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Atrapado sin salida?

Un articulo para reflexionar, descubrir y manejar dilemas de la Familia


Empresaria. Michael Klein es un doctor en psicologa norteamericano, que
escribi: Atrapado en la empresa familiar y subtitulado una gua prctica
para descubrir y manejar el Dilema Oculto.
Si la temtica hace sentido en la comunidad de negocios y en las familias
norteamericanas, la cuestin resulta especialmente sensible para los pases de
origen latino, por dos razones:
El sistema legal es menos permisivo, respecto de la disposicin de los
bienes, lo que genera, en muchos casos, que se aliente la participacin en la
empresa familiar como manera de evitar que quien quede fuera de ella
descapitalice a la empresa, al llevarse su parte.
El valor de la famiglia unita, que se repite, con otros nombres y de otras
maneras, en las diferentes culturas de origen de los empresarios.
Deca el fundador de un conjunto de empresas, muy afectado porque sus hijos
no queran trabajar juntos: el que se va de la empresa, se va con lo puesto,
como San Francisco de Ass.
Esa amenaza mantuvo a sus hijos juntos durante aos. Pero, sin embargo,
durante ese tiempo la empresa no creci, sino que se mantuvo en vilo como
escenario de batalla entre los dos hijos varones y una de las hijas, quienes, a
su incompatibilidad natural para estar juntos, agregaban su necesidad de
actuar las diferencias, en un intento para que el padre, finalmente, les
permitiera encarar caminos diferentes.
Y as ocurri, finalmente: las relaciones empresariales no pueden mantenerse
pegadas con cemento. Por lo que, luego de muchos enfrentamientos, y mucha
parlisis de la empresa, se lleg a una divisin razonable. A su vez, esa divisin
permiti mantener las buenas relaciones familiares a lo largo de los aos. El
nico perdedor en este proceso fue el sueo del padre. Destaco que el
perdedor no fue el padre, dado que, finalmente, logr ayudar a sus hijos a que
cada uno encontrara su camino. Pero, para eso, tuvo que deponer su sueo,
que, en ese caso, estaba basado en expectativas que no se podan cumplir.
La solucin que, en definitiva, se adopt, coincide con una recomendacin que
hace Klein en su libro: reencuadrar la definicin de xito. O, como dice un
viejo refrn: si no puedes vencer al enemigo, nete a l.
En este caso, no se trata de amigo-enemigo: se trata, simplemente, de cumplir
una serie de pasos inexorablemente:
1.- Visualizar el problema: a veces, no es fcil para los integrantes de una
empresa de familia ver que existe un problema de relacin entre sus miembros,
porque los valores en que se cimenta su unidad excluyen cualquier hiptesis de
conflicto disolvente.
2.- Diagnosticar la situacin: en este punto, la mirada de un experto es
indispensable, dado que las relaciones estn tan teidas del da a da y de la
subjetividad de cada cual, que no resulta posible a los miembros de la familia
poder comprender, cabalmente, cules son las cuestiones en juego.

A veces se trata de rencores que vienen de un pasado lejano. A su vez, en


muchos casos esos rencores estn originados en celos entre hermanos, o
entre primos.
En otros casos, se trata de conductas incompatibles entre los miembros de la
familia empresaria (mayor contraccin al trabajo versus una actitud muy
distante, o compromiso con el estudio versus una inclinacin a improvisar sin
saber, etc).
Otras situaciones estn originadas en una prdida de confianza (la cual, a su
vez, puede tener como sustento un dato de la realidad, y en otros casos una
acumulacin de sospechas nunca develadas a fondo.
Hemos visto, tambin, el efecto devastador de alguna conducta concreta, que
hace que se rompa la cadena de lealtades y colaboracin, por la ocurrencia de
algn hecho que se considera irreversible.
La incompatibilidad de caracteres, o las diferentes maneras de encarar los
problemas tcnicos, son otra causa que puede llevar a la ruptura de la unidad.
3.- Intento de recomposicin: en el marco de un proceso bien pautado (en la
medida de lo posible, con fecha de inicio y criterios para su finalizacin) es
factible iniciar un proceso para intentar limar las diferencias, y encontrar una
nueva manera de estar juntos.
El hecho de pautar prolijamente este proceso responde a la necesidad de que,
desde su origen, nadie sienta que quien est interviniendo lo hace con la
finalidad de convencerlo de lo contrario de lo que l piensa. A veces, prolongar
indefinidamente un proceso de integracin de miembros de una familia
empresaria en crisis, puede ser una manera violenta (aunque aparentemente
pacfica en sus formas) de retener a quien siente que se debe ir.
4.- Proceso de separacin: en la medida de lo posible, resulta conveniente
que la separacin se paute, y se escriba, tratando de evitar al mximo la sobreactuacin de cada una de las partes. Si hubo un diagnstico claro, y si cada
cual actu con su mayor buena fe en el intento de recomposicin, el proceso de
separacin no debera ser el campo de batalla para volver a plantear las
diferencias, o para tomarse venganza de los otros.
Por el contrario, en este punto es necesario asumir las responsabilidades
compartidas, y adoptar una actitud colaborativa, entendiendo que el futuro en
libertad va a ser mejor que el pasado conflictuado que han tenido que padecer.
5.- Formulacin tcnica de los acuerdos: recin en este punto aparece la
forma legal, o los mecanismos tcnicos que ms van a ayudar que los
acuerdos resulten sustentables, y que el impacto impositivo, o de marketing, o
de produccin, resulte menor.
Pero, quienes asistan tcnicamente en la resolucin de estos temas, deben
estar lo ms alejados posibles de la crisis anterior. Deben ser los ejecutores
tcnicos de acuerdos previamente establecidos. Esto es una condicin bsica
para evitar aquellos enredos en los que el supuesto inters en evitar un cierto
impacto impositivo, termina generando un impacto emocional, y hasta un riesgo
para la empresa, muchsimo mayor.
En sntesis: as como una ciruga necesita un diagnstico, una preparacin, un
aislamiento del paciente, y determinadas condiciones de asepsia, a fin de que
un profesional experto en esa materia ejecute su funcin, en la separacin

entre los miembros de la familia, y eventualmente la divisin de la empresa, se


requieren semejantes condiciones.
Lo que hace que este proceso sea tan dificultoso (a veces, ms complejo que
una intervencin quirrgica) es que el instrumento que se utiliza es la palabra, y
todos creemos que sabemos usarla, cuando, en ciertas circunstancias, la
palabra puede ser ms filosa que un bistur.
Y, lo ms significativo, durante la intervencin quirrgica el paciente est
dormido, por lo que no puede, a travs de actos voluntarios, poner en riesgo
ese proceso.
Autor: Dr. Leonardo J. Glikin. Director de CAPS Consultores.

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