INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHILPANCINGO

CARRERA: INGENIERIA EN INFORMATICA

MATERIA: GESTION DE SERVICIOS TI

TEMA: INVESTIGACION Y ENSAYO DE LA UNIDAD

NOMBRE DEL ALUMNO: JOCSAN BENITEZ VALDEZ.

PROFESOR: MARIA ZAVALA HURTADO

Chilpancingo Guerrero a 30 de septiembre de 2015

Ciclo de vida de los proyectos TI

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Un ciclo
de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas planificables.
La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica y, por lo
general, est definida por alguna forma de transferencia tcnica.
Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si estn completos, si
son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual
que una fase comience antes de la aprobacin de los productos entregables de la fase previa, cuando
los riesgos involucrados se consideran aceptables.

Fases de un proyecto
Fase Inicial
Fase conceptual: Es la etapa donde nace la idea, se formula el proyecto al analizar los puntos
clave, se toma la decisin favorable de iniciar actividades del proyecto, se establecen las metas, se
hacen los principales nombramientos y asignaciones de recursos.
Consumo de Recursos: 5%
Producto: Acta de inicio, enunciado del alcance
Fases Intermedias
Fase organizacional: Contempla el perodo de planificar e idear la mejor forma de hacer realidad lo
planteado en la fase conceptual. Se disea la organizacin y constituye el equipo de proyecto, se
buscan los recursos y se hace el plan maestro y detallado de actividades.
Consumo de Recursos: 15% - 20%
Producto: Plan integral del proyecto
Fase ejecutiva: En esta etapa es donde se ejecutan los trabajos principales del proyecto como el
desarrollo de los programas, la construccin de las instalaciones, las pruebas, las entregas, etc.
Fase Final
Fase de completacin: Es el perodo donde se terminan las actividades, se cierran los contratos se
transfieren los recursos y compromisos a otras organizaciones, se hace la puesta en marcha, etc.
Consumo de Recursos: 15%
Producto: Acta de cierre del proyecto
Caractersticas de los ciclos de vida de un proyecto
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, en qu fase se debe realizar
el trabajo del diseador web?)

Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo se revisa, verifica y

valida cada producto entregable

Quin est involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniera concurrente requiere que los
analistas estn involucrados en las fases de requisitos y de diseo)

Cmo controlar y aprobar cada fase.

La mayora de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas caractersticas

comunes:

En trminos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, estn definidas por alguna forma
de transferencia de informacin tcnica o transferencia de componentes tcnicos.

El nivel de incertidumbre es el ms alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos
es ms elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con xito aumenta gradualmente a
medida que avanza el proyecto.

El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel mximo en las fases
intermedias y cae rpidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusin.

El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las caractersticas finales del
producto del proyecto y en el coste final del proyecto es ms alto al comienzo y decrece
gradualmente a medida que avanza el proyecto.

Ciclo de vida del proyecto de TI

Elementos que integran un ciclo de vida:

Fases:

Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un

objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando tareas (actividades elementales) que
pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupacin temporal
de tareas impone requisitos temporales correspondientes a la asignacin de recursos (humanos,
financieros o materiales).

Segn el modelo de ciclo de vida, la sucesin de fases puede ampliarse con bucles de

realimentacin, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda
ejecutar ms de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecucin
aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentacin).

Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son
las actividades con las que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior,
documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de
salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados
efectuados) y la estructura interna de la fase.

Entregables ("deliverables").
Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser materiales (componentes, equipos)
o inmateriales (documentos, software). Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto
mediante comprobaciones de su adecuacin o no a los requisitos funcionales y de condiciones de
realizacin previamente establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir, adems, para la
toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto.

Ciclo de desarrollo de productos de TI

Ciclo de vida se refiere al perodo de tiempo que comienza cuando se concibe la idea de generar el
programa hasta que finalmente se retira.
La ISO, International Organization for Standardization, en su norma 12207 define al ciclo de
vida de un softwarecomo un marco de referencia que contiene las actividades y las tareas
involucradas en el desarrollo, la explotacin y el mantenimiento de un producto de software,
abarcando desde la definicin hasta la finalizacin de su uso.
La metodologa para el desarrollo de software es un modo sistemtico de realizar, gestionar y
administrar un proyecto para llevarlo a cabo con altas posibilidades de xito.
Ciclo de vida del proyecto de TI
Desde el punto de vista general puede considerarse que el ciclo de vida de un software tiene tres
grandes etapas claramente diferenciadas, las cuales se mencionan a continuacin

Tipos de modelos de ciclos de vida

Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida estn en:
El alcance del ciclo dependiendo de hasta dnde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto
puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo
completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricacin, y
modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.
Las caractersticas (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del
propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para
proyectar un avin que un puente), o de la organizacin(inters de reflejar en la divisin en fases

aspectos de la divisin interna o externa del trabajo).

La estructura de la sucesin de las fases que puede ser lineal, con prototipos, o en espiral.
Vemoslo con ms detalle:
Ciclo de vida lineal

Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en etapas separadas que son realizadas de
manera lineal, es decir, cada etapa se realiza un sola vez, a continuacin de la etapa anterior y antes
de la etapa siguiente.
Ventajas: La sencillez de su gestin y administracin tanto temporal como econmica, ya que se
acomoda perfectamente a proyectos pequeos.
Es fcil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando los de cada fase).
Desventajas: Difcil implementar en proyectos donde las especificaciones no estn bien definidas, ya
que es muy costos retroceder de una etapa anterior al detectar una falla.
Desde el punto de vista de la gestin (para decisiones de planificacin), requiere tambin que se sepa
bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.

Ciclo de vida de prototipos

Si no se conoce exactamente cmo desarrollar un determinado producto o cules son las

especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir especificaciones inciales para hacer
un prototipo.
La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluacin deben permitir la definicin de las
especificaciones ms completas y seguras para el producto definitivo.

A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el ciclo de vida con prototipos repite las fases de
definicin, diseo y construccin dos veces: para el prototipo y para el producto real.

Ciclo de vida en espiral

Es un modelo de proceso de software evolutivo que conjuga la naturaleza iterativa de construccin de
prototipos con los aspectos controlados y sistemticos del modelo lineal secuencial.
En el modelo espiral, el software se desarrolla en una serie de versiones incrementales. Durante las
primeras iteraciones, la versin incremental podra ser un modelo en papel o un prototipo. Durante las
ltimas iteraciones, se producen versiones cada vez ms completas del sistema diseado.

El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un bucle en espiral, donde los
cuadrantes son, habitualmente, fases deplanificacin, diseo, construccin y adaptacin, y
evaluacin (o conceptos y trminos anlogos).
En cada vuelta el producto gana en madurez (aproximacin al final deseado) hasta que en una
vuelta la evaluacin lo apruebe y el bucle pueda abandonarse.
Objetivo de cada fase
Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden establecer una serie de
objetivos y tareas que lo caracterizan.
Fase de planificacin (Qu hacer?

Estudio de viabilidad.

Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones de

contexto).

Asegurar que los requisitos son alcanzables.

Formalizar el acuerdo con los usuarios.

Realizar una planificacin detallada.

Fase de diseo (cmo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad)

Identificar soluciones tecnolgicas para cada una de las funciones del sistema.

Asignar recursos materiales para cada una de las funciones.

Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas.

Establecer mtodos de validacin del diseo.

Ajustar las especificaciones del producto.

Fase de construccin y adaptacin

Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto.

Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente.

Validar que el producto obtenido satisface los requisitos de diseo previamente definidos y
realizar, si es necesario, los ajustes necesarios en dicho diseo para corregir posibles lagunas,
errores o inconsistencias.
Fase de evaluacin (Operacin y mantenimiento)

Operacin: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido.

Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel que no se limita

a reparar averas o desgastes habituales -este es el caso del mantenimiento en productos software,
ya que en un programa no cabe hablar de averas o de desgaste). Dentro de la fase de
mantenimiento se encuentran cuatro tipos de cambios:

Correccin. Incluso llevando a cabo las mejores actividades de garanta de

calidad, es muy probable que el cliente descubra los defectos en el software.
El mantenimiento correctivo cambia el software para corregir los defectos.

Adaptacin. Con el paso del tiempo, es probable que cambie el entorno original
por ejemplo: CPU, el sistema operativo, las reglas de empresa, las caractersticas
externas de productos) para el que se desarroll el software. El mantenimiento
adaptativo produce modificacin en el software para acomodarlo a los cambios de su
entorno externo.

Mejora. Conforme se utilice el software, el cliente/usuario puede descubrir

funciones adicionales que van a producir beneficios. El mantenimiento perfectivo lleva al
software ms all de sus requisitos funcionales originales.

Prevencin. El software de computadora se deteriora debido al cambio, y por esto

el mantenimiento preventivo tambin llamado reingeniera del software, se

debe conducir a permitir que el software sirva para las necesidades de los usuarios

finales. En esencia, el mantenimiento preventivo hace cambios en programas de

computadora a fin de que se puedan corregir, adaptar y mejorar ms fcilmente.

INFLUENCIA DE LA TECNOLOGA EN EL ENTORNO

La introduccin de tecnologa en la industria fue implementada sobre todo por la

industria del automvil. El progreso de la aplicacin de la tecnologa a la lnea de
produccin, que comenz durante los aos 70, produjo un incremento tanto de
los resultados como de la calidad, y una reduccin de los costes. Despus, toda
la industria acabo por seguir la pauta establecida en la automocin por los
japoneses.
REVOLUCIN TECNOLGICA
El mundo industrial de la actualidad se puede observar que las maquinas realizan
casi todo o parte del trabajo agrcola e industrial. Con la ayuda de mquinas
controladas a computadora las empresas pueden producir bienes nicos y
baratos adecuando rpidamente la oferta a la demanda del mercado.

La diferencia con la revolucin industrial es que en la actual revolucin

tecnolgica no es posible transferir sectores de trabajadores no calificados a
otras reas que tampoco requieren capacidades especiales. Por el contrario, la
mano de obra con habilidades artesanales es desplazada por la tecnologa, desde
la agricultura hasta el rea de servicios hasta llegar a tal punto que son excluidos
y totalmente automatizados los procesos de produccin manual.
La situacin del rea de servicios es tambin comprometida, porque no puede
absorber esta franja de desocupados que necesita reciclarse y adems ellos
mismos eliminan personal o cierran sucursales, utilizando recursos tecnolgicos
como redes informticas de amplio alcance o tecnologa digital.
LA NUEVA ECONOMA
La nueva tecnologa ha proporcionado una nueva plataforma emprendedora que
es reflejada con el crecimiento de internet y de las tecnologas de la informacin
Segn Crainer, S. y D. Dearlove (2001), la nueva economa est marcada ms por
el espritu emprendedor que por la tecnologa. La tecnologa slo es buena si se
sabe utilizar y se identifican mercados para su venta. Los negocios emergentes
que tendrn xito a largo plazo en la carrera del oro de la tecnologa sern los que
se fundamenten en los principios empresariales de satisfacer la demanda del
consumidor ms que los que se basen nicamente en el brillo de la nueva
tecnologa.
Y es debido al brillo que menciona el autor que muchas de las empresa o
compaas dejan de ser manejadas con coherencia y tienden a marcar el paso
de la tecnologas en vez de preguntarse cmo vender el producto que quieren
presentar a la humanidad y por temor a quedarse atrs de sus competidores
piensan que tiene que estar tras internet y lo convierten a su nica estrategia
Cuando en realidad estas tecnologas se deben de ver como herramientas de
negocio. En realidad las empresas que triunfan usando las tecnologas que brillan
es ms por sus ideas y de gestin del tiempo que por la misma tecnologa.

LA IT Y SU INFLUENCIA EN EL ENTORNO
Una de las fuerzas ms importantes que modifican el entorno competitivo es la IT.
Se trata de un recurso caro, con muchos gastos ocultos que crecen rpidamente.
La infotecnologa es la nica gran rea empresarial en que la inversin aumenta
continua y sustancialmente con ms rapidez que el crecimiento econmico, ao
tras ao. Actualmente, las inversiones en ordenadores y telecomunicaciones

significan aproximadamente la mitad del presupuesto anual de gastos de muchas

grandes compaas. Por esto la IT se ha convertido en una parte importante de las
responsabilidades y preocupaciones de los directivos.
Segn P. Keen (1991) predijo, algunas de las realidades empresariales de los
noventa han sido:

Entre el 25 y el 80% de los fondos generados por las compaas se procesa

online.
El intercambio electrnico de datos es un estndar en cualquier operacin.
Punto de venta y pagos electrnicos son elementos de cualquier sistema de
proceso electrnico de transacciones
Las compaas enlazan directamente con sus principales clientes y
proveedores mediante asociaciones electrnicas
La tecnologa de imagen es una necesidad operativa.
La reorganizacin es algo frecuente, no excepcional
El trabajo se independiza cada vez ms de su ubicacin.

EFECTOS DE LA IT SOBRE LA EMPRESA

El impacto de la IT sobre las empresas se puede analizar desde distintos puntos
de vista: el tecnolgico, el organizativo, el comercial y el estratgico.

IMPACTO SOBRE LAS PLATAFORMAS TECNOLOGIAS

En la medida que los procesos cotidianos de una empresa estn basados en el
tratamiento de informacin se producir una creciente incidencia de la IT. Este
hecho resulta evidente en las reas de administracin y finanzas, pero tambin se
est extendiendo a las de produccin, comercial, recursos humanos, etc. De esta
manera, el impacto sobre las plataformas tecnolgicas, segn M. J. Martnez
(1999), puede resumirse en los siguientes aspectos:

Favorable evolucin de la relacin precio-prestaciones.

Alta fiabilidad y disponibilidad de los equipos y del software.
Multiplicidad de formatos de entrada/salida.

Los sistemas de comunicacin de alta velocidad son operativos en,

prcticamente, cualquier lugar de la tierra.
El modelo cliente-servidor, o estacin de trabajo, se est convirtiendo en
la plataforma estndar de hardware.
Evolucin desde el modelo centralizado hacia el modelo de Centro de
Informacin.
Los beneficios de la IT irn principalmente a aquellos que sepan utilizarla
bien.
El diseo de aplicaciones informticas se har teniendo en cuenta las
necesidades integrales de los negocios.
Los elevados costes de desarrollo de las nuevas aplicaciones, junto con la
necesidad de disear complejos sistemas que puedan ser utilizados por
varias empresas simultneamente.
Aumentar la importancia que hoy en da se presta a los aspectos de
seguridad, integridad y conectividad de los servicios de informacin.

IMPACTO SOBRE EL DISEO ORGANIZATIVO Y OPERATIVO

Aplicando estas innovaciones tecnolgicas al funcionamiento de las empresas y
de las organizaciones en general, segn M. J. Martnez (1999), se pueden
identificar una serie de implicaciones de carcter organizativo, que se exponen
resumidamente a continuacin:
-

Ms personas que trabajarn solas, o en grupos autnomos, que se podrn

comunicar entre s a travs de la infotecnologa, sin que ello afecte a la
coordinacin necesaria en toda actividad profesional. sta es la puerta
hacia el teletrabajo, la oficina mvil, las redes de empresas, o la empresa
virtual, ya que se hace innecesaria la presencia fsica del trabajador, o el
profesional independiente, para el desempeo de una actividad
determinada

Los individuos podrn ejecutar ms funciones complejas sin ayuda de

personal especializado. Esto se debe a que una gran parte del

conocimiento, o de la tecnologa bsica necesaria para desempear una

determinada labor, estar ya incorporada a la plataforma de IT asociada a
cada puesto de trabajo.

Relaciones interpersonales e interorganizativas a travs de las mquinas,

como consecuencia del protagonismo que est adquiriendo la
infotecnologa al adaptarse a las pautas de comportamiento de las
personas, ofreciendo una comunicacin rpida, fcil, gil y econmica.

Reduccin del tamao medio de la unidad organizativa, debido a los

fenmenos anteriores, y que se manifiesta en una menor necesidad de
personal de apoyo y de supervisores, estando todo ello complementado por
mtodos de gestin orientados a los objetivos y a los resultados, antes que
al proceso o al flujo de trabajo.

Las estructuras tendern a ser ms horizontales, pues se aligeran las

estructuras organizativas de aquellos puestos orientados al ejercicio del
control14. La infotecnologa hace ms sencilla la implantacin de
procedimientos de control interno (aplicados en tiempo real, y no a
posteriori), o de control por excepcin, al tiempo que facilitan el ejercicio del
control a distancia. De esta forma se consigue ampliar el mbito de control
de los directivos, que pueden atender a ms personas con menor esfuerzo.

Predominio de entornos de trabajo imprevisibles y muy cambiantes, como

consecuencia de la necesidad que tienen las organizaciones de asumir las
condiciones de trabajo ms apropiadas para responder a cada oportunidad
de negocio. Esto conlleva la utilizacin de puestos de trabajo mviles,
desplazar equipos a lugares de trabajo alejados de la sede habitual, la
necesidad de que se configuren grupos de trabajo constituidos por
personas de diferentes puntos geogrficos pero que, sin embargo, deben
coordinarse para alcanzar objetivos comunes, etc.

Mayor facilidad para acceder a recursos y servicios profesionales, salvando

el efecto de la distancia y reduciendo los costes operativos, mediante la
subcontratacin15 de los procesos no rentables (incluso en otras ciudades
o pases), compartiendo recursos con otras compaas para explotar la

misma base de clientes. La utilizacin de plataformas mercantiles basadas

en IT permite una
reestructuracin de los costes y el acercamiento de recursos que de otra
forma seran inalcanzables para la empresa.

Trabajos ms intensivos en informacin y conocimiento, a causa de la

mayor profesionalizacin de los puestos de trabajo y de la capacidad de la
infotecnologa para proporcionar la versatilidad necesaria para adaptarse a
responsabilidades, a entornos de trabajo y a tecnologas en constante
evolucin.

IMPACTO SOBRE EL ARE COMERCIAL

El rea comercial es una de las reas de la gestin donde se suscitan las mayores
expectativas sobre el impacto de la IT, sobre todo de la mano del comercio
electrnico. Sin embargo, ste no es el nico efecto, ni el ms importante en esta
rea, en la que cabe destacar, segn M. J. Martnez (1999), los siguientes
impactos de la infotecnologa:

Desarrollo de nuevos productos y servicios.

Acceso a nuevos mercados.
Alteracin de la estructura de los canales de distribucin, llegando a la
venta directa.
Posibilidad de establecer alianzas con otras empresas, realizando
operaciones cruzadas o conjuntas que benefician a ambas partes.
Oportunidad de abrir una nueva va a la comunicacin corporativa mediante
una pgina web.
Mejora en la administracin de la red de ventas y logstica comercial.

En la grfica se muestra la utilizacin de internet por parte de las empresas.

IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

De una manera u otra, y con distinta intensidad, la infotecnologa acaba afectando
a la capacidad competitiva de una empresa, tanto si la incorpora a su
funcionamiento, como si se deja adelantar por sus competidores, o la ignora por
completo. Por tanto, en un intento de sintetizar las implicaciones que tienen para la
direccin estratgica de una empresa, podemos identificar, segn M. J. Martnez
(1999) las siguientes:
-

Permiten cambiar la estrategia competitiva bsica de una empresa17, as

como el acceso a nuevos mercados, enfrentndola a nuevas actividades
diferentes de las tradicionales, ante las que deber adoptar el oportuno
posicionamiento.

La incorporacin de infotecnologa permite la introduccin de nuevos

productos y servicios que complementen o sustituyan a los clsicos de la
empresa, ofreciendo, por tanto, nuevas oportunidades de negocio.

La implantacin de soluciones de IT conlleva cambios en la estructura

organizativa y en los costes operativos, lo que puede ser fuente de
economas de diversa ndole que tanto pueden ser beneficiosas para la
propia empresa, como ofrecer a sta la posibilidad de compartirlas con sus
clientes, con el lgico efecto sobre sus ventas. Esto implica que la IT tiene
un impacto sobre los procesos y sobre los costes de transaccin que no
puede pasarse por alto.

Alteran la estructura de la cadena de valor del sector, al romper las

interdependencias tradicionales entre sus eslabones como consecuencia de
la prdida de las ventajas competitivas de algunos de sus agentes. Esto da
lugar a la aparicin de nuevas frmulas de contratacin, a la
externalizacin18 de actividades y al establecimiento de nuevas relaciones
comerciales, incluso con competidores habituales.

LOS DIRECTIVOS ANTE LA IT

La tecnologa de la informacin es una realidad an muy reciente para el mundo
directivo y por ello suele carecer de un proceso de gestin capaz de asumir esta
tecnologa. Hace veinte aos, las telecomunicaciones y los ordenadores eran
considerados como gastos generales y se limitaban prcticamente a las
operaciones de back-office. El encargado de muchos de los aspectos de
planificacin de la IT era el departamento de sistemas de informacin, mientras
que la alta direccin se quedaba un poco al margen. Est claro que los directores
no han desarrollado en la infotecnologa la misma experiencia y habilidad que en
finanzas, recursos humanos y contabilidad. Las compaas no se pueden permitir
por ms tiempo tal ignorancia en infotecnologa por parte de su alta direccin.
Para satisfacer las demandas actuales es necesario construir y mantener la base
de IT. Cualquier decisin sobre ellas que se tome afectar al rumbo empresarial
de la empresa en un plazo de hasta diez aos. No ser capaces de alcanzar los
nuevos desarrollos de un competidor en algn rea clave del servicio, por no
disponer de la necesaria plataforma tecnolgica, ha llevado a compaas que
antes tenan mucho xito a una situacin de desventaja competitiva.

A continuacin se destacan algunas actividades en las cuales tienen problemas:

-

Entrevistas realizadas a directivos concluyen que no existe una

concienciacin de que la IT est conformando la naturaleza del entorno
competitivo.
Los ejecutivos y altos directivos parecen estar perplejos ante la
infotecnologa, incmodos por su falta de entendimiento.
El papel que juegan los directores comerciales en la direccin y supervisin
de las aplicaciones de la infotecnologa.

ENFOQUE DE LA IT EN EL NEGOCIO
Una de las cosas que ms molesta a los directores de negocio es la falta de un
marco econmico claro para juzgar las opciones de inversin y su retorno. An en
los casos en que los beneficios competitivos de la IT son evidentes, resulta
prcticamente imposible medir los beneficios econmicos. Mientras tanto, sus
costes van ascendiendo. En esta situacin la alta direccin se encuentra en una
encrucijada: por un lado sabe que no puede dejar de invertir en IT, por razones de
necesidad competitiva; pero al mismo tiempo piensa que no puede permitirse
hacerlo sin una seguridad fiable de su impacto en el rendimiento financiero. Para
esto hay que dirigirla hacia oportunidades que mejoren la estructura de beneficio
de la compaa, su top line. Habitualmente, el beneficio se denomina bottom
line, ya que de esta manera aparece en el estado de prdidas y ganancias; se
trata de un modelo orientado al ingreso. Cuando una compaa incrementa su
base de ingreso y mantiene sus gastos bajo control, se encontrar con un
saludable resultado, bottom line. Sin embargo, en la actualidad es necesario
considerar el beneficio como top line, debido a que con la reduccin de los
mrgenes operativos por la competencia global, la nueva regulacin y los
consumidores exigentes, el crecimiento conduce a la bancarrota. Es necesario que
la tecnologa de la informacin se autofinancie.
segn P. Keen (1991), hay que cambiar radicalmente su estructura de costes y
replantear la relacin entre ingresos y beneficios; hay que controlar diariamente
ventas, gastos y mrgenes con el fin de poder conocer tendencias y reaccionar a
medida que aparecen, y hay que localizar fuentes de ingresos nuevas que
proporcionen mrgenes operativos favorables.

Y de nuevo referenciando a P. Keen (1991), el marco del top line es la base

para un modelo econmico de IT como un recurso de negocio. Este modelo se
sustenta en cuatro principios que guan la planificacin de la infotecnologa y su
justificacin econmica.
-

Dados los mrgenes recesivos en todas las industrias y pases y la

improbabilidad de que crezcan, las compaas tienen que reestructurar su
base de coste. Esto no significa que haya que reducirlo, sino que hay que
modificar la dinmica de la relacin entre el crecimiento de ingresos y
costes. Hay que dirigir la IT hacia los generadores del negocio21
necesarios para controlar el top line:

reestructuracin de los gastos tradicionales, provisin del coste efectivo de

las primas de calidad y servicio y asimilacin de la tecnologa como
componente integral de cada aspecto de la estrategia de negocio para
mejorar la estructura de coste.

Considerar la calidad y el servicio como componentes bsicos de las

operaciones. El motivo fundamental para implantar el intercambio
electrnico de datos, enlaces cliente-servidor, sistemas de pago,
tecnologa de imagen, fabricacin asistida por ordenador, distribucin
electrnica y otras aplicaciones de la infotecnologa consiste en incrementar
la calidad y el servicio y reducir el correspondiente coste de la prima. Si la
infotecnologa no contribuye directa y sustancialmente a esto, resultar muy
difcil que pueda convencer al capital y a la alta direccin de la compaa.

Cambiar los procesos de planificacin y control por el equivalente de

gestin de resultado, ya experimentado en la industria de las lneas areas.

Segn aumentan los aspectos de las operaciones bsicas que se manejan

online, la IT se convierte en la base de los nuevos procesos de control
necesarios para dirigir un negocio en tiempo real. La competencia basada
en el tiempo es una prioridad actual; la planificacin poltica de precios y la
informacin basada en el tiempo son sus corolarios complementarios y
competitivos.

No confundir los buenos ingresos con los perjudiciales. Esto ya se logra

al reajustarse (downsizing), regresar a lo bsico y racionalizar. Para que
una innovacin origine ventaja competitiva debe asegurar buenos
ingresos. Las pretensiones de ventaja competitiva deben sustentarse en un
proceso de los costes competitivos mucho ms preciso y cuidadoso de lo
que ha sido habitual en las recomendaciones de gurs, acadmicos y
consultores de infotecnologa.

TECNOLOGA Y GLOBALIZACIN
La relacin entre la tecnologa y la globalizacin22 ha sido y es recproca. Por un
lado, los avances tecnolgicos han permitido interconectar a los diversos pases,
siendo fundamental para el intercambio comercial y las comunicaciones que han
reducido las distancias y los tiempos. Tambin es innegable la influencia de la
globalizacin en el desarrollo de nuevas y ms efectivas tecnologas, que facilitan
las comunicaciones y el traspaso de informacin, agilizando la toma de
decisiones y la solucin de problemas. Los medios de transporte de pasajeros y
de mercancas han impulsado al comercio mundial, permitiendo el desarrollo de
varios pases y beneficiando a los consumidores, quienes tienen ante s una
amplia oferta de productos y servicios a precios ms favorables. Se han generado
nuevos puestos de trabajo y nuevas ocupaciones, lo que ha permitido que muchos
millones de personas hayan progresado. A travs de las nuevas redes de
comunicacin y nuevos desarrollos tecnolgicos cada vez ms potentes, efectivos
y baratos, estas interconexiones se han convertido en netamente globales. El
auge de la Internet, red de redes, ha generado nuevas formas de comercio y
distribucin. La oferta de productos y servicios est disponible las 24 horas y se
puede acceder a ella desde cualquier parte del mundo, fcilmente y de manera
econmica.

Opinin personal:
La introduccin de la tecnologa en el mundo industrial fue impulsada
principalmente por la industria del automvil y desde entonces su ascensin ha
sido imparable. Hoy en da casi todo lo que nos rodea tiene algn componente
tecnolgico, y eso que an faltan muchas cosas por llegar. Tan grande ha sido la
magnitud de importancia adquirida por la tecnologa que ha producido, lo que
algunos denominan, La Revolucin Tecnolgica. El impacto de la tecnologa nos
afecta a todos, modifica la sociedad.

El gobierno y la gestin de las tecnologas de la informacion

Definicin de gobierno de las tecnologas y sistemas de la informacin

Weill (2004) define gobierno de las TI como la especificacin del marco sobre los
derechos y responsabilidades de decisin para alentar el comportamiento
deseable del uso de las TI. En este sentido cabe recordar que Allen (2005) define
gobierno como fijar expectativas claras para la conducta (comportamiento y
acciones) de la entidad que est siendo gobernada, y dirigir, controlar e influenciar

fuertemente dicha entidad para cumplir estas expectativas. Por ello, este autor
afirma que el gobierno puede resumirse de manera sencilla en que la
organizacin est haciendo las cosas adecuadas y adecuadamente en el tiempo
oportuno. Esto implica que los directivos toman las decisiones adecuadas
obteniendo los resultados adecuados, para lo cual es imprescindible que tambin
las TI funcionen de manera adecuada.
Todo ello teniendo en cuenta que cosas adecuadas y adecuadamente son
conceptos relativos, que variarn de una organizacin a otra y que cambiarn en
el tiempo, al cambiar los objetivos de la organizacin. En efecto, la implementacin
del gobierno de las TI no ocurre en el vaco, sino que viene determinada por
diferentes circunstancias (Kordel, 2004) como:
La tica y la cultura de la organizacin y el sector al que pertenece.
Las leyes, regulaciones y guas de actuacin, tanto internas como externas.
La misin, visin y valores de la organizacin.
Los modelos de la organizacin relativos a los roles y responsabilidades.
Las polticas y las prcticas de gobierno de la organizacin y la industria.
El plan de negocio y los propsitos estratgicos de la organizacin.

Diferencia entre gobierno y gestin de las TSI

Hay que tener en cuenta que, mientras que la gestin de las TSI est ms
enfocada al suministro interno de TSI y tiene su orientacin temporal en el
presente, el gobierno de las TSI es ms amplio ya que, adems, pretende atender
las demandas externas (de los clientes) y en un horizonte temporal futuro
(Peterson, 2003). As, la gestin se centrara en administrar e implementar las
estrategias en el da a da, mientras que el gobierno se encargara de fijar dichas
estrategias junto con la poltica y la cultura de la organizacin. Por otro lado, segn
Hamaker y Hutton (2004), mientras que el gobierno de la organizacin se refiere al
marco de responsabilidad global que coordina todas las actividades de gestin
respecto a todos los stakeholders (partes interesadas), el gobierno corporativo
corresponde principalmente a la junta o consejo de gobierno, el equipo de gestin
ejecutiva y los accionistas. El gobierno de las TI, por su parte, se centra en el uso
de la tecnologa para satisfacer los objetivos de la organizacin fijados por la
direccin. Por ello, el gobierno corporativo incluye aspectos del gobierno de las TI,

ya que, sin una gestin eficaz de las TI, los encargados de las responsabilidades
corporativas no podran desempearse de forma efectiva (Fink et l., 2006).

Marcos para el gobierno y la gestin de las TSI

Existen multitud de marcos para el gobierno y gestin de las TSI, algunos de los
cuales se describen en Hervada y Piattini (2007). Entre los ms conocidos
probablemente se encuentren COSO, COBIT, CMMi, UNE-ISO/IEC 27001:2007,
ISO/ IEC 15504:2004, ISO/IEC 15408:2009, ITIL, PMBOK, etc. Algunos se centran
en reas muy concretas, como ISO/IEC 15408:2009 o PMBOK, mientras que otros
son muy amplios, como es el caso de COBIT o COSO

Las normas y el gobierno y la gestin de las TSI

La propia evolucin del sector de las TIC y su uso masivo por parte de las
empresas y organizaciones ha provocado en los ltimos aos un reenfoque en el
papel de las normas, pasando de la normalizacin de requisitos tcnicos de
productos electrnicos a una visin ms global de sistemas de gestin, donde
dichos aparatos y equipos no se entienden como elementos aislados, sino como
parte de un conjunto donde interactan entre s y aportan valor aadido al sistema.
La inclusin en el sector de las TIC de criterios de gestin basados en la calidad,
la seguridad y la proteccin ambiental tambin ha contribuido a este cambio de
mentalidad.
A un a riesgo de parecer contradictorio, el modelo de gobierno y gestin de las TIC
que propuso AENOR hace ya seis aos es una respuesta compleja a necesidades
tambin complejas, pero desde la sencillez en su aprehensin. En la figura 1.3 se
puede ver una versin ampliada del modelo propuesto por AENOR. Bsicamente,
el modelo propone dos certificaciones para la parte de gobierno corporativo de las
TIC y del sistema de gestin de continuidad del negocio (UNE 71599-2:2010 y
ISO/IEC 38500:2008). Para el rea puramente de gestin, divide esta en dos

campos: los sistemas de gestin de servicios de TI SGSTI (UNE-ISO/IEC 200001:2011) y los sistemas de gestin de la seguridad de la informacin SGSI (UNEISO/IEC 27001:2007). Con la implantacin del SGSTI (UNE-ISO/IEC 200001:2011) se alcanza la calidad en los servicios de las TIC considerando los
objetivos del negocio. Con la implantacin del SGSI (UNE-ISO/IEC 27001:2007)
se logra gestionar los riesgos de los sistemas de informacin y, por tanto, la
seguridad de los mismos. Esto conlleva minimizar los posibles riesgos de las TIC y
devolver calidad y confianza a los sistemas de informacin.

Opinin personal:
En este tema cabe resaltar que para las empresas debe haber marcos y normas
de gobierno para le buen resultado y eficiencia en ellas

Implementacin de un buen gobierno TIC.

Esta publicacin describe un mtodo genrico de aplicacin de la gobernanza TIC,
que abarca los siguientes aspectos:

Dimensiones de buen gobierno TIC.

Las partes interesadas y sus intereses
Una hoja de ruta

Alineacin estratgica
El entorno empresarial (interno y externo) proporciona el punto de partida para
establecer los requisitos que debe ofrecer la funcin TIC, as como su misin,
visin y estrategia, para asegurar que los servicios estn alineados con todos los
elementos de la organizacin. Este factor es de vital importancia para asegurar
que los valores comunes y la direccin estratgica se comparten (sincronizan) y
circunscriben a la empresa.

Los procesos de alineacin estratgica incluyen:

Planificacin estratgica TIC con el negocio (implica la sincronizacin).

Planificacin estratgica interna de las TIC.

Planificacin de la TIC

Los principios bsicos de gobierno TIC son entregar los servicios a tiempo, dentro
del presupuesto y con los beneficios esperados. Por lo tanto, los procesos TIC
deben ser diseados, implantados y gestionados de una manera eficiente y
efectiva que cumpla con estas expectativas y objetivos de entrega.

Gestin de riesgos (preservacin de valor)

Considerando que la entrega del valor se centra en la creacin de valor, la gestin
de riesgos cubre los procesos de preservacin de valor. Los principales
conductores para las actividades de gestin de riesgos son las exigencias del
control interno y la necesidad de demostrar la buena gobernanza empresarial a los
accionistas, clientes y otros interesados. Adems de la tradicional gestin de los
riesgos financieros, los reguladores estn cada vez ms preocupados por los
riesgos operacionales y sistmicos. De ah que la gestin de riesgos integrada se
haga ms necesaria para crear transparencia, sin olvidar que el aspecto interno
tiene como objetivo mejorar la responsabilidad.

Gestin de recursos
La gestin de recursos trata de establecer y desplegar las correctas capacidades
de TIC para las necesidades de la organizacin. Se centra principalmente en los
recursos humanos, incluidos los conocimientos y habilidades, y tambin en la
propia infraestructura.
Esta cuestin se refiere a los procesos de abastecimiento estratgico, teniendo en
cuenta modelos tanto internos como externos, utilizando criterios de evaluacin
derivados de la direccin estratgica de la organizacin y de los factores crticos
de xito; de esta manera, permite el aprovechamiento de los conocimientos y
habilidades internos y externos.
La gestin de los recursos tiene como objetivo principal asegurar una
infraestructura unificada e integrada de TIC, para adaptarse a los cambios
requeridos por la organizacin y el mercado. El recurso de mayor importancia son
las personas, adems del hardware, software e infraestructuras, y, por lo tanto, un
factor crtico es mantener su disponibilidad. Para ello debemos prestar atencin a
la formacin, la retencin del talento y la promocin profesional; en especial,

debemos velar por el personal clave TIC. El apartado de gestin de recursos

incluye cuestiones relativas a la externalizacin, los proveedores de confianza, la
formacin y la competencia, el desarrollo de competencias y la retencin del
talento.

Medicin del desempeo

Sin establecer medidas de ejecucin y de seguimiento, es poco probable que las
anteriores esferas (alineacin estratgica y entrega del valor, gestin de riesgos y
gestin de recursos) logren los resultados deseados. La medicin de los
resultados incluye tambin las actividades de auditora y de evaluacin continua, y
la medicin del rendimiento, y proporciona un enlace de vuelta a la fase de
adaptacin al proporcionar pruebas de que los objetivos de la direccin se estn
siguiendo y cumpliendo. Esto, adems, crea la oportunidad de adoptar las
medidas correctivas oportunas lo ms pronto posible, cuando sea necesario.
Los Cuadros de Mando (Balance Score Cards) traducen la estrategia en accin
para lograr los objetivos, y estn dotados con un sistema simple de medicin del
rendimiento que va ms all de lo convencional, contemplando la medicin de las
relaciones basadas en el conocimiento y los activos necesarios para competir en
la era de la informacin: el enfoque al cliente, la eficiencia del proceso, y la
capacidad de aprender y crecer.
Cada perspectiva est diseada para responder a una pregunta acerca de la
forma en que la organizacin se relaciona con los dems:

Perspectivas financieras: para satisfacer las partes interesadas, qu

objetivos financieros debemos cumplir?
Perspectiva del cliente: para lograr nuestros objetivos financieros, qu
necesidades de los clientes debemos servir?
Perspectiva de proceso interno: para satisfacer a nuestros clientes y partes
interesadas, en qu procesos empresariales internos debemos
destacarnos?
Perspectiva de aprendizaje: para lograr nuestros objetivos, cmo debe
nuestra organizacin aprender e innovar?

Ciclo de vida del gobierno TIC

El gobierno TIC opera internamente como un ciclo de vida. Como tal ciclo, su
aplicacin se puede comenzar en cualquier momento y por cualquier parte, pero la

prctica indica que es mejor comenzar desde el punto de vista del negocio y de la
estrategia de negocio para comprobar su consistencia en s misma, y tambin con
el control interno y la segregacin de funciones implantados convenientemente; de
esta forma podemos elaborar los objetivos del gobierno TIC necesarios vase
figura

Entorno de gobierno TIC

El gobierno TIC debe ser parte integral de la organizacin. Se ve afectado por
diferentes condiciones y circunstancias y por numerosos factores, tales como:
La tica y la cultura de la comunidad y de la organizacin.
Las leyes sectoriales, reglamentos y polticas, tanto internos como externos.
La misin, visin y valores de la organizacin.
Los modelos de la organizacin sobre roles y responsabilidades.
La poltica de gobierno corporativo de la organizacin.
Las prcticas sectoriales.
Los planes de negocio y los objetivos estratgicos de la organizacin.
En la prctica, las organizaciones actuales se ven afectadas por otras cuestiones
que tienen un impacto significativo, por ejemplo, reduccin de costos, ventajas
competitivas o polticas de fusiones/adquisiciones. Una buena comprensin del
entorno empresarial, del apetito de riesgo, de la estrategia empresarial, de la
organizacin, nos ayudarn a obtener los conductores del cambio.

Un conductor de cambio es un acontecimiento interno o externo, la condicin o el

problema clave que sirve como estmulo para el cambio. Los acontecimientos,
tendencias (de la industria, del mercado o de la tecnologa), ausencias en la

disponibilidad, aplicaciones de software, incluso los objetivos de la empresa

pueden actuar como conductores de cambio.
Ejemplos de conductores del cambio:
Clientes descontentos.
Cambio en la posicin de mercado.
Rivales (competencia).
Nuevos productos/servicios.
Altos gastos de operaciones o aspectos fiscales.
Procesos de negocio ineficiente o ineficaz.
Opinin personal:
El gobierno de las TI opera internamente con un ciclo de vida su aplicacin
comienza desde el punto de vista del negocio de esta forma podemos adaptas las
tic a lo que la empresa desea logra y entrar en un siclo de evaluacin constante
para ir mejorando.

El papel del ingeniero informtico en un entorno globalizado y su medio

ambiente.
Los profesionales de sistemas de informacin juegan un papel muy importante en
las compaas, ya que desarrollan las nuevas tecnologas, logrando mejorar la
forma en que las compaas se presentan ante los clientes, debido a que esas
tecnologas como los software de gestin de documentos permiten que se trabaje
con personas de todo el mundo.
Desde la perspectiva de un entorno global se puede observar que el desarrollo
tecnolgico se encuentra presente en los pases desarrollados y que son
inminentes en el mundo globalizado. Es importante tener en cuenta que la
economa global gira entorno a los productos y servicios que especialmente son
producto del conocimiento, motivo por el cual pases desarrollados le dan gran
importancia a la investigacin cientfica, donde la ingeniera juega un rol de diseo
industrial dentro de un ambiente de innovacin, de este modo el ingeniero debe
disear o emprender un proceso de produccin dentro de un escenario innovador
haciendo uso prctico de la ciencia en la solucin de problemas creando y
aprovechando las oportunidades del mercado.
La ingeniera para cumplir su funcin de impulsar al desarrollo y a la ciencia del
futuro necesita llevar una buena planificacin por los diferentes factores que puede
intervenir, un buen proceso de diseo, de desarrollo, reconstruccin y gestin. La
ingeniera en si lo que busca es aplicar los conocimientos cientficos al servicio del
hombre implementando una serie de tcnicas para su aplicacin tangible. El rol de
la ingeniera en el desarrollo de la sociedad y la tecnologa es necesario para

contribuir a la participacin de un mundo globalizado que posee una ardua

competencia en mercado, tecnologas y desarrollo industrial.
El ingeniero debe identificar y comprender los obstculos ms importantes para
poder realizar un buen diseo para buscar soluciones tecnolgicas a necesidades
sociales, industriales o econmicas. Algunos de los obstculos son los recursos
disponibles, las limitaciones fsicas o tcnicas, la flexibilidad para futuras
modificaciones y adiciones y otros factores como el coste, la posibilidad de llevarlo
a cabo, las prestaciones y las consideraciones estticas y comerciales.
Competencias a desarrollar:
Incorpora el uso de las TIC en la planificacin y ejecucin del proceso de
enseanza y aprendizaje de acuerdo a las caractersticas de los alumnos, las
escuelas y la comunidad
Emplea las tecnologas para apoyar las tareas administrativo-docentes
Profundiza y actualiza sus conocimientos personales y profesionales utilizando las
TIC
Utiliza herramientas de productividad, Software de presentaciones, planilla de
clculo y procesador de texto para generar diversos tipos de documentos.
Identifica y comprende aspectos ticos y legales asociados a la informacin digital
y a las comunicaciones a travs de las redes de datos (privacidad, licencias de
software, propiedad intelectual, seguridad de la informacin y de las
comunicaciones).
Maneja los conceptos y funciones bsicas asociadas a las TIC y el uso de
computadores personales
Utiliza herramientas de comunicacin sincrnica y asincrnica, de acuerdo al
contexto escolar.

El papel del ingeniero informtico en la generacin de servicios de valor

agregado dentro de una organizacin
El ingeniero en informtica titulado tiene que adquirir una serie de competencias
comunes a las de los titulados de cualquier otra escuela espaola. Sin nimo de
ser exhaustivos, podemos resumirlas en los siguientes puntos:

 Capacidad de analizar, modelar las soluciones y gestionar los requisitos del

producto, es decir, debe estar preparado para participar y desarrollar cualquiera de
las actividades implicadas en las fases del ciclo de vida de desarrollo de software,
en productos software y aplicaciones de dimensin media.
Capacidad para analizar, disear, construir e implementar sistemas basados en
computadoras, que soporten aplicaciones tcnicas, comerciales, industriales, no
convencionales y de negocios en general, utilizando tcnicas y mtodos que
aseguren eficiencia.
Capacidad de especificar, modelar, disear, implantar, verificar, integrar,
configurar, mantener y evaluar el rendimiento de cualquier sistema informtico as
como cada uno de sus componentes o partes.
Por ello debe contar con slidos conocimientos de las tcnicas, dispositivos y
herramientas propias del mbito que le capaciten para la especificacin, diseo,
montaje, depuracin, mantenimiento y evaluacin del rendimiento del hardware de
computadores y sus perifricos habituales. Asimismo, debe ser competente para
el desarrollo del software del sistema que posibilita una gestin eficaz de los
recursos hardware del sistema informtico. Aunque en la actualidad no es una
actividad profesional regulada, este hecho puede cambiar en breve debido a ese
proceso que se vive en la actualidad de consolidacin de la identidad del ingeniero
en informtica.

Retos actuales del ingeniero informtico y de las reas de TI.

El ingeniero en informtica administra las tecnologas de informacin de las
instituciones y organizaciones (sistemas de telecomunicaciones y redes, sistemas
de informacin, bases de datos, seguridad, infraestructura y servicios de
computo);
Adems formula gestiona y evala el desarrollo de soluciones informticas en las
organizaciones e instituciones. Tambin el ingeniero se encarga de analizar,
modelar, desarrollar, implementar y administrar sistemas de informacin para
aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones.
Actualmente, en el mundo desarrollado es posible encontrar una computadora
personal en cualquier lugar. Las PC's en una casa proporcionan todo lo que las
familias desean, desde TV y pelculas hasta fotos y msica. Estn ayudando a la
gente a aprender ms, a mantenerse en contacto y a lograr resultados en oficinas,
aulas y hospitales. Son indispensables para los trabajadores de la informacin en
cualquier lugar.

Opinin personal:
los ingenieros en informtica toman un valor muy importante en las organizaciones
ya que ayudan a desarrollar estas nuevas tecnologas TI logrando mejorar la
eficiencia de la compaa y como se presenta ante los clientes de este modo el
ingeniero disea y emprende procesos de produccin siendo de esta manera
innovador y de esta manera aprovechando las oportunidades del mercado global .

Opinin personal:
Se puede concluir que tanto para empresarios como profesionales estn de
acuerdo que las tecnologas de la informacin son importantes tanto para el
desarrollo de una empresa y al igual que lo es en el mbito profesional
Dentro de la dificultades que se vieron fue que a las personas les cuesta la
transicin de un mtodo antiguo a uno nuevo
Y cabe resaltar que algunas empresas conocen los estndares y normas pero no
las aplican no las ben necesarias en otros caso no las aplican directamente si no
que tienen un software que las aplica y otros la aplican en su caso general fue la
ISO 9001.

Referencia web:
http://es.calameo.com/read/0031755491053fb110251
http://www.vitral.org/vitral/pdfs/info/info94.pdf
https://www.uchceu.es/estudios/titulaciones/documentos/formativo/ingenieria_infor
matica.pdf (universidad CEU)
https://es.scribd.com/doc/258423505/EL-PAPEL-DEL-INGENIEROINFORMATICO-EN-UN-ENTORNO-GLOBALIZADO-Y-SU-MEDIOAMBIENTE#scribd
(instituto tecnolgico superior de la regin sierra )
https://es.scribd.com/doc/258423505/EL-PAPEL-DEL-INGENIEROINFORMATICO-EN-UN-ENTORNO-GLOBALIZADO-Y-SU-MEDIOAMBIENTE#scribd

Referencias libros:
Caso-de-estudio-ejercicio1.pdf
Cap-4-Influenciadelatecnologiaenelentorno.desbloqueado.pdf
1. El gobierno y la gestin de las tecnologas y sistemas de la informacin.pdf
Implementacin de un buen gobierno TIC.pdf