Administracin de Proyectos con Excel

usando PERT/CPM1
http://www.youtube.com/watch?v=3mKkQPqYYok&oref=http
%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv
%3D3mKkQPqYYok&has_verified=1
Carlos E. Azofeifa2

Abstract
We present the Program Evaluation Review Technique and Critical Path Method
(PERT/CPM), that help to comprob and control projects its have many interrelations
activities, mediante la resolucin de un problema de la Administracin de Proyectos con
la ayuda de la hoja electrnica Excel.

Resumen
Se presenta la tcnica de la ciencia administrativa (PERT/CPM) que ayuda a comprobar y
controlar aquellos proyectos que involucran muchas tareas interrelacionadas, mediante la
resolucin de un problema de la Administracin de Proyectos con la ayuda de la hoja
electrnica Excel. En particular aplicamos la tcnica de PERT/Costos en el control de los
costos del proyecto

Palabras clave
Ruta crtica, costos, administracin de proyectos, pert, incertidumbre.

Introduccin
Cuando un administrador de un proyecto grande debe planear, programar y controlar un
gran nmero de actividades en toda la administracin, en la mayora de ellas, le es difcil
recordar toda la informacin correspondiente al plan, programa y avance del proyecto.
Para estas situaciones se dispone de dos tcnicas de la investigacin de operaciones con
una relacin muy cercana: PERT, tcnica de evaluacin y revisin de programas, y el
mtodo de la ruta crtica (CPM), estas tcnicas ayudarn al administrador de proyectos a
llevar a cabo estas responsabilidades. Estas tcnicas se han utilizado en una gran variedad
de proyectos, entre los que podemos mencionar:

Investigacin y desarrollo de productos nuevos y procesos.

Produccin de pelculas.
Construccin de plantas, carreteras y edificios.
Instalacin de sistemas de informacin administrativos.

Este artculo fue financiado por el Proyecto No 820-A2-115, inscrito en la Vicerrectora de Investigacin
de la U.C.R
2
Profesor Escuela de Matemtica U.C.R U.N.A

Diseo de embarcaciones martimas.

Realizacin de campaas publicitarias.
Mantenimiento de equipo grande y complejo.
Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

En este trabajo no pretendemos hacer un estudio exhaustivo de estas tcnicas, para ello
citamos muchas y buenas referencias., sino ms bien el objetivo principal es implementar
su aplicacin utilizando la hoja electrnica Excel. Toda la bibliografa sobre Mtodos
cuantitativos o Investigacin de Operaciones es pertinente a las tcnicas citadas
anteriormente.

Un poco de historia
PERT y CPM se desarrollaron de manera independiente al final de la dcada de los aos
50, desde ese tiempo estas tcnicas han estado entre las tcnicas de investigacin de
operaciones con ms uso. PERT fue desarrollado por la Marina de los EE.UU. para el
proyecto del misil Polaris, particularmente en el manejo de tiempos inciertos de la
mayora de las actividades. CPM en cambio se desarroll para proyectos industriales los
que generalmente se conocan los tiempos de actividad. Kelly de Remington y M. Walker
de Dupont Company crearon en 1957 esta tcnica. CPM ofreca la opcin de reducir los
tiempos de actividad mediante el aporte de ms trabajadores o recursos generalmente a
un costo ms alto. Las versiones originales de estas tcnicas tenan algunas diferencias
importantes, sin embargo tienen mucho en comn y con el paso de los aos se han
fusionado de modo gradual, de modo que las actuales versiones por computadora
combinan las mejores caractersticas de ambos procedimientos. Como resultado nos
referiremos a estos procedimientos como PERT/CPM.

Uso de Excel en la Administracin de Proyectos

La potencia de las computadoras personales recientemente ha hecho posible que el
Administrador de Proyectos use hojas de clculo para evaluar el riesgo de inversiones
financieras, evaluacin de proyectos, planes de retiro y otros tipos de decisiones de
negocios. Lo anterior se debe a la flexibilidad y capacidad estadstica de la hoja de
clculo la cual la torna especial tambin para el desarrollo de los modelos de simulacin,
particularmente en el uso de la simulacin MonteCarlo, la cual se aplica a la tcnica de la
ruta crtica. La aplicacin de PERT/CPM a los proyectos usando Excel lo haremos
mediante la solucin de un problema aplicado:

Problema Aplicado3
P-H Microship Co. Debe emprender un programa de mantenimiento y renovacin para
reparar y modernizar sus instalaciones para la fabricacin de tabletas. Este proyecto
incluye seis actividades (A,B,C,D,E,F) con las relaciones de precedencia mostradas en la
siguiente red.

Este problema es tomado del clsico: Hillier/Lieberman, Investigacin de operaciones. Sptima

edicin, de la seccin de problemas del captulo 10, pgina 523.

INICIO
ttttttt

FIN

Las duraciones y costos estimados de las actividades vienen dadas en la siguiente tabla
Actividad Duracin estimada
A
6 semanas
B
2 semanas
C
4 semanas
D
5 semanas
E
7 semanas
F
9 semanas

Costo estimado
$420,000
$180,000
$540,000
$360,000
$590,000
$630,000

a) Encuentre los tiempos ms cercanos, ms lejanos y la holgura de cada actividad.

Cul es el tiempo de terminacin ms cercano del proyecto?
b) Use Excel para desplegar el presupuesto y el programa de costos basados en los
tiempos de inicio ms cercanos para el proyecto en una sola hoja de clculo.
c) Repita el inciso anterior pero con base en los tiempos de inicio ms lejanos.
d) Use Excel para mostrar una grfica con los costos acumulados del proyecto
cuando todas las actividades inician en sus tiempos ms cercanos o en los ms
lejanos.
e) Despus de cuatro semanas, la actividad B termin (con un costo real de
$200,000), la actividad A lleva 50% (un costo real a la fecha de $200,000) y la
actividad D lleva 50% (un costo real a la fecha de $210,000). Elabore un informe
PERT/Cost despus de 4 semanas. Dnde debe centrar su atencin el director del
proyecto para mejorar el desempeo en costos?
En la siguiente tabla podemos observar todas las trayectorias y sus respectivas longitudes
a travs de la red de proyecto:
Trayectoria
Longitud
InicioACEFinalizaci 6+4+7= 17 semanas
6+5+9= 20 semanas
n
InicioADFFinalizaci 2+5+9= 16 semanas
n
InicioBDFFinalizacin
Sabemos que la duracin del proyecto no ser mayor que una trayectoria en particular, es
decir, la duracin estimada del proyecto es igual a la longitud de la ruta ms larga, esta
trayectoria ms larga se llama la ruta crtica. En este caso para el proyecto P-H
Microship Co,
Ruta crtica: InicioADFFinalizacin
3

Duracin estimada del proyecto: 20 semanas.

En caso de tener redes pequeas de proyectos, este mtodo de encontrar todas las rutas y
determinar la ruta ms larga es una manera bastante natural y cmoda para encontrar la
ruta crtica, sin embargo para proyectos grandes ste no es un procedimiento eficiente.
Para estos casos PERT/CPM utiliza un procedimiento ms eficiente.

Programando actividades individuales

Recordemos que el tiempo de inicio ms inmediato es el tiempo ms cercano en que una
tarea posiblemente puede iniciarse, y el tiempo de terminacin ms breve es el tiempo
ms corto en el que una tarea posiblemente puede concluir. La regla para el tiempo de
inicio ms cercano de una actividad es igual al mayor de los tiempos de terminacin ms
cercanos de sus predecesores inmediatos.
De manera similar el tiempo de terminacin ms lejano es lo ms tarde que pueda
concluirse una actividad, en tanto que permita que el proyecto se complete lo ms pronto
posible, y el tiempo de inicio ms lejano es lo ms tarde que pueda iniciarse una tarea,
pero finalizando dentro de su ltimo tiempo de terminacin. La regla para el tiempo de
terminacin ms lejano de una actividad es igual al menor de los tiempos de inicio ms
lejanos de sus sucesores inmediatos.

Notacin
TIC= tiempo de inicio ms cercano para una tarea asignada.
TTC= tiempo de terminacin ms cercano para una tarea asignada.
Estos tiempos se relacionan mediante la ecuacin:
TTC=TIC + duracin estimada de la tarea
TIL= tiempo de inicio ms lejano para una tarea asignada.
TTL= tiempo de terminacin ms lejano para una tarea asignada.
Estos tiempos estn relacionados mediante la ecuacin:
TIL=TTL - duracin estimada de la tarea
Algunas reglas para obtener el TIC o el TIL:
Si una actividad solamente tiene un predecesor inmediato, entonces se tiene que
el TIC para una tarea es igual al TTC para el predecesor inmediato.
Para el caso en que una actividad tiene ms de un predecesor se debe cumplir: el
tiempo de inicio ms cercano de una tarea es igual al mayor de los tiempos de
terminacin ms cercanos de sus predecesores inmediatos. Aqu se comienza con
las actividades iniciales y se trabaja hacia delante en el tiempo hasta las
actividades finales para el clculo de los TIC y TTC.
El tiempo de terminacin ms lejano de una tarea es igual al menor de los tiempos
de inicio ms lejanos de sus sucesores inmediatos. Para los clculos de los TIL y
TTL se comienza con las ltimas actividades hacia atrs en el tiempo hacia las
actividades iniciales.
4

Para el clculo del TIC se cuenta el nmero de periodos (semanas) desde el momento en
que el proyecto comienza, en efecto para las distintas actividades:
Actividad A: TIC=0
TTC=0+duracin de 6 semanas =6
Actividad B: TIC=0
TTC=0+ duracin de 2 semanas =2
Actividad C: TIC=TTC de la actividad A=6
TTC=TIC+duracin de la actividad=6+4=10
Actividad D: TIC=Max{TTC de la actividad B, TTC de la actividad A}=Max{2,6}=6
De igual manera se sigue fcilmente con el resto de los clculos. Por tanto, para el inciso
a) usando Excel se tiene:
Actividad Tiempo
Comienzo
0
A
6
B
2
C
4
D
5
E
7
F
9
Final

TIC
0
0
0
6
6
10
11
20

Duracin del
proyecto

20

TTC
0
6
2
10
11
17
20
20

TIL
0
0
4
9
6
13
11
20

TTL
0
6
6
13
11
20
20
20

Holgura Ruta crtica

0
0
S
4
No
3
No
0
S
3
No
0
S
0

El tiempo ms cercano para terminar el proyecto es de 20 semanas. El contenido de las

celdas en Excel para los clculos anteriores se pueden ver en la siguiente tabla,
B

Activida Tiemp
d
Comienz
3
o 0

4
5
6
7
8
9

A
B
C
D
E
F

10
11

Final

6
2
4
5
7
9

TIC

TTC

TIL

TTL

Holgura

Ruta crtica

0
0

=D4+C4
=D5+C5
=MAX(E4) =D6+C6
=MAX(E4,E5) =D7+C7
=MAX(E6) =D8+C8
=MAX(E7) =D9+C9
=E9

=E9

=MIN(F7,F6
=G4-C4
)
=G5-C5 =MIN(F7)
=G6-C6 =MIN(F8)
=G7-C7 =MIN(F9)
=G8-C8 =+D13
=G9-C9
=D13
20

=D13

=G4-E4
=G5-E5
=G6-E6
=G7-E7
=G8-E8
=G9-E9
=G10E10

=SI(H4=0,"s","no")
=SI(H5=0,"s","no")
=SI(H6=0,"s","no")
=SI(H7=0,"s","no")
=SI(H8=0,"s","no")
=SI(H9=0,"s","no")

12
13 Duracin

proyecto
=
=MAX(E4,E9)

Podemos observar que cada actividad con holgura cero pertenece a la ruta crtica de la
red del proyecto, por tanto cualquier retraso a lo largo de esta ruta retrasar la
terminacin del proyecto a tiempo. Observe que esta ruta crtica es la misma encontrada
anteriormente usando otro mtodo. Al principio se puede requerir ms tiempo en la
elaboracin de la tabla anterior, que en los clculos hechos a mano, sin embargo, es ms
didctico y beneficioso aprender a formar una tabla como la anterior.
Para el inciso b) vamos a presentar la respuesta en una hoja de clculo, dividida en tres
partes de manera horizontal. Esta plantilla de Excel, para facilidad en los clculos se
tom de (Hillier 2001), se observa que el presupuesto y el programa de costos estn
basados en los tiempos de inicio ms cercanos. Usted puede tambin elaborar sus propias
plantillas.

Modelo para
PERT/Costos
Duracin
estimada
Activida
semanal
d

A
B
C
D
E
F

6
2
4
5
7
9

Costos

tiempo Costo semanal semana

estimados comienzo de su duracin

$420,000
$180,000
$540,000
$360,000
$590,000
$630,000

0
0
6
6
10
11

$70,000
$90,000
$135,000
$72,000
$84,286
$70,000

semana semana

Semana

70000
90000
0
0
0
0

70000
90000
0
0
0
0

70000
0
0
0
0
0

70000
0
0
0
0
0

Costo semanal
160000 160000 70000 70000
proyecto
Costo
acumulado del
160000 320000 390000 460000
proyecto

.
.
.
semana
15
0
0
0
0
84285.7
70000

semana
16
0
0
0
0
84285.7
70000

semana
17
0
0
0
0
84285.7
70000

Semana
18
0
0
0
0
0
70000

semana
19
0
0
0
0
0
70000

semana
20
0
0
0
0
0
70000

154286
154286
2201429 2355714

154286
2510000

70000
2580000

70000
2650000

70000
2720000

Ahora para el caso en que el presupuesto y el programa de costos se basa en los tiempos
de inicio ms lejanos se tiene la hoja de clculo:

Modelo para
PERT/Costos
Duracin
estimada
Activida
d

semanal

A
B
C
D
E
F

6
2
4
5
7
9

Costos

tiempo

estimados comienzo

$420,000
$180,000
$540,000
$360,000
$590,000
$630,000

0
4
9
6
13
11

Costo
semanal
de su
duracin

$70,000
$90,000
$135,000
$72,000
$84,286
$70,000
Costo
semanal
proyecto
Costo
acumulado
del proyecto

semana

semana

semana

semana

1
70000
0
0
0
0
0

2
70000
0
0
0
0
0

3
70000
0
0
0
0
0

4
70000
0
0
0
0
0

70000

70000

70000

70000

70000

140000 210000 280000

...
semana semana Semana semana Semana semana
15
16
17
18
19
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
84285.7 84285.7 84285.71 84285.71 84285.71 84285.71
70000 70000
70000
70000
70000
70000
154286 154286 154285.7 154285.7 154285.7 154285.7
1948571 2102857 2257143 2411429 2565714 2720000
Model
B

para PERT/Costos
C
D

Duracin
Estimad
a
Activida semanas

Costos
estimados

Tiempo Costo semanal

Comienzo de su duracin

G
Semana
1

6
7
8
9
10
11

A
B
C
D

6
2
4
5

420000
180000
540000
360000

0
4
9
6

=D6/C6

=SI(Y(G$5>$E6,G$5<=$E6+$C6),$F6,0)

=D7/C7

=SI(Y(G$5>$E7,G$5<=$E7+$C7),$F7,0)

=D8/C8

=SI(Y(G$5>$E8,G$5<=$E8+$C8),$F8,0)

=D9/C9

590000

13

=D10/C10

630000

11

=D11/C11

=SI(Y(G$5>$E9,G$5<=$E9+$C9),$F9,0)
=SI(Y(G$5>$E10,G$5<=$E10+$C10),
$F10,0)
=SI(Y(G$5>$E11,G$5<=$E11+$C11),
$F11,0)

12
14

Costo
semanal
proyecto
Costo acumulado proyecto

15

=SUMA(G6:G11)
=G14

.
.
.
semana
19

Semana
20

=SI(Y(Z$5>$E6,Z$5<=$E6+$C6),
$F6,0)
=SI(Y(Z$5>$E7,Z$5<=$E7+$C7),
=SI(Y(Y$5>$E7,Y$5<=$E7+$C7),$F7,0)
$F7,0)
=SI(Y(Z$5>$E8,Z$5<=$E8+$C8),
=SI(Y(Y$5>$E8,Y$5<=$E8+$C8),$F8,0)
$F8,0)
=SI(Y(Z$5>$E9,Z$5<=$E9+$C9),
=SI(Y(Y$5>$E9,Y$5<=$E9+$C9),$F9,0)
$F9,0)
=SI(Y(Y$5>$E10,Y$5<=$E10+$C10), =SI(Y(Z$5>$E10,Z$5<=$E10+$C10),
$F10,0)
$F10,0)
=SI(Y(Y$5>$E11,Y$5<=$E11+$C11), =SI(Y(Z$5>$E11,Z$5<=$E11+$C11),
$F11,0)
$F11,0)
=SI(Y(Y$5>$E6,Y$5<=$E6+$C6),$F6,0)

=SUMA(Y6:Y11)

=SUMA(Z6:Z11)

Se puede
observar
=X15+Y14
=Y15+Z14
en
la
hoja
electrnica de Excel el programa de costos acumulados del proyecto cuando todas las
actividades inician en sus tiempos ms cercanos o en los tiempos ms lejanos.
PERT/Costos proporciona los costos totales del proyecto. Para la pregunta d) se tiene

Costos acumulados

Comparacin costos acumulados del

proyecto
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0

tiempos ms
lejanos
tiempos ms
cercanos

10 13 16 19

semanas
Se puede observar en este grfico de Excel el programa de costos acumulados del
proyecto cuando todas las actividades inician en sus tiempos ms cercanos o en los
tiempos ms lejanos. La regin encerrada por las curvas se llama regin factible para el
costo del proyecto. El grfico anterior sirve para supervisar los costos comparando los
costos reales a la fecha con el presupuesto proporcionado por la curva superior del
grfico. Pero como pueden ocurrir desviaciones del programa de trabajo planeado, este
mtodo para supervisar resulta inadecuado, por eso PERT/Costos debe generar informes
peridicos centrados en el desempeo del costo de cada actividad.
Presentamos ahora el informe e) de PERT/Costos despus de 4 semanas con el fin de que
el gerente del proyecto analice en qu actividad debe centrar su atencin para mejorar el
desempeo en costos.
Informe PERT/Costo despus de 4 semanas para P-H
Microship Co.

Costo

Actividad presupuestario
A
$420,000
B
$180,000
D
$360,000
Total
$960,000

Porcentaje
terminado
50%
100%
50%

Excedente
Valor
Costo real de costo a la
completado a la fecha
fecha
$210,000
$200,000 ($10,000)
$180,000
$200,000
$20,000
$180,000
$210,000
$30,000
$570,000
$610,000
$40,000

Del informe anterior podemos deducir que el gerente debe centrar su atencin en la
actividad D pues sta no ha terminado todava y adems su costo real ha superado su
presupuesto proyectado.

Incertidumbre en las duraciones de las actividades

Al darse las incertidumbres en el estimado preciso de las duraciones de las actividades
del proyecto se tiene la pregunta natural cul es la probabilidad de terminar el proyecto a
tiempo? En la prctica resulta que la duracin de cada actividad se convierte en una
variable aleatoria con alguna distribucin de probabilidad.
Como ya sabemos PERT tom en cuenta esta incertidumbre haciendo el clculo de tres
estimaciones para la duracin de cada actividad:

Una estimacin ms probable (m).

Una estimacin pesimista (p).
Una estimacin optimista (o).

La estimacin ms probable estar en el punto ms alto de la distribucin de probabilidad

y las otras dos en los extremos. PERT supone que la forma de la distribucin de
probabilidad es una distribucin beta, suponiendo los siguientes estimados y usando la
plantilla de Excel , el siguiente grfico nos proporciona la informacin necesaria,

Plantilla para PERT con tres

estimaciones
Tiempos
estimados

Sobre la
ruta

Activida
d
A
B
C

o
6
1
2

M
7
2.5
4.5

p
8
5
10

7
0.11111
2.6667 0.44444
5
1.77778

D
E
F

3
4
5

5.5
7.5
9.5

8
15
17

5.5
0.69444
8.1667 3.36111
10
4

Ruta crtica

Crtica
media

media
32.8333
9.69444

*
*
*
*
*

P(T<=d)
= 0.00228
donde
d=
24

La misma plantilla con las frmula se ver as:

B

Sobre la
ruta
Crtica

Plantillas para PERT con tres estimaciones

Tiempos
estimados

Activida

10

media

6
7
8
9

A
B
C
D

6
1
2
3

7
2.5
4.5
5.5

8
5
10
8

10

7.5

15

11

9.5

17

=SI(C6="","",(C6+4*D6+E6)/6) =SI(C6="","",((E6-C6)/6)^2)
=SI(C7="","",(C7+4*D7+E7)/6) =SI(C7="","",((E7-C7)/6)^2)
=SI(C8="","",(C8+4*D8+E8)/6) =SI(C8="","",((E8-C8)/6)^2)
=SI(C9="","",(C9+4*D9+E9)/6) =SI(C9="","",((E9-C9)/6)^2)
=SI(C10="","",
=SI(C10="","",((E10(C10+4*D10+E10)/6)
C10)/6)^2)
=SI(C11="","",
=SI(C11="","",((E11(C11+4*D11+E11)/6)
C11)/6)^2)

*
*
*
*
*

=SUMAR.SI(H6:H11,"*",F6:F11)
=SUMAR.SI(H6:H11,"*",G6:G11)
P(T<=d) =DISTR.NORM(K11,K6,RAIZ(K7),
=
1)
donde
d=
24

Observe que la frmula aproximada para de una distribucin beta es

o 4m p
6

De la misma manera, una frmula aproximada para la varianza es dada por

po

Ntese adems que la distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto se

aproxima por una distribucin normal cuya media es igual a 32.83 y su variancia 9.69, de
hecho esta probabilidad es solamente una aproximacin de la verdadera probabilidad de
cumplir con la fecha de entrega del proyecto, en nuestro caso supusimos que la fecha de
entrega del proyecto es de 24 semanas. La aproximacin obtenida difiere
considerablemente de la probabilidad real debido a las estimaciones optimista y
pesimista, pues stas estn dirigidos a los puntos terminales de la distribucin de
probabilidad. Por lo general la probabilidad de ocurrencia de estos puntos es casi nula,
por fortuna buenas estimaciones para y 2 estn computarizadas.
Tambin usted puede intentar conseguir otras probabilidades para otras cantidades, como
por ejemplo: 30, 35 y 40 das, y luego observar el comportamiento de la probabilidad.
Adems, como tambin se necesita la distribucin de probabilidad para el tiempo de
terminacin del proyecto, obtener esta distribucin, es casi siempre imposible, sobre todo
por las complejas relaciones de precedencia entre las actividades. Por eso en la prctica,
se usa la distribucin normal para aproximar la distribucin del tiempo de terminacin
del proyecto. Para ello se necesitan las siguientes suposiciones:
a) Las tareas que resultaron crticas utilizando los tiempos de tarea esperados siguen
siendo crticas, incluso variando los tiempos de terminacin reales de las
actividades.
11

b) El tiempo de terminacin de cada tarea es independiente del tiempo de

terminacin de cualquier otra actividad.
c) El tiempo de terminacin del proyecto sigue una distribucin normal con la media
y variancia calculadas en b).
Es til mencionar que PERT no proporciona informacin sobre el error al calcular la
probabilidad de terminar en un tiempo dado un proyecto. Algunas investigaciones han
proporcionado aproximaciones analticas ms exactas de esta probabilidad, sin embargo
resultan tambin ms complicadas [8]. Una alternativa mejor y que se usa ms
comnmente en la prctica es la tcnica de simulacin, en particular la simulacin
MonteCarlo se puede implementar fcilmente en las hojas de clculo, incorporando
adems los software: @Crystal Ball y @Risk desarrollados para ser utilizados en
hojas electrnicas de manera sencilla y fcil de entender. Este mtodo de simulacin
MonteCarlo es usado para mejorar la aproximacin de PERT/CPM.
Por otra parte los gerentes no corren riesgos y proceden a realizar investigaciones de los
costos adquiridos por reducir la duracin del proyecto, esta rea es especial para la
formulacin de modelos de programacin lineal4 orientados a determinar que tareas
deben agilizarse para lograr un tiempo de conclusin deseado, y a qu costo. Las tcnicas
a considerar se llaman tcnicas de trueque o de choque entre tiempo y costo, las hojas de
clculo nos mostrarn la aplicacin del mtodo CPM de choques entre tiempo y costo
para los proyectos. Esta seccin tan singular merece un trabajo aparte debido sobre todo a
la cantidad de material que se debe considerar.

Conclusiones
A pesar de tener muchos aos PERT/CPM es una de las tcnicas de la Investigacin de
operaciones de ms aplicacin , sobre todo porque proporciona al director del proyecto el
marco bsico para planear un proyecto, adems, proporciona la siguiente informacin:
Identificacin de las actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto.
Estimacin del tiempo que va a requerir cada tarea.
Identificar las actividades que preceden a otras.
Identificacin de la red del proyecto cuyo propsito principal es visualizar las
relaciones entre las actividades.
Cundo iniciar una tarea si no hay retrasos?
Cunto retraso se puede permitir en cada actividad sin demorar la terminacin
del proyecto?
Programar y presupuestar las tareas.
Encontrar la ruta crtica.
PERT/Costos5 que investiga las maneras de reducir el tiempo de duracin del
proyecto con un costo adicional, planea, programa y controla los costos.
Mtodos fciles de entender y aplicar.
Manejo de la incertidumbre.
4

La resolucin de estos problemas de programacin lineal se logran utilizando Solver, el cual se encuentra
en Herramientas/Complementos de Excel, esta herramienta es bastante eficiente y fcil de implementar.
5
Mtodo de CPM.

12

A pesar de todo lo bueno que es PERT/CPM tiene algunas deficiencias:

Ya vimos la forma no muy eficiente de calcular y 2 en las duraciones de las
actividades y por tanto tambin el clculo de la probabilidad de terminar a tiempo
el proyecto.
Una suposicin de PERT/CPM es que una actividad no inicia hasta que todos sus
predecesores hayan terminado, lo cual en la realidad a pesar de ser bastante
razonable, es tosca. Sabemos que hay actividades que se pueden realizar
simultneamente, lo cual ayuda a reducir el tiempo de duracin del proyecto.
Aunque algunas actividades se puedan traslapar, esto no invalida a PERT/CPM, en la
prctica una cantidad pequea de traslapes nos puede proporcionar la holgura necesaria
para poder compensar las demoras inesperadas que son inevitables en toda programacin.
Sin embargo, PERT/CPM tiene una mejora y extensin que incorpora el manejo de
actividades que se traslapan, se llama el mtodo de diagramas de precedencias (PDM).
Este mtodo agrega a PERT/CPM flexibilidad y se puede proceder de forma bastante
similar a PERT/CPM determinando tiempos de inicio ms cercanos y ms lejanos,
investigar el equilibrio del truque entre tiempo y costo, etc. El problema, como
mencionan Hillier y Liberman es que este mtodo casi no se conoce ni es tan usado como
el anterior. El lector interesado en el PDM puede consultar (Badiru y Pulat 1995). Es
natural que muchas mejoras y extensiones de PERT/CPM aparecern en los prximos
aos, pero lo ms importante es ir poco a poco incorporndolas a la Administracin de
Proyectos, con el fin de familiarizarse y adems apreciar sus beneficios.
Por ltimo PERT/CPM supone que todas las actividades disponen de todos los recursos
necesarios (personal, financiamiento, equipo, etc) para llevar a cabo satisfactoriamente el
proyecto. Sin embargo, en la realidad muchas veces se tienen recursos limitados y para el
gerente se convierte en un reto la asignacin de estos recursos a las distintas actividades.
Casi siempre esto es lo que se hace, y por tanto una vez asignados los recursos se puede
aplicar PERT/CPM como siempre. Lo ideal sera asignar recursos de manera que la
duracin del proyecto se minimice. Al respecto hay investigaciones en este sentido, las
cuales se quedan fuera del alcance de este artculo, pero el lector interesado puede buscar
en internet material relacionado con el tema en cuestin.

Bibliografa
1. Anderson, Sweeney & Williams. 1999. Mtodos cuantitativos para los negocios.
Editorial Thomson. Sptima edicin. Mxico.
2. Azarang, M & Graca, E. 1996. Simulacin y anlisis de modelos estocsticos.
McGraw-Hill. Mxico.
3. Badiru & Pulat. 1995. Comprehensive Project Management; Integrating optimation
models, management principles, and computers. Prentice Hall. Englewood Cliffs.
New York.
4. Bierman, Bonini, & Hausman. 2000. Anlisis cuantitativo para la toma de decisiones.
McGraw-Hill. Mxico.

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5. Eppen, Gould, Schmidt, Moore & Weatherford. 2 000. Investigacin de operaciones

en la ciencia administrativa. Prentice Hall. Mxico.
6. Evans, J & Olson, D. 2002. Introduction to Simulation and Risk Analysis. Prentice
Hall. New Jersey.
7. Hillier , F. & Lieberman, G. 2000. Investigacin de operaciones. McGraw-Hill.
Mxico.
8. Hillier, F. Hillier, M. & Lieberman G. 2000. Mtodos cuantitativos para
administracin. Un enfoque y casos de estudio, con hoja de clculo. McGraw-Hill.
Mxico.
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Networks. Operations Reasearch Letters, 12: pg 17-22.
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decisiones. Prentice Hall. Mxico.
11. Nassir Sapag Chain. 2001. Preparacin y evaluacin de proyectos. Prentice Hall.
Cuarta edicin. Mxico.

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