Revisin,SegundoSemestre2012

Nota de Clase
4. Posicionamiento Estratgico

OBJETIVOESTRATGICO

Autor:ProfesorIsmaelOliva

Unaspectocentralaanalizar,unavezestablecidoelambientedelaindustria,compaa,y
susdeseosparticulares,consisteendeterminarsuposicinrelativadentrodelaindustria.
Elposicionamientodeterminafinalmentesilarentabilidaddelacompaaestporsobre,
opordebajodelpromedioderentabilidadindustrial.

Lasopcionesdeposicionamientofactiblesvaransegnlaindustriaenlacualestinserta
lacompaa,ylasactividadesquelacompaadesempeaparaafrontarlascondiciones
industriales.

Si bien existen muchas estrategias especficas para toda la gama de circunstancias que
enfrenta una compaa (industria y recursos y capacidades), existen 3 estrategias
genricaspotencialmenteexitosasquepermitencrearunaposicindefendibleenellargo
plazo,yquepermitirnlogrardesempeosporsobreelpromediodelaindustria.

Todoun
sector
industrial
Soloaun
segmento
particular

VENTAJAESTRATGICA
Exclusividadpercibida Posicinde
porelcliente
costobajo
DIFERENCIACIN
Liderazgototalen
diferenciacin

LIDERAZGO
GENERAL
ENCOSTOS

ENFOQUEOALTASEGMENTACIN

FiguraN8.TresEstrategiasGenricas

Cada una de estas estrategias involucra una manera diferente para acceder a ventajas
competitivas.Deestamanera,siunacompaaquiereobtenerunaventajacompetitiva,
debetomarunadecisinsobreeltipodeventajaquequierelograryelmbitoenelcual
actuar.

Si una compaa se atreve a hacer todo para todos, lograr casi con seguridad
desempeo muy por debajo del promedio industrial, ya que es muy difcil que una

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compaapuedalidiarconlostradeoffsqueimpidendesarrollarventajascompetitivas
entodo.

LiderazgoenCostos
Eslaestrategiamsclaradelas3estrategiasgenricas,yaqueconsistesimplementeenla
proposicindeunacompaaporllegaraserelproductordemsbajocosto.Lasfuentes
para lograr ventajas en costos son variadas, y dependen tanto de la estructura de la
industriacomodelascaractersticasdelacompaa.Paraconseguirelliderazgoencostos,
estacompaadebeencontraryexplotartodaslasfuentesposiblesdeventajasencostos,
vendiendo por lo general productos estndar, sin elementos extra, para lograr ese
objetivo.

Si una compaa puede adquirir y sostener este liderazgo en costos, y a la vez puede
establecer precios equivalentes o ms bajos que sus rivales, puede traducir dicho
liderazgoenaltosretornos.Sinembargo,nopuedeignorarlasbasesdeladiferenciacin,
ya que siel producto que ofrece no es percibido como comparable, o incluso aceptable
por los clientees, el lder en costo ser forzado a ofrecer precios muy por debajo de la
competenciaparaadquirirventas,locualpuederpidamenteerosionarlosbeneficiosde
laposicinfavorableencostos.Porlotanto,unlderencostosdebeadquirirparidado
proximidadenlasbasesdediferenciacinrelativaasuscompetidores,demaneraqueel
descuentoenelprecionecesarioparalograrunacuotademercadoaceptablenosupere
laventajaencostosdelacompaa.

Lalgicaestratgicadelliderazgoencostosusualmenterequierequesolounacompaa
sea el lder en costos. Cuando existe ms de un aspirante a ser el lder en costos, la
rivalidad entre ellas es fiera, ya que cada punto de cuota de mercado es visto como
crucial.Amenosqueunacompaalogreganarunaposicindelderencostoypersuada
al resto a abandonar tal estrategia, las consecuencias en los beneficios de la industria
generalpuedensernefastas.
CostDrivers
Los cost drivers consisten en un nmero de factores estructurales que influencian la
estructuradecostos,ysonlascausasestructuralesdelcostodeunaactividadypueden
encontrarse ms o menos bajo el control de la compaa. Estos drivers a menudo
interactan para determinar el comportamiento de costos de una actividad particular,
siendodiferenteelimpactoparacadaactividaddevalor.

Eldiagnsticodeloscostdriversdecadaactividaddevalorpermitirelentendimientode
lasfuentesdelaposicindecostosdelacompaa,ycomostapuedesercambiada.

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Economas de escala: Estas economas aparecen a partir de la habilidad de

desarrollaractividadesdeformadiferente(omseficiente)cuandoserealizapara
un alto volumen, o de amortizar los costos de intangibles a travs de un alto
volumen de ventas. Por lo tanto, estas economas pueden resultar desde
eficiencias en la operacin actual de una actividad a mayor escala, tanto como
menoresincrementosproporcionalesdenecesidadesdeinfraestructuraqueapoye
unaactividadquecrece.
Las economas de escala deben ser distinguidas claramente de la utilizacin de
capacidad.Elincrementodelautilizacindecapacidaddistribuyeloscostosfijos
deinstalacionesypersonalexistentesatravsdeunaltovolumen,mientrasque
laseconomasdeescalaimplicanqueunaactividadoperandoamximacapacidad
esmseficienteamayorescala.
Por otra parte, es importante destacar que los costos y complejidad de la
coordinacin pueden llevar a deseconomas de escala en una actividad de valor
queaumentasuescala.Estasensibilidadalaescalaquepresentanlasactividades
varaampliamenteatravsdecadaactividaddevalorquerealizalacompaa.
Finalmente,laseconomasaescalanosontodasequivalentes.Lamedidadeescala
difiere segn las actividades e industrias. Para algunas actividades de valor, una
escalaglobalmuestrauncostdriverrelevante,mientrasqueparaotras,unaescala
nacional,regional,olocalpuedevislumbrarsucomportamientodecostos.

Curvadeaprendizaje:Elcostodeunaactividaddevalorpuededeclinaratravsdel
tiempograciasalaprendizajequeaumentalaeficienciadelaactividadrealizada.
Losmecanismosporloscualeselaprendizajepuedebajarloscostoseneltiempo
sonnumerosos,talescomomejorasenlacalendarizacin,eficienciadeltrabajode
manufactura, por lo que las posibilidades de aprendizaje van ms all del
aprendizaje del personal para desempear sus funciones ms eficientemente. A
menudo, estas posibilidades de aprendizaje se presentan como una acumulacin
demejoraspequeas,msqueunsoloavancesignificativo.
El aprendizaje obtenido puede pasar de una compaa enuna industria a otra, a
travs de mecanismos tales como proveedores, consultores, ex empleados, e
ingeniera reversa de productos. Por lo tanto, una ventaja sostenida de costos
resultarsolodelapropiedaddelaprendizaje.

Utilizacindecapacidad:Loscostosfijoscreanunapenalizacinalasubutilizacin,
porloqueunaactividadqueposeealtoscostosfijosasociadosaella,elcostode
estaactividadseverafectadoporsuutilizacindecapacidad.
El patrn de utilizacin de capacidad est determinado en parte por condiciones
delentornoycomportamientodeloscompetidores.Lautilizacindecapacidaden
unpuntodadodeltiempoesunafuncindelasfluctuacionescclicas,temporales,
uotrasqueafectenalademandayofertaquenoseanrelacionadasasuposicin
competitiva. Por lo tanto, el patrn de utilizacin en un ciclo completo es una
medidacorrectadeestecostdriver.
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Combinaciones: Los costos de una actividad de valor estn frecuentemente

afectados por como otras actividades estn siendo desempeadas. Estas
combinaciones muestran que el comportamiento de costos de una actividad de
valornopuedeserentendidosisoloseexaminaestaactividadporseparado.Dado
loanterior,laexistenciaderelacionesentreactividadessonunafuentepoderosa
deventajadecostos,yaqueestascombinacionessonsutiles,yrequierendealto
grado de optimizacin y/o coordinacin, por lo que los competidores fallan en
reconocersupresencia,osonincapacesdereplicarlas:
Existen2tiposdecombinaciones:
o Enlacadenadevalor:Cuandolasactividadesenlacadenadevalorestn
relacionadas, cambiar la forma en la cual se desempea una actividad
puede reducir el costo total de las otras actividades. Incluso si
deliberadamenteelevamoselcostodeunaactividad,nosolopuedereducir
elcostodeunaactividad,sinoelcostototal.
o Vertical: Cuando existen interdependencias entre las actividades de la
compaaylacadenadevalordeproveedoresy/ocanalesdedistribucin,
la compaa puede identificarlos verificando como el comportamiento de
estosactoresafectaelcostodecadaunadesusactividadesyviceversa.

Integracin: El nivel de integracin vertical en una actividad de valor puede

influenciar su costo de diversas maneras. En primer lugar, permite eliminar el
costodeusarelmercado(adquisicionesytransporte).Tambinpermiteeliminarel
usodeproveedoresocanalesqueposeenconsiderablepoderdenegociacin.
Sinembargo,elniveldeintegracinpuedeelevarloscostosmediantelacreacin
de inflexibilidad, realizando actividades que los proveedores pueden realizar de
forma ms eficiente. Por lo tanto, una compaa debe estimar los potenciales
beneficiosdelaintegracinparacadaactividaddevalor.Adems,debeanalizarlas
actividades que internamente est desempeando y determinar cules podran
subcontratarse a proveedores ms eficientes, sin afectar la estrategia de la
compaa.

Timing: En algunas ocasiones, una compaa puede ganar ventajas al ser el

primeroentomarunaaccinenparticular.Adems,alserelprimeroenmoverse
puedeaumentarlasventajaseneltiempo,yaqueelaprendizajequeselograes
mayor. Sin embargo, una compaa puede disfrutar de beneficios por actuar
despus, ya que puede saltarse los costos de desarrollos que absorben los
primerosenmoverse.
Dependiendo de la actividad de valor, el timing puede aumentar o reducir los
costosrelativosaloscompetidores.

Ubicacin: La ubicacin geogrfica de una actividad de valor puede afectar sus

costos,tantoascomolaubicacinrelativaaotrasactividadesdevalor.

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Enprimerlugar,laubicacindeunaactividaddevalordictarloscostosdemano
de obra, personal especializado, materiales, energa, infraestructura, entre otros.
Tambin,lascondicionesdelaubicacinpuedenafectarloscostos(clima,normas
culturales, gustos, etc.). Finalmente, los costos logsticos (transporte, inventario,
coordinacin,etc.)afectansegnlaubicacinrelativaaproveedores,clientees,e
inclusoentreinstalacionesdelamismacompaa.

Factores Institucionales: Los factores institucionales, incluyendo las regulaciones

delgobierno,impuestos,yotrasreglaslocalesimpactanenloscostos.Sibienestos
factores estn fuera del control de la compaa, pueden existir formas de
influenciarenellos,y/ominimizarsusconsecuencias.

DiagnosticandoCostDrivers
Elcomportamientodecostosdeunaactividaddevalorpuedeserunafuncindemsde
uncostdriver.Unacompaadebeidentificarlacantidadderelacionesentrecostdrivers
yelcostodeunaactividaddevalor.Sibiennoserequiereunaltogradodeprecisin,se
requiere un nivel de cuantificacin para determinar la importancia relativa de cada cost
driver,ylaposicindecostosrelativaaloscompetidores.

Cost drivers a menudo interactan para determinar el costo de una actividad, ya sea
reforzando o compensando una posicin de costos. Si las interacciones refuerzan la
posicin, la compaa debe eliminar las inconsistencias y aprovechar los efectos
reforzadoresdeloscostdrivers,demanerademejorarsignificativamentesuposicinde
costos.Porelcontrario,silasinteraccionestienenunefectocompensatorio,lacompaa
deberesolverlostradeoffsoptimizandolosefectosdecadacostdrivers.
CostDynamics
Ademsdeanalizarelcomportamientodecostosenunpuntodeltiempo,unacompaa
debeconsiderarcomoloscostosdesusactividadesdevalorcambiarneneltiempo.Las
fuentesmscomunesdecostdynamicsincluyen:

Crecimiento de la industria: El crecimiento puede incentivar, por ejemplo, el

aumento de compra de insumos, afectando la escala de la industria de
proveedores,yporlotantoelcostodetalesinsumos(yaseaaumentndolosporel
equilibriooferta/demanda,odisminuyndolosporeficienciadelosproveedores).
El crecimiento de la industria tambin otorga oportunidades para economas de
escala.

Diferencial en sensibilidad de escala: El crecimiento (o baja) en las ventas de las

compaaspuedencambiardramticamenteloscostosdesusactividadesdevalor,
siellasposeensensibilidaddeescala.

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Diferentestasasdeaprendizaje:Elcostorelativodediferentesactividadesdevalor
cambiarn,sielaprendizajeocurreadiferentestasas.Paralasactividadesdevalor
enlascualeselaprendizajeocurrerpidamente,suscostosrelativossereducirn.

Diferencial en cambio tecnolgico: Cambios tecnolgicos que se producen a

diferentestasaspuedenafectarelcostorelativodediferentesactividadesdevalor
ysuscostdrivers.

Inflacin relativa de costos: La tasa de inflacin en costos claves para las

actividadesdevalorsondiferentes,yamenudoestocausacambiossignificativos
ensuscostosrelativos.Estediferencialpuederpidamentecolocarunaactividad
de valor insignificante a ser una actividad de importancia estratgica crtica y
viceversa.

Envejecimiento: La fuerza de trabajo puede cambiar los costos relativos de una

actividad de valor. Por ejemplo, una fuerza laboral envejecida tendr mayores
salariosybeneficiosqueunamsjoven.

Ajustesdemercado:Laoperacindefuerzasdemercadoamenudotrabajapara
contrarrestarcostosdecompradeinsumos(altosobajos)ydeeliminaroreducir
eldiferencialdecostosbasadosencomprasfavorablesdealgunascompaas.

Cost dynamics pueden llevar a cambios significativos en la estructura de la industria y

posiciones relativas de costos. Una identificacin temprana de estos cambios puede
conduciraunaventajadecostossignificativa.
Obstculosenlasestrategiasdeliderazgoencostos
Variascompaasnoentiendencompletamenteelcomportamientodesuscostos,yfallan
en explotar oportunidades de mejorar su posicin relativa de costos. Algunos de los
erroresmscomunesincluyen:

Focoexclusivoenloscostosdeactividadesdemanufactura:Cuandolascompaas
piensan en costos, gran parte de ellas lo hace pensando en manufactura. Sin
embargo, un porcentaje importante del costo total es generado en actividades
tales como marketing, ventas, servicio, desarrollo tecnolgico, e infraestructura,
lascualesamenudorecibenpocaatencinenelanlisisdecostos.

Noseconsideraabastecimiento:Muchascompaastrabajanbastanteenreducir
sus costos operacionales, pero prestan poca atencin a los insumos comprados.
Tienden a ver el proceso de compra como una funcin de apoyo secundaria, y
destinanpocosrecursosagestionarla.Adems,noobservanlarelacinentrelos
insumoscompradosyelcostodeotrasactividadesdevalor,analizandosolamente
lospreciosdelosinsumos.

No se consideran actividades indirectas o pequeas: Los programas de reduccin

decostosseconcentrangeneralmenteenlasactividadesquepresentanmayores

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costos o son directas en el proceso de fabricacin. Otras actividades, tales como

costosderegulacionesomantenimiento,escapandelaatencin.

Falsa percepcin de cost drivers: Las compaas fallan en diagnosticar sus cost
drivers,nolograndoentenderlasfuentesdesusventajasencostos.

Noseexplotanlascombinaciones:Lascompaasraramentereconocentodaslas
relacionesentresusactividadesqueafectanloscostos.

Reduccin contradictoria de costos: Las compaas a menudo buscan reducir sus

costosenformasqueterminansiendocontradictorias.Loscostdriversamenudo
trabajan en direcciones opuestas, y una compaa debe reconocer los tradeoffs
presentes.

Pensamiento incremental: Los esfuerzos en reduccin de costos a menudo

descansanenreduccionesincrementalesenlacadenadevalorexistente,msque
enformasdereconfigurarlacadenadevalor.

Diferenciacin
Enestaestrategia,unacompaabuscasernicaenlaindustriaenalguna(oalgunas)de
las dimensiones que son ampliamente valoradas por los consumidores. Para ello,
seleccionan uno o ms atributos que los consumidores perciben como importantes, y
desarrollan una posicin nica para satisfacer esas necesidades. Este esfuerzo de ser
nicoesrecompensadoatravsdeunpreciopremium.Lasdimensionesenlascuales
una compaa puede basar su estrategia de diferenciacin son amplias, y van desde el
productomismo,susistemadeentrega,supropuestademarketing,etc.

Una compaa que puede adquirir y sostener diferenciacin, podr obtener ventajas
competitivassilosbeneficiosobtenidosporsupreciopremiumsuperenloscostosextra
queimplicatenerunaposicinnica.Porlotanto,undiferenciadornopuedeignorarsu
posicin de costos, por lo que tiene que lograr paridad o proximidad relativa a sus
competidores, reduciendo costos en todas las reas que no afectan su posicin de
diferenciacin.

La lgica de la estrategia de diferenciacin requiere que una compaa elija atributos

diferenciadoresdistintosalosdelosrivales.Paraobtenerunpreciopremium,lacompaa
debeserefectivamentepercibidacomonica.Sinembargo,alcontrariodelaestrategia
en costos, pueden existir tantos diferenciadores como atributos valorados existan en la
industria.
Valuedrivers
Elniveldediferenciacinpresenteenunaactividaddevaloresdeterminadoporunaserie
dedriversbsicos,anlogosaloscostdriversdescritosanteriormente.Losvaluedrivers
sonlasrazonesporlascualesunaactividadesnica.Sinoseidentifican,unacompaano
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puede desarrollar plenamente medios para crear nuevas formas de diferenciacin o

diagnosticarcunsostenibleessuactualdiferenciacin.

Losprincipalesvaluedriverssonlossiguientes:

Eleccionesdepoltica:Lascompaastomandecisionesdepolticaacercadecules
sonlasactividadesarealizarycmodesempearlas(caractersticasdeproducto,
servicioofrecido,tecnologaempleada,calidaddeinsumos,etc..)

Combinaciones: Diferenciacin a menudo proviene de combinaciones de

actividades dentro de la cadena de valor o con proveedores y/o canales que la
compaamaneja.Existen3tiposdecombinaciones:enlacadenadevalor,conlos
proveedores,yconloscanalesdedistribucin.

Timing:Ladiferenciacinpuederesultardesdecuandounacompaacomienzaa
desempearunaactividad,porejemplo,siendolaprimeraenadoptarunaimagen
de un producto. En otras situaciones, moverse tarde permite a una compaa
emplearlamsmodernatecnologay,porlotanto,diferenciarse.

Ubicacin:Diferenciacinpuedederivarsedelaubicacin(ej:bancos)

Interrelaciones: El nivel de diferenciacin de una actividad de valor puede

derivarsedecompartirtalactividadconotrasunidadesdenegociosrelacionadas.

Aprendizaje:Ladiferenciacindeunaactividaddevalorpuedeserelresultadodel
aprenderacercadecmodesempearsedemejormanera.Sololapropiedaddel
aprendizaje,puedelograrunadiferenciacinsostenible.

Integracin:Elniveldeintegracindeunacompaapuedehacerlanica,debidoa
que la compaa es capaz de controlar el desempeo de las actividades y/o
coordinarsudesempeoconotrasactividades.

Escala:Unagranescalapuedepermitirqueunaactividadserealicedeunamanera
nica,locualnoseraposibleaunvolumenmenor.Sinembargo,enalgunoscasos,
laescalapuedetrabajarcontraladiferenciacindeunaactividad.

Factores institucionales: Los factores institucionales a veces permiten a una

compaasernica.

Losvaluedriversvaranparacadaactividadypuedenvariaratravsdeindustriasparala
mismaactividad.Losdriversinteractanparadeterminarelgradodediferenciacinfinal.
Unacompaadebeexaminarcadaunadesusreasdediferenciacinparaverquedriver
odriverssedebengestionar.
Elcostodeladiferenciacin
Ladiferenciacinesusualmentecostosa.Unacompaaamenudodebeincurrirencostos
para ser nica, debido a que la diferenciacin requiere que las actividades de valor se
ejecutenmejorquelasdeloscompetidores.
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Algunas formas de diferenciacin son claramente ms costosas que otras. Este costo
obtenidoreflejaloscostdriversdelasactividadesdevalorenlascualesladiferenciacin
se basa. Las relaciones entre la diferenciacin y los cost drivers toman 2 formas
relacionadas:

Quehaceunaactividadnica(valuedrivers)queimpactaenloscostdrivers.
Loscostdriverspuedenafectarelcostodesernico.

Enlabsquedadeladiferenciacin,unacompaageneralmenteafectaloscostdriversde
una actividad de forma deliberada, agregando costos. Al mismo tiempo, los cost drivers
determinancuancostosaladiferenciacinpuedellegaraser.

Por lo tanto, los cost drivers juegan un rol importante en determinar el xito de las
estrategias de diferenciacin y tienen importantes implicancias competitivas. Si los
competidores tienen diferentes posiciones de costos en una actividad, buscar la
diferenciacin en esa actividad tendr diferentes costos. Adems, diferentes formas de
diferenciacin(diferentesactividades)tendrndiferentesestructurasdecostos,segnlos
costdriversquepresentelaactividadenlacualsebuscaladiferenciacin.

Por lo tanto, al calcular el costo de la diferenciacin, una compaa debe comparar el

costodesernicoenunaactividadconelcostodeserigualqueloscompetidores.
Valorparaelclienteydiferenciacin
Serniconoequivaleaunaestrategiadediferenciacin,amenosqueentreguevalorpara
elcliente.Undiferenciadorexitosoencuentraformasdecrearvalorparasusclientees,lo
cualpermitecobrarunpreciopremiumqueexcedeelcostoextra.Sinembargo,loquees
valorado por cada tipo de cliente, proviene de como un producto (y lo que ofrece la
compaaengeneral)afectalacadenadevalordelcliente.

Frecuentemente, una compaa no solo impacta (directa o indirectamente) al cliente a

travsdesuproductooservicio,sinotambinatravsdeactividadestalescomosistema
logstico,sistemadeentradaderdenes,fuerzadeventas,etc.Porlotanto,elvalorque
una compaa crea para su cliente est determinado por todas las relaciones existentes
entrelacadenadevalordelacompaaylacadenadevalordelcliente.

Unacompaacreavalorparaun clientequejustificaunpreciopremium(opreferencia
anteparidaddeprecios)atravsde2mecanismos:

Bajandoloscostosdelcliente:Cualquiercosaqueunacompaapuedahacerpara
que bajen los costos totales del cliente, ya sea por el uso del producto u otros
costos del cliente, representa una base potencial para la diferenciacin. En la
bsquedadeoportunidadesparabajarloscostos,unacompaadebeexploraren
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detalle como sus productos, y cualquier otra actividad que realice la compaa,
afectanlacadenadevalordelcliente.

Elevando el desempeo del cliente: Mejorar el desempeo del cliente depender

de lo que el cliente considera un desempeo deseable. Por lo tanto, las
necesidades de compra del cliente deben ser entendidas, no solo a nivel de
caractersticas funcionales, sino tambin de sus objetivos noeconmicos tales
comostatus,imagenoprestigio.

Percepcindevalordelcliente
Losclientesfrecuentementenoentiendentodaslasmanerasenlascualesunproveedor
actualmente(opotencialmente)puedebajarsuscostosomejorarsudesempeo,esdecir,
losclientesamenudonosabenquebuscarenunproveedor.Mientraslosclientestienen
mayor facilidad para entender los impactos directos de una compaa en su cadena de
valor, a menudo fallan en reconocer los impactos indirectos o las formas en las cuales
otrasactividadesdelproveedor(ademsdelproducto)loafectan.

Unconocimientoincompletoporpartedelcliente,implicaqueladiferenciacinadquirida
puedeestarbasadaenparteporfactoresutilizadosporelclienteparainferirojuzgarla
capacidaddeunacompaaparabajarsuscostosomejorarsudesempeo.Losclientesa
menudousanindicadorescomopublicidad,apariencia,ypersonalidaddelosempleados
delproveedor,etc.,parainferirelvalorqueunacompaapuedeonocrear(sealesde
valor).

Algunas seales de valor requieren esfuerzos constantes de la compaa (empaque,

publicidad), mientras que otros reflejan un stock de reputacin que la compaa ha
construido durante el tiempo. Adems, hay otras seales que prcticamente no son
controladasporlacompaa(bocaaboca).

Losclientesnopagarnelvalorqueellosnoperciben,noimportaquetanrealsea.Por
elloesposibleobservarqueunacompaaqueproveebajovalor,peroquesealavalor
de manera eficiente, puede obtener un mayor precio que otra compaa que entregue
mayorvalor,peroquesealepobremente.Sinembargo,eventualmente,siunacompaa
nolograentregarefectivamenteelvalorpercibido,tendrquecalzarelprecioquecobra
alvalorrealqueentrega.Enelcasodelacompaaquenosealaefectivamenteelreal
valorotorgado,eldaopuedeserirreparable.
Rutasdediferenciacin
Un diferenciador debe simultneamente controlar el costo de diferenciacin, y a la vez
obtener un desempeo superior. Existe una serie de elementos que caracterizan a los
diferenciadoresexitosos:

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Ampliarlasfuentesdediferenciacin:
o Proliferar las fuentes de diferenciacin en la cadena de valor: Una
compaapuedeincrementarsudiferenciacinglobal,explotandofuentes
dediferenciacinenactividadesdevaloradicionales.
o Hacer el uso del producto actual consistente con el uso pretendido: Para
colocar el uso actual y pretendido en lnea, es necesario invertir en
entender como est siendo utilizado el producto en la actualidad,
modificarlo para hacer su uso correcto ms fcil, disear manuales
efectivos,yproveerentrenamientoyeducacinalosclienteseneluso.
o Emplearsealesdevalorparareforzarladiferenciacin:Unacompaano
puedeobtenerlosfrutosdeladiferenciacinsinunaatencinadecuadaa
lasseales,especialmenteencriteriosdeuso.
o Emplearinformacinadjuntaconelproductoparafacilitarsuusoyseales:
Una efectiva descripcin de como un producto trabaja, y como se usa,
permite alinear el uso pretendido con el uso actual. Adems, otorgando
informacinacercacomofuehechoelproducto,quetannicoes,ocomo
sedesempeaenfrentedesustitutos,esunaformaefectivadesealizarsu
valor.

Hacerelcostodediferenciacinunaventaja:
o Explotartodaslasfuentesdediferenciacinquenoseancostosas:Muchas
actividades pueden ser realizadas de manera nica, con un costo extra
pequeo. Un ejemplo de esto es el uso de actividades relacionadas para
mejorarladiferenciacin.
o Minimizar el costo de diferenciacin controlando los cost drivers,
particularmente el uso de seales: Prestar atencin al control de los cost
driversdelasactividadesenlascualesladiferenciacinsebasa.Adems,es
particularmente importante encontrar formas eficientes de sealizar, ya
queelusodesealesnocreavalorporssolo.
o Enfatizarformasdediferenciacindondelacompaatieneunaventajaen
costossostenida:Elcostodediferenciacindifiereentreloscompetidores.
Por lo tanto, una compaa debiese diferenciarse en aquellas vas en las
queposeeunaventajaencostos.
o Reducircostosenlasactividadesdondenoafectaelvalordelcliente:Una
compaadebetambinprestaratencinenbajarcostosenlasactividades
norelacionadasalaestrategiadediferenciacinelegida.

Cambiarlasreglasparacreardiferenciacin:
o Conduciraltomadordedecisionesavalorarmslaformadediferenciacin
delacompaa:Laidentidaddeltomadordedecisionesdecompradefine

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enpartequeesvaloradoporelcliente,tantocomolassealesapropiadas
paraesevalor.
o Descubrircriteriodecompranoreconocidos:Encontrarcriteriosdecompra
importantes que los clientes (y competidores) no hayan descubierto,
ofrecenunaoportunidadmayordeobtenerdiferenciacin.Estopermitea
la compaa sentar nuevas bases de diferenciacin y obtener beneficios
inicialesdeimagenyreputacin.
o Responder anticipadamente a circunstancias cambiantes de los clientes o
canales:Loscambioscreannuevasbasesdediferenciacinypuedenllevar
alosclientes(ycanales)amirarconotrosojoslosproductosquehansido
adquiridosrutinariamenteaciertosproveedores.

Reconfigurar la cadena de valor para ser nico en nuevas formas: Las

oportunidades de adquirir niveles importantes de diferenciacin a menudo
resultan de reconfigurar la cadena de valor. Una compaa podra buscar formas
deconectarsedemejorformaconlacadenadevalordelcliente,oreestructurar
suspropiasactividadesdevalorpararesponderdemejormaneraaloscriteriosde
compra.

Obstculosenlasestrategiasdediferenciacin
La mayora de los errores en adquirir una estrategia de diferenciacin, provienen del
entendimientoincompletodelasbasesdediferenciacinyloscostosqueimplican:

Diferenciacin que no es valorada: El hecho de que una compaa sea nica, no

necesariamente implica que se encuentre diferenciada. Ser nico no lleva a la
diferenciacin a menos que el cliente perciba que sus costos bajen o su
desempeomejore.

Muchadiferenciacin:Siunacompaanoentiendelosmecanismosporloscuales
susactividadesafectanelvalordelcliente(osupercepcin),puedellegaraestar
muy diferenciada. Diferenciacin innecesaria es el resultado del fallo en
diagnosticarloscriteriosdecompradelcliente.

Muygrandeparapagarsupreciopremium:Elpreciopremiumdeladiferenciacin
est en funcin del valor de la diferenciacin y su sostenibilidad. Un competidor
diferenciado podra ser abandonado por los clientes si su precio es muy alto. El
precio apropiado no solo se encuentra en funcin de la extensin de la
diferenciacin,sinotambindelaposicindecostosrelativaaloscompetidores.Si
una compaa no logra mantener proximidad en costos a los competidores, si
preciopuedellegaraserpercibidocomomuyalto.

Ignorar la necesidad de seales de valor: Las compaas a menudo ignoran la

necesidad de seales de valor, basando su diferenciacinen criterios de uso. Sin

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embargo, las seales existen porque los clientes no son capaces de disernir
completamentelasdiferenciasentrelosproveedores.

No se conoce el costo de diferenciacin: La diferenciacin no implica un

desempeosuperior,amenosqueelvalorpercibidoporelclienteexcedasucosto.
Lascompaasfallanenexplotarformasdereducirsuscostosdediferenciacina
travsdelentendimientodeloscostdrivers.

Focoenelproductomsqueenlacadenadevalorcompleta:Algunascompaas
ven la diferenciacin solo en trminos del producto fsico, y fallan en explotar
oportunidadesdediferenciarseenotraspartesdelacadenadevalor.

Fallaenreconocerlossegmentosdeclientes:Loscriteriosdecompravaranentre
clientes,generandosegmentosdecompra.Siunafirmanoreconocelaexistencia
deestossegmentos,suestrategiapuedenoestarcumpliendolasnecesidadesde
losclientes,siendovulnerablesaestrategiasdefoco.

Foco
Estaestrategiasediferenciadelas2anteriores,debidoaquedescansaenlaeleccinde
unmbitodecompetenciamsreducidodentrodelaindustria.Lacompaaselecciona
un segmento o grupo de segmentos dentro de la industria y adapta su estrategia para
servirlosaellosendesmedrodelresto.

La estrategia de foco tiene 2 variantes: Foco en costos, donde una compaa busca una
ventajaencostosensusegmentoobjetivo,yfocoendiferenciacin,dondeunacompaa
busca diferenciacin en su segmento objetivo. En ambos casos, se tratan de segmentos
con necesidades inusuales que son pobremente servidos por los competidores que se
enfocan en toda la industria, y no logran entender (ni responder) a cabalidad todos los
segmentosdelaindustria,abriendolaposibilidadacompaasqueseenfoquenenellos.

StuckintheMiddle
Cuando una compaa opta por buscar los beneficios de las tres estrategias genricas
simultneamente, pero no logra posicionarse en ninguna de ellas, se encontrar en una
posicin stuck in the middle. Esta compaa competir en desventaja, ya que las
compaas que se decidieron por una de las estrategias genricas (liderazgo en costos,
diferenciacin,foco)estarnmejorposicionadosparacompetirencualquiersegmento.

Cuando una compaa se encuentra en esta posicin, generalmente es reflejo de su

incapacidad para tomar decisiones sobre como competir. Al buscar desarrollar las 3
estrategiasgenricas,tendrquerealizaractividadesinconsistentes,locualnopermitira
lacompaalograrposicionarseenningunadeellas.

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Dado que cada estrategia genrica busca, de diferente manera, la creacin de ventajas
competitivassostenibles,latentacinporaccederatodaslasestrategiasesmuygrande.
Sin embargo, lograr estrategias mixtas es muy complejo. Por ejemplo, los beneficios de
optimizar la estrategia de la compaa para un segmento particular no pueden ser
obtenidos si busca simultneamente servir a toda la industria. Por otra parte, adquirir
liderazgo en costos y diferenciacin usualmente es inconsistente, ya que luego de un
ciertopunto,lareduccinencostosinvolucraunsacrificioendiferenciacin.
Sinembargo,existenejemplos(aunquepocos)decompaasquehanlogradoestablecer
un liderazgo en costos y diferenciacin, de manera simultnea. Este escenario es muy
difcildelograr,yaqueserequierendeciertascondicionesparaquesuceda:

Competidores se encuentran stuck in the middle: Cuando los competidores se

encuentran sin una estrategia genrica clara, ninguno obtiene los beneficios de
unaestrategiaparticular,yporende,noejercepresinaunacompaaquetrata
de ejercer costo y diferenciacin simultneamente. Sin embargo, esta situacin
suelesertemporal,yaquelacompaaestvulnerableaqueuncompetidor(oun
nuevo entrante) elija y desarrolle una estrategia genrica de manera efectiva, lo
cualexpondrlostradeoffsentrecostoydiferenciacin.

Costossonafectadosfuertementeporcuotademercadoointerrelaciones:Siuna
compaa obtiene una ventaja importante en su cuota de mercado (en una
industria donde este factor afecta la estructura de costos), logra un liderazgo en
costos importante que le permite incurrir en un aumento de costos y aun as
mantener su liderazgo. Ocurre una situacin similar cuando una compaa logra
una serie de interrelaciones entre industrias (en industrias donde este factor
afectalaestructuradecostos),quenopuedeserreplicadaporloscompetidores.
Sinembargo,estasituacintambinsuelesertemporal,yaquelacompaaest
vulnerable a que un competidor (o un nuevo entrante) elija y desarrolle una
estrategia genrica de manera efectiva, que le permita alcanzar la cuota de
mercado(ointerrelaciones),eliminandolaventajaencostos.

Introduccin de una innovacin superior: Cuando una compaa logra introducir

una innovacin superior a la industria, que le permita disminuir sus costos y
obtener diferenciacin simultneamente, es capaz de ejercer ambas estrategias.
Sinembargo,estahabilidaddedesarrollarambasestrategiasseproducirsiempre
y cuando sea la nicacompaa con esa tecnologa. Cuando otra compaa logra
adquirirestatecnologa,ambasnuevamenteseenfrentanalasituacindetomar
unadecisinsobresuposicindefinitiva.

Porlotanto,unacompaapresentardificultadesimportantesaltratardeimplementar
msdeunaestrategiagenrica,dondeusualmentequedarstuckinthemiddle.Incluso
silogratenerxito,estaventajasertransitoria,ydependerengranmedidadeloque
puedanhacersuscompetidores,loquepondralacompaaenunaposicinvulnerable.

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Sustentabilidad
Elconceptodeestrategiasgenricassebasaenlapremisaqueexisteunnmerodevas
en las cuales se pueden adquirir ventajas competitivas, dependiendo de la estructura
industrial. Sin embargo, la sustentabilidad de cualquiera de las 3 estrategias genricas
demanda que una compaa resista la erosin que causa el comportamiento de los
competidoresy/olaevolucindelaindustria.

LiderazgoenCostos

Diferenciacin

Imitacindeloscompetidores
Cambiostecnolgicos
Aparecenotrasbasesde
ahorroencostos

Proximidadendiferenciacin
sepierde

Foco

Imitacindeloscompetidores
Basesdeladiferenciacin
comienzanasermenos
importantesparalos
consumidores

Proximidadencostosse
pierde

Compaasconestrategiade
costoenfocadopresentan
menorescostosenvarios
segmentos

Compaasconestrategiade
diferenciacinenfocada
presentanmayor
diferenciacinenvarios
segmentos

Imitacindeloscompetidores
Competenciaerosionael
segmento
Desaparecelademanda
Desaparecenlasdiferencias
conotrossegmentosde
mercado
Aumentanlasventajasdeluso
deunaestrategiaamplia
Ingresannuevascompaas
conestrategiadeenfoqueal
subsegmento

CuadroN3.RiesgosdelasEstrategiasGenricas

Adems,existenamenazasalasposicionesestratgicasqueprovienendesdedentrodela
compaa:

Dificultad para elegir: La compaa se confunde sobre la necesidad de tomar

decisiones, ya que no es capaz de ver que es muy complejo enfrentarse a sus
competenciasatravsdetodaslasestrategiassimultneamente(nopercibenlos
tradeoffs).Porlotanto,asumenposicionesambiguasycaenpaulatinamenteauna
posicin stuck in the middle, buscando servir a todas las necesidades que
demandanlosconsumidores.

Trampa del crecimiento: El deseo de crecer puede implicar efectos perversos

contralaestrategia.Lostradeoffssepercibencomobarrerasalcrecimiento,ylos
gerentes se ven tentados a dar pasos incrementales a travs de estos tradeoffs,
lograndounaposicinestratgicamsamplia,quepermitalograresecrecimiento.
Sinembargo,aldarsostenidamenteestospasos,creaconfusinenlaorganizacin
e indetermina el foco y motivacin principal de la compaa, bajando el
desempeopresentadoantesdelcrecimiento.

Para lidiar con todas estas amenazas, un concepto general consiste en concentrarse en
una posicin estratgica establecida, y comprometerse a ella. Cualquier extensin y/o
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cambio menor en la estrategia debe procurar apalancarse con el sistema de actividades

existente,manteniendoconsistenciaconlaposicinestratgicaelegida.

Enelcasodequeelcomportamientodeloscompetidoresy/olaevolucindelaindustria
obliguen a la compaa a realizar un cambio en su estrategia, tendr que lidiar con la
habilidadderesponderalosnuevostradeoffsatravsdeunnuevosistemadeactividades
complementariasquelepermitalograrunaventajasostenible.

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