Ao de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin

Tema:
El Balanced Scorecard como elemento bsico de la
Planificacin
Estratgica.
Escuela:
Profesional de Contabilidad
Docente:
MG. Gonzalo Gmez de la Barra Mrquez
Integrantes:
Carbajal Lazaro Greysi Estfani
1112100707
Suarez Roque Jackeline Angelica
1112000230
Malqui Mallqui Kenyi Grabiel
1110100856
Ciclo:
VIII

Nuevo Chimbote, 28 de septiembre 2015

Introduccin
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la
implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que
debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se
estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la
posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu
estn dndose esos resultados.
Para poder aplicar el BSC se tiene que definir la visin, misin y valores de
la empresa; a partir de esto se comienza a desarrollar la estrategia
mediante mapas estratgicos y otros.
A la vez la visin y la estrategia se ordenan mediante el BSC con cuatro
perspectivas: la financiera, de clientes, proceso interno y aprendizaje; los
dos primeros son los resultados que se obtienen cuando se hacen
excelentemente las dos perspectivas ltimas. Existen ms perspectivas,
pero estas son las ms usadas, todo depender del giro de negocio ya que
cada uno tiene objetivos distintos.
Otro elemento esencial del BSC son las lneas estratgicas que pretende
centralizar y sintetizar la estrategia.

NDICE
INTRODUCCION

EL BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTO BASICO DE LA

PLANIFICACIN
ESTRATEGICA
4
OBSTACULOS EN LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
5
DONDE ENTRA EN ACCION EL BALANCED SCORECARD
5
CONCLUSIONES DEL BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTO BASICO DE
LA ESTRATEGIA
5
ELEMENTOS ESENCIALES DEL BALANCED SCORECARD
6
MISION VISION Y VALORES
6

PERSPECTIVAS
6
PERSPECTIVA FINANCIERA
6
PERSPECTIVA DE CLIENTE
7
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
7
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
7

LINEAS ESTRATEGICAS
8

BIBLIOGRAFA
9

EL BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTO BASICO DE LA

PLANIFICACIN ESTRATEGICA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a
su gente para que:
1. hagan las cosas correctas.
2. hagan las cosas correctamente.
La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de
la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas
correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia
de negocio).
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa,
pequea o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida
que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada da ms
en forma estratgica.
Existen mltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: es
la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia,
memorias, percepciones y expectativas que proveen una gua general para
tomar acciones especficas en la bsqueda de fines particulares - Fred
Nichols.
Una definicin ms orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce
Henderson: es la bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle
la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique. Muchas de las
definiciones modernas hacen nfasis en la necesidad de una empresa de
tener una ventaja competitiva, que la distinga de las dems. Segn Michael
Porter, la estrategia competitiva trata sobre Ser diferente. Es decir,
seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han
seleccionado,
para
ofrecer
una
mezcla
nica
de
valor.
En otra definicin tenemos: Es el proceso por medio del cual se determinan
4

las diferentes metas y tareas de la organizacin y como alcanzarlas

mediante trabajo. La planificacin le facilita a la empresa el ordenamiento y
la
priorizacin
de
las
actividades,
alcanzando
niveles
altos
de eficiencia, rentabilidad y competitividad. Es importante destacar que
para facilitar un proceso de retroalimentacin y ajuste ms rpido la
planificacin se debe hacer en ciclos cortos, ya que sta ejecucin mantiene
a la organizacin atenta por cumplir el plan y a la vez motivada por los
resultados obtenidos e incentiva al prximo plan.
La planificacin estratgica es esencial para aquellas empresas que viven
en el mundo de la competencia, si la empresa se desarrolla en un rea que
no exista competencia, entonces las estrategias no tienen razn de ser.
Como es obvio la mayora de las empresas tienen competencia y necesitan
de la planificacin estratgica.
La planificacin estratgica es el establecimiento de la Misin, Visin, metas
y la direccin que seguir la organizacin, normalmente la planificacin
estratgica se establece en un horizonte de 5 aos o ms.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso
dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha
evaluacin y ajustes.
Establecer o disear una estrategia no es difcil, lo difcil es implementar
efectivamente la estrategia.
PRESENTAMOS ALGUNOS OBSTCULOS DE IMPLANTACIN:
1. Los lderes no es involucran directamente a la hora de gestionar la
estrategia.
2. La estrategia no est descrita de manera comprensiva.
3. Los departamentos, divisiones y reas de soporte de la organizacin
no es encuentran alineadas con la estrategia.
4. No se comunica la estrategia a todos en la organizacin.
5. La gestin de la estrategia no forma parte del da a da en las
organizaciones.
Para que la estrategia forme parte del da a da en la organizacin, tiene
que estar en el centro de la organizacin, de tal manera que sea el
organizador de los elementos claves de la empresa, los departamentos
tendrn que trabajar en funcin de la estrategia.
DNDE ENTRA EN ACCIN EL BALANCED SCORECARD?
El balanced scorecard tiene hasta 3 momentos de intervencin en el
proceso de la gestin de la estrategia:
En la Planificacin, a travs de la uniformizacin de sus conceptos permite
al equipo ejecutivo tener un mismo lenguaje y entendimiento sobre la
definicin de los objetivos, proyectos, indicadores y metas. Esta claridad,
aunque es sencilla, permitir al equipo identificar objetivos que sean
duraderos en el tiempo y sobre todo que comuniquen un constante desafo
a la organizacin.
5

 En la Ejecucin, el balanced scorecard tiene en el mapa estratgico un

elemento de gestin potentsimo. Los mapas estratgicos permiten
comunicar al resto de la organizacin de una manera sencilla, clara y
concreta cual es la manera en que se construye valor, permitiendo a los
colaboradores identificar cmo desde la ejecucin contribuyen a la
estrategia. Hoy ya muchas organizaciones enmarcan sus mapas
estratgicos y los colocan a lado de los cuadros que describen la visin.
En la Evaluacin, (o el control estratgico), constituye una herramienta
que permite poner sobre la mesa del comit de gerencia, cuales son los
focos de atencin estratgica que deben ser revisados. La revisin de los
elementos de gestin del balanced scorecard, garantiza la revisin del
desempeo del Plan Estratgico, haciendo que la revisin y anlisis de la
estrategia se constituya en un proceso continuo, permitiendo a las
organizaciones tomar decisiones en funcin a lo que es crtico para ejecutar
la estrategia o adaptarla si es necesario, sin esperar la prxima jornada
anual de planificacin estratgica.
CONCLUSIONES DEL BALANCED
BASICO DE LA ESTRATEGIA:

SCORECARD

COMO

ELEMENTO

El planeamiento estratgico, consiste en desarrollar una conexin de

contratos interrelacionados, explcito e implcito, entre la empresa y sus
grupos de clientes, empleados y socios.
El proceso de planeamiento estratgico de orientacin puede ser dividido en
misin, que es la razn de existir de la entidad, y visin, que para los
individuos es el gusto y la facilidad de integrarse a una actividad.
Un beneficio del Balanced ScoreCard es que la estrategia no puede
aprisionarnos, ser una camisa de fuerza para la empresa en el proceso de su
cumplimiento, la estrategia se tiene que adaptar de acuerdo a los cambios
que pueden surgir en base a resultados.
El Balanced ScoreCard traduce la estrategia en accin.
El Balanced ScoreCard nos expresa la estrategia en resultados cuantitativos,
es decir en un conjunto coherente de indicadores.

Elementos Esenciales del Balanced Scorecard

Misin, Visin y Valores

La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y
valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser
consistente si se han conceptualizado esos elementos:
Visin: Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa?,
esta proporciona un imagen escrita de lo que la empresa quiere
ser finalmente.
Valores: son aquellos por los cuales se rigen sus normas de
conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin del
logro de su Visin, con el constante cumplimiento de su Misin.
Misin: define el propsito principal de la empresa, o sea por que
existe. La misin examina la razn de ser de la empresa ms all
6

de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y

refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la
empresa.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin
de la misin, visin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya
estn definidos. Adems, son mucho ms sostenibles en el tiempo que
los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto
de partida.
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la
estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas
estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo
importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo;
lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si
lo est, ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos del
modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la definicin de la
estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar
definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un mapa estratgico.

Perspectiva

La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC

alrededor de cuatro perspectivas. Las perspectivas son aquellas
dimensiones crticas claves en la organizacin. La metodologa BSC defiende
que no es bueno definir todos los objetivos estratgicos desde una
perspectiva meramente financiera, sino que hay que definirlos tambin
desde una perspectiva de cliente. Por tanto, ya tenemos dos perspectivas:

Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las

expectativas de nuestros accionistas? , es donde se concretan los
objetivos desde la perspectiva del accionista, de crear valor para el
accionista. Hablamos de cifras de venta, mrgenes, rentabilidades,
etc.
Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes? de mercado, que es la segunda,
donde se concretan aquellos objetivos estratgicos que debemos
alcanzar si queremos proporcionar valor al cliente, como paso previo
a la consecucin de los objetivos financieros. Nos referiremos a
satisfaccin, calidad, focalizacin en un tipo de cliente o producto,
alcanzar una cuota de mercado, etc.

Para conseguir los objetivos de cliente y financieros, hay que hacer mejor
las cosas, y para hacer mejor las cosas, hay que contar con mejores
recursos. Eso nos lleva a las otras dos perspectivas del BSC: la tercera,
Procesos, y la ltima, Recursos.

Perspectiva de Proceso Interno: En qu proceso debemos ser

excelentes para satisfacer esas necesidades? , es donde concretamos
qu debemos hacer mejor. Por ejemplo, planificar mejor, vender
mejor, mejorar el control econmico, etc.
Perspectiva del Aprendizaje: Qu aspectos son crticos para
poder mantener esa excelencia? , es donde diremos con qu hemos
de contar para ser excelentes en los procesos que nos hemos
7

planteado como estratgicos. Estamos hablando en trminos de

personal, sistemas, etc.

En resumidas cuentas, el BSC propone la estrategia desde cuatro

perspectivas, que deben verse como un edificio: los recursos necesarios y
excelentes son los cimientos, sobre los que se asientan los procesos
excelentes, y sobre ambos la satisfaccin del cliente, que nos lleva a la
perspectiva final del xito: la satisfaccin del accionista. Adems, hacerlo
as tiene la ventaja de que nos ayuda a encontrar las claves del cambio
estratgico en objetivos fundamentales, de base, como son el cambio en los
recursos o en los procesos, o la mejora frente al cliente, no limitndonos a
buscar mejores rentabilidades sin ms explicaciones.

Lneas estratgicas
Son los dos o tres grandes conceptos estratgicos en los que se pretende
centrar y sintetizar la estrategia de la unidad de gestin en cuestin (sea un
grupo, sea una unidad de negocio o servicio). Normalmente, las unidades de
negocio o servicio heredan esas lneas estratgicas de la estrategia de la
corporacin, aunque pueden hacer su propia interpretacin de las mismas,
si as les facilita la definicin de su propia estrategia. Por ejemplo:
crecimiento, rentabilidad, internacionalizacin, calidad, costes, flexibilidad,
seguridad, etc.

Bibliografa:
http://www.grandespymes.com.ar/2011/06/13/balanced-scorecard-cuadrode-mando-integral/
http://www.sigweb.cl/biblioteca/BalanceScorecard.pdf
http://www.pacolopez.biz/wp-content/uploads/2008/07/laestrategia.pdf
http://blog.peoplenext.com.mx/las-4-perspectivas-del-balanced-scorecard-ysu-importancia
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17ael_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=BEbEivP4QsY
9

https://www.youtube.com/watch?v=vL-93_GMTeI
http://www.academia.edu/7005175/El_balanced_scorecard_una_herramienta
_para_la_Planeaci%C3%B3n_estrat
%C3%A9gica_The_balance_scordecard_a_tool_for_strategic_planning

Practica Calificada n 05
Apellidos y Nombres:
Responde verdadero (V) o falso (F) segn corresponda en los
enunciados:
1. El Balanced Scorecard tiene hasta 3 momentos de intervencin en el
proceso de la gestin de la estrategia.
(V)
2. El Balanced Scorecard traduce la accin en estrategia.
(F)
3. La visin define el propsito principal de la empresa, o sea por que
existe.
(F)

10

4. Los valores son aquellos por los cuales se rigen sus normas de
conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin del logro
de su Visin, con el constante cumplimiento de su Misin.
(v)
5. La estrategia no se desarrolla a partir de la definicin de la misin,
visin y valores. (F)
6. La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante
el BSC alrededor de cuatro perspectivas.
(V)
7. La Perspectiva de Proceso Interno es donde concretamos qu debemos
hacer mejor.
(V)
8. Las Lneas estratgicas son los dos o tres grandes conceptos
estratgicos en los que no se pretende centrar y sintetizar la
estrategia de la unidad de gestin en cuestin.
(F)
9. En la Perspectiva del Cliente no se concretan aquellos objetivos
estratgicos que debemos alcanzar si queremos proporcionar valor al
cliente.
(F)
10.El BSC propone la estrategia desde cuatro perspectivas, que deben
verse como un edificio: los recursos necesarios y excelentes son los
cimientos, sobre los que se asientan los procesos excelentes, y sobre
ambos la satisfaccin del cliente, que nos lleva a la perspectiva final
del xito: la satisfaccin del accionista.
(V)
11.El Balanced Scorecard es un elemento bsico de la Planificacin
estratgica.
(V)
12.La Perspectiva Financiera es donde se concretan los objetivos desde
la perspectiva del accionista, de crear valor para el accionista.
(V)
13. La misin proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser
finalmente
(F)

14.

La planificacin estratgica no es el establecimiento de la

Misin, Visin, metas y la direccin que seguir la organizacin.
(F)
15.
Para conseguir los objetivos de cliente y financieros, no se debe
hacer mejor las cosas, y para no hacerlo mejor las cosas, no hay que
contar con mejores recursos.
(F)

AHORA ES EL MOMENTO, MAANA SERA TARDE

Practica Calificada n 05
11

Apellidos y Nombres:
Responde verdadero (V) o falso (F) segn corresponda en los enunciados:
1. El Balanced Scorecard tiene hasta 3 momentos de intervencin en el
proceso de la gestin de la estrategia.
2. El Balanced Scorecard traduce la accin en estrategia.
3. La visin define el propsito principal de la empresa, o sea por que
existe.
4. Los valores son aquellos por los cuales se rigen sus normas de
conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin del logro
de su Visin, con el constante cumplimiento de su Misin.
5. La estrategia no se desarrolla a partir de la definicin de la misin,
visin y valores.

(
)
(
)
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)

6. La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante

el BSC alrededor de cuatro perspectivas.

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7. La Perspectiva de Proceso Interno es donde concretamos qu

debemos hacer mejor

(
)

8. Las Lneas estratgicas son los dos o tres grandes conceptos

estratgicos en los que no se pretende centrar y sintetizar la
estrategia de la unidad de gestin en cuestin.

(
)

9. En la Perspectiva del Cliente no se concretan aquellos objetivos

estratgicos que debemos alcanzar si queremos proporcionar valor al
cliente.
10. El BSC propone la estrategia desde cuatro perspectivas, que deben
verse como un edificio: los recursos necesarios y excelentes son los
cimientos, sobre los que se asientan los procesos excelentes, y sobre
ambos la satisfaccin del cliente, que nos lleva a la perspectiva final
del xito: la satisfaccin del accionista.

(
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11.El Balanced Scorecard es un elemento bsico de la Planificacin

estratgica.

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12.La Perspectiva Financiera es donde se concretan los objetivos desde

la perspectiva del accionista, de crear valor para el accionista.

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13.La misin proporciona una imagen escrita de lo que la empresa

quiere ser finalmente.

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)

14 La planificacin estratgica no es el establecimiento de la Misin,

Visin, metas y la direccin que seguir la organizacin

(
)

15 Para conseguir los objetivos de cliente y financieros, no se debe hacer

mejor las cosas, y para no hacerlo mejor las cosas, no hay que contar
con mejores recursos.

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AHORA ES EL MOMENTO, MAANA SERA TARDE

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