PLAN DE DESARROLLO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

ADMINISTRACIN
2011 - 2020

DOCUMENTO DE TRABAJO 4.0

FASE DE VALIDACIN

UNIVERSIDAD DEL VALLE

Santiago de Cali, Agosto de 2011.

CONTENIDO

CONTENIDO...............................................................................................................2
1.
METODOLOGA DE TRABAJO......................................................................10
1.1 SNTESIS DEL MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
PROPUESTO...................................................................................................10
1.2 FASES..............................................................................................................11
1.2.1 Validacin.................................................................................................. 11
1.2.2 Profundizacin..........................................................................................11
1.2.3 Decisin..................................................................................................... 11

1.3 MECANISMOS DE PARTICIPACIN..............................................................12

1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4

Comits...................................................................................................... 12
Web -Talleres............................................................................................. 12
Consejo de Facultad.................................................................................12
Claustro..................................................................................................... 12

2.
CONSIDERACIONES GENERALES...............................................................13
2.1 LA UNIVERSIDAD DEL VALLE......................................................................13
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4

Misin......................................................................................................... 13
Visin......................................................................................................... 13
Principios................................................................................................... 13
Propsitos................................................................................................. 14

2.2 BREVE RESEA HISTRICA DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE..............15

2.3 LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN............................16
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.6

Origen........................................................................................................ 16
Decanaturas a Partir de 1985................................................................18
Misin y Estructura Organizativa..........................................................25
Caractersticas y Programas..................................................................25
Trayectoria de Investigacin..................................................................26
Perspectivas..............................................................................................28

3.
ANLISIS DEL ENTORNO..............................................................................30
3.1 INTRODUCCIN..............................................................................................30
3.2 ENTORNO GENERAL.....................................................................................31
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7

Entorno
Entorno
Entorno
Entorno
Entorno
Entorno
Entorno

Internacional..............................................................................31
Econmico..................................................................................32
Social...........................................................................................34
Poltico/Institucional.................................................................36
Cultural.......................................................................................43
Jurdico........................................................................................45
Regional......................................................................................50

3.3 ENTORNO DEPARTAMENTAL.......................................................................60

3.3.1 Introduccin.............................................................................................. 60
3.3.2 El Pasado: Breve trayectoria estratgica del Valle del Cauca en el
siglo XX................................................................................................................. 60
3.3.3 El Presente: Sntesis de la situacin actual de Cali y el Valle del
Cauca y la necesidad de un replanteamiento de las opciones de desarrollo
regional................................................................................................................. 64
3.3.4 ElPuente entre el Presente y el Futuro: Las transformaciones
globales y los territorios del Siglo XXI.............................................................79

3.3.5 La Convergencia de los territorios en Amrica Latina y el

aprendizaje colectivo..........................................................................................85
3.3.6 El Valle del Cauca y los escenarios posibles del desarrollo regional
87
3.3.7 El Saldo Pedaggico: Desafos y estrategias para el crecimiento y el
desarrollo futuro del Valle del Cauca XXII.......................................................97
3.3.8 Conclusiones: El rol de las Instituciones en la Transformacin del
Valle del Cauca................................................................................................... 108

4.
ANLISIS DE LOS CLAUSTROS DE PROFUNDIZACIN.........................114
4.1 Boletines Informativos.................................................................................114

4.1.1 Boletn N1. Plan de Desarrollo Facultad de Ciencias de la

Administracin................................................................................................... 115
4.1.2 Boletn N 2. Proyecto de Reforma a la Ley 30 de Educacin
Superior.............................................................................................................. 116
4.1.3 Boletn N3. Impronta de la Facultad de Ciencias de la
Administracin................................................................................................... 118
4.1.4 Boletn N4. Sntesis y Conclusiones - Claustros de Profesores...120

4.2 Taller de Sntesis y Conclusiones de los Claustros Profesorales..........134

4.3 Resultados de las Mesas de Trabajo a Manera de Relatoras.................137
4.3.1 Mesa de Trabajo N 1. Proyecto de Reforma a la Ley 30 de
Educacin Superior...........................................................................................137
4.3.2 Mesa de Trabajo N 2. Historia, Impronta de la Facultad y Saber
Administrativo................................................................................................... 139
4.3.3 Mesas de Trabajo N 3 y 4. Calidad y Currculo de Pregrado y
Posgrado............................................................................................................. 160

5.
ANLISIS POR COMPARACIN..................................................................166
5.1 ESTNDARES DE CALIDAD INTERNACIONAL........................................166
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.1.7
5.1.8

Acreditaciones Internacionales............................................................166
Acreditacin de MBAs a nivel internacional......................................166
Acreditacin EQUIS................................................................................167
Acreditacin MBAs o AMBA................................................................167
Acreditacin AACSB...............................................................................168
Southern Association of Colleges and Schools SACS.......................169
Socit Gnrale de Surveillance SGC................................................170
Triple Corona o Tres Coronas................................................................170

5.2 OTROS ANLISIS COMPARATIVOS...........................................................172

5.2.1 Clasificacin Scimago Country Internacional.....................................172
5.2.2 Clasificacin Revista Amrica Economa.............................................181
5.2.3 Rank Executive Education Open 2011 Financial Times.................194

5.3 ENTIDADES ACREDITADORAS A NIVEL NACIONAL...............................198

5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
5.3.6

Consejo Nacional de Acreditacin.......................................................198

Caractersticas del Sistema..................................................................199
Acreditacin Institucional.....................................................................200
Acreditacin de Programas de Pregrado............................................200
Acreditacin de Programas de Postgrado..........................................201
Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin ICONTEC
202
5.3.7 Certificacin ISO 9001...........................................................................203
5.3.8 Bureau Veritas Colombia.......................................................................204

5.4 CLASIFICACIN DE INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS EN COLOMBIA

........................................................................................................................205
5.4.1 Revista La Nota Econmica...................................................................205

5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.4.6

5.5
5.6
5.7
6.
6.1
6.2

Comparacin Referentes Pblicos Nacionales...................................206

Comparacin con Referentes Privados Nacionales...........................213
Comparacin con Referentes Privados Locales.................................220
Conclusiones Preliminares La Nota Econmica.................................227
Recomendaciones Preliminares La Nota Econmica.........................227

CLASIFICACIN DE U-SAPIENS................................................................228
CONCLUSIONESPRELIMINARES...............................................................229
RECOMENDACIONESPRELIMINARES.......................................................230
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO PRELIMINAR - ANLISIS DOFA.............232
PRESENTACIN...........................................................................................232
ANLISIS INTEGRAL DOFA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIN........................................................................................235
6.2.1 Generacin de Nuevas Propuestas......................................................235
6.2.2 Jerarquizacin Anlisis Interno............................................................237

6.3 PROPUESTA DE CLASIFICACIN DE FACTORESESTRATGICOS Y

NUEVAS VARIABLES...................................................................................243
6.3.1 Anlisis Externo......................................................................................243
6.3.2 Anlisis Interno......................................................................................246

6.4 CONCLUSIN RECOMENDACIN PRELIMINAR...................................253

7.
MODELO DE CRECIMIENTO PARA LA LINEA DE POSTGRADOS..........254
LA LINEA DE POSTGRADOS DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS: PASADO, PRESENTE Y FUTURO.........................................254
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.1.4
7.1.5

Oferta de Postgrados............................................................................254
Regionalizacin......................................................................................257
Investigacin.......................................................................................... 257
Los Retos Impuesto por el Contexto...................................................258
Necesidad de un Modelo de Crecimiento...........................................259

7.2 OBJETIVO PLANTEADO..............................................................................260

7.3 METODOLOGIA.............................................................................................261
7.3.1 Cuadro Conceptual Modelo de Crecimiento Lnea de Postgrados.. 262
7.3.2 Instrumentos Metodolgicos de Investigacin..................................264
7.3.3 Herramientas de Investigacin............................................................264

7.4 MARCO CONCEPTUAL................................................................................264

7.5 ANALISIS DE ENTORNO: INCIDENCIAS DEL ENTORNO EN LA LINEA DE
POSTGRADOS..............................................................................................268
7.6 MARCO ECONMICO..................................................................................269
7.6.1 Disparidad Productiva Mundial:...........................................................269
7.6.2 Condicin Econmica de los Pases.....................................................273
7.6.3 Marco Social............................................................................................282
7.6.4 Aspectos de Ciencia, Tecnologa e Innovacin..................................284
7.6.5 El Papel de la Investigacin..................................................................288
7.6.6 El Papel de la Formacin Terciaria.......................................................289
7.6.7 Universidades de Rango Mundial........................................................293
7.6.8 Las Mejores Escuelas de Administracin y Negocios en Colombia
segn Ranking Amrica Economa..................................................................299
7.6.9 Universidades de Tercera Generacin................................................301

7.7 Tendencias de la Formacin en Postgrados en Amrica Latina y el

Caribe.............................................................................................................306
7.7.1 Propuesta de Reforma a la Ley de Educacin Superior en Colombia
Ley 30 de 1994..................................................................................................310

7.8 DIAGNSTICO Y CARACTERIZACIN DE LA OFERTA DE POSTGRADOS

EN COLOMBIA..............................................................................................313
7.8.1 La Formacin en Administracin de Empresas y Afines:.................313
7.8.2 Tendencias de los Postgrados en Colombia.......................................314
7.8.3 Los Postgrados en Administracin y Afines: Contexto Regional....320

7.9 MODELO DE CRECIMIENTO PARA LA LNEA DE POSTGRADOS..........323

7.9.1 Descripcin del Modelo.........................................................................324
7.9.2 Definicin de Subsistemas....................................................................327

BIBLIOGRAFA......................................................................................................333
CYBERGRAFA......................................................................................................345
ANEXOS.................................................................................................................347
LISTA DE CUADROS
pg.
Cuadro 1. Grupos de Investigacin Facultad de Ciencias de la Administracin
28
Cuadro 2. Crecimiento poblacional en el Valle del Cauca
62
Cuadro 3.Panorama de Crecimiento y Desarrollo de los Departamentos
colombianos
67
Cuadro 4. Infraestructura de Crecimiento de los Departamentos
68
Cuadro 5. Valle frente a Antioquia y Bogot en 2010
69
Cuadro 6. Macro problemas del Valle del Cauca y de Santiago de Cali
70
Cuadro 7. Anlisis por ejes temticos:
71
Cuadro 8. Las grandes esferas de la sociedad del siglo XXI
82
Cuadro 9. Tendencias de los procesos de reestructuracin territorial en el siglo
XXI
87
Cuadro 10. Potencial de integracin regional
91
Cuadro 11.Tres escenarios posibles del desarrollo regional. Escenario 1
92
Cuadro 12. Tres escenarios posibles del desarrollo regional. Escenarios 2 y 394
Cuadro 13. Desafos Transversales para los escenarios posibles del desarrollo
regional del Valle del Cauca
98
Cuadro 14. Principales desafos por Ejes Estratgicos del Desarrollo
100
Cuadro 15. Cifras significativas del bajo desarrollo educativo en Cali (2010)
104
Cuadro 16. Posibles Alianzas estratgicas Regionales
108
Cuadro 17. Nuevos conceptos polticos en una sociedad del conocimiento 112
Cuadro 18. Personas Entrevistadas
234
Cuadro 19. Jerarquizacin Anlisis Externo
235
Cuadro 20. Jerarquizacin Anlisis Interno
237
Cuadro 21. Anlisis Estratgico - DOFA
239
Cuadro 22. Oportunidades y Amenazas
243
Cuadro 23. Variables de Investigacin, Produccin Intelectual y Publicaciones
246
Cuadro 24. Variables de Docencia
247
Cuadro 25. Variables de Programas
248
Cuadro 26. Variables de Extensin
250
Cuadro 27. Variables de Modernizacin y Gestin Administrativa
251
Cuadro 28. Variables de Regionalizacin
252
Cuadro 29.Total Variables
253
Cuadro 30 Metodologa de Trabajo
261

Cuadro 31. Principales Escuelas de Administracin del Valle del Cauca

300
Cuadro 32. Oferta de Postgrados en Administracin Principales Universidades
de Cali
322
Cuadro 33. Anlisis Interno Versin Anterior - Aspectos Misionales
360
Cuadro 34. Anlisis Interno Versin Anterior-Aspectos Organizacionales 364
Cuadro 35. Anlisis Externo - Aspectos Misionales
366
Cuadro 36. Convenios Internacionales Universidad EAFIT Doble Titulacin 391

LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1. Instituciones por Continente.
174
Tabla 2. Diez Pases Con ms Instituciones
175
Tabla 3. Pases Latinoamericanos con Instituciones en la clasificacin de las
mejores Universidades
175
Tabla 4. Pases e Instituciones en Latinoamrica
176
Tabla 5. Diez (10) Primeras Instituciones en Amrica Latinoamrica.
179
Tabla 6. Instituciones en Colombia
180
Tabla 7. Escuelas por Pases en Amrica Latina.
182
Tabla 8. Promedio de Profesores Full Time por Pases
183
Tabla 9. Promedio de Profesores Full Time por Escuelas de Administracin. 183
Tabla 10.Profesores Full Time con PhD y Profesores Part Time con PhD por
Escuelas de Administracin
185
Tabla 11. Quince (15) Escuelas de Administracin con Profesores Part Time
con PhD.
186
Tabla 12. Profesores Full Time y Profesores Part Time, Relacin Uno a Uno por
Escuelas de Administracin.
187
Tabla 13. Escuelas de Administracin en Colombia con Publicaciones ISI
189
Tabla 14. Papers o publicaciones en otras Bases por Escuelas de
Administracin Colombianas
189
Tabla 15. Escuelas de Administracin Latinoamericanas con Acreditacin
Internacional.
190
Tabla 16. Escuelas de Administracin Colombinas con Acreditacin
Internacional.
191
Tabla 17. Escuelas de Administracin Latinoamericanas con Doble Titulacin
con Escuela Top 80
191
Tabla 18. Escuelas de Administracin Colombianas con Convenios
Internacionales.
192
Tabla 19.Publicaciones por Escuelas de Administracin Latinoamericanas 193
Tabla20. Executive Education - Open 2011 Financial Times
195
Tabla 21. Cantidad Total de Estudiantes
206
Tabla 22.Cantidad Estudiantes Postgrado y Pregrado
207
Tabla 23.Cantidad de Programas de Pregrado
208
Tabla 24.Cantidad de Programas Acreditados CNA - Incluye aun no renovados
208
Tabla 25. Cantidad Profesores de Planta
209
Tabla 26. Cantidad Profesores de Planta Equivalente y Profesores Diferentes
Planta
210
Tabla 27. Cantidad Profesores con PhD de Planta
211
Tabla 28. Cantidad Profesores con Maestra de Planta
211
Tabla 29. Matriculas Mnimas y Mximas, Becados y Gastos por Estudiante. 212
Tabla 30. Cantidad de Estudiantes de Pregrado y de Postgrado Referente
Privado Nacionales
213
Tabla 31. Cantidad de Programas de Pregrado - Referente Privado Nacionales
214
Tabla 32. Programas Acreditados CNA - Referente Privado Nacionales
214
Tabla 33. Cantidad Profesores de Planta Equivalente - Referente Privado
Nacionales
215
Tabla 34. Cantidad de Profesores de Planta y Profesores Diferentes de Planta
Relacin Uno a Uno - Referente Privado Nacionales
216
Tabla 35. Profesores con PhD de Planta - Referente Privado Nacionales
217

Tabla 36. Profesores con Maestra de Planta - Referente Privado Nacionales

218
Tabla 37. Matricula Mnima y Mxima y Porcentaje de Estudiantes Becados
Referente Privado Nacionales
219
Tabla 38. Programas de Pregrado - Referente Local
220
Tabla 39. Cantidad de Estudiantes de Pregrado y de Postgrado - Referente
Local
221
Tabla 40. Programas Acreditados CNA - Referente Local
222
Tabla 41. Cantidad Profesores de Planta Equivalente - Referente Local
223
Tabla 42. Cantidad de Profesores de Planta y Profesores Diferentes de Planta
Relacin Uno a Uno - Referente Local
224
Tabla 43. Profesores con PhD de Planta - Referente Local
225
Tabla 44. Profesores con Maestra de Planta - Referente Local
226
Tabla 45. Mnima Matricula Mnima y Mxima y Porcentaje de Estudiantes
Becados - Referente Local
227
Tabla 46. Clasificacin de Universidades en Colombia
229
Tabla 47. Evolucion de las Disparidades entre Regiones del Mundo 1820 - 2006
270
Tabla 48. Resumen del Panorama General Perspectivas Econmicas Mundiales.
275
Tabla 49. Amrica Latina - Grupo de Pases: Indicadores Seleccionados de
Bienestar
283
Tabla 50.Inversin en I + D, ejecucin y financiamiento, 2000 y 2007
287
Tabla 51.Investigadores cada Mil integrantes de la poblacin Econmicamente
Activa (PEA) - 2007
288
Tabla 52. Tasas de ingresos a los programas de Magister y Doctorado en
Iberoamrica
293
Tabla 53.Mejores 20 Universidades del Mundo Segn Ranking Amrica
Economa 2010
297
Tabla 54. Profesores MBA Facultad de Administracin de la Universidad del
Valle.
301
Tabla 55. Graduados de posgrados. Educacin superior por ncleos bsicos de
conocimiento y nivel de formacin (1960-2004)
315
Tabla 56. Graduados de Postgrado por ao y naturaleza de la institucin 1993
2002
316
Tabla 57. Becas Internacionales para Estudios de Postgrados
318

LISTA DE FIGURAS
pg.

Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura

1. Sntesis del Modelo de Direccionamiento Estratgico Propuesto

10
2. Dinmicas recientes de crecimiento y desarrollo en Colombia
66
3. Nuevas regiones colombianas segn su capacidad fiscal
90
4. Ejes claves para la integracin regional del Valle del Cauca
99
5. Regin Asociativa para el Futuro del Valle del Cauca
113
6. Association of MBAs Worldwide
168
7. Cuadro Conceptual
263
8. Brecha de Productividad de los pases respecto de los Estados

Unidos, 1980 - 2008

273
Figura 9. Evolucin del PIB en Colombia
276
Figura 10. Variacin del PIB por Sectores
277
Figura 11. Evolucin de la Inflacin
277
Figura 12. Evolucin del Desempleo
278
Figura 13. Comportamiento de la Tasa de Inters
279
Figura 14. Balanza Comercial por Pases de Destino
280
Figura 15.Amrica Latina (18 Pases): Coeficiente de Gini de la distribucin del
ingreso 2002 - 2009
284
Figura 16.Distribucin del Gasto en Investigacin y Desarrollo, por Regiones
285
Figura 17. Investigadores por milln de habitantes Asia Pacfico y Arco
Latinoamericano del Pacfico
289
Figura 18. Tasa Bruta de Matriculacin en Educacin Terciaria, 2007 o ltimo
Ao disponible
291
Figura 19.Nmero de estudiantes de postgrado (doctorados y magsteres) en
Iberoamrica graduados cada ao durante la dcada 1998 - 2007
292
Figura 20. Nmero de estudiantes de doctorado graduados en Iberoamrica
cada ao durante la dcada 1998 - 2007
292
Figura 21.Nmero total de Estudiantes de Postgrado Iberoamrica 1998 - 2007
308
Figura 22. Demanda por Nivel Acadmico
316
Figura 23. PAISES CON OFERTA DE BECAS PARA POSTGRADOS
319
Figura 24. Becas por Nivel Acadmico
319
Figura 25. Becas por rea del Conocimiento
320
Figura 26. Estructura Conceptual Modelo de Posgrados
326

LISTA DE ANEXOS
pg.

Anexo A. Datos Cronolgicos de la Facultad de Ciencias de la Administracin

347
Anexo B. Decanos Facultad de Ciencias de la Administracin
350
Anexo C. Instructivo para Entrevistas
351
Anexo D. Instructivo Taller de Sntesis y Conclusiones de los Claustros
Profesorales
354
Anexo E. Anlisis DOFA Versin del Documento 2008.
360
Anexo F. Instructivo de Construccin del DOFA
368

PRESENTACIN
El Presente documento pretende informar a la comunidad Universitaria de la
Facultad de Ciencias de la Administracin los avances preliminares del proceso de
actualizacin, alineacin y construccin del Plan de Desarrollo de la Facultad de
Ciencias de la Administracin.
Los contenidos son el resultado del trabajo de actualizacin, investigacin,
bsqueda de informacin, entrevistas y reuniones con los distintos actores de la
Facultad, Consejo Acadmico, Docentes, Estudiantes, Egresados y Miembros de
Empresa Pblica y Privada.
Teniendo en cuenta que se est trabajando en la fase de validacin, este
documento es presentado como un avance del proceso, por lo que es un
documento en construccin, presentndose como punto de referencia para
discusin de todos los miembros de la comunidad universitaria y se espera que
sirva de base para sus propuestas, interrogantes, comentarios crticos y
propositivos acerca del documento, las cuales se pueden hacer llegar al correo
electrnico:plandesarrollofca@institutoprospectiva.org
El informe contiene los temas pertinentes al proceso de Planeacin Estratgica
como Historia de la Facultad, Anlisis de Entornos, Anlisis Comparativo o
Benchmarking y Propuesta DOFA, sin embargo, es importante recordar que los
documentos son una propuesta preliminar y como se refiri anteriormente quedan a
consideracin de los actores que integran la Facultad de Ciencias de la
Administracin.

10

1. METODOLOGA DE TRABAJO
1.1 SNTESIS DEL MODELO DE DIRECCIONAMIENTO

ESTRATGICO PROPUESTO
Figura 1. Sntesis del Modelo de Direccionamiento Estratgico Propuesto

Fuente: Modificado de Zapata et al., Direccionamiento Estratgico. Documento sin publicar, Cali,
2008.

11

1.2 FASES

Construccin Apropiacin y
Socializacin del Plan de
Desarrollo
Febrero 2011 - Junio 2011

1.2.1

Validacin

La fase de validacin consiste en tomar la informacin del documento anterior

elaborado en el 2009, enviar esta informacin ante aquellos grupos o responsables
de su ejecucin; verificar que tal informacin cumpla con la efectividad para
continuar el proceso, todo esto realizado por medio de entrevistas y cuestionarios
que sirven de herramientas para establecer la realidad actual de los diferentes
procesos.
1.2.2

Profundizacin

Con los resultados arrojados por el proceso de validacin se procede a identificar

aquellos puntos que son fundamentales para la elaboracin de las primeras
formulaciones estratgicas.

1.2.3

Decisin

En esta ltima fase se pretende que la informacin una vez analizada y validada
con las primeras formulaciones para el desarrollo y crecimiento de la Facultad y sus
Programas, se presente a las instancias de decisin:
Consejo de Facultad, Claustro de Profesores, Estamentos (Direccin, funcionarios,
egresados, estudiantes) para as dar paso a la actualizacin de la informacin que
se encuentra en el documento Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la
12

Administracin elaborado en el 2009 y en esa medida continuar la construccin del

documento con los datos suministrados.

13

1.3 MECANISMOS DE PARTICIPACIN

1.3.1

Comits

Validan y preparan diagnsticos y propuestas por temas especficos.

1.3.2

1.3.3

1.3.4

Web -Talleres
Facilitan informacin en forma abierta
Abren foros para pensar temas
Consejo de Facultad
Organiza el proceso
Desarrollo de Estrategia
Valida el contenido de los Comits
Claustro

Construccin, apropiacin y decisin.

14

2.

2.1

CONSIDERACIONES GENERALES

LA UNIVERSIDAD DEL VALLE

La Universidad del Valle es una Institucin Estatal de Educacin Superior, fundada

en 1945 por Ordenanza de la Asamblea del Departamento del Valle del Cauca,
dedicada a la formacin acadmica de nivel superior y a la investigacin, con
vocacin de servicio y compromiso con el desarrollo de su entorno. El Consejo
Nacional de Acreditacin y el Ministerio de Educacin Nacional le otorgaron a la
Universidad del Valle la Acreditacin Institucional de Alta Calidad de la Educacin
Superior por ocho aos, mediante Resolucin 2020 de junio 3 de 2005.
El Proyecto Institucional (PI), aprobado mediante Acuerdo del Consejo Superior
No.001 de Enero 29 de 2002, expresa la misin, visin, propsitos y principios que
dan fundamento a la accin de la Universidad y las estrategias que orientan su
futuro. Este documento es el resultado de la trayectoria acadmica y la reflexin
sobre el sentido y fines de la institucin en los diferentes niveles.
2.1.1

Misin

La Universidad del Valle, como Universidad Pblica, tiene como misin educar en
el nivel superior, mediante la generacin y difusin del conocimiento en los mbitos
de la ciencia, la cultura y el arte, la tcnica, la tecnologa y las humanidades, con
autonoma y vocacin de servicio social. Atendiendo a su carcter de institucin
estatal, asume compromisos indelegables con la construccin de una sociedad
justa y democrtica.
2.1.2

Visin

La Universidad del Valle, como una de las ms importantes Instituciones Pblicas

de Educacin Superior del pas en cobertura, calidad y diversidad de sus servicios,
aspira a consolidarse como una universidad de excelencia, pertinente, innovadora,
eficiente, competitiva, con proyeccin internacional y de investigacin cientfica.

2.1.3

Principios

15

Para cumplir con su Misin, la Universidad del Valle define los siguientes principios
y valores como fundamento para el ejercicio de sus tareas y funciones y como gua
para la orientacin de su desarrollo:

El respeto y la prevalencia del inters colectivo sobre el particular y la

defensa de la igualdad de oportunidades.

La libertad en la enseanza, la investigacin y la difusin del pensamiento

en un mbito de pluralismo ideolgico y diversidad cultural que haga posible
la promocin de la crtica y el debate pblico.

La integralidad en la formacin, entendida como equilibrio entre los aspectos

cientfico, tecnolgico, artstico y humanstico en los procesos de
aprendizaje.

El compromiso con la paz, la democracia, la defensa del inters pblico, el

ejercicio de los derechos humanos, la promocin de los deberes civiles y el
desarrollo de la civilidad.

2.1.4

Propsitos

La Universidad en el marco de su misin y en el desarrollo de su visin se propone:

Ofrecer un servicio pblico de educacin superior de acuerdo con los

principios, derechos y deberes consagrados en la Carta Poltica y en las
Leyes de la Repblica.

Brindar oportunidades para una formacin de excelencia, homologada

internacionalmente, que le permita a sus egresados ejercer un liderazgo
cultural y ciudadano y cumplir a cabalidad sus funciones profesionales y de
servicio a la comunidad.

Propiciar en los estudiantes un desarrollo personal, social y cultural basado

en los valores de la razn, el compromiso tico y la sensibilidad esttica que
les permita desarrollar sus talentos y fortalecer su autoestima.

Hacer de la investigacin un eje central de la actividad universitaria y

propiciar su integracin con los programas de formacin.

Promover la apropiacin crtica, la creacin y la transferencia responsable

del conocimiento y su aplicacin al estudio y la transformacin del entorno.
16

Fomentar el estudio y el enriquecimiento del patrimonio cultural de la nacin

y la defensa, valorizacin y conservacin del medio ambiente y el desarrollo
de su biodiversidad.

Promover una cultura de calidad y excelencia en todas las instancias y

niveles de la organizacin y gestin acadmica, docente, investigativa y
administrativa.

Brindar apoyo y asesora especializada al Estado y a los diversos sectores

sociales, conservando su autonoma acadmica e investigativa.

El ejercicio de la autonoma universitaria basado en la misin de la

Institucin y en el uso y administracin responsables de los bienes pblicos.

Fortalecer el desarrollo educativo de la regin y del pas en todos los niveles

y modalidades.

Trabajar porque los grupos en situacin de inequidad social puedan acceder

a la educacin superior en condiciones de igualdad de oportunidades y
sobre la base de los mritos propios.

2.2

BREVE RESEA HISTRICA DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE

La creacin de la Universidad del Valle se enfrent a distintos obstculos, ya que

para ese momento se consideraba que una entidad de ste orden no era pertinente
para la poca, haba cierto escepticismo basado en una percepcin pesimista y
subjetiva del grado de desarrollo industrial de la ciudad y en el imaginario de una
aldea que haba cambiado poco, desde su remoto origen colonial, carente de la
madurez cultural y el personal calificado necesarios, para emprender una tarea
educativa a nivel universitario. Incluso, el clima, haca parte de la incredulidad como
factor adverso1.
Sus argumentos no tenan en cuenta el desarrollo industrial que se estaba
generando, empresas que para ese momento ya tenan un posicionamiento
regional y que marcaban el crecimiento industrial de la ciudad; Lloreda S.A.,
Carvajal S.A. fundada en 1904; fbrica de tejidos de punto La Garanta, en 1915;
Industrial Textiles de Colombia, 1925; Laboratorios JGB, 1925; fbrica de pastas
alimenticias La Espiga de Oro, 1925; Cervecera Los Andes, 1924; Cerveza
Colombia, 1925; fbrica de jabones Varela, 1928; fbrica de dulces Colombina,
1RAMOS, Oscar Gerardo. Valle del Cauca, su historia, sus gentes, sus empresas
[en
linea].Disponible
en
internet:
http://www.oscargerardoramos.nom.co/valle41.html. p. 41.
17

1928 entre otros2.

Adems de esta muestra de expansin empresarial, el Valle del Cauca contaba
para el ao lectivo 1941-1942 con un trabajo base para el desarrollo educativo del
departamento ya que funcionaban 889 establecimientos oficiales con 1.816
maestros y 65.792 alumnos; y 206 instituciones privadas, con 518 maestros y
11.642 alumnos en los diferentes niveles de enseanza. Tanto las instituciones
como los maestros y estudiantes se incrementaron de acuerdo al ritmo del
crecimiento econmico3.
Pero a pesar de que ya existan dichas instituciones, haba una necesidad de
consolidar esa dinmica de desarrollo en la regin, enmarcndola dentro de una
clara idea de ofrecer una educacin de calidad que permitiera continuar con el
proyecto de industrializacin, desarrollo y calidad de vida.
De esta necesidad surge la creacin de la Universidad del Valle, la cual nace en
1945 por Ordenanza N 12 de 1945 (junio 11), poca en donde el Valle del Cauca
se destac por ser en su orden comarca agrcola, ganadera e industrial, este ltimo
sector por su rpido crecimiento, amenazaba con desplazar a los otros dos que le
antecedan con tanta realidad.
La Universidad tuvo como gestores al Doctor Tulio Ramrez Rojas y a Severo
Reyes Gamboa entre otros miembros de la Asamblea Departamental; (Ordoez y
Guzmn, 1995) inicialmente fue denominada Universidad Industrial del Valle del
Cauca, a su vez reglamentada por el Decreto No 556 del 8 de agosto de 1945,
expedido por la Gobernacin del Valle del Cauca. Pas a llamarse Universidad del
Valle a partir de 1949, nombre con que se le conoce el da de hoy.
Su nombre inicial era Escuela de Comercio Superior y Administracin de
Negocios, que funcionaba paralelamente con la Escuela de Comercio, la cual fue
suprimida en el ao de 1950; para ese momento ya exista la Escuela de
Enfermera que haba sido creada en 1920, y la Facultad de Agronoma, cuyo
origen se encuentra en la Escuela Superior de Agricultura Tropical; esta ltima
Facultad en 1946 fue incorporada a la Universidad Nacional y trasladada a Palmira.
Uno de los primeros edificios en los cuales funcionaron las dependencias centrales
de la Universidad estaba situado en la calle 9a entre carreras 3a y 4a, luego
2ORDOEZ, Luis Aurelio. Universidad del Valle 60 aos, 1945 2005. Atando
cabos en clave de memoria. Captulo 1: Umbral de la Universidad: Fundacin,
Primeros Pasos, Abandono Total (1945 1950). p. 21. Programa Editorial
Universidad del Valle.
3RAMOS, Oscar Gerardo. Valle del Cauca, su historia, sus gentes, sus empresas
[en
linea].Disponible
en
internet:
http://www.oscargerardoramos.nom.co/valle41.html. p. 41.
18

vendra un itinerario por diferentes lugares. Pasando por el Claustro de Santa

Librada, luego lo que es hoy el Campus de San Fernando, hasta lo que es hoy da
el Campus o Ciudadela Universitaria de Melndez. (Ordez y Guzmn, 1995).
2.3

LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

2.3.1

Origen

Para los aos 60`s, el Valle del Cauca tena dos grandes problemticas: el
crecimiento de la poblacin y el descenso econmico de la regin. A lo anterior se
suma que en las principales empresas se presentaron para ese momento huelgas y
paros laborales; los ingenios y diferentes empresas, incluso internacionales
estaban en una profunda crisis (Leal, L. 2008).
En respuesta a esas dificultades, algunos dirigentes regionales plantearon que la
manera de sacar a flote el departamento y lograr un mejor desarrollo regional era
educando la clase dirigente regional. Esta idea central fue el argumento que sirvi
para que la Universidad del Valle fuera el centro de formacin de los dirigentes de
los sectores, industrial, salud, educacin y pblico. (Mora, M. 2008).
Reinaldo Scarpetta, joven graduado en el Instituto Tecnolgico de Georgia
(EE.UU.) y director regional de INCOLDA (Instituto Colombiano de Administracin)
conforma lo que se denominar el Grupo de los Martes conjuntamente con Jorge
Herrera Barona, Henry Eder, Samir Daccach y Germn Holgun. Las reuniones se
desarrollaban todos los martes en la noche en el Club Colombia y empezaron a
invitar a otras personas para que se unieran a discutir sobre la problemtica
empresarial del Valle del Cauca, llegando a reunir a un grupo de ms o menos 25
personas por el trmino de ao y medio, llegaron a la conclusin que
definitivamente se presentaba la necesidad de formar a los dirigentes
vallecaucanos en las tcnicas modernas de administracin y de esta idea surge el
Magister en Administracin Industrial.
Dicho Magister haca parte del programa de Administracin Industrial de la Facultad
de Ingeniera Electromecnica, especficamente en el Curso de Administracin
creado como componente del programa mismo. El magister de Alta Gerencia
contaba con dos modalidades, tiempo parcial y estudiantes regulares de tiempo
completo, el primero de ellos se destin principalmente para Gerentes de
Empresas y el segundo para profesionales con experiencia en empresas y con
potencial para la gerencia superior. (Leal, L. 2008).
Aunado a lo anterior, se inici el Programa de Tecnologa en Administracin de
Empresas (en convenio con Incolda) para la formacin de mandos medios de las
empresas de la regin. (Mora, M. 2008).El magster en Administracin Industrial,
19

cont con la participacin de profesores de talla mundial como Peter Drucker y

RoderickOConnor, adems del apoyo de entidades internacionales como las
fundaciones Ford, Rockefeller y Kelloggs,quienes apalancaron financieramente el
proceso institucional para la Universidad del Valle. (Mora, M. 2008), (Leal, L. 2008).
Posteriormente, dicho programa fue trasladado a la Facultad de Ciencias
Econmicas mediante el Acuerdo del Consejo Directivo (Instancia suprema No. 4
del 20 de mayo de 1965), con el cual se cre a su vez el Departamento de
Administracin que, como unidad acadmica, tena a su cargo el programa de
Tcnicos en Administracin de Empresas y el Magster en Administracin Industrial,
constituyendolas bases que dieron vida a lo que hoy es la Facultad de Ciencias de
la Administracin.
En 1973 mediante Resolucin 175 del 18 de octubre, el Consejo Superior resuelve
trasladar el programa a la Divisin de Ingeniera. En 1975, la Divisin de Ingeniera
convierte el Departamento de Administracin en uno de los departamentos de
Ingeniera, constituido por cuatro secciones: Administracin y Recursos Humanos;
Contabilidad y Finanzas; Mercadeo y Economa de Empresa.
Durante esta etapa el departamento dio inicio al programa acadmico de
contadura (1975 - 1978) y se cre el programa de profesionales en administracin,
el cual gracias a su crecimiento y a la reforma que sufre el programa de Magster
en Administracin vio cmo se incrementaba la demanda estudiantil por este
programa.
En 1983 se present ante el Consejo Directivo un Plan de Desarrollo para el
Departamento de Administracin que contemplaba varios objetivos de crecimiento y
se sustentaba, que para tal efecto era necesario contar con autonoma y convertir
el Departamento de Administracin en una Facultad independiente.
Tras la aprobacin del Plan de Desarrollo de la Universidad, se cre la Facultad de
Ciencias de la Administracin mediante el Acuerdo 010 de Junio 26 de 1984. Desde
entonces, la Facultad se propuso como objetivos permanentes el desarrollo de los
conocimientos administrativos y contables y la extensin de su accin a otros
campos como Administracin Pblica, Finanzas y la Administracin Municipal.
Dando como resultado la creacin de especializaciones con cobertura justamente
en los campos propuestos desde la constitucin de la Facultad como tal. Ahora
bien, los avances Tericos, Prcticos y Terico-prcticos han sido orientados de
modo tal que involucren actividades de investigacin, docencia, extensin y

20

asesora4.
2.3.2

Decanaturas a Partir de 1985

En el periodo de 1985 -1991 se inici la primera Decanatura en la Facultad, a cargo

del profesor Rubn Daro Echeverry; en este periodo se logr la presentacin y
aprobacin del Plan de Desarrollo, se dio un posicionamiento nacional e
internacional de la nueva Facultad de Ciencias de la Administracin. Desde la
Facultad se promovi la creacin de la Asociacin Colombiana de Facultades de
Administracin, donde se tuvo la presidencia de ASCOLFA y a su vez la Facultad
fue la impulsora de la nueva poca de CLADEA.
En ese periodo se crearon, los programas diurnos en administracin, mientras que
en contadura se ampli la cobertura de los programas nocturnos. Se hizo la
primera gran reforma al programa de magster en administracin, se cre la
especializacin en finanzas y en general se aumentaron sustancialmente los cupos
en todos los programas acadmicos permitiendo a la Facultad crecer en cobertura
de manera organiza.
Se fund el Instituto de Administracin Municipal, se hizo un premio con la
Fundacin de Getulio Vargas de Brasil y con la EPSA, donde la Facultad incursiono
en los temas de gestin y administracin pblica.
En materia investigativa y de produccin intelectual, se consolid la revista
Problemas de Administracin y desde entonces creci significativamente la
participacin de los profesores en materia de produccin intelectual; se consolid el
cuerpo de profesores y se increment el nmero de profesores estudiando en el
exterior.
El programa de extensin que se haba creado en la jefatura del Departamento de
Milton Mora, se transform y se le denomin programa de desarrollo vivenciales;
este programa fue supremamente exitoso y tuvo muchsima importancia desde el
punto de vista de la proyeccin de la Facultad y desde el punto de vista financiero.
En el periodo de 1991 - 1996 bajo la Decanatura del profesor Bernardo Barona, la
Facultad estuvo marcada por grandes cambios en los entornos poltico, social,
econmico y tecnolgico. En gran medida esos cambios determinaron la agenda
que se desarroll en la Facultad.
4PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, Universidad Del Valle,
Actualizacin
De
Estndares
2006
(Online).
Pp
10

11.
http://administracion.univalle.edu.co/Facultad/Acreditacion/Documentos/Estandares
_Admon.pdf.
21

Los retos ms importantes que tuvo la Facultad durante la primera parte de la

dcada de los aos noventa eran: La formacin de su cuerpo docente al ms alto
nivel, el mejoramiento continuo de los programas existentes de pre y postgrado
para hacer frente a los cambios en los entornos poltico, econmico, social y
tecnolgico, la identificacin de necesidades de nuevos programas de pre y
postgrado, el mejoramiento del rigor y la relevancia de la investigacin que
adelanten sus profesores, el fortalecimiento de las relaciones con las empresas de
los sectores pblico y privado para contribuir de mejor manera a su desarrollo y al
desarrollo del pas.
En este periodo se hicieron grandes esfuerzos para la creacin de nuevos
postgrados (Maestras en Organizaciones y en Administracin Pblica), tambin se
implement la reforma curricular en los pregrados. Igualmente se incentiv el
desarrollo de la Investigacin a travs de diferentes acciones, incluyendo el
estmulo a varios profesores para que cursaran doctorados en el exterior.
La Facultad se fue posicionando en el campo de la consultora, particularmente con
instituciones pblicas como la Alcalda de Cali, el Departamento Nacional de
Planeacin y el Ministerio de Hacienda, entre otras. En esta misma direccin, pero
teniendo en mente el sector privado, en asocio con la que en su tiempo fuera la
Bolsa de Occidente5y la Fundacin de Apoyo de la Universidad del Valle, se
establecieron las bases para la posterior conformacin del Centro para el
Desarrollo del Mercado de Capitales, CDMC, entidad que an perdura.
En el periodo de 1996 - 1999 bajo la Decanatura del profesor Carlos Franco, la
Universidad pas por una de las ms grandes crisis financieras. Sin embargo, en
este periodo la Facultad contino con los esfuerzos de formacin de sus docentes,
capacitndolos y enviando a varios profesores a realizar sus estudios y
participacin en congresos en pases como Estados Unidos y Canad.
En esta administracin se trabaj en reposicionar a la Facultad frente al sector
privado. Se restablecieron las relaciones con el sector productivo y la Facultad,
pese a la situacin de crisis financiera que para el momento viva la Universidad, la
facultad aun generaba ingresos suficientes para seguir operando.
Las estrategias que se llevaron a cabo para cumplir dicho propsito fueron:

Creacin de programas acadmicos a Nivel de Pre y Post grados. Se

crearon tres: Calidad y Productividad, Marketing Estratgico y Talento
Humano Siglo XXI. Los dos primeros subsisten, el ltimo se acab cuando

5 La Bolsa de Occidente posteriormente se fusionara con las Bolsas de Bogot y

Medelln para conformar lo que hoy en da es la Bolsa de Valores de Colombia.
22

estall la crisis en el ao 1998, a razn de que no se cumplan las del

convenio con la Universidad de Pen State de Estados Unidos.
Se empez a trabajar en el Programa de Doctorado en Administracin.
Se capacit el Recurso Humano de la Facultad facilitando la obtencin de
Maestras y Doctorados en el Exterior.
Se estimul la participacin en Seminarios y Congresos.
Se enviaron profesores a estudiar ingls en los Estados Unidos.
Se aument la presencia de Facultad, estableciendo sus programas en otras
ciudades.
Se firmaron contratos con otras universidades del pas.
Se fortalecieron las relaciones con el Sector Privado y el Sector Pblico.
Se realizaron varios intercambios con empresarios prestantes de la ciudad
de Cali y con funcionarios del Gobierno.
Se fortalecieron las finanzas de la Facultad. Para ello se cre un control de
ingresos y egresos propios de la Facultad y se estimul la generacin de
ingresos otorgando estmulos a los profesores que impulsaran los
programas.

Las estrategias anteriores se vieron debilitadas por la aparicin de la crisis

financiera de la Universidad en Julio de 1998. Al estallar esta, la Facultad tena
excedentes por ms de 3500 millones de pesos que permiti que la Facultad
pudiera sostener algunos pagos de personal mediante el prstamo de parte de
estos fondos a la Universidad.
La crisis financiera fren el desarrollo de la Facultad y parte de los esfuerzo se
diluyeron en manejar esta crisis de tal modo que no afectara la Facultad en sus
planes futuros.
En el periodo de 1999 - 2005 bajo la Decanatura del profesor Diego Delgadillo, la
Facultad asumi grandes retos como lo fueron la acreditacin de programas y por
supuesto el reordenamiento y el manejo administrativo y fsico de la Facultad.
Durante estos aos el tema ms importante en la Universidad era el anlisis de la
crisis, de la refinanciacin y el problema con los bancos y la renegociacin de la
deuda.
La Facultad sin embargo, tena que continuar con su labor acadmica y fue as
como realiz dos(2) encuentros de investigacin de Ascolfa que ayudaron a
renovar la imagen de la Facultad; en estos encuentros se trabaj conjuntamente
con la Universidad Javeriana y con otros miembros de Ascolfa a nivel nacional.
Todo eso con el nimo de que los profesores tambin se vincularan a la publicacin
y a la presentacin de sus trabajos. Asmismo, se fortalecieron las relaciones con
universidades nacionales e internacionales como la Universidad EAFIT en Medelln
y con Escuelas de Canad, que fueron importantes en ese momento.
23

En este periodo se impuls la compra de libros de pre y postgrado para la

biblioteca, se organiz la extensin de la Facultad mediante el convenio de la
fundacin de apoyo, que mantuvo a la Facultad a nivel del Valle del Cauca como un
ente activo en el mercado, con la oferta de diplomados y cursos cortos.
En el periodo 2005 2008 bajo la Decanatura del profesor Leonel Leal, La Facultad
tuvo logros importantes. Entre ellos se destacan:
Se impuls de manera significativa la actividad de investigacin en la Facultad,
destacndose los siguientes resultados: Se pas de cinco (5) grupos de
investigacin reconocidos y escalafonados por Colciencias en el 2004, a catorce
(14) grupos en marzo de 2008, convirtindose en la primera Facultad de
Administracin en Colombia en el rea investigativa. Se organizaron y realizaron
cinco (5) eventos internacionales, entre ellos el primer encuentro Internacional de
Investigadores en Administracin con el apoyo de (Ascolfa). Dos (2) seminarios
Internacionales sobre el Nuevo Pensamiento Administrativo en el ao 2005 y 2007,
con el apoyo de las universidades Nacional y Central del Valle (Tula); y el
Seminario Internacional sobre Prospectiva con el apoyo del convenio Andrs Bello
en el 2007.
Se inici la gestin con Colciencias para traer a la Facultad el rea de Prospectiva
y posteriormente el impulso para la creacin del Instituto de Prospectiva,
Innovacin y Gestin del Conocimiento. En los aos 2005 y 2007 la Facultad gano
el premio de CLADEA al mejor trabajo de investigacin. En el ao 2007 se obtuvo
el primer puesto a nivel Nacional de investigacin contable.
Se realizaron diferentes actividades para lograr la vinculacin del sector exterior a
la Facultad, tales como: Convenio de capacitacin y asesora con Asocaa,
Afiliacin a Acrip, se trajo la oficina de la Junta Central de Contadores a la Facultad,
se establecieron Alianzas con la Fundacin Paz y Bien y apoyo para la creacin de
la cooperativa Coomostaza. Se inici el Proyecto con la Comunidad Econmica
Europea, fundaciones Paz y Bien, Alvaralice, Carrefour de Francia para la
produccin y comercializacin de algunos productos. En un convenio con la
alcalda Santiago de Cali, se puso en funcionamiento el Observatorio de
Prospectiva Tecnolgica Industrial, para la competitividad regional (Opticor); y se
dio el apoyo para formar el convenio con el SENA, para desarrollar un ejercicio de
Prospectiva.
En el ao 2008 se realizaron reuniones con funcionarios del Banco de los pobres
de Bangladesh, el profesor, Premio Nobel de la Paz Muhammad Yunus,
Fundaciones norteamericanas, las Fundaciones Alvaralice y Paz y Bien,
conjuntamente con la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle con el
fin de traer dicho Banco a la ciudad de Cali en el Distrito de Aguablanca.- Algunas
de estas reuniones se realizaron con el alcalde de la ciudad, en la gobernacin y en
la Facultad con su grupo de empresarios.
24

Se llevaron a cabo diferentes actividades para el desarrollo profesoral: Impulso a la

movilidad profesoral en el exterior, impulso a los Diplomados Internos llevados a las
sedes regionales. Cambio de la resolucin del Consejo Superior que impeda a los
profesores a bonificarse dignamente, ya que dicha resolucin, obedeca a la
situacin de crisis de 1998.
Se hicieron diversas actividades para el desarrollo de los diferentes programas
acadmicos como fueron: Obtener la acreditacin de alta calidad para los
programas acadmicos de pregrado de administracin de empresas y contadura.
Se obtuvo el Premio al mejor programa de Maestra en Iberoamrica, otorgado por
la Asociacin Iberoamericana de Postgrados (AUIP) con sedes en SalamancaEspaa, del programa de Maestra en Administracin de Empresas.
Por otra parte se crearon los programas tecnolgicos en Gestin Turstica y
Hotelera en las sedes de Buga y Pacifico, as como tambin Gestin Portuaria en la
sede del Pacifico y Direccin de servicios tursticos y recreativos en la sede de
Buga.
Se cre el Laboratorio de Idiomas, el Centro Universitario de Simulacin
Empresarial (CUSE). Asmismo, se estableci el laboratorio empresarial, para que
los estudiantes de la Facultad pudieran desarrollar sus ideas y su espritu
empresarial, muestra de ello fue el proyecto cuadernos de la Universidad.
Seconcret la promesa de compra-venta del Lote del antiguo colegio de Las
Marianitas contiguo a la Facultad. Tambinse realizaron mejoras al auditorio de la
facultad, ahora llamado Auditorio Diego Delgadillo y remodelaciones a algunos
salones. Se logr la adquisicin del lote contiguo de la antigua crcel del Buen
Pastor.
Se impulsaron y apoyaron econmicamente diferentes actividades como:
Realizacin de cursos de nivelacin en espaol y matemticas para todos los
estudiantes que estaban en primer semestre. Extensin al da domingo para que
las salas de sistemas estuvieran abiertas. Firma del convenio con la Universit Lille
en Francia y por primera vez se tuvo estudiantes extranjeros en la Facultad.
Impulso de la movilidad estudiantil, salieron 17 estudiantes a estudiar al exterior y
llegaron 3 estudiantes extranjeros a estudiar en la facultad. Igualmente se realiz el
curso de preparacin para la presentacin de los ECAES, se cre el Boletn
informativo de la Facultad Bitcora. Se establecieron reuniones con los padres de
familia al inicio de cada semestre.
En el periodo 2008 2010 bajo la Decanatura del profesorlvaro Zapata, la
Facultad ha obtenido importantes logros como: La presentacin ante el Comit
Central de Currculo de la Universidad la propuesta de Doctorado en la Facultad, la
cual de algunas revisiones y correcciones fue aprobada satisfactoriamente.
25

Se dio la aprobacin por parte del Comit Central de Currculo de la Universidad,

del Programa de Derecho para la Facultad, de acuerdo con la propuesta
presentada por la profesora Raquel Ceballos.
Se cre el Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento, de
acuerdo con la propuesta presentada por el profesor Javier Medina, director de
Investigaciones y Posgrados de la Facultad.
En esta Decanatura se logr la extensin de la maestra en administracin en
convenio con la Universidad Sur Colombiana en Neiva y a la sede regional de
Tulu. Se inici el proceso de medicin de los grupos de investigacin para
actualizar la categorizacin de los grupos de investigacin y se logr la Indexacin
en Categora B de la revista de la Facultad Cuadernos de Administracin.
Mientras que por su parte en la planta fsica se concret la compra del Lote del
antiguo colegio de Las Marianitas y se dieron mejoras y arreglos a algunos
salones de clase.
Tambin se trabaj en los primeros esbozos del Plan Estratgico de Desarrollo con
una visin a largo plazo al 2020 y un plan de accin al 2011. Los retos que enfrenta
son interesantes entre ellos la acreditacin internacional de sus programas, la
certificacin nacional e internacional de sus procesos, el trabajo por ciclos
propeduticos y por supuesto la calidad y excelencia en la parte acadmica e
investigativa que siempre la han caracterizado.
En la Decanatura del Profesor Hctor Augusto Rodrguez,el cual inicio en el primer
trimestre del 2010 hasta la actualidad se han alcanzado logros como:
La creacin del programa AMA, Amigos del Medio Ambiente, el cual es un
programa de actividades complementarias llevadas a cabo por la Facultad para
crear una cultura de sostenibilidad ambiental, del mismo modo, se crea el programa
de Preparacin para la Vida Laboral con el fin de ayudar a los estudiante de ltimos
semestres a la transicin y posterior insercin en el mercado laboral.
Seguidamente, a travs de la oficina de de extensin se la Bolsa de Empleo para la
consecucin y difusin de las hojas de vidas de los futuros egresados de la
Facultad.
Se ha llevado a cabo el proyecto de la Fundacin para el AnlisisEstratgico de las
Pyme Faedpyme y su proyecto red internacional de investigaciones en pymes a
cargo del profesor Edgar Julin Glvez Profesor DAO, en el cual se desarrollan
actividades de docencia, investigacin e intervencin a favor de las PYMES. En
este mismo tema tambin se le ha dado importancia al Centro de apoyo a la
creacin y desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas, Cedemipymes,
el cual se implement desde abril del 2010 como un centro para apoyar la creacin
y el desarrollo de micro, pequeas y medianas empresas MIPYMES. El centro es
26

concebido como una estrategia para fortalecer el impacto de la Facultad y por ende
de la Universidad en la comunidad.
Por otra parte se llev a cabo el IV Encuentro Internacional Nuevo Pensamiento
Administrativo, en conjunto con la Universidad Central del Valle del Cauca, el cual
permiti promover las nuevas tendencias del pensamiento administrativo a nivel
mundial. Tambin se han llevado actividades preparatorias para el simulacro de los
ECAES y la preparacin logstica de salas y monitores para estar en el control del
simulacro.
Respecto a obras de infraestructura, entre las diversas que se han llevado a cabo
se encuentran la adecuado espacios y salones para el doctorado en
administracin, una sala de reuniones, la adecuacin de la rampa de circulacin
para dar acceso a personas en situacin de discapacidad, la adecuacin de la sala
de profesores para mejorar sus condiciones fsicas y optimizar la utilizacin del
espacio, adecuacin del saln 103 del edificio 124 como oficina de Relaciones y
Enlace con la Comunidad, adecuacin de la cafetera, espacio 1039 del edificio 124
y del hall de internet, frente a los salones 106 y 107 de edificio 124,
En lo que a recursos tecnolgicos se refiere se compraron 20 computadores de
ltima tecnologa para actualizar el laboratorio contable en reemplazo de
computadores con 4 aos de uso que se dieron de baja, 4 Computadores de
escritorio para reas funcionales (Polticas Pblicas, Contadura, Auditorio,
Coordinacin Administrativa), 4 Computadores porttiles (Coordinacin
Administrativa, Coordinacin Acadmica, Agenda de conectividad de Palmira (2)),
Instalacin del sistema de audio en los salones y se encuentra pendiente la llegada
de 50 computadores para actualizacin de las salas 1 y2, as como 23 equipos
para actualizacin de las oficinas de docentes. Ya se convino que los equipos que
se reemplacen en oficinas de docentes se utilizarn para actualizar equipos
obsoletos de grupos de investigacin.
Actualmente en la Decanatura se est trabajando en el Plan de Desarrollo de la
Facultad conuna visin prospectiva al 2020,identificando las directrices que debe
seguir la facultad en los prximos aos para un prosperoy promisorio desarrollo
institucional.
2.3.3

Misin y Estructura Organizativa

En concordancia con l Artculo 9 del Estatuto General de la Universidad del Valle,

la Facultad de Ciencias de la Administracin tiene la siguiente misin:
Educar mediante la generacin y difusin de los conocimientos
administrativos y contables en el marco de una formacin integral que
incorpore los componentes cientficos, culturales, tcnicos, tecnolgicos,
27

humansticos y filosficos con un espritu pluralista, analtico y creativo para

proporcionar el desarrollo de las organizaciones pblicas y privadas de
nuestra sociedad en general, en una perspectiva democrtica y autnoma
para contribuir al desarrollo de las organizaciones y la sociedad mediante
actividades como la educacin continuada, la asesora y la consultora.
La Facultad recientemente ha sido reestructurada por medio del Acuerdo 012 de
Febrero 10 de 2003, del Consejo Superior, dando respuesta al estudio denominado
Univalle Siglo XXI, buscando su coherencia con la misin de la Universidad para
lograr la excelencia de la Institucin. Siguiendo los principios del servicio a lo
acadmico, en concordancia con el Artculo 22 del Estatuto General, su estructura
administrativa es la siguiente:

El nivel central conformado por la Decanatura y el apoyo de la Coordinacin

Administrativa y el soporte en computacin y sistemas, cuenta adems con las
siguientes dependencias asociadas: La Vicedecanatura Acadmica con el apoyo
de la Coordinacin Acadmica, la Direccin de Investigaciones y Postgrados, los
grupos de trabajo de Relaciones y Enlace con la Comunidad.

En el nivel descentralizado estn adscritas las siguientes unidades acadmicas

administrativas: Departamento de Administracin y Organizaciones y el
Departamento de Contabilidad y Finanzas.

2.3.4

Caractersticas y Programas

Los programas de la Facultad de Ciencias de la Administracin que se presentan a

continuacin cuentan con altos estndares de calidad; ha sido preocupacin
constante del cuerpo docente, administrativo y estudiantes construir y mantener
una facultad ejemplo para nuestro entorno inmediato, capaz de formar a los
profesionales del futuro que respondan antes las necesidades del empresariado
colombiano, por lo que se busca diversificar la oferta acadmica en respuesta a los
requerimientos sociales y econmicos de nuestro tiempo:

Administracin de Empresas (Diurna y Nocturna), Resolucin N 152

diciembre 12 de 2002.
Contadura Pblica (Diurna y Nocturna), Resolucin N 091 julio 4 de 2002.
Comercio Exterior (Diurno), Resolucin no. 151 diciembre 12 de 2002.
Una Tecnologa:

Tecnologa en Gestin Ejecutiva, resolucin N 127 noviembre 14 de 1996.

Y los Postgrados de:
28

Doctorado en Administracin.
Maestra en Administracin de Empresas (MBA), Resolucin N 1675 de 21
de Julio de 2003.
Maestra en Ciencias de la Organizacin, Resolucin N 1674 del Ministerio
de Educacin Nacional del 21 de Julio de 2003.
Maestra en Polticas Pblicas, Resolucin MEN 2124 de 9 de septiembre de
2002.
Especializacin en Administracin Pblica.
Especializacin en Finanzas.
Especializacin en Administracin Total de la Calidad y la Productividad.
Especializacin en Marketing Estratgico.
Especializacin en Polticas Pblicas y Gestin Pblica.
Especializacin en Administracin de Empresas de la Construccin en
alianza con la FAI.
2.3.5

Trayectoria de Investigacin

La Facultad de Ciencias de la Administracin desde sus comienzos ha ido dando

exitosas respuestas a las diferentes necesidades de formacin en distintos campos
de la Administracin y la Contadura, pero es preciso sealar que el entorno en el
que se desenvuelve ha ido cambiando paulatinamente en algunos casos y en otros,
aceleradamente. Al comienzo de la dcada de los sesenta la oferta de programas
de pregrado y postgrado en las reas sealadas eran prcticamente inexistentes,
tal como se vivenci en la gnesis de la Facultad. La oferta actual fue perfilndose
a lo largo de las dcadas y los programas existentes son fruto de una progresiva
evolucin.
El inters de la Facultad de Ciencias de la Administracin de la Universidad del
Valle por el desarrollo de la investigacin se remonta a principios de los aos
ochenta, con la celebracin de varios seminarios nacionales. A finales de esta
dcada, junto con el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin
(Cladea) y la Escuela de Altos Estudios Comerciales (HEC) de Montreal se inici
una reflexin que llev a la realizacin en 1991 de un coloquio sobre los doctorados
en Administracin para Amrica Latina. Fruto de este debate intelectual se dio
origen en 1994 al Magster en Organizaciones en la Universidad del Valle, el cual
tuvo impactos relevantes en universidades nacionales, tales como EAFIT en
Medelln y la Universidad del Norte en Barranquilla.
Un esfuerzo significativo de la Facultad en la ltima dcada ha sido la formalizacin
y el desarrollo de la investigacin, no obstante los desarrollos y las iniciativas
individuales de los profesores. Desde el ao 2000 la Facultad promueve la
formalizacin de los grupos de investigacin como un apoyo bsico para los
29

Programas de Maestra y en consonancia con la normatividad establecida. De esta

reformulacin del trabajo de investigacin a la fecha existen trece (13) grupos
constituidos en distintas reas, reconocidos por Colciencias y uno (1) Inscritos en la
Vicerrectora de Investigaciones de la Universidad del Valle.
Actualmente se cuenta con un cuerpo de profesores altamente calificado
acadmicamente, que hace posible que los estudiantes y profesionales promuevan
su autonoma intelectual, su compromiso social y ciudadano, y su propio desarrollo
personal, tico y cultural.
El cuerpo docente est conformado por cincuenta (50) profesores nombrados; doce
(12) profesores con Doctorado (PhD.), once (11) candidatos a Doctor, diecisiete
(17) profesores con Maestra y diez (10) profesores con Especializacin.
Cuenta adems con catorce (14) Grupos de Investigacin, de los cuales trece (13)
estn clasificados en Colciencias de la siguiente manera: Tres (3) en categora A1,
dos (2) en categora A, tres (3) en categora B, dos (2) en categora C y tres (3) en
categora D. Un grupo esta reconocidos por la Vicerrectora de investigaciones.
(Ver Cuadro 1).

30

Cuadro 1. Grupos de Investigacin Facultad de Ciencias de la Administracin

Grupo de Investigacin
Temas Contemporneos en Contabilidad, Control, Gestin y
Finanzas
Previsin y Pensamiento Estratgico
Humanismo y Gestin
Gestin y Polticas Pblicas
Marketing
Contabilidad, Finanzas y Gestin Pblica
Nuevo Pensamiento Administrativo
Negocios Internacionales y Comercio Exterior
Participacin Ciudadana y Mecanismos Contra la Corrupcin
Calidad y Productividad en las Organizaciones
Gestin de Evaluacin de Programas y Proyectos
Generacin de Valor Econmico
Solvencia y Riesgo Financiero

Categora
Colciencias
A1

A1
A1
A
A
B
B
B
C
C
D
D
D
Registrado en
Grupo de Investigacin
VRIN
Costeo Integral
Si
Fuente: www.colciencias.gov.co. Vicerrectora de Investigaciones.Universidad del Valle 2010 .
En este derrotero ha sido esencial el apoyo de la Universidad del Valle para la
calificacin en el exterior de sus profesores, diversificando su formacin en
universidades de Estados Unidos, Canad, Nueva Zelanda, Italia, Espaa, Francia
y Brasil. Este hecho le proporciona a la Facultad acceso a diferentes redes y
tradiciones culturales, universitarias e investigativas. Adems constituye un acervo
interdisciplinario bastante amplio, al incluir profesores con diferentes procedencias
disciplinarias, que abarca economistas, socilogos, filsofos, ingenieros,
psiclogos, abogados y contadores, entre otros.
As las cosas, la Facultad de Ciencias de la Administracin ha sido pionera en el
pensamiento de la educacin contable y administrativa en Colombia.
Indudablemente la reflexin que le caracteriza ha puesto al hombre por encima de
la administracin de las cosas, como lo plantean los investigadores del grupo
Humanismo y Gestin de HEC de Montreal. Y esta impronta, que viene desde los
aos sesenta, identifica su enfoque y modo de ser.
2.3.6

Perspectivas

Una rpida revisin de los programas de formacin de administradores de

31

empresas en seis universidades privadas (Andes, Eafit, Icesi, Javeriana, San

Buenaventura) y dos pblicas (Nacional y Antioquia), en la regin y en el pas
indica que casi todos coinciden en preparar a sus futuros profesionales para que
puedan gestionar o gerenciar organizaciones empresariales, para que se animen a
generar empresa y para que hagan todo esto con una razonable dosis de
compromiso y responsabilidad social.
A nivel regional, los programas tienden a hacer nfasis en la capacidad de
liderazgo y comunicacin y sobre todo, en la capacidad para brindarle a una
empresa servicios de asesora y consultora. A nivel nacional, adicionalmente, se
encuentran programas de formacin que hacen nfasis en la gestin pblica y en la
gestin de ventas. Casi todos losprogramas coinciden tambin en enfatizar reas
de ejercicio profesional especializado en mercadeo, finanzas, produccin, negocios
internacionales y economa. Por lo tanto se evidencia un enfoque instrumental y
profesionalizante que se explica en funcin de las relaciones de colaboracin con
universidades extranjeras principalmente americanas, de donde se derivan sus
inspiraciones acadmicas.
Sin embargo, en este nivel, la Universidad del Valle se diferencia debido a que
desde el origen de la Facultad de Ciencias de la Administracin el enfoque
desarrollado fue un enfoque Humanista que se ha mantenido a travs de los
currculos acadmicos no slo del pregrado sino de los posgrados. 6.

6PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, Universidad Del Valle,

Actualizacin
de
Estndares
2006
(online).
pp
26

27.
http://administracion.univalle.edu.co/Facultad/Acreditacion/Documentos/Estandares
_Admon.pdf.
32

3.

ANLISIS DEL ENTORNO

3.1 INTRODUCCIN
La educacin superior se est transformando rpida, esencial y vigorosamente en
todo el mundo dado el acelerado desarrollo de la economa global, el cual va de la
mano con los impresionantes avances tecnolgicos que demanda de la universidad
respuestas acordes con estos desarrollos, por el impacto del crecimiento
econmico basado en el conocimiento y en las nuevas tecnologas de la
informacin y de la comunicacin. Esta transformacin ha trado ms exigencias en
calidad y pertinencia, en nuevas formas educativas, en programas innovadores, en
actualizacin de la investigacin y desde luego mayor cantidad de instituciones con
diversas ofertas para elegir. Las modalidades de la educacin superior se han
ampliado: educacin a distancia, universidades abiertas y en lnea, amplia
masificacin de la oferta, aulas sin fronteras.
En los ltimos aos se han desarrollado nuevas formas de oferta educativa
(transnacional, internacional, franquicias, sucursales), nuevas demandas
(educacin continua, educacin para el trabajo, educacin a lo largo de la vida),
nuevas alternativas de oferta educativas que trascienden las fronteras geogrficas
de los mismos proveedores gracias, por supuesto, a las nuevas tecnologas de
informacin y comunicacin, y nuevos proveedores (universidades corporativas,
empresas de telecomunicaciones, instituciones con nimo de lucro, consorcios).
La Universidad del Valle y La Facultad de Ciencias de la Administracin enmarcan
su quehacer acadmico e investigativo en una realidad que abarca lo internacional,
lo nacional y lo regional, con el criterio que la educacin, como ha sido reconocido
en todas las declaraciones y en todos los tratados internacionales es un derecho
humano y un bien pblico, y no un servicio ms que se puede comercializar.
En este sentido, la misin de la Universidad ha sido siempre la misma desde sus
orgenes: educar; pero los contenidos de esa misin han ido cambiando segn los
tiempos, a medida que cambia el concepto de lo que se entiende por educacin.
Mantener y transmitir los valores de la verdad revelada, en la universidad
confesional de la Edad Media; abrir la mente a las verdades de las ciencias
naturales y sociales, en la Universidad de la Ilustracin; entrenar en los oficios y los
descubrimientos de la tcnica en la universidad de la Revolucin Industrial; generar
y difundir conocimientos para la construccin de una sociedad justa y democrtica,
en la actualidad.
En consecuencia y para responder los interrogantes que presenta la realidad
actual, se han revisado las principales tendencias en el entorno de la educacin
superior, identificando las variables de cada uno de los entornos que impactan a la
Universidad del Valle y especialmente a la Facultad de Ciencias de la
33

Administracin. En el desarrollo de este anlisis se ha trabajado con documentos

realizados por profesores de la Facultad de Ciencias de la Administracin en el ao
2009 como aporte al Plan de Desarrollo de la Facultad, los cuales se han revisado
con los profesores y actualizado a 2011, al igual que con documentos elaborados
por estudiantes de la Maestra en Administracin de la Facultad y otros textos de
consulta.
3.2

ENTORNO GENERAL

3.2.1

Entorno Internacional

En forma creciente los procesos de formacin de recursos humanos, as como los

de creacin, difusin y aplicacin de conocimiento, se realizan en espacios
transnacionales, reflejando el proceso de globalizacin de la ciencia y la educacin.
Las oportunidades que abren las nuevas tecnologas de la informacin y las
comunicaciones estn contribuyendo a acelerar dicho proceso. Estos profundos
cambios en el entorno actual estn generando un creciente proceso de
internacionalizacin de las universidades y de la educacin superior en general.
El proceso de internacionalizacin de la educacin superior es positivo para el
desarrollo del sector en la medida que: a) permite un mayor intercambio de
conocimientos innovadores, transferencia de tecnologas e investigacin, b) puede
significar una mayor oferta educativa de pertinencia, c) facilita la expansin de
servicios de enseanza por parte de las instituciones de educacin superior
colombianas, d) propicia el mejoramiento de los estndares de acreditacin y la
armonizacin de los criterios con que se evala la calidad en diferentes pases, y e)
brinda la posibilidad de incrementar la movilidad profesional, necesaria para el
desarrollo econmico y social del pas.
Con el fin de promover una educacin superior acorde con los retos que imponen la
globalizacin y la economa del conocimiento, la poltica general de
internacionalizacin de la educacin superior est orientada bajo el principio del
respeto a la autonoma de las instituciones, teniendo en cuenta aspectos como: a)
la acreditacin internacional y los acuerdos de reconocimiento mutuo de ttulos
acadmicos, b) la negociacin de los servicios educativos en el marco de los
tratados de libre comercio y de la Organizacin Mundial del Comercio, c) la
insercin del sector en los espacios comunes del conocimiento en gestacin, d) la
gestin de cooperacin internacional para apoyar los proyectos y polticas
estratgicas del Ministerio en el sector, e) la promocin de la exportacin de
servicios educativos de calidad, f) el fomento de grupos de investigacin con
proyectos internacionales, y g) la promocin de la movilidad de estudiantes,
docentes e investigadores.

34

El profesor Gmez (2011)7 presenta la Internacionalizacin y la Globalizacin como

dos grandes fuerzas de cambio, de naturaleza econmica y cultural, que inducen
cambios en las facultades, en los programas y en la investigacin, los cules deben
adaptarse a un entorno interdependiente, internacional y con incremento de las
exigencias en trminos de competitividad se identifican aspectos de la universidad
que deben ser atemperados a las demandas del entorno internacional:

El currculo
Los profesores
Los modelos organizativos
Las relaciones con el Gobierno y la financiacin
La acreditacin de Instituciones y Programas
La incorporacin de nuevas tecnologas
Una agenda de investigacin.

Sumado a estas variables y segn Lpez S. (2009) 8 la globalizacin tiene una gran
incidencia en cinco reas:
1. En la organizacin del trabajo y en los tipos de trabajo que la gente
desarrolla.
2. Los gobiernos de los pases en desarrollo estn enfocados en invertir en
todos los niveles de educacin
3. La calidad y el nivel de los sistemas educativos est aumentando a nivel
internacional.
4. Virtualizacin como manera de ampliar la cobertura a bajo costo.
5. Redes de informacin globalizada.
3.2.2

Entorno Econmico

Echeverry (2011)9 en un documento sobre el entorno econmico, manifiesta que

entre los factores econmicos ms importantes que influirn en el trabajo de las
Instituciones Acadmicas en Administracin estn los relacionados con el
desarrollo del ciclo de la economa mundial y sus efectos en los pases en
desarrollo en trminos de crecimiento, empleo y distribucin de la riqueza. ste es
un contexto econmico fundamental para el accionar de las escuelas de
7 Gmez, A. Po (2011). Profesor de la Facultad de Ciencias de la Administracin
de la Universidad del Valle. Cali, Colombia.
8 Lpez, Francisco (2009) Doctor en Estudios Latinoamericanos, Vicerrector del
Instituto de Relaciones Internacionales de Cuba (1980-1989); ex director de la
oficina regional de UNESCO en Caracas y ex director del IESCALC.
9 Echeverry, R. Rubn (2011) Profesor de la Facultad de Ciencias de la
Administracin de la Universidad del Valle. Cali, Colombia35

administracin en particular nuestra Facultad ya que hace imperiosa la necesidad

de preparar a nuestros estudiantes de pre y postgrado que sern gerentes en el
futuro acerca de las circunstancias cclicas de la economa mundial y sus efectos.
Igualmente, llama la atencin acerca de la necesidad de que nuestros grupos de
investigacin conozcan e investiguen sta realidad econmica y empresarial en
toda la dimensin de sus causas y consecuencias.
El profesor Echeverry seala que Colombia est en presencia de una creciente
liberalizacin de los flujos de comercio, denominada apertura econmica, la cual en
los pases en desarrollo genera: expansin de los mercados y excelentes
oportunidades de negocio. Hoy existen mercados emergentes en expansin que es
necesario aprovechar, nuevos mercados para bienes y servicios, esto va
acompaado de la posibilidad de ofrecer nuevos productos, no tradicionales.
En este contexto existe un problema neoproteccionista denominando as al
conjunto de barreras no arancelarias que especialmente los pases desarrollados
tienen para el comercio y restringen la posibilidad de acceso de los menos
desarrollados hacia estos pases. Adems, hoy existe liberacin total de los flujos
de capital, posibilidad de acceso a fuentes financieras para el sector privado y
pblico por la libre movilizacin de capitales. Asistimos a un crecimiento importante
del volumen de comercio de mercancas que crece a niveles mayores a los del
crecimiento de la produccin, sin embargo, se observa como el comercio est
concentrado en un nmero reducido de pases al punto que el 82% de las
exportaciones mundiales se concentra en 30 pases.
Igualmente, estamos en presencia de la generacin de bloques econmicos muy
fuertes como el de Norte Amrica (NAFTA), la Unin Europea y la consolidacin del
bloque Asitico con la ASEAN a la cabeza. Esto impone a los pases en desarrollo
una mejora en las condiciones de integracin econmica comercial ms intensa de
tal manera que mejoren sus posibilidades de xito en la insercin de los mercados
internaciones.
Este contexto econmico internacional para la economa colombiana le impone
enormes retos en lo econmico, en lo social, en lo tecnolgico y en lo educativo.
Basta mencionar algunos retos:

Debemos mejorar de manera sustantiva los niveles de competitividad a nivel

del pas de sectores y regiones.
Es necesario construir con base en el programa nacional de competitividad
agendas de competitividad regionales y locales que le den vida y fuerza.
Fortalecimiento de la capacidad de innovacin y asimilacin del progreso
tecnolgico para las empresas. Es un imperativo en el cual se debe formar a
futuro egresado.
36

La mejora sustancial en los niveles de educacin en cuanto a calidad y

cobertura se hace igualmente necesario para generar un mejor entorno
competitivo.
Es muy claro que Colombia har unas apuestas productivas para generar
desarrollo y competitividad en los llamados sectores de clase mundial y las
escuelas de Administracin debern estar muy bien preparadas al respecto.

Con este panorama los futuros administradores y sus facultades debern estar
preparados para las siguientes caractersticas futuras de la economa mundial y en
consecuencia las escuelas de administracin debern ajustar sus programas de
formacin e investigacin:

Creciente liberalizacin del comercio, apertura y reduccin de restricciones

arancelarias.
Exposicin de los sectores productivos a la competencia internacional.
Liberalizacin de los flujos de capitales y de inversin extranjera.
El desempleo y la pobreza como retos econmicos frente a la creciente
globalizacin de la economa.
La competitividad como un imperativo para el desarrollo y supervivencia de
muchos sectores productivos.
Las nuevas formas de produccin y una nueva divisin internacional del
trabajo.
Crecientes necesidades de formacin de alto nivel para mejorar los niveles
de competitividad.

Lo anterior impone a las facultades de administracin unos enormes retos en

cuanto a la formacin de los futuros administradores y a las temticas de
investigacin lo que implicara contar con una masa crtica de profesores
investigadores de altsima formacin, totalmente conectados con el entorno
econmico, social y poltico internacional y con una enorme visin de futuro para
generar nuevas dinmicas de formacin e investigacin. Lgicamente en este
contexto ser necesario hacer una verdadera transformacin del contenido de los
programas acadmicos para ponerlos a tono con estas nuevas exigencias.
3.2.3

Entorno Social

En el documento Tendencias del Entorno en la Educacin Superior desarrollado por

estudiantes de la Maestra en Direccin y Gestin de Instituciones Educativas, se
plantean diversas tendencias sociales entre las cuales se encuentran:

Disparidad entre pases desarrollados y los pases en desarrollo frente a la

demanda de Educacin Superior y su relacin con la estratificacin
socioeconmica y las oportunidades de enseanza.
37

Diversificacin de la procedencia y edad de los estudiantes admitidos, los

cambios en los procesos de enseanza y aprendizaje y en general los
modos y medios educativos.
Duracin de los estudios en respuesta a los requerimientos que impone el
mercado.
Bsqueda de reconocimiento internacional.
Profundizacin en planteamientos de la educacin por ciclos con vinculacin
directa al mercado laboral.

Segn la UNESCO10, el quehacer universitario debe estar guiado por tres principios
rectores: la relevancia, en cuanto a beneficio social, su vinculacin con el mundo
del trabajo, la formacin por ciclos y competencias, el financiamiento pblico y las
interacciones con los dems niveles y formas del sistema educativo; la calidad, en
tanto garanta de reconocimiento por parte de la comunidad acadmica,
administrativa, la adopcin de culturas organizacionales centradas en la innovacin
y el emprendimiento y la sostenibilidad financiera de las universidades estatales; y
la Internacionalizacin, expresada en movilidad y ofertas acadmicas como
garanta de reconocimiento mundial de las universidades.
En este sentido el anlisis y la accin de las comunidades educativas tienen un
papel esencial en la comprensin, cambio y transformacin de las actuales
realidades sociales y culturales de sometimiento, dependencia e instrumentalismo
de la sociedad de consumo.Para entender las realidades sociales que enmarcan la
Facultad de Ciencias de la Administracin, se acude al Plan de Desarrollo 20082011, el cual se describe que a pesar de que el Valle del Cauca ha sido
considerado como uno de los departamentos con mayores niveles de desarrollo
social, ha existido una marcada exclusin de diversos sectores de la poblacin que
no han tenido acceso a muchos servicios y redes sociales, impidindoles
desarrollar plenamente sus capacidades, aprovechar las oportunidades existentes
y generar otras nuevas.
Esta situacin, ha generado condiciones adversas para la convivencia ciudadana
por la prdida de capital social, confianza y solidaridad, fomentando prcticas de
conflicto al interior de las familias, las cuales adoptan estilos de vida donde se
invierten los valores. La juventud disminuye sus perspectivas y opciones de vida
que se reflejan en un incremento en los casos de drogadiccin, embarazo juvenil y
desercin escolar.
As mismo, surgen manifestaciones de violencia como son la delincuencia
organizada y no organizada, entre ellas las pandillas juveniles. Con base en las
estadsticas del ICBF regional Valle del ao 2007, la situacin de violencia en el
10 UNESCO, IESALC. Tendencias de la Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe.
Caracas, Venezuela, 2008.

38

departamento es muy preocupante especialmente porque los menores son el

blanco de las situaciones de abuso, del conflicto armado y de la descomposicin
del ncleo familiar. Si adems se consideran factores histricos que han inducido el
conflicto armado generado por grupos ilegales que buscan el control de territorios,
la propiedad sobre la tierra, fuentes ilcitas de ingresos como el secuestro y el
narcotrfico, se conjuga todo un escenario adverso para el respeto a la vida, la
libertad y la seguridad de los ms vulnerables.
3.2.4

Entorno Poltico/Institucional

3.2.4.1 Poltico
La UNESCO seala tres tendencias comunes a los sistemas y las instituciones de
educacin superior en el nivel mundial:
1) Expansin cuantitativa, la cual se ha acompaado, sin embargo, de
continuas desigualdades en el acceso, tanto entre los pases como entre
regiones dentro de los mismos pases.
2) Diversificacin de las estructuras institucionales, programas y formas de
estudio.
3) Restricciones financieras producidas por el ajuste estructural y las polticas
de estabilizacin en muchos pases en desarrollo.
Para la UNESCO el ensanchamiento de la brecha que separa al mundo en
desarrollo del industrializado, en trminos de las condiciones de la educacin de
nivel universitario y la investigacin, es un motivo de constante preocupacin.
A su vez la UNESCO recomienda que las respuestas de la educacin superior a los
continuos cambios de hoy debern estar guiadas por tres principios rectores:
relevancia, calidad e internacionalizacin.
Dentro de este entorno es importante mencionar la medicin que en los ltimos
aos se ha venido dando a las universidades y especficamente la necesidad de
todas por posicionarse como una universidad de rango mundial. En trminos
generales una universidad de rango mundial es, de acuerdo a lo descrito por Jamil
Salmi, coordinador de la Educacin Terciaria en el Banco Mundial, la que tienen
resultados superiores que pueden atribuirse a tres grupos complementarios de
factores en juego en las mejores universidades:
a) Una alta concentracin de talento (profesores y estudiantes),
b) Abundantes recursos para ofrecer un frtil ambiente de aprendizaje y para
llevar a cabo investigaciones avanzadas, y
c) Caractersticas favorables de gobernabilidad que fomenten una visin
estratgica, innovacin y flexibilidad, y que permitan que las instituciones
39

tomen decisiones y administren sus recursos sin ser obstaculizadas por la

burocracia.
Sin embargo, Salmi (2009)11 plantea Existen dos perspectivas complementarias
que deben ser consideradas para examinar la forma de establecer nuevas
universidades de rango mundial. La primera dimensin, de carcter externo, se
refiere a la funcin del gobierno en el plano nacional, estatal y provincial y a los
recursos que puedan ponerse a disposicin para aumentar la categora de las
instituciones. La segunda dimensin es interna. Tiene que ver con cada una de las
instituciones en particular y con la evolucin necesaria y los pasos que deben
seguir para transformarse en instituciones de rango mundial.
El papel del gobierno
En el pasado, el papel del gobierno en fomentar el crecimiento de las universidades
de rango mundial no era un factor crtico. La historia de la UniversidadIvy League
en Estados Unidos revela que, en general, stas aumentaron en importancia como
resultado de avances incrementales, ms que por medio de la intervencin
deliberada del gobierno. Del mismo modo, las universidades de Oxford y
Cambridge evolucionaron a lo largo de los siglos por su propia cuenta, con niveles
variables de financiacin pblica, pero con una considerable autonoma en cuanto
a su gobernabilidad, la definicin de su misin y su direccin.
Hoy da, sin embargo, es poco probable que una universidad de rango mundial
pueda establecerse rpidamente sin un entorno poltico favorable y una iniciativa y
apoyo pblicos, debido sobre todo a los altos costos involucrados en la creacin de
capacidades e instalaciones de investigacin avanzadas.
La experiencia internacional muestra que pueden seguirse tres estrategias bsicas
para establecer universidades de rango mundial:
Los gobiernos podran considerar la posibilidad de mejorar un pequeo
nmero de universidades existentes que posean el potencial de sobresalir
(seleccionar a los ganadores).
Los gobiernos podran estimular a una serie de instituciones existentes a
que se combinen y se transformen en una nueva universidad que pueda
alcanzar el tipo de sinergias que corresponde a una institucin de rango
mundial (frmula hbrida).
Los gobiernos podran crear nuevas universidades de rango mundial a
partir de cero (enfoque de tabla rasa). 12
11Salmi, Jamil (2009). Coordinador de la Educacin Terciaria en el Banco Mundial.
Fue el autor principal del informe ms reciente del Banco Mundial sobre la poltica
de reforma de la educacin terciaria.
12 Ibd.
40

El Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 Estado comunitario: desarrollo para

todos establece un conjunto de estrategias orientadas a consolidar los logros
obtenidos durante el cuatrienio anterior para garantizar la convivencia y seguridad
de todos los colombianos.
En este sentido, el compromiso planteado parte de la generacin de un crculo
virtuoso entre seguridad, inversin y desarrollo con el objeto de coadyudar
favorablemente en el crecimiento econmico y, de esta manera, en el bienestar
general de todos los colombianos. Lo anterior, dentro de un empeo sistemtico
para ofrecer un servicio de justicia eficiente y la promocin y respeto de los DD.HH.
Al plan de desarrollo lo gua la conviccin que se debe estimular un acelerado
crecimiento, hacerlo sostenido en el tiempo y sostenible ambientalmente, y
simultneamente superar la pobreza y construir equidad. La competitividad se logra
a partir de dos grandes transformaciones: el desarrollo del capital humano y del
capital fsico. La educacin, la investigacin, la aplicacin de conocimientos, el
capital fsico y el humano, el crdito popular y el apoyo al emprendimiento son los
pilares de la competitividad para aumentar el ingreso y mejorar su distribucin.
La Revolucin Educativa es la poltica que el actual gobierno ha diseado y est
implementando en materia educativa. En su primera etapa, esta poltica gener una
dinmica de transformacin del sector que ahora se est profundizando. El nfasis
en la educacin como un vehculo para lograr ms equitativa se tradujo en
resultados en trminos de ampliacin de cobertura y mejoramiento de la calidad.
Sin embargo, el pas requiere, adems de ms y mejor educacin, que sta sea
ms pertinente frente a las demandas de los sectores productivos en una economa
globalizada. Por ello, el nfasis se hace en la educacin como una herramienta
para construir un pas ms competitivo, que permita brindar una mejor calidad de
vida a sus habitantes.
Trabajar en esa lnea fue uno de los compromisos a los que lleg el pas entero en
el proceso de construccin del Plan Nacional Decenal de Educacin 2006 -2015, el
cual es la carta de navegacin educativa durante los prximos diez aos. Este plan
decenal representa un pacto social construido por ms de 20mil colombianos, de
todas las regiones, que voluntariamente se dieron a la tarea de reflexionar, soar y
construir colectivamente un gran acuerdo en torno a las necesidades y anhelos del
pas en materia educativa.
Igualmente, el Plan Sectorial 2006 - 2010 se constituye en el compromiso del
Gobierno de cara a los desafos plasmados en el Plan Decenal. El Plan Sectorial se
desarrolla alrededor de 4 polticas fundamentales: cobertura, calidad, pertinencia y
eficiencia; y para cada una de estas polticas se propone una serie de metas y
estrategias que se constituyen en el derrotero que orientar la accin del sector
educativo durante este cuatrienio, con el fin de avanzar hacia el logro de los macro41

objetivos que se propuso la sociedad y el pas en la Asamblea Nacional por la

Educacin.
3.2.4.2 Institucional
Conforme lo establecido por el Departamento Administrativo Nacional de
Estadstica (DANE) en el documento sobre caracterizacin de la informacin en el
sector educacin publicado en el 2005. El Ministerio de Educacin Nacional es el
organismo de la Rama Ejecutiva del Poder Pblico que, con la asesora y apoyo de
sus entidades adscritas y vinculadas, y en concertacin con las entidades
territoriales, formula polticas, lineamientos y directrices del sector, que atienden las
necesidades actuales y futuras del pas; apoya de manera integral los procesos de
participacin, regulacin, descentralizacin, construccin y fortalecimiento de la
identidad local, regional y nacional. El nivel nacional, el sector administrativo de la
educacin est constituido por el Ministerio de Educacin Nacional y sus
organismos adscritos y vinculados que se listan a continuacin:

Instituto Colombiano para el Fomento de la Educacin Superior- ICFES

Instituto Colombiano de Crdito Educativo y Estudios Tcnicos en el Exterior,
Mariano Ospina Prez- ICETEX.

Los rganos de asesora y coordinacin sectorial son:

Junta Nacional de Educacin- JUNE
Junta Nacional de Escalafn
Consejo Nacional de Educacin Superior- CESU
Consejo Nacional de Juventud
Comisin Pedaggica Nacional de Comunidades Negras.
3.2.4.3 Entorno Tecnolgico
A travs de la poltica nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin 2009 13 ha
identificado estos ejes como fuente de desarrollo y crecimiento econmico y social
basado en el conocimiento. En ese sentido, es una poltica que define el
financiamiento y/o la ejecucin coordinada de actividades de ciencia, tecnologa e
innovacin (ACTI) por parte de los agentes que componen el Sistema Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin (SNCTeI).
Para alcanzar ese objetivo el Estado colombiano ha diseado seis estrategias:
1. Fomentar la innovacin en el aparato productivo colombiano a travs de un
portafolio o conjunto integral de instrumentos que tenga los recursos y la
13 Documento CONPES 3582. 2009.
42

2.

3.
4.
5.
6.

capacidad operativa para dar el apoyo necesario y suficiente a empresarios

e innovadores.
Fortalecer la institucionalidad del SNCTeI, que tiene como punto de partida
la aprobacin de la ley 1286 de 2009 en la que se constituye el Fondo
Francisco Jos de Caldas para la financiacin de ACTI y se convierte a
Colciencias en Departamento Administrativo.
Fortalecer el recurso humano para la investigacin y la innovacin.
Promover la apropiacin social del conocimiento, a travs de su difusin en
medios de comunicacin y formacin de mediadores de CTeI, as como el
apoyo a entidades que cumplen con esta labor.
Focalizar la accin del Estado en el desarrollo de sectores estratgicos en el
largo plazo, que se caractericen por la produccin de bienes y servicios de
alto contenido cientfico y tecnolgico, y por ende, de alto valor agregado.
Desarrollar y Fortalecer las capacidades en CTeI a travs del diseo y
ejecucin de planes de cooperacin para la investigacin, el fortalecimiento
de los sistemas regionales de CTeI, la adquisicin de equipos robustos y el
desarrollo mutuo de capacidades institucionales y humanas con los pases
de la regin, entre otras acciones.

Dentro del entorno tecnolgico Riascos (2009) 14 plantea que la Educacin Superior
es considerada como el mecanismo de formacin de las nuevas elites del
pensamiento y de la aplicacin y desarrollo del conocimiento, la tecnologa y la
cultura siendo agentes de cambios y transformacin social de nuevos pensadores y
constructores de una sociedad. En el contexto de pases en va de desarrollo como
Colombia, la Educacin Superior recobra mayor importancia y por tanto es
necesario estar al tanto de los cambios sociales, polticos, culturales y tecnolgicos.
El desarrollo del conocimiento y sus consecuentes cambios tecnolgicos que se
estn suscitando a nivel mundial han revolucionado esquemas conceptuales y
didcticos a nivel de Educacin Superior. En este sentido, es fundamental
mencionar las polticas adoptadas por el Gobierno Nacional en funcin de optimizar
la utilizacin de las TIC, Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, en el
entorno educativo, dado que estas influyen en los procesos y formas acadmicas e
investigativas de la Educacin Superior Colombiana.
As mismo, hay que analizar otros aspectos del entorno tecnolgico como las
tcnicas de produccin, de logstica y distribucin, las tecnologas financieras y
otras de gestin, en razn a que las Instituciones de Educacin Superior tienen que
direccionar sus currculos hacia las tendencias que marca el mercado y en especial
lo que tiene relacin con la tecnologa.
El Gobierno Nacional a travs de sus polticas de Uso de Nuevas Tecnologas en
14 Riascos, S. (2009). Profesora Facultad de Ciencias de la Administracin
Universidad del Valle, Cali, Colombia.
43

Educacin Superior en Colombia (2005) establece la finalidad de las tecnologas en

la formacin de los estudiantes de Educacin Superior de la siguiente forma:
Contribuir a que los estudiantes desarrollen las competencias necesarias
para un desarrollo profesional satisfactorio a lo largo de la vida, a travs de
una formacin pertinente mediante el buen uso de los recursos y las
tecnologas necesarias que posibiliten la fluidez de contenidos con
procedimientos mtodos y estndares de calidad15.
En este sentido el Gobierno Nacional determino que era imprescindible establecer
tres ejes fundamentales que son:
1. Eje Contenidos: Promover el desarrollo de un banco de objetos virtuales de
aprendizaje con unidades de contenido digitales que la comunidad educativa
pueda incorporar dentro de los cursos virtuales o como material de apoyo a
los cursos presenciales.
2. Eje de Procesos y Organizaciones: entre las principales estrategias esta: la
formacin de directivos y docentes, la construccin de redes y comunidades
de aprendizaje, el observatorio del uso de Tecnologas de Informacin y
Comunicaciones
3. Eje de Infraestructura Tecnolgica: en este sentido la Poltica Nacional est
orientada a la construccin de los CERES -Centros Regionales de
Educacin Superior, modernizacin de Sistemas de Informacin,
implantacin del Nuevo Sistema SINIES -Sistema Nacional de Informacin
de Educacin Superior, como mecanismo de comunicacin, estrategias de
infraestructura (acceso a internet en los Centros Regionales de Educacin
Superior y Nivel apropiado de infraestructura de TIC en las IES), redes de
alta velocidad.
Por otra parte, el Gobierno Nacional constituyo el Plan Nacional de las TIC 2008
-2019, en donde se destaca principalmente:
a. La conexin de 54 Instituciones de Educacin Superior a travs de la red
RENATA- Red Acadmica de Tecnologa Avanzada, lo cual facilita la relacin
con Centros de Investigacin de Latinoamrica, Estados Unidos y Europa.
b. La implementacin del portal Colombia Aprende como articulador de
contenidos educativos.
c. El propsito de lograr una capacitacin masiva a nivel del territorio
Colombiano, el Ministerio de Educacin ha impulsado nuevas formas de
educacin como son la Virtual, para tal efecto ha adelantado un proceso de
formacin de docentes como tutores para que puedan apoyar los crecientes
programas de e-learning de las IES Instituciones de Educacin Superior.
15 Ministerio de Educacin Nacional. Polticas de Uso de Nuevas Tecnologas en
Superior en Colombia. Colombia 2005

Educacin

44

Considerando este contexto se puede apreciar que el desarrollo e incorporacin de

las TIC dentro de la Educacin Superior es cada vez ms necesario y urgente,
especialmente porque dentro de las polticas del Gobierno Nacional se encuentra el
contemplado el apoyo para la inversin tecnolgica en cada una de las IES. En el
contexto de las Facultades de Administracin a nivel nacional se aprecia una clara
expectativa por brindar los mejores espacios de aprendizaje a sus estudiantes, en
este sentido, se han evidenciado diversas acciones como por ejemplo la dotacin
de equipos porttiles con redes inalmbricas para un uso intensivo en las diversas
actividades acadmicas.
La tendencia de las Instituciones de Educacin Superior es la de construir redes de
conocimiento aprovechando las ventajas que ofrece la Internet, permitiendo de esta
forma la liberacin del conocimiento y la posibilidad de motivar a los estudiantes a
travs de elementos innovadores del aprendizaje. Dentro de las Facultades de
Administracin en concordancia con los planes de desarrollo del Gobierno Nacional
en cuanto a tecnologa se refiere, se han incluido programas que faciliten la
inclusin de las TIC dentro de las aulas de clase y en los procesos de
investigacin. Entre los principales programas se destacan:
a. Utilizacin de entornos virtuales como herramienta que dinamiza las
actividades de enseanza aprendizaje; adems de ampliar la cobertura
educativa en programas de administracin y contadura, tanto en pregrado
como en postgrado.
b. Dotacin de equipos porttiles a los estudiantes de pregrado durante el
desarrollo del semestre y adecuacin elctrica y de cableado de datos en los
salones convencionales de clase de tal forma que le permita la interconexin
con otras universidades y centros de investigacin en las clases
tradicionales.
c. Utilizacin de la realidad virtual que le permita al estudiante explorar otros
espacios fsicos que difcilmente podr visitar e interactuar.
d. Utilizacin de salas de simulacin donde el estudiante trabaja en equipo en
la organizacin que ha creado y practica su habilidad en la toma de
decisiones.
e. Finalmente, es importante resaltar la tendencia a los programas de
capacitacin en TICs dirigido a la comunidad educativa que la gran mayora
de Instituciones de Educacin Superior se encuentra desarrollando
conscientes de la importancia de la tecnologa en la nueva era de la
Educacin Superior.
En general, el reto para la Facultad es la concientizacin de la necesidad de
actualizarse en los avances tecnolgicos de TIC que en la sociedad del
conocimiento est experimentando y generar estrategias para contrarrestar la
resistencia de la comunidad universitaria al cambio, especialmente docentes y
45

administrativos. Hay que tener presente que en las escuelas de Administracin se

ensea tecnologas blandas, por cual los desarrollos tecnolgicos y su aplicacin
en las asignaturas es propio de la construccin de micro currculos y del modelo
pedaggico que se adopte en la Facultad.
3.2.5

Entorno Cultural

En sus estudios sobre el Entorno Cultural, el profesor Cruz, K. (2011) 16 escrito

como aporte al Plan de Desarrollo de la Facultad, plantea que de acuerdo con los
antroplogos y socilogos ms representativos que estudian las caractersticas de
la cultura contempornea -tambin llamada postmoderna-, existen algunos rasgos
capaces de definir al sujeto actual en el mundo desarrollado. Los rasgos mentales y
culturales tpicos precedentes, algunos de ellos muy diferentes de los modernos y
pre modernos, corresponden al sujeto contemporneo en las sociedades del primer
mundo.
En Colombia, cuya cultura proviene de races indgenas, afrodescendientes e
hispnicas pre modernas pero tambin modernas y postmodernas por medio de las
influencias culturales de todo orden, existen condiciones culturales que obligan la
hibridacin y mezcla de las caractersticas anotadas. Esta hibridacin conduce a
una suma sin eliminaciones. Los estudiantes que ingresan al sistema universitario y
que provienen de poblados vecinos y zonas rurales o semirurales, quizs no
encajan dentro del modelo tipo de los rasgos mentales postmodernos.
Cruz (2011) considera que, en general, algunas dificultades que los profesores
encuentran en el proceso de aprendizaje, podran provenir de la presencia de estas
caractersticas en los estudiantes. A modo de ejemplo, no es fcil educar y formar
en los principios del esfuerzo, la razn, la crtica y la integralidad, a muchachos
hedonistas, nihilistas, que prefieren la imagen visual sobre el texto escrito, que
buscan el placer y se instalan en el principio del menor esfuerzo, que se
encuentran demasiado influidos por los neomisticismos e incluso por la magia y los
mitos ancestrales, en fin, un joven para quien el sentido de vivir y de existir se
encuentra severamente averiado, que se ha instalado en el frenes del instante
presente y para quien el futuro es apenas la rumba del fin de semana.
Las anteriores elaboraciones, de ser ciertas, plantean dos acciones para la
Facultad de Ciencias de la Administracin, la primera analizar cules de estos
rasgos son evidenciables en los estudiantes de la Facultad y cuales son propios a
las cultura y/o subcultura de la regin de la cual son originarios, entendiendo que a
la Facultad de Ciencias de la Administracin llegan estudiantes de diversas
regiones del suroccidente colombiano; la segunda es decidir si la universidad y el
proceso educativo se pliegan y se acomodan a estos rasgos, o la universidad
16Cruz K, Fernando. (2011). Profesor de la Facultad de Ciencias de la
Administracin de la Universidad del Valle.
46

comienza a operar como un espacio donde resiste una cultura diferente en cuanto
a valores y miradas, como parte sustancial de su Misin.
Es importante el conocimiento del entorno cultural debido a que se hace necesario
comprender el comportamiento de la poblacin que rodea la Universidad. Para esto
se hace preciso analizar los valores, las creencias, las preferencias, las
expresiones culturales y dems factores que influyen en los patrones de conducta
de una comunidad especfica.
La diversidad cultural en el mundo es un hecho y ello plantea una cuestin
histrica, elucidar a la luz de las teoras sociales, cmo se ha de abordar, explicar y
comprender este fenmeno. La gran mayora de los pases latinoamericanos estn
constituidos por muy diversas tradiciones culturales que han confluido en el pasado
y que hoy en da coexisten. Dentro de esta pluralidad cultural, muchos grupos
sociales y tnicos constituyen minoras o mayoras con formas de vida que suelen
ser diferentes entre s, y de las que se han vuelto dominantes en cada uno de
nuestros pases.
En Colombia encontramos regiones muy marcadas tnicamente y con prcticas
culturales que sealan la existencia de unas identidades muy particulares, que se
han ido recreando a lo largo de los siglos en el pas. El Valle del Cauca, es un
departamento sui generis dentro del contexto identitario del pas. Su poblamiento
se ha construido histricamente por gentes inmigrantes que proviniendo de
diferentes regiones del pas o del extranjero, han empezado a interactuar creando
una comunidad de intereses y planteando una adscripcin al territorio, que le han
generado un sentido de pertenencia.
La identidad vallecaucana debe ser vista como una clave ideolgica-poltica, ya que
sus pobladores se han adscrito a un grupo determinado y la han legitimado a travs
de la nocin de pertenencia y de la movilizacin estratgica en procura de ciertos
fines o de recursos, en disputa con otros agentes sociales. La identidad
vallecaucana es un fenmeno social dinmico, que se ha nutrido de la
transformacin sociocultural.
El departamento el Valle del Cauca se encuentra ubicado en la parte media
occidental del pas, constituyendo una de las regiones ms urbanizadas e
industrializadas y de mayores contrastes en el desarrollo social. Su infraestructura
de comunicaciones le permite jugar un papel importante en el desarrollo nacional,
por estar integrado a la economa de la Cuenca del Pacfico, al centro y norte del
pas y a la regin andina oriental, mediante un sistema de vas terrestres y areas
que interconectan las principales ciudades y reas metropolitanas.
La red de centros urbanos del departamento del Valle del Cauca la ha hecho
acreedora del calificativo de departamento de ciudades pues cuenta con un
conjunto de ncleos urbanos que generan vnculos y flujos basados en las
caractersticas de la poblaciones residentes y los bienes y servicios que ofrece
47

externamente, lo
especializaciones.

cual

genera

reas

de

influencia,

con

jerarquas

La ciudad Santiago de Cali, constituye una de las cinco grandes ciudades que
hacen parte del desarrollo del pas; igualmente entre los 30 centros regionales
intermedios a nivel nacional las ciudades de Palmira, Buenaventura, Buga, Tulu,
Yumbo y Cartago juegan un papel importante, en tanto que, Candelaria, Florida,
Jamund, Zarzal, Sevilla, Caicedonia y Roldanillo hacen parte de los 83 centros
subregionales mayores. Los otros 28 municipios restantes del departamento se
caracterizan como centros subregionales intermedios.
En el departamento del Valle estn presentes dos regiones que ambiental y
culturalmente se distinguen: la Vertiente del Pacfico y la Cuenca media del ro
Cauca, conformada la primera, por la llanura del Pacfico y zona de montaa de la
Cordillera Occidental y la segunda, por zona de montaa de las cordilleras
Occidental y Central y el Valle geogrfico del ro Cauca, lo cual permite identificar
tanto la estructura poblacional, los patrones productivos como las prcticas
culturales de los habitantes.
Esta realidad es clave para la Facultad de Ciencias de la Administracin porque sus
programas de pregrado estn extendidos a las sedes regionales que se ubican en
8 municipios, 6 de los cuales estn dentro de los 30 centros regionales intermedios
lo cual sugiere la necesidad de conocer las culturas que se presentan para
entender a los estudiantes y revisar si las estrategias pedaggicas son apropiadas.
3.2.6

Entorno Jurdico

Desde el punto de vista constitucional y normativo general la educacin es un

derecho de la persona y es un servicio pblico que tiene una funcin social, busca
el acceso al conocimiento, a la ciencia, a la tcnica y a los dems bienes y valores
de la cultura y puede ser prestado por el Estado o por particulares, con sujecin a
la Ley. Corresponde al Estado regular y ejercer la suprema inspeccin y vigilancia
de la educacin, velar por su calidad, por el cumplimiento de sus fines y por la
mejor formacin moral, intelectual y fsica de los educandos, garantizar el
adecuado cubrimiento del servicio y asegurar a los menores, las condiciones
necesarias para su acceso y permanencia en el sistema educativo. Art.67 CP.
Ceballos (2009)17 plantea que tanto la globalizacin como la internacionalizacin de
las economas y los tratados de integracin, constituyen grandes retos que el
Derecho nacional no alcanza a resolver, debiendo mirar hacia el Derecho
comparado, conocimiento del cual deben apropiarse los sujetos que intervienen en
17 Ceballos, M, Raquel. (2009). Profesora de la Facultad de Ciencias de la
Administracin de la Universidad del Valle. Cali, Colombia.
48

la gestin y administracin de las instituciones.

Es el objetivo, identificar cules son los lineamientos jurdicos que en el orden
nacional e internacional impactan la educacin superior, y fundamentar los cambios
que en lo jurdico normativo deben hacer parte de los programas y currculos de
formacin en la Facultad de Ciencias de la Administracin para su insercin en el
Plan de Desarrollo. En este orden de ideas, se identifican los principales aspectos
del contexto jurdico nacional e internacional:
Contexto sobre normas de orden nacional
a. Constitucionalizacin del Derecho privado.
b. El Derecho de la competencia y los derechos de los consumidores.
c. Nuevas formas societarias empresariales, y responsabilidad de los
administradores y contadores.
d. Reconocimiento de derechos de propiedad intelectual.
e. Impactos de los marcos regulatorios de la educacin superior.
Para las instituciones de educacin, algunas de las normas que generan impacto
son:

Ley 30 de 1993: Organiz el servicio pblico de la educacin superior

determinando los grados de autonoma de las instituciones de este nivel y se
propuso fomentar la calidad de la enseanza y la autonoma de las
instituciones.
Decreto 2566 de septiembre de 2003: Por el cual se establecen las
caractersticas especficas de calidad y dems requisitos para el
ofrecimiento y desarrollo de programas acadmicos de educacin superior.
Decreto 1295 de 2010: Por el cual se reglamenta el registro calificado de
que trata la Ley 1188 de 2008 y la oferta y desarrollo de programas
acadmicos de educacin superior.
Resolucin 3462 Diciembre 30 de 2003: Por el cual se definen las
caractersticas mnimas de calidad para los programas de formacin
hasta el nivel profesional por ciclos propeduticos e n l a s r e a s d e
Ingeniera, Tecnologa de la informacin y administracin.
Resolucin 1036 de Abril 22 de 2004. Por la cual se definen las
caractersticas especficas de calidad para los programas de pregrados y
postgrado.
Decreto 1781 de 2003 Por el cual se reglamentan los Exmenes de Estado de
Calidad de la Educacin Superior, ECAES, de los estudiantes de los programas
acadmicos de pregrado.

Contexto sobre legislacin y regulacin internacional

49

a.

Prevalencia internacional de normas de Derechos Humanos, y Derecho

Internacional Humanitario.
b.
Procesos de globalizacin e integracin econmica; Tratados de libre
comercio.
c.
Procesos de armonizacin del Derecho; responsabilidad profesiones
liberales.
d.
Transnacionalizacin de delitos; desplazamiento de las jurisdicciones
nacionales; extraterritorialidad de solucin de conflictos, primaca de normas
laborales, acceso a la justicia.
En el entorno jurdico es importante incluir la revisin de los currculos de los
diversos planes de estudio de pregrado y posgrado para adecuarlos con las
exigenciascontemporneas del entorno jurdico, atendiendo a su contexto nacional
e internacional sobre el derecho de la competencia, los tratados de integracin
econmica, la armonizacin y unificacin del derecho, la promocin del respeto a
los derechos humanos y el actuar con tica y responsabilidad profesional, por ser
este, el entorno requerido para la formacin profesional actual.
Proyecto de Reforma a la Ley 30 de 1993
El Ministerio de Educacin Nacional ha puesto en discusin la reforma a la ley 30
de 1993 la cual segn el MEN es necesaria porque Colombia necesita invertir en
educacin y est comprobado que la educacin es el mejor negocio que puede
hacer un pas. Es promesa del Presidente Juan Manuel Santos crear todas las
condiciones para que todos nuestros jvenes tengan la oportunidad de educarse y
de educarse bien, con altos estndares de calidad.
Por esta razn, en aras de lograr la calidad que hoy demanda la sociedad en su
bsqueda de mayor equidad, bienestar y desarrollo, as como de conseguir que los
miles de bachilleres que anualmente se gradan del colegio y aquellos que no han
podido ingresar o desertaron de la educacin superior, lo hagan, es que desde el
Ministerio de Educacin Nacional, en cabeza de la ministra Mara Fernanda
Campo, estamos respondiendo a esto a travs de, entre otras medidas, el
incremento de los recursos pblicos y el ingreso de inversin privada, el fomento a
la investigacin y el fortalecimiento del sistema de calidad de la educacin
superior.
Segn el Ministerio de Educacin la reforma busca conseguir cuatro objetivos:
1. Promover mayor calidad. Generar las condiciones para que haya una mejor
oferta a travs del mejoramiento de la calidad de los programas acadmicos
y la ampliacin de las fuentes de recursos.
2. Generar condiciones para que ms colombianos de escasos recursos y
poblacin vulnerable ingresen y se graden de la educacin superior a
50

travs de la ampliacin de la oferta de programas de calidad; la promocin

del acceso y la permanencia y el fortalecimiento de las fuentes de
financiacin a los estudiantes; flexibilizar la oferta educativa, y fortalecer la
participacin regional.
3. Adecuar el sistema de educacin superior con la realidad nacional y
armonizarlo con las tendencias regionales e internacionales.
4. Fortalecer los principios de buen gobierno y transparencia en el sector.
Ante esta propuesta, las reacciones de los estamentos universitarios han tomado
fuerza. Entre los hechos ms destacados estn el Encuentro Nacional Estudiantil
coordinado por la Federacin Nacional Universitaria (FUN Comisiones), realizado el
19 y 20 de marzo en Bogot, la Asamblea Tri-estamentaria de la Universidad
Nacional realizada el 29 de marzo, Asambleas permanentes en las Universidades
de Caldas, Valle y de Antioquia, varias marchas y protestas estudiantiles. Tambin
lo han hecho representaciones estudiantiles de universidades privadas como la
Universidad Autnoma de Colombia.
El principal argumento del movimiento universitario es que la reforma propuesta no
responde a la fragilidad financiera de las universidades pblicas y, por el contrario,
propone un nuevo modelo de universidad constituido por nuevas universidades con
nimo de lucro y la financiacin parcial de la universidad pblica con inversin
privada. Entre los artculos propuestos causa preocupacin el nmero 38 que
indica que los pasivos pensinales deben ser incorporados a los gastos de
operacin de las universidades. Adems, que la propuesta hace nfasis en un
modelo educativo asociado a las necesidades del mercado laboral y que es
necesario cambiar el modelo de gobernanza para que el Gobierno tenga mayor
incidencia en los diseos curriculares, propuestas que minan la autonoma
universitaria.
En efecto, en cuanto a la crisis financiera, el Gobierno propone aumentar los
presupuestos de las universidades para 2012 en un punto ms la inflacin causada
en 2011, para el 2013 en dos puntos ms la inflacin causada en 2012 y para el
2014 en tres puntos ms la inflacin causada en 2013. Segn el movimiento
universitario, esto no resuelve el problema estructural de las finanzas pblicas que
se caracteriza por un desbalance creciente entre gastos e ingresos.
Por el lado de los gastos, su rpido aumento se debe a que la universidad pblica
pas, de acuerdo con las cifras del Instituto Colombiano para la Evaluacin de la
Educacin (ICFES), de 200.000 estudiantes matriculados en 1992 a ms de
550.000 en 2010, lo que representa ms de 50% con respecto al total de
estudiantes universitarios. En lo que respecta a la investigacin, desde que se
implement la poltica de fortalecimiento a grupos, de acuerdo con cifras del
Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnologa, de los 3.000 grupos activos la
universidad pblica alberga por lo menos la mitad de ellos.
51

Este significativo crecimiento de los grupos de investigacin ha implicado gastos

asociados con el equipamiento para la investigacin, lo que a su vez ha estado
acompaado de mejoras en la titulacin de la planta docente y por lo tanto de su
remuneracin. As las cosas, el sistema de puntaje establecido por el Decreto 1279
de 2002 gener un mecanismo explosivo sobre los gastos por cuenta del
reconocimiento de la calidad y la produccin de los docentes y por la remuneracin
a los cargos administrativos ejercidos por ellos. Adicionalmente, los gastos en
seguridad social y las condiciones de igualdad para los docentes ocasionales frente
a los de planta han presionado la estructura de gastos de personal.
Por el lado de los ingresos, la Ley 30 de 1992 determin que los aportes de la
Nacin deberan crecer anualmente usando el ndice de Precios del Consumo
(IPC) como indicador lo que, en opinin del profesor Moiss Wasserman, dio lugar
a que la interpretacin de los Gobiernos desde la expedicin de la Ley ha sido que
el incremento se hace slo con el IPC sin ninguna preocupacin por el
mantenimiento del valor real de la oferta educativa. Asimismo, aade: A
primera vista pareciera que el IPC y el valor real son la misma cosa, pero no es as.
Desde 1993 se han venido dictando leyes y decretos diversos que modifican el
costo de la Universidad muy por encima del IPC. Debe tenerse en cuenta que la
inflacin medida por el IPC ha sido de 4,85%, 4,48%, 5,69%, 7,67%, 2%, y 3,17%
entre 2005 y 2010, respectivamente.
Para evaluar esta situacin se cre la Comisin de Vicerrectores Financieros de
siete universidades pblicas que elabor el documento Revisin de la financiacin
con recursos de la Nacin para las universidades pblicas que propone:
1. Reconocer, a valor presente, los gastos adicionales en que han incurrido
las universidades pblicas en cumplimiento de la normatividad expedida
con posterioridad a la expedicin de la Ley 30 de 1992 en materia de
gastos de funcionamiento, que a manera de ilustracin para el caso de los
gastos de personal en un estudio realizado para 30 universidades
pblicas, que super el medio billn de pesos en 2010.
2. Actualizar los aportes de la Nacin en un porcentaje equivalente al IPC
ms 5,5% representado en la cualificacin docente por el impacto de las
normas y el incremento del aporte patronal por seguridad social; ms 3,5
% representado en el impacto por gastos generales y gastos de personal
por docentes temporales para el cumplimiento del desarrollo misional.
La compleja situacin de falta de financiacin que vive la universidad colombiana,
reflejada en el rezago frente al mundo desarrollado, no la pueden ocultar ni los
promotores en el tercer mundo de la poltica de privatizacin. Esto responda Jamil
Salmi, experto en educacin superior del Banco Mundial, a la pregunta de Cmo
ve a Colombia?, en entrevista concedida al diario El Espectador (12-08-2009):
Creo que las universidades sufren por falta de recursos. En EE.UU el gasto por
52

alumno es de 100 mil dlares al ao y aqu en Colombia no debe pasar de 2 mil o 3

mil dlares. Ah ya hay una brecha. Lo que no se menciona es que en Colombia
hay universidades que incluso reciben 350 dlares por estudiante al ao, tal y como
lo confirman las cifras de la Universidad de Pamplona.
Los gastos adicionales en los que han incurrido las universidades pblicas no
fueron contemplados en la base presupuestal definida en la Ley 30 de 1992, lo que
a primera vista justificara una revisin de la actual formula definida en la Ley. De
acuerdo con el informe del SUE del 2009, las universidades pblicas, en
cumplimiento de la normatividad expedida con posterioridad a la expedicin de la
Ley 30 de 1992, han destinado ms de $469 mil millones de pesos con corte a
diciembre de 2007, para atender los nuevos gastos de funcionamiento.
En ese mismo sentido, en los ltimos cinco aos ha habido un crecimiento en la
infraestructura, del 17 %, al pasar de 2.178.000 metros cuadrados a 2.522.000, y
en cuanto a la cualificacin docente, entre 2003 y 2007, el conjunto de
universidades del SUE increment el nmero de docentes con ttulo de doctorado
en 47,6%, pasando de 835 profesores en Equivalente Tiempo Completo con ttulo
de doctorado a 1.233, lo que implica mayores remuneraciones a los profesores
universitarios.
De acuerdo con los datos presentados por el MEN ante el Sistema de
Universidades Estatales, SUE, en el periodo 2011-2019, los recursos nuevos para
las universidades sumaran aproximadamente 2.83 billones de pesos, 66% del total
de la reforma. La meta es llegar al ao 2019 con 88.289 cupos nuevos en el sector
universitario pblico y 326.731 matriculados en programas tcnicos y tecnolgicos,
de los cuales 229.926 aspiran a formar en el SENA y 80.393 en el resto de
Instituciones de Educacin Superior Pblica. Es evidente la persistencia del
gobierno nacional en la orientacin en la educacin tcnica y tecnolgica de muy
discutida calidad en desmedro de la formacin universitaria avanzada.
La reforma a la Ley 30 es un tema que seguir discutindose en diversos
escenarios y que generar un alto impacto en el sector de la educacin superior.
3.2.7

Entorno Regional18

Conforme la investigacin realizada por Urdinola y Vallejo (2010) El Valle del Cauca
alcanz en 2007 un crecimiento econmico que represent una cifra cercana al
7%; para el ao 2008, su comportamiento fue del 3,5%, superior al crecimiento del
PIB nacional, que para ese ao fue del 2,5%; el sector terciario representa el 65%
18 Este aparatado corresponde al documento Anlisis del Entorno Regional del
Valle Del Cauca, elaborado por el Profesor Javier Medina V. Documento sin
Publicar. 2011.
53

del PIB departamental, mientras el secundario asciende al 23% y el agropecuario al

8%. El crecimiento tendencial del PIB departamental, de acuerdo con la
Gobernacin del Valle del Cauca.
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo(2009), al hacer un anlisis de la
dinmica econmica del Valle del Cauca revela que, mientras el departamento
supera en cerca de $700.000.oo el PIB per Cpita Nacional , muestra una variacin
anual comparativa del PIB inferior a la del pas, para el perodo 2001-2007, al
tiempo que destaca cmo la participacin del Valle del Cauca ha venido mostrando
un deterioro, pues de un 12,30% en el perodo 1990- 1995, pas a un 11,87% en el
perodo 1996-2000, continuando en esa tendencia para el perodo 2001-2007,
donde la participacin del Valle del Cauca en el PIB nacional se redujo a un
11,02%.
En materia de bienestar, de acuerdo con el Informe Regional de Desarrollo
Humano (PNUD, 2008), el departamento presenta un ndice de Condiciones de
Vida del 83.7, superior al promedio del pas, que es de 78.8; la poblacin con
necesidades bsicas insatisfechas (NBI) es el 15.6%, mientras que el promedio
nacional es casi el doble (27.6%).
Corroborando esta tendencia, el Valle del Cauca muestra progresos
significativamente mejores al promedio nacional en erradicacin de la pobreza y la
Indigencia: mientras el porcentaje de personas por debajo de las lneas de pobreza
e indigencia, en el ao 2005, en el departamento eran 37.6% y 9.6%,
respectivamente, el pas presentaba unas cifras de 49.7% y 15.7% para esos
mismos indicadores (pp. 19 y 20). Si bien este anlisis ubica al Valle del Cauca
como uno de los departamentos de mayor desarrollo econmico del pas, tambin
es cierto que existe un evidente desequilibrio territorial/regional, de acuerdo con la
desagregacin de esos indicadores, que muestran a los municipios cordilleranos (Y
al municipio de Buenaventura) con los ms bajos niveles de crecimiento econmico
y los ms bajos indicadores de bienestar.
Zonificacin de actividades productivas
La dinmica econmica de la subregin concentra el desarrollo industrial en los
municipios de la zona plana, especialmente en Tulu, Bugalagrande, Zarzal y
Cartago, donde el nivel de ingresos es mayor que en el resto de los municipios y
donde se genera la mayor proporcin de puestos de trabajo. Estos cuatro
municipios se especializan en la produccin industrial de alimentos. Los municipios
de Roldanillo y La Unin han logrado mantener un importante nivel de produccin
hortofrutcola y concentran un considerable nmero de empresas que generan la
mayor cantidad de puestos de trabajo en su territorio.
Los municipios de ladera de la cordillera central (Sevilla, Caicedonia, Alcal y Ulloa)
se caracterizan por una actividad agroindustrial de baja tecnificacin, con una
actividad econmica limitada y poco diversificada, no obstante su cercana a
54

Armenia (Quindo) los ha provisto de una incipiente actividad turstica. Por su parte,
los municipios enclavados en la cordillera occidental (El guila, El Cairo, Versalles,
Argelia y El Dovio), en razn a su ubicacin y topografa, que los aleja de los
beneficios del cinturn industrial, viven un estancamiento en su desarrollo
econmico, al tiempo que presentan los ms bajos niveles en indicadores de
calidad de vida y bienestar, entre los cuales cabe destacar la cobertura de
aseguramiento en salud, la cobertura de acueductos rurales, y las tasas de
mortalidad de su poblacin, segn lo reporta el Informe Regional de Desarrollo
Humano (PNUD, 2008).
Sectores productivos
Agroindustria alimentaria
De acuerdo con Ortiz y Uribe (2007), DNP (2007) y PNUD (2008), la caa de
azcar, el caf, la ganadera y la produccin hortofrutcola constituyen la oferta
productiva agropecuaria de la subregin centro y norte del Valle del Cauca.
Caa de azcar
Durante las primeras cuatro dcadas del siglo pasado se establecieron las que hoy
son las ms importantes industrias azucareras del departamento del Valle del
Cauca, proceso favorecido por la riqueza exuberante de la geografa vallecaucana,
que ofreci los dos factores determinantes tierra frtil y abundanteAgua- para la
consolidacin de un ritmo sostenido de crecimiento de las actividades agrcola e
industrial asociadas a la caa de azcar. De hecho, segn Ortiz y Uribe (2007), los
ingenios azucareros constituyeron la primera actividad industrial de gran escala
que tuvo el departamento y fueron el principal factor estructurante de la economa
regional. No es gratuito que la cadena productiva ms grande del departamento del
Valle (caa-azcar-alimentos-bebidas sucroqumica- alcohol carburante) se
consolidara alrededor de la industria del azcar.
De acuerdo con ASOCAA (2009), la actividad azucarera representa el 47% del
PIB agrcola regional, el 12% del PIB industrial regional y el 6% del PIB total
regional, al tiempo que genera cerca de 36.000 empleos directos y 216.000
indirectos, lo que ratifica la enorme presencia y significativo arraigo en las
poblaciones del valle geogrfico de ro Cauca. Segn cifras de la Gobernacin
delValle del Cauca -Anuarios Estadsticos Valle del Cauca. CODE 1997-1999-,
citado Por Bolvar et al (2004), la caa de azcar abarcaba 168.414 hectreas
sembradas de los cultivos categorizados como permanentes, de un total de
360.059 hectreas, equivalentes al 47% del rea total sembrada en el
departamento. En el ao 2008, de acuerdo con informacin del Centro de
Investigacin de la Caa CENICAA-, citado por el DANE (2009), el rea neta
sembrada en caa lleg a 205.664 hectreas, un crecimiento de 1,3% frente al
rea neta registrada en el ao 2007, que fue de 202.926.
55

La entidad gremial afirma que, en Colombia, en el ao 2008 se produjeron 2

millones de toneladas de azcar a partir de una molienda de 19.2 millones de
toneladas de caa, mientras se produjeron 260 millones de litros de alcohol
carburante, destinados a la mezcla con gasolina en una proporcin E10 (10%
etanol, 90% gasolina), de acuerdo con el mandato de oxigenacin establecido por
el gobierno desde noviembre de 2005.
El valor de la produccin de azcar y alcohol en 2008 fue de 1.100 millones de
dlares (calculado con el promedio del dlar de ese ao), de los cuales cerca de
200 millones de dlares provienen de las exportaciones de azcar. En 2009, segn
afirma el ICER (DANE, 2009), luego de normalizada la actividad productiva y si se
da un clima ms favorable que en 2008, la produccin de azcar sera de 2,4
millones de TMVC, un crecimiento de 18% frente a 2008. En trminos porcentuales
es un alto crecimiento pero en realidad es el Retorno a niveles de produccin
similares a los de aos anteriores al atpico 2008.
Caf
La agricultura cafetera de los municipios cordilleranos del centro y norte del Valle
del Cauca, que representa ms del 70% de esta actividad en el departamento, tuvo
un marcado crecimiento continuo durante ms de cinco dcadas, consolidndose
como una de las actividades econmicas que ms estabilidad en la generacin de
ingresos proporcion para las poblaciones rurales, a las que lleg a dotar, a travs
de su organizacin gremial la Federacin Nacional de Cafeteros- de
infraestructura vial, de salud, educacin, agua potable y saneamiento bsico,
procesamiento y comercializacin de bienes agrcolas, haciendo evidente el
impacto positivo en el mejoramiento de la calidad de vida de los pobladores de las
zonas productoras de caf.
La trilla del caf se situ en los municipios de Tulu y Cartago, que marcaron
durante casi cincuenta aos una fuerte dinmica comercial de estos municipios con
el eje cafetero, de la cual hoy sobreviven, como testimonio de ese pasado, las
viejas edificaciones de las trilladoras comerciales apostadas a los lados de la va
frrea, en las cercanas de las estaciones del ferrocarril.
Esta circunstancia, asociada a la presencia de plagas como la Roya y la Broca,
minaron seriamente la caficultura vallecaucana, ocasionando una notoria
disminucin en las reas sembradas en el departamento. De acuerdo con el
Informe de Desarrollo Humano para el Valle del Cauca (PNUD, 2008), citando a
Escobar (2007), en el ao 1980 estaban sembradas en el Valle del Cauca
141.200 hectreas en caf. En 1990 el rea se haba reducido a 115. 693 y en
2005 a 90.895 hectreas.
En la actualidad, de acuerdo con el Comit Departamental de Cafeteros del Valle
del Cauca, a julio de 2009 el rea sembrada con caf en el departamento fue de
56

75.786 hectreas , cifra que refuerza el marcado decrecimiento de esta actividad,

evidenciado en la modificacin de las relaciones de produccin y de tenencia de las
otrora prsperas tierras cafeteras, hoy destinadas en parte a la explotacin de
ganadera extensiva, con la consecuente reduccin significativa en la mano de obra
empleada, as como el evidente deterioro ambiental ocasionado por la
potrerizacin.

Ganadera
La actividad ganadera ha venido experimentando un crecimiento en la ltima
dcada, especialmente en los municipios del centro y norte del Valle del Cauca,
con Tulu a la vanguardia. De acuerdo con el gremio ganadero del Valle del Cauca
COGANCEVALLE-, los cultivos de caa de azcar y maz y la tentacin que
tienen algunos agricultores de cambiar la vocacin de sus tierras, le est restando
espacio a la ganadera en el Valle del Cauca. La actividad ganadera, que en una
alta medida ocupaba hace 40 aos las tierras planas del departamento, ha venido
siendo desplazada por la expansin de la frontera de los cultivos comerciales,
especialmente el de la caa de azcar; a su turno, la ganadera ha venido
ocupando las tierras de ladera que la crisis del caf fue cediendo.
De acuerdo con el gremio, afirma el peridico El Pas (2008), en los ltimos aos
la actividad de cra y el levante de los bovinos se ha trasladado a las zonas de
ladera y a la alta montaa, en donde la rentabilidad del negocio rebaja hasta en un
30%, circunstancia que ratifica el serio conflicto por el uso del suelo que enfrenta
esta actividad econmica.
La orientacin tpica de la produccin ganadera en el departamento es la cra, en la
que se destaca el municipio de Bolvar, y el doble propsito, es decir, la produccin
simultnea de carne y leche, a partir de razas y cruces adaptados al ambiente
clido del trpico, que proveen la mayor parte de la leche producida en el
departamento. La lechera especializada, ubicada en las altas montaas,
representa apenas el 2% de la ganadera departamental. De acuerdo con
FEDEGAN (2009), en el Valle del Cauca se ordean 121.682 vacas, que producen
775.544 litros diarios de leche, lo que representa una productividad de 6,37
litros/vaca/da, superior al promedio nacional, que se ubica en 4,37 litros/vaca/da.
La produccin de leche es la actividad ganadera que mayor empleo genera;
FEDEGAN calcula que, por cada 100 animales, la lechera genera 7,9 empleos
directos, seguida por el doble propsito con 5,5, la cra con 2,5 y la ceba con 2,4
empleos. El tamao promedio de la unidad de produccin ganadera en el Valle del
Cauca es de 53,6 bovinos, significando con ello que es una actividad ejercida por
pequeos y medianos ganaderos.
Hortofrutcultura
57

En el centro y norte del Valle del Cauca la hortofruticultura y ms especficamente

la fruticultura, es una de sus actividades agrcolas ms determinante y promisoria
teniendo en cuenta varios factores que, indudablemente, contribuyen a la
consolidacin de su vocacin productora, como son las condiciones
edafoclimticas de la subregin, la experiencia acumulada por los empresarios y
comunidades rurales, la alta capacidad generadora de empleo, la oferta tecnolgica
suficiente y de calidad, la disponibilidad de variedades cultivables, la existencia de
una relativa capacidad de transformacin agroindustrial, el potencial de crecimiento
en reas dedicadas al cultivo y las crecientes demandas nacional e internacional.
Estas caractersticas de favorabilidad prospectiva para la actividad frutcola
derivaron, en primera instancia, que esta fuera incluida como uno de los sectores
estratgicos de la Agenda de Competitividad y Productividad del Valle del Cauca
(DNP, 2004) y, en segundo lugar, que se diseara un instrumento de planificacin y
gestin del desarrollo de la actividad, como lo es el Plan Frutcola del Valle del
Cauca (Gobernacin del Valle del Cauca, 2006).
Con ello, la fruticultura vallecaucana posee un Plan de largo plazo que cuenta con
el apoyo concertado del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y la
Gobernacin del Valle del Cauca, as como con la participacin de la Asociacin
Hortofrutcola de Colombia-ASOHOFRUCOL y la Sociedad de Agricultores y
Ganaderos del Valle del Cauca SAG, los dos actores gremiales representativos
del sector; el Fondo Nacional de Fomento Hortofrutcola, como instrumento
financiero y de fomento, fortalece la poltica de gestin y desarrollo de la fruticultura
colombiana.
El Plan identific unas 33 especies frutales existentes en el Valle del Cauca, de las
cuales las que tienen mayor representacin en produccin son la naranja, la pia,
la guayaba, el banano, la papaya, la vid, la mandarina y el maracuy, destacando
que existe un importante esfuerzo, tanto pblico como privado, de investigacin y
desarrollo que soporta la introduccin de variedades mejoradas; como en el caso
de los ctricos, que en la actualidad cuentan con 145 nuevas variedades
mejoradas con las cuales se cultiva el 33% del rea nacional con ctricos del pas, o
de la pia, cuyo desarrollo tecnolgico en el Valle del Cauca por parte del ICA ha
permitido que se ostente el mayor rendimiento promedio nacional; con la variedad
de guayaba Palmira ICA-1 en el norte del departamento se desarroll una
tecnologa con alta poblacin y un sistema de podas que ha permitido producir
hasta 70 toneladas por hectrea al ao, con fruta de calidad excelente, tanto para
el mercado fresco como para la industria (Pg. 19).
Los municipios de Bolvar, Roldanillo, La Unin y Toro se destacan por su marcada
vocacin frutcola; dentro de los 16 frutales priorizados en el Valle del Cauca por el
Plan Frutcola, en la zona plana del distrito BRUT se cultivan guayaba, guanbana,
naranja, mandarina, papaya, maracuy y pitaya; en la zona cafetera de los
municipios de Alcal, Ulloa, Sevilla y Caicedonia se ha fortalecido la produccin de
58

aguacate y mandarina, con crecientes niveles de tecnificacin; Tulu participa con

papaya y maracuy en la zona plana, y con tomate de rbol, granadilla, lulo y mora,
esta ultima soportada en una fuerte tradicin asociativa campesina, la Asociacin
de Familias productoras de Mora, que lleva ms de una dcada en un proceso
sostenido de crecimiento en reas sembradas y productividad.
Es necesario, igualmente, implementar un proceso permanente de transferencia y
adopcin tecnolgica que permita generar incrementos sostenidos en la
productividad de la mayora de cultivos, en razn a que cuentan con la
investigacin suficiente para cerrar la evidente brecha tecnolgica entre las
productividades actuales y las potenciales. En ello, es determinante una orientacin
de la investigacin, adems, hacia modelos sostenibles de produccin, que
eliminen gradual y sistemticamente el uso intensivo de agroqumicos que hoy,
adems de constituir un peso especfico considerable en los costos de produccin,
producen una alta degradacin del ambiente, con consecuencias que afectan la
salud de los consumidores y que hacen a los productos frutcolas objeto de
restricciones en el mercado internacional.
Sector Secundario
En el Valle del Cauca, segn el informe de Coyuntura Regional (DANE, 2008), el
sector secundario representa la segunda actividad econmica productiva del
departamento, generando en el ao 2008 cerca del 30%del valor agregado de la
economa regional. De acuerdo con el registro comercial de la Cmara de
Comercio de Tulu (2009), 1.563 empresas, que representan el 13,2% de las
empresas registradas en su jurisdiccin , pertenecen al sector secundario, siendo la
actividad manufacturera la ms representativa con una inversin en activos totales
de $1.44 Billones, que equivalen al 48,13% de los activos empresariales en esos
siete municipios; las empresas del sector secundario generan 7.960 empleos
directos, que representan el 23,76% del empleo generado por las empresas
registradas en la Cmara de Comercio de Tulu.
Por su parte, la Cmara de Comercio de Cartago, cuya jurisdiccin comprende 13
municipios, reporta una dinmica empresarial similar a la de Tulu, aunque en
menor escala, tanto en el nmero de empresas como en su tamao, medido desde
el punto de vista de la inversin en activos como del empleo generado.
Segn este organismo, el sector industrial present una de las ms importantes
cantidades de inversin neta empresarial en el ao 2008, durante el cual alcanz
una cifra que super los $2.000 millones. En el norte del Valle del Cauca, Cartago
concentra el 56,8% de la actividad empresarial, en la que el sector industrial y
manufacturero ocupan un lugar destacado, con el procesamiento de alimentos
concentrados para animales y el recientemente consolidado clster del bordado y
calado, que merece especial atencin por la dinmica generadora de inversin,
empleo e iniciativa empresarial que le ha impreso a los municipios de Cartago y
Ansermanuevo, donde se han instalado ms de 300 talleres productores de
59

prendas con la Certificacin ICONTEC de Hecho a Mano.

La agroindustria alimentaria es la ms representativa del sector secundario en los
municipios del corredor urbano regional Tulu-Cartago; adems de los tres ingenios
azucareros ms importantes del centro y norte del Valle del Cauca (RiopailaCastilla, San Carlos y Carmelita) y de de otras destacadas industrias de la cadena
de la caa de azcar en el ramo de la confitera y la chocolatera, existen otras
industrias dedicadas a la produccin de jugos y nctares de frutas, a la produccin
de levaduras, a la produccin de alimentos concentrados para animales, al
procesamiento de productos lcteos y a la molinera de harinas comestibles.
Sector Terciario
Segn el Informe de Coyuntura Econmica Regional del departamento del Valle del
Cauca (DANE, 2008), la actividad productiva del departamento del Valle muestra
que en el sector terciario, a travs de la actividad financiera, fue donde se
concentr la mayor generacin de valor agregado. Esta actividad represent el
24,06% del total producido, seguido de la industria con 18,20%, servicios con
15,13% y comercio con 11,91%, entre las principales. En su conjunto estas
actividades aportaron el 69,30% del total del PIB departamental. (Pg. 14).
En el centro y norte del departamento, la actividad financiera representa un
importante peso especfico en la dinmica econmica; de las 78 grandes y
medianas empresas registradas en la Cmara de Comercio de Tulu, 21 de ellas,
es decir el 26,9% ejercen la actividad financiera. El 84,1% de las empresas que
aparecen en el registro mercantil, es decir, 9.057 empresas de la jurisdiccin,
pertenecen al sector terciario; su inversin en activos asciende a $913.687 millones
y representa el 30,6% de la inversin empresarial del centro del Valle del Cauca.
La actividad comercial se destaca por tener el ms alto porcentaje de empresas
(50,63%) y ser la mayor generadora de empleos (40,5%), a pesar de ser la que
menor inversin en activos totales requiere, de tal suerte que, de acuerdo con las
cifras presentadas por la Cmara de Comercio de Tulu (2009), para generar un
empleo en el centro del Valle del Cauca, las empresas del sector terciario invierten
en activos totales, en promedio, una cifra equivalente a $22,3 millones, mientras la
industria invierte $69,6 millones y el sector agrcola $150 millones.
En promedio, una empresa dedicada a la actividad comercial tiene una inversin en
activos totales por valor de $48,4 millones, al tiempo que genera 2,17 empleos
directos.La Universidad del Valle en su Plan de Desarrollo identifico la diversidad
de subregiones del Departamento.
El Valle del Cauca se puede dividir de acuerdo a su actividad econmica en cuatro
subregiones claramente marcadas.
Subregin Norte. Esta regin se caracteriza por ser la ms agrcola del Valle,
60

sobresalen, adems, sus actividades econmicas en salud, educacin y recreacin

pblica. En cuanto a salud, su cobertura se ha incrementado en los ltimos aos
hasta ubicarse en la segunda regin con mayor cobertura del Departamento
(57.7%). En cuanto a lo social, es la regin con mayor ndice de pobreza. Segn las
encuestas del SISBEN el 78% de su poblacin se encuentra en ese sistema.
Subregin Centro. La actividad que ms contribuye a su economa es el sector
inmobiliario (19.6% del PIB) lo que es consecuente con el incremento en el ndice
de construccin, aunque la recuperacin de ste rubro no es muy buena en todo el
departamento. As mismo, la industria contribuye de manera importante. Si bien su
poblacin solo alcanza los 511.500 habitantes, su cobertura en salud es la ms alta
de las cuatro regiones (67.1%). Su poblacin es la que en menos proporcin
pertenece al SISBEN (46%).
Subregin Sur. Aqu podemos encontrar una regin mayormente industrializada en
donde este rengln contribuye con 24.4% del PIB total del Valle del Cauca.
Adems, se encuentra un incremento sustancial en la construccin y una
representacin importante en los servicios a empresas. Es la zona con mayor
densidad poblacional (69.8%) de los casi 4400.000 habitantes del departamento.
La cobertura en esta subregin est por debajo del promedio departamental
(52.2%), aunque es de destacar su incremento constante en los ltimos seis aos.
Siendo la regin de mayor poblacin un alto porcentaje de su poblacin pertenece
al SISBEN (65%).
Subregin Pacfico. Representada fundamentalmente por Buenaventura, tiene
como actividades econmicas ms importantes el comercio, la pesca y el
transporte. A pesar de contar con una densidad demogrfica (6.2%) menor, la
cobertura en salud es la ms baja y una alta proporcin de sus habitantes est
registrada en el SISBEN.
La Universidad del Valle como universidad regional en el sentido amplio de su
significado y considerando la caracterizacin por regiones, no se ha limitado
fsicamente al departamento del Valle del Cauca sino que tiene compromisos con la
regin del pacifico colombiano. La universidad cree firmemente en el valor de la
cooperacin y la innovacin tecnolgica y organizativa para compartir recursos y
conocimiento con miras a promover el desarrollo humano y sostenible de los
ciudadanos. En este sentido ha creado el sistema de regionalizacin que
contempla 9 sedes regionales ubicadas en el Valle del Cauca y el norte del
departamento del Cauca en donde interactan con las organizaciones pblicas y
privadas de cada municipio para promover la educacin superior en los jvenes del
municipio buscando el desarrollo econmico y social de la regin 19.
Entendiendo y tal como lo describe el profesor Ivn Enrique Ramos que El 32.2%
19 Plan Estratgico de Desarrollo 2005-2015.Universidad del Valle 2005
61

de los estudiantes de pregrado est matriculado en las Sedes Regionales lo cual

hace de la Universidad del Valle un ejemplo de democratizacin y
desconcentracin de su oferta acadmica 20 y que se propone un modelo de
regionalizacin que resuelve las asimetras acadmicas y administrativas entre
Cali y las Sedes Regionales y que tender a que las caractersticas de la
Universidad del Valle en toda la geografa del Valle del Cauca sean similares 21, se
propone organizar las sedes regionales actuales (Buga, Caicedonia, Cartago, Norte
del Cauca, Pacfico, Palmira, Tulu y Zarzal) en cuatro sedes seccionales:
Nororiente, Centro, Litoral Pacfico y seccional Sur.
Entendiendo que la Facultad de Ciencias de la Administracin tiene presencia en 8
de las nueve sedes regionales actuales que al ao 2010 significaban 5000
estudiantes en los programas de pregrado, es clave analizar la oferta de programas
de acuerdo al perfil acadmico y a los ejes de desarrollo subregional. En este
punto, Rodrguez (2011)22 considera que teniendo en cuenta las agendas internas
del Valle del Cauca, se deben hacer cambios transversales, ya que hay
necesidades de talento humano que son comunes a todos los sectores que se
identificaron en la agenda; una necesidad comn es la capacidad de coordinacin
de redes, teniendo en cuenta que los sectores productivos estn basados en
cadenas y clster.
Tambin hace nfasis y concuerda con el nuevo modelo de regionalizacin, en la
necesidad de preparar profesionales con especializaciones o nfasis de acuerdo a
las vocaciones especficas de cada subregin, sin dejar de lado las apuestas
productivas integradas y ms amplias que agrupa a los sectores trabajados en la
agenda interna.
El reto entonces para la Facultad es reflexionar sobre las necesidades
transversales y especficas de talento humano que tiene cada uno de esos
sectores, de una manera ms precisa, para volcar esa reflexin en el anlisis
curricular y propedutico de los programas ofertados por la Facultad de Ciencias de
la Administracin en Cali y las Sedes Regionales.

20 Ramos, Ivn, Redefinicin del Modelo de Regionalizacin. Resumen Ejecutivo, Universidad del
Valle, Cali 2010.

21 Ibd.
22 Rodrguez Arabella (2011). Coordinadora de la Agenda Interna del Valle del
Cauca 2007.
62

3.3 ENTORNO DEPARTAMENTAL

3.3.1

Introduccin

El presente texto busca aportar elementos de reflexin sobre las opciones

estratgicas futuras del Valle del Cauca hacia el simblico ao de 2036, en el cual
se cumplen 500 aos de la fundacin de la ciudad de Cali. Su propsito es
reconocer algunos factores claves en la orientacin de la trayectoria estratgica del
Valle del Cauca en los ltimos cien aos. Pero tambin alertar sobre la necesidad
de un profundo cambio en la gestin y el desarrollo institucional, especialmente en
el campo pblico, de cara a las nuevas realidades del siglo XXI. i
El texto comienza con un recorrido a grandes trazos por la historia reciente del
departamento. Luego se avanza incorporando una sntesis del diagnstico actual
del desarrollo regional y una mirada fresca hacia las tendencias ms importantes
del entorno internacional. Este contexto sirve como un punto de partida para
comparar la dinmica local-regional con la dinmica global, y mostrar algunos
elementos vitales que la regin debe afrontar hacia las prximas dcadas.
Finalmente se ilustran algunos escenarios posibles que pueden canalizar las
opciones estratgicas futuras y se plantean algunos desafos para el crecimiento y
el desarrollo de la ciudad-reginii.
De esta senda de anlisis se concluye que el desarrollo institucional ha sido un
elemento histrico determinante en la diversificacin de la estructura productiva y
organizacional del Valle del Cauca. Pero en el momento presente el desarrollo
institucional afronta un momento crtico, en el cual deben tomarse decisiones
estratgicas acertadas para conservar el liderazgo y la presencia nacional que el
Departamento tuvo a lo largo del siglo XX. De lo contrario, se corre el riesgo de que
se amplen las brechas entre los requerimientos de la sociedad global del Siglo XXI
y el desempeo de la regin, con las consecuencias geopolticas, econmicas y
sociales que ello significa. En este momento crtico es necesario aprender de los
errores, fortalecer las instituciones existentes, crear nuevas instituciones y retomar
el rumbo que hizo del Valle del Cauca una regin prspera y rica en oportunidades
para las nuevas generaciones.
3.3.2

El Pasado: Breve trayectoria estratgica del Valle del Cauca

en el siglo XX

Para explorar el futuro se debe partir del conocimiento del pasado. Un siglo de
desarrollo institucional del departamento no es un horizonte demasiado largo o
amplio para pensar sus perspectivas futuras. Pero si permite entrever diferentes
63

rasgos principales de su evolucin, que han sido caracterizados en el apartado

anterior.
No es una tarea sencilla dibujar algunas ideas sobre el futuro del Valle del Cauca
en un momento histrico de transformacin. Pero reflexionar sobre sus
posibilidades de cambio es una tarea necesaria e indispensable si la regin desea
abrir nuevas posibilidades para su crecimiento econmico y desarrollo humano y
social. Reflexionar significa volverse sobre s mismo y realizar un balance
equilibrado entre sus logros y limitaciones; pensar para actuar, crear nuevos
sentidos, imaginar alternativas y proponer nuevas opciones constructivas para la
toma de decisiones estratgicas.
Los ltimos cien aos pueden verse como un dilogo permanente entre las
necesidades o demandas que trae cada poca, y las respuestas que genera la
sociedad vallecaucana. Como una interaccin donde el contexto o entorno regional
coloca ciertos interrogantes, y los ciudadanos y gobernantes contestan con
decisiones o proyectos futuros.
En este continuo fluir es crtica la capacidad para conocer las tendencias histricas
fundamentales e interpretar las nuevas realidades que van surgiendo
paulatinamente. Seguir esta conversacin entre la realidad y el pensamiento exige
cruzar la historia con botas de siete leguas, como dira Fernando Braudel (1978) en
su clebre texto sobre Las civilizaciones actuales. Pues hay momentos en los
cuales se alcanza una sintona plena entre las demandas sociales y la oferta de
soluciones institucionales, pero tambin otros momentos donde se presentan
desfases y falta de comprensin o respuesta oportuna y pertinente de los dirigentes
y las instituciones.
Pensando en el Valle del Cauca, es preciso reconocer que durante el siglo XX la
regin hizo una lectura efectiva de las transformaciones histricas. Si bien en la
Colonia, durante varios siglos las ciudades confederadas estuvieron subordinadas
a Popayn, al empezar el siglo XX se tomaron una serie de decisiones que venan
gestndose dcadas atrs, disposiciones que trajeron prosperidad y nuevos y
positivos horizontes. As Popayn, quien fuese el verdadero centro de gravedad al
nivel poltico, econmico, religioso y cultural de la Colonia, termin perdiendo
liderazgo y jerarqua en el desarrollo territorial.
El Gran Cauca dio lugar a una nueva dinmica social enarbolada por Cali y una
plyade de ciudades que buscaban abrirse paso dentro de un nuevo modelo de
desarrollo. Para las jvenes generaciones es difcil imaginar el salto demogrfico y
social que trajo consigo esta dinmica. A finales del siglo XX las principales
poblaciones se multiplicaron por dos y por tres, como se evidencia en el Cuadro 2.
De esta suerte, poblaciones que tenan grandes similitudes en el ao 1834 fueron
diferencindose progresivamente como es el caso de Buga y Palmira; ciudades
que no jugaban un rol preponderante en la colonia ocuparon un papel estelar en el
64

siglo XX, como Cali y Buenaventura; mientras que otras como Naya y Caloto
tuvieron un brillo fugaz ligado al auge y cada de la minera.

65

Cuadro 2. Crecimiento poblacional en el Valle del Cauca

MUNICIPIO
AO 1834
Cali
13.727
Palmira
12.110
Buga
10.544
Caloto
10.330
Buenaventura
Naya
-

AO 1905
30.746
27.406
17.465
11.259
12.195
17.845

Fuente: La colonizacin en el Valle del Cauca, Jacques Aprile (1992).

En la primera mitad del nuevo siglo advino la autonoma poltico-administrativa y el

aprovechamiento de la economa cafetera. Se consolida Buenaventura como
puerto gracias a la apertura del Canal de Panam y del Ferrocarril del Pacfico, y
Cali se consolida como centro subregional de la mano de la incipiente
industrializacin, la localizacin de las empresas multinacionales, el control de las
aguas del Ro Cauca, el desarrollo de la agroindustria y el surgimiento de la
Corporacin Autnoma del Valle del Cauca (CVC) y la Universidad del Valle.
Hacia 1970 se profundiza la expansin urbana hacia el sur y el oriente de Cali,
florece el sector del arte y la cultura, se acelera la expansin de los servicios
educativos, financieros, administrativos y el sector de la construccin. Como
resultado, Cali se fortalece como centro del suroccidente colombiano y figura en el
mapa latinoamericano a partir de la celebracin de los Juegos Panamericanos.
El auge de la industria azucarera y los grupos empresariales, el sector de la salud,
las innovaciones institucionales, la fundacin de nuevas universidades y mltiples
iniciativas ciudadanas generaron una positiva imagen como una regin pujante,
cvica y amable, donde todos los colombianos queran vivir y progresar. Las
Fundaciones Sociales, las cajas de compensacin familiar, las corporaciones, las
cooperativas financieras y de servicios sociales de recreacin y vivienda se
constituyeron en modelos a imitar en Amrica Latina.
No obstante, Cali y el Valle del Cauca crecieron a costa de su entorno y ste
comenz a pasarle la factura. Poco a poco en las dcadas de los setenta y ochenta
se hicieron explcitos los costos ambientales y sociales del crecimiento econmico
acelerado; el sistema de ciudades intermedias comenz a desequilibrarse,
generndose diferencias palpables entre el Pacfico, el sur, centro y norte del
departamento. Se hizo as evidente la coexistencia de dos grandes circuitos
socioeconmicos: - uno formal ligado a la industria, las empresas, instituciones y
universidades donde fluan las oportunidades; y otro informal, sin acceso al
empleo, la riqueza y los beneficios del desarrollo. Las brechas se ampliaron entre
las clases sociales y con ellas se multiplicaron los conflictos polticos, sindicales y
armados.
66

El narcotrfico apareci como una opcin de acumulacin y reconocimiento para

una generacin que necesitaba una va rpida de ascenso social. El Cartel de Cali
se hizo mundialmente famoso y el Movimiento 19 de Abril (M19) hizo presencia en
Cali y Yumbo. En el ao de 1986 se puso en marcha el modelo polticoadministrativo de la descentralizacin y la eleccin popular de alcaldes y con ello
cambi progresivamente el mapa poltico del departamento y las relaciones entre el
sector pblico y privado.
Los aos noventa trajeron consigo la Constitucin de 1991 y la Apertura
Econmica. Se cre la ilusin de la construccin de una Nueva Colombia, pero la
burbuja se desvaneci durante los gobiernos de Ernesto Samper y Andrs
Pastrana, sumiendo al pas y la regin en una profunda crisis econmica y social
sin precedentes. As las cosas, luego de muchas dcadas de progreso y liderazgo,
Cali y el Valle del Cauca entraron al siglo XXI en medio de una crisis. El ncleo
duro que gener el desarrollo urbano-regional se vio fuertemente afectado y con
ello, se desdibujaron instituciones de enorme valor, tales como el Municipio de Cali,
el Departamento del Valle del Cauca, Emcali, CVC, la Universidad del Valle, la FES
y el sector solidario y financiero de base regional.
En la primera dcada del Siglo XXI se vivi una recuperacin de la regin, en
medio de un nuevo contexto nacional marcado por nuevos ejes de desarrollo,
capitalizados por ciudades como Bogot, Medelln, Bucaramanga y Barranquilla
que integraron a su alrededor nuevas dinmicas del pas, caracterizadas por el
auge de los departamentos minero-energticos que explotan los recursos
petroleros y carbonferos, las nuevas despensas agrcolas del pas, el comercio
internacional y la integracin transfronteriza.
En este contexto, instituciones como la Cmara de Comercio de Cali, la
Universidad del Valle, las universidades privadas, las cajas de compensacin, el
nuevo distrito industrial del norte del Cauca, el sector azucarero, Coomeva, y una
nueva generacin de empresarios encabezaron las nuevas dinmicas del
crecimiento econmico y el desarrollo social. Pero otras instituciones se han
desdibujado en su rol de liderazgo en la Agenda Pblica, como es el caso de la
Gobernacin del Valle del Cauca y la Alcalda de Cali. iii
El balance histrico hace evidente que este proceso de modernizacin y
construccin de sociedad ha presentado altibajos, marcado por momentos
estelares y momentos aciagos. Una serie de profundas transformaciones ocurrieron
en estos cien aos en todos los niveles de la vida regional. Pero en todo caso, las
mismas estuvieron ligadas a la creacin y desarrollo de instituciones y
organizaciones fuertes, que tuvieron capacidad de innovacin, respuesta y
adaptacin a los cambios en los modelos de desarrollo. En los casos ms
fructferos lideraron la creacin de infraestructuras, servicios, conceptos y
metodologas de gran impacto en la regin y la nacin. Pero en los casos menos
afortunados, fue palpable la ausencia de un norte claro, la prdida de capacidades
67

estratgicas, o la dificultad para manejar dinmicas sociales y econmicas por

fuera de la gobernabilidad del sector pblico, privado, acadmico y social. iv
3.3.3

El Presente: Sntesis de la situacin actual de Cali y el Valle

del Cauca y la necesidad de un replanteamiento de las
opciones de desarrollo regional

Es innegable que la regin vallecaucana cuenta con claras ventajas estratgicas,

cuyo aprovechamiento efectivo le pueden permitir enfrentar con xito los desafos
de supervivencia, sostenibilidad y desarrollo que le plantea el siglo XXI. Segn
Utria (2010) las principales ventajas son:

La localizacin geogrfica, constituida por su proximidad al litoral del

ocano Pacfico, que la coloca en frente de la regin mundial de mayores
posibilidades econmicas en el presente siglo, segn opinin de los ms
connotados analistas del desarrollo econmico.
La disponibilidad en su entorno del Valle del Ro Cauca de tierra agrcola
plana y frtil, con vocacin y tradicin agroindustrial, que le permitira
convertirse en gran despensa de alimentos para pases del Pacfico
asitico.
La gran disponibilidad de agua para el consumo, la produccin y la
generacin elctrica en su propio territorio y en su entorno regional, dado
que el recurso hdrico tiene un gran valor estratgico en el mediato futuro
y a lo largo del siglo equivalente al petrleo en el siglo XX.
La importante integracin de su economa agricultura, industria,
comercio exterior atributo que podra potenciarse con un proceso de
transformacin productiva y de cadenas productivas de alta eficiencia y
sus respectivos eslabonamientos.
Su funcin de nodo y polo motriz de una dinmica e importante regin
agrcola y agroindustrial del pas, que reforzara su capacidad econmica.

No obstante dichas ventajas, la situacin del Valle del Cauca tambin depende de
su relacin dinmica con los patrones del desarrollo nacional y global. En efecto,
los diferentes conglomerados departamentales cambian en el tiempo en su
articulacin espacial y su ubicacin con respecto a los ejes de desarrollo, los
ecosistemas y los sistemas estructurantes de las comunicaciones, la energa, la
accesibilidad a los puertos de exportacin y el sistema de ciudades (Cfr. DNP,
2007). Las ventajas son condiciones necesarias pero no suficientes para la
elaboracin de estrategias de desarrollo territorial. Son elementos
predeterminantes pero es el desempeo competitivo el que realmente marca la
diferencia entre las distintas regiones.

68

As las cosas, recientes trabajos recientes identifican la real situacin del Valle del
Cauca. De un lado, segn el Escalafn de la Competitividad de los Departamentos
de Colombia, (CEPAL, 2009; Ramrez 2009) es evidente que el Valle del Cauca
an es una regin lder en el concierto colombiano. Tiene una posicin fuerte en
infraestructura, economa y ciencia y tecnologa. Pero su desempeo en materia de
capital humano, desarrollo institucional y medio ambiente est por debajo de su
potencial realv. De otra parte, segn el Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificacin Econmica y Social (2004) y el DNP, puede considerarse como una
regin en consolidacin, con crecimiento declinante. Veamos:

69

Figura 2. Dinmicas recientes de crecimiento y desarrollo en Colombia

70

Corredores de Transporte 2019

Transversales
Troncales
Ros
Fuente: DNP-Visin 2019

Grupos segn capacidades endgenas para el desarrollo

1. Formacin
2. Despegue
3. Expansin
4. Consolidacin
Fuente: DNP-DDTS

0,1
0,5
1,0
2,0

0,49 millones
0,99 millones
1,99 millones
7,3 millones

Fuente: DANE

Fuente: Caracterizacin del Desarrollo Territorial segn el Departamento Nacional de Planeacin,

DNP, 2007.

Cuadro 3.Panorama de Crecimiento y Desarrollo de los Departamentos

colombianos
DEPARTAMENTOS
BOGOT D.C.
ANTIOQUIA
VALLE
SANTANDER
CALDAS
RISARALDA
ATLNTICO
CUNDINAMARCA
QUINDO

COMPETITIVIDAD
2009
LDER
SEGUIDOR

DNP 2008

CONVERGENCIA 2003

CONSOLIDACIN
CONSOLIDACIN
CONSOLIDACIN
EXPANSIN
EXPANSIN
EXPANSIN
EXPANSIN
EXPANSIN
EXPANSIN

DECLINANTE
DECLINANTE
DECLINANTE
GANADOR
CONVERGENTE
ESTANCADO
ESTANCADO
DECLINANTE
DECLINANTE

71

BOYAC
HUILA
N. DE SANTANDER
TOLIMA
META
BOLVAR
CESAR
NARIO
SUCRE
LA GUAJIRA
CAUCA
MAGDALENA
CORDOBA
CHOC
Fuente: Ramrez (2009).

MEDIO

BAJO

COLERO

DESPEGUE
EXPANSIN
DESPEGUE
EXPANSIN
DESPEGUE
DESPEGUE
DESPEGUE
DESPEGUE
DESPEGUE
DESPEGUE
DESPEGUE
DESPEGUE
DESPEGUE
INICIAL

GANADOR
CONVERGENTE
CONVERGENTE
CONVERGENTE
GANADOR
CONVERGENTE
CONVERGENTE
ESTANCADO
CONVERGENTE
CONVERGENTE
CONVERGENTE
CONVERGENTE
CONVERGENTE
ESTANCADO

72

Cuadro 4. Infraestructura de Crecimiento de los Departamentos

Total

Fortaleza
Econ

Infraestructu
ra

KHumano

Cien. Y Tec

Bogot D. C.

Antioquia

Valle

Santander

Caldas

Risaralda

Atlntico

Cundinamarca

Quindo

Boyac

Huila
N. de
Santander

Tolima

Meta

Bolvar

Cesar

Nario

Sucre

La Guajira

Cauca

Magdalena

Crdoba

Choc

FinanzasPub Medio Amb

Fuente: Escalafn de la Competitividad de los Departamentos de Colombia, CEPAL, 2009, Ramrez (2009).

73

Lider

Bajo

Seguidor

Colero

Medio

Segn el ILPES (2004), junto con Bogot y Antioquia, el Valle es considerado un

territorio declinante, es decir, uno que cuenta con una importante riqueza
adquirida, medida por el producto interno per cpita, pero que ya no tiene el
mismo ritmo de crecimiento de antes. Se trata de un lugar donde se han
alcanzado importantes logros en materia de infraestructuras, accesibilidad,
sistema urbano, y otros similares, pero donde sus mayores desafos estn
asociados a cierto tipo de reconversiones econmicas y tecnolgicas que son
necesarias para impulsar su exitosa insercin en la economa global.
Su consolidacin depende entonces de su capacidad de articulacin con sistemas
regionales globales mediante el fomento de procesos regionales de
reestructuracin econmica, la consolidacin de procesos prospectivos territoriales
que definan una clara visin de futuro, el desencadenamiento de procesos
metropolitanos de conformacin de Ciudad Regin y la promocin del desarrollo
de regiones vecinas con potencial, como sera el caso de la Orinoquia, la Costa
Pacfica, o el Urab (Cfr, DNP, 2007).El panorama comparativo del Valle del Cauca
frente a Antioquia y Bogot indica una prdida de dinamismo en PIB y empleo y
una percepcin sobre la situacin econmica de una regin atrasada, que exige
respuestas ms ambiciosas y contundentes (Jaramillo, 2010). vi
Cuadro 5. Valle frente a Antioquia y Bogot en 2010

74

La coexistencia de factores positivos y negativos, motores y frenos del desarrollo,

hace necesario acudir a anlisis crticos para explicar esta situacin. Sendos
anlisis de planificacin urbana y regional que han encargado la Gobernacin y el
Municipio de Cali, como el Plan Maestro de Desarrollo Integral y Sostenible del
Valle del Cauca y el Plan Cali 500 aos Visin 2036, han conceptualizado los
principales problemas y tendencias en cuatro grandes ejes del desarrollo: econmico y cientfico-tecnolgico; - humano y social; - territorial y del medio
ambiente; - e institucional.
Sus principales conclusiones pueden presentarse en forma de tablas, comparando
lado a lado las observaciones sobre Cali y el Valle del Cauca, a saber:
Cuadro 6. Macro problemas del Valle del Cauca y de Santiago de Cali
MACRO-PROBLEMA GENERAL
VALLE DEL CAUCA
SANTIAGO DE CALI
El territorio y la poblacin no pueden
impulsar
y
aprovechar
sus
capacidades debido a que los niveles
El Desarrollo Regional no responde a de competitividad no logran traducirse
las necesidades de bienestar de la en un desarrollo socioeconmico
poblacin, a las potencialidades equitativo e incluyente, ni apoyarse en
existentes en su territorio y a los instituciones modernas con altos
desafos del entorno.
niveles
de
participacin
y
gobernabilidad que lideren procesos
de integracin, internacionalizacin,
transformacin social y productiva.
Fuente: Plan Maestro de Desarrollo Regional,
Integral, Prospectivo y Sostenible del Valle del
Cauca al 2015.

Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

Esto significa que la regin y la ciudad se caracterizan por varias caractersticas:

La persistencia de las brechas socioeconmicas, sobre las cuales se realizan

intervenciones que no logran romper el crculo vicioso de la pobreza,
Un sistema productivo que no logra superar la informalidad y el subempleo,
Insuficientes actividades innovadoras de alta tecnologa y de alto valor
agregado,
Funcionamiento de instituciones que no se han depurado y adaptado a los
retos de la era del conocimiento y

75

Un territorio con amplios intercambios con sus municipios vecinos, cuya

integracin no se formaliza, y no se coordina bajo una gestin ambiental
integral y sostenible (Cfr. Visin Cali 2036, 2010).
Es relevante profundizar un tanto en el anlisis por ejes temticos, con miras a
identificar en el cuadro siguiente los principales problemas, sus consecuencias y
tendencias, de manera que puedan ponerse en evidencia las correspondencias
entre ambos diagnsticos:
Cuadro 7. Anlisis por ejes temticos:
Desarrollo Econmico

PROBLEMA
GENERAL DEL
DESARROLLO
ECONMICO

Valle del Cauca

Las estrategias tradicionales
para
impulsar
la
competitividad regional, han
hecho que el Valle del Cauca
presente
un
crecimiento
econmico
positivo
pero
menor al de las regiones
competidoras, haciendo que
la brecha a favor que se
alcanz en el siglo XX se
est disminuyendo, debido a
que los factores diferenciales
claves que se poseen como
regin
no
se
estn
aprovechando al 100%, las
capacidades instaladas estn
subutilizadas
y
desconectadas y las nuevas
condiciones estratgicas para
atraer inversin y generar
empleo productivo existen en
determinados
sectores
econmicos pero no se
encuentran en forma amplia y
accesible para toda la
economa.
Fuente: Instituto de Prospectiva,
Innovacin
y
Gestin
del
Conocimiento.

76

Santiago de Cali

En el Valle del Cauca y Cali han

primado
las
estrategias
tradicionales para impulsar la
competitividad regional, por ello la
brecha que se haba construido a
favor, se ha venido acortando e
incluso en aspectos como hacer
de la ciencia, la tecnologa y la
innovacin, un factor estratgico
para el desarrollo; nos hemos
quedado cortos en relacin con
los avances que se estn dando
en Bogot, Antioquia y otras
regiones del Pas.
Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

Cuadro 7. (Continuacin).

CONSECUENCIAS
DEL PROBLEMA
EN EL
DESARROLLO
ECONMICO

Valle del Cauca

Existe un crculo vicioso de
reducida
demanda,
baja
inversin, alto desempleo e
informalidad, que se traduce en
una baja insercin en el
mercado externo, poca inversin
pblica
y
privada,
dbil
desarrollo
de
asociaciones
productivas que amplen y
fortalezcan el tejido empresarial
y un desarrollo econmico
desigual y concentrador desde
el punto de vista geogrfico y
social.
Fuente:
Plan
Maestro
de
Desarrollo Regional, Integral,
Prospectivo y Sostenible del
Valle del Cauca al 2015.

TENDENCIAS EN
EL DESARROLLO
ECONMICO

Aunque el Valle del Cauca

durante la poca de los 90s
alcanz un muy alto desempeo
econmico respecto a los
dems departamentos del pas,
la
concentracin
y
desarticulacin sectorial, la dbil
integracin
territorial,
los
desarrollos desiguales en los
niveles de competitividad, el
continuo
desequilibrio
cuantitativo y cualitativo entre la
oferta y la demanda de trabajo,
y la dbil capacidad para
democratizar la propiedad y los
beneficios de la produccin, han
hecho que el departamento no
consolide un salto cualitativo
principalmente
en
las
condiciones de vida de la
poblacin y en la competitividad
de la regin.
Fuente:
Plan
Maestro
de
Desarrollo Regional, Integral,
Prospectivo y Sostenible del
Valle del Cauca al 2015.

77

Santiago de Cali
Aparato productivo con nichos de
competitividad que no hace sinergia
con las restantes actividades de la
base productiva, no dinamiza el
empleo productivo, la inversin y las
exportaciones con mayor valor
agregado, debido al dficit de
innovacin y desarrollo tecnolgico,
bajos esquemas de trabajo en
cadenas y clster e integracin entre
pequeos, medianos y grandes
productores de la zona urbana y
rural y de los sectores primario,
secundario y terciario.
Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

No se ha logrado sostener y mejorar

de manera integral, el avance que en
sus
principales
indicadores
socioeconmicos logr obtener el
Valle del Cauca y Cali antes y
durante la primera mitad de los 90s,
y aunque se han realizado esfuerzos
adicionales,
estos
no
han
consolidado el nuevo salto que la
regin
necesita
y
que
es
fundamental no solo desde el punto
de vista social sino tambin para la
competitividad de la ciudad.
Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

Cuadro 7. (Continuacin).
Desarrollo Humano y Social

PROBLEMA
GENERAL DEL
DESARROLLO
HUMANO Y
SOCIAL

Valle del Cauca

Los avances sociales en la
calidad de vida de las
personas, no han logrado
disminuir la exclusin social
de
amplios
grupos
poblacionales,
debido
principalmente
a
la
insuficiente oferta y acceso a
bienes y servicios sociales
en trminos de cobertura y
calidad, y la falta de la
cohesin
social
e
identificacin y promocin de
los valores regionales.
Fuente:
Plan
Maestro
de
Desarrollo Regional, Integral,
Prospectivo y Sostenible del
Valle del Cauca al 2015.

CONSECUENCIA
S DEL
PROBLEMA EN
EL DESARROLLO
HUMANO Y
SOCIAL

El Valle del Cauca afronta

cada vez ms los riesgos de
la pobreza y fragmentacin
socio
espacial
por
la
ampliacin de las brechas
sociales, que se representan
en los bajos niveles de
organizacin, movilizacin,
interaccin social, bajo nivel
de formacin de capital
social
y
sentido
de
pertenencia, y subvaloracin
de la diversidad etnocultural.
Fuente:
Plan
Maestro
de
Desarrollo Regional, Integral,
Prospectivo y Sostenible del
Valle del Cauca al 2015.

78

Santiago de Cali
Las
demandas
sociales
incrementadas por la migracin
de poblacin vulnerable y por las
trampas de pobreza existentes en
las zonas marginales de la
ciudad, supera el ritmo al cual se
han dado avances sociales y
desborda
las
limitadas
capacidades de las intervenciones
gubernamentales, contrarrestando
el impacto de mecanismos de
redistribucin como la educacin
por sus problemas de cobertura y
calidad.
Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

El nivel educativo de los

habitantes de Cali y su estrato
socioeconmico promedio se ha
venido reduciendo por la llegada
de poblacin con indicadores
socioeconmicos menores a los
registrados por los habitantes que
emigran, lo que incrementa las
demandas sociales, la presin por
empleo e ingresos y genera un
rezago
socioeconmico
que
afecta el crecimiento y el
desarrollo.
Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

Cuadro 7. (Continuacin).

TENDENCIAS EN
EL DESARROLLO
HUMANO Y
SOCIAL

Valle del Cauca

El debilitamiento de la
organizacin
social,
la
fragmentacin social y el
carcter residual de la
poltica social mantiene el
desequilibrio estructural de
la oferta y la demanda de
bienes y servicios sociales,
desarrollo precario de las
polticas para la resolucin
pacfica de conflictos y un
bajo sentido de pertenencia y
reconocimiento
de
la
diversidad cultural.
Fuente:
Plan
Maestro
de
Desarrollo Regional, Integral,
Prospectivo y Sostenible del
Valle del Cauca al 2015.

79

Santiago de Cali

El ritmo al cual se han dado los

avances sociales y la proporcin
de poblacin beneficiada es
inferior a las demandas sociales
incentivadas por la migracin de
poblacin vulnerable y por las
trampas de la pobreza existentes
en las zonas marginales de la
ciudad, lo cual reproduce y
ahonda el crculo vicioso de la
pobreza y la segmentacin socio
espacial.
Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

Cuadro 7. (Continuacin).
Desarrollo Territorial y Medio Ambiente

PROBLEMA
GENERAL DEL
DESARROLLO
TERRITORIAL Y
AMBIENTAL

Valle del Cauca

El Valle del Cauca, presenta una dbil
gestin del territorio, desaprovechamiento
de sus potencialidades e inadecuada
utilizacin de sus recursos naturales,
reflejados en la falta de polticas de
gestin integral de la sostenibilidad
ambiental, la movilidad, los servicios
pblicos, la vivienda, el ordenamiento
territorial, la integracin territorial y el
fortalecimiento Institucional para la
coordinacin entre los tres niveles de
gobierno, entre los departamentos
vecinos y entre los diferentes actores del
desarrollo regional.

Santiago de Cali

Ausencia de una planificacin y

gestin integral del territorio y del
medio ambiente en la ciudad-regin
que se evidencia en un manejo
inadecuado
de
los recursos
naturales, del espacio pblico, la
movilidad y el desaprovechamiento
de las potencialidades del territorio.
Fuente:
2036

Proyecto

Cali

Visin

Fuente: Adaptado del Plan Maestro de

Desarrollo
Regional,
Integral,
Prospectivo y Sostenible del Valle del
Cauca al 2015.

CONSECUENCIA
S DEL
PROBLEMA EN
EL DESARROLLO
TERRITORIAL Y
AMBIENTAL

Las subregiones del Valle del cauca no

aprovechan plenamente las posibilidades
de los ejes naturales de integracin como
el Rio Cauca, el Ocano Pacifico y las
dos cordilleras, ni las posibilidades de
integracin socio-cultural-ambiental. Las
soluciones
administrativas
y
gubernamentales no son suficientes para
disminuir el impacto de problemticas
compartidas que se reflejan en altos
riesgos de la poblacin a las amenazas
naturales y antrpicas, prdida del
patrimonio
cultural
departamental,
transformacin inadecuada del hbitat y
del paisaje, prdida de la biodiversidad y
deforestacin,
agotamiento
y
contaminacin del agua, contaminacin
del aire y deterioro del recurso suelo.

Fuente: Plan Maestro de Desarrollo

Regional, Integral, Prospectivo y
Sostenible del Valle del Cauca al 2015.

80

Siendo Cali el principal nodo de

desarrollo
del
suroccidente
Colombiano y un polo de atraccin
e intercambio cultural y comercial,
no ha logrado integrarse a travs
de mecanismos asociativos con los
municipios aledaos ni con el resto
de ciudades intermedias del Valle
del
Cauca,
limitando
sus
potencialidades
econmicas
y
sociales,
atrayendo
poblacin
vecina en situacin de pobreza, en
medio de un contexto cada vez
ms disputado para la atraccin de
inversiones orientadas hacia la
generacin de valor agregado. La
falta de una gestin integral de sus
recursos naturales aumenta la
vulnerabilidad de la poblacin ante
desastres naturales.
Fuente:
2036.

Proyecto

Cali

Visin

Cuadro 7. (Continuacin).
Valle del Cauca

TENDENCIAS
EN EL
DESARROLLO
TERRITORIAL Y
AMBIENTAL

Santiago de Cali

Intensificacin del uso del

territorio, particularmente en el
sur del Departamento del Valle
del Cauca con un creciente
desequilibrio de la jerarqua
urbana, alta concentracin de
poblacin,
servicios,
actividades e infraestructura y
un deterioro progresivo del
medio ambiente y de los
recursos naturales.

Fuente: Plan Maestro de

Desarrollo Regional, Integral,
Prospectivo y Sostenible del
Valle del Cauca al 2015.

El diseo urbanstico del espacio

pblico, su cuidado y disponibilidad no
ha avanzado al ritmo en que se fueron
construyendo edificaciones de diverso
uso, no ha sido parte integral de los
desarrollos viales, ni una prioridad
dentro de la construccin de
edificaciones de uso colectivo.
Adicionalmente, Cali no ha logrado
conformar un rea de jerarqua
metropolitana reconocido como tal
desde
las
administraciones
municipales vecinas, no cuenta con
una agenda pblica supramunicipal
del agua que permita mitigar y
controlar las mltiples fuentes de
deterioro ambiental que se refuerzan
entre s debido a la desarticulacin de
las autoridades ambientales locales,
departamentales y nacionales; y
carece de un plan metropolitano
indicativo que sirva de marco general
para la actualizacin de los POT y los
prximos Planes de Desarrollo
Municipal.
Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

81

Cuadro 7. (Continuacin).
Desarrollo Institucional

PROBLEMA
GENERAL DEL
DESARROLLO
INSTITUCIONAL

Valle del Cauca

Desestabilizacin institucional y de
gobernabilidad en los entes
territoriales del Valle del Cauca,
principalmente debido a la crisis de
legitimidad del sistema poltico, a la
insuficiente
articulacin
interinstitucional, baja gestin de
los recursos pblicos y el deterioro
de las finanzas territoriales.
Fuente:
Plan
Maestro
de
Desarrollo
Regional,
Integral,
Prospectivo y Sostenible del Valle
del Cauca al 2015.

CONSECUENCIAS
DEL PROBLEMA
EN EL
DESARROLLO
INSTITUCIONAL

En el Valle del Cauca existe un

desentendimiento ciudadano sobre
temas de inters pblico, que se ve
reflejado en problemas crnicos
como:
Inseguridad y baja convivencia.
Respuesta insuficiente del Estado
a las demandas de la sociedad
civil.
Prestacin de servicios pblicos
con altos costos y baja calidad.
Aumento de la vulnerabilidad de
las instituciones.
Incremento del dficit fiscal.
Disminucin de la inversin
social.

Incumplimiento
de
las
obligaciones ciudadanas.
Baja gestin poltica ante la
esfera nacional.
Aislamiento institucional del
contexto local, regional, nacional e
internacional.
Desconfianza de los actores hacia
las
instituciones
y
baja
gobernabilidad.
Fuente:
Plan
Maestro
de
Desarrollo
Regional,
Integral,
Prospectivo y Sostenible del Valle
del Cauca al 2015.

82

Santiago de Cali
Cali
no
ha
desarrollado
la
institucionalidad
requerida
para
afrontar los desafos, oportunidades y
problemas de la globalizacin. Las
reformas a la administracin municipal
no
han
logrado
desarrollar
mecanismos
eficientes
para
la
modernizacin de la gestin, la
transparencia en el manejo de lo
pblico y la primaca del inters
general sobre el particular.
Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

Baja gobernabilidad entendida como

limitaciones en el liderazgo y en las
capacidades de implementacin de
polticas
y
acciones
colectivas
sostenidas en el territorio que
respondan a los retos de la ciudad
regin y a las diversas demandas
sociales de corto, mediano y largo
plazo.
Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

Cuadro 7. (Continuacin).
Valle del Cauca

TENDENCIAS EN
EL DESARROLLO
INSTITUCIONAL

La desarticulacin entre la
planeacin, la programacin y la
ejecucin de proyectos de
desarrollo, la prdida paulatina de
la legitimidad del sistema poltico
y
de
las
capacidades
institucionales del Valle del
Cauca,
han
disminuido
la
efectividad en la gestin pblica,
aumentado y transformado en
prcticas de corrupcin pblica y
privada, generando deterioro de
la
gobernabilidad
y
estancamiento en el proceso de
descentralizacin.

Fuente:
Plan
Maestro
de
Desarrollo
Regional,
Integral,
Prospectivo y Sostenible del Valle
del Cauca al 2015.

Santiago de Cali

La crisis y las dificultades en la

gobernabilidad democrtica local ha
sido un factor central en la
generacin de los principales nudos
crticos del desarrollo institucional
como son: El debilitamiento de lo
pblico, la corrupcin, el retroceso de
EMCALI, la quiebra de EMSIRVA, la
prdida de confianza y credibilidad
por parte de la ciudadana, el rezago
y la prdida de capacidad gerencial
de las instituciones pblicas. Estos
limitantes
se
ha
reflejado
adversamente en las dimensiones:
territorial, econmica y tecnolgica,
social, ambiental e institucional de la
ciudad y han contribuido a la
acumulacin de problemticas y
retos no resueltos adecuadamente y
que han determinado el rezago de
Cali, frente a ciudades como Medelln
y Bogot.
Fuente: Proyecto Cali Visin 2036.

As las cosas, segn estos anlisis territoriales recientes, la ciudad de Cali y la

regin del Valle del Cauca estn entrando en la era de la globalizacin y la
mundializacin en medio de un contexto caracterizado por:

La ampliacin de las brechas sociales,

Un incipiente desarrollo de los nuevos factores determinantes de la
competitividad,
Una institucionalidad con dificultades para responder con eficacia y
transparencia a las demandas ciudadanas y
Un territorio que sub-aprovecha sus potencialidades geogrficas y
naturales, por un dbil proceso de integracin regional y gestin ambiental.

83

3.3.4

ElPuente entre el Presente y el Futuro: Las

transformaciones globales y los territorios del Siglo XXI

3.3.4.1 Algunas tendencias predeterminantes de la transicin internacional

Cabe entonces preguntarse por los elementos que pueden influir sobre el futuro de
Cali y el Valle del Cauca, en el marco de referencia del proceso de globalizacinmundializacin que sella el advenimiento del siglo XXI. vii Al efecto, segn Medina
(2003) esta transicin del contexto mundial est marcada por una serie de
tendencias, entre ellas las siguientes:

Al nivel geopoltico y geoestratgico emergen pases con una gran

capacidad de actuacin al nivel global, tales como Brasil, Rusia India,
China, Corea y Surfrica. El denominado Grupo de los 20 pases o G-20 se
abre paso, complementando el rol del tradicional grupo de los ocho grandes
pases (Estados Unidos, Rusia, Japn, Alemania, Inglaterra, Francia, Italia,
Canad). El capitalismo a partir del ao 2008 entra en diversas formas de
crisis global y se demuestra una gran diferencia entre la teora del libre
mercado y las posibilidades reales de autorregulacin de los mercados (Cfr.
Badie& Vidal, 2009). La continuacin de la crisis de la deuda europea, la
lenta respuesta de los Estados Unidos y los recientes desastres naturales
en Japn y el Golfo de Mxico son evidencia palpable de las dificultades de
la recuperacin de la famosa Trada del Desarrollo (USA-UE-Japn).
A nivel poltico, el debilitamiento del Estado-Nacin, causada por el
surgimiento y/o consolidacin de nuevos actores con poder, que
trascienden con facilidad las fronteras poltico-administrativas tradicionales,
como son los geomercados y las nuevas regiones supranacionales, las
empresas transnacionales, las redes, las ciudades-Estado y las RegionesEstado. Tambin, por la modernizacin del Estado y la transformacin
institucional que se desprende de la prctica de la descentralizacin y de
las reformas de cambio estructural y ajuste de las polticas econmicas
recomendadas por el Banco Mundial.
A nivel ideolgico, una tensin entre la vigencia del llamado consenso de
Washington o pensamiento nico y su tendencia a la unificacin y
homogenizacin de las polticas econmicas nacionales en un mundo
asimtrico, frente al surgimiento de un nuevo sistema sociopoltico
alternativo en Amrica Latina y los pases rabes y musulmanes.
A nivel productivo, un nuevo modelo flexible de alta tecnologa y la crisis de
las industrias manufactureras tradicionales.
A nivel territorial y empresarial, una mayor rivalidad internacional por
capturar los mercados y los flujos de inversin, tecnologa y oportunidades
comerciales.

84

A nivel social, la crisis del concepto del pleno empleo y las estructuras
estatales del bienestar social, as como un aumento de la concentracin del
ingreso y una profundizacin de la desigualdad.
A nivel ecolgico, una creciente interdependencia de fenmenos naturales a
escala mundial, causada por los impactos de la industrializacin y la
urbanizacin sobre la naturaleza, expresada en hechos como el cambio
climtico, el deterioro de la capa de ozono, etc., as como por una mayor
conciencia internacional sobre la necesidad de conservar el agua y los
ecosistemas estratgicos para el futuro de la humanidad (Amazona,
bosques hmedos tropicales, etc.).
A nivel cultural, un doble movimiento de homogenizacin de los estilos de
vida basada en el consumo, pero tambin de resistencia a la misma y un
retorno a lo local y las identidades territoriales, nacionales, tnicas y
religiosas como referente de vida. Surgen culturas hbridas, se transforman
los lazos de la solidaridad social, y aparece una conciencia y una tica
global, en el marco de fuertes impactos tecnolgicos en la vida cotidiana.
Como resultado se ha dado el incremento de los conflictos y la
inestabilidad internacional, debido a tensiones tnicas, religiosas,
nacionalistas o separatistas, y a la injerencia de instituciones y
organizaciones supranacionales en aspectos nacionales o subnacionales.
3.3.4.2 Los cambios estructurales al nivel planetario y la emergencia de una
sociedad y una economa basadas en el conocimiento
Estas grandes tendencias o corrientes de transformacin internacional estn
determinadas por dos grandes procesos de cambio estructural, a saber:viii

De una parte, la globalizacin conlleva un cambio fundamental en las

coordenadas de la experiencia humana. Tomando como metfora la teora
de los juegos (Cfr. Bervejillo, 1996; Medina y Varela, 1996), ello significa un
triple cambio: - de los jugadores (los actores sociales), las reglas (tcnicas y
jurdicas), y de la cancha (el espacio). Este proceso implica tres factores
direccionadores principales: -un nuevo modelo de desarrollo basado en una
economa del conocimiento y la alta tecnologa, que ha impulsado una
reestructuracin productiva internacional; - el crecimiento de la
interdependencia a nivel mundial, principalmente a travs de
homogeneizacin de la poltica econmica y la movilidad de los flujos
financieros; - y una fuerte intensificacin de la competitividad en todo el
planeta.
De otro lado, con la mundializacin la cultura tiende a conectar elementos
diversos provenientes de contextos y estructuras diversas, aumentndose
el intercambio de ideas, imgenes, informaciones, personas, tecnologas y
capitales entre diferentes actores, tales como Estados-Naciones,
compaas multinacionales, organizaciones internacionales, comunidades
85

en dispora (o tribus globales), as como grupos o movimientos

subnacionales (religiosos, polticos y econmicos) o grupos de relacin cara
a cara (familiares, locales, vecinales). Segn Cotesta (1999) y Apaddurai
(1991), como resultado de la mundializacin se produce un doble
movimiento: de un lado aparece una cultura global que tiende a la
uniformidad, pero al mismo tiempo se generan hibridaciones y
fertilizaciones cruzadas entre las distintas culturas que acentan las
diferencias.
La combinacin del doble movimiento hacia la globalizacin y la mundializacin
configura una nueva sociedad y una nueva economa basada en el conocimiento.
Segn la CEPAL (2010a) esta es una sociedad muy distinta en cuanto modifica
patrones econmicos y productivos, modos de trabajar y organizarse, sistemas de
comunicacin, dinmicas de aprendizaje e informacin, vnculos sociales, formas
de gobernar y ejercer la democracia y el control social. Esta sociedad se
caracteriza por varios factores direccionadores, a saber:

El conocimiento y la capacidad de aprendizaje e innovacin se convierten

en el recurso estratgico ms importante que identifica los patrones de
especializacin de los territorios.ix
La competitividad induce un fuerte cambio tecnolgico y organizacional, y el
aumento de la productividad grupal y cognitiva para poder participar en los
mercados internacionales. El cambio tecnolgico continuo y el progreso
tcnico son un requerimiento inherente de la competitividad global.
El desdibujamiento del Estado Nacin y la prdida de gobernabilidad de las
estructuras polticas vigentes exige una mayor capacidad de los dirigentes y
las instituciones para orientar el rumbo de los territorios.

De esta forma, la cultura se separa de una referencia exclusiva al territorio y se

configura a partir de mltiples esferas de tipo tecnolgico, financiero, tnico,
ideolgico y derivada de los medios de comunicacin. Cada esfera est
conformada por una serie de flujos de tecnologas, dinero, personas, ideas y redes
que giran alrededor del planeta e inciden en todos los territorios, las identidades y
culturas regionales.

86

Cuadro 8. Las grandes esferas de la sociedad del siglo XXI

Esfera

Esfera
Tecnolgica

Descripcin
Se trata de la configuracin global del flujo de las tecnologas que
mueven a travs de procesos o vas independientes, ms all de las
fronteras estatales. La desigual distribucin de las tecnologas torna ms
compleja las relaciones y los flujos monetarios, as como las
oportunidades de trabajo muy calificadas. Las relaciones entre
economas se tornan altamente complejas.

Esfera de
Finanzas

Se trata del movimiento del capital global y de sus flujos a travs de

puntos determinados del planeta (ciudades globales, paraisos fiscales,
zonas econmicas, etc.).

Esfera Etnica

Est constituida por el flujo de personas al nivel global de turistas,

emigrantes, refugiados, exiliados, trabajadores, y otras personas o
grupos en movimiento. Este rasgo influye sobre la poltica y las
relaciones entre las naciones

Esfera de las
Redes
Sociales y
Medios de
Comunicacin

Se origina en la distribucin de la capacidad electrnica de producir y

diseminar informaciones e imgenes del mundo impulsadas desde
Internet, las redes sociales, los peridicos, las revistas, las estaciones
televisivas y los estudios cinematogrficos... Influyen sobre los ideales
del mundo, y el sentido de vida, sobre las fronteras entre fantasa,
imaginacin y realidad.

Esfera
Ideolgica

Constelacin de ideas, discursos o secuencias de de imgenes

relacionadas con la realidad poltica, con el poder, con los movimientos
orientados a la conquista del poder estatal o de cualquiera de sus
componentes, en cualquier contexto del mundo contemporneo.

Fuente: Adaptado de Cotesta (1999) y Medina (2003).

3.3.4.3 El nuevo mapa de los territorios en la economa global

De esta suerte el proceso de globalizacin-mundializacin se expresa en el
espacio mundial y hace que en el siglo XXI varios vectores predeterminantesinfluyan sobre los futuros posibles de los territorios, uniendo lo
global y lo localx. Entre ellos, segn Borja y Castells (1977), interesa recalcar los
siguientes:
Las ventajas competitivas tienen un carcter marcadamente local y son
factores territoriales socialmente construidos.
Las estructuras econmicas nacionales estn basadas, en gran medida, en
cadenas productivas territoriales. A pesar de la influencia de los grandes
87

bloques comerciales, se confirma la relevancia de la dimensin territorial

como determinante de los mercados.
Las polticas de liberalizacin y apertura econmica y los tratados de libre
comercio generan ajustes territoriales. Los TLC afectan de manera muy
diversa a las distintas regiones de cada pas, segn el tipo de tratado y su
capacidad para responder a la competitividad internacional. Sin desmedro
de un beneficio nacional agregado, algunos sectores y regiones resultan
perjudicados y otros fuertemente beneficiados.

En consecuencia, para Veltz (1998) y Perulli (1988), los ltimos treinta aos han
estado marcados por una recomposicin de las reas geogrficas, las actividades
y las instituciones predominantes. Se registra es el aumento considerable de los
flujos entre algunos puntos bien determinados y limitados del planeta, lugares
fsicos concretos desde los cuales se ejercita el control del sistema mundial. La
economa mundial se presenta de esta manera como una economa de
archipilago, de geometra variable, la cual constituye un sistema
estructuralmente desequilibrado que conecta ciertos nodos territoriales (reas
metropolitanas, distritos industriales, etc) y en la que solo algunas regiones y por
motivos irrepetibles pueden constituirse en nodos de la red trans-territorial e
insertarse en las cadenas de valor mundial.
En el caso europeo, estos motivos distintivos seran, por ejemplo, la fuerte
identidad autonmica de Catalua o el xito econmico de Baden-Wurttemberg y
en el caso de los territorios, los casos de algunas ciudades: Lyon y no la regin de
Rhone Alpes; Rotterdam y no la Ramstand-Holland, Berln y no Brandeburgo.
Segn Sassen (1997) tres tipos de lugares estratgicos simbolizan probablemente
mejor que otros la nueva forma de globalizacin econmica: las EPZ, zonas
industriales para la exportacin o ExportProcessingZones; los centros bancarios
offshore y las ciudades globales. xiDe esta forma se ha dado el paso a una
economa de servicios que ha cambiado la jerarqua de los lugares, otorgando
gran preponderancia a las ciudades globales. Pero tambin ha cambiado la
naturaleza de las lites urbanas, originando una creciente polarizacin social.
Veamos:

New York, Londres y Tokio son las ciudades globales por excelencia, y
comandan la cadena de la produccin de las finanzas. En cambio,
ciudades como Detroit, Liverpool, Manchester, Marsella e incluso Nagoya y
Osaka se han resentido con la reestructuracin de la industria
manufacturera. Puertos como Palermo y Npoles se encuentran en una
fase de declinamiento econmico, mientras que Budapest se consolida
como centro de negocios para Europa Oriental y Lille en Francia y Glasgow
88

en el Reino Unido encuentran nuevas funciones y hacen parte de nuevos

circuitos econmicos (sistemas de transporte y comunicaciones, etc). Por
su parte, Madrid, Barcelona y Miln continan avanzando en la jerarqua
europea.

Para Sassen (1997) la ampliacin de la distancia entre los diferentes

sistemas socioeconmico pone en discusin la misma nocin de pases
ricos y pases pobres. Ello significa que la dicotoma entre pases
desarrollados y subdesarrollados tambin se manifiesta al interior de los
pases desarrollados, especialmente al interior de sus mayores ciudades.
De esta forma hoy es posible observar formas de periferizacin en el
centro de algunas de las principales ciudades de los pases desarrollados,
inclusive en proximidad de algunas de las reas comerciales ms costosas
del mundo.
Estas diferencias se expresan en fenmenos tales como la existencia de
mercados segmentados del trabajo, la violencia en los ghetos de los
inmigrantes, las nuevas formas de poder en la ciudad -por la disminucin e
importancia (cualitativa y cuantitativa) de la poblacin residente frente a la
poblacin transente-, y las luchas regionalistas que surgen para conciliar
la orientacin global de los sectores econmicos lderes con las
reivindicaciones locales de los diversos componentes regionales que estn
por fuera del aprovechamiento de las ventajas competitivas (Sassen,
1997b; 155).

As pues, el proceso de globalizacin y mundializacin presenta dos caras. De un

lado, se encuentran territorios capaces de incorporarse a la dinmica de la
economa global, mientras que otros territorios se ven estancados o excluidos de
las nuevas oportunidades. Para Ohmae (1994; 2005), el concepto de ReginEstado constituye la mejor unidad de prosperidad en el escenario global. Pero se
trata de una lista corta y selecta de regiones atractivas para la economa global
que emerge con un gran potencial de desarrollo. Entre stas se encuentran las
siguientes:xii

89

Cuadro 7.Regiones con gran potencial de desarrollo al nivel global en el

siglo XXI
Estados Regiones
-

Norte de Italia y sus vnculos con

RhoneAlphes, centrada en Lyon.
Baden-Wurtemburg (Alto Rhin).
Kansay (Osaka, Kobe y Kyoto, en
Japn.
Pas de Gales, Estonia.
San Diego/Tijuana.
Hong-Kong/Sur de China.
Valle del Silicio/rea de la baha de San
Francisco.
Pusan (Corea) y las ciudades de
Fukuoka y Kitakyushu en el norte de la
isla japonesa de Kyushu.
Tringulo de Investigacin de Carolina
del Norte (Estados Unidos).
Languedoc-Rousillon,
centrada
en
Toulouse, con sus vnculos con
Catalua.
Tokyo y sus territorios adyacentes.
Seattle, Vancuver y la Columbia
Britnica.
Petropavlosk-Kamchatsily, Rusia.
Sao Paolo, Brasil.
Regin del Bltico (Lituania, Latvia,
Polonia, Estonia).

Acuerdos Regionales y
Zonas econmicas especiales
Zona econmica integrada del nordeste
de Asia (Delta del Ro Tumen Siberia,
conectando Vladivostok, Nakhodka,
Khabarovosk, Vanino, Komsomolsk
(CEI) y Nilgata (Japn).
Corea del Norte y Corea del Sur.
Repblica
de
China
Meridional,
Provincia de Guandong, Provincia de
Fujian, Hong-Kong, Taiwan, Isla de
Hainan.
Zona Econmica Especial de Hong
Kong - Shenzhen (China).
Yunnan (China), Laos.
Sepzone (Vietnam).
Tringulo del crecimiento: la isla malaya
de Penang, la ciudad indonesia de
Mendan en Sumatra, Phuket en
Tailandia.
Tringulo del crecimiento de Singapur,
Jahore Malasia- y las islas Riau de
Indonesia incluyendo el paraso fiscal
de Batam.

Fuente: Adaptado de Ohmae (1994; 2005).

3.3.5

La Convergencia de los territorios en Amrica Latina y el

aprendizaje colectivo

En este contexto, la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL, 2010)

registra un aumento de las brechas de productividad y las brechas sociales del
continente con relacin a los pases ms competitivos del mundo, y una
ampliacin de la heterogeneidad estructural interna. Esto significa un aumento de
la segmentacin territorial y la asimetra espacial de los distintos territorios en
cuanto a niveles de ingresos, pobreza y acceso al bienestar de la poblacin. xiii
Segn la CEPAL (2010), esto es evidente en tres hechos estilizados:
90

Al comparar algunos pases de Amrica Latina (Argentina, Brasil, Chile,

Colombia, Bolivia, Mxico y Per), con algunos de la Organizacin de
Cooperacin y Desarrollo Econmico (Espaa, Francia, Italia, Japn,
Pases Bajos, Repblica de Corea y Suecia), el indicador de la brecha del
Producto Interno Per Cpita entre la regin ms rica y ms pobre de un
pas de la OECD prcticamente no supera las dos veces (en promedio se
ubica cerca de 1,76), mientras en los pases de la regin llega a estar por
encima de ocho veces, como en el caso de la Argentina y el Brasil.
Al comparar macrorregiones, en el caso de Amrica del Sur, se observa una
muy intensa concentracin de poblacin menor de 18 aos con graves
privaciones en las regiones andina y amaznica, en cuyos territorios ms
del 88,8% de la poblacin se encuentra en esta situacin. En Mxico y
Centroamrica la distribucin territorial de poblacin con graves privaciones
muestra una mayor dispersin, pero tambin, como ocurre en el mundo
andino y amaznico, se observa que las zonas ms crticas tienden a
ubicarse all donde hay una alta incidencia de poblacin indgena (sur de
Mxico y Guatemala). xiv
En las grandes ciudades se concentra gran parte de la poblacin
latinoamericana y caribea. La precariedad de las periferias urbanas
aumenta la concentracin de los pobres y la acumulacin de las carencias.
La segregacin residencial favorece la segmentacin del mercado laboral,
dados los costos del transporte y las dificultades de acceder a lugares y
redes.

Para la CEPAL (2010) la tendencia general en Amrica Latina es que las

privaciones y los problemas de reproduccin de la pobreza se refuerzan unos a
otros en los mismos territorios (bajo nivel de escolaridad, alto nivel de
hacinamiento, de desempleo y de maternidad adolescente). Por tanto, la
reproduccin de la pobreza y la marginalidad en las ciudades, se comporta como
un crculo vicioso que tiene una clara base territorial.
As las cosas, el mundo est en transicin hacia una sociedad global. Sin
embargo, no parece ser ste un mundo humana y socialmente orientado, en el
cual prevalece la armona y el dilogo entre las culturas, sino un mundo
econmicamente orientado en el cual se extiende la exclusin social y el conflicto.
Todo lo anterior conlleva un proceso de reestructuracin global de los territorios,
donde unos aventajados logran fortalecer su posicin, mientras otros se ven
debilitados (VerCuadro 9).
Los territorios perdedores se caracterizan por la prdida de gobernabilidad y el
aumento de la dificultad para manejar los cambios sociales. Por ende, afrontar
hecho implica un aumento de la capacidad de gobierno y de la capacidad de
aprendizaje colectivo (Costa Filho, 1997).En este sentido, las regiones enfrentan
mayores necesidades de aprendizaje constante y requieren una mejor preparacin
de sus dirigentes e instituciones. xv
91

En las puertas del siglo XXI se registra un desfase entre las expectativas de la
poblacin y las respuestas que pueden brindar las instituciones pblicas. Este
desfase a su vez depende de un punto central que es la capacidad de los
territorios para generar una transformacin productiva, educativa y social que
acompase la profunda reestructuracin territorial que se est dando al nivel
mundial.

La transformacin productiva tiene que ver con la capacidad de agregar

valor a las actividades econmicas existentes, diversificar los sectores y
productos, e innovar, en todos los sentidos: tecnolgica, institucional, social
y cognitivo.
La transformacin social conlleva aumentar la capacidad de autoorganizacin, de toma de decisiones estratgicas con autonoma, y de
mejorar la calidad de vida de los habitantes.
La transformacin educativa se relaciona con la capacidad de sintonizar la
oferta educativa con las necesidades actuales y futuras de la economa y la
sociedad.

Cuadro 9. Tendencias de los procesos de reestructuracin territorial en el

siglo XXI
Descripcin

Emergencia de ciudades globales y de redes de ciudades globales-regionales.

Formacin de nuevas regiones urbanas metropolitanas: concentracin expandida.
Dinamizacin de centros urbanos intermedios por desarrollos industriales, autnomos,
apoyados en sistemas locales de empresas e industrias; articulacin de estos centros
en redes urbanas.
Crecimientos desequilibrados en regiones receptoras de plantas descentralizadasfragmentadas, con base en modelos neotayloristas y tejidos de subcontratacin pobre.
Nuevos crecimientos regionales asociados al sector primario exportador y la
agroindustria, con eje en la transformacin del espacio rural y consecuencias variables
sobre el sistema urbano.
Desarrollos locales o regionales sustentados por la nueva economa global del
turismo.
Decadencia de regiones y de ciudades asociadas a modelos de desarrollo previos en
crisis (desindustrializacin en reas manufactureras tradicionales, o desagrarizacin y
desertificacin en antiguas reas agrcolas)

Fuente: Adaptado de Bervejillo (1997).

3.3.6

El Valle del Cauca y los escenarios posibles del desarrollo

92

regional
El diseo de una visin de futuro para Cali y el Valle del Cauca en el horizonte del
ao 2036 debe partir del anlisis objetivo de los factores que pueden
potencialmente garantizarle la sostenibilidad y el xito en medio de los retos del
siglo XXI (Utria, 2010)xvi.
Un proceso de anlisis semejante ha sido emprendido desde dcadas atrs al
nivel nacional por entidades como el Departamento Nacional de Planeacin, el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y Colciencias; pero tambin al nivel
regional del Valle del Cauca, mediante sendos planes y estudios con nfasis en
temas como ciencia, tecnologa e innovacin, competitividad y comercio exterior.xvii
Como punto de partida es fundamental hacer hincapi en que el proceso de
crecimiento y desarrollo territorial depende de muchos factores internos y
externos. Internos, es decir, propios del territorio, tales como la acumulacin de
capital, progreso tcnico y capital humano. Y exgenos, tales como el proyecto
nacional y del ordenamiento territorial, la poltica econmica y social nacional, y la
demanda externa (Boisier, 2003). Es la mezcla o sinergia entre los factores lo que
produce un resultado positivo para el despegue y consolidacin de los territorios.
En el anlisis sobre los escenarios posibles es propicio tener en cuenta esta
interaccin de factores, pero ha de otorgarse un especial nfasis a cambio de la
perspectiva o forma de ver el desarrollo, tanto al nivel regional como nacional.
Pues es precisamente este tema el que est desencadenando importantes hechos
portadores de futuro:

En efecto, para construir estrategias contundentes para la regin es

necesario dar prioridad a un cambio en la percepcin sobre la
interdependencia entre Cali, el Valle del Cauca y su entorno. Hacia
adelante Cali y el Valle del Cauca deben verse en un entorno ms
amplio que va desde la regin cafetera hasta la frontera con el Ecuador,
incluyendo todo el Pacfico Bio-geogrfico. Segn Ocampo (2010), Cali
ha llegado a ser lo que es por su entorno; pero, en cierto sentido, Cali le
debe ms a su entorno regional que lo que el entorno regional le debe a
Cali. Cali tiene una deuda con Buenaventura y con su entorno regional.
En este sentido, Cali y Buenaventura son una unidad dividida por la
geografa. Cali no hubiera sido nada y no hubiese tenido su despegue
en el siglo XX sin Buenaventura. Pero el usufructo indiscriminado del
entorno regional ha trado como consecuencia una excesiva migracin
proveniente de la costa pacfica y los departamentos de Cauca, Nario,
Huila, Caquet y Putumayo, lo cual ha contribuido a aumentar el
conflicto social y poltico que ya afectaba con intensidad a la ciudad de
Cali.xviii
93

La situacin econmica, social, ambiental y fiscal del Valle del Cauca

hace ver que la integracin regional es una prioridad cada vez mayor,
pues es uno de los medios para transformar desde su raz buena parte
de sus problemas y convertirlos en oportunidades comunes. Los pares
del Valle del Cauca son Antioquia y Bogot con los cuales conforma el
Tringulo de Oro de la economa nacional. (51% del PIB). Pero los
socios naturales del Valle son sus departamentos limtrofes. xix
La nacin a partir del ao 2010 ha emprendido giros importantes en el
proceso de regionalizacin. Por un lado, ha procedido a disear un
nuevo Plan Nacional de Desarrollo y Plan de Inversiones con un
enfoque diferenciado frente a las necesidades regionales. Por otro lado,
ha buscado fortalecer los mecanismos de control social y visibilidad
pblica de la regionalizacin del presupuesto de inversin. Segn el
Departamento Nacional de Planeacin (DNP, 2010), una forma
estratgica de diferenciar regiones en el Pas sera por su capacidad
fiscal. En este caso ha ubicado al Valle del Cauca en la regin Central,
sin Buenaventura; mientras el Puerto ha quedado en la regin Pacfico,
alejando al Valle de su condicin de Pacifico. xx

Estos tres elementos sugieren un juego de escenarios del desarrollo regional

futuro, marcados por los siguientes elementosxxi:

El Primer Escenario Refleja la doble Propuesta del DNP para el Valle del
Cauca, dividido entre:

1A. La regin Pacifico, en la cual del Departamento del Valle del Cauca
solo se incluye al municipio de Buenaventura.

1B. La regin Central, donde se ubican los restantes 41 municipios del

Departamento del Valle del Cauca, sin Buenaventura.

Otros dos Escenarios Alternativos serian:

2. El Departamento del Valle del Cauca como un todo (42 municipios)

incorporado completo a la regin Pacifico (Valle + Cauca + Nario +
Choc).

3. El Departamento del Valle del Cauca constituido en un nodo de

desarrollo que servira de enlace o puente entre la regin pacifico, la
regin centro y la regin sur.

94

Figura 3. Nuevas regiones colombianas segn su capacidad fiscal

Fuente: Bases del Plan Nacional de Desarrollo (2010 2014). Prosperidad para Todos Captulo II
- Convergencia y Desarrollo Regional - Caracterizacin, Dinmica y desafos, Acpite A. Enfoque
del desarrollo regional.

95

Cuadro 10. Potencial de integracin regional

PIB Per
Part % - PIB
No.
Cpita
Total - 2006 a
Municipios
2006 a P.K
P.K 2000
2000
1101
100,00%
9.831.050

Regin

Extensin
(km2)

Poblacin
(2005)

COLOMBIA

1.141.748

44.977.758

VALLE

22.140

4.337.909

42

10,48%

10.572.521

Cauca

29.803

1.308.090

42

1,71%

5.387.724

Nario

33.268

1.619.464

64

1,78%

4.509.995

Choco

46.530

471.601

30

0,34%

3.404.764

1. PACIFICO

131.741

7.737.064

178

PART % PACIFICO

12%

17%

16%

14%

Huila

19.890

1.068.820

47

1,67%

7.295.246

Tolima

23.562

1.383.323

37

2,15%

6.670.126

Caquet

88.965

337.932

17

0,46%

2.734.472

Putumayo

25.648

237.197

12

0,26%

2.126.687

2. CENTRO SUR
OCCIDENTE

158.065

3.027.272

113

PART % CENTRO
SUR OCCIDENTE

14%

7%

10%

5%

Quindo

1.845

518.691

12

0,80%

3.811.687

Risaralda

4.140

859.666

14

1,78%

5.021.360

Caldas

7.888

898.490

27

1,85%

4.853.431

3. EJE CAFETERO

13.873

2.276.847

53

PART % EJE
CAFETERO

1%

5%

5%

4%

TOTAL 1 + 2+ 3

27%

29%

31%

23%

Fuente: Adaptado de Rodrguez, Varela & Medina (2011).

96

Cuadro 11.Tres escenarios posibles del desarrollo regional. Escenario 1

Escenarios (Descripcin de Hiptesis de Futuro)
Escenario 1
Variables

Regin Pacifico Incluyendo del Valle Solo a

Buenaventura

41 Municipios del Valle sin Buenaventura en Regin Centro

1.
Influencia
en
Determinante en: Desarrollo Portuario, Cuenca del Concentrada en: Conexin Centro - Buenaventura e Intercambio
Temas Estratgicos
Pacifico, Biodiversidad, Energa y Minera.
Valle Buenaventura.
de Pas
2. Asignacin de
Mayor asignacin de recursos x menor NBI.
Para los 41 municipios la tendencia es inercial.
Recursos
Desarrollo de nuevas capacidades institucionales para
3.
Capacidad Altsima necesidad de desarrollo institucional a
compensar la menor injerencia sobre los asuntos estratgicos del
Institucional:
escala municipal, regional y nacional.
pacifico y generar alianzas regionales.
Se aprovechan las tendencias de la demanda
4.
Desarrollo mundial que pueden ser atendidas con las Evoluciona la agroindustria a nivel de bioindustria, recuperar los
econmico
potencialidades del pacifico, desarrollo de la eslabonamientos con el mercado nacional y desarrollar las
sostenible
economa local y de sus intercambios con el locomotoras del crecimiento propuestas por el gobierno nacional.
mercado nacional.
Vinculacin de la poblacin a circuitos econmicos
5. Desarrollo SocioAumenta la necesidad de incluir a los municipios de ladera en los
con lgicas cooperativas, solidarias superando el
productivo
circuitos econmicos regionales y nacionales.
perfil de la supervivencia.
Gestionar el Dialogo de Saberes, elevacin
6.
Desarrollo
sustancial del nivel educativo en toda la cadena de
Cientfico
y
formacin y focalizacin en
tecnologas
Tecnolgico
pertinentes para las potencialidades del pacifico.

Elevar la calidad de la educacin a estndares internacionales,

integrar las capacidades instaladas en ciencia, tecnologa e
innovacin, y orientarlas hacia la transformacin productiva de la
regin.

7.
Auto Las comunidades afrocolombianas afianzan su
Reconocimiento
empoderamiento como grupo poblacional pero Se afianza la identidad multicultural.
Cultural y tnico
persisten sus divisiones internas.

97

Cuadro 11. (Continuacin).

Escenarios (Descripcin de Hiptesis de Futuro)

Variables

Escenario 1
7.
(Continuacin)
Auto
Reconocimiento
Cultural y tnico

Regin Pacifico Incluyendo del Valle Solo a

Buenaventura

41 Municipios del Valle sin Buenaventura en Regin Centro

8. Ordenamiento e Alta cohesin como regin desde el punto de vista Se acenta la necesidad de la integracin entre el norte, centro y
integracin
fisiogrfico pero fuertes limitantes para su sur del Valle del Cauca y de conectividad entre los municipios de
territorial
integracin hacia el interior por barreras naturales. la cordillera central con el resto del pas.
8.
Niveles
de
Afirmacin de las autoridades locales existentes
gobierno
y
Las autoridades regionales buscan otras formas de gestin y
en el pacifico con baja intermediacin de las
relaciones
poltico
enlace que superen las prcticas tradicionales.
autoridades regionales.
administrativa

9.
mbitos
Accin Poltica

10.
Conflicto
Ilegalidad

Los actores polticos que busquen el apoyo de la

de poblacin del Pacifico generan propuestas Los actores polticos construyen colectivamente derroteros de
explicitas y prioritarias para esta regin y accin poltica supramunicipales y de integracin regional.
aumentan su gestin con el territorio.

Alta demanda de capacidad de seguridad y

Se mantiene la inercia de la relacin entre las capacidades de las
defensa para contrarrestar la accin de la
autoridades y el accionar de la ilegalidad.
ilegalidad.

Fuente: Medina y Rodrguez (2011).

Si bien, a primera vista no parece favorable pensar en que el Valle se pueda integrar con regiones menos desarrolladas,
en el caso del Valle si pues:

98

Si los vecinos progresan, el Valle se beneficia ms, puesto que de ellos proviene la mayor parte de la migracin
y el desplazamiento que llega al Valle.

Las oportunidades estn latentes, al aprovecharlas se puede generar un nuevo estilo de desarrollo alternativo
y diferenciado basado en la biodiversidad y la bio-agroindustria, dando respuesta efectiva a las nuevas
demandas internacionales que estn surgiendo.

Cuadro 12. Tres escenarios posibles del desarrollo regional. Escenarios 2 y 3

Escenarios (Descripcin de Hiptesis de Futuro)
Variables

1. Influencia
Temas
Estratgicos
Pas

Escenario 2

Escenario 3

Valle 100% en Regin Pacifico

Valle como Nodo Articulador del Desarrollo

Regional del Pacifico, Centro y Sur del Pas

en

Determinante en: Desarrollo Portuario,

Cuenca del Pacifico, Biodiversidad, Energa
de
y Minera.

2. Asignacin de Mayor asignacin de recursos x menor NBI y

Recursos
gestin adicional por cooperacin.
Surgen nuevas instituciones para la
3.
Capacidad
coordinacin y la integracin regional y la
Institucional:
gestin de recursos.

99

Determinante: Temas Estratgicos del Pacifico,

Agroindustria-Bioindustria,
Contener
Desplazamiento, Migracin y Preservar Principal
Fabrica de Agua del Pas, Conexin Venezuela,
Brasil y Pacifico y Nuevo Nodo de Desarrollo entre
el oriente, sur y el pacifico.
Tendencia Inercial, Igual a la Actual y mayor
necesidad de gestin de recursos por acuerdos
estratgicos y tcticos segn oportunidad.
La orientacin de la alianza entre las regiones
pacifico, centro y sur est a cargo de una agencia
Interregional de Desarrollo de altsimo perfil.

Cuadro 11. (Continuacin).

Escenarios (Descripcin de Hiptesis de Futuro)
Variables

Escenario 2

Escenario 3

Valle 100% en Regin Pacifico

Valle como Nodo Articulador del Desarrollo

Regional del Pacifico, Centro y Sur del Pas

Desarrollo de Grupos Econmicos Regionales con

Se recuperan los eslabonamientos de los
4.
Desarrollo
fuertes alianzas nacionales e internacionales para
sectores primario, secundario y terciario de
econmico
el impulso de nuevos sectores estratgicos que
la economa regional y su intercambio con la
sostenible
aprovechen las ventajas compartidas y consoliden
economa nacional.
a Buenaventura como Ciudad Puerto.
Se articula la economa rural y urbana, los
Desarrollo
de
infraestructura
socio5.
Desarrollo
pequeos, medianos y grandes productores a partir
productiva que potencie las cadenas
Socio-productivo
de cadenas productivas estratgicas para el
productivas del pacifico.
aprovechamiento de potencialidades compartidas.
Se consolidan nodos regionales de alto nivel de
6.
Desarrollo El valle lidera la articulacin de las fortalezas
desarrollo
cientfico
y
tecnolgico
por
Cientfico
y en C&T+i de los departamentos del pacifico
departamentos con alianzas de conocimiento
Tecnolgico
y potencia nuevos desarrollos compartidos.
segn oportunidades de desarrollo productivo.
7.
Auto Afirmacin de la identidad cultural del La diversidad cultural se convierte en factor de
Reconocimiento
pacifico y surgimiento de vnculos de desarrollo e integracin entre el pacifico, centro y
Cultural y tnico
integracin.
sur del pas.
Se consolidan el rio cauca como eje de integracin
8. Ordenamiento e Se afianza la importancia del ordenamiento
macroregional, los corredores ambientales para la
integracin
territorial por cuencas hidrogrficas y del
produccin del agua y la logstica e infraestructura
territorial
manejo integrado de la zona costera.
se enfocan hacia la integracin interregional.

100

Cuadro 11. (Continuacin).

Escenarios (Descripcin de Hiptesis de Futuro)
Variables

Escenario 2

Escenario 3
Valle como Nodo Articulador del Desarrollo
Regional del Pacifico, Centro y Sur del Pas

Valle 100% en Regin Pacifico

8.
Niveles
de
gobierno
y Las autoridades regionales se desarrollan
relaciones
como articuladores de la regin pacfico y
poltico
como gestores departamentales.
administrativas
Los actores polticos de la subregin norte,
9. mbitos de centro y sur del Valle del Cauca aprovechan
Accin Poltica
los beneficios de una alianza con el litoral
pacifico.
10. Conflicto
Ilegalidad

Las autoridades regionales se desarrollan como

articuladores de la regin pacifico, como gestores
departamentales y de alianzas nacionales.
Los actores polticos de la regin pacifico, centro y
sur concretan prioridades que no arrojan rditos en
el corto plazo.

Las autoridades de seguridad y defensa tienen la

e Mayor radio de accin sobre los corredores
oportunidad de intervenir conjuntamente todos la
estratgicos de la ilegalidad.
cadena de la ilegalidad.

Fuente: Medina y Rodrguez (2011).

101

3.3.7

El Saldo Pedaggico: Desafos y estrategias para el

crecimiento y el desarrollo futuro del Valle del Cauca XXII

3.3.7.1 Desafos Generales

Siguiendo con las recomendaciones del ILPES (Cuervo, 2009) para los territorios
con crecimiento declinante, en el Valle del Cauca es necesario hacer mayor nfasis
en la identificacin de polticas dirigidas a la calificacin de recursos humanos,
sobre todo mediante la elevacin de los aos de escolaridad de la poblacin; el
desarrollo de infraestructuras bsicas y otras inversiones en el campo de las
infraestructuras tangibles que obstaculizan el desarrollo. Especialmente son
relevantes los aspectos institucionales e intangibles, muchos de los cuales no
requieren recursos financieros, como son autoridad poltica autnoma, clima social
favorable, cultura territorial, visin comn de desarrollo y estabilidad y desarrollo
organizacional.
Ahora bien, conforme a las recomendaciones del DNP (2007) para las regiones en
consolidacin, es menester fomentar la articulacin del Valle del Cauca con
sistemas regionales globales, fortalecer los procesos regionales de reestructuracin
econmica, definir mecanismos para consolidar el desarrollo de procesos de
prospectiva y vigilancia estratgica del territorio que sean slidos y permanentes;
fomentar procesos de alianzas estratgicas de corte metropolitano o ciudad-regin
que constituyan servicios e infraestructuras comunes entre Cali y su rea de
influencia; y finalmente, orientarse hacia la promocin del desarrollo de regiones
con importantes potenciales de desarrollo econmico, social y ambiental tales
como la Costa Pacfica, la Orinoquia e incluso los pases vecinos de Ecuador y
Panam.
Segn Utria (2010), Cali tiene as la oportunidad de convertirse en el primer Puerto
seco del pas para el intercambio comercial con el Pacifico asitico, el Pacfico
Suramericano, el Canal de Panam y el Occidente de Norteamrica, funcin que se
puede fortalecer por la ampliacin del canal y la construccin del tnel de La Lnea
y un eventual eje ferroviario Medelln-Cali-Pasto que le permitira la confluencia de
productos de las regiones Noroccidental y suroccidental del pas. Cali puede
convertirse en el Centro motriz de la Regin Suroccidental del pas y prolongar su
influencia impulsora del desarrollo hacia Huila, Caquet y Putumayo, si cuenta con
las va de penetracin adecuadas. Cali podra operar tambin como Centro de
conexin terrestre con Ecuador, Per y otros pases suramericanos, contribuyendo
as a la integracin andina por la va terrestre de los Andes.
En conclusin, en trminos de polticas de entorno hay que consolidar el liderazgo
en infraestructura, fortaleza econmica y cientfico-tecnolgico; pero tambin es
necesario superar los rezagos en la dimensin ambiental, educativa e institucional,
donde lo poltico-administrativo realmente no funciona a la altura de las
expectativas (Cfr. Ocampo, 2010).
102

3.3.7.2 Desafos transversales para los escenarios posibles del desarrollo

regional
Los lineamientos anteriores se reflejan en desafos transversales para los tres
escenarios dibujados arriba, a saber:
Cuadro 13. Desafos Transversales para los escenarios posibles del
desarrollo regional del Valle del Cauca

Prioridades Capacidades

Visin

Escenario 1
Regin Pacifico
Incluyendo
Solo
Buenaventura

41 Municipios
del Valle sin
Buenaventura en
Regin Centro

Rol
de
Buenaventura
como la Capital
Institucional del
Pacifico
Colombiano
y
Eje
del
Desarrollo
del
Desarrollo
de
Capacidad
de
Gestin
y
Ejecucin de un
proyecto
de
progreso
Garantizar
el
impacto
esperado
del
mayor nivel de
recursos

Construir
una
relacin gana gana
entre
Buenaventura y el
resto
del
departamento del
Valle del Cauca y
de
Insertarse
en
nichos
de
mercado
conectados
a
fuentes dinmicas
de
demanda
Garantizar
la
integracin
sistmica
del
territorio
independientemen

Escenario 2

Escenario 3

Valle como Nodo

Articulador del
Valle 100% en
Desarrollo Regional
Regin Pacifico
del Pacifico, Centro
y Sur del Pas
Aprovechar
las Gestar desde el Valle
ventajas
del
Cauca
una
comparativas
y alianza para que
competitivas
para emerjan nuevos ejes
convertir al Valle en y
corredores
de
socio estratgico de desarrollo entre las
los departamentos regiones
pacifico,
del litoral y de los centro y sur del pas.
Liderar dinmicas de Priorizacin
de
desarrollo productivo proyectos
y social que articulen estratgicos
y
al territorio y a la Focalizacin
de
poblacin
del recursos.
Alianzas
Pacifico.
estratgicas
y
Desarrollar nuevas Orientar la alianza
organizaciones
universidad
estado
pblico
privadas empresa
hacia
para coordinar la proyectos
integracin regional. estratgicos
de

Fuente: Medina & Rodrguez (2010).

103

3.3.7.3 Grandes Desafos por Ejes Estratgicos del desarrollo

En el siguiente esquema pueden apreciarse los principales ejes para la integracin
regional del Departamento, en el contexto regional.
Figura 4. Ejes claves para la integracin regional del Valle del Cauca

Fuente: Adaptado de Rodrguez, Varela & Medina (2011).

Materializar acciones estratgicas en estos ejes hace necesario explicitar los

principales desafos concretos por cada dimensin del desarrollo, a saber:

104

Cuadro 14. Principales desafos por Ejes Estratgicos del Desarrollo

Dimensin
desarrollo

Grandes Desafos

Econmica

HumanaSocial

AmbientalTerritorial

Poner en marcha un proceso de concertacin pblico privado para

promover la diversificacin de la estructura productiva, la profundizacin de
la reconversin tecnolgica y el apoyo a las Mipymes con el fin de reducir
significativamente la brecha de productividad.
Fomentar un dialogo activo con el entorno regional para que Buenaventura
y el Pacfico tengan opciones estratgicas de desarrollo integral y
sostenible.
Salida a la Cuenca Internacional del Pacifico con opciones de Desarrollo
Portuario e Intermodal.
Diseo de nuevas polticas pblicas en ciencia, tecnologa, innovacin y
desarrollo de sectores estratgicos de talla mundial para la regin.
La superacin del conflicto social y poltico heredado del siglo anterior.
Educacin para todos, para una economa del conocimiento y la
creatividad, mediante:
a. Ampliacin de cobertura y fomento de la calidad educativa a travs
de la reforma a la contratacin educativa en la regin
b. Fomento de la Ciudadana Digital y la integracin de la comunidad
educativa a travs de las Tecnologas de Informacin y
Comunicacin.
Reorientacin positiva de la poltica social mediante la introduccin del
enfoque de desarrollo humano en los planes municipales de desarrollo,
polticas de Inclusin Social y Desarrollo Humano por vas no asistenciales
Grupos tnicos con fuerte arraigo y diversidad cultural y comunidades de
base auto gestionando su desarrollo.
Asegurar la supervivencia de la poblacin y la sostenibilidad regional ante
la amenaza de los inminentes efectos del calentamiento global y el cambio
climtico, mediante la preparacin preventiva en gestin del riesgo,
polticas ambientales y acciones de mitigacin de dichos fenmenos.
La desconcentracin e integracin regional mediante una organizacin
territorial basada en un sistema de redes regionales, para evitar el
aumento de la poblacin debido a la intensificacin de la urbanizacin y la
migracin procedente de toda la costa pacfica y de los departamentos de
Cauca, Nario, Huila, Caquet y Putumayo, que tiende a concentrarse en
Cali.
La puesta en marcha de los procesos de transformacin, revaluacin,
renovacin, redesarrollo y adaptacin de la Cali actual para inducir su
conversin en una ciudad del siglo XXI, todo ello con base una
planificacin integral concertada y participativa.
Promocin de un esquema de ordenamiento territorial basado en el
concepto de Ciudad densa nuevos esquemas de organizacin urbanoregional (Servicios sociales).

105

Cuadro 14. (Continuacin).

Institucional

Eficiencia, modernizacin de la gestin pblica, rescate de la

gobernabilidad financiera y recomposicin de la soberana institucional
del gobierno local.
Saneamiento de las finanzas pblicas y control de la corrupcin
Implementacin de nuevas instituciones para el desarrollo local, al nivel
econmico y social.
Desarrollo de nuevos esquemas de gerencia y administracin pblica,
especialmente orientados a maximizar la provisin de bienes pblicos
Generacin de espacios efectivos de participacin, debate pblico y
acuerdos polticos y sociales.

Fuente: Adaptado de Ocampo (2010), Utria (2010), Medina, Rodrguez et al (2010).

3.3.7.4 Estrategias por dimensiones bsicas del desarrollo integral

3.3.7.5 Las estrategias de desarrollo productivo
Para Ocampo (2010), estas deben orientarse hacia el mejoramiento de la calidad
de vida del entorno regional y hacia el cambio estructural de la economa. No
deben cerrar la economa sino articular la regin con el proceso de globalizacin
que vive el mundo. Esto significa aprovechar las exportaciones y consolidar una
alta participacin en el mercado interno. Segn Ocampo, la experiencia
internacional son fundamentales varios elementos:

Primero est el fomento a la innovacin en un sentido muy amplio del

trmino, comprendida como innovacin tecnolgica, social, cultural e
institucional. La innovacin implica emprender nuevas combinaciones de las
actividades productivas actuales, introducir elementos nuevos que
contribuyan a diversificar el patrn de especializacin actual y crear nuevos
sectores econmicos, nuevos mercados, nuevas fuentes de materia primas,
nuevas forma de comercializacin o nuevas formas de organizacin
empresarial. Se trata de estar en la frontera tecnolgica pero tambin de
facilitar el cambio en todos los sentidos.

Segundo, se busca fortalecer los encadenamientos productivos, o sea los

tejidos productivos integrados que contribuyen a agregar valor, al nivel local
y al nivel nacional. Las empresas han de exportar pero tambin aportar al
desarrollo econmico de la regin al generar demanda para otras empresas.
En un tejido productivo integrado las empresas tienen una gran cantidad de
negocios entre s y con el exterior.
106

Tercero, se debe reducir la diferencia entre la economa formal e informal. La

regin ha de acumular capacidades tecnolgicas o de conocimiento en
ambos circuitos, y para esto se requiere la generacin de nuevas
instituciones para el desarrollo productivo. En el modelo de sustitucin de
importaciones se cont con instituciones tales como los procesos de
planeacin y los bancos de desarrollo. Hoy en da es necesario actualizar
estas figuras y construir redes que articulen e integren lo nacional con lo
regional y lo local. Igualmente es fortalecer formas de organizacin que
provean asociatividad y objetivos comunes. Por ejemplo, instancias como el
Consejo Privado de Competitividad o los Comits Universidad-EstadoEmpresa pueden servir para construir estrategia de clase mundial. Tambin
son adecuadas las alianzas pblico-privadas y acadmicas. Pero en este
contexto el sector pblico no puede renunciar a su rol orientador canalizador
de los esfuerzos colectivos.

Cuarto, son necesarias diferentes mezclas de incentivos para acelerar la

provisin de bienes pblicos -como la infraestructura, la educacin, la
conservacin del medio ambiente-, el apoyo a las pequeas y medianas
empresas y el desarrollo cientfico y tecnolgico.

107

Figura 5. Interrelacin entre clster estratgicos vs tecnologas modulares y

transversales

Fuente: Adaptado de Rodrguez, Varela & Medina (2011).

3.3.7.6 Estrategias de desarrollo humano

Si bien, el Valle del Cauca cuenta con un excelente Informe de Desarrollo Humano
patrocinado por Naciones Unidas y diferentes regionales, resulta fundamental
plantear algunos elementos para reforzar una perspectiva de interdependencia
entre el desarrollo econmico y social.
En efecto, de acuerdo con Gmez (2010), la pobreza desciende cuando el
desarrollo econmico aumenta, si y solo si existen procesos de inclusin productiva
y social que permitan hacer el puente y traducir el crecimiento en desarrollo. Esto
significa que

En Cali y el Valle del Cauca deben promoverse procesos de agregacin de

valor e innovacin en actividades agroindustriales, industriales y de servicios
ms cualificados. De lo contrario, las posibilidades de generar ms empleo y
108

mejores ingresos estar restringida y limitada a lo que pueda ofrecer el

sector comercioxxii.
Se requiere un pacto social por la niez y la juventud en condiciones de
pobreza para aumentar sustantivamente su nivel educativo y ampliar sus
opciones de emprendimiento productivo y generacin de ingresos como
microempresarios o cuenta-independistasxxiii.
Es esencial promover la asistencia escolar para la poblacin pobre, en todos
los niveles educativos, incluyendo la educacin superior, y en todas las
edades. Es fundamental ampliar las oportunidades de aprendizaje a lo largo
de la vida para los jvenes y sus familias.
Las oportunidades educativas deben buscar la formacin integral, para promover la
cultura de la paz, la convivencia y la participacin ciudadana, las competencias
tecnolgicas y el manejo de una segunda lengua, las actividades ldicas, culturales
y recreativas. Esto es primordial para la prevencin de los conflictos sociales y
polticos nacionales, expresados en las ciudades en trminos de violencia,
inseguridad, narcotrfico y drogadiccin, delincuencia comn, y otros delitos
conexos y afines.xxiv
Cuadro 15. Cifras significativas del bajo desarrollo educativo en Cali (2010)

Cali y Cartagena, son las ciudades que tienen una mayor proporcin de
poblacin en situacin de pobreza de edad joven, con bajo nivel educativo
y con bajo acceso a procesos de emprendimiento.

Entre las seis principales ciudades del pas, la ciudad donde la poblacin
pobre registra una mayor tasa de inasistencia escolar es Cali, la nica
excepcin se da en primaria donde queda en segundo lugar y Barranquilla
ocupa el primero, pero en los dems niveles de educacin bsica y
educacin superior, lamentablemente Cali es la ciudad que menos
oportunidades de educacin le brinda a su poblacin en situacin de
pobreza.xxv

Fuente: Gmez (2010).

3.3.7.7 Estrategias de desarrollo territorial y medio ambiente

Segn Utria (2010, 2002), en el siglo XXI la ciudad tender a adquirir nuevas
formas de habitar, trabajar, organizar los servicios, circular y recrearse; as como de
relacionarse con el ecosistema natural y conectarse con las reas regionales de
influencia y con el pas. Por tanto, el diseo del siglo XXI en el caso de las grandes
y medianas ciudades implica promover estructuras urbanas racionales,
caracterizadas por su organicidad, alta funcionalidad, con un desplazamiento
territorial compacto, de alta densidad, gran eficiencia de movilidad y amplia
109

provisin de espacio pblico. Para Utria (2010), el diseo urbano en el siglo XXI
debe responder, entre otros, a los siguientes factores:

Propender por la sostenibilidad de las ciudades, hoy amenazada por los

impactos del cambio climtico, la urbanizacin intensa y concentrada, la
contaminacin qumica y orgnica, la congestin del transporte pblico, la
falta de tratamiento de las aguas servidas y el manejo inadecuado de
basuras y desechos.
Pensar en la implementacin de un nuevo modelo de ciudad que mejore la
integracin de la ciudad con su entorno rural. Por ejemplo, al redensificar y
desalentar el modelo urbanstico extensivo de asentamiento horizontal. Este
modelo, basado en la extensin de suburbios, consume mucha tierra
suburbana y rural, lesiona ecosistemas que deberan constituir la reserva
ecolgica que circunde a la ciudad y estimula la conurbacin anrquica y
expansiva del permetro urbano.
Replantear la red de ciudades para promover la integracin de las ciudades
en un sistema regional, que articule los nodos regionales y las
aglomeraciones mediante figuras asociativas como las reas metropolitanas
u otras.
Aprovechar las reas urbanas estratgicamente situadas, con atractivos
urbansticos y arquitectnicos e infraestructura funcional.
Conservar los distritos histricos y el patrimonio urbanstico y arquitectnico,
para generar memoria histrica, identidad y autoestima local y vnculos para
la integracin de la comunidad urbana.
Construir en reas nuevas o recuperadas mediante la renovacin urbana los
nuevos distritos correspondientes a la vida y la cultura del nuevo siglo y sus
nuevas tecnologas.
Fortalecer la gestin ambiental del territorio para optimizar los servicios de
aprovisionamiento como el agua y los alimentos provenientes de
agrosistemas, los servicios de regulacin (del clima, el ciclo hdrico,
proteccin contra la erosin), los servicios de soporte de los ciclos de
carbono, fsforo y nitrgeno, proteger las reas verdes e incorporar los
avances cientficos y tecnolgicos.

3.3.7.8 Estrategias de Desarrollo Institucional

Si la regin pretende mantener un crecimiento econmico por encima del 6% y
ponerse a tono con lo que el pas espera, es necesario repotenciar o reinventar las
instituciones regionales para el desarrollo integral y sostenible. Si bien en los
ltimos aos existen avances en torno a una nueva arquitectura institucional
regional, con organizaciones nuevas tales como el Centro de Eventos del Pacfico,
la Agencia Regional de Inversiones y el Consejo Regional de Competitividad, es
necesario dar ms pasos significativos que fortalezcan la accin colectiva y la
asociatividad entre instituciones fuertes, para darle claridad y continuidad a los
110

procesos de integracin regional y fortalecer el desempeo competitivo, econmico

y social a largo plazo (Cfr. Jaramillo, 2010).
Segn importantes lderes y acadmicos regionales, se requieren polticas e
instituciones adecuadas para el nuevo momento histrico (Cfr. Jaramillo, 2010;
Echeverry y Silva, 2010; Domnguez, 2010; Lourido, 2010; Garrido, 2010; Varela,
Escobar y Escobar, Milln, 2010).
Por ejemplo, es vital, en primer lugar, re-conceptualizar el papel del gobierno y del
sector privado en el desarrollo econmico local. Esto ser evidente en la capacidad
para:
Asimilar el rol del modelo descentralizador, modelo del rgimen municipal y
departamental
Usar en forma ms efectiva los recursos existentes, y generar nuevos
recursos (parafiscales, impuesto de industria y comercio, repotenciacin de
los gremios)
Implementar polticas, ejecutar acciones transformadores y poner en marcha
las recomendaciones de poltica pblica, planes, programas y proyectos.
Crear incentivos financieros y no financieros para la asociatividad,
Priorizar la generacin de empleo y las polticas desarrollo e integracin
regional
Coordinar acciones con las instituciones macroeconmicas y los organismos
internacionales.
Apoyar a centros e instituciones de pensamiento regional (Universidades,
Observatorio del Pacfico, Centros de Investigacin sobre el desarrollo
regional) y de apoyo a la accin colectiva de la Universidad, Estado y
Empresa (Redes por la Innovacin, Parques Tecnolgicos, Incubadoras de
Empresas, Centros de Productividad, Centros de Desarrollo Tecnolgico,
etc.
En segundo lugar se necesita recuperar el papel del gobierno local en el desarrollo
econmico y social:

Recuperar el papel del gobierno local en polticas complementarias para la

provisin de bienes pblicos (infraestructura, educacin, ciencia y
tecnologa, ambiental)
Incorporar el desarrollo econmico en los planes de desarrollo
Generar opciones de apoyo a las pequeas y medianas empresas, el
acceso a mercados nacionales e internacionales.
Ampliar el papel del gobierno local en el desarrollo social, ms all de
establecer la poltica social y la poltica de obras pblicas.
Establecer coherencia entre la poltica y el presupuesto para atacar el
desempleo y la inseguridad.
111

En tercer lugar, se requiere propender por la modernizacin de la gestin pblica,

mediante acciones dirigidas a:

Un rescate de la gobernabilidad financiera y recomposicin de la soberana

institucional del gobierno local.
Un ajuste de la gerencia pblica a las transformaciones institucionales en el
marco del modelo descentralizador y re-centralizador del pas.
Una mejor preparacin de los dirigentes y funcionarios
Esquemas efectivos de control y rendicin de cuentas

En cuarto lugar, es fundamental usar mejor los recursos pblicos mediante

instancias permanentes de concertacin e identificacin de oportunidades sobre el
desarrollo econmico y social en lo regional y local, con efectos sobre la asignacin
de prioridades y recursos. As mismo, es necesario crear espacios de dilogo,
debate pblico para implementar estas oportunidades xxvi.
Finalmente, para catalizar la institucionalidad pblico-privada es oportuno
reflexionar sobre la creacin de instituciones especficas a la Regin Vallecaucana
y al proceso de integracin regional con el Pacfico colombiano, el Pacfico
Latinoamericano y el Este de Asia. Es de tener en cuenta, por ejemplo, que:

Hay que pasar de la competencia entre empresas a la competencia entre

clster.
Los nuevos clster regionales y las nuevas apuestas tecnolgicas y
productivas necesitan nuevas instituciones para su fomento, como es el
caso de la bioindustria, biofarmacutica, software, aeronutica, etc.
Se requieren figuras asociativas entre Cali y los municipios vecinos.
En el caso del Pacfico Colombiano se puede pensar en una Secretaria
Tcnica interregional con alta capacidad de gerencia y sostenibilidad,
instancias de decisin colegiada entre los Gobernadores sin lugar a
delegacin, o figuras asociativas que permitan el encuentro de Alcaldes,
Diputados, Senadores y Representantes a la Cmara, Universidades,
Gremios y Comunidades.
Para canalizar recursos del Fondo de Compensacin Regional mediante la
Reforma a las Regalas ser fundamental desarrollar proyectos estratgicos
de alcance macro-regional. Al efecto se ilustran los siguientes:

112

Cuadro 16. Posibles Alianzas estratgicas Regionales

Alianza Regional del
Valle del Cauca

Oportunidad Estratgica

Conexin Intermodal
Bioindustria y Mercados Verdes Etno Artesanales
Servicios Ambientales y Energas Alternativas
Investigacin de Enfermedades Tropicales.
Articulacin de Cadenas Tursticas
Eje
Cafetero
(Caldas,
Complementacin Logstica e Intermodal (Area y Frrea)
Risaralda, Quindo).
Agregacin de Valor al Caf y a las Frutas.
Alianza Estratgica en Torno al Agua junto con Cauca y
Centro
Sur
Occidente
Nario.
(Tolima, Huila y Putumayo.
Paso para conexin con el oriente del Pas, (Venezuela y
Brasil). y con plantaciones agroindustriales en los Llanos.
Fuente: Adaptado de Rodrguez, Varela & Medina (2011).
Pacifico
Nario.

(Choco,

Cauca,

Conclusiones: El rol de las Instituciones en la Transformacin

del Valle del Cauca
3.3.8

Cuando se observan las grandes tendencias internacionales de las ltimas

dcadas salta a la vista la gran distancia entre los supuestos optimistas de algunos
autores como Francis Fukuyama (1990) y la realidad vivida hoy en da. A finales de
los aos ochenta se deca que con el fin de la Unin Sovitica y la transicin al
capitalismo de los pases socialistas, advendra un supuesto fin de la historia en el
cual la economa del mercado y la democracia permitiran que la humanidad en su
conjunto se orientara hacia un mundo pacfico, ms humano y social, en trminos
de equidad y calidad de vida.
Pero lo que est viviendo en la actualidad en todo el mundo, en los pases
industrializados y entre los pases industrializados y el resto de los pases, es un
crecimiento de las brechas econmicas, tecnolgicas y sociales. Vale decir, de los
niveles de ingreso, la calidad de vida y las capacidades cientficas e innovadoras.
Hoy en da se encuentran sociedades basadas en la exclusin, orientadas hacia la
inequidad y el conflicto, donde cada vez es ms difcil establecer un dilogo de
civilizaciones y clases sociales. Al interior de las sociedades se abren grandes
tensiones y fracturas de tipo social, tnico, nacionalista, religioso y racial.
El Valle del Cauca no es una excepcin en este contexto. Los desafos globales
implican respuestas especficas para cada territorio. Pero el xito no acompaa a
todos los jugadores. Por ejemplo, al nivel macro, mientras Asia tiene trayectorias de
gran crecimiento como Singapur, China, Corea e India, se encuentran pases con
dificultades de ajuste estructural como Mxico, Repblica Surafricana, Arabia Saud
113

y Rusia; y situaciones con dficit, deuda y estancamiento, como Japn, Estados

Unidos y Europa (Vietor, 2008).
La historia muestra que el Valle del Cauca adopt la modernizacin como
estrategia, para llevar a la fuerza de trabajo y la economa regional desde la
agricultura de baja productividad y bajo valor aadido hasta una economa
industrial ms productiva, de baja tecnologa y con una estructura de servicios. Sin
embargo, este modelo de desarrollo y su patrn de especializacin concomitante
dan muestras evidentes de agotamiento. Ahora es el momento de replantear el
modelo de desarrollo y crear riqueza con base en el conocimiento (Cfr. Toffler,
2005).
Auge o declive: esa es la cuestin. El Valle del Cauca tiene condiciones
privilegiadas para configurar una ciudad-regin de clase mundial en el siglo XXI.
Cuenta con el tamao de regin ideal, suficiente complejidad, heterogeneidad
estructural, infraestructuras, recursos y capacidades. Su cercana a Panam y sus
amplias posibilidades de alianzas estratgicas prometen una buena funcionalidad.
Segn se establezcan sinergias con los departamentos del Pacfico, el eje cafetero
o el sur del pas, fcilmente puede alcanzarse una masa crtica de alrededor de 810 millones de personas hacia el 2015, lo cual la ubicara entre las 30-40 regiones
ms pobladas del mundo (Cfr. Scott, 2009). xxvii
Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos en los ltimos 25 aos de la sociedad
civil por proveer a la regin de un rumbo conceptual y poltico, es evidente la
pobreza de estrategias realmente realizadas por la clase poltica y las instituciones
pblicas. Persiste el panorama ambivalente donde coexisten importantes
resultados con precarias situaciones sin solucin. El mismo da que el diario EL
Pas celebra que Cali contine siendo eje industrial de Colombia al albergar el
12.2% de las empresas segn la Encuesta Anual Manufacturera, el mismo diario
deplora que el Plan Nacional de Desarrollo fije inversiones para el perodo 20112014 por 27.3 billones de pesos, registrando menores recursos a los de otras
regiones, siendo el quinto departamento y no el tercero en la distribucin de estos
recursos.
Simultneamente, la principal institucin educativa del suroccidente colombiano
parece entrar en una crisis financiera recurrente; la ciudad vuelve a inundarse ante
las torrenciales lluvias; en primera pgina aparecen los damnificados reincidentes
que tienen que abandonar sus casas por cuenta de la ola invernal, y Cali se queda
sin agua durante un da por la precariedad de su sistema de acueducto y
alcantarillado. Finalmente, el Comandante de la Polica de Cali critica al sistema
penal por dejar libre al 71% de los delincuentes capturados, y reconoce que la
Polica local tiene un atraso estructural de 35 aos (El PAIS, 17 de abril, 2011).
Ante una situacin tal, analistas de todas las tendencias ideolgicas coinciden en
un enfoque: Tiempos diferentes exigen un nuevo guin (Ohmae, 2005). Visin,
estrategia e implementacin son elementos determinantes para configurar los
114

escenarios posibles del siglo XXI. En efecto, este nuevo paradigma induce a
repensar las reglas de juego, el rol de los dirigentes, las instituciones, el sector
pblico, privado, acadmico y social. Veamos:

Explica Agnew (2005) que estamos ante un nuevo paradigma, porque se

estn barajando de nuevo los conceptos bsicos de la geopoltica y la
geoeconoma, tales como la visualizacin del mundo como un todo, la
definicin dual de espacios modernos y primitivos, la nocin de que el
Estado es la forma ms elevada de la organizacin poltica, la bsqueda de
la supremaca por los Estados y la necesidad de una ordenacin jerrquica
de los Estados.

En este paradigma, las regiones se constituyen as en una unidad

privilegiada para alcanzar la prosperidad en el contexto global. Pero esta
posibilidad realmente solo puede ser aprovechada por pocas y selectas
regiones que logren desplegar su potencial de desarrollo. Esto significa
activar las plataformas e infraestructuras necesarias, pero tambin alcanzar
procesos efectivos de reconversin productiva, social y educativa (Ohmae,
2005).

Al nivel institucional, es necesario promover alternativas para mejorar las

condiciones de vida y la participacin de los sectores marginados. Las
instituciones deben reformarse para aunarse a los ciudadanos y los
movimientos sociales en la tarea de producir un orden social incluyente.
Pero es fundamental repensar su rol en el desarrollo econmico. Si el
desarrollo de las sociedades puede ser visto como un proceso de cambio
institucional permanente, el Estado y las instituciones deben transformarse
para ser equitativas y contribuir efectivamente a una gobernanza global.
(Cfr. Evans, 2007).

En un mundo interconectado, existe una profunda responsabilidad social.

Esto es vlido tanto para los temas ambientales como para los temas
sociales, donde en ambos casos es necesario alcanzar metas
supremamente exigentes de cara al futuro. En el caso ambiental, la
humanidad debe reducir en un 80% las emisiones de dixido de carbono
en los prximos 20 aos y reducir drsticamente el desperdicio de agua y
energa. En el caso social, es esencial colaborar a travs de las fronteras y
producir soluciones ingeniosas en mltiples campos (Senge, 2009).

En cuanto a soluciones sociales especficas, el Valle del Cauca es centro

de gravedad de complejos problemas de alcance global producto del
narcotrfico, la violencia, la corrupcin y los grupos armados ilegales, a los
cuales debe hacer frente para no hacer parte del mapa de los Estados y los
territorios predatorios, caracterizados por las preocupaciones de la clase
115

poltica por la bsqueda de su propios beneficio, hasta convertir al resto de

la sociedad en su presa (Evans, 2007)

Si el punto clave que conduce al mundo es la existencia de una sociedad y

una economa del conocimiento, el Valle del Cauca tiene que comprender
que su principal rezago radica en la falta de educacin y de condiciones
apropiadas para el desarrollo de la niez y la juventud. xxviiiEn consecuencia,
las instituciones y sus dirigentes deben asimilar tres ideas claves en este
sentido, segn Boisier (2002):

La creacin y redistribucin de riqueza en la sociedad de conocimiento

implican la creacin y redistribucin del conocimiento en toda la sociedad.
Esto significa, que entre ms avanza la sociedad global hacia una sociedad
del conocimiento, hay una mayor necesidad de redistribuir el conocimiento:
ms ciudadanos deben acceder a ms y mejor conocimiento.
En consecuencia, una regin como el Valle del Cauca debe hacer
esfuerzos extraordinarios para que el grueso de la poblacin acceda a
culminar su educacin secundaria e ingrese a la educacin superior.
Cuestin sta que implica un desafo maysculo para una regin que no
parece preocuparse mayormente por desarrollar el mximo potencial de su
talento humano.
El factor que hace la diferencia entre las regiones y las naciones del mundo
contemporneo es precisamente el uso del conocimiento, no solamente su
creacin o acumulacin.

Por tanto, el conocimiento de las ciencias sociales, jurdicas, administrativas y

polticas deben aplicarse al mejoramiento de la administracin pblica a favor del
desarrollo de la sociedad. Las universidades, empresas y entidades pblicas
deben propender para que la dirigencia hable un nuevo lenguaje, con nuevos
conceptos polticos apropiados para una sociedad basada en el conocimiento

116

Cuadro 17. Nuevos conceptos polticos en una sociedad del conocimiento

Gobierno y Gestin del Riesgo en temas claves como salud, energa,

medio ambiente, seguridad alimentaria, seguridad humana, justicia
medioambiental, tica y participacin poltica.
Resolucin de problemas complejos en temas estratgicos como los
sistemas de transporte masivo, infraestructura urbana, infraestructuras de
informacin y comunicacin, etc.
Agendas de poltica pblica de largo plazo en Ciencia, tecnologa e
innovacin.
Economa y Gobernanza de intangibles, Aceleracin de la tecnologa.
Redes de conocimiento global y alianzas para investigacin y desarrollo en
sectores emergentes (software, BPO, Automotriz, Aeronutica,
Biofarmacutica).
Anticipacin educativa, distribucin territorial del conocimiento
Educacin a distancia y e-learning.
Innovaciones locales en materia de gobernabilidad, innovaciones para la
base de la pirmide.

Fuentes: Lujn & Echeverra (2004), Valenti (2008), Dabat& Rodrguez (2009), Kelly (2006), Shapiro
(2008), Miklos et al (2008).

Cada sociedad debe encontrar sus propios caminos. Pero sta no es una poca
para las soluciones dicotmicas, del tipo populismo o mercados (Edwards, 2009), o
patria o muerte. Cada regin debe encontrar su ruta original y responder a sus
propios desafos.
Una va privilegiada para el progreso radica en la cooperacin y el trabajo en
equipo. El Valle del Cauca tiene que forjar alianzas estratgicas y establecer lazos
gana-gana con sus vecinos y con otras regiones de Colombia, Amrica Latina y el
mundo. Hoy en da existen variadas formas de tejer redes significativas al nivel
global. Se hallan en la evidencia internacional opciones como los Programas
Interregionales entre regiones de diferentes pases, las alianzas entre regiones
transfronterizas, los Pactos Sociales, etc.xxix
La prospectiva, con su impronta humanista original, plantea que si queremos
sociedades mejores y ms equitativas, debemos producir visiones ms frescas
acerca del futuro (Masini y Galtung, 1983). Como plantea CEPAL (2011), el nivel de
aceleracin de los cambios en la sociedad del siglo XXI, lejos de desanimar los
esfuerzos por mirar el futuro, promueven las construcciones de visiones amplias y
de largo alcance. Es el tiempo de las alianzas estratgicas, y de renovar las
posibilidades de cooperacin y concertacin de visiones y proyectos de futuro!
Auge o declive, el Valle del Cauca ha de escoger su camino.
117

Figura 5. Regin Asociativa para el Futuro del Valle del Cauca

Fuente: Adaptado de Rodrguez, Varela & Medina (2011).

118

4. ANLISIS DE LOS CLAUSTROS DE PROFUNDIZACIN

A continuacin en este captulo se presenta el anlisis de profundizacin de los
temas de mayor relevancia tratados en los diferentes claustros profesorales que se
han llevado a cabo hasta el momento. En este apartado se presentan los boletines
publicados, el taller de sntesis de los claustros profesorales y a manera de
conclusiones de los mismos claustros y del taller se presentan las relatoras
trabajadas en las distintas mesas del mencionado taller.
4.1 Boletines Informativos
Los boletines informativos se muestran como resmenes de los aspectos y temas
ms importantes tratados en los diferentes claustros profesorales, son presentados
como medio de informacin tanto para el profesorado como para toda la comunidad
universitaria.
A continuacin se presenta hasta el momento tres (3) boletinesinformativos de igual
nmero de claustros profesorales.

119

4.1.1 Boletn N1. Plan de Desarrollo Facultad de Ciencias de la

Administracin

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
PLAN DE DESARROLLO 2011-2020

BOLETIN N1
PLAN DE DESARROLLO
FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
DIRIGIDO AL CLAUSTRO PROFESORAL
FASES DEL PROCESO
1. Validacin.

Febrero 16 Marzo 30 de 2011

Este proceso est centrado en validar la informacin preparada

para el documento anterior, elaborado en el 2009.
2. Profundizacin.

Hacer nfasis en aquellos puntos importantes que se debern

mejorar.
3. Decisin

Con esta ltima fase se pretende que la informacin validada y

recolectada sirva para la creacin del nuevo documento del Plan
de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la Administracin.
MECANISMOS DE PARTICIPACIN
1. Comit Asesor.

Su funcin es la de validar y preparar diagnsticos y propuestas

por temas especficos
2. WEB-Talleres.
- Facilitan informacin en forma abierta para
participantes.
- Abren foros para pensar temas de inters colectivo.
3. Consejo Facultad.
- Facilita la organizacin del proceso
- Canalizar el desarrollo de estrategias
4. Claustro.

Construccin, apropiacin y decisin

120

todos

los

121

4.1.2

Boletn N 2. Proyecto de Reforma a la Ley 30 de Educacin

Superior

Plan de Desarrollo 2011 2020

Facultad Ciencias de la
Administracin
Universidad del Valle

BOLETIN
N2

Proyecto de Reforma a Ley 30 de Educacin Superior

El pasado lunes 11 de Abril de 2011, el grupo de profesores de la
Facultad de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle se
reunieron para la discusin en Claustro de un tema de inters general para la
comunidad Universitaria como es el de la actual reforma de la Ley 30, para
abordar este tema se presentaron cuatro (4) intervenciones realizadas por
diferentes profesores.
El profesor Luis
Aurelio
Ordoez inici
con
una
intervencin
basada
en
algunos
aspectos
del
Pr. Luis Aurelio Ordoez proyecto
de
reforma de la
Ley 30,
la autonoma, cobertura y
financiacin de la educacin superior.
Resalta que la educacin superior en otros
pases es financiada por el Estado casi en
su totalidad.

trata de una autonoma excesivamente

vigilada y controlada por el gobierno en los
consejos superiores, de tal manera, que la
autonoma reconocida en la
norma
constitucional, se convierte en heteronoma
en la realidad.

Pr. Harold Galvis Parrasi

La misin de la Universidad no es cumplir

las metas del Ministerio de Educacin, ya
que la Universidad tiene autonoma y eso
significa libertad para pensar, la autonoma
qued consagrada en la Constitucin
Nacional, en el papel.
Pero, desde que el Decreto 80 de 1980, el
cual defini la composicin de los consejos
superiores, con nueve miembros, la mayora
externos, composicin que retoma la ley 30
y el proyecto actual, es indiscutible que se

En segunda instancia el profesor Harold

Galvis
present
los
elementos
que
fundamentan la autonoma universitaria,
ello desde una perspectiva Kantiana y lo
planteo tanto en sentido ontolgico como
del ethos universitario.
A propsito de la reforma de la ley 30
seal el peligro que significa la disolucin

122

del Consejo Acadmico como columna

vertebral, en tanto que en el subyacen la
representacin de los cuerpos colegiados y
las
lgicas
propias
de
la
cultura
universitaria

123

Posteriormente
el
Profesor
Henry Mosquera
quien centr su
charla
en el
tema
de
la
calidad, afirma que est
en juego un cambio de modelos y plantea
que el Ministerio presenta su sistema de
calidad, el cual est compuesto por
elementos
como:
Aseguramiento
de
calidad, acreditacin, evaluacin y fomento,
pero carece de los elementos estratgicos,
misionales y de apoyo.

Finalmente
se dio la

Pr. Diego Bolaos

Presidente ASPU - Valle del Cauca

intervencin del Profesor Diego Bolaos

Presidente de ASPU seccional Valle del
Cauca, quien en su intervencin manifest
que La educacin y la poltica pblica es el
tema de su discurso en el cual dice que uno
de los principios a tener en cuenta para
hablar de educacin superior pblica
estatal, es que se reconozca la naturaleza
poltica de la educacin y
su carcter
ideolgico.

Adicionalmente manifiesta que el proyecto

de ley 30 no tiene un diagnstico del
impacto en los ltimos 18 aos, lo que no
les permite saber que bondades y falencias
se dieron para proponer una reforma.

Adems de ello, Relacionar lo pblico

(espacio de la comunidad) con la
democracia en donde esta signa lo pblico,
de ah la propuesta de la ley 30 es evaluada
como una propuesta que niega el carcter
democrtico y niega a la vez la condicin de
un estado social de derecho, ya que
empieza por un punto determinante y es
que no es participativa.

Se est dejando la puerta abierta para un

desorden en el sistema pues cualquier
Institucin tecnolgica puede cambiar de
carcter.
El profesor Mosquera concluye que lo que
lo que se busca con la reforma es mejorar
calidad, financiacin, cobertura pero con
plata de otros, dejando a un lado la
responsabilidad del Estado, se supone que
la educacin es el motor de desarrollo de
cualquier pas, lo que se hace con esta
reforma es quitar la oportunidad a las
clases
menos
favorecidas
(Indgenas,
afrodescendientes,
mestizos)
para
acceder a la educacin superior.

Esta propuesta no est teniendo en cuenta

la pluralidad de lo pblico, est intentando
homogenizar, sin representar los intereses
del colectivo si no los intereses individuales
de los grupos de presin, una propuesta
que se presenta como inconsulta y con falta
de un diagnostico objetivo.

124

125

4.1.3 Boletn N3. Impronta de la Facultad de Ciencias de la Administracin

IMPRONTA de la Facultad Ciencias de la

Administracin
UNIVERSIDAD DEL VALLE
PLAN DE DESARROLLO 2011 - 2020
BOLETN N 3
MAYO DE 2011
El pasado Claustro de profesores tuvo como tema principal la discusin de la Impronta
de la Facultad de Ciencias de la Administracin, para ello se cont con la participacin
de algunos ex Decanos de la facultad, dentro de los que se encuentran: Leonel Leal,
Bernardo Barona, Rubn Daro Echeverry y adems se cont con la participacin del
profesor Fernando Cruz Kronfly.
Leonel

Leal

Cardozo.

Inici
su
origen de la

Por otro lado nos hace falta en el aspecto

de la internacionalizacin de los pregrados,
la doble titulacin, incentivar ms las
pasantas profesorales al exterior, y la
actualizacin en formacin pedaggica e
investigativa, con algunos cursos dirigidos a
los profesores referente a este aspecto.
El presente y el futuro de la facultad se
veran muy bien si se trabaja en equipo,
de esa forma es que se lograra un mejor
resultado ante el proyecto de facultad que
queremos.

intervencin acerca del

facultad donde
afirmo
que
esta tiene que
ver
con la Maestra
en
Administracin
de
Empresas,
ya
que con ella se
inici
la
Facultad, de ah nuestra organizacin tiene
dos factores claves: El aspecto humano y el
social resaltndose como su esencia,
despus el programa de la Maestra en
Administracin de Empresas dio un cambio
grande, pero fue debido a la falta de
recursos econmicos, esto la llevo a optar
por un carcter tcnico. Aunque ha habido
cambios hoy en da la Facultad debera
fortalecer ese componente humano y social
y adems potencializar la informacin en
las tecnologas, recordemos que estamos
en un mundo globalizado.
La Facultad se diferencia por el nmero de
profesores de planta que tiene, y en
especial esas formaciones heterogneas
(profesores con formacin Humanista,
economista,
ingenieros,
historiadores,
contadores, administradores etc.), adems
tenemos un buen nmero de profesores con
doctorado y maestra y unos grupos de
investigacin que tienen un buen nivel.

Fernando

Cruz.
Por su parte el
profesor manifiesta
que La Facultad
tiene una impronta
humanista desde su
nacimiento, y que
ha estado fuertemente ligada con el
cumplimiento de su misin en especfico
del reino de las disciplinas que nuestra
facultad cultiva para educar, pero
Sabemos de verdad en qu consiste esta
impronta humanista?
En realidad es una impronta que necesita
de cierto modo apropiacin.
As como con la especificidad de las
disciplinas que se presentan en la facultad

126

con el fin de promover la educacin

Como servidores pblicos, nuestras
obligaciones debe confundirse con la
alegra
de
educar
de
difundir
conocimiento, generarlo y el ser tiles
socialmente y pertinentes, un Plan de
Desarrollo pienso puede desprenderse de
este compromiso, y debe ser pensado a
partir de nuestros deberes y obligaciones,
pues
nuestras
ilusiones
y
deseos
individuales
y
particulares
como
profesores deben adaptarse a nuestras
obligaciones por la naturaleza estatal de
nuestra unidad acadmica y esto es tener
vocacin de servicio social, somos
servidores pblicos, y nuestro Plan de
Desarrollo debe ponerse al servicio de
esta concepcin y estas prioridades deben
ser el motivo de educar.

tambin una responsabilidad de la

Universidad con la sociedad debido al
crecimiento de la miseria, violencia,
corrupcin y otros, el nfasis de la
Universidad en la investigacin debe estar
orientada a producir nuevo conocimientos,
como la que construye la solucin a
programas sociales de las organizaciones,
no se debe perder el aspecto de producir
nuevos conocimientos y valorarse la
contribucin de la solucin de los
problemas reales de la sociedad, pues se
puede llegar a la ms alta categora a
travs esos esquemas de solucin de
problemas y es que en realidad hemos
perdido muchsimo en el sentido de
visibilidad
y
relevancia en la
sociedad.

Bernardo
Barona. En

Rubn
Daro
Echeverry. En su

la
dcada de los 70s
inicio con el MBA
el
primero
en
Colombia y que
ahora es un MBA
ejecutivo
orientado a personas con alta formacin,
se tena el programa tcnico de
administracin, En ese entonces los
profesores de planta eran pocos, pero con
muy buena formacin, muchos de ellos
eran magsters.

presentacin
el
profesor plantea la
importancia tanto de la historia de la
Facultad como lo que se puede hacer a
futuro sobre la base de la impronta de la
Facultad, aunque ella no aparece clara
hoy, Sin embargo, considera que si la
impronta se entiende como el sello, nota
esencial,
rasgos
caractersticos
que
distinguen a la Facultad, se podra decir
que ella se construy desde hace mucho
tiempo en el espacio que se denominel
Grupo de los MARTES de donde se
desprende la gran preocupacin por el
desarrollo socio productivo del Valle del
Cauca, es decir, con un enfoque en la
transformacin productiva, otro en la
transformacin
gerencial
y
siempre
trabajando
en
funcin
de
la
transformacin social; Por cuanto, en
palabras de don Jaime Carvajal: No puede
existir una empresa sana en una sociedad
enferma.

Con la llegada de la ley 30, se prioriza la

investigacin, lo que antes era algo
extico y poco visto tomo entonces mucha
importancia y por eso con los profesores
que tenan solamente maestra no era
suficiente, por ello la Universidad comenz
a llevar a los profesores
a estudiar
doctorados, para la actualizacin a las
nuevas exigencias presentadas en el
mercado.
Ahora se debe tener en cuenta que la
globalizacin y el cambio tecnolgico son
fenmenos que no se pueden dejar a un
lado, aspectos que transforman la
Universidad y se debe tener en cuenta
adems que nuestra responsabilidad ya no
es solo la investigacin y de docencia, es

127

4.1.4 Boletn N4. Sntesis y Conclusiones - Claustros de Profesores

BOLETIN N4
SINTESIS Y CONCLUSIONES
CLAUSTRO DE PROFESORES
PLAN DE DESARROLLO 2011 2020
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

Este boletn est basado en una serie de Claustros en los cuales se expusieron diferentes
temas relacionados con la Facultad, de ah esta propuesta en la que se trabajaron tres
mesas desarrollando los siguientes temas:

Ley 30 de 1992 y propuesta de reforma a la educacin superior

Historia, impronta de la Facultad y el saber administrativo
Calidad y currculo

MESA 1: LEY 30 DE 1992 Y

PROPUESTA DE REFORMA A LA
EDUCACIN SUPERIOR

La aprobacin del proyecto de Reforma

de la ley 30 afectara a la Universidad
Pblica en trminos de la esencia:

Dejara de ser un Bien Pblico, por

lo tanto se perdera la concepcin
segn la cual la Educacin es un
Derecho fundamental.
Se
disolvera
la Autonoma
Universitaria.
El ltimo reducto de lo pblico en
Colombia, que es la Universidad
Pblica, se privatizara.
Seguiran existiendo instituciones
de educacin superior, ms no
Universidades
propiamente
dichas.

Su capacidad de toma de
decisiones.
El modelo que se implementara
ser el de lo financiero-acadmico.
Se multiplicar la injusticia social.
Se subsidiar la demanda y no la
oferta.
Se reorientarn las transferencias
del Estado.
Se
disolvern
los
rganos
colegiados de la Universidad.
Se impondr el modelo de
evaluacin por metas y segn
indicadores, lo cual va en
contrava de los fines misionales
de la Universidad misma. Todo ello
montado sobre el discurso de la
calidad, la cual no es definida por
los acadmicos.
La Universidad como centro del
Conocimiento se transformar en
una organizacin empresarial.

La propuesta de la Reforma a la ley 30

incide en el quehacer de la Facultad de
Ciencias de la Administracin de la

En trminos de su dinmica se afectara

en:
128

Universidad del Valle y su Plan de

Desarrollo en los siguientes aspectos

Vendran sobre ella exigencias a

propsito de la cobertura con los
actuales programas de pregrado,
lo cuales deberan analizarse
cuidadosamente, pues habra que
determinar la saturacin del
mercado para algunos programas
acadmicos.
A la Maestra de Administracin de
Empresas se le incrementar la
competencia
desproporcionalmente.
La poltica de subvencin a
algunos programas de postgrado
se tendera a acabar. Es el caso
de la Maestra en Organizaciones,
el cual es subsidiado por el de
Administracin.
Cambiara el manejo de los fondos
especiales.
Se afectara la impronta de la
Facultad.
As mismo, la calidad de los
programas de postgrado.

En el contexto de la Reforma a la Ley 30

las estrategias propuestas para fortalecer
el Plan de Desarrollo de la Facultad de
Ciencias de la Administracin son:

Establecer alianzas con colegios

de buen nivel educativo para
asegurar los ingresos y las
condiciones de formacin.
Visibilizar ms lo que se hace al
interior de la Facultad ante la
ciudad, la regin y el pas. Es
decir, establecer una estrategia de
comunicacin efectiva.
Consolidar el apoyo a las sedes
regionales.
Revisar la actual poltica de
investigaciones
y
de
publicaciones.
Posicionarse internacionalmente.
129

Establecer las dobles titulaciones

Oficializar el bilingismo.
Aprovechar y fortalecer las Tics.

MESA 2: HISTORIA, IMPRONTA DE LA

FACULTAD
Y
EL
SABER
ADMINISTRATIVO23

tenido se da por la preocupacin de

explicar
la
transformacin
socio
productiva
del
Valle
del
Cauca:
humanstico social. El hombre es el
centro de la organizacin. Incluso los
profesores Leonel Monroy y Andrs
Sevilla, crearon un curso titulado El
Hombre y La Organizacin. El objeto de
estudio de este curso eran las
organizaciones y el centro, desde
muchos puntos de vista, era el hombre y
su quehacer para la trasformacin
gerencial. El contexto de la poca
necesitaba de la transformacin social,
de ah la famosa frase de don Mario
Carvajal No puede existir empresa sana
en una comunidad enferma.

CONSIDERACIONES
SOBRE
LAS
DISERTACIONES DE LA IMPRONTA DE LA
FACULTAD
DE
CIENCIAS
DE
LA
ADMINISTRACIN
Lunes 30 de mayo de 2011

En este apartado se enuncian las

principales ideas y posibilidades que
salen del claustro. Este apartado es
responsabilidad del relator.
Sobre la impronta
La impronta de la Facultad la dio la
primera Maestra en Administracin. La
Maestra en Administracin se ha
reformado unas 4 o 5 veces, pero su
rasgo distintivo es completamente
diferente de todos los MBA existentes en
Amrica Latina. Nuestra Maestra no es
tradicional, es diferente por su enfoque.

Actualmente en la Facultad ha habido

cambios que invitan a fortalecer el
componente humano y social. La
facultad a pesar de haber nacido con un
nfasis tcnico, nunca fue una Escuela
de Negocios sino una Facultad de
Administracin. As puede decirse que
nuestra facultad siempre ha sido
diferente de todas las otras facultades del
pas.

La impronta de la Facultad de Ciencias

de la Administracin est dada por el
valor que se le concede a lo humano y
lo social. El aspecto humano se refiere
al hecho de reconocer que en las
empresas se debe priorizar el respeto
por el factor humano y lo social, por el
hecho de que la Maestra busc desde
sus inicios que la empresa impactara en
aspectos que potenciaran el desarrollo
social y no solamente en utilidades para
los dueos.
La primera impronta de la Facultad sali
del GRUPO DE LOS MARTES. La
primera impronta o la que siempre hemos
23 El profesor William Rojas envi copia de esta
relatora a los profesores de la mesa para sus
aclaraciones.

130

En necesario hacer una revolucin

pacfica de lo que hacemos en la
Facultad. Primero es fundamental, que si
vamos a retomar esa impronta,
se
actualice y se transformen todos los
programas acadmicos, para ponerlos a
tono de la realidad social, econmica y
de las disciplinas cientficas. Inclusive,
debemos buscar ir anticipadamente
redisear los programas, especialmente
desde la Maestra, ya que fue sta fue
nuestro programa emblemtico y as
debera seguir siendo es la maestra.

Un Plan de Desarrollo debe pensarse a

partir de lo que estamos obligados a
hacer (deberes y obligaciones) y no de lo
que queremos hacer. La obligacin que
tenemos los profesores de una institucin
de educacin pblica es educarnos a
nosotros mismos como intelectuales,
ponindonos en contacto con el
conocimiento y la cultura universalmente
producidos (conocimiento subjetivamente
nuevo) para extender a los estudiantes el
conocimiento y posibilitar que stos
participen con nosotros en el desarrollo
del conocimiento. Fundamentalmente,
debemos
producir
conocimiento
aplicndolo
a
nuestras
propias
realidades,
es
decir,
generar
conocimiento socialmente nuevo.

La Facultad se ha extraviado un poco de

los
propsitos
misionales
de
la
Universidad Pblica, y resulta urgente
regresar al punto de partida de la
Facultad.
Aspectos a Fortalecer

El Plan de Desarrollo debe orientarse a

que
los
profesores
burcratas
acomodados no sean burcratas con
estabilidad a toda prueba, que se
acomodan a la tarea docente mnima y
que desde muy temprano optan por la
ausencia de todo pensamiento en
movimiento. Los profesores deben ser
empleados pblicos intelectuales en
permanente
desasosiego
por
el
conocimiento,
este
desasosiego
intelectual proviene de la pasin lectora y
resulta
decisiva
para
el
mejor
cumplimiento de nuestros deberes y
obligaciones.

Adems se debe potencializar la

educacin
en
las
tecnolgicas,
recordemos que estamos en un mundo
globalizado y por lo tanto los profesores y
los estudiantes deben ponerse a tono con
los cambios tecnolgicos que imponen
nuevas formas de operar y proyectar la
sociedad. Es urgente que los profesores
nos apropiemos de los cambios
tecnolgicos que ha modificado la vida
contempornea.
La Facultad requiere fortalecer: a) la
internacionalizacin de los pregrados, b)
la doble titulacin, c) incentivar ms las
salidas de los profesores al exterior, d)
promover ms pasantas profesorales, e)
la formacin en pedaggica y en
investigacin (cursos dirigidos a los
profesores referente a este aspecto), f) el
trabajo en equipo.

Nuestra obligacin (profesores) se

expresa en un compromiso con la
construccin
de
una
sociedad
diferente, es decir, de una sociedad
justa y democrtica: la Facultad debe
materializar la misin de la Universidad
del Valle, pues sta tiene una misin y
por tanto debe ser el horizonte de nuestro

Sobre el Plan de Desarrollo

131

Plan de desarrollo.

visibilidad y la relevancia para la

sociedad (sta se ha perdido
muchsimo en ese sentido).
La Universidad mediante la
investigacin est orientada a
producir nuevos conocimientos. La
Facultad debe apuntar tanto a la
solucin de los problemas de las
organizaciones y asimismo debe
buscar
producir
nuevos
conocimientos (aunque sea difcil)
que contribuyan a la solucin de
los problemas reales de la
sociedad.
La Universidad debe tener un rol
ms protagnico en el desarrollo
econmico, lo que implica que la
Facultad apunte al fortalecimiento
de la competitividad en la empresa
(potenciacin de los procesos de
innovacin, creacin y desarrollo de
nuevas empresas, la creacin de
sistemas financieros influyentes, la
tica de empresa).
Deberamos hacer un programa de
investigacin
ligado
a
la
problemtica
del
desarrollo
empresarial y regional de nuestro
entorno. La investigacin debe ser
pertinente y no meramente un
ejercicio acadmico. Hoy ms que
nunca con las transformaciones que
estamos viviendo la Facultad debe
redefinirse sin perder el horizonte
inicial.

Acciones propuestas:
La reflexin y la definicin de la
esencia (Impronta) de la Facultad
debe de discutirse entre todos los
profesores para que ella gire
alrededor de todo lo que hace la
Facultad.
Promover una reforma de pregrado
que garantice que los estudiantes
se lean 15 o 20 libros en 5 aos.
Construir
un
centro
de
documentacin.
Elaborar un banco de problemas
regionales y realizar propuestas de
soluciones y que ste sea el insumo
y el soporte del quehacer de las
maestras.
Promover espacios que garanticen
la apropiacin de la impronta de
manera ms profunda.
Las convocatorias de los profesores
nombrados
deben
quedar
condicionadas al perfil intelectual
demostrado de los aspirantes (un
supuesto, a los intelectuales se les
puede volver investigadores y
profesores, pero a los profesores o
investigadores que no tienen
desasosiego intelectual no se les
puede volver intelectuales). Las
reas puramente instrumentales y
funcionales deberan ser asumidas
por personas del medio empresarial.
La globalizacin exige el manejo
de una segunda lengua y eso
debe ser una meta en el corto
plazo.
Debe buscarse la eficiencia en el
manejo de recursos (el espacio
fsico de las oficinas).
La Facultad debe recuperar la

Los temas que se abordaron por la mesa

2 fueron: Qu es una impronta en una
Organizacin? Cmo surgi la impronta
de la Facultad? Qu ha pasado con la
impronta de la Facultad? La ruptura
generacional de los profesores; La
impronta y la poca contempornea;
Factores acadmicos y organizacionales
que deben desarrollarse por parte de la
Facultad. Las ideas principales fueron
132

tomadas de las expresiones de los

profesores que participaron en la mesa.

perspectiva humanista que hiciera de las

ciencias de la administracin un medio
para el desarrollo de las organizaciones.
Tal vez, con la llegada de los profesores
de hacer su doctorado en Montreal y la
visita de algunos de los docentes de HEC
(Alain Chanlat, Omar Aktouf) la Facultad
fue consolidando los procesos de la
enseanza y la investigacin de la
Administracin desde una perspectiva
que privilegia la proyeccin de los
saberes administrativos desde las
ciencias humanas.

DESARROLLO DE LA REUNIN
QU ES UNA IMPRONTA EN UNA
ORGANIZACIN?
La impronta es el sello, la marca de
identificacin, el rasgo distintivo de una
organizacin. La impronta se muestra en
el pensar y el actuar de todos los
miembros de una organizacin. En el
caso propio de la Facultad se considera
que la impronta debe expresarse en el
quehacer de
los profesores, los
funcionarios,
los
estudiantes
y
egresados. As mismo, debe expresarse
en los currculos, en la investigacin y la
extensin.

Una nota caracterstica de la Facultad es

que en ella hay profesores de mltiples
profesiones que ha hecho posible el
desarrollo inter y multidisciplinario de la
Administracin. Se resalta que a los
profesores de la Facultad se les deja en
libertad para escoger sus proyectos de
investigacin. La Facultad se ha
caracterizado por ver la Administracin
desde una mirada ecltica.

CMO SURGI LA IMPRONTA DE LA

FACULTAD?
La impronta de la Facultad no surgi de
proposiciones enmarcadas en un tipo de
planeacin. La impronta de la Facultad
de Ciencias de la Administracin fue
consolidndose en la bsqueda de
cumplir la misin de la Universidad del
Valle. Como se expres en el claustro
sobre la impronta, sta fue naciendo
cuando la Facultad fue consolidando la
Maestra de Administracin.

Uno de los participantes consider

importante sealar que en su experiencia
constat que en la Facultad hubo en una
poca de fuerte inspiracin econmica y
que posteriormente esa inspiracin fue
en gestin.
Se consider fundamental que la
Facultad discutiera y se apropiara de
una impronta que proyecte su razn
de ser, en relacin directa con la
misin y el deber ser de las
universidades pblicas. Ahora bien, la
impronta de la Facultad no implica que
todos los profesores y funcionarios
piensen igual sino que sta orienta y
define unos valores que facilitan
el
desarrollo acadmico e investigativo. Los
profesores consideran que la impronta
debe ser fruto de un acuerdo que valide
las diferencias entre los miembros de la
Facultad y que potencie una forma de
pensar y desarrollar los saberes que
desde
sta
se
estudian
y
se
problematizan. La impronta debe buscar

Puede decirse que la Facultad poco a

poco fue apropindose de los referentes
que ofrecen los humanismos cristiano,
moderno, cientfico y laico para pensar su
proyecto formativo. En la Facultad nunca
hubo un debate sobre cul era el
humanismo que en ella se defenda.
Siempre se acept la libertad de
pensamiento de todos los profesores, sin
embargo, la Facultad fue construyendo
un ambiente en que casi todos los
profesores saban que la Administracin
deba de ensearse desde una
133

o contribuir al desarrollo de la regin y del

pas.

garantice la formacin de un Contador

Pblico y un Administrador diferente.

La impronta no puede quitarle alas al

futuro de la Facultad. La impronta debe
fortalecer e inspirar los proyectos de
innovacin. Una Facultad que no defina
su misin puede desaparecer.

Para el grupo de profesores result

fundamental indagar por los programas
de investigacin que se formularon hace
unas dcadas en la Facultad. Es
necesario saber si dichos programas se
culminaron y/o quedaron sin vigencia hoy.

QU HA PASADO CON LA IMPRONTA

DE LA FACULTAD?
La Facultad ha ido perdiendo su
compromiso con la impronta y con su
trabajo interdisciplinario. Los profesores
no se renen (o la hacen muy poco) para
discutir sus proyectos, sino que cada uno
hace lo que quiere y puede. Cada vez
ms se ha ido imponiendo una visin
instrumental de la Administracin que
hace que la vocacin humanista y de
compromiso social de la Facultad vaya
perdiendo espacio.

Para algunos de los profesores el

proyecto de doctorado no da cuenta de la
impronta de la Facultad y creen
fundamental que todos los proyectos
educativos den cuenta de la impronta de
la Facultad. El doctorado es la cima de
un proyecto acadmico y por tanto se
requiere que sta cima muestre con rigor
esa
impronta.
Especialmente
se
considera que los proyectos de tesis del
doctorado y de las maestras y las
monografas de los pregrados sean
trabajos donde se muestra la razn
acadmica de la Facultad.

La Maestra en Administracin (debe

pensarse si sucede lo mismo en los
pregrados) tiene unos
componentes
curriculares formativo, profesional e
investigativo. En el
componente
formativo se estableci la impronta de la
Facultad y desde all se construy la
poltica de investigacin que enalteci su
trabajo. Actualmente, se siente como si el
componente profesional se impusiera en
el proyecto formativo de la Facultad. Hoy
parece que todo valiera en la Facultad.
Un interrogante qued presente entre los
miembros de la comisin los trabajos de
investigacin que se hacen por parte de
profesores y estudiantes responde a la
impronta de la Facultad y/o a la misin
institucional? En principio se cree que
estos trabajos no muestran la impronta
de la Facultad.

La Facultad debe asumir que pensar la

impronta como un mero sello distintivo
expresado en unos cursos es un seudoproblema. La impronta debe reflejar y
representar lo que deben hacer todos sus
profesores. Es verdad que las ciencias
humanas se han alejado de los
humanismos que prescriban un deber
ser y se han centrado en la explicacin
objetiva y crtica de las sociedades. La
impronta de la Facultad debe expresarse
en ideas y valores que potencian la
explicacin del funcionamiento de lo real
mediante un uso riguroso del mtodo
cientfico y del pensamiento crtico. La
ciencia debe estar al servicio de todos los
seres humanos. La Facultad tiene y debe
tener una impronta centrada en la
responsabilidad social y tica de su
quehacer como parte de una institucin
pblica. Por lo tanto los profesores
consideran que la Facultad debe
mantener su vocacin humanista y
comprometerse como lo ha hecho con el
desarrollo de una sociedad ms justa.

Es muy importante no dejar que la

impronta se expres slo en asignaturas
de la Maestra. Se considera fundamental
que la impronta quede presente en todos
los currculos para que desde ellos se
134

urgente repensar la filosofa de los

posgrados.

LA RUPTURA GENERACIONAL DE
LOS PROFESORES

LOS
VALORES
ORIENTACIONES

Todo indica que la Facultad por la

renovacin de la planta de profesores ha
ido dando unos cambios con respecto a
su deber ser. Queda claro que ningn
profesor es culpable de esta situacin.
Para los participantes de la mesa, exista
o no rupturas generacionales, la Facultad
debe promover el estudio de su pasado y
por tanto definir la impronta. Pues, no
debemos seguir avanzando si en la
actualidad los profesores no reproducen
de manera una identidad acadmica.
LA
IMPRONTA
Y
CONTEMPORNEA

LA

LAS

En la Facultad se lee como un campo de

interaccin
individualista.
No
se
encuentra un ncleo epistmico y moral
que permita que los profesores se
comprometan con el desarrollo colectivo
de la Facultad. La Facultad opera por la
inercia de la individualidad de los
profesores y as cada cual se cree que
hace lo que debe hacer. Ya no se ve en la
Facultad
unos
valores
y
unas
orientaciones que aglutinen el quehacer
de los profesores. Los profesores recin
contratados no tenan cmo saber a qu
organizacin llegaban y con qu norte
acadmico se comprometan, quedaron
plegados per se a la lgica burocrtica
que les obliga en su primer ao al
cumplimiento de sus deberes.

POCA

Lo que da sentido al hablar de la

impronta es la apuesta que hace la
Universidad por construir una nacin
justa y democrtica. Se consider que la
impronta se ha perdiendo en la Facultad
porque en nuestro tiempo hay una
ideologa que trastoc todos los valores
contemporneos. Todo indica que el
individualismo narcisista y el hedonismo
ligth han trastocado los proyectos de vida
contempornea. Y este cambi toc a la
universidad y su proyeccin acadmica.
Parece que hoy no tenemos unos
referentes colectivos e institucionales que
permitan y faciliten impartir una formacin
intelectual y tcnica para pensar el
desarrollo equitativo del pas. Los ideales
de la productividad y de la maximizacin
de la riqueza han hecho trizas los ideales
de la formacin. Los estudios de
posgrado de hoy perdieron la esencia del
pensamiento universitario clsico que
promova el desarrollo de tesis que de
verdad ampliaran y/o problematizaron los
consensos cientficos. Especialmente en
el campo de la administracin los
posgrados se han convertido en espacios
no
de
formacin
sino
de
profesionalizacin.
Frente
a
esta
consideracin, los profesores consideran

No se observa hoy en la Facultad un

ambiente donde se respete el derecho a
disentir. No hay claustros acadmicos, ni
espacios como los mircoles acadmicos
donde se presentaban los resultados de
investigacin. Adems, no hay polticas
que definan los programas de desarrollo
profesoral.
En general se considera que la Facultad
no tiene programas que faciliten que los
profesores se integren para desarrollar el
conocimiento crtico de la facultad.
FACTORES
ACADMICOS
Y
ORGANIZACIONALES QUE DEBEN
DESARROLLARSE
DESDE
LA
IMPRONTA

135

Realizar una reforma acadmica.

Empezando por estudiar y disear
un modelo pedaggico. Se debe
avanzar en el fortalecimiento de la
segunda lengua en todos los
programas.

Diseo de prcticas docentes y

acadmicas comprometidas con la
excelencia acadmica.
Retomar la idea de los claustros
como un espacio para la reflexin
crtica y propositiva que define y
orienta el desarrollo acadmico de
la Facultad.
Promover un mejoramiento del
clima organizacional
Evaluar
los
programas
de
investigacin que en el pasado
guiaron la Facultad para saber si
ellos an son vigentes o no.
Establecer una poltica que defina
los programas, lneas y proyectos
de investigacin que la facultad
debe apoyar.
Construir un programa que permita
que la Facultad interacte con los
distintos actores sociales de la
regin. Sectores empresariales,
sector pblico, ONGs,
Realizar una lectura del entorno
socio productivo de la regin y el
pas para desde all definir centros
de trabajo para la facultad (zona
del pacifico, etc.)
Realizar programas de formacin
profesoral
y
promover
la
apropiacin de una segunda
lengua.
Estudiar y modificar los criterios de
seleccin
de
estudiantes
y
profesores. Especialmente
se
considera fundamental fortalecer
el Doctorado, pues ste est en
una etapa de implementacin.
Se requiere estudiar la corriente
anglosajona,
pues
sta
es
fundamental para proyectar el
mundo
econmico
y
las
perspectivas acadmicas que
guan la facultad.
Se debe pensar en cmo se
disminuye
la
inmensa
discrecionalidad de la Decanatura
de la Facultad.

La impronta de la Facultad debe ser

el eje transversal de todos los
programas acadmicos de la
Facultad.
Realizar un programa de formacin
profesoral que garantice la equidad
y la igualdad entre todos los
profesores.
Promover una poltica que garantice
las comisiones acadmicas de
todos los profesores de la Facultad.
Establecer polticas de crecimiento
de los programas acadmicos.

MESA 3: CALIDAD Y CURRICULO

1. Introduccin
El Coordinador de la mesa de trabajo
plantea al grupo las siguientes preguntas:
Cules son los retos que una
sociedad globalizada le plantea al
currculo para la formacin de
profesionales en la Facultad de
Ciencias de la Administracin con
pensamientos
crticos
y
humanista?
Cmo acercar a travs del
currculo
el
modelo
de
organizacin de la sociedad (social
y productiva) con las necesidades
de los contextos culturales y
regionales?
Cmo
hacer
posible
una
formacin centrada sobre valores
ticos
que
reconozcan
los
problemas sociales con una
formacin disciplinar y tcnica que
genere alternativas innovadoras?
Se pone a consideracin las tres
preguntas y se plantea, para abrir el
debate centrar la discusin en tratar de
determinar el profesional que anhelara la
Facultad
de
Ciencias
de
la
136

Administracin.
Para abordar con propiedad el tema y
con el fin de centralizar la discusin, se
sugiere que la Profesora Martha
Pealoza,
PhD
en
educacin,
contextualice al grupo en lo concerniente
a
las
perspectivas
curriculares
contemporneas como insumo para
abordar la discusin alrededor de las
preguntas sugeridas u otras planteadas
por los participantes de la mesa.
La profesora Pealoza, seala que el
currculum es una propuesta formativa,
que debe responder a los aspectos
misionales de una Universidad y a las
necesidades
del
contexto
social,
empresarial, cultural, etc.
Resea de manera breve lo que ha sido
histricamente la impronta de la
Universidad:
sealando
que
La
Universidad fue la primera en Colombia
en delinear un Sistema Curricular (1968).
Y a partir de all ha venido configurando
una poltica curricular que no obstante
sus limitaciones, ha devenido en un
proyecto formativo que impera como una
impronta de formacin propia, y frente
al cual se nota un sentido de identidad y
pertinencia por parte de la comunidad
Universitaria.
Plantea la profesora Pealoza, la
importancia de recoger todo el sentido
misional de la Universidad para re
significar la manera de pensar la
formacin en la Facultad de Ciencias de
la Administracin, de manera que el
currculo, logre articular armnicamente
la formacin humana, con la formacin
disciplinar y profesional, de manera que
responda a las demandas del contexto,
con una visin crtica de los problemas y
necesidades del entorno.

2. Abordaje del tema y Discusin.

Para abordar la discusin se dio la
palabra a los profesores, los cuales
plantearon
diversas
preguntas,
comentarios y sugerencias.
a. Cules seran las reas de
conocimiento
que
deberan
abordar o trabajar en la Facultad.
b. Las reas en las que va a
profundizar la Facultad, seran las
de Gestin y Administracin?
c. Determinar
el
alcance
y
limitaciones de las reas temticas
que le quiere apostar la Facultad?
d. El estudiante o profesional que
vamos a formar ser el que
necesita la Sociedad o el que
Nosotros
como
Facultad
internamente queremos?
e. El estudiante o profesional que
se va a formar, ser de acuerdo
con los paradigmas sociales,
culturales y empresariales?
f. De qu programas acadmicos
estamos hablando. Sern, los
programas actuales vigentes y
activos o los proyectos de
programas que a futuro se
crearan?
g. Qu cabe en la Facultad? Todos,
los programas o se va a delimitar
el objeto de Formacin?
h. Est en el futuro y en el horizontal
los
Programas
de
Especializaciones o se van a
convertir en maestras
de
Profundizacin como lo sugiere el
Ministerio de Educacin.
i. Se ha pensado en transformar la
duracin de las especializaciones
para adecuarse a las demandas
del mercado. Es decir a 1 ao?
j. Hacia dnde se quiere crecer
como Facultad?
137

El currculo es una propuesta formativa,

que debe responder a los aspectos
misionales de una Universidad y las
necesidades
del
contexto
socialempresarial, cultural, etc.
Ante todo est el proceso de formacin
que tiene como reto el ser humano. En
ese sentido, hay que mostrar cmo se
articula la formacin del ser humano con
los aspectos tcnicos-disciplinarios que
desarrollan las universidades.
Para que esa impronta sea visible, la
Facultad de Ciencias de la Administracin
debe tomar una decisin en relacin con
poder articular su sistema curricular
desde los programas de Pregrado y
Postgrado, de forma que se logre
introducir esa transversalidad y qu tipo
de asignaturas logran esa visibilidad.
Se discuti acerca del concepto del
humanismo sobre el cual se podra estar
orientando el currculo, pues, al existir
varias corrientes, se concluye, mejor
centrar la discusin en el ser humano,
independiente
de
los
diferentes
conceptos de humanismo.
El concepto del ser humano, est
centrado en tres nociones: la nocin de
justicia, la nocin de cultura y la nocin
de Diversidad social.
Se reflexiona acerca de, cmo podemos
pensar la formacin desde lo humano?
Cuando se piensa en la perspectiva de
formacin crtica, no se puede olvidar que
el hombre es la esencia de la formacin
de la universidad, no centrado en las
perspectivas del humanismo, sino de la
perspectiva crtica.
Hay que tener un fundamento, un
pensamiento que delinea los procesos
de formacin en la Facultad de Ciencias
de la Administracin consumando el
pasado, el presente y el futuro.

El currculo es flexible y mira hacia el

entorno.
Debemos
mirar
prospectivamente los aspectos a incluir
como lneas de desarrollo, lneas de
investigacin y lneas de formacin. De
aqu surge aportar a los programas
acadmicos de pregrado una asignatura
de sostenibilidad y medio ambiente.
3. Conclusiones:
En relacin con los Recursos y
Capacidad Instalada
1. Tomar la decisin de determinar
a qu programas la Facultad
dedicar su atencin en funcin
de recursos y capacidades.

138

2.

Tomar la decisin frente a los

programas que ofrecer en
extensin.

3.

Aprovechar
la
normativa
existente (Dcto 1295 2010),
para tomar decisiones frente al
desarrollo de programas en
convenio que potencialicen los
recursos de la Facultad, con
miras a la doble titulacin y la
internacionalizacin
de
los
programas.

4.

Pensar en la posibilidad en
ofrecer una Maestra Ejecutiva
para Directivos y Gerentes del
medio empresarial.

En relacin a la propuesta de
formacin. (Currculo)
Crear una ctedra en Pensamiento
que logre construir un discurso
crtico sobre los problemas de la
sociedad y la cultura y que
contribuya a identificar la impronta
en la Facultad. Dicha Ctedra
estara compuesta por seminarios,
asignaturas obligatorias y electivas
a lo largo del proceso formativo
(pregrado postgrado).

La organizacin y seleccin de las

asignaturas y nmero de crditos
estara de acuerdo con el ciclo de
formacin y el nivel de complejidad
de los programas acadmicos de
la Facultad.

Se propone a manera de ejemplo

una
ctedra
denominada:
Sociedad actual y pensamiento
crtico,
que
busquen
la
transversalidad de los currculos a
partir o en trminos de que los
estudiantes obtengan una posicin
crtica frente a los problemas de la
sociedad y del ser humano.

Se propone que la malla Curricular

para responder a la formacin
integral y la impronta centrada en
una Reflexin sobre lo Humano,
debera tener un treinta (30%) de
asignaturas
complementarias
centradas en la ctedra como
estructura transversal y un setenta
(70%)
especfico
al
campo
disciplinar de cada programa
acadmico
considerando
los
contenidos
curriculares
internacionales.

Las Especializaciones tendrn una

duracin de un ao y se
reformularan de forma que se
articule con las maestras de
profundizacin con un (1) ao ms
de
escolaridad.
Las
Especializaciones sern
un
complemento prctico de la
temtica que el estudiante de
pregrado escoja profundizar.

Crear los lineamientos para la

construccin de un sistema
curricular que articule bajo unas
lneas de formacin o lneas de
profundizacin,
pregrado,
especializacin,
Maestras
y
Doctorados y a partir de stos fijar
las directrices para las reformas de
los
programas
acadmicos
actuales y para los que se vayan a
crear.

Definir dentro del primer momento

primera fase (tres aos) del plan
de desarrollo la reforma curricular
de la Facultad.

Santiago de Cali, Mayo de 2011.

139

140

141

4.2 Taller de Sntesis y Conclusiones de los Claustros Profesorales

En este apartado se presenta el instructivo utilizado para realizar el taller de sntesis y
conclusiones de los claustros profesorales de la Facultad de Ciencias de la
Administracin, dicho taller manej la metodologa de mesas de trabajo, bajo el esquema
de una serie de preguntas. El taller, su metodologa y las mesas de trabajo se muestran a
continuacin.
PLAN DE DESARROLLO
INSTRUCTIVO TALLER DE SINTESIS Y CONCLUSIONES DE LOS CLAUSTROS
PROFESORALES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
Dirigido a: Miembros del Claustro Profesoral.
Tiempo de duracin: Dos (2) horas.
Fecha de desarrollo: Lunes 30 de Mayo de 2011.
El Equipo de trabajo del Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la
Administracin, alineado a la Facultad que se quiere tener a futuro y asumindolo como
un proceso democrtico y participativo, presenta el taller - sntesis de la fase de
discusin, en donde docentes e invitados desarrollaron ponencias, propuestas e ideas
sobre temas claves para el mejoramiento de la Facultad.
Con base en lo anterior es importante conocer sus apreciaciones, conclusiones y
propuestas frente a tres temas que fueron objeto de discusin en Claustro, ellos son:

Ley 30 de 1992 y propuesta de reforma a la educacin superior

Historia, impronta de la Facultad y el saber administrativo
Calidad y currculo

Para su aplicacin es importante tener en cuenta no solo sus experiencias como miembro
de la Facultad de Ciencias de la Administracin, incluyendo proyectos, programas,
documentos de su manejo y conocimiento, claustros y comits, sino tambin los
documentos anexos que se entregaran para el sustento de los talleres.
DESARROLLO DEL TALLER
Los integrantes del claustro se dividirn en tres mesas de trabajo en donde cada una
tendr un coordinador y un relator; el primero encargado del ordenamiento de las
discusiones y el uso de la palabra y el segundo tomar notas y presentar al final del taller
un resumen de la discusin.
Al coordinador de la mesa se le hace entrega previa de los documentos bases para el
desarrollo del taller.

142

MESA No 1.
PROYECTO DE REFORMA A LEY 30 DE 1992
Coordinadores Relatores:

Profesor: Harold Galvis

Profesor: Ramiro Cifuentes.

Miembros de la Mesa:

Luis Aurelio Ordez

lvaro Pio Gmez
Edilberto Vergara
Carlos ngel
Henry Mosquera
Edilberto Montao
Eduardo Ruiz
Omar Montilla
Gilma Snchez
Jorge Arias
Fernando Villareal.

MESA No 2
HISTORIA, IMPRONTA DE LA FACULTAD Y SABER ADMINISTRATIVO
Coordinadores Relatores

Profesor: William Rojas

Profesor: Rafael Carvajal.

Miembros de la Mesa:

Fernando Cruz
Rubn Daro Echeverry
Guillermo Albornoz
Leonel Leal
Bernardo Barona
Javier Medina
Henry Caicedo
Raquel Ceballos
Jorge Agreda.

MESA No 3
143

CALIDAD Y CURRICULO PREGRADO

Coordinadores- Relatores:

Profesor: Omar Javier Solano

Profesora: Martha Pealoza.

Miembros de la Mesa:

Mnica Garca
Jorge Rivera
John Montao
Tulio Ferney Silva
Edison Granja
Holmes Gallego
Augusto Rodrguez
Sandra Riascos.

MESA No 4
CALIDAD Y CURRICULO POSTGRADO
Coordinador-Relator
Profesor: Carlos Hernn Gonzlez

Profesora:Adriana Aguilera.

Miembros de la Mesa
Julio Csar Milln
Adriana Aguilera
Leonardo Solarte
Gregorio Giraldo
Benjamn Betancourt
Carlos Cobo
Edgar Varela
Guillermo Murillo
Carlos Ivn Aguilera.

4.3 Resultados de las Mesas de Trabajo a Manera de Relatoras.

A continuacin se presentan los resultados del taller de Sntesis y Conclusiones de los
144

Claustros Profesoralesa travs delas distintas mesas de trabajo.

4.3.1

Mesa de Trabajo N 1. Proyecto de Reforma a la Ley 30 de

Educacin Superior

Coordinadores:
Harold Glvis Parrasi
Ramiro Cifuentes.
Asistentes:
Edgar Julin Glvez
Luis Aurelio Ordoez
Eduardo Ruiz Azola
Gilma Snchez
Fernando Villareal.
1. De aprobarse el proyecto de Reforma de la ley 30 en qu aspectos afectara
la esencia y la dinmica de la Universidad Pblica?
La afectara en trminos de la esencia en:

Dejara de ser un Bien Pblico, por lo tanto se perdera la concepcin segn la cual
la Educacin es un Derecho fundamental.
Se disolvera la Autonoma Universitaria.
El ltimo reducto de lo pblico en Colombia, que es la Universidad Pblica, se
privatizara.
Seguiran existiendo instituciones de educacin superior, ms no Universidades
propiamente dichas.

En trminos de su dinmica se afectara en:

Su capacidad de toma de decisiones.

El modelo que se implementara ser el de lo financiero-acadmico.
Se multiplicar la injusticia social.
Se subsidiar la demanda y no la oferta.
Se reorientarn las transferencias del Estado.
Se disolvern los rganos colegiados de la Universidad.
Se impondr el modelo de evaluacin por metas y segn indicadores, lo cual va en
contrava de los fines misionales de la Universidad misma. Todo ello montado
sobre el discurso de la calidad, la cual no es definida por los acadmicos.
La Universidad como centro del Conocimiento se transformar en una organizacin
empresarial.
145

2. En qu aspectos consideran Uds. que la propuesta de la Reforma a la ley 30

incide en el quehacer de la Facultad de Ciencias de la Administracin de la
Universidad del Valle y su Plan de Desarrollo?

Vendran sobre ella exigencias a propsito de la cobertura con los actuales

programas de pregrado, lo cuales deberan analizarse cuidadosamente, pues
habra que determinar la saturacin del mercado para algunos programas
acadmicos.
A la Maestra de Administracin de Empresas se le incrementar la competencia
desproporcionalmente.
La poltica de subvencin a algunos programas de postgrado se tendera a acabar.
Es el caso de la Maestra en Organizaciones, el cual es subsidiado por el de
Administracin.
Cambiara en manejo de los Fondos especiales.
Se afectara la impronta de la Facultad.
As mismo, la calidad de los programas de postgrado.

3. En el contexto de la Reforma a la Ley 30 qu estrategias proponen para

fortalecer el Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la
Administracin?

Establecer alianzas con colegios de buen nivel educativo para asegurar los
ingresos y las condiciones de formacin.
Visibilizar ms lo que se hace al interior de la Facultad ante la ciudad, la regin y el
pas. Es decir, establecer una estrategia de comunicacin efectiva.
Consolidar el apoyo a las sedes regionales.
Revisar la actual poltica de investigaciones y de publicaciones.
Posicionarse internacionalmente.
Establecer las dobles titulaciones
Oficializar el bilingismo.
Aprovechar y fortalecer las TICs.

HAROLD GALVIS PARRASI

Profesor Relator
4.3.2

Mesa de Trabajo N 2. Historia, Impronta de la Facultad y Saber

Administrativo

Coordinadores Relatores

Profesor: William Rojas

Profesor: Rafael Carvajal.

Miembros de la Mesa:
146

Fernando Cruz
Rubn Daro Echeverry
Guillermo Albornoz
Leonel Leal
Bernardo Barona
Javier Medina
Henry Caicedo
Raquel Ceballos
Jorge Agreda.

El presente documento recoge en primera instancia las principales ideas presentadas

ante el claustro de la Facultad de Ciencias de la Administracin, por los profesores:
Bernardo Barona, Fernando Cruz K, Rubn Daro Echeverry y Leonel Leal. Estas
presentaciones se hicieron ante el claustro el 02 de mayo de 2011.
As mismo, recoge las ideas realizadas el lunes 30 de mayo de 2011 en la Mesa Nmero
2. HISTORIA, IMPRONTA DE LA FACULTAD Y SABER ADMINISTRATIVO. Como podr
verse, en dicha sesin se comparti las diferentes ideas que tenan los miembros de la
mesa sobre la IMPRONTA de la Facultad. Los profesores que hicieron parte de la mesa
fueron: Guillermo Albornoz, Fernando Cruz, Henri Caicedo, Rubn Daro Echeverri y
Jorge Agreda.
El presente documento (borrador) debe enviarse a los profesores que participaron en
estas sesiones para conocer sus impresiones y ajustarse si es necesario.
El documento se presenta en 4 apartados que resumen el claustro: 1) resumen de las
disertaciones de los profesores (02 de mayo de 2011); 2) Generalidades sobre las la
impronta de la Facultad de Ciencias de la Administracin; 3)Aspectos a Fortalecer por la
Facultad; 4) Acciones propuestas.
WILLIAM ROJAS ROJAS
Profesor Asociado
Facultad de Ciencias de la Organizacin.
Universidad del Valle
IMPRONTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
Realizado el da 02 de Mayo de 2011
Profesores invitados: Bernardo Barona, Fernando Cruz K., Rubn Daro Echeverry y
Leonel Leal. El profesor William Rojas moder el Claustro. Las preguntas que se le hizo a
los 4 panelista fueron:
1. Cul es la esencia acadmica que ha caracterizado el proyecto de formacin de
la Facultad de Ciencias de la Administracin? Ha existido un cambio en esa
147

esencia acadmica? Debe mantener la Facultad esa esencia? Debe la Facultad

fortalecer su esencia acadmica?
2. Cul es la caracterstica de la Facultad de Ciencia de la Administracin como
organizacin acadmica? Cul es la diferencia de la Facultad de Ciencias de la
Administracin con otras facultades nacionales e internacionales?
3. Cmo ven el presente y el futuro de la Facultad de Ciencias de la Administracin?
4. Cules son los criterios acadmicos e investigativos que ustedes creen deben
priorizarse para proyectar el desarrollo de la Facultad de Ciencias de la
Administracin?

148

1. RESUMEN DE LAS DISERTACIONES

PROFESOR LEONEL LEAL C.
El origen de la Facultad tiene que ver con la Maestra en Administracin, ya que con ella
se inici esta Facultad, de ah esta organizacin tiene dos situaciones caractersticas, el
aspecto humano y el social.
El aspecto humano se refiere al manejo que tenan por all en los aos 70s las empresas
en donde el rea de recursos humanos era dirigida por militares, por su capacidad de
manejar personal y el aspecto social, pues el tema de las utilidades que arrojaba la
empresa eran netamente para los dueos de la organizacin.
El magister se arm sobre esos dos pilares y algunos componentes tcnicos de la
Administracin, entonces como los empresarios eran los maestrantes en ese entonces,
seguidamente se cre el Programa Tecnolgico en Administracin para quienes les
corresponda recopilar informacin y entregar diferentes anlisis a los empresarios, para
la respectiva toma de decisiones. El programa de la Maestra en Administracin dio un
cambio grande, pero fue debido a la falta de recursos econmicos, esto lo llev a optar
por un carcter tcnico.
La esencia de la Facultad es lo humano y lo social, aunque ha habido cambios hoy en da,
la Facultad debera fortalecer ese componente humano y social y adems potencializar la
informacin en las tecnolgicas, recordemos que estamos en un mundo globalizado y no
solo globalizado para los estudiantes, primeramente para los profesores.
La Facultad se diferencia por el nmero de profesores de planta que tiene, y en especial
esas formaciones heterogneas (Humanistas, economistas, ingenieros, historiadores,
administradores etc.), adems tenemos un buen nmero de profesores con doctorado y
grupos de investigacin que tienen un buen nivel. Nos hace falta la internacionalizacin
de los pregrados, la doble titulacin, incentivar ms las salidas de los profesores al
exterior, ms pasantas profesorales. Dos aspectos que hay que pensar de los profesores
es la formacin pedaggica, los profesores deberan actualizarse en este campo y la
formacin en investigacin, cursos dirigidos a los profesores referente a este aspecto.
El presente y el futuro de la Facultad se veran muy bien si se trabaja en equipo, de esa
forma es que se lograra un mejor resultado ante el proyecto de Facultad que queremos.

149

PROFESOR FERNANDO CRUZ K.

El Estado moderno an vigente asumi 3 funciones pblicas fundamentales: la
administracin de justicia, la salud pblica y la educacin pblica. El modelo neoliberal ha
intentado despojar, en parte, al Estado de estas 3 funciones pblica. Privatizando la salud,
privatizando la educacin y creando, incluso, centros de conciliacin paralelos a la rama
jurisdiccional. Aun as la educacin pblica sobrevive.
Una institucin pblica, como lo somos, constituye un desatino y un desenfoque severo
en los principios, intentar construir un Plan de Desarrollo a partir de lo que queremos
hacer y no a partir de lo que estamos obligados a hacer. Nuestras obligaciones y
deberes como institucin de educacin pblica es educarnos a nosotros mismos como
intelectuales, ponindonos en contacto con el conocimiento y la cultura universalmente
producidos, a esto es lo que suele llamarse conocimiento subjetivamente nuevo. Nuevo
para nosotros.
Extender a los estudiantes el conocimiento por nosotros apropiado, es decir, difundirlo a
ellos, para que los estudiantes participen con nosotros de este conocimiento y de esta
obra humana universal que es la cultura cientfica, humanstica, tcnica, tecnolgica,
artstica. Educar, as.
Pero, tambin y de manera fundamental, no debemos slo difundir la cultura y el
conocimiento, sino que adems, debemos producir conocimiento y cultura, trasladando,
adaptando y aplicando este conocimiento universal a nuestras propias realidades que es
lo que se conoce como conocimiento socialmente nuevo. Conocimiento aplicado.
Por ser nosotros una institucin estatal pblica, que cumple de manera indelegable una
funcin pblica como lo es la educacin, estamos obligados a comportarnos como
servidores pblicos, es decir, que debemos tener muy clara la alegra de nuestra funcin
y servicio a la sociedad, representada en este caso, de manera inmediata por nuestros
estudiantes. Pero, tambin, por la sociedad y la regin en su conjunto. En este horizonte
de accin se encuentra comprendido el empresariado.
De este modo, nuestra obligacin debe confundirse con nuestra alegra de educar.
Difundir y generar conocimiento, que sea til y socialmente y pertinente.
Ningn Plan de Desarrollo en nuestra Facultad puede desprenderse de este compromiso,
que es el horizonte. Y debe ser pensado y construido mucho ms a partir de nuestros
deberes y obligaciones que de nuestros deseos e ilusiones individuales y particulares. A
la inversa, nuestras ilusiones y deseos como profesores, deben adaptarse a nuestras
obligaciones y deberes, debido a la naturaleza estatal de nuestra unidad acadmica.
Esto se llama tener vocacin de servicio social. Somos servidores pblicos, y
nuestro Plan de Desarrollo debe ponerse al servicio de esta concepcin. Y estas
prioridades deben ser el motivo de nuestra alegra de educar, investigar y producir cultura
y conocimiento, asesorar, llevar a cabo la consultora, etc.
Adems, debemos actuar con autonoma y libertad de pensamiento. La autonoma
debe ser parte de nuestros deberes y obligaciones. Autonoma de pensamiento en
libertad, autonoma frente a los poderes econmicos y polticos. Slo en un horizonte de
150

autonoma se puede ser intelectualmente libre, se pueden disear los currculos, se

pueden lograr los proyectos de investigacin pertinentes, en fin, se puede pensar en
libertad.
Ser empleado pblico que cumple con alegra una funcin pblica en el terreno de la
educacin, no debe confundirse jams con ser un burcrata con estabilidad a toda
prueba, que se acomoda a la tarea docente mnima, que repite hasta la muerte un
currculo y que desde muy temprano opta por la ausencia de todo pensamiento en
movimiento. Propongo entonces diferenciar muy claramente entre nosotros entre profesor
empleado pblico, burcrata acomodado y profesor empleado pblico intelectual en
permanente desasosiego por el conocimiento. Este desasosiego intelectual proviene
de la pasin lectora, que no es comn, pero que es decisiva para el mejor cumplimiento
de nuestros deberes y obligaciones. Pero esto tampoco es todo.
Nuestra obligacin tambin se expresa en nuestro compromiso con la construccin
de una sociedad diferente de la que existe entre nosotros, es decir, justa y
democrtica. Lo antes planteado, no es ms que la misin de la Universidad del Valle.
Esta misin, desagregada como lo he hecho, es el horizonte de nuestro Plan de
Desarrollo. El reto consiste, entonces, en lo siguiente: qu debemos proponernos hacer,
para cumplir con este horizonte misional de nuestra Universidad?, pero en este caso,
traducida esta misin en trminos de nuestras disciplinas administrativas, de gestin,
financieras y contables.
Es decir, qu visin, qu enfoque, qu concepcin de la Administracin, de la Gestin,
de las Finanzas y de la Contabilidad debemos asumir y prohijar, para el cumplimiento
de nuestra misin? Y, esta otra pregunta; traducida a la inversa: cualquier visin,
cualquier enfoque, cualquier concepcin de la Administracin y de la Gestin, de las
Finanzas y la Contabilidad nos permiten cumplir con la misin de la Universidad y, ya en
nuestro caso, con la misin de nuestra Facultad?
Propongo que este sea uno de los temas principales de decisin y reflexin, en el
proceso de construccin de nuestro Plan de Desarrollo.
Se dice que nuestra Facultad tiene una impronta humanista desde su nacimiento. Y,
supongo que esta impronta est fuertemente ligada con el cumplimiento de nuestra misin
en el especfico terreno de las disciplinas que nuestra Facultad cultiva, para educar y
producir conocimiento, para asesorar y hacer consultora.
Todos, entre nosotros, sabemos de verdad en qu consiste esta impronta humanista?
Tenemos interiorizada esta impronta, en el sentido de principios y valores que hacen
parte de nuestra alegra al educar, producir conocimiento, difundirlo, asesorar y
hacer consultora? La impronta humanista hace parte de nuestra inherencia al
actuar como profesores?
Ahora bien, tenemos programas de pre-grado, post-grado y un doctorado, entonces
nuestro Plan de Desarrollo, propongo, debe construirse alrededor de las estrategias y las
acciones que es necesario emprender y las decisiones que debemos tomar, en el
horizonte misional de la Universidad y de la Facultad. Esto que acabo de plantear
parece obvio y hasta un lugar comn. Pero siento que lo obvio entre nosotros ya no es tan
151

obvio, que nos hemos extraviado un poco de los propsitos misionales y que es urgente
regresar al punto de partida.
Qu debemos hacer en los pre-grados, en los post-grados y en el doctorado, en el
horizonte de los prximos 10 aos, para consolidar lo que estamos haciendo bien en
trminos educativos misionales, corregir lo que estamos haciendo mal y disear las
acciones para ir ms all de la sostenibilidad de lo que estamos haciendo bien y a partir
de all, mejorar siempre en el cumplimiento de la misin?
Pero, insisto, cul es el horizonte que nos impone y nos traza la misin de la
universidad?
Y, lo reitero: no es otro que educar, generando y difundiendo conocimiento en todos los
mbitos de obra humana, con autonoma y vocacin de servicio social, para contribuir a la
construccin de una sociedad justa y democrtica.
Cmo participar en esta construccin social, como educadores, investigadores,
asesores y consultores, teniendo en cuenta la especificidad de nuestras disciplinas y
saberes en el campo de la Administracin, la Gestin, las Finanzas y la Contabilidad?
Este es el interrogante que propongo al claustro y a quienes habrn de asumir la
elaboracin del borrador de nuestro Plan de Desarrollo.
Llegar el momento de expresar las ideas puntuales al respecto del interrogante anterior.
Pero desde ya, permtanme sealar un horizonte provisional y a mano alzada de
acciones que apenas visualizo para la elaboracin del Plan de Desarrollo de la
Facultad, teniendo como punto de partida y de llegada el cumplimiento de la misin de
la Universidad del Valle.
Debemos tomar acciones respecto de:
Biblioteca bsica para los estudiantes.
Promover que los estudiantes de pregrado se lean 15 o 20 libros en 5 aos;
Construccin de centros de documentacin en fsico y virtuales, publicaciones;
Construccin de un banco de problemas regionales para investigacin de
estudiantes y profesores a travs del fortalecimiento y consolidacin de los grupos
de investigacin;
Comprensin de lo que significa nuestra impronta en trminos misionales;
Conciencia de la diferencia que existe entre aquel que es slo profesor empleado
pblico y aquel que es un intelectual en el desasosiego permanente de la lectura y
el conocimiento cientfico, crtico, propositivo y analtico;
Todas las convocatorias de los profesores a ser nombrados deben quedar
condicionadas al perfil intelectual demostrado de los aspirantes; a los
intelectuales se les puede volver investigadores y profesores, pero a los
profesores o investigadores que no tienen el desasosiego intelectual no se
les puede volver intelectuales;
Las reas puramente instrumentales y funcionales de la Facultad deben ser
asumidas por personas expertas del medio como profesores de ctedra;
Debemos tener clara la diferenciacin entre ideologas administrativas y
pensamiento cientfico en las reas propias de nuestro que hacer; debemos tomar
152

acciones tendientes a lograr la defensa y profundizacin del pensamiento inter,

intra y trans disciplinario;
Debemos conocer e interiorizar los pactos globales de tica y responsabilidad
social empresarial y corporativa;
Finalmente, debemos tomar acciones encaminadas a definir, de manera clara, el
tipo de enfoque terico y tico que debemos asumir para la Administracin y la
Gestin, las Finanzas y la Contabilidad, teniendo en cuenta un pensamiento
autnomo, encaminado a construir una sociedad justa y democrtica, tal como la
misin universitaria nos lo ordena.
Estas son palabras vacas o solo retricas. Todo nuestro quehacer debe estar orientado a
este fin.
No es, entonces comparndonos con universidades de lite y/o del interior del pas, como
debemos pensar nuestro Plan de Desarrollo. Ha quedado demostrado en claustro, pienso,
que este mtodo confunde, nos saca del horizonte misional y por ms que sean
interesantes ciertos datos en toda comparacin, lo que es cierto es que las universidades
privadas como escuelas de negocios, obran con unos criterios y unas lgicas
absolutamente diferentes, que las hacen inconmensurables y muy poco tiles en el
momento de pensar hacia dnde estamos obligados a ir, como Facultad de una
Universidad Estatal Pblica, y no hacia donde nos dicen las empresas y las universidades
privadas que debemos ir, a la cola de sus lgicas, de sus estndares costosos y coronas
pagadas. As como sus maneras de contribuir, no exactamente a la construccin de una
sociedad justa y democrtica, sino, incluso, su manera de contribuir a lo contrario, es
decir, a la profundizacin de la injusticia social y por lo tanto, de la negacin de toda
democracia real.
Espero no haberles hecho perder, intilmente, estos minutos de su precioso tiempo
queridos colegas.
Muchas gracias.
PROFESOR BERNARDO BARONA
La Facultad de Economa de la Universidad del Valle en la dcada de los 60 cre el
primer Programa de Maestra en Administracin en Colombia, al cual asistieron en sus
primeras promociones los presidentes y gerentes generales de algunas de las empresas
ms importantes de la regin (entre estas Carvajal, Lloreda grasas, Ingenio Manuelita,
Corporacin Financiera del Valle, algunos directivos de la Universidad del valle y de las
varias multinacionales asentadas en la regin).
Este programa se inici con apoyo de fundaciones internacionales y se enmarcaba en una
concepcin de desarrollo econmico vigente por esa poca, la cual privilegiaba la
formacin de la gerencia de las grandes empresas (varios estudios han documentado la
gran influencia que tuvo en el desarrollo de la ciudad este programa y sus estudiantes y
egresados). A las primeras promociones vinieron como docentes algunos de los
acadmicos de la administracin ms destacados de Estados Unidos (me acuerdo de
Peter Drucker, de Ezra Solomon de Stanford, de RoderickOCoonnor de Georgia Tech).
153

Mirndolo con la ptica actual, este programa era muy parecido a lo que hoy se conocen
como EMBA (MBA ejecutivos), los cuales exigen para ser admitidos experiencia de los
participantes superior en algunos casos a 7 o 10 aos.
Con la ruptura que se produjo con las fundaciones internacionales en 1971, el programa
perdi el apoyo de estas y la planta profesoral pas a ser en su inmensa mayora
personal colombiano, adscrito al Departamento de Administracin de la Facultad de
Economa. Mucho de estos profesores se haban formado en el exterior con apoyo de la
Universidad y de Fundaciones extranjeras al final de la dcada de los 60s. Por esa poca
en la Facultad de Economa se privilegiaba l envi de profesores locales del
Departamento de Administracin, que regresaran a ensear a ensear en el programa
MBA, a hacer MBA en algunas de las ms prestigiosas escuelas de negocios Americanas.
Desde mediado de la dcada de los 60s la Facultad de Economa tambin tena un
programa de Administracin a nivel tecnolgico (tres ao de duracin) el cual se
manejaba en asocio con el Instituto Colombiano de Administracin, INCOLDA. Este
programa evolucion en la dcada de los 70s y se convirti en el actual programa de
administracin de pregrado.
A finales de 1972 cuando me vincule a la Facultad, haba un reducido nmero profesores
de tiempo completo con ttulos de Maestra en el MIT, Stanford y la Universidad de Nueva
York y varios en plan de formacin. Destacaba en esa poca, el Dr. Andrs Sevilla
(qepd), un acadmico Espaol, cuyas ideas humanistas tuvieron gran influencia sobre s
varios profesores, particularmente del rea de recursos humanos y tuvieron tambin
mucha influencia entre algunas empresas locales (particularmente en Carvajal, donde el
Dr. Sevilla trabajaba de tiempo parcial). Las ideas del Dr. Sevilla continuaron teniendo
gran influencia en las dcadas de los aos 80s y 90s sobre el programa de maestra y el
de pregrado en Administracin de la universidad, debido en gran medida al impulso que a
ellas dieron despus del regreso a Espaa del Dr. Sevilla, algunos profesores de planta
de la Facultad, como Hernn lvarez y Leonel Monroy
La ley 30 de 1992 prioriz la investigacin, actividad que estaba por esa fecha en un
estado muy incipiente en la relativamente joven Facultad de Ciencias de la Administracin
(creada, si mi memoria no me falla, en 1984 con base en los profesores que hasta esa
fecha figuraban adscritos al Departamento de Administracin). La investigacin tom
entonces mucha importancia; esto indujo a que se estimulara la formacin de doctores,
dejndose los estudios de maestra como una etapa intermedia de la formacin
profesoral, pero no con la etapa ms avanzada.
Debemos tener en cuenta que la globalizacin y el cambio tecnolgico son fenmenos
que no se pueden dejar a un lado, aspectos que transforman la Universidad.
Nuestra responsabilidad ya no es solo investigacin y docencia, es tambin una
responsabilidad de la Universidad con la sociedad debido al crecimiento de miseria,
violencia, corrupcin y otros, es una concepcin para tener en cuenta en el Plan de
Desarrollo. Hay una corriente mundial que ve a la Universidad con un rol protagnico en el
desarrollo social, no solo en el mediano y largo plazo a travs de la formacin y la
investigacin terica, sino en el plazo ms mediato, mediante la formulacin de
154

soluciones a algunos de los grandes problemas sociales de su entorno inmediato. A esta

tendencia me adscribo
Las caractersticas de la Facultad
Me identific cien por ciento con el de ser una Universidad pblica, tenemos autonoma
administrativa, no somos una escuela de negocio sino una Facultad de Administracin, a
mi modo de ver en los Departamentos prima el conocimiento interdisciplinario y
transdisciplinario y eso se refleja en la docencia que impartimos.
El presente y futuro lo veo mixto, con indicadores favorables, como el alto nmero de
grupos de investigacin reconocidos por Colciencias, nunca se haba visto eso aqu, hay
programas muy consolidados como Administracin, Contadura, y me disculpan pero no
estoy muy al tanto de Comercio Exterior, pues es relativamente nuevo.
Preocupantes debilidades frente a algunas caractersticas de lo que demanda a la
Universidad hoy en da, como la globalizacin, el manejo de una segunda lengua que
estamos aos luz, me sorprende que hay instituciones relativamente pequeas que ya
estn dando algunas clases en otro idioma. Si no tenemos un manejo de una segundo
idioma es bastante parcial nuestro desarrollo, en una institucin pblica que no se est a
la vanguardia con estos temas me parece un poco grave.
La tecnologa en el manejo de software es algo que la facultad debe promover entre su
comunidad acadmica. Me parece aterrador que algunos estudiantes prximos a
graduarse de nuestros programas de pregrado no sepan hacer clculos en hojas
electrnicas (EXEL, LOTUS o equivalentes). Tambin siento que la universidad ha tenido
una prdida de visibilidad y relevancia para la sociedad. Me parece que hemos perdido
muchsimo en ese sentido.
Ineficiencia en el manejo de recursos, el espacio fsico de las oficinas, me parece absurdo
que varios delos profesores de la Facultad que tiene cargos administrativos dentro de la
Facultad y la Universidad mantengan sus oficinas desocupadas por varios aos mientras
dura su comisin, mientras la Facultad no tiene espacios para otras personas que
colaboran en las labores acadmicas, eso es de alguna forma privatizacin de los bienes
pblicos.
El nfasis de la Universidad en la investigacin, orientada a producir nuevo conocimiento,
como la que construye la solucin a programas sociales de las organizaciones, no se
debe perder el aspecto de producir nuevos conocimientos, aunque sea difcil crear nuevo
conocimiento en nuestras condiciones. No obstante, debe valorarse la investigacin que
conlleve a la solucin de los problemas particulares de la ciudad y el pas, aunque los
resultados de algunas de estas investigaciones no puedan publicarse en journals de las
ms altas categoras.
Grandes problemas en los que debemos jugar un rol importante, me identifico mucho con
el que la Universidad debe tener un rol ms protagnico en el desarrollo econmico, el
cual implica fortalecimiento de la competitividad en la empresa, fortalecimiento de los
procesos de innovacin, creacin y desarrollo de nuevas empresas, la solucin de
problemas sociales, la creacin de sistemas financieros influyentes, la tica, son temas de
discusin en estos espacios a mi modo de ver.
155

PROFESOR RUBN DARO ECHEVERRY

Pues la verdad nunca hemos discutido realmente nuestra impronta, ya que anteriormente
estaba implcita, si nosotros entendemos como impronta el sello o el rasgo distintivo de
una institucin en donde pueden ser sus programas o algunos de sus programas o la
investigacin, la relacin con el sector externo parte de su corporatividad, entonces si
vamos a buscar la impronta debemos irnos por ah, una impronta puede ser su enfoque.
De dnde naci lo que podramos considerar la impronta de la Facultad? En sus
orgenes y no s si ahora porque no tengo conocimiento total del grupo de los martes, yo
particularmente tuve la oportunidad cuando estuvimos creando la fundacin de conversar
con esos prohombres que fueron quienes iniciaron el GRUPO DE LOS MARTES, de ah
naci lo que podramos llamar la primera impronta o la que siempre hemos tenido, la
impronta era la preocupacin por la transformacin socio-productiva del Valle del Cauca
Para la poca el predominio empresarial era fundamentalmente de multinacionales y
estaba emergiendo un sector industria joven y el enfoque de esos ciudadanos era hacer
transformacin productiva y para ello se necesitaba transformacin gerencial y para la
trasformacin gerencial se necesitaba transformacin social. De ah la famosa frase de
don Mario Carvajal No puede existir empresa sana en una comunidad enferma ese era
el ley motive de educar gentes para la gerencia y se fueron para EEUU con el apoyo de
las fundaciones americanas
El grupo de los martes se cre en el ao 1962, la Universidad consegua unos ttulos en
convenio con el Instituto Tecnolgico de Georgia, debido a las relaciones previas que se
tena con ellos y la impronta que le sealaron es la que llamamos Humanstico social, o
sea el pensamiento de que el hombre es el centro de la organizacin e incluso aqu unos
profesores (Leonel Monroy y Andrs Sevilla) crearon un curso titulado el hombre y la
organizacin siendo que el objeto de estudio son las organizaciones y el centro desde
muchos puntos de vista es el hombre y su quehacer. Ese fue el rasgo caracterstico de la
primera Maestra en Administracin que se reform unas 4 o 5 veces, luego se realiz una
reforma en la que participamos con el profesor Bernardo Barona, Leonel Leal, Fernando
Cruz y Hernn lvarez, en donde la Maestra se volvi por mdulos y adquiri un carcter
distintivo que la haca completamente diferente de todos los MBA en Amrica Latina,
tuvimos la oportunidad de conocerlos casi todos, tenamos una Maestra que no era
tradicional. Yo creo y con todo respeto, que hoy no tenemos una Maestra diferente, y esto
se debe a algunas razones.
Hablamos de la Maestra porque ella fue el origen de la Facultad, despus aparece el
programa Tecnolgico de Administracin, que era de Incolda y creo fue entregado a la
Facultad de Economa en ese entonces, e inicialmente el Departamento de Administracin
fue adscrito a esa Facultad, ese es un punto fundamental que no debemos soslayar en el
instante de identificar los momentos esenciales de nuestra historia.
Se mantiene esa esencia? Bajo ese rasgo distintivo, el Departamento de Administracin
y despus la Facultad de Administracin, pero primero la Maestra en Administracin
fueronfactores importante en la transformacin socio-econmico productiva de este
Departamento.
156

El toque socio humanstico y la preocupacin por el ser humano, el girar entre un

programa de Magster poco tradicional y tener un horizonte definido que buscaba formar
los profesionales para incrementar el desarrollo socio-econmico de la regin, dio los
rasgos distintivos con los cuales la Facultad se mantuvo por mucho tiempo. Pero ese
rasgo caracterstico se fue perdiendo por varios aspectos: 1) Los acontecimientos nos
desbordaron, apareci otra institucin con programas de pregrado en Administracin
(ICESI), entonces perdimos mucho protagonismo ante su aparicin. 2) La aparicin o
desarrollo de la tecnologa blanda (procesos administrativos y contables) nos engolosin
ms que la continuidad por esa senda de lo humano social, no obstante hemos hecho
todos los esfuerzos por mantenerlas, pero yo s creo que se fue perdiendo y es algo
delicado.
La Maestra que era el eje de esa impronta a travs de los hombres que formaba tambin
perdi protagonismo por el cambio del programa, no por dejar de recibir estudiantes, es
que el programa era su factor diferenciador, en la ltima reforma de lo que conozco,
realizada a la Maestra, lo nico que se conserva es lo del primer semestre acadmico,
pero lo dems hemos tratado de acomodar a los MBA tradicionales lo que nos ha hecho
perder un poco la legitimidad en lo humano y social de otras pocas.
Qu tan distintos somos de otras instituciones? hablo de la Maestra porque en los
pregrados, eso a mi juicio no est presente, tenemos unos pregrados relativamente
tradicionales y los cambios no estoy tan seguro que hayan sido para mejorar, hablo por
Administracin y Comercio Exterior porque las conozco y las especializaciones y las otras
Maestras pues no porque tienen otra naturaleza, pero no hablo del Doctorado ni de
Contadura porque los conozco menos, yo esperara que ese fuera un mecanismo de
reproduccin simple de esa que pudiramos llamar la impronta original.
Cmo mantener esa esencia? La esencia son los que estamos sentados en estas
mesas, los que hacemos grandes, mediana o pequea esta institucin, para m el actor
protagnico fundamental son los profesores y la esencia y la nota predominante la
haremos los profesores con su formacin, con su cultura de profesores universitarios,
cientfica, tecnolgica y con su sensibilidad por lo social.
Yo particularmente pienso eso de la reflexin sobre la esencia, y no es la ltima palabra,
es algo que tenemos que discutirlo entre todos y lo que sea esa impronta tenemos que
definirla entre todos para que ella gire alrededor de todo lo que hacemos.
Caracterstica de la Facultad? Somos una institucin pblica como dijeron anteriormente
los profesores y es una caracterstica distintiva, tenemos un funcionamiento y un sistema
organizativo presupuestal que tiene ciertos rasgos como de autofinanciacin, a diferencia
de otros tipos de instituciones, pues esta Facultad por tradicin financia sus actividades
con recursos propios, teniendo muchas posibilidades de compras por ello.
Es un activo valiossimo que nosotros tenemos y es que somos una Facultad de Ciencias
de la Administracin, el profesor Ricardo Pabn quien fue Jefe del rea Acadmica
Financiera de nuestro antiguo Departamento de Administracin pele porque hubiese un
rea acadmica en Contabilidad y Finanzas, porque no era muy clara la divisin
departamental.
157

El nombre de la Facultad de Ciencias de la Administracin fue un invento (nico en el

mundo) que hicimos para conciliar el tema de que ya ramos profesores de diversas
reas.
Nosotros nacimos con el posgrado pero nos desarrollamos con el pregrado, las grandes
escuelas en Amrica Latina se desarrollaron con el posgrado no se distrajeron digmoslo
as y no me malentiendan porque yo fui quien impulso la creacin de los programas de
administracin y contadura diurno, entonces mal hara yo en decir que no son
importantes en relevancia social, pero el desarrollo acadmico solido tiene que tener un
fundamento en los posgrados porque eso es lo que nos exige a todos los profesores para
que no sigamos enseando lo mismo con el papel amarillo, ya que en posgrados el nivel
de exigencia es mayor.
Las otras Universidades no tienen facultades al estilo de nosotros. El modelo de las tres
universidades grandes de Colombia es completamente diferente: La Universidad de los
Andes y su Facultad de Administracin sin programas nocturnos y ms profesores de
planta, ellos no manejan Contadura pues solo manejan Administracin. EAFIT que es un
modelo entre Escuela y Facultad que es ms una Escuela de Negocios y UNINORTE
quienes empezaron como Facultad de Ciencias Administrativas, pero ahora es Escuela de
Negocio y bsicamente tiene Maestra y especializaciones y los programas de pregrado
de Administracin. El resto de modelos son tradicionales, entonces si hay diferencias,
esas diferencias que tenemos son organizacionalmente una fortaleza que no hemos
sabido explotar por desgastarnos en otras cosas.
Las facultades del orden internacional son diferentes porque estn basadas en el
posgrado, esas escuelas tienen una concepcin enfocada al desarrollo empresarial, no se
deben a su sociedad o su entorno.
Cmo ve el presente y el futuro de la Facultad? Yo veo en el presente unos retos que
tenemos, estamos asistiendo a una rea de trasformaciones econmicas, empresariales,
de los abordajes disciplinares, cientficos, de la forma en que las universidades cumplen
con su rol social. No nos damos cuenta porque estamos desconectados (con mucho
respeto), tal vez conectados con nuestra cotidianidad.
Yo creo que hay que hacer una revolucin pacfica de lo que hacemos en la Facultad,
primero, me parece fundamental que si vamos a retomar esa impronta hay que actualizar
y transformar todos los programas acadmicos para ponerlos a tono de la realidad social,
econmica y de las disciplinas cientficas e inclusive ir anticipadamente. En especial, la
Maestra, que fue nuestro programa emblemtico y as debera seguir siendo.
Deberamos hacer un programa de investigacin ligado a la problemtica del desarrollo
empresarial y regional de nuestro entorno, la investigacin debe ser pertinente y no
meramente un ejercicio acadmico, hoy ms que nunca con las transformaciones que
estamos viviendo.
La visibilidad nacional e internacional hay que recuperarla, nosotros fuimos
excesivamente visibles y recuperar esa visibilidad en todo: los docentes, los eventos, en
la presencia en dilogos y la problemtica pblica.

158

Hay que hacer unos programas reales de integracin con el sector empresarial, las
pasantas estn bien, pero hay que hacerlo en mayor dimensin. A alguien le propuse
revivir las tertulias empresariales, si la investigacin nos liga con el sector empresarial es
una manera de ganar presencia, pero hay que inventarse estrategias.
El ltimo punto seria la modernizacin de los procesos de gestin, nosotros deberamos
dar ejemplo de los procesos de gestin en todos los niveles.
A futuro la internacionalizacin de la economa del mundo y la colombiana, que no es la
excepcin, nos va a atrapar literalmente a todos, esto tiene sus implicaciones.

La forma de hacer los negocios y la forma de hacer la gestin, pues los mtodos
tradicionales cambian y no podemos ensear con ellos mismos,
la competitividad de pases, regiones y empresas va a ser un imperativo gstenos
o no,
el cambio en el mundo financiero,
las formas de produccin a raz del desarrollo tecnolgico,
nuevas orientaciones en el pensamiento filosfico, econmico y administrativo,
y los dos problemas principales del mundo futuro, la pobreza y el desempleo (son
problemas ms socio econmicos)

Todo esto implica que tengamos profesores y Una Facultad en su ritmo y en su andar
sintonizada en estos cambios, necesita una formacin de altsimo nivel y una
actualizacin de todos los profesores. Teniendo en cuenta que la competitividad se va a
incrementar y ser ms exigente.
Finalmente, esta charla da pie a algunos criterios bsicos para el desarrollo de una nueva
Facultad:

A los programas tradicionales debemos modernizarlos y actualizarlos.

La creacin de nuevos programas debe estar a tono con las transformaciones de
la sociedad en particular las Maestras, no hablo mucho del Doctorado porque lo
conozco menos.

Excelentes profesores. Especialmente, ser muy rigurosos, muy sistemticos en

todos los procesos de seleccin de ahora en adelante y fortalecer el cuerpo
profesoral.

Una agenda de investigacin sobre problemas de gestin en la regin y el pas,

hay que alinear a los grupos de investigacin, yo s que es difcil que nos alineen a
todos pero si hay que alinear con una realidad que llaman la investigacin.

El tema de internacionalizacin de la Facultad, como ahora estamos hablando de lo

transversal que est de moda, yo dira que lo transversal a esto sera una
formacin y una investigacin de excelencia y de pertinencia que las tenemos un
poco olvidadas.

159

En este apartado se enuncian las principales ideas y posibilidades que salen del claustro.
Este apartado es responsabilidad del relator.
Sobre la Impronta
La impronta de la Facultad la dio la primera Maestra en Administracin. La Maestra en
Administracin se ha reformado unas 4 o 5 veces, pero su rasgo distintivo es
completamente diferente de todos los MBA existentes en Amrica Latina. Nuestra
Maestra no es tradicional, es diferente por su enfoque.
La impronta de la Facultad de Ciencias de la Administracin est dada por el valor que se
le concede a lo humano y lo social. El aspecto humano se refiere al hecho de reconocer
que en las empresas se debe priorizar el respeto por el factor humano y lo social, por
el hecho de que la Maestra busc desde sus inicios que la empresa impactara en
aspectos que potenciaran el desarrollo social y no solamente en utilidades para los
dueos.
La primera impronta de la Facultad sali del GRUPO DE LOS MARTES. La primera
impronta o la que siempre hemos tenido se da por la preocupacin de explicar la
transformacin socio productiva del Valle del Cauca: humanstico social. El hombre es el
centro de la organizacin. Incluso los profesores Leonel Monroy y Andrs Sevilla, crearon
un curso titulado El Hombre y La Organizacin. El objeto de estudio de este curso eran
las organizaciones y el centro, desde muchos puntos de vista, era el hombre y su
quehacer para la trasformacin gerencial. El contexto de la poca necesitaba de la
transformacin social, de ah la famosa frase de don Mario Carvajal No puede existir
empresa sana en una comunidad enferma.
Actualmente en la Facultad ha habido cambios que invitan a fortalecer el
componente humano y social. La facultad a pesar de haber nacido con un nfasis
tcnico, nunca fue una Escuela de Negocios sino una Facultad de Administracin. As
puede decirse que nuestra facultad siempre ha sido diferente de todas las otras facultades
del pas.
En necesario hacer una revolucin pacfica de lo que hacemos en la Facultad. Primero
es fundamental, que si vamos a retomar esa impronta, se actualice y se transformen
todos los programas acadmicos, para ponerlos a tono de la realidad social, econmica y
de las disciplinas cientficas. Inclusive, debemos buscar ir anticipadamente redisear los
programas, especialmente desde la Maestra, ya que fue sta fue nuestro programa
emblemtico y as debera seguir siendo es la maestra.
La Facultad se ha extraviado un poco de los propsitos misionales de la Universidad
Pblica, y resulta urgente regresar al punto de partida de la Facultad.
Aspectos a Fortalecer
Adems se debe potencializar la educacin en las tecnolgicas, recordemos que estamos
en un mundo globalizado y por lo tanto los profesores y los estudiantes deben ponerse a
tono con los cambios tecnolgicos que imponen nuevas formas de operar y proyectar la
sociedad. es urgente que los profesores nos apropiemos de los cambios tecnolgicos que
ha modificado la vida contempornea.
160

La Facultad requiere fortalecer: a) la internacionalizacin de los pregrados, b) la doble

titulacin, c) incentivar ms las salidas de los profesores al exterior, d) promover ms
pasantas profesorales, e) la formacin en pedaggica y en investigacin (cursos
dirigidos a los profesores referente a este aspecto), f) el trabajo en equipo.
Sobre el Plan de Desarrollo
Un Plan de Desarrollo debe pensarse a partir de lo que estamos obligados a hacer
(deberes y obligaciones) y no de lo que queremos hacer. La obligacin que tenemos los
profesores de una institucin de educacin pblica es educarnos a nosotros mismos como
intelectuales, ponindonos en contacto con el conocimiento y la cultura universalmente
producidos (conocimiento subjetivamente nuevo) para extender a los estudiantes el
conocimiento y posibilitar que stos participen con nosotros en el desarrollo del
conocimiento. Fundamentalmente, debemos producir conocimiento aplicndolo a
nuestras propias realidades, es decir, generar conocimiento socialmente nuevo.
El Plan de Desarrollo debe orientarse a que los profesores burcratas acomodados no
sean burcratas con estabilidad a toda prueba, que se acomodan a la tarea docente
mnima y que desde muy temprano optan por la ausencia de todo pensamiento en
movimiento. Los profesores deben ser empleados pblicos intelectuales en permanente
desasosiego por el conocimiento, este desasosiego intelectual proviene de la pasin
lectora y resulta decisiva para el mejor cumplimiento de nuestros deberes y obligaciones.
Nuestra obligacin (profesores) se expresa en un compromiso con la construccin
de una sociedad diferente, es decir, de una sociedad justa y democrtica: la Facultad
debe materializar la misin de la Universidad del Valle, pues sta tiene una misin y por
tanto debe ser el horizonte de nuestro Plan de desarrollo.

Acciones propuestas:
La reflexin y la definicin de la esencia (Impronta) de la Facultad debe de
discutirse entre todos los profesores para que ella gire alrededor de todo lo que
hace la Facultad.
Promover una reforma de pregrado que garantice que los estudiantes se lean 15 o
20 libros en 5 aos.
Construir un centro de documentacin.
Elaborar un banco de problemas regionales y realizar propuestas de soluciones y
que ste sea el insumo y el soporte del quehacer de las maestras.
Promover espacios que garanticen la apropiacin de la impronta de manera ms
profunda.
Las convocatorias de los profesores nombrados deben quedar condicionadas al
perfil intelectual demostrado de los aspirantes (un supuesto, a los intelectuales se
les puede volver investigadores y profesores, pero a los profesores o
investigadores que no tienen desasosiego intelectual no se les puede volver
intelectuales). Las reas puramente instrumentales y funcionales deberan ser
asumidas por personas del medio empresarial.
La globalizacin exige el manejo de una segunda lengua y eso debe ser una meta
en el corto plazo.
161

 Debe buscarse la eficiencia en el manejo de recursos (el espacio fsico de las

oficinas).
La Facultad debe recuperar la visibilidad y la relevancia para la sociedad (sta se
ha perdido muchsimo en ese sentido).
La Universidad mediante la investigacin est orientada a producir nuevos
conocimientos. La Facultad debe apuntar tanto a la solucin de los problemas de
las organizaciones y asimismo debe buscar producir nuevos conocimientos
(aunque sea difcil) que contribuyan a la solucin de los problemas reales de la
sociedad.
La Universidad debe tener un rol ms protagnico en el desarrollo econmico, lo
que implica que la Facultad apunte al fortalecimiento de la competitividad en la
empresa (potenciacin de los procesos de innovacin, creacin y desarrollo de
nuevas empresas, la creacin de sistemas financieros influyentes, la tica de
empresa).
Deberamos hacer un programa de investigacin ligado a la problemtica del
desarrollo empresarial y regional de nuestro entorno. La investigacin debe ser
pertinente y no meramente un ejercicio acadmico. Hoy ms que nunca con las
transformaciones que estamos viviendo la Facultad debe redefinirse sin perder el
horizonte inicial.
Como podr verse, en esta sesin se abord como tema de discusin la IMPRONTA de la
Facultad. Los profesores que hicieron parte de la mesa fueron: Guillermo Albornoz,
Fernando Cruz, Henri Caicedo, Rubn Daro Echeverri, Jorge Agreda.
Para la redaccin de las ideas principales no se consider importante poner los nombres
de los profesores que expresaron sus ideas. Simplemente se sealan las principales
ideas que en ella se expresaron y finalmente se presentan las conclusiones.
Los temas que se abordaron por la mesa fueron: Qu es una impronta en una
Organizacin? Cmo surgi la impronta de la Facultad? Qu ha pasado con la
impronta de la Facultad? La ruptura generacional de los profesores; La impronta y la
poca contempornea; Factores acadmicos y organizacionales que deben desarrollarse
por parte de la Facultad.
DESARROLLO DE LA REUNIN
QU ES UNA IMPRONTA EN UNA ORGANIZACIN?
La impronta es el sello, la marca de identificacin, el rasgo distintivo de una
organizacin. La impronta se muestra en el pensar y el actuar de todos los miembros de
una organizacin. En el caso propio de la Facultad se considera que la impronta debe
expresarse en el quehacer de los profesores, los funcionarios, los estudiantes y
egresados. As mismo, debe expresarse en los currculos, en la investigacin y la
extensin.
CMO SURGI LA IMPRONTA DE LA FACULTAD?

162

La impronta de la Facultad no surgi de proposiciones enmarcadas en un tipo de

planeacin. La impronta de la Facultad de Ciencias de la Administracin fue
consolidndose en la bsqueda de cumplir la misin de la Universidad del Valle. Como
se expres en el claustro sobre la impronta, sta fue naciendo cuando la Facultad fue
consolidando la Maestra de Administracin.
Puede decirse que la Facultad poco a poco fue apropindose de los referentes que
ofrecen los humanismos cristiano, moderno, cientfico y laico para pensar su proyecto
formativo. En la Facultad nunca hubo un debate sobre cul era el humanismo que en ella
se defenda. Siempre se acept la libertad de pensamiento de todos los profesores, sin
embargo, la Facultad fue construyendo un ambiente en que casi todos los profesores
saban que la Administracin deba de ensearse desde una perspectiva humanista que
hiciera de las ciencias de la administracin un medio para el desarrollo de las
organizaciones. Tal vez, con la llegada de los profesores de hacer su doctorado en
Montreal y la visita de algunos de los docentes de HEC (Alain Chanlat, Omar Aktouf) la
Facultad fue consolidando los procesos de la enseanza y la investigacin de la
Administracin desde una perspectiva que privilegia la proyeccin de los saberes
administrativos desde las ciencias humanas.
Una nota caracterstica de la Facultad es que en ella hay profesores de mltiples
profesiones que ha hecho posible el desarrollo inter y multidisciplinario de la
Administracin. Se resalta que a los profesores de la Facultad se les deja en libertad para
escoger sus proyectos de investigacin. La Facultad se ha caracterizado por ver la
Administracin desde una mirada ecltica.
Uno de los participantes consider importante sealar que en su experiencia constat que
en la Facultad hubo en una poca de fuerte inspiracin econmica y que posteriormente
esa inspiracin fue en gestin.
Se consider fundamental que la Facultad discutiera y se apropiara de una
impronta que proyecte su razn de ser, en relacin directa con la misin y el deber
ser de las universidades pblicas. Ahora bien, la impronta de la Facultad no implica
que todos los profesores y funcionarios piensen igual sino que sta orienta y define unos
valores que facilitan el desarrollo acadmico e investigativo. Los profesores consideran
que la impronta debe ser fruto de un acuerdo que valide las diferencias entre los
miembros de la Facultad y que potencie una forma de pensar y desarrollar los saberes
que desde sta se estudian y se problematizan. La impronta debe buscaro contribuir al
desarrollo de la regin y del pas.
La impronta no puede quitarle alas al futuro de la Facultad. La impronta debe fortalecer e
inspirar los proyectos de innovacin. Una Facultad que no defina su misin puede
desaparecer.
QU HA PASADO CON LA IMPRONTA DE LA FACULTAD?
La Facultad ha ido perdiendo su compromiso con la impronta y con su trabajo
interdisciplinario. Los profesores no se renen (o la hacen muy poco) para discutir sus
proyectos, sino que cada uno hace lo que quiere y puede. Cada vez ms se ha ido
imponiendo una visin instrumental de la Administracin que hace que la vocacin
humanista y de compromiso social de la Facultad vaya perdiendo espacio.
163

La Maestra en Administracin (debe pensarse si sucede lo mismo en los pregrados) tiene

unos componentes curriculares formativo, profesional e investigativo. En el componente
formativo se estableci la impronta de la Facultad y desde all se construy la poltica de
investigacin que enalteci su trabajo. Actualmente, se siente como si el componente
profesional se impusiera en el proyecto formativo de la Facultad. Hoy parece que todo
valiera en la Facultad. Un interrogante qued presente entre los miembros de la comisin
los trabajos de investigacin que se hacen por parte de profesores y estudiantes
responde a la impronta de la Facultad y/o a la misin institucional? En principio se cree
que estos trabajos no muestran la impronta de la Facultad.
Es muy importante no dejar que la impronta se expres slo en asignaturas de la
Maestra. Se considera fundamental que la impronta quede presente en todos los
currculos para que desde ellos se garantice la formacin de un Contador Pblico y un
Administrador diferente.
Para el grupo de profesores result fundamental indagar por los programas de
investigacin que se formularon hace unas dcadas en la Facultad. Es necesario saber si
dichos programas se culminaron y/o quedaron sin vigencia hoy.
Para algunos de los profesores el proyecto de doctorado no da cuenta de la impronta de
la Facultad y creen fundamental que todos los proyectos educativos den cuenta de la
impronta de la Facultad. El doctorado es la cima de un proyecto acadmico y por tanto se
requiere que sta cima muestre con rigor esa impronta. Especialmente se considera que
los proyectos de tesis del doctorado y de las maestras y las monografas de los
pregrados sean trabajos donde se muestra la razn acadmica de la Facultad.
La Facultad debe asumir que pensar la impronta como un mero sello distintivo expresado
en unos cursos es un seudo-problema. La impronta debe reflejar y representar lo que
deben hacer todos sus profesores. Es verdad que las ciencias humanas se han alejado de
los humanismos que prescriban un deber ser y se han centrado en la explicacin objetiva
y crtica de las sociedades.
La impronta de la Facultad debe expresarse en ideas y valores que potencian la
explicacin del funcionamiento de lo real mediante un uso riguroso del mtodo cientfico y
del pensamiento crtico. La ciencia debe estar al servicio de todos los seres humanos. La
Facultad tiene y debe tener una impronta centrada en la responsabilidad social y tica de
su quehacer como parte de una institucin pblica. Por lo tanto los profesores consideran
que la Facultad debe mantener su vocacin humanista y comprometerse como lo ha
hecho con el desarrollo de una sociedad ms justa.
LA RUPTURA GENERACIONAL DE LOS PROFESORES
Todo indica que la Facultad por la renovacin de la planta de profesores ha ido dando
unos cambios con respecto a su deber ser. Queda claro que ningn profesor es culpable
de esta situacin. Para los participantes de la mesa, exista o no rupturas generacionales,
la Facultad debe promover el estudio de su pasado y por tanto definir la impronta. Pues,
no debemos seguir avanzando si en la actualidad los profesores no reproducen de
manera una identidad acadmica.
164

LA IMPRONTA Y LA POCA CONTEMPORNEA

Lo que da sentido al hablar de la impronta es la apuesta que hace la Universidad por
construir una nacin justa y democrtica. Se consider que la impronta se ha perdiendo
en la Facultad porque en nuestro tiempo hay una ideologa que trastoc todos los valores
contemporneos. Todo indica que el individualismo narcisista y el hedonismo ligth han
trastocado los proyectos de vida contempornea. Y este cambi toc a la universidad y su
proyeccin acadmica. Parece que hoy no tenemos unos referentes colectivos e
institucionales que permitan y faciliten impartir una formacin intelectual y tcnica para
pensar el desarrollo equitativo del pas. Los ideales de la productividad y de la
maximizacin de la riqueza han hecho trizas los ideales de la formacin.
Los estudios de posgrado de hoy perdieron la esencia del pensamiento universitario
clsico que promova el desarrollo de tesis que de verdad ampliaran y/o problematizaron
los consensos cientficos. Especialmente en el campo de la administracin los posgrados
se han convertido en espacios no de formacin sino de profesionalizacin. Frente a esta
consideracin, los profesores consideran urgente repensar la filosofa de los posgrados.
LOS VALORES Y LAS ORIENTACIONES
En la Facultad se lee como un campo de interaccin individualista. No se encuentra un
ncleo epistmico y moral que permita que los profesores se comprometan con el
desarrollo colectivo de la Facultad. La Facultad opera por la inercia de la individualidad de
los profesores y as cada cual se cree que hace lo que debe hacer. Ya no se ve en la
Facultad unos valores y unas orientaciones que aglutinen el quehacer de los profesores.
Los profesores recin contratados no tenan cmo saber a qu organizacin llegaban y
con qu norte acadmico se comprometan, quedaron plegados per se a la lgica
burocrtica que les obliga en su primer ao al cumplimiento de sus deberes.
No se observa hoy en la Facultad un ambiente donde se respete el derecho a disentir. No
hay claustros acadmicos, ni espacios como los mircoles acadmicos donde se
presentaban los resultados de investigacin. Adems, no hay polticas que definan los
programas de desarrollo profesoral.
En general se considera que la Facultad no tiene programas que faciliten que los
profesores se integren para desarrollar el conocimiento crtico de la facultad.
FACTORES ACADMICOS Y ORGANIZACIONALES QUE DEBEN DESARROLLARSE
DESDE LA IMPRONTA

Realizar una reforma acadmica. Empezando por estudiar y disear un modelo

pedaggico. Se debe avanzar en el fortalecimiento de la segunda lengua en todos
los programas.
Diseo de prcticas docentes y acadmicas comprometidas con la excelencia
acadmica.
Retomar la idea de los claustros como un espacio para la reflexin crtica y
propositiva que define y orienta el desarrollo acadmico de la Facultad.
Promover un mejoramiento del clima organizacional
165

4.3.3

Evaluar los programas de investigacin que en el pasado guiaron la Facultad para

saber si ellos an son vigentes o no.
Establecer una poltica que defina los programas, lneas y proyectos de
investigacin que la facultad debe apoyar.
Construir un programa que permita que la Facultad interacte con los distintos
actores sociales de la regin. Sectores empresariales, sector pblico, ONGs,
Realizar una lectura del entorno socio productivo de la regin y el pas para desde
all definir centros de trabajo para la facultad (zona del pacifico, etc.)
Realizar programas de formacin profesoral y promover la apropiacin de una
segunda lengua.
Estudiar y modificar los criterios de seleccin de estudiantes y profesores.
Especialmente se considera fundamental fortalecer el Doctorado, pues ste est en
una etapa de implementacin.
Se requiere estudiar la corriente anglosajona, pues sta es fundamental para
proyectar el mundo econmico y las perspectivas acadmicas que guan la
facultad.
Se debe pensar en cmo se disminuye la inmensa discrecionalidad de la
Decanatura de la Facultad.
La impronta de la Facultad debe ser el eje transversal de todos los programas
acadmicos de la Facultad.
Realizar un programa de formacin profesoral que garantice la equidad y la
igualdad entre todos los profesores.
Promover una poltica que garantice las comisiones acadmicas de todos los
profesores de la Facultad.
Establecer polticas de crecimiento de los programas acadmicos.
Mesas de Trabajo N 3 y 4. Calidad y Currculo de Pregrado y
Posgrado

Coordinadores-Relatores:

Profesor: Omar Javier Solano Rodrguez.

Profesora: Martha Luca Pealoza.

Pregrado
Miembros de la Mesa:

Mnica Garca
Jorge A. Rivera
John Montao
Tulio Ferney Silva
Edinsn Granja
Holmes Gallego
Augusto Rodrguez
166

Sandra Riascos.

Postgrado
Miembros de la Mesa

Carlos Hernn Gonzlez

Julio Csar Milln
Adriana Aguilera
Leonardo Solarte
Gregorio Giraldo
Benjamn Betancourt
Carlos Cobo
Edgar Varela
Guillermo Murillo
Carlos Ivn Aguilera.
CALIDAD Y CURRICULO
1. Introduccin

El Coordinador de la mesa de trabajo plantea al grupo las siguientes preguntas para

desarrollar:

Cules son los retos que una sociedad globalizada le plantea al currculo para la
formacin de profesionales en la Facultad de Ciencias de la Administracin con
pensamiento crtico y humanista?
Cmo acercar a travs del currculo el modelo de organizacin de la sociedad
(social y productiva) con las necesidades de los contextos culturales y regionales?
Cmo hacer posible una formacin centrada sobre valores ticos que reconozcan
los problemas sociales con una formacin disciplinar y tcnica que genere
alternativas innovadoras?

Se pone a consideracin las tres preguntas y se plantea, para abrir el debate centrar la
discusin en tratar de determinar el profesional que anhelara la Facultad de Ciencias de
la Administracin.
Para abordar con propiedad el tema y con el fin de centralizar la discusin, se sugiere que
la Profesora Martha Pealoza, PhD., en educacin, contextualice al grupo en lo
concerniente a las perspectivas curriculares contemporneas como insumo para abordar
la discusin alrededor de las preguntas sugeridas u otras planteadas por los participantes
de la mesa.
La profesora Pealoza, seala que el currculum es una propuesta formativa, que debe
responder a los aspectos misionales de una Universidad y a las necesidades del contexto
167

social, empresarial, cultural, etc.

Resea de manera breve lo que ha sido histricamente la impronta de la Universidad:
sealando que La Universidad fue la primera en Colombia en delinear un Sistema
Curricular (1968). Y a partir de all ha venido configurando una poltica curricular que no
obstante sus limitaciones, ha devenido en un proyecto formativo que impera como una
impronta de formacin propia, y frente al cual se nota un sentido de identidad y
pertinencia por parte de la comunidad Universitaria.
Plantea la profesora Pealoza, la importancia de recoger todo el sentido misional de la
Universidad para re significar la manera de pensar la formacin en la Facultad de
Ciencias de la Administracin, de manera que el currculo, logre articular armnicamente
la formacin humana, con la formacin disciplinar y profesional, de manera que responda
a las demandas del contexto, con una visin crtica de los problemas y necesidades del
entorno.
2. Abordaje del Tema y Discusin.
Para abordar la discusin se dio la palabra a los profesores, los cuales plantearon
diversas preguntas, comentarios y sugerencias.
k. Cules seran las reas de conocimiento que deberan abordar o trabajar en la
Facultad?
l. Las reas en las que va a profundizar la Facultad, seran las de Gestin y
Administracin?
m. Determinar el alcance y limitaciones de las reas temticas que le quiere apostar
la Facultad?
n. El estudiante o profesional que vamos a formar ser el que necesita la Sociedad o
el que Nosotros como Facultad internamente queremos?
o. El estudiante o profesional que se va a formar, ser de acuerdo con los
paradigmas sociales, culturales y empresariales?
p. De qu programas acadmicos estamos hablando?Sern, los programas
actuales vigentes y activos o los proyectos de programas que a futuro se
crearan?
q. Qu cabe en la Facultad? Todos, los programas o se va a delimitar el objeto de
Formacin?
r. Est en el futuro y en el horizontal los Programas de Especializaciones o se van a
convertir en maestras de Profundizacin como lo sugiere el Ministerio de
Educacin.
s. Se ha pensado en transformar la duracin de las especializaciones para adecuarse
a las demandas del mercado. Es decir a 1 ao?
t. Hacia dnde se quiere crecer como Facultad?
El currculo es una propuesta formativa, que debe responder a los aspectos misionales de
una Universidad y las necesidades del contexto social-empresarial, cultural, etc.
Ante todo est el proceso de formacin que tiene como reto el ser humano. En ese
168

sentido, hay que mostrar cmo se articula la formacin del ser humano con los aspectos
tcnicos-disciplinarios que desarrollan las universidades.
Para que esa impronta sea visible, la Facultad de Ciencias de la Administracin debe
tomar una decisin en relacin con poder articular su sistema curricular desde los
programas de Pregrado y Postgrado, de forma que se logre introducir esa transversalidad
y qu tipo de asignaturas logran esa visibilidad.
Se discuti acerca del concepto del humanismo sobre el cual se podra estar orientando
el currculo, pues, al existir varias corrientes, se concluye, mejor centrar la discusin en el
ser humano, independiente de los diferentes conceptos de humanismo.
El concepto del ser humano, est centrado en tres nociones: la nocin de justicia, la
nocin de cultura y la nocin de diversidad social.Se reflexiona acerca decmo podemos
pensar la formacin desde lo humano?
Cuando se piensa en la perspectiva de formacin crtica, no se puede olvidar que el
hombre es la esencia de la formacin de la universidad, no centrado en las perspectivas
del humanismo, sino de la perspectiva crtica.
Hay que tener un fundamento, un pensamiento que delinea los procesos de formacin en
la Facultad de Ciencias de la Administracin consumando el pasado, el presente y el
futuro.
El currculo es flexible y mira hacia el entorno. Debemos mirar prospectivamente los
aspectos a incluir como lneas de desarrollo, lneas de investigacin y lneas de
formacin. De aqu surge aportar a los programas acadmicos de pregrado una
asignatura de sostenibilidad y medio ambiente.
3. Conclusiones:
En relacin con los Recursos y Capacidad Instalada
5. Tomar la decisin de determinar a qu programas la Facultad dedicar su
atencin en funcin de recursos y capacidades.
6.

Tomar la decisin frente a los programas que ofrecer en extensin.

7.

Aprovechar la normativa existente (Dcto 1295 2010), para tomar decisiones

frente al desarrollo de programas en convenio que potencialicen los recursos de
la Facultad, con miras a la doble titulacin y la internacionalizacin de los
programas.

8.

Pensar en la posibilidad en ofrecer una Maestra Ejecutiva para Directivos y

Gerentes del medio empresarial.

169

En relacin a la propuesta de formacin. (Currculo)

Crear una ctedra en Pensamiento que logre construir un discurso crtico sobre los
problemas de la sociedad y la cultura y que contribuya a identificar la impronta en
la Facultad. Dicha Ctedra estara compuesta por seminarios, asignaturas
obligatorias y electivas a lo largo del proceso formativo (pregrado postgrado).

La organizacin y seleccin de las asignaturas y nmero de crditos estara de

acuerdo con el ciclo de formacin y el nivel de complejidad de los programas
acadmicos de la Facultad.

Se propone a manera de ejemplo una ctedra denominada: Sociedad actual y

pensamiento crtico, que busquen la transversalidad de los currculos a partir o en
trminos de que los estudiantes obtengan una posicin crtica frente a los
problemas de la sociedad y del ser humano.

Se propone que la malla Curricular para responder a la formacin integral y la

impronta centrada en una Reflexin sobre lo Humano, debera tener un treinta
(30%) de asignaturas complementarias centradas en la ctedra como estructura
transversal y un setenta (70%) especfico al campo disciplinar de cada programa
acadmico considerando los contenidos curriculares internacionales.

Las Especializaciones tendrn una duracin de un ao y se reformularan de forma

que se articule con las maestras de profundizacin con un (1) ao ms de
escolaridad. Las Especializaciones sern un complemento prctico de la temtica
que el estudiante de pregrado escoja profundizar.

Crear los lineamientos para la construccin de un sistema curricular que articule

bajo unas lneas de formacin o lneas de profundizacin, pregrado,
especializacin, Maestras y Doctorados y a partir de stos fijar las directrices para
las reformas de los programas acadmicos actuales y para los que se vayan a
crear.

Definir dentro del primer momento primera fase (tres aos) del plan de desarrollo
la reforma curricular de la Facultad.

170

171

5. ANLISIS POR COMPARACIN

Una primera definicin conceptual de anlisis por comparaciones es la que presenta
Spendolini (1992), que lo define como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas con el propsito de hacer mejoras
organizacionales.
Es decir, anlisis por comparaciones significa estudiar a las empresas u organizaciones
que estn haciendo algo bien para luego emularlas. En este sentido, las empresas deben
ser flexibles para responder rpidamente a los cambios de la competencia y del mercado,
por ello, deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus prcticas.
Este enfoque considera el anlisis por comparaciones como un proceso conjunto de
actividades que agregan valor, el cual tiene en cuenta una serie de acciones que definen
aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeo de la propia organizacin y sus
productos as como el de las otras organizaciones.
5.1 ESTNDARES DE CALIDAD INTERNACIONAL
El Sistema, encargado de garantizar el cumplimiento de los estndares de calidad y el
logro de los objetivos de estas instituciones, empez a desarrollarse en 1995 con la
creacin del Consejo Nacional de Acreditacin (CNA), el cual coordina los procesos de
evaluacin con fines a la acreditacin.
5.1.1

Acreditaciones Internacionales

A continuacin se presenta el anlisis referente a las distintas acreditaciones que existen

en las facultades de administracin o escuelas de administracin a nivel mundial.
5.1.2

Acreditacin de MBAs a nivel internacional.

Existen tres organizaciones clave dentro del mundo MBA encargadas de dar el visto
bueno a la calidad que estos programas ofrecen, estas acreditaciones son: EQUIS
otorgada por la fundacin de administracin y desarrollo, institucin Europea; AMBA
otorgada por la Asociacion de MBAs con sede en el Reino Unido y AACSB, otorgado por
la asociacin de colegios y escuelas de administracin con sede en Estados Unidos.
5.1.3

Acreditacin EQUIS.

EuropeanQualityImprovementSystem (EQUIS) es otorgado por la EuropeanFoundation of

Management Development (EFMD) con sede en Bruselas. Esta certificacin, se lanz en
172

1997 como el primer estndar global para la auditora y supervisin de instituciones

educacionales internacionales. Este sistema fue diseado por europeos para la
evaluacin de instituciones en diferentes contextos. Para obtener la acreditacin EQUIS,
las escuelas de administracin deben satisfacer los criterios en tres reas: altos niveles de
calidad en todas las reas definidas por ellos, tener un nivel significativo de
internacionalizacin y por ltimo las necesidades corporativas deben estar integradas en
los programas, actividades y procesos.
Las escuelas deben satisfacer los criterios de calidad en tres reas:
1. Altos niveles de calidad en todas las reas definidas por el modelo EQUIS.
2. Un nivel significativo de internacionalizacin.
3. Las necesidades del mundo corporativo deben estar integradas en los programas,
actividades y procesos.
En instituciones europeas que cuentan con este sello se destaca el INSEAD, London
Business School, Rtterdam School of Management, Cambridge, Warwick, ESSEC,
Cranfield, entre otras.
5.1.4

Acreditacin MBAs o AMBA.

Association of MBAs (AMBA), con sede en Gran Bretaa. La AMBA, fundada en 1967,
resalta por ser la nica acreditacin que certifica programas y no escuelas. Se destaca
por representar los intereses de alumnos y graduados de MBAs de las mejores escuelas y
de las compaas en las que se desempean stos.
Esta asociacin incluye criterios generales a cumplir por todos los MBA que deseen
obtener la acreditacin. Entre ellos estn:

Relativos a la Institucin: como la misin, estrategia, autonoma, viabilidad

econmica, organizacin, orientacin al cliente y existencia de una asociacin de
alumnos.

Relativos al Profesorado: acreditacin de nivel de postgrado en un nivel superior al

75%, calidad y dimensin internacional de la investigacin, masa crtica, enfoques
innovadores en las estrategias metodolgicas.

Relativos a los Estudiantes: considera un mnimo de tres aos de experiencia

laboral previa a la entrada en el MBA y una media de todos los alumnos de cinco
aos adems de acreditacin del nivel de ingls.

Relativos a Propsitos y Resultados: como las expectativas que los graduados han
de cumplir con la formacin que les ser impartida.
173

Cuando se trata de evaluar un MBA a distancia se aaden especificaciones relativas al

procedimiento de control del progreso de los alumnos, la claridad de la informacin
proporcionada sobre todos los detalles del programa, el sistema de tutorizacin, acorde al
diseo del programa y la duracin de al menos 1800 horas, entre otros aspectos.
Entre las instituciones que cuentan con el visto bueno de AMBA destaca la Universidad
Carlos III, Aberdeen Business School, Auckland, SDA Bocconi, Bradford, EADA, ESADE,
Instituto de Empresa, IESE, London Business School, Nyenrode University y otras.
Figura 6. Association of MBAs Worldwide

Fuente: http://www.mbaworld.com - Consultada 03-03-2011.

5.1.5

Acreditacin AACSB.

La AssociationtoAdvanceCollegiateSchools of Business (AACSB) en Estados Unidos, es

la ms antigua acreditacin (1916), posee la mayor cantidad de acreditadas, aunque la
mayora de las escuelas y programas certificados son estadounidenses. La AACSB se
preocupa de imponer estrictas disposiciones en la composicin de los programas
acadmicos, adems de aplicar rgidos criterios numricos en todos los aspectos
susceptibles de medicin.
La certificacin AACSB evala a los programas acadmicos en aspectos como:

Gestiona sus recursos para llevar a cabo de forma dinmica y adecuada su

cometido.

Promueve los conocimientos avanzados de la direccin y de la administracin a

travs de la cualificacin del profesorado.

174

Proporciona una enseanza de alta calidad con programas de estudio

actualizados.

Fomenta la interaccin significativa entre alumnos y profesorado cualificado.

Logra que sus graduados consigan metas de aprendizaje especficas.

Algunas de las escuelas de administracin que cuentan con esta acreditacin son la
Universidad de Boston (Massachussets), Calgary (Canad), California, Chicago, HEC
(Pars), La Salle, London Business School y Rtterdam School of Management.
5.1.6

Southern Association of Colleges and Schools SACS

La SouthernAssociation of Colleges and Schools (SACS) es una de las seis

asociaciones regionales, reconocidas por el Gobierno de los Estados Unidos, que, en su
conjunto, cubren su territorio con el propsito de garantizar sus propios estndares de
calidad de modo que ningn ente gubernamental tenga que hacerlo.
SACS es la asociacin regional a la que le corresponde acreditar universidades y
escuelas en el sureste de los Estados Unidos y Latinoamrica. Esta acreditacin es
necesaria para que puedan acceder a fondos pblicos del Departamento de Educacin.
En 1994, INCAE fue la primera y sigue siendo la nica escuela de negocios a nivel
superior acreditada por SACS fuera de Norteamrica.
Como parte del proceso de reafirmacin de la acreditacin con SACS, las escuelas deben
desarrollar un Plan para Mejorar la Calidad ("QualityEnhancement Plan" or QEP), que es
un proceso amplio que identifica metas relacionadas con el logro de resultados en el
aprendizaje de los estudiantes y que contiene un plan para evaluar estos resultados. El
tpico del QEP identificado por INCAE es "Pensamiento Crtico para la Accin" que refleja
el compromiso de la escuela con el desarrollo de lderes capaces de resolver problemas e
implementar esas soluciones.

175

5.1.7

Socit Gnrale de Surveillance SGC

Fundada en 1878, la compaa comenz ofreciendo servicios de inspeccin agrcola a los

comerciantes de cereales en Europa. Desde los inicios, que creci en tamao y alcance
que nuestros servicios de inspeccin agrcolas repartidas por todo el mundo. El 19 de julio
de 1919, la compaa adopt el nombre de la Socit Gnrale de Surveillance (hoy
conocido como SGS). Durante mediados del siglo 20, que comenz a diversificar y
comenz a ofrecer servicios de inspeccin, prueba y verificacin a travs de una variedad
de sectores, incluyendo los minerales industriales, y el petrleo, gas y productos
qumicos, entre otros.
La estructura actual de SGS, que consiste en 10 segmentos de negocios que operan en
10 regiones geogrficas, se form en 2001. Desde sus inicios en 1878 como una casa de
inspeccin de granos, han crecido de forma constante en su papel como lder de la
industria. Lo han hecho a travs de la mejora continua y la innovacin y mediante el
apoyo a las operaciones de sus clientes mediante la reduccin de riesgos y la mejora de
la productividad.
Desarrollar habilidades en los participantes para diagnosticar, planificar, implementar,
documentar, evaluar y mejorar los sistemas de gestin de calidad (SGC) en las empresas
educativas segn el modelo de las normas NTC ISO 9000 versin 2000, Gua Tcnica
Colombiana GTC -200.
5.1.8

Triple Corona o Tres Coronas

Todas las acreditaciones son conocidas como "las tres coronas": EQUIS, AMBA y AACSB.
En administracin de empresas se habla de la Triple Corona cuando una escuela de
administracin es acreditada por las tres asociaciones internacionales de acreditacin
ms influyentes:
Actualmente hay 48 universidades con la Triple Corona en el mundo. Por lo tanto solo
alrededor del 1% de las 3900 escuelas de administracin del mundo han pasado
exitosamente las pruebas de las tres asociaciones. En Amrica Latina slo cinco escuelas
de administracin poseen la triple corona: EGADE del Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey en Mxico, la Facultad de Administracin de Empresas de la
Universidad de los Andes (Colombia), el Instituto de Estudios Superiores de
Administracin en Venezuela, la EAESP de la Fundaao Getulio Vargas en Brasil y el IAE
de la Universidad Austral en Argentina. Actualmente las siguientes escuelas de
administracin son acreedoras de la Triple Corona:

176

1.
2.
3.
4.
5.

Aston Business School, Aston University, Birmingham, UK.

Ashridge Business School, Berkhamstead, UK.
Audencia Nantes, Nantes, France.
Bordeaux Ecole de Management, Bordeaux, France.
Brisbane Graduate School of Business, Queensland University of Technology,
Brisbane, Australia.
6. Cass Business School, City University London, London, UK.
7. Cranfield School of Management, Bedfordshire, UK.
8. Divisin Acadmica de Administracin y Contadura, ITAM, Mxico City, Mxico.
9. Durham Business School, Durham University, Durham, UK.
10. EAESP Fundao Getlio Vargas, So Paulo, Brazil.
11. EGADE Business School, Tecnolgico de Monterrey, Monterrey, Mxico.
12. EDHEC, Lille &Nice, France.
13. EM Lyon, France.
14. ESCP-Europe European School of Management (Paris, London, Madrid, Berlin,
Turin).
15. ESSEC Business School, Paris-Singapore.
16. ESADE Business School and ESADE University Faculties, Barcelona, Spain.
17. Faculty of Business, City University of Hong Kong,Hong Kong.
18. Faculty of Business, The Hong Kong Polytechnic University,Hong Kong.
19. FCEE (School of Economics and Business Administration), Catholic University of
Portugal, Lisbon, Portugal.
20. Faculdade de Economa, New University of Lisbon, Lisbon, Portugal.
21. Grenoble School of Management Grenoble, France.
22. HEC Paris (Ecole des Hautes EtudesCommerciales), HEC Montreal, Montreal,
Canada.
23. Helsinki School of Economics, Helsinki, Finland.
24. Henley Business School, Henley-on-Thames and Reading, UK.
25. IE Business School, Madrid, Spain.
26. IESA, Caracas, Venezuela.
27. IESE Barcelona, Spain.
28. IMD Lausanne, Switzerland.
29. INSEAD Fontainebleau, France / Singapore.
30. Lancaster University Management School, Lancaster, UK.
31. London Business School, London, UK.
32. Maastricht University, School of Business and Economics, Maastricht, The
Netherlands.
33. Manchester Business School, University of Manchester, Manchester, UK.
34. Mannheim Business School, University of Mannheim, Mannheim, Germany
(Graduate School).
35. Business School of the University of Mannheim, Mannheim, Germany
(Undergraduate & Graduate).
36. Open University Business School, UK.
37. Queen's School of Business, Kingston, Canada.
38. Reims Management School, Reims, France.
39. Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam, Rotterdam, The
Netherlands.
177

40. Telfer School of Management, University of Ottawa, Ottawa, Canada.

41. Toulouse Business School, Toulouse, France /Barcelona, Spain /Casablanca,
Morocco.
42. Universidad de los Andes, Facultad de Administracin, Bogot, Colombia.
43. University College Dublin, Michael Smurfit Graduate School of Business, Dublin,
Ireland.
44. University of Auckland Business School, Auckland, New Zealand.
45. University of Strathcly de Graduate School of Business, Glasgow, Scotland, UK.
46. Vlerick Leuven Gent Management School, Ghent, Belgium.
47. Waikato Management School, Hamilton, New Zealand.
48. Warwick Business School, University of Warwick, Warwick, UK.

5.2 OTROS ANLISIS COMPARATIVOS

Para realizar el Anlisis Comparativo se tomaran como referentes algunas bases de datos
o clasificaciones internacionales que permiten extraer los factores claves o aspectos para
realizar la comparacin. Se destaca el anlisis hecho por el Grupo SCImago
internacionalyla Revista Amrica Economa.
5.2.1

Clasificacin Scimago Country Internacional

El Grupo de Investigacin SCImago publica la segunda edicin del Informe Mundial SIR
2010, la Clasificacin de Instituciones de Investigacin de mayor cobertura mundial donde
se analizan los resultados de investigacin de 2.833 Instituciones de Investigacin de todo
el mundo. De esta clasificacin se extraen las 2277 Instituciones tomadas de la
Clasificacin Ciencias Sociales y Humanidades.
Las instituciones incluidas han sido etiquetadas conforme a su Excelencia Investigadora
en 3 niveles diferentes segn el impacto a nivel mundial de su produccin cientfica.
Adems, se ha incluido la posicin a escala mundial, regional y nacional que ocupan las
instituciones por produccin cientfica, en nmero de documentos cientficos.
Basndose ntegramente en la dimensin investigadora de las instituciones, el Informe
Mundial SIR 2010 combina cuatro indicadores que revelan los niveles de productividad
cientfica, cantidad de conocimiento cientfico generado y visibilidad internacional de las
instituciones. Para facilitar la adecuacin del informe a las diferentes necesidades de
evaluacin de los diferentes usuarios, la clasificacin agrupa a las instituciones por
pases, regiones del mundo y sectores institucionales compuestos por universidades,
agencias nacionales de investigacin, hospitales, empresas y otros.
Los indicadores que se muestran en el informe son:

Produccin Cientfica o nmero de artculos publicados por las instituciones,

Colaboracin Internacional, medida como el ratio de artculos que publica una

institucin en colaboracin con instituciones de otros pases,
178

Impacto Normalizado, medido como la ratio entre la citacin que recibe una
institucin y la citacin media mundial para documentos del mismo campo
cientfico, el mismo tipo y las mismas fechas (segn el procedimiento del Instituto
Karolinska) y por ltimo,

Porcentaje de Publicaciones en el 25% de las Mejores Revistas del Mundo,

ordenadas utilizando el indicador de importancia cientfica de las revistas SJR
desarrollado por el Grupo SCImago.

En laTabla 1, se destaca el continente Europeo como el que ms instituciones posee un

38.34%, Asia el 27.71% mientras que Norte Amrica tiene el 20% de las instituciones.

179

Tabla 1. Instituciones por Continente.

Regin
Instituciones
%
INSTITUCIONES POR CONTINENTE
WE
Europa
711
31,23
Occidental
AS Asa
631
27,71
NA
Norte
456
20,03
Amrica
EE
Europa
Instituciones
162
7,11
Oriental
LA
Latino
140
6,15
Amrica
ME
Medio
78
3,43
Oriente
OC Oceana
54
2,37
AF frica
45
1,98
Total general
2.277
100,00
Fuente: SCImago Country Rank SIR 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.

En laTabla 2, se evidencian los 10 pases con la mayor cantidad de instituciones o

universidades, son en su orden Estados Unidos, EE.UU. con un lejano 17.61%, seguido
por China con un 9.66%, Japn con 6.32%, Alemania con un 4,92%. Se destaca que
estos pases se caracterizan por tener gran inversin en Investigacin y Desarrollo y en
Desarrollo de Patentes.

180

Tabla 2. Diez Pases Con ms Instituciones

N

Pas

Instituciones

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

EE.UU
CHN
JPN
DEU
GBR
IND
FRA
ITA
ESP
KOR
Total
General

401
220
144
112
105
90
85
79
68
66

29,27%
16,06%
10,51%
8,18%
7,66%
6,57%
6,20%
5,77%
4,96%
4,82%

Del Total
2277Institucione
s
17,61%
9,66%
6,32%
4,92%
4,61%
3,95%
3,73%
3,47%
2,99%
2,90%

1370

100,00%

60,17%

DIEZ PASES COM MS INSTITUCIONES

Institucione
s

Fuente: SCImago Country Rank SIR 2010. Elaboracin grupo ejecutor.

En la
, se muestra que la clasificacin de instituciones en Latinoamrica lo encabeza Brasil,
seguido por Mxico, Argentina, Chile, Venezuela, Colombia, Cuba entre otros. Brasil ha
destinado gran parte de su Producto Interno Bruto (PIB) a Desarrollo e Investigacin.
Mxico por su parte tiene veinticinco (25) instituciones, Argentina veinte (20); Chile trece
(13); Venezuela seis (6) y Colombia cinco (5) Instituciones en esta clasificacin.

181

NOAMERICANOS CON INSTITUCIONES EN EL RANKING DE LAS MEJORES UNIVERSIDADES

Instituciones

Tabla 3. Pases Latinoamericanos

con Instituciones en la clasificacin de las mejores Universidades
Pas
Brasil
Mxico
Argentina
Chile
Venezuela
Colombia
Cuba
Trin&tob
Costa rica
Uruguay
Panam
Puerto rico
JAMAICA

Instituciones
63
25
20
13
6
5
2
1
1
1
1
1
1

Fuente: SCImago Country Rank SIR 2010. Elaboracin grupo

ejecutor.

A continuacin se presentan las cinco primeras

Universidades por pas en Latinoamrica, as mismo, se
muestra la cantidad de Universidades o Entidades por
pas en la clasificacin.

La
, muestra la clasificacin de las principales
universidades por pas y su posicin en el escalafn
mundial, como se puede ver, de las cinco (5) principales
universidades de Brasil, todas ellas se encuentran en el
top de las 500 mejores del mundo. Por su parte, de las
Total general
140
cinco (5) mejores universidades de Mxico, tres de ellas
se encuentran en el top de las 500 mejores. Seguidamente se encuentra Chile que
posicion a una universidad en dicho top 500.
Tabla 4. Pases e Instituciones en Latinoamrica
N en la
Clasificaci
n
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2

Instituciones
por Pas

Pas

63

BRA

25

MEX

20

ARG

Institucin
Universidade de Sao Paulo
Universidade Estadual de Campinas
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Sistema de Centros Pblicos de Investigacin CONACYT
Centro de Investigacin y de Estudios Avanzados del IPN
Instituto Politcnico Nacional
Universidad Autnoma Metropolitana
Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas
Universidad de Buenos Aires

182

Posici
n en la
Clasific
acin
37
156
211
314
442
68
268
378
534
597
160
357

3
4
5
1
2
3

13

CHL

4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
1
1
1

COL

VEN

CUB

1
1
1

TTO
CRI
JAM

Universidad Nacional de La Plata

Comisin Nacional de Energa Atmica Argentina
Universidad Nacional de Crdoba
Universidad de Chile
Pontificia Universidad Catlica de Chile
Universidad de Concepcin
Organizacin Europea para la Investigacin Astronmica
en el Hemisferio Austral.
Universidad de Santiago de Chile
Universidad Nacional de Colombia
Universidad de Los Andes (COL)
Universidad del Valle
Universidad de Antioquia
Universidad Industrial de Santander
Universidad Simn Bolvar
Universidad Central de Venezuela
Universidad de los Andes (VEN)
Instituto Venezolano de Investigaciones Cientficas
Universidad del Zulia
Universidad de La Habana
Universidad Central Marta Abreu de Las Villas
University of the West Indies, St, Augustine Campus
Universidad de Costa Rica
University of the West Indies, Mona Campus

Fuente: SCImago Country Rank SIR 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.

183

507
658
872
440
668
680
1013
1226
921
1457
1484
1493
1906
1207
1237
1275
1407
1932
1257
1968
1884
1986
2079

En el caso de Colombia, de las cinco (5) mejores, la primera de ellas, la Universidad

Nacional se ubic en el puesto 921 siendo la nica de las cinco (5) que se ubic en el top
de las mil mejores universidades. En segunda ubicacin a nivel nacional se encuentra la
Universidad de los Andes en la posicin 1457, seguido muy de cerca por la Universidad
del Valle y la Universidad de Antioquia en la ubicacin 1484 y 1493 respectivamente.
Finalmente dentro las cinco (5) mejores universidades de Colombia se encuentra la
Universidad Industrial de Santander en la posicin 1906. Vale la pena destacar que de las
cinco (5) mejores universidades del pas, cuatro (4) de ellas son de carcter pblico,
siendo la excepcin la Universidad de los Andes.
En la Tabla 5, se muestra la clasificacin de las diez (10) mejores universidades
Latinoamericanas a nivel mundial, siendo la primera e de ellas la Universidade de Sao
Paulo de Brasil, ubica en la posicin 37 a nivel mundial y por lo tanto la primera de este
pas. La segunda institucin latinoamericana en dicha clasificacin es Universidad
Nacional Autnoma de Mxico, ubicada en la posicin 68, la tercera institucin es la
Universidade Estadual de Campinas de Brasil, en la posicin 156, mientras que el
Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas de Argentina est ubicado en
la Posicin 160.
En esta clasificacin de las 10 mejores universidades latinoamericanas se encuentran
cuatro (4) universidades brasileas, tres (3) universidades mexicanas, dos (2) argentinas
y una chilena.

184

Tabla 5. Diez (10) Primeras Instituciones en Amrica Latinoamrica.

Produccin
% de
Calidad
de
CI:
Publicacione
Cientfica
Clasificaci
publicacione Colabor
s en las
Institucin en
Posici
Clasificaci
Promedio
Pas
n
s cientficas acin
Mejores
Latinoamrica
n
n por Pas
Impacto
Regional
en revistas Internaci Revistas del
Normalizad
acadmicas onal (%)
Mundo
o o NI
Output.
Q1(%)
Universidade de Sao
Paulo
Universidad
Nacional Autnoma
de Mxico
Universidade
Estadual
de
Campinas
Consejo Nacional de
Investigaciones
Cientficas
y
Tcnicas
Universidade
Federal do Rio de
Janeiro
Sistema de Centros
Pblicos
de
Investigacin
CONACYT
Universidade
Estadual
Paulista
Julio de Mesquita
Filho
Universidad
de
Buenos Aires
Centro
de
Investigacin y de

BRA

37

12,187

33,51

47,24

0,95

MEX

68

9,564

45,39

50,83

0,85

BRA

156

6,128

26,93

45,9

0,92

ARG

160

6,037

42,42

56,22

0,89

BRA

211

5,047

31,37

43,08

0,86

MEX

268

4,353

41,28

44,02

0,78

BRA

314

3,814

24,62

43,97

0,85

ARG

357

3,478

47,3

54,6

0,97

MEX

378

3,314

41,85

45,87

0,88

185

Estudios Avanzados
del IPN
Universidad de Chile CHL
440
10
1
2,832
Fuente: SCImago Country. Rank SIR 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.

186

61,48

52,86

1,04

La Tabla 6, de acuerdo con SCImago, se muestra la clasificacin de las cinco (5) mejores universidades de
Colombia, donde la primera de ellas es la Universidad Nacional de Colombia que ocupa la posicin 921 de la
clasificacin mundial y la posicin 31 a nivel latinoamericano. Seguidamente se encuentra la Universidad de los
Andes en la posicin 1457 de la clasificacin mundial y 65 a nivel regional; en tercera ubicacin se encuentra la
Universidad del Valle que a nivel latinoamericano se encuentra en la posicin 67 y a nivel mundial en el puesto
1484.
Tabla 6. Instituciones en Colombia
Produccin de
CI:
Institucin
Clasificaci Clasificaci publicacionescientfi Colaboraci
Posici
por
n
n por
cas en revistas
n
n
Colombia
Regional
Pas
acadmicas
Internacion
Output.
al (%)
Universidad
Nacional de
Colombia
Universidad
de
Los
Andes (COL)
Universidad
del Valle
Universidad
de Antioquia
Universidad
Industrial de
Santander
Total
general

Calidad
% de
Cientfica
Publicaciones
Promedio
en las Mejores
Impacto
Revistas del
Normalizad
Mundo Q1(%)
o NI

921

31

1,185

47

38,14

0,78

1457

65

532

68,8

52,07

1,03

1484

67

515

62,52

29,9

0,55

1493

68

510

69,41

48,63

0,76

1906

97

272

48,9

36,76

0,72

7261

328

15

1830,185

296,63

205,5

3,84

Fuente: SCImago Country Rank SIR 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.

187

Por su parte la Universidad de Antioquia quien a nivel latinoamericano se

posiciona en el puesto 68 y a nivel mundial en el 1493 a nivel nacional se
encuentra en la cuarta posicin. Finalmente dentro de las cinco (5) mejores
universidades se encuentra la Universidad Industrial de Santander que a nivel
latinoamericano se posiciona en el puesto 97 y el 1906 a nivel mundial. Vale la
pena destacar que las cinco (5) universidades se encuentran entre las cien
(100) mejores de Latinoamrica
Referentes Internacionales Amrica Latina: A continuacin se presenta el
listado de nueve (9) universidad que se han catalogado como referentes a nivel
latinoamericano.
1. Divisin Acadmica de Administracin y Contadura, del Instituto
Tecnolgico Autnomo de Mxico, ITAM. Ciudad de Mxico, Mxico.
2. Escuela de Graduados en Administracin y Direccin de Empresas,
EGADE. Business School, Tecnolgico de Monterrey; Monterrey, Mxico,
3. Instituto de Estudios Superiores de Administracin en Venezuela.
4. EAESP (Escola de Administrao de Empresas de So Paulo) de la
Fundaao Getlio Vargas en Brasil.
5. IAE - Business School, de la Universidad Austral en Argentina.
6. INCAE Business School - Nicaragua
7. Pontificia Universidad Catlica de Chile (PUC) Chile
8. Universidad Adolfo Ibez - Chile
9. Universidad de Chile - Chile

5.2.2

Clasificacin Revista Amrica Economa

La Revista Amrica Economa en la edicin 14 presenta la clasificacin de las

mejores escuelas de administracin de Amrica Latina para el ao 2010. De
acuerdo con este estudio, estas escuelas son las que presentan la mejor
combinacin de recursos en su cuerpo acadmico, en la produccin y difusin
de conocimientos, en el establecimiento de conexiones acadmicas globales y
en la formacin de redes de sus alumnos, el conjunto de estudiantes y
egresados que se potencian al interactuar en el mundo real de negocios.
Dentro de las Variables a analizar estn las siguientes:
Variables: Nmero de profesores full time, Porcentaje (%) de profesores full
time con PhD, Nmero de profesores part-time, Porcentaje (%) de profesores
part time con PhD., Nmero de papers ISI publicados, Nmero de papers en
otras bases, Nmero de casos, Nmero de libros, Nmero total de convenios,
Nmero de convenios con escuelas top 15, Nmero de convenios doble
titulacin con escuelas top 80, Acreditaciones: AACSB, EQUIS, AMBA. Centro
de colocacin para graduados y ex-alumnos, Asociacin de graduados e ndice
de egresados exitosos.

188

A continuacin se presenta un anlisis de acuerdos a los criterios y

metodologas planteados por la revista24.
La Tabla 13, evidencia el anlisis de Escuelas de Administracin por Pases en
Amrica Latina, donde se destaca que Chile encabeza la clasificacin con 11
escuelas de administracin, seguido por Mxico, Brasil, Argentina y Colombia,
los dems pases tienen solo una institucin en la clasificacin.
Tabla 7. Escuelas por Pases en Amrica Latina.
Cantidad de Escuelas
Pas
de Administracin.
1 Chile
11
2 Mxico
9
3 Argentina
6
4 Brasil
6
5 Colombia
5
6 Per
3
7 Ecuador
2
8 Paraguay
1
9 Panam
1
10 Bolivia
1
11 Nicaragua
1
12 Uruguay
1
13 Venezuela
1
Total
general
48

24Para mayor profundidad Ver Anexo 1 Metodologa empleada por la Revista

Amrica Economa.
189

Escuelas de Negocios Latinoamericanas en el Ranking

Cantidad de Escuelas de Negocio.

Fuente: Amrica Economa, Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.

La Tabla 8, se muestran los pases con el promedio ms alto de Profesores Full

Time, este escalafn est encabezado por Per, seguido por Nicaragua,
Venezuela, Mxico, Chile, Brasil y Colombia.

190

Tabla 8. Promedio de Profesores Full Time por Pases

Promedio de Profesores Full Time por Paises

Boliva; 4
Ecuador; 12
Paraguay; 19
Panam; 21
Uruaguay; 24
Total

Argentina; 29

Pases

Colombia; 31
Brasil ; 31
Chile; 32
Mxico; 33
Venezuela ; 34
Nicaragua; 42
Peru; 45

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Per
Nicaragua
Venezuela
Mxico
Chile
Brasil
Colombia
Argentina
Uruguay
Panam
Paraguay
Ecuador
Bolivia
Total general

Promedio de profesores full time

45
42
34
33
32
31
31
29
24
21
19
12
4
30

Fuente: Amrica Economa, Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.

La Tabla 9, presenta las diez (10) Escuelas de Administracin con el mayor

promedio de profesores, la encabeza Per, Chile, Brasil y Colombia.
CENTRUM U. DE CHILE, U. SO PAULO, EAFIT y el ITAM de Mxico.

191

Tabla 9. Promedio
Administracin.

de

Profesores

Full

Time

por

Escuelas

de

Promedio de N de
Escuela
profesores full time
1 CENTRUM - PUC (3) - Per
78
2 UNIVERSIDAD DE CHILE (3) (4) - Chile
73
3 UNIVERSIDADE DE SO PAULO FEA/FIA - Brasil
68
4 UNIVERSIDAD EAFIT - Colombia
66
5 ITAM - Mxico
65
6 FGV - EAESP - Brasil
49
TEC. DE MONTERREY, EDO DE MXICO (2)(3) 7
47
Mxico
8 IAE - AUSTRAL (3) - Argentina
46
EGADE MONTERREY - TEC. MONT. (2)(3) 9
45
Mxico
10 USACH (2)- Chile
44
Total general
58

Promedio de Profesores full time

Promedio de N de profesores full time

Fuente: Amrica Economa, Edicin 14 Clasificacin 2010 y elaboracin propia. (1) Tiene
programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el
extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera Industrial EP en proceso.

La Tabla 10, refleja las diez (10) instituciones con la mayor cantidad de
Profesores Full Time y de ellos cuantos tienen PhD, se destaca el Instituto
CENTRUN de la Pontificia Universidad Catlica de Per con 78 profesores Full
Time, de los cuales 75 tienen PhD, los 3 restantes no lo tienen, seguidamente
se encuentra la Universidad de Chile, con 73 Profesores Full Time, de los
cuales 60 son PhD.

192

Por su parte la Universidad de Sao Paulo cuenta con 68 profesores Full Time,
donde 64 tienen el ttulo de PhD. En lo que respecta a la nica universidad de
Colombia que aparece en dicha tabla, la Universidad EAFIT, esta cuenta con
66 Profesores Full Time de los cuales 28 son PhD y 38 aun no lo son.

193

Tabla 10.Profesores Full Time con PhD y Profesores Part Time con PhD
por Escuelas de Administracin
Profesores Full
Time Con PhD.

Escuela

Profesores
Full Time Sin

Profesore
s Full

Fuente: Amrica Economa Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.

A continuacin en laTabla 11, se presentan las quince (15) Escuelas de

Administracin con el mayor nmero de Profesores Part Time con PhD, la
encabeza la Escuela de Administracin de Administracin para Graduados,
ESAN de Per con 123 Profesores, la Escuela de Graduados en Administracin
y Direccin de Empresas, EGADE, Business School sede Mxico D.F con 115
profesores, el EGADE sede Monterrey Mxico con 77 profesores, la
Organizacin Revolucionaria de Trabajadores, ORT, de Uruguay con 67
profesores y la Business School de So Paulo, BSP, de Brasil con 62
profesores, la EAFIT de Colombia se ubica en la octava posicin con 52
profesores Part Time.

194

Tabla 11. Quince (15) Escuelas de Administracin con Profesores Part

Time con PhD.

Escuela

Profesore
Profesores
Total
s Part
Part Time Profesores
Time Con
Sin PhD. Part Time
PhD

1
2
3
4
5

ESAN - PERU
7
116
123
EGADE MXICO D.F, TEC. MONT.
99
16
115
EGADE MONTERREY - TEC. MONT.
46
31
77
ORT - URUGUAY
12
55
67
BSP - BRASIL
32
30
62
TEC. DE MONTERREY, EDO DE
6
57
0
57
MXICO
7 U. DE CHILE (4)
26
26
52
8 EAFIT COLOMBIA
7
44
51
9 CENTRUM - PUC PERU
22
19
41
10 U. BELGRANO ARGENTINA
16
23
39
11 U. DEL PACFICO PERU
8
31
39
12 ADEN - PANAMA
6
29
35
13 U. DE PALERMO - ARGENTINA
3
32
35
14 U. DEL DESARROLLO - CHILE
0
35
35
15 IEDE - CHILE
9
24
33
Total general
350
511
861
Fuente: Amrica Economa Edicin 14 Clasificacin 2010 Elaboracin Grupo ejecutor.
(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.

LaTabla 12, presenta la relacin uno a uno de Profesores Full Time y

Profesores Part Time por Escuelas de Administracin. Se resalta la Universidad
de los Andes con una relacin de 5,86 profesores, es decir, por cada 41
profesores Full Time hay uno Par-time; por su parte la COPPEAD de Brasil
tiene una relacin de 4,8 profesores, por cada 24 profesores Full Time hay 5
Par-time. La Universidad Americana presenta una relacin de 3,8 profesores,
seguido por la Universidad de Talca con una relacin profesoral de 3,5
profesores y dentro de las 5 finaliza el ITAM de Mxico con una relacin de
3,25 profesores.

195

Tabla 12. Profesores Full Time y Profesores Part Time, Relacin Uno a
Uno por Escuelas de Administracin.
Profesor Profesor
Relaci
es Full es Part
n1a1
time
time

Escuela
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

UNIANDES (3) Colombia

41
7
5,86
COPPEAD (2)- Brasil
24
5
4,8
U. AMERICANA (2) Paraguay
19
5
3,8
U. DE TALCA (2)- Chile
28
8
3,5
ITAM Mxico
65
20
3,25
IAE - AUSTRAL (3) Argentina
46
16
2,88
U. EXTERNADO COLOMBIA (2) (3)- Colombia
20
7
2,86
UDLAP (2)- Mxico
22
8
2,75
U. TORCUATO DI TELLA Argentina
31
12
2,58
FGV - EAESP Brasil
49
20
2,45
U. A. HURTADO (2)(3) Chile
21
9
2,33
FEA/FIA U. SO PAULO Brasil
68
31
2,19
CENTRUM - PUC (3) Per
78
41
1,9
U. A. IBEZ (3) Chile
39
22
1,77
IESA (3) Venezuela
34
21
1,62
USACH (2)- Chile
44
28
1,57
U. DE CHILE (3) (4) Chile
73
52
1,4
EAFIT Colombia
66
51
1,29
UTFSM (2)- Chile
29
24
1,21
U. ROSARIO (2) Colombia
19
16
1,19
U. SAN ANDRS Argentina
34
31
1,1
ANHUAC - NORTE (2)- Mxico
25
23
1,09
IDE Ecuador
12
11
1,09
TEC. DE MONTERREY, GUAD. (2)(3) Mxico
26
28
0,93
U. DE PALERMO Argentina
30
35
0,86
ITESO (2) Mxico
22
26
0,85
TEC. DE MONTERREY, EDO DE MXICO (2)(3) 27
47
57
0,82
Mxico
28 ESPAE-ESPOL (2) - Ecuador
11
16
0,69
29 UADE (2) Argentina
12
18
0,67
30 U. DEL DESARROLLO Chile
23
35
0,66
Fuente: Amrica Economa Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.
(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.

196

Tabla 12(Continuacin)
Profesore
Profesore
s Part
Relaci
s Full time
-time
n1a1

Escuela
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8

U. DEL NORTE (2) (3)- Colombia

14

0,64

ADEN (3)- Panam

21

35

0,6

EGADE MONTERREY - TEC. MONT. (2)(3) Mxico

45

77

0,58

IEDE - Chile

19

33

0,58

ANHUAC - SUR - Mxico

16

29

0,55

U. BELGRANO (2) - Argentina

20

39

0,51

U. DEL PACFICO (2)- Per

18

39

0,46

ORT (2)- Uruguay

24

67

0,36

U. G. MISTRAL (2) (3)- Chile

22

0,36

ESAN (3) - Per

39

123

0,32

BSP (2) - Brasil

20

62

0,32

U. CATLICA BOLIVIANA - Bolivia

14

0,29

EGADE MXICO D.F, TEC. MONT. (3) - Mxico

26

115

0,23

INCAE (3) - Nicaragua

42

PUC - CHILE (3) - Chile

36

29

U. D. PORTALES (2)(3) - Chile

30

28

FGV - EBAPE - Brasil

25

BBS - Brasil
0
25
0,00
Total general
1460
1434
1,02
Fuente: Amrica Economa Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.
(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.

La Tabla 13, muestra las publicaciones en revistas o Paper ISI en Escuelas de

Administracin en Colombia, esta clasificacin lo encabeza la Universidad de
los Andes con 21 papers publicados, seguida por la Universidad del Rosario y
la Universidad Externado de Colombia con 6 publicaciones cada una;
finalmente se encuentra la Universidad EAFIT con una publicacin.
197

Tabla 13. Escuelas de Administracin en Colombia con Publicaciones ISI

Suma de N de
Escuela
Papers ISI
publicados
1
2
3
4
5

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES (3)

UNIVERSIDADDEL ROSARIO (2)

21
6
6
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA (2) (3)
EAFIT
1
UNIVERSIDAD DEL NORTE (2) (3)
0
Total general
34
Fuente: Amrica Economa Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.
(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.

La Tabla 14, presenta las publicaciones en otras revistas u otras bases, es

interesante observar que en este listado lo encabeza la Universidad del Rosario
con 91 publicaciones, seguidamente se encuentra la Universidad del Norte con
35 publicaciones despus la Universidad de Los Andes con 31 publicaciones, la
EAFIT posee 26 publicaciones y finaliza la Universidad Externado con 23
publicaciones.
Tabla 14. Papers o publicaciones en otras Bases por Escuelas de
Administracin Colombianas
N de Papers en
otras bases

Escuela
1
2
3
4
5

UNIVERSIDADDEL ROSARIO (2)

UNIVERSIDAD DEL NORTE (2) (3)
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES (3)
EAFIT
UNIVERSIDAD EXTERNADO COLOMBIA (2) (3)
Total general

91
35
31
26
23
206

Fuente: Amrica Economa, Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.

(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.

198

La Tabla 15, evidencia que en Amrica Latina solo 6 instituciones poseen las
tres acreditaciones internacionales, mientras que hay cuatro que tienen dos
acreditaciones y estn en busca de la triple acreditacin.
Tabla 15. Escuelas de Administracin Latinoamericanas con Acreditacin
Internacional.
Acreditaciones
Escuela
AACSB EQUIS AMBA Internacionale
s
EGADE MONTERREY - TEC. MONT. (2)
1
1
1
3
(3) - Mxico
2 FGV - EAESP - Brasil
1
1
1
3
3 IAE - AUSTRAL (3) - Argentina
1
1
1
3
4 IESA (3) - Venezuela
1
1
1
3
5 ITAM - Mxico
1
1
1
3
6 UNIANDES (3) - Colombia
1
1
1
3
7 INCAE (3) - Nicaragua
1
1
0
2
8 PUC - CHILE (3) - Chile
1
1
0
2
9 U. A. IBEZ (3) - Chile
1
0
1
2
10 U. DE CHILE (3) (4) - Chile
1
0
1
2
Total general
10
8
8
26
Fuente: Amrica Economa Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.
0 = No,
0,5 = En Proceso, 1= Si.
(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.
1

La Tabla 16, muestra las acreditaciones a nivel de Colombia y aunque solo la

Universidad de los Andes tiene las tres acreditaciones, las dems instituciones
Colombianas estn en proceso de acreditacin, cabe destacar que la
Universidad ICESI que no est en esta clasificacin tiene la acreditacin
AACSB y tiene un convenio con y el A.B. Freeman School of Business de
Tulane University para otorgar doble titulacin Magster en Administracin de la
Universidad ICESI y Master of Management of Tulane University.

199

Tabla 16. Escuelas de Administracin Colombinas con Acreditacin

Internacional.
Acreditaciones
AACS EQUI AMB
Escuela
Internacionale
B
S
A
s
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
1 (3)
U. EXTERNADO COLOMBIA (2)
2 (3)
3 U. ROSARIO (2)
4 EAFIT
5 U. DEL NORTE (2) (3)
Total general

0
0
0
0
1

0,5
0,5
0
0
2

0
0
0,5
0
1,5

0,5
0,5
0,5
0
4,5

Fuente: Amrica Economa, Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.

0 = No,
0,5 = En Proceso, 1= Si.
(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.

La Tabla 17, refleja que en Latinoamrica solo 12 instituciones cuentan con

Convenios de doble titulacin con escuelas top 80, dentro de los pases se
destaca Mxico con 3 instituciones al igual que Chile.
Tabla 17. Escuelas de Administracin Latinoamericanas con Doble
Titulacin con Escuela Top 80
Convenios doble titulacin
Escuela
con escuelas top 80
1
2
3
4
5
6
7

INCAE (3) - Nicaragua

6
EGADE MONTERREY - TEC. MONT. (2)(3) - Mxico
4
FGV - EAESP - Brasil
4
ITAM - Mxico
4
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES (3) - Colombia
3
U. TORCUATO DI TELLA - Argentina
3
IESA (3) - Venezuela
3
TEC. DE MONTERREY, EDO DE MXICO (2)(3) 8
3
Mxico
9 ESAN (3) - Per
2
10 PUC - CHILE (3) - Chile
2
11 U. A. HURTADO (2)(3) - Chile
2
12 U. DEL DESARROLLO - Chile
2
Total general
38
Fuente: Amrica Economa Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.
(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.

En la Tabla 18, se presentan las instituciones colombianas que tienen

convenios con instituciones internacionales, principalmente con escuelas Top
80 y Top 15 respectivamente, en esta lista lo encabeza la Universidad de los
Andes, seguido por la EAFIT, la Universidad del Rosario, Universidad
200

Externado y a Universidad del Norte, esta ltima con un convenio con escuelas
Top 80. Ninguna de las cinco (5) mejores universidades colombianas tiene
algn convenio con algunas de las 15 mejores universidades del mundo.
Tabla 18. Escuelas de Administracin Colombianas con Convenios
Internacionales.

Escuela

N de
Convenios
convenios
Convenio doble titulacin
con
s
con escuelas
escuelas
top 80
top 15

1 U. DE LOS ANDES (3)

118
3
0
2 EAFIT
113
1
0
3 U. ROSARIO (2)
94
0
0
U. EXTERNADO COLOMBIA (2)
43
0
0
4 (3)
5 U. DEL NORTE (2) (3)
15
1
0
6 Total general
383
5
0
Fuente: Amrica Economa Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.
(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.

La Tabla 19, se encuentran las 48 universidades de Amrica Latina con

publicaciones en la escuela de administracin, esta clasificacin est liderada
por la Universidad de Chile con 141 papers publicados, 68 papers en otras
bases, 6 casos y 28 libros. Seguidamente se encuentran universidades de
Argentina, Mxico y Brasil.

201

Tabla 19.Publicaciones por Escuelas de Administracin Latinoamericanas

Escuela

N de papers N de papers en
ISI publicados otras bases

N de
casos

N de
libros

U. DE CHILE (3) (4) - Chile

141
68
6
28
U. TORCUATO DI TELLA 2
89
68
15
9
Argentina
EGADE MXICO D.F, TEC.
3
71
118
46
30
MONT. (3) - Mxico
4 U. A. IBEZ (3) - Chile
65
55
42
5
5 COPPEAD (2)- Brasil
57
17
3
17
EGADE MONTERREY - TEC.
6
53
25
67
21
MONT. (2)(3) - Mxico
7 ITAM - Mxico
53
25
46
11
8 CENTRUM - PUC (3) - Per
46
92
131
75
9 PUC - CHILE (3) - Chile
39
13
37
6
10 FGV - EAESP - Brasil
33
343
6
79
11 INCAE (3) - Nicaragua
25
46
136
37
12 UTFSM (2)- Chile
22
6
4
11
13 UNIANDES (3) - Colombia
21
31
26
33
14 U. D. PORTALES (2)(3) - Chile
20
19
18
15
15 ESAN (3) - Per
16
54
490
68
16 FEA/FIA U. SO PAULO - Brasil
16
220
4
43
17 U. DEL DESARROLLO - Chile
15
19
26
21
18 U. A. HURTADO (2)(3) - Chile
15
91
30
10
19 FGV - EBAPE - Brasil
14
38
5
14
20 IESA (3) - Venezuela
14
149
51
24
21 U. SAN ANDRS - Argentina
12
50
24
31
22 IAE - AUSTRAL (3) - Argentina
10
33
104
18
TEC. DE MONTERREY, EDO
23
10
56
47
36
DE MXICO (2)(3) - Mxico
24 U. DE TALCA (2)- Chile
9
39
19
8
TEC. DE MONTERREY, GUAD.
25
8
4
5
9
(2)(3) - Mxico
U. EXTERNADO COLOMBIA
26
6
23
20
18
(2) (3)- Colombia
27 U. ROSARIO (2) - Colombia
6
91
16
27
28 U. BELGRANO (2) - Argentina
6
3
0
6
Fuente: Amrica Economa Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.
(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.

Tabla 19. (Continuacin).

N de
- N de
papers ISI papers en -N de
publicado
otras
casos
s
bases

Escuela
29 UDLAP (2)- Mxico
ANHUAC - NORTE
30
Mxico
31 BSP (2) -Brasil
32 USACH (2)- Chile

(2)-

-N de
libros

12

22

4
3

35
6

2
7

36
15

202

33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48

ITESO (2) - Mxico

ORT (2)- Uruguay
ESPAE-ESPOL (2) - Ecuador
EAFIT - Colombia
IDE - Ecuador
U. DEL PACFICO (2)- Per
ANHUAC - SUR - Mxico
U. DE PALERMO - Argentina
U. DEL NORTE (2) (3)Colombia
UADE (2) - Argentina
U. CATLICA BOLIVIANA Bolivia
ADEN (3)- Panam
IEDE - Chile
U. G. MISTRAL (2) (3)- Chile
BBS - Brasil
U. AMERICANA (2) - Paraguay
Total general

3
2
2
1
1
1
1
0

25
11
10
26
4
11
12
0

0
29
14
12
70
1
36
5

11
7
11
12
4
4
9
13

35

14

17

14

0
0
0
0
0

0
0
0
3
1

15
1
0
0
2

12
1
1
4
5

919

1996

1684

883

Fuente: Amrica Economa Edicin 14 Clasificacin 2010. Elaboracin Grupo ejecutor.

(1) Tiene programas de doble titulacin simultnea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene
sede en el extranjero - (4) Facultad de Economa y Administracin en conjunto con Ingeniera
Industrial - EP en proceso.

En el caso de las universidades colombianas, la mejor posicionada es la de Los

Andes en la ubicacin 13 con 21 papers ISI publicados 31 papers en otras
bases, 26 casos y 33 libros. Seguidamente se encuentra en la posicin 26 la
Universidad Externado de Colombia con 6 papers ISI publicados, 23 papers en
otras bases, 20 casos y 18 libros; en el lugar 27 de la clasificacin se encuentra
la Universidad del Rosario con 6 papers ISI publicados, 91 papers en otras
bases, 16 casos y 27 libros; finalmente la ltima universidad colombiana que
aparece en dicha clasificacin es la Universidad EAFIT, con un paper ISI
publicado, 26 papers en otras bases, 12 casos y 12 libros.
5.2.3

Rank Executive Education Open 2011 Financial Times

De acuerdo con la publicacin del Financial Times donde se presenta la

clasificacin de las instituciones educativas universitarias con programas de
administracin que han presentado los mejores resultados en los ltimos aos,
se destaca la Universidad de los Andes, la cual se incluye en dicho listado por
segundo ao consecutivo ocupando el puesto 44.
La Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes ascendi once
puestos en la clasificacin realizada por Financial Times, donde se evalan las
escuelas de negocios ms influentes en el mbito mundial. Este escalafn
incluye nicamente a las 65 escuelas de negocio con los mejores programas
abiertos de educacin ejecutiva a nivel mundial. Con este logro la Facultad
hace parte de las 7 escuelas de negocio de Amrica Latina en estar entre las
50 mejores escuelas, siendo la nica en Colombia que se encuentra en este
203

grupo.
La clasificacin del Financial Times es uno de los ms prestigiosos a nivel
mundial y es consultado por las empresas y los ejecutivos ms influyentes.
Dicha clasificacin tiene en cuenta entre otros criterios, la capacidad de las
escuelas de combinar elementos terico-prcticos y a la vez de facilitar que los
estudiantes conviertan sus ideas en aplicaciones a sus realidades
empresariales y de negocios. As mismo, para elaborar esta clasificacin,
Financial Times ha tenido en cuenta, entre otros criterios, factores como el
grado de internacionalizacin de las escuelas de negocios, la progresin
profesional y salarial de los graduados, el grado de diversidad en la institucin,
la aplicabilidad de las enseanzas y el nivel de cumplimiento de expectativas
de alumnos y empresas contratistas de los participantes a los programas.
El reconocimiento brindado por esta clasificacin es de gran importancia para
el pas, pues demuestra que la educacin en Colombia es de buena calidad y
que se cuenta con buenas instituciones de educacin superior en el rea de
Administracin, lo que garantiza a futuro la existencia de una fuerza laboral
capacitada que contribuya a la generacin de valor y a la competitividad de las
empresas y del pas.
En la Tabla20, se presenta la clasificacin segn el Financial Times de los
mejores programas abiertos de educacin ejecutiva a nivel mundial. En la
posicin 44 de este listado esta la Facultad de Administracin de la Universidad
de los Andes, en el puesto 62 la Universidad Externado de Colombia. Se
resalta que esta es una clasificacin de educacin a distancia.
Tabla20. Executive Education - Open 2011 Financial Times
Rankin
g 2011
1
2

Rankin
g 2010*
2
4

4
5
6
7
8

3
1
6
13
10

Iese Business School

Harvard Business School
Thunderbird
School
of
Management
IMD
University of Virginia: Darden
London Business School
HEC Paris
Essec Business School

Center forCreativeLeadership

10
10
12
12
14

9
15
8
12
13

15

21

16

20

University of Chicago: Booth

17
18

10
17

University of Western Ontario: Ivey

Insead

School

Country
Spain
U.S.A.
Global

FundaoDom Cabral
University of Oxford: Sad
MIT Sloan School of Management
Stanford University GSB
Northwestern University: Kellogg
ESMT
European
School
Management and Technology

204

U.S.A.
Switzerland
U.S.A.
U.K.
France
France / Singapore
U.S.A. / Belgium /
Singapore
Brazil
U.K.
U.S.A.
U.S.A.
U.S.A.

of

Germany
U.S.A. / U.K. /
Singapore
Canada / China
France / Singapore

19
20
21
22
23
24

15
23
19
18
24
28

25

26

26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

26
28
24
42
31
30
38
33
36
40

IE Business School
Esade Business School
University of Pennsylvania: Wharton
Columbia Business School
UCLA: Anderson
University of Toronto: Rotman
FIA
Fundao
Instituto
de
Administrao
Queen's School of Business
Cranfield School of Management
Ceibs
KaistCollege of Business
Insper
IAE Business School
SDA Bocconi
MBS - Mt. Eliza Executive Education
Wisconsin School of Business
Incae Business School
UniversittSt.Gallen

Spain
Spain
U.S.A.
U.S.A.
U.S.A.
Canada
Brazil
Canada
U.K.
China
Korea
Brazil
Argentina
Italy
Australia
U.S.A.
Costa Rica
Switzerland

Tabla 20 (Continuacin).
Rankin
g 2011

Rankin
g 2010*

37

31

37

36

39
40
40
42
43
44
45

35
39
40
33
44
55
43

Vlerick Leuven Gent Management

School
Ipade
Ashridge
Edhec Business School
Henley Business School
York University: Schulich
Universidad de los Andes
NHH

46

47

Alto University School of Economics

47

School

France / U.K. /
Germany / Spain /
Italy

ESCP Europe

The University of Queensland

48

46

Stockholm School of Economics

49
50
51

50
48
56

52

59

53

49

54

52

54
56
57
58
59
60

54
53
50

University of Pretoria: Gibs

EM Lyon Business School
Australian School of Business: AGSM
TiasNimbas Business School, Tilburg
University
Nyenrode Business Universiteit
Catholic Lisbon School of Business
and Economics
Lagos Business School
Wits Business School
Grenoble Graduate School of Business
Saint Paul Escola de Negocios
Centrum Catlica
USB ExecutiveDevelopmentLtd

58
57

Country

205

Belgium
Mexico
U.K.
France
U.K.
Canada
Colombia
Norway
Finland / S. Korea /
Singapore
Australia
Sweden / Russia /
Latvia
South Africa
France
Australia
Netherlands
Netherlands
Portugal
Nigeria
South Africa
France
Brazil
Peru
South Africa

61
62

Solvay Business School

Belgium
Esan
Peru
Universidad
Externado
de
62
Colombia
Colombia
Faculdade
de
Economia
of
64
Portugal
theUniversidade Nova de Lisboa
65
60
Eada
Spain
Fuente: Financial Times Rank Executive Education Open 2011. Elaboracin Grupo ejecutor.

206

5.3 ENTIDADES ACREDITADORAS A NIVEL NACIONAL

A continuacin se presenta el anlisis de dos de las principales entidades
acreditadoras ente las que se encuentran el Consejo Nacional de Acreditacin;
Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin ICONTEC;
Certificacin ISO 9001 y Bureau Veritas Colombia.
5.3.1

Consejo Nacional de Acreditacin

Es el Organismo de naturaleza acadmica que depende del Consejo Nacional

de Educacin Superior (CESU), integrado por personas de las ms altas
calidades cientficas y profesionales, cuya funcin esencial es la de promover y
ejecutar la poltica de acreditacin adoptada por el CESU y coordinar los
respectivos procesos; por consiguiente, orienta a las instituciones de educacin
superior para que adelanten su autoevaluacin; adopta los criterios de calidad,
instrumentos e indicadores tcnicos que se aplican en la evaluacin externa,
designa los pares externos que la practican y hace la evaluacin final.
El Consejo Nacional de Acreditacin, creado como organismo acadmico por la
Ley 30 de 1992, est compuesto por 7 acadmicos. El Consejo Nacional de
Acreditacin revisa el proceso de acreditacin, lo organiza, lo fiscaliza, da fe de
su calidad y finalmente recomienda al Ministro de Educacin Nacional acreditar
los programas e instituciones que lo merezcan.
El Consejo Nacional de Acreditacin est integrado por los siguientes
acadmicos:

Jaime Eduardo Bernal Villegas - Coordinador CNA Doctor of Philosophy (PhD),

Department of Human Genetics, University of Newcastle Upon Tyne (UK),
1968-1974. Doctor en Medicina, Pontificia Universidad Javeriana (Bogot).
Fernando Chaparro Osorio: Ph.D. en Sociologa Industrial y Organizacional,
Universidad de Princeton (N.J., U.S.A.). M.A. en Sociologa Rural, Princeton
University (Princeton, N.J., USA). Licenciado en Sociologa, con especialidad
en Sociologa Rural, Universidad de Lovaina (Louvain), Lovaina, Blgica. Curs
estudios de bachillerato en Roma, Italia (Colegio de Notre Dame).
lvaro Zapata Domnguez: Economista y Doctor en Administracin de l'Ecole
Des Hautes EtudesCommerciales de la Universidad de Montral del Canad.
Maestra en Administracin de empresas de la Universidad del Valle.
Mara Lorena Gartner Isaza: Trabajadora Social, Maestra en Desarrollo
Educativo y Social, Especializacin en Estudios Sociales de la Ciencia y la
Tecnologa de la Universidad de Oviedo. Vinculada a la Universidad de Caldas
como Directora de la Oficina de Autoevaluacin y Calidad Acadmica.
Franco Alirio Vallejo Cabrera: Ingeniero Agrnomo y Doctor en Gentica y
Mejoramiento de Plantas de la Universidad De Sao Paulo, Maestra en
Gentica y Fitomejoramiento, Universidad Nacional de Colombia, se encuentra
vinculado a la Universidad Nacional de Colombia, Sede Palmira. Ha sido
Director Nacional de posgrados de esta universidad.

207

5.3.2

Pedro Antonio Prieto Pulido: Fsico de la Universidad Nacional de Colombia,

Magster Scientiae, Especialidad en Fsica de la Universidad Nacional. PhD.
Universidad de Aquisgran, Alemania. Post-Doctorado en el Centro de
Investigacin FZ-Jlich y Centro de Investigacin y Desarrollo - SIEMENSPerlach, Alemania. Post-Doctorado en la Universidad de California San Diego,
EEUU.
Diana Mara. Ramrez Carvajal: Doctora en Derecho de la Universidad
Externado de Colombia. Tesis doctoral Cum Laude "La prueba de oficio", ao
(2008). Magster en Derecho Procesal de la Universidad de Medelln (2001).
Abogada de la Universidad de Medelln (1993).

Caractersticas del Sistema.

ste es un sello de calidad otorgado por el Ministerio de Educacin Nacional a

los programas e instituciones de educacin superior que se someten
voluntariamente a un proceso de autoevaluacin y revisin de la calidad en
todos sus procesos.
El proceso de acreditacin se desarrolla en las siguientes fases:

Aprobacin de ingreso de la institucin al Sistema Nacional de

Acreditacin, previa visita de una comisin del CNA.

Autoevaluacin del programa o la institucin.

Visita de pares acadmicos externos a la institucin para estudiar de

la autoevaluacin.

Evaluacin final del CNA.

Acto de acreditacin, expedido mediante resolucin del Ministerio de

Educacin Nacional.

Las siguientes universidades han sido reconocidas con la acreditacin

institucional por el Ministerio de Educacin Nacional, previo concepto del
Consejo Nacional de Acreditacin, por demostrar altos niveles de calidad:
1. Pontificia Universidad Javeriana
2. Universidad del Norte
3. Universidad EAFIT
4. Universidad de Antioquia
5. Universidad Externado de Colombia
6. Universidad Industrial de Santander
7. Universidad del Valle
8. Universidad Tecnolgica de Pereira
9. Universidad de Los Andes
10. Universidad Colegio Mayor Nuestra Seora del Rosario
208

11. Universidad de la Sabana

12. Universidad Pontificia Bolivariana
Segn cifras del CNA, hasta el momento hay en Colombia 567 programas
acreditados y con renovacin de acreditacin, 286 del sector oficial y 281 del
privado.
5.3.3

Acreditacin Institucional

La acreditacin institucional se refiere a los ptimos aspectos de calidad

relacionados con la misin, objetivos, organizacin y funciones de la institucin
como un todo.
En el caso de las instituciones de educacin superior, existen elementos
universales que corresponden a la naturaleza histricamente definida de la
educacin superior globalmente considerada y a las caractersticas distintivas
de los distintos tipos de institucin. Pero, dada la variedad de proyectos
especficos dentro de cada tipo de institucin y la importancia de atender a la
pluralidad de necesidades y contextos, la calidad debe considerarse no slo en
su relacin con modelos institucionales universales sino tambin con los
ideales particulares expresados en las misiones y en los proyectos
institucionales.
5.3.4

Acreditacin de Programas de Pregrado

La acreditacin es un camino para el reconocimiento por parte del Estado de la

calidad de las instituciones de educacin superior y de los programas
acadmicos, una ocasin para comparar la formacin que se imparte con la
que reconocen como vlida y deseable los pares acadmicos, es decir,
quienes, por poseer las cualidades esenciales de la comunidad acadmica que
detenta un determinado saber, son los representantes del deber ser de esa
comunidad. Tambin es un instrumento para promover y reconocer la dinmica
del mejoramiento de la calidad y para precisar metas de desarrollo institucional.
En el proceso de Acreditacin se distinguen dos aspectos: el primero es la
evaluacin de la calidad realizada por la institucin misma, por agentes
externos que pueden penetrar en la naturaleza de lo que se evala y por el
Consejo Nacional de Acreditacin; el segundo es el reconocimiento pblico de
la calidad.
Los tres componentes de la evaluacin enunciados se traducen,
respectivamente, en tres etapas dentro del proceso de Acreditacin. Son ellas:

La Autoevaluacin, que consiste en el estudio que llevan a cabo las

instituciones o programas acadmicos, sobre la base de los criterios, las
caractersticas, y los indicadores: definidos por el Consejo Nacional de
209

Acreditacin. La institucin debe asumir el liderazgo de este proceso y

propiciar la participacin amplia de la comunidad acadmica en l.

La Evaluacin Externa o Evaluacin por Pares, que utiliza como punto

de partida la autoevaluacin, verifica sus resultados, identifica las
condiciones internas de operacin de la institucin o de los programas y
concluye en un juicio sobre la calidad de una u otros.

La Evaluacin Final que realiza el Consejo Nacional de Acreditacin a

partir de los resultados de la autoevaluacin y de la evaluacin externa.

El reconocimiento pblico de la calidad se hace a travs del acto de

acreditacin que el Ministro de Educacin emite con base en el concepto
tcnico del Consejo Nacional de Acreditacin.
5.3.5

Acreditacin de Programas de Postgrado

A partir de julio 15 del ao 2010 se inici formalmente la acreditacin de alta

calidad de maestras y doctorados en Colombia. Esta nueva modalidad de
acreditacin fue aprobada por el Consejo Nacional de Educacin Superior
(CESU), en su sesin del mes de marzo del 2010.
Las universidades interesadas en solicitar dicha acreditacin pueden hacerlo,
por medio de una carta formal siguiendo un procedimiento similar al que se ha
utilizado para los programas de pregrado. Para iniciar el proceso es necesario
presentar el Informe de Autoevaluacin del programa de maestra o doctorado
interesado en acreditarse. A continuacin se facilita acceso a los documentos
metodolgicos que describen el proceso de evaluacin y acreditacin que se
ha diseado, con base en la amplia consulta realizada por el CNA con la
comunidad acadmica del pas.
La Acreditacin de Alta Calidad es un proceso eminentemente acadmico,
constituyndose como un mecanismo para la bsqueda continua de mayores
niveles de calidad. Dicha herramienta se enmarca en las polticas estatales e
institucionales de Fomento de la Calidad. Optar por la acreditacin de los
programas de maestra y de doctorado es tambin un proceso voluntario, es
una decisin que la institucin y el programa toman en ejercicio de su
autonoma y en desarrollo de la cultura de la evaluacin, el mejoramiento
continuo y su capacidad de autorregulacin. Este carcter voluntario introduce
una diferencia sustancial con los procesos de registro calificado, proceso que
es obligatorio.
El proceso de acreditacin de los programas de maestra y doctorado mantiene
los mismos componentes que los procesos de acreditacin de Instituciones de
Educacin Superior y programas de pregrado:

La autoevaluacin que es realizada por la propia institucin mediante

el uso de guas coherentes con los criterios y caractersticas de
210

calidad definidas por el CNA y teniendo como punto de partida la

correspondencia del programa con la definicin hecha por la propia
institucin sobre su naturaleza, misin y proyecto educativo.

La evaluacin externa que es hecha por los Pares Acadmicos

nombrados por el CNA. Esta evaluacin se lleva a cabo mediante
visita a la institucin y al programa, en condiciones normales de
funcionamiento, para validar el diseo, desarrollo y resultados de la
autoevaluacin y producir el juicio de los pares sobre la calidad del
programa y recomendaciones para su mantenimiento y mejoramiento.

La respuesta de la institucin que ha sometido su programa al

proceso de acreditacin, frente al informe de la evaluacin externa y a
las recomendaciones en l formuladas.

La recomendacin final: "el concepto tcnico emitido por el CNA al

Ministerio de Educacin Nacional, para la expedicin del acto de
acreditacin", (CNA Lineamientos, 1996), tomando en consideracin
los tres anteriores aportes.

El acto de acreditacin que le corresponde al Ministerio de Educacin

Nacional.

En el 2007 el CNA realiz un estudio sobre la situacin actual de los

doctorados en Colombia, en preparacin del proceso de acreditacin que se
est actualmente iniciando. Este estudio, cuya informacin cubre hasta
diciembre del 2007, se actualizar en los prximos meses.
5.3.6

Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin

ICONTEC

ICONTEC es una empresa multinacional colombiana que trabaja desde 1963

para fomentar la normalizacin tcnica, la metrologa, la evaluacin de la
conformidad y la gestin de la calidad en Colombia, Centro y Suramrica.
Est conformado por la vinculacin voluntaria de representantes del Gobierno
Nacional, de los sectores privados de la produccin, distribucin y consumo, el
sector tecnolgico en sus diferentes ramas y por todas aquellas personas
jurdicas y naturales que tengan inters en pertenecer a l.
Como Organismo Nacional de Normalizacin, ICONTEC representa a
Colombia ante organismos de normalizacin internacionales y regionales como
la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), la Comisin
Electrotcnica Internacional (IEC), y la Comisin Panamericana de Normas de
la Cuenca del Pacfico (COPANT). Tambin es miembro activo de los ms
importantes organismos regionales e internacionales de normalizacin, lo cual
le permite participar en la definicin y desarrollo de normas internacionales y
regionales.
211

ICONTEC es un organismo de certificacin con cubrimiento mundial, gracias a

su vinculacin a la Red Internacional de Certificacin, IQNet (red mundial que
integra a las entidades certificadoras ms importantes, con ms de 150
subsidiarias alrededor del mundo y ms de cuarenta acreditaciones).
En el continente, el alcance de ICONTEC cubre Colombia, Ecuador, Per,
Chile, Brasil, Mxico, Guatemala, El Salvador, Honduras, Panam, Bolivia,
Costa Rica, Nicaragua y Repblica Dominicana, consolidando al Instituto como
la mejor opcin para empresas de todos los sectores y tamaos en servicios de
certificacin y capacitacin.
Reconocimiento Internacional: el ICONTEC cuenta con un importante
reconocimiento internacional por estar acreditado por la Junta Nacional de
Acreditacin de ANSI - ASQ (ANAB), el Instituto Americano de Normas
Nacionales (ANSI) de Estados Unidos, la Asociacin Alemana de Acreditacin
(TGA), el Instituto Nacional de Normalizacin (INN) de Chile, y por el Instituto
Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad
Intelectual (INDECOPI) de Per.
5.3.7

Certificacin ISO 9001

Sistema de Gestin de la Calidad

La certificacin ICONTEC ISO 9001 Sistema de gestin de la calidad
proporciona una base slida para un sistema de gestin, en cuanto al
cumplimiento satisfactorio de los requisitos del sector y la excelencia en el
desempeo, caractersticas compatibles con otros requisitos y normas como el
Sistema de Gestin Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional, y Seguridad
Alimentaria, entre otros.
5.3.7.1 Beneficios de la Certificacin ICONTEC ISO 9001.

Establece la estructura de un sistema de gestin de la calidad en red

de procesos.
Plantea una herramienta para la implementacin de la planificacin en
un sistema de gestin de la calidad.
Proporciona las bases fundamentales para controlar las operaciones
de produccin y de servicio dentro del marco de un sistema de
gestin de calidad.
Presenta una metodologa para la solucin de problemas reales y
potenciales.
Mejora la orientacin hacia el cliente y el incremento en la
competitividad.

212

5.3.7.2 Universidades con Acreditacin ISO 9001.

La Universidad de la Salle recibi del ICONTEC la certificacin NTC-ISO

9001:2008.
En el 2008 la Universidad ICESI recibi la Certificacin de Calidad ISO
9001:2000, en diseo, desarrollo y prestacin de servicios de Consultora
y Educacin Continua en gestin empresarial, asuntos legales y
tecnologa para las Facultades de Ciencias Administrativas y
Econmicas, Ingeniera, Derecho y Ciencias Sociales y el Centro de
Desarrollo de Espritu Empresarial.
El Consejo Directivo del ICONTEC le otorg el 22 de septiembre del 2010
a la Universidad del Valle la Certificacin de Gestin de Calidad a travs
de los certificados GP190-1, SC7267-1, SC7267-2 y SC7267-3.

5.3.8

Bureau Veritas Colombia

Desde su fundacin en 1828, el Grupo Bureau Veritas lleva construyendo con

consistencia su reconocida pericia en asistir a los clientes a cumplir con los
estndares y normas de Calidad, Salud y Seguridad, Medio Ambiente y
Responsabilidad Social.
La red de oficinas regionales y locales de Bureau Veritas Colombia gestionan la
relacin con el cliente y suministra una gama integral de servicios de
inspeccin, pruebas y estudios bajo normas locales e internacionales y
estndares sobre productos, procesos, clasificacin de barcos y asistencia
tcnica relacionada, formacin de auditores de calidad, ensayos y anlisis y
contratacin externa. Cuando se requiere, Bureau Veritas tambin suministra
servicios consultivos.
Las organizaciones grandes y pequeas, ya sean pblicas o privadas, pueden
confiar en Bureau Veritas para asistirles en la proteccin de marcas, activos y
negocios. Desempean un papel clave tanto en la gestin de riesgo como en la
mejora de la ejecucin de procesos.
El 26 de mayo en la sala del Consejo Superior Universitario de la Universidad
Tecnolgica de Pereira se realiza la entrega de la certificacin en la norma ISO
9001:2008 y la recertificacin de la norma NTC GP 1000:2004, por parte del
organismo certificador Bureau Veritas Certification por un periodo de tres aos
ms. En marzo del 2011 la Universidad La Gran Colombia, Seccional Armenia,
recibi la certificacin por parte de Bureau Veritas Certification.

213

5.3.8.1 ISO 9001 Bureau Veritas

La norma ISO 9001 es una norma internacional de gestin de la calidad
aplicable a cualquier tipo de organizacin de cualquier sector o actividad. Est
basada en los ocho principios de gestin de calidad, fundamentales para una
buena gestin empresarial.
5.4 CLASIFICACIN DE INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS EN
COLOMBIA
Para abordar el anlisis de las instituciones de educacin superior en Colombia
se tuvieron en cuenta los informes presentados por la Revista la Nota
Econmica y la clasificacin presentada por U-Sapiens. En la primera
clasificacin se manejan referentes de comparacin de carcter tanto privadas
nacionales y regionales como universidades de carcter pblico a nivel
nacional.
5.4.1

Revista La Nota Econmica

Al realizar el anlisis comparativo tanto a nivel nacional como regional se tom

como punto de partida el estudio realizado por la Revista Nota Econmica, en
esta clasificacin se presenta la Gua de las mejores Universidades 2008 (6ta
edicin), en este estudio se evidencia el anlisis a 122 instituciones
acadmicas del pas.
Referentes Nacionales Pblicos
1. Universidad Antioquia
2. Universidad Nacional Bogot
3. Universidad UIS Bucaramanga
4. Universidad Nacional Palmira
Referentes Nacionales Privadas
5. EAFIT
6. Universidad del Norte
7. Universidad de los Andes
8. Universidad del Rosario
9. Universidad Externado de Colombia
10. Universidad Javeriana Bogot
214

11. EAN
Referentes Locales Privadas
12. Universidad Santiago de Cali
13. Universidad Autnoma de Occidente
14. Universidad Libre Cali
15. Universidad Javeriana Cali
16. Universidad de San Buenaventura Cali
17. ICESI

5.4.2

Comparacin Referentes Pblicos Nacionales

A continuacin se presenta la comparacin con los referentes Pblicos

Nacionales, de acuerdo al listado de la Nota Econmica.
Tabla 21. Cantidad Total de Estudiantes

Institucin
Antioquia
Valle
Nacional
Bogot
UIS
Bucaramang
Nacional
Palmira
Total
general

Cantidad
Total de Cantidad Total de Estudiantes
Estudiant
Antioquia
es
Valle
35.348
Suma de Total de estudiantes
Nacional Bogota
28.675
UIS Bucaramanga
26.430
Nacional Palmira
19.700
2.515
20,000
40,000
112.668

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 21 presenta la cantidad de estudiantes por institucin pblica, la

Universidad de Antioquia encabeza el listado, en el segundo lugar se ubica la
Universidad del Valle con 28.675, seguido por la Nacional de Bogot, La UIS
tiene 19.700 alumnos mientras que la Universidad Nacional de Palmira solo
tiene 2.525 alumnos.

215

Tabla 22.Cantidad Estudiantes Postgrado y Pregrado

Institucin

Antioquia
Valle
Nacional Bogot
UIS
Bucaramanga
Nacional Palmira
Total general

1.803
2.351
3.357
1.261

Cantida
d
Estudia
ntes
Pregrad
o
33.545
26.324
23.073
18.439

98
8.870

2.417
103.798

Cantidad
Estudiante
s
Postgrado

Total de
estudia
ntes
35.348
28.675
26.430
19.700
2.515
112.668

Nacional Palmira
Suma de Cantidad Estudiantes Postgrado
UIS Bucaramanga
Nacional Bogota
Suma de Cantidad Estudiantes Pregrado
Valle
Suma de Total de estudiantes
Antioquia
-

10,000

20,000

30,000

40,000

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 22 presenta la distribucin de alumnos de Pregrado y Postgrado, la

Universidad Nacional de Bogot es la institucin que tiene la mayor cantidad de
Estudiantes de Postgrado, seguido por la Valle, la Universidad de Antioquia, La
UIS y finaliza la Universidad Nacional de Palmira.

216

Tabla 23.Cantidad de Programas de Pregrado

Instituci
n

Cantidad
Programas
de Pregrado

U
Antioquia
U Valle
Nacional
Bogot
UIS
Bucarama
nga
Nacional
Palmira
Total
general

76
61
49
41
7
234

Cantidad Programas de Pregrado

Antioquia
Valle
Nacional Bogota

Total

UIS Bucaramanga
Nacional Palmira
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 23 refleja la Cantidad de Programas de Pregrado, lo encabeza la

Universidad de Antioquia con 76 programas, seguido por la Universidad del
Valle con 61, la Universidad Nacional de Bogot tiene 49 programas de
pregrado mientras que la UIS tiene 41 programas, la Nacional de Palmira solo
tiene 7 programas de Pregrado.
Tabla 24.Cantidad de Programas Acreditados CNA - Incluye aun no
renovados

217

Cantidad de Programas acreditados CNA

Antioquia
Nacional Bogota
Valle

Total

UIS Bucaramanga
Nacional Palmira
0 5 1015202530354045

Institucin

Antioquia
Nacional
Bogot
Valle
UIS
Bucaramanga
Nacional
Palmira
Total general

Cantidad
de
Programas
acreditados
CNA incluye
aun
no
renovados
40
31
27
20
3

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores

Universidades 2008. Elaboracin Grupo ejecutor.

En la Tabla 24 se presentan los

programas Acreditados por CNA, se
destaca que la Universidad de Antioquia
es la Institucin con la mayor cantidad de
Programas Acreditados, Seguidos por la
Nacional de Bogot con 31 Programas
Acreditados, mientras que la Universidad
del Valle tiene 27, la UIS 20 Programas
Acreditados, la Universidad de nacional
de Palmira tiene 3 Programas Acadmicos
Acreditados.

121
Tabla

Planta
Institucin
Nacional Bogot
Antioquia
Valle
UIS
Bucaramanga
Nacional
Palmira
Total general

Cantidad
Profesores de
Planta
2.049
1.260
800
435
95
4.638

218

25.

Cantidad

Profesores

de

Cantidad Profesores de Planta

Total
0

1,000

2,000

3,000

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 25 presenta La Cantidad de Profesores de Planta de cada institucin,

de acuerdo a La nota Econmica, la Universidad Nacional tiene 2.049
Docentes de Planta, la Universidad de Antioquia 1.260 profesores mientras que
la Universidad del Valle 800 profesores de Planta, la UIS 435 docentes de
planta y la Nacional de Palmira registra 95 profesores de planta.
A continuacin en la Tabla 26 se presentan la distribucin de profesores de
planta y medio tiempo y la relacin uno a uno.

219

Tabla 26. Cantidad Profesores de Planta Equivalente y Profesores

Diferentes Planta

Institucin
Nacional
Bogot
UIS
Bucaramang
a
Nacional
Palmira
Valle
Antioquia
Total
general

Cantidad
Profesores
Planta
equivalente

Cantidad
de Profesores
Diferentes
Planta

Relacin
a1

2.049

393

5,21

435

330

1,32

95

81

1,17

800
1.260

1.091
4.573

0,73
0,28

4.638

6.468

0,72

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 26 evidencia que la Universidad de Bogot es la institucin que tiene

la mayor cantidad de profesores de planta en comparacin con los profesores
medio tiempo por cada 5,21 profesores de planta tiene un medio tiempo. La
relacin uno a uno se mantiene en la UIS con 1,32, tambin tiene 1,17 la
Universidad Nacional, mientras que la Universidad del Valle baja de un digito
con 0,72, es decir, hay ms profesores medio tiempo que profesores de planta,
al igual que la Universidad de Antioquia que tiene 4573 docentes medio tiempo,
1260 docentes de planta.

220

Tabla 27. Cantidad Profesores con PhD de Planta

Profesores con PHD Planta

Nacional Bogota
UIS Bucaramanga
Valle

Total

Antioquia
Nacional Palmira
0 100 200 300 400 500

Institucin

Nacional
Bogot
UIS
Bucaraman
ga
Valle
Antioquia
Nacional
Palmira
Total
general

Cantida
d
Profeso
res con
PHD
Planta
455
382
86
72
20
633

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores

Universidades 2008. Elaboracin Grupo ejecutor.

La Tabla 27 presenta los Profesores de Planta con

PhD, la lista la encabeza la Universidad Nacional
de Bogot con 455, seguida por la UIS con 382
Profesores, mientras que la Universidad del Valle
tiene 86 Docentes con PhD, seguido por la
Universidad de Antioquia con 72 y finaliza la
Universidad Nacional de Palmira con 20
Profesores con PhD.
Tabla 28. Cantidad Profesores con Maestra de
Planta
Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores
Universidades 2008. Elaboracin Grupo ejecutor.

En la Tabla 28 la Universidad Nacional de Bogot es la Universidad con ms

profesores de Planta con Maestra, tiene 754, seguidamente se encuentra la
Universidad del Valle con 154, mientras que la UIS tiene 148 profesores con
Maestra, La de Antioquia en el 4to lugar con 127 Profesores con Mster y
finaliza la Universidad Nacional de Palmira con 38 profesores con maestra.
Cantidad
Profesore
Institucin
s
con Tabla 29. Matriculas Mnimas y Mximas,
Becados y Gastos por Estudiante.
Maestra
de Planta
Institucin
Mnima
Estudiant Gastos
Nacional
Mxima
742
matricula
es
por
Bogot
matricula
semestra
becados
Estudian
Valle
154
semestral
l$
pregrado te
$
$
UIS
%
millones
Bucaramang
148
Valle
25% SMLV
8% SMLV
7,00
10
a
Antioquia
127
221
Nacional
38
Palmira
Total
1.209
general

UIS
Bucaramanga
Nacional
Palmira
Antioquia
Nacional
Bogot
Total general

130.027
38.908
1.000
376
170.311

1.971.996,0
0
2.060.716,0
0
4.489.000,0
0
4.488.400,0
0
13.010.11
2,00

20,50

1,40

22

31,60

15

0,80

22

61,30

77

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 29, muestra la relacin de Ingresos y gastos y porcentaje de

estudiantes becados, se resalta que todas las instituciones pblicas tienen
tarifas similares. No obstante la UIS tiene una Tarifa mxima de $1.972.000, y
la tarifa mnima la tiene la Universidad Nacional de Bogot con $376 por
matricula.

222

5.4.3

Comparacin con Referentes Privados Nacionales

Tabla 30. Cantidad de Estudiantes de Pregrado y de Postgrado Referente

Privado Nacionales
30,000
25,000
20,000
Fuente: La
Nota Econmica
La Gua de
Suma de Cantidad
Estudiantes
Pregrado
las mejores Universidades 2008.
15,000
Elaboracin Grupo ejecutor.
10,000

Tabla 30. Cantidad de Estudiantes

5,000
de Pregrado
y Postgrado
de Postgrado
Suma de Cantidad
Estudiantes
Referente Privado NacionalesLa
0

Lo
s
Valle
Javeriana
Bogot
Los
Andes
Norte
EAFIT
Rosario
Externad
o
EAN
Total
general

26.324

2.351

Total
Estudiant
es
28.675

19.169

3.489

22.658

11.445

2.099

13.544

8.960

1.758

10.718

819

9.205

10.024

6.598

4.529

11.127

5.712

3.090

8.802

3.146

856

4.002

82.173

27.377

109.550

223

EA
N

Ro
sa
rio

Tabla 30 presenta la cantidad de

alumnos
de
Pregrado
y
Postgrados, se resalta la gran
cantidad de estudiantes de
Postgrado de la EAFIT, seguido
por la Universidad del Rosario, La
Universidad del Valle es la
primera
en
cantidad
de
Estudiantes, seguida por la
Universidad Javeriana de Bogot
y en tercer lugar la Universidad de
los Andes.
An
de
s

Cantidad
Estudiant
es
Postgrad
o

Va
lle

Instituci
n

Cantidad
Estudiant
es
Pregrado

Tabla 31. Cantidad de Programas de Pregrado - Referente Privado

Nacionales
Institucin
Valle
Javeriana
Bogot
Los Andes
Rosario
Norte
Externado
EAFIT
EAN
Total
general

Program
as de
Pregrado
61
39
28
23
19
18
17
7
212

Programas de Pregrado
Valle
Javeriana Bogota
Los Andes

Total

Rosario
Norte
Externado
EAN
0

10

20

30

40

50

60

70

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo ejecutor.

En la Tabla 31 se presenta la cantidad de programas de Pregrado, al realizar

este anlisis la universidad ocupa el primer lugar, con 61 programas de
Pregrado, seguido por la Javeriana Bogot con 39, mientras que la del Rosario
tiene 23 programas, la universidad duplica esa cantidad de programas de
Pregrado.
Tabla 32. Programas Acreditados CNA - Referente Privado Nacionales

224

Institucin

Valle
Javeriana
Bogot
Los Andes
EAFIT
Norte
Rosario
Externado
EAN
Total
general

Programas
acreditado
s CNA
incluye aun
no
renovados
27
26
20
10
10
8
6
1
108

Programas acreditados CNA

Valle
Javeriana Bogota
Los Andes
Eafit

Total

Norte
Rosario
Externado
EAN
0

10

15

20

25

30

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

En la Tabla 32 se refleja la cantidad de programas acreditados por el CNA, se

destaca tambin el primer lugar de la Universidad del Valle con 27 programas,
se debe considerar que esta acreditacin incluye los Postgrados, y se presenta
el mismo orden de la tabla anterior, la Javeriana en el Segundo lugar con 26
programas acreditados, en la tercera posicin la Universidad de los Andes con
20 programas Acreditados al 2008.
Tabla 33. Cantidad Profesores de Planta Equivalente - Referente Privado
Nacionales

225

Instituci
n
Javeriana
Bogot
Valle
Los Andes
Externado
Rosario
Norte
EAFIT
EAN
Total
general

Cantidad
Profesores Cantidad Profesores de Planta
de
Planta
Javeriana Bogota
equivalente
1.371
800
528
385
369
315
309
57

Valle
Los Andes
Externado

Total

Rosario
Norte
Eafit
EAN
0

4.133

500

1,000

1,500

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 33 presenta la cantidad de Profesores de planta por institucin, la

Universidad Javeriana ocupa el primer lugar con 1.371 profesores de Planta,
seguido por la Universidad del Valle con 800 Docentes y en tercer lugar la
Universidad de los Andes con 528 profesores mientras que la Universidad
Externado tiene 385 docentes de planta.

226

Tabla 34. Cantidad de Profesores de Planta y Profesores Diferentes de

Planta Relacin Uno a Uno - Referente Privado Nacionales

Institucin
Los Andes
Valle
Externado
Norte
Javeriana
Bogot
Rosario
EAFIT
EAN
Total
general

Cantidad
Profesores
Planta
equivalente
528
800
385
315

Cantidad
de Profesores
Diferentes
planta
619
1091
531
505

Relacin
Uno
a
Uno
0,85
0,73
0,72
0,62

1371

2208

0,62

369
309
57

609
511
250

0,61
0,61
0,23

4133

6325

0,65

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

En la Tabla 34, se presenta la Relacin Profesores de Planta comparado con

Profesores diferentes de planta, la relacin la encabeza la Universidad de los
Andes con 0,85 es decir, por cada profesor de planta hay 0,85 profesores
diferentes de planta, la Universidad del Valle tiene 0,73 la Universidad
Externado 0,72 y la Universidad del Norte 0,62 al igual que la Universidad
Javeriana de Bogot.

227

Tabla 35. Profesores con PhD de Planta - Referente Privado Nacionales

Institucin
Los Andes
Javeriana
Bogot
Valle
Rosario
Norte
EAFIT
EAN
Externado
Total
general

Cantidad
Cantidad Profesores de Planta con PhD
Profesores
con
PHD
Los Andes
Planta
Javeriana Bogota
129
Valle

88
86
39
27
24
0
0

Rosario

Total

Norte
Eafit
EAN
Externado
0 20 40 60 80 100120140

394

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores

Universidades 2008. Elaboracin Grupo ejecutor.

La Tabla 35 se presenta los profesores de planta con PhD, este listado es

liderado por la Universidad de los Andes con 129 Profesores con PhD, seguido
por la Javeriana Bogot con 88 profesores, mientras que la Universidad del
Valle tiene 86 profesores con PhD.

228

Tabla 36. Profesores con Maestra de Planta - Referente Privado

Nacionales
Profesores con Maestra de Planta
Javeriana Bogota
Valle
Los Andes
Norte

Total

Rosario
Eafit
EAN
Externado
0

100

200

300

400

500

Fuente:
Nota Econmica La Gua de las mejores
Programas
de La
Pregrado

Au
to
no
m

Institucin

a
ac
de
io
na
O
U
cc
lP
ni
lu
id
al
en
m
m
ira
en
te

Universidades 2008. Elaboracin Grupo ejecutor.

La Tabla 36, presenta la cantidad de

profesores de Planta con Maestra, este
Total
escalafn
lo encabeza la Universidad
Javeriana de Bogot con 443 profesores, La
Universidad del Valle tiene 154 Profesores
con0 Maestra,
de los Andes
10 20 30 40la
50 Universidad
60 70
tiene 138 Profesores con Maestra, mientras
que la Universidad del Norte tiene 116
docentes con Maestra.

Cantidad
Profesore
s
con
Maestra
de Planta
Javeriana
Bogot
Valle
Los Andes
Norte
Rosario
EAFIT
EAN
Externado
Total
general

443
154
138
116
105
87
20
0
1.063

229

Tabla 37. Matricula Mnima y Mxima y Porcentaje de Estudiantes

Becados Referente Privado Nacionales

Institucin
Los Andes
Javeriana
Bogot
Rosario
Norte
Externado
EAFIT
EAN
Valle
Total
general

11.630.000

Estudiant
es
becados
pregrado
%
20

Gastos
por
Estudiant
e$
millones
22

2.289.000

8.870.000

12

3.148.000
2.200.000
2.800.000
ND
1.695.000

8.235.000
6.546.400
6.343.800
4.105.776
3.500.000

25% SMLV

8% SMLV

18
6
0
8
0
7

10
0
0
10
7
10

20.297.000

49.230.976

59

71

Mnima
matricula
semestral $

Mxima
matricula
semestral $

8.165.000

ND: No Disponible.
Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

En la Tabla 37 se puede resaltar la inversin que hace la Universidad de los

Andes, esta se ve reflejada en el costo de su matrcula, esta no baja de 8
millones de Pesos.

230

5.4.4

Comparacin con Referentes Privados Locales

A continuacin se presenta el anlisis con respecto a las instituciones locales

privadas.
Tabla 38. Programas de Pregrado - Referente Local
Institucin
Valle
Santiago de Cali
Autnoma
de
Occidente
ICESI
San
Buenaventura
Cali
Unilumen
Javeriana Cali
Libre Cali
Nacional Palmira
Total general

Program
as
de
Pregrado
61
35
20
15
15
13
11
8
7
185

Programas de Pregrado
Valle
Santiago de Cali
Autonoma de Occidente
Icesi
San Buenaventura CaliTotal
Unilumen
Javeriana Cali
Libre Cali
Nacional Palmira
0 10 20 30 40 50 60 70

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

En la Tabla 38 se puede ver el listado de Programas Acadmicos para los

referentes locales la Universidad del Valle encabeza el listado con 61
programas de Pregrado, seguido por la Universidad Santiago de Cali con 35
Programas de Pregrado, la Universidad Autnoma de Occidente tiene 20
programas de Pregrado la ICESI cuenta con 15 Programas al igual que la
231

Universidad de San Buenaventura Cali.

232

Tabla 39. Cantidad de Estudiantes de Pregrado y de Postgrado - Referente

Local

Institucin

Valle
Santiago de Cali
Autnoma
de
Occidente
Javeriana Cali
Libre Cali
San
Buenaventura
Cali
ICESI
Nacional Palmira
Unilumen
Total general

Cantida
Cantidad
d
Estudian Estudian
tes
tes
Pregrado Postgra
do
26.324
2.351
12.102
400

Total
Estudiante
s
28.675
12.502

6.724

165

6.889

5.096
5.049

401
536

5.497
5.585

3.926

305

4.231

3.004
2.417
1.809
66.450

709
98
0
4.966

3.713
2.515
1.809
71.416

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

233

en

ni
lu
m
U

Ic
es
i

Suma de Cantidad Estudiantes Postgrado

Ca
li

Li
br
e

Au
to
no
m

de

Va
lle

O
cc
id
en
te

30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
Suma de Cantidad Estudiantes Pregrado

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 39 presenta la cantidad de Estudiantes de Pregrado y de postgrado, la

Universidad del Valle encabeza el listado tanto en pregrado como en
postgrado, en segundo lugar est la Universidad Santiago de Cali, en tercer
lugar la Universidad Autnoma de Occidente, seguido por la Universidad
Javeriana Cali.

234

Tabla 40. Programas Acreditados CNA - Referente Local

Institucin

Valle
ICESI
Javeriana Cali
Libre Cali
Nacional Palmira
Autnoma
de
Occidente
San Buenaventura
Cali
Santiago de Cali
Unilumen
Total general

Programas
acreditado
s
CNA
incluye
aun
no
renovados
27
6
4
3
3
2
2
0
0
47

Programas acreditados CNA

Valle
Icesi
Javeriana Cali
Libre Cali
Total
Nacional Palmira
San Buenaventura Cali
Autonoma de Occidente
Santiago de Cali
Unilumen
0

5 10 15 20 25 30

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

En la Tabla 40 se presenta el listado de los programas Acreditados a nivel local,

la Universidad del Valle cuenta con 27 programas Acreditados por el CNA, el
ICESI tiene 6 Programas Acreditados mientras que la Universidad Javeriana
tiene 4 Programas Acreditados por el CNA, la Universidad Libre al Igual que la
Universidad Nacional de Palmira solo tienen 3 programas Acreditados, mientras
que la Autnoma de Occidente y la San Buenaventura tiene 2 programas
235

acreditados.

236

Tabla 41. Cantidad Profesores de Planta Equivalente - Referente Local

Cantidad Profesores de Planta equivalente
Valle
Santiago de Cali
Libre Cali
Autonoma de Occidente
Javeriana Cali
Total
San Buenaventura Cali
Icesi
Nacional Palmira
Unilumen
0

Institucin

200 600 1,000

400 800

Cantidad
Profesor
es
de
Planta
equivale
nte
800
445
281
de
228

Valle
Santiago de Cali
Libre Cali
Autnoma
Occidente
Javeriana Cali
San
Buenaventura
Cali
ICESI
Nacional Palmira
Unilumen
Total general

202
151
103
95
8
2.313

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las

mejores Universidades 2008. Elaboracin
Grupo ejecutor.

La Tabla 41 presenta los profesores

de planta equivalente, la Universidad
del Valle cuenta con 800 profesores
de planta, La universidad Santiago de
Cali 445 profesores, en tercer lugar la
Universidad Libre con 281 Docentes
de Planta, La Universidad Autnoma
cuenta con 228 profesores de planta,
la Javeriana tiene 202 Profesores de
Planta.

237

Tabla 42. Cantidad de Profesores de Planta y Profesores Diferentes de

Planta Relacin Uno a Uno - Referente Local
Cantidad
Profesore
s de
Institucin
Planta
equivalen
te
Nacional Palmira
95,04
Libre Cali
280,875
Valle
799,893
San
Buenaventura
151,152
Cali
Santiago de Cali
445,046
Javeriana Cali
202,208
Autnoma
de
228,096
Occidente
ICESI
102,816
Unilumen
8,052
Total general
2313,178

Cantidad
Profesore
s
Diferente
s planta

Relacin
Uno a
Uno

80,96
254,125
1091,107
224,848

1,17
1,11
0,73
0,67

716,954
365,792
419,904

0,62
0,55
0,54

305,184
123,948
3582,822

0,34
0,06
0,65

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 42 presenta la relacin entre profesores de planta y Profesores

diferentes de planta, se resalta que la Universidad Nacional de Palmira y la
Universidad Libre tiene una relacin uno a uno es decir tiene el mismo nmero
de profesores de planta y de profesores diferente de planta. La universidad del
Valle est en una relacin contraria y muestra es 0,73, la Universidad de San
Buenaventura tiene una relacin 0,63.

238

Tabla 43. Profesores con PhD de Planta - Referente Local

Cantidad Profesores con PHD Planta

Valle
Nacional Palmira
Javeriana Cali
Icesi
Autonoma de Occidente

Total

Libre Cali
San Buenaventura Cali
Santiago de Cali
Unilumen
0

Institucin
Valle
Nacional Palmira
Javeriana Cali
ICESI
Autnoma
de
Occidente
Libre Cali
San
Buenaventura
Cali
Santiago de Cali
Unilumen
Total general

20

40

Cantidad
Profesor
es
con
PHD
Planta
86
20
12
7
6
2
1

60

80 100

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las

mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 43, presenta la cantidad de

Profesores con PhD a nivel local, la
Universidad del Valle tiene 86 profesores
con PhD, mientras que la segunda
institucin la Universidad Nacional de
Palmira tiene 20 Profesores con PhD,
seguido por la Universidad Javeriana con
12 Docentes con PhD, la ICESI tiene 7, la
Universidad Autnoma 6 Profesores con
PhD.

0
0
135

239

Tabla 44. Profesores con Maestra de Planta - Referente Local

Institucin

Cantidad
Profesores
con
Maestra de
Planta
154
72
de
68

Valle
Javeriana Cali
Autnoma
Occidente
Libre Cali
Nacional Palmira
ICESI
San Buenaventura
Cali
Unilumen
Santiago de Cali
Total general

59
38
31
31
0
0
453

Profesores con Maestra de Planta

Valle
Javeriana Cali
Autonoma de Occidente
Libre Cali
Total
Nacional Palmira
Icesi
San Buenaventura Cali
Unilumen
Santiago de Cali
0

50 100 150 200

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 44 presenta las instituciones que cuentan con profesores de planta

con Maestra, este listado lo encabeza la Universidad del Valle con 154
Profesores, La Universidad Javeriana tiene 72 Profesores con Maestra,
mientras que la Universidad Autnoma reporta 68 Profesores con Maestra, la
Universidad Libre 59 mientras que la Universidad Nacional 38 y la ICESI 31
Docentes con Maestra, al igual que la Universidad de San Buenaventura.

240

Tabla 45. Mnima Matricula Mnima y Mxima y Porcentaje de Estudiantes

Becados - Referente Local

Institucin
ICESI
Javeriana Cali
Autnoma
de
Occidente
Libre Cali
San
Buenaventura
Cali
Santiago de Cali
Unilumen
Nacional Palmira
Valle
Total general

Mnima
matricula
semestral $

Mxima
matricula
semestral
$

3.160.000
2.296.000
1.849.700

4.200.000
3.878.000
3.593.800

Estudiant
es
becados
pregrado
%
31
0
14

1.791.000
1.350.000

6.300.000
3.090.000

3
4

7
7

681.000
590.000
38.908

6.052.000
1.063.000
2.060.716

0
2
1
7
63

0
2
22
10
64

25% SMLV

8% SMLV

11.756.608

30.237.51
6

Gastos por
Estudiante
$ millones
10
0
7

Fuente: La Nota Econmica La Gua de las mejores Universidades 2008. Elaboracin Grupo
ejecutor.

La Tabla 45 presentan los costos de matrcula mximas y mnimas y los gastos

por milln de los referentes locales, la Universidad ICESI es la institucin que
tiene en promedio la matricula ms alta y como dato curioso a la Universidad
Nacional cada Alumno le cuesta 22 millones de pesos, mientras que para la
universidad de Valle le cuesta 10 millones al igual que la Universidad ICESI.
5.4.5

Conclusiones Preliminares La Nota Econmica

1. La Universidad Nacional de Bogot es un buen referente para realizar

una comparacin, por la estructura, capacidad, recursos.
2. La Universidad de Antioquia puede servir como referente en el Pregrado
ya que de acuerdo con la investigacin es la institucin pblica con la
mayor cantidad de alumnos de pregrado.
3. Es necesario tomar como referente la Universidad Nacional ya que
posee una buena relacin de profesores de planta comparada con los
docentes diferentes de planta.
4. La Universidad EAFIT tiene la mayor de cantidad de Alumnos en el
Postgrado al igual que la Universidad Externado de Bogot.
5. De las Instituciones Privadas la Universidad Javeriana cuenta con un
buen nmero de profesores de Planta 1.371.

241

5.4.6

Recomendaciones Preliminares La Nota Econmica

1. La facultad debe propender por capacitar a los docentes y tener

profesores con PhD y Maestra.
2. Es necesario que la facultad de Administracin realice este tipo de
comparaciones o referentes para determinar donde se encuentra.
3. Se debe realizar un estudio minucioso sobre la ampliacin de
Postgrados por parte de la facultad.
4. La Facultad debera acreditar todos los programas acadmicos de
pregrado y de Postgrado.

5.5 CLASIFICACIN DE U-SAPIENS

Despus de observar la clasificacin de la Revista la Nota econmica y al
hacer una exploracin por las clasificaciones de las instituciones a nivel local,
se presenta a continuacin la realizada por U-Sapiens, la cual retoma las 64
mejores universidades de Colombia, pero para este caso se citaran las 10 ms
importantes segn dicha clasificacin.

242

Tabla 46. Clasificacin de Universidades en Colombia

N

Carcter

Oficial

2
3

Oficial
Oficial

Privado

Privado

Oficial

Oficial

Privado

Oficial

10

Oficial

Universidad
Universidad
Nacional
de
Colombia
Universidad de Antioquia
Universidad del Valle
Pontificia
Universidad
Javeriana
Universidad de los Andes
Universidad
Nacional
de
Colombia
Universidad
Industrial
de
Santander
Fundacin Universidad del
Norte
Universidad Tecnolgica de
Pereira
Universidad de Caldas

Ciudad de
Sede

Departamento

Bogot

Cundinamarca

Medelln
Cali
Bogot

Antioquia
Valle del
Cauca
Cundinamarca

Bogot

Cundinamarca

Medelln

Antioquia

Bucaramanga

Santander

Barranquilla

Atlntico

Pereira

Risaralda

Manizales

Caldas

Fuente: Clasificacin de U-Sapiens. Las 64 mejores universidades de Colombia.

La Tabla 46, presenta la clasificacin de las diez (10) mejores universidades de

Colombia, la cual est encabezada por tres instituciones de carcter pblico, la
Universidad Nacional, sede Bogot, la Universidad de Antioquia y la
Universidad del Valle, mientras que la primera universidad de carcter privado
es la Pontificia Universidad Javeriana de Bogot, seguida por la Universidad de
los Andes.
5.6 CONCLUSIONESPRELIMINARES
a) Aunque la Universidad del Valle, se encuentre de tercera en la
Clasificacin Local U-sapiens. No obstante, a nivel internacional en la
Clasificacin SCImago, se encuentra en la posicin 1484, muy lejos de
la primera Institucin Colombia, la Universidad Nacional ubicada en la
posicin 921.
b) La clasificacin U-sapiens (clasificacin local) tambin ubica a la
Universidad del Valle en la tercera posicin, al igual que la clasificacin
Internacional, esta clasificacin tambin lo encabeza la Universidad
Nacional y en la segunda posicin se ubica la Universidad de
Antioqua.
c) Las Escuelas de administracin presentados por la Revista Amrica
Economa, se caracterizan por tener profesores Full Time con PhD.
243

d) La Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes, tiene la

relacin de docentes de planta comparada con docentes diferentes de
planta ms alta de Amrica Latina, esta es 5,86, por cada 5,86
profesores Full Time, tiene un Profesor Part Time.
e) En Colombia la nica institucin con la Triple Corona es la Universidad
de los Andes, se destaca que la Universidad del Rosario, La
Universidad Externado y la Universidad ICESI estn en proceso de
Acreditacin Internacional esta ltima ya tiene la acreditacin AACSB.
f) La Universidad de los Andes tiene tres convenios con escuelas Top 80,
la EAFIT y la Universidad del Norte tienen un convenio.

5.7 RECOMENDACIONESPRELIMINARES
a) Se debe determinar el nmero de publicaciones de la Facultad y
clasificar estos, si son indexados, si son Paper, o si son otras
publicaciones.
b) Incentivar la investigacin y la produccin cientfica dentro de la
Facultad.
c) Se solicit a la Facultad de Ciencias de la Administracin los datos para
realizar la simulacin de las variables (Profesores Tiempo completo,
Tiempo Completo con PhD, Profesores Part Time, Profesores Par time
con PhD, Nmero de publicaciones por Grupo de Investigacin, entre
otros), y la respuesta obtenida fue que los datos no existan, que se
deban construir, para el caso de las publicaciones por grupos, con
respecto a los datos de los Docentes, la informacin suministrada no
est actualizada.
d) Es necesario que la Facultad lleve a cabo actualizaciones permanentes
a los datos relevantes a este tipo de informacin y que se establezcan
responsables para ello, as como un control para monitorear y hacer
seguimiento de estos.
e) Es necesario que la Facultad promueva e incremente la relacin de
Profesores Full Time frente a los Part Time, as mismo, estimular la
capacitacin para que los profesores alcancen el grado de PhD.
f) Se debe promover por el Bilingismo en la facultad.
g) Se deben mejorar e incrementar los convenios internacionales para
lograr una Doble Titulacin.
h) Se debe fijar una meta o fecha para lograr por lo menos una acreditacin
Internacional.
244

i) Definir los aspectos claves para realizar el Benchmarking.

j) Definir el Tipo de Benchmarking que se va a elaborar.
k) Se deben fijar directrices o polticas que contribuyan a posicionar la
Universidad del Valle por lo menos dentro de las 1000 primeras
instituciones de Sur Amrica, para ello debe fijar metas e indicadores de
investigacin que coadyuven a cumplir con este objetivo. Se podra
tomar como referente algunas instituciones brasileas que se ubican
dentro de las 500 primeras instituciones.

245

6.
6.1

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO PRELIMINAR - ANLISIS DOFA

PRESENTACIN

El desarrollo del proceso para la alineacin del Plan de desarrollo de la

Facultad de ciencias de la administracin inicio con una lectura general de los
documentos construidos por los grupos que trabajaron en el mismo. Para la
DOFA especficamente se tuvo en cuenta no solo el borrador del plan, sino
adems el plan de inversin, el DOFA DINAMICO desarrollado por el profesor
Manuel Cervera (2008), documento borrador de jerarquizacin de variables
internas y externas, los extractos de las actas de consejo donde se recogen las
discusiones al plan de desarrollo de la FAC 2009- 2020 realizadas durante los
aos 2008 2010.
El Desarrollo de la propuesta se trabaj en dos fases:
FASE UNO: CONTEXTUALIZACIN
Lectura, revisin y anlisis de la propuesta DOFA del borrador del Plan de
Desarrollo que incluye el anlisis interno (Fortalezas y debilidades) y Anlisis
Externo (Oportunidades y amenazas), en donde se tienen en cuenta aspecto
misionales y organizacionales. (Ver Anexo E).
FASE DOS: GENERACIN DE NUEVAS PROPUESTAS
Teniendo en cuenta el DOFA que estaba en el borrador se hizo una propuesta
preliminar DOFA que desarrolla:
a) En el anlisis externo se propusieron algunas variables de
oportunidades y amenazas, que se tuvieron en cuenta de acuerdo a los
documentos:
Plan de desarrollo de la Universidad
Borrador plan de desarrollo de la Facultad de Ciencias de la
Administracin
Agenda interna del Valle del Cauca
Lineamientos programticos generales del seor Decano 2010 2013
Estudio del conflicto Cmara de Comercio Cali Valle del Cauca
Ama: Amigos del medio ambiente
Administrarte
Estudio de imagen de la Facultad
Documento actualizado de entorno
Documento de Regionalizacin
Entrevistas

246

b) En el anlisis interno se sintetizaron las fortalezas y debilidades que se

haban trabajado en el borrador del plan.
c) Se realiza propuesta preliminar de Anlisis estratgico

Potencialidades (FO) Riesgos (FA)

Desafos (DO) Limitaciones (DA)

d) Se presenta una propuesta preliminar para calificar los asuntos

estratgicos las siguientes comisiones:

Investigacin y publicaciones
Programas
Docencia
Extensin
Regionalizacin

La validacin de la propuesta se lleva a cabo a travs del taller de anlisis

externo e interno de las variables de acuerdo al instructivo diseado para tal fin
(ver anexo F).
Las variables surgen de la sntesis de fortalezas y debilidades del borrador del
Plan de Desarrollo y entrevistas a los miembros del consejo acadmico,
docentes, representante estudiantil y participantes externos como el programa
Cali como vamos.
METODOLOGIA DE LAS ENTREVISTAS
Los miembros del equipo del Plan de Desarrollo manejaron un instructivo
(documento Anexo C) que guiaba las entrevista, en donde se tena como base
el borrador del plan anterior, pretendiendo que el entrevistado tuviera en cuenta
los cambios que se hayan podido presentar en la facultad, los factores
positivos o negativos frente a esta propuesta, resaltando en las preguntas las
funciones estratgicas de la facultad, calidad y pertinencia, vinculacin con el
entorno, modernizacin y gestin administrativa y financiera, democracia y
convivencia y fortalecimiento del carcter regional, adems de la imagen de la
Facultad a nivel interno y externo.
Tambin se tuvo en cuenta la visin que tienen los entrevistados respecto al
futuro de la Facultad y los comentarios, recomendaciones y sugerencias que
quisieran expresar como aporte al proceso de alineacin y actualizacin del
Plan de Desarrollo.

247

Cuadro 18. Personas Entrevistadas

ENTREVISTADO

DEPENDENCIA

RESPONSABLE

Omar Javier Solano

Vicedecanatura

Benjamn Betancourt

Mnica Garca

Jefe Departamento de
Administracin y Organizaciones

ngela Mara Padilla

Jorge Rivera

Jefe Departamento de Contabilidad

Mnica Collazos

Adriana Aguilera

Directora Programas: Maestra en

Administracin y Maestra en
Ciencias de la Organizacin.

Alejandra Rengifo
Alejandro Posada

Edilberto Vergara

Oficina de relaciones y enlace con

la Comunidad

Julio C. Castellanos

Ramiro Cifuentes

Representacin profesoral

Benjamn Betancourt

Carlos Soto y equipo

administrativo

Coordinacin Administrativa

Benjamn Betancourt

Andrs Azuero

Coordinador: Maestra en
Administracin & Maestra en
Ciencias de la Organizacin.

Alejandra Rengifo
Alejandro Posada

Martha Pealoza

Asesora del proceso de

autoevaluacin y calidad acadmica

Benjamn Betancourt

Freddy Benavidez

Representante Estudiantil

Diana Urrego

Sandra Juliana Toro

Oficina de Relaciones
Internacionales de la Universidad
del Valle

Mnica Collazos

Arabella Rodrguez

Cali Como Vamos

ngela Mara Padilla

Harold Londoo

Cmara de Comercio de Cali

Benjamn Betancourt

248

6.2
6.2.1

ANLISIS INTEGRAL DOFA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

ADMINISTRACIN
Generacin de Nuevas Propuestas

Jerarquizacin Anlisis Externo

Cuadro 19. Jerarquizacin Anlisis Externo
OPORTUNIDADES
O1. Apuestas Productivas Regionales: desarrollo en sectores agropecuario,
agroindustrial, Industrial, turstico, minero, servicios empresariales, salud y
reas sociales.
O2. Tendencias mundiales de educacin: Globalizacin, mundializacin e
internacionalizacin.
O3. Fuerte tendencia a nivel nacional e internacional hacia la prospectiva, la
innovacin y la gestin del conocimiento.*
O4. Polticas de fortalecimiento del sistema regional de ciencia y tecnologa,
innovacin y desarrollo para el departamento.
O5. Estrategias competitivas sectoriales: atender necesidades en gestin
empresarial, ciencia y tecnologa e internacionalizacin de la economa.
O6. Agenda interna para la productividad y competitividad del Valle del Cauca.
O7. Inters en los sectores pblico y privado en el fortalecimiento de lo regional
y local
O8. Ubicacin estratgica del departamento - pacifico colombiano.
O9. Confianza del sector pblico y privado en la Universidad.

Variables O3 estaba incluidas en la Matriz DOFA del borrador del Plan.

Variables O1, O2, O4, O5, O6, O7, O8, Y O9, se incluyeron teniendo en
cuenta informes de agendas internas del Valle del Cauca y entorno
regional y nacional.

249

Cuadro 19. (Continuacin).

AMENAZAS
A1. Deterioro de las condiciones socioeconmicas de algunos sectores de la
poblacin.
A2. Certificaciones internacionales que generan impacto competitivo.
A3. Crecimiento de la oferta de programas de pre y postgrado en el mercado,
algunos con planes de estudios ms cortos, dinmicos y flexibles con costos
similares, especialmente en programas de postgrado.*
A4. Nuevo proyecto de la Ley 30 o nueva Ley de educacin superior.
A5. Incremento de competencia a nivel regional y nacional.
A6. Cambio de preferencias en los ejecutivos, gusto por doble titulacin.
A7. Bajo desarrollo de la articulacin Universidad - Estado - Empresa.
A8. Bajo desarrollo de las subregiones del Valle del Cauca, pacfico y norte del
Cauca.
Variables A1, A3 estaban incluidas en la Matriz DOFA del borrador del Plan.
Variables A2, A4, A5, A6, A7 Y A8 se construyeron de acuerdo al entorno
regional y nacional.

250

6.2.2

Jerarquizacin Anlisis Interno

Cuadro 20. Jerarquizacin Anlisis Interno

FORTALEZAS
F1. Los Programas de pregrado y postgrado de la Facultad tienen buen
reconocimiento, por su alto nivel acadmico, sus grupos de investigacin
reconocidos por Colciencias en categoras A1, A, B, y C y un alto porcentaje de
publicaciones.
F2. Se cuenta con un adecuado sistema Informtico para llevar a cabo los
procesos y tramites de la gestin administrativa, financiera, contable y
presupuestal.
F3. Existe un alto crecimiento y financiamiento de los proyectos activos de
investigacin de la Universidad y la facultad, con recursos nacionales e
internacionales.
F4. Se han destinado recursos importantes para inversin y mantenimiento en
la Facultad.
F5. Reactivacin de las actividades de asesora, consultora y desarrollo de
nuevas propuestas de extensin con el sector pblico y privado.
F6. Infraestructura adecuada para el buen desempeo acadmico,
mejoramiento de las competencias laborales e investigativas.
F7. Fortalecimiento de las propuestas de proyeccin social con participacin
amplia de profesores.
F8. Los programas poseen una estructura curricular coherente, con un enfoque
multidisciplinario actualizado
F9. Acreditacin institucional y de sus programas: Administracin de Empresas
y Contadura Pblica.*
F10. Creacin y posicionamiento del Instituto de Prospectiva, Innovacin y
Gestin del Conocimiento.

Variables F8, F9, F10 estaban incluidas en la Matriz DOFA del borrador
del Plan.
Variables F1, F2, F3, F4, F5, F6, yF7 son una sntesis del anlisis
interno del Borrador del Plan.

251

Cuadro 20. (Continuacin).

DEBILIDADES
D1. Falta de integracin, movilidad y flexibilidad en la oferta curricular de los
programas acadmicos.
D2. Insuficiente nmero de docentes nombrados teniendo en cuenta que la
relacin de profesores hora ctedra vs profesores nombrados es de 3 a 1.
D3. Deficiencia en las relaciones de la facultad con la Oficina de Relaciones
Internacionales, disminuyendo las oportunidades de internacionalizacin de la
facultad, profesores, estudiantes,
cursos, intercambios y bilingismo;
rediciendo el Intercambio con pares acadmicos internacionales de la
investigacin
D4. Los resultados promedio de las pruebas PROSABER han disminuido frente
a los ECAES que se presentaban en aos anteriores.
D5. En los programas de pregrado hay una alta desercin entre sptimo y
noveno semestre y un alto porcentaje de los estudiantes de pre y postgrado
que se titulan, lo hacen fuera de la duracin normal del programa.
D6. Falta de integracin en los procesos de comunicacin entre los programas,
los estudiantes, los profesores y egresados.
D7. Poca vinculacin de los grupos de investigacin de la Facultad con los
proyectos de grado de los estudiantes, con el desarrollo regional, el sector
privado, pblico y social.
D8. Escaso vnculo con el sector empresarial en algunas reas:
Especficamente Servicios y Agroindustria.
D9. Falta una oficina de comunicaciones en la Facultad.
D10. Limitaciones en seguridad e infraestructura: salones, oficinas para
docentes y personal administrativo, sitios de esparcimiento para los
estudiantes, parqueaderos y cafeteras.
D11. Existen restricciones normativas para la utilizacin de software comercial
(licenciamiento) y manejo de TICs y herramientas informticas y tecnolgicas
en la Universidad.
D12. Deficiencias en los mecanismos de recaudo y los procesos de gestin
financiera, poco personal y falta una poltica clara e integral.
D13. Hay insuficiencia de incentivos para vincular docentes por las bajas tarifas
y las dificultades en trmites de requisitos administrativos para los pagos.
D14. La relacin acadmico- administrativa de los programas con las sedes
regionales carece de recursos y hay poco apoyo central.

252

ANLISIS ESTRATGICO DOFA

Cuadro 21. Anlisis Estratgico - DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS A
O
ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-FA
FORTALEZAS- F
(Potencialidades)
(Riesgos)
ESTRATEGIAS-DO ESTRATEGIAS-DA
DEBILIDADES-D
(Desafos)
(Limitaciones)
POTENCIALIDADES (FO)O)
P1. (O1, 05, 06, 08 F3, F2, F8 )La Facultad cuenta con los recursos, la
infraestructura y las competencias investigativas para preparar a sus
estudiantes de manera en que puedan desempearse de acuerdo a las
apuestas productivas y proyeccin econmica del departamento.
P2. (O2, 07, 09, F1, F3, F5, F10) La tendencia a la internacionalizacin del
conocimiento le permite a la facultad aprovechar las competencias en
investigacin para exportar conocimiento
P3. (02, 08, F3, F2,F6, F10) La estructura curricular y el crecimiento de la
facultad permiten aprovechar la internacionalizacin que tendra el pacifico
colombiano a futuro.
P4. (O3, 04, F4, F3, F5, F10) El instituto de prospectiva posiciona la
universidad como lder regional y nacional en trminos de innovacin y gestin
del conocimiento lo que la diferencia no solo en la academia sino tambin en
los sectores pblico y privado
P5. (O1, 04, 05, 06, F6, F7, F10) La presencia de la facultad en la regin
permite aprovechar las necesidades del mercado teniendo en cuenta las
agendas internas del Valle del Cauca.
P6. (O7, 09, F1, F4, F9) Una facultad que cuenta con el respaldo de una
imagen de excelencia acadmica a nivel regional y nacional, que genera
confianza en la empresa pblica y privada.
P7. (O7, 09, F5, F6) Actividades como asesoras y consultoras a nivel
empresarial logran no solo afianzar los lazos con las mismas sino generar
oportunidades a estudiantes y egresados para ubicarse laboralmente y
prepararse para crear empresas.
P8. (09, F1, F3) Liderazgo regional por su alto nivel investigativo permitindole
estar a la vanguardia en cuanto a generacin de conocimiento.
P9. (O6, 08, 09, F2, F6, F8) La facultad est preparada para llegar a un mayor
nmero de estudiantes a nivel regional, ampliando la oferta actual en los
municipios del Valle del Cauca.
P10. (02, F6, F8, F9)La facultad cuenta con la infraestructura para alinearse a
las tendencias globales de educacin.

253

Cuadro 21. (Continuacin).

b. RIESGOS (FA)
R1. (A2, F1, F2, F3, F5) Las universidades a nivel nacional e internacional le
apuestan cada vez ms a la investigacin y el desarrollo de proyectos
apoyados con buen presupuesto, relaciones de cooperacin con la empresa
privada y alianzas estratgicas.
R2. (A1,A2, F7) Las problemticas socioeconmicas disminuyen el ingreso de
estudiantes a la facultad
y minimiza las oportunidades de llagar ms
rpidamente a las subregiones del departamento.
R3. (A6, A1, F1, F4) Las ofertas de doble titulacin, especialmente en
maestras reduce el ingreso de estudiantes a la facultad.
R4. (A5, A1, A2, F1, F9, F10)El crecimiento en la oferta de programas de
administracin en otras universidades de la regin, disminuye la demanda de
estudiantes en la facultad.
R5 (A5, A8, F7, F4) El lento desarrollo de las subregiones del departamento
generan una prdida de posicionamiento de la universidad a nivel nacional
R6. (A7, F4, F5) La poca articulacin Universidad - Estado -Empresa reduce
las posibilidades de ubicacin laboral de los egresados.
R7. (A8, F2, F3) A pesar de destinarse los recursos para el sostenimiento de la
facultad en las regionales, el bajo desarrollo de las subregiones puede generar
que a pesar de la oferta no se matriculen los estudiantes para desarrollar los
programas.
R8. (A2, A3, F1, F2, F3) Las Certificaciones internacionales posiciona la
competencia a nivel nacional e internacional dejando a la facultad en
desventaja frente a ellas.
R9. (A3, A4, A5, F1, F7, F9) Otras universidades manejan programas ms
cortos y flexibles que se acomodan ms a las necesidades del mercado.
R10. Las otras facultades de administracin de la regin tienen relacin directa
con la empresa privada que les permite tener actividades de simulacin
empresarial, prcticas y relaciones de cooperacin entre las mimas.

254

Cuadro 21. (Continuacin).

DESAFOS (DO)
D1. (O3, O6, O7, O8, D2, D8, D10, D11) Aprovechar el inters de posicionamiento
de la regin por parte de sectores pblico y privado para fortalecer las sedes
regionales, su desarrollo acadmico, investigativo y en infraestructura.
D2. (O2, 03, 09, D1, D2, D4, D6, D11, D14) Preparando a los estudiantes con
currculos adaptados a las nuevas tendencias se podra lograr mayor vinculacin a la
vida laboral y participacin en proyectos de desarrollo.
D3. (O1, 05, 06, D1, D7, D8 ,D11) La proyeccin a nivel regional permite mayor
participacin en el mercado laboral de los egresados de la facultad
D4. (O3, O4, D3,D9, D11) Las necesidades del mercado en trminos de innovacin,
prospectiva y gestin del conocimiento permitiran posicionar la facultad a nivel
regional, nacional e internacional.
D5. (02, D3) Internacionalizar la facultad aprovechando herramientas como la oficina
de relaciones internacionales y los convenios con universidades en el exterior.
D6. (O7, 08, D8) Superar la poca vinculacin que pueda tener la facultad en los
distintos escenarios de participacin de la empresa privada para aprovechar el
inters de la misma en posicionar la regin a nivel nacional como lder industrial y en
generacin de conocimiento.
D7. (O2, D1, D3, D11) La tendencia a la mundializacin de la educacin exige que
las universidades estn a la vanguardia en currculo, vitalizacin, y bilingismo por lo
que la facultad debe aprovechar los recursos que tiene para lograr la meta de
internacionalizacin.
D8. (O1, O5, 06, D5, D8) Aprovechar las agendas internas, con un currculo
adaptado a las mismas y haciendo alianzas estratgicas con los distintos sectores
para ubicar a los estudiantes de ltimos semestres para disminuir la desercin de
estudiantes
D9. (O3, O4, D7) Integrar los grupos de investigacin con los trabajos de grados de
los estudiantes de pre y post grado logrando que se graden en menor tiempo y de
igual manera posicionando la facultad como lder en publicaciones a nivel nacional e
internacional.
D10. (O7, 08, 09, D6, D10) Invertir en desarrollo tecnolgico e infraestructura para
aprovechar el momento de proyeccin de la regin y la confianza que tienen en la
facultad la empresa pblica y privada.

255

Cuadro 21. (Continuacin).

LIMITACIONES (DA)
L1. (A2, A3, A5, D3, D10, D11, ) Dificultades en infraestructura para suplir las
exigencias del mercado en trminos de doble titulacin y virtualizacin.
L2. (A2, A3, A5, A6, D1, D4, D6) Los cambios de entorno exigen mayor
flexibilidad y rapidez a la hora de programar los currculos.
L3. (A1, A8, D5) Los problemas socioeconmicos afectan la permanencia de los
estudiantes en la universidad.
L4. (A7, D6, D7, D9) El baja articulacin Universidad - Estado - Empresa
disminuye la oportunidad de logara alianzas estratgicas y programas de
desarrollo conjunto entre la facultad y la empresa privada.
L5. (D9, D12, A5) Los problemas de comunicacin y de clima generan retrasos
en los procesos acadmicos y administrativos, que podra llevar a que docentes
y alumnos prefirieran trabajar y estudiar en otras universidades de la regin.
L6. (D13, A8 ) Cuando se disminuye el apoyo a nivel administrativo y financiero
de la facultad a las sedes regionales, se reduce la buena oferta que se pueda
hacer en estos municipios afectados por su lento desarrollo.
L7. (D6, D1, A5, A6) Los lentos procesos de actualizacin en los programas
frente a los de la competencia podran generar deterioro de la imagen y
disminucin en el ingreso de estudiantes a la facultad.
L8. (D11, A5, A7) Las limitaciones en desarrollo tecnolgico y uso de las nuevas
tecnologas dejan en desventaja a la facultad frente a la competencia, teniendo
en cuenta las exigencias del mercado y la era de vitalizacin que se maneja a
nivel educativo.
L9. (D8, A3, A5) El escaso vnculo de la facultad con la empresa privada es
aprovechado por otras facultades de la regin para afianzar sus lazos con dichas
empresas.
L10. (D10, A3, A4) Las limitaciones en seguridad e infraestructura dejan en
desventaja frente a las otras facultades que manejan mejores espacios para los
estudiantes.

256

6.3

PROPUESTA DE CLASIFICACIN DE FACTORESESTRATGICOS Y

NUEVAS VARIABLES
Anlisis Externo

6.3.1

Cuadro 22. Oportunidades y Amenazas

No
.
1

2
3
4

O/
A

VARIABLES CLAVES
Apuestas
productivas
Regionales:
desarrollo en sectores agropecuario,
agroindustrial,
Industrial,
turstico,
minero, servicios empresariales, salud y
reas sociales.
Tendencias mundiales de educacin:
Globalizacin,
mundializacin
e
internacionalizacin.
Confianza del sector pblico y privado en
la Universidad.
Polticas de fortalecimiento del sistema
regional de ciencia y tecnologa,
innovacin y desarrollo para el
departamento.
Estrategias competitivas sectoriales:
atender
necesidades
en
gestin
empresarial, ciencia y tecnologa e
internacionalizacin de la economa.

Agenda interna para la productividad y

competitividad del Valle del Cauca.

Inters en los sectores pblico y privado

en el fortalecimiento de lo regional y
local

Ubicacin estratgica del departamento pacifico colombiano.

Deterioro
de
socioeconmicas
de la poblacin.

10

Certificaciones
internacionales
generan impacto competitivo.

las
condiciones
de algunos sectores

257

que

O
M

O
m

A
m

A
M

Cuadro 22. (Continuacin).

No.

11

12
13
14
15
16
17

18

19

VARIABLES CLAVES
Crecimiento de la oferta
de
programas de pre y postgrado en el
mercado, algunos con planes de
estudios ms cortos, dinmicos y
flexibles
con
costos
similares,
especialmente en programas de
postgrado.
Nuevo proyecto de la Ley 30 o nueva
Ley de educacin superior
Incremento de competencia a nivel
regional y nacional.
Cambio de preferencias en los
ejecutivos, gusto por doble titulacin.
Bajo desarrollo de la articulacin
Universidad - Estado - Empresa.
Bajo desarrollo de las subregiones del
Valle del Cauca, pacfico y norte del
cauca.
Sesgos socioeconmicos para los
egresados de la Universidad Pblica
Desarrollo nuevas formas de oferta
educativa
(transnacional,
internacional, franquicias, sucursales),
nuevas
demandas
(educacin
continua, educacin para el trabajo,
educacin a lo largo de la vida),
nuevas
alternativas
de
oferta
educativas que trascienden las
fronteras geogrficas de los mismos
proveedores.
La
Internacionalizacin
de
la
educacin ya que permite el
intercambio entre universidades de
distintos pases, redundando en un
mayor entendimiento entre las culturas
y tambin en una mayor difusin del
conocimiento.

258

O/
A

O
M

O
m

A
m

A
M

Cuadro 22. (Continuacin).

No
.

VARIABLES CLAVES

Desestabilizacin institucional y de
20 gobernabilidad
en
los
entes
territoriales del Valle del Cauca.
Dentro de las Facultades de
Administracin, se han incluido
programas que faciliten la inclusin
21 de las TIC dentro de las aulas de
clase y en los procesos de
investigacin.
Las facultades de administracin
tienen como retos contar con una
masa
crtica
de
profesores
investigadores de altsima formacin,
conectados
con
el
entorno
22 econmico,
social
y
poltico
internacional y con una enorme visin
de futuro para generar nuevas
dinmicas
de
formacin
e
investigacin.

259

O/
A

O
M

O
m

A
m

A
M

6.3.2

Anlisis Interno

a) Ficha de Anlisis Interno Investigaciones, Produccin Intelectual y

Publicaciones
Cuadro 23. Variables
Publicaciones
No
.
1

de

Investigacin,

Produccin

Variables clave
Sus grupos de investigacin reconocidos por
Colciencias en categoras A1, A, B, C y D un
alto porcentaje de publicaciones.
Existe un alto crecimiento y financiamiento de
los proyectos activos de investigacin de la
Universidad y la facultad, con recursos
nacionales e internacionales.
Poca articulacin de los grupos de
investigacin de la Facultad con los proyectos
de grado de los estudiantes.
Faltan mayores controles en las prcticas
universitarias, lineamientos compartidos entre
investigacin y docencia, pues se deben tener
en cuenta pautas y normas comunes,
metodolgicas y contractuales que se pueden
chequear para dar como vlida una pasanta
o una prctica empresarial.
Creacin y posicionamiento del Instituto de
Prospectiva, Innovacin y Gestin del
Conocimiento.

260

Intelectual

F/

m m

b) Ficha de Anlisis Interno Docencia

Cuadro 24. Variables de Docencia
No
.
1

4
5
6

Variables clave

F/D FM fm dm DM

Insuficiente nmero de docentes nombrados

teniendo en cuenta que la relacin de profesores
hora ctedra vs profesores nombrados es de 3 a
1.
Hay insuficiencia de incentivos para vincular
docentes por las bajas tarifas y las dificultades en
trmites de requisitos administrativos para los
pagos
Los procesos de seleccin de docentes son muy
dbiles, el candidato presenta los documentos
que se exigen por ley, un trabajo escrito y una
exposicin; falta que se apliquen test
psicolgicos,
entrevista
para
explorar
competencias relacionadas con la aptitud de
ensear, relaciones humanas, de la forma como
se viene seleccionando los docentes se observa
una parte parcial del perfil.
Falta capacitacin a los docentes para enfrentar
el tema de la virtualizacin, en nuevas tecnologas
y pedagoga.
No hay una cultura de bilingismo, hay docentes
que no dominan el idioma ingls.
No hay inters por parte de algunos docentes en
actualizarse.
Algunos docentes trabajan pensando solo en lo
econmico, dejando a un lado el concepto global
de la Universidad que es de investigacin,
extensin y el acadmico o centrndose solo en
este ltimo

Docentes nombrados con exceso de trabajo que

no permite cumplir a cabalidad con todas la tareas

Los profesores constantemente son cuestionados,

criticados, vetados por la metodologa de clase,
ya que no es lo mismo dictarla a un grupo de
estudiantes de pregrado que a un grupo de
empresarios.

Las variables 3, 4,5, 6, 7, 9,son propuestas de acuerdo a las entrevistas

realizadas.

261

c) Ficha Anlisis Interno - Programas

Cuadro 25. Variables de Programas
No
.
1

3
4
5
6

7
8

10

Variables clave
Los Programas de Pregrado de la Facultad
tienen buen reconocimiento, por su alto nivel
acadmico.
Los
programas
poseen
un
enfoque
multidisciplinario actualizado y con una gama
de
electivas para la formacin de los
estudiantes.
Acreditacin institucional y de sus programas:
Administracin de Empresas y Contadura
Pblica.
Programas como Mypimes que
logran
articular a la facultad y el estudiante con
sectores empresariales.
Los programas de la universidad son
diferenciados, con perfiles humanistas y
sociales.
La facultad participa como gestora en
actividades acadmicas en la semana
universitaria.
La facultad cuenta con espacios de discusin
de los asuntos universitarios de apertura y
propuestas
para
los
estudiantes,
el
representante profesoral y empleados.
Mejoramiento de las competencias laborales
e investigativas.
Maestra en Contadura y 7 Especializaciones
aprobadas para el 2011(Gerencia Tributaria,
Entidades del Sector Solidario, Control
Interno y Auditoria, Contabilidad y Finanzas
Publicas, Gerencia Estratgica de Costos,
Estndares Internacionales de Reporte
financieros y Regulacin y Gestin de
Propiedad Horizontal.
En los programas de pregrado hay una alta
desercin entre sptimo y noveno semestre.

Hay excesiva cantidad de ADAS, hay un

coordinador pero no hay funciones asignadas,
11
no se entregan informes y no les hacen
seguimiento a los profesores.
12

Los resultados promedio de las pruebas

ECAES han disminuido.

Cuadro 25 (Continuacin).
262

F/

m m

No
.

Variables clave

En la facultad no hay un modelo pedaggico

unificado.
Especializaciones de tres semestres nos
dejan en desventaja frente a la competencia
14
que ofrecen especializaciones de dos
semestres.
Egresados de administracin de empresas
15 con conocimientos muy generales, faltan
nfasis, especialidades.
13

16

Falta preocupacin y direccionamiento en los

trabajos de grado,

17

La facultad no tiene
internalizacin.

un programa de

263

F/
D

F
M

f
m

d
m

D
M

d) Ficha de Anlisis Interno Extensin

Cuadro 26. Variables de Extensin
No
.
1

3
4

Variables clave

F/D FM

f
Dm DM
m

El egresado de la Universidad del Valle cuenta con

una imagen de excelencia acadmica frente a los
empresarios del Valle del Cauca
La Maestra en Administracin tiene una enorme
aceptacin, muchas empresas en este momento
estn solicitando a la Facultad
Maestras In
House.
Reactivacin de las actividades de asesora,
consultora y desarrollo de nuevas propuestas de
extensin con el sector pblico y privado.
Fortalecimiento de las propuestas de proyeccin
social con participacin amplia de profesores.
Deficiencia en las relaciones de la facultad con la
Oficina
de
Relaciones
Internacionales,
disminuyendo
las
oportunidades
de
internacionalizacin de la facultad, profesores,
estudiantes, cursos, intercambios y bilingismo.
Poca vinculacin de los grupos de investigacin de
la Facultad con los proyectos de grado de los
estudiantes, con el desarrollo regional, el sector
privado, pblico y social.
Escaso vnculo con el sector empresarial en algunas
reas: Especficamente Servicios y Agroindustria.

Falta una oficina de comunicaciones en la Facultad.

Falta mayor fortalecimiento de la oficina de
extensin y enlace con la comunidad, para
convertirla en una unidad de extensin que gestione
9
recursos con las empresas, utilizando distintos
medios entre los que se encuentran los egresados,
empresarios, los gremios, entre otros.
Falta mayor aprovechamiento de las relaciones con
los egresados teniendo en cuenta el gran potencial
10 que se tiene con egresados que trabajan en
distintos estamentos, ya sea en el sector privado o
en el pblico.
La oficina de Enlace y relaciones con la comunidad
ya tiene su matriz DOFA general y cada uno de los
11
proyectos que en ella se llevan tambin tiene su
propia matriz DOFA.

Las Variables 1, 2, 9, 10 y 11,son propuestas de acuerdo a las entrevistas

realizadas.

264

e) Ficha de Anlisis Interno Modernizacin y Gestin Administrativa

Cuadro 27. Variables de Modernizacin y Gestin Administrativa
No
.

Variables clave

Se desarrollan programas de crecimiento y

capacitacin al personal administrativo en
servicio al cliente manejo de archivo.

Se han destinado recursos importantes para

inversin y mantenimiento en la Facultad.

5
6
7

Falta de integracin en los procesos de

comunicacin entre los programas, los
estudiantes, los profesores y egresados.
Existen restricciones normativas para la
utilizacin
de
software
comercial
(licenciamiento) y manejo de Tics y
herramientas informticas y tecnolgicas en la
Universidad.
Centralizacin, dependencia de Melndez en
compra de recursos tecnolgicos, contabilidad,
recursos
humanos
y
suministro
de
informacin.
Existen problemas de planificacin, falta
acogerse a la normatividad y a los procesos.
Limitaciones en seguridad e infraestructura:
salones, oficinas para docentes y personal
administrativo, sitios de esparcimiento para los
estudiantes, parqueaderos y cafeteras.
Hay
un
problema
fundamental
de
comunicacin, falta entender el canal por el
que se comunican las cosas, no hay claridad
frente a quin se hace responsable de la
informacin, de los proyectos, las decisiones,
quin lo coordina, quin lo administra.
Dentro de las Facultades de Administracin,
se han incluido programas que faciliten la
inclusin de las TIC dentro de las aulas de
clase y en los procesos de investigacin.

265

F/

m m

f) Ficha de Anlisis Interno Regionalizacin

Cuadro 28. Variables de Regionalizacin
No.
1
2
3
4
5

Variables clave

F/D FM fm dm DM

Apoyo del trabajo de formacin a los

docentes regionales con becas para
estudios de maestra.
Extensin de post grados en las sedes
regionales.
Encuentros
acadmicos,
ldicos,
deportivos con las sedes regionales.
Servicios de consultora, asesora y
educacin continuada en las sedes
regionales.
Apoyo a la investigacin conjunta entre
las sedes.
La relacin acadmico- administrativa
de los programas con las sedes
regionales carece de recursos y hay
poco apoyo central.
Poca conectividad con las sedes
regionales.

Variables 1, 2, 3, 4, 5 y 7 Propuestas en el Consejo de Facultad.

266

Cuadro 29.Total Variables

VARIABLES

CANTIDAD

Oportunidades y Amenazas

22

Investigacin, Produccin Intelectual y Publicaciones

Docencia

Programas

17

Extensin

11

Modernizacin de la Gestin Administrativa

Regionalizacin

6.4

CONCLUSIN RECOMENDACIN PRELIMINAR

La propuesta preliminar DOFA se construy a partir del borrador del plan de

Desarrollo del ao 2008, documentos de apoyo, as como tambin las
entrevistas con funcionarios, docentes, miembros del Consejo Acadmico de la
Facultad, estudiantes y otros entes externos a la Facultad. Es importante tener
en cuenta que la propuesta est sujeta a los cambios y recomendaciones
propuestos por los participantes de este proceso; en foros, claustros, consejos
acadmicos, reuniones con estudiantes y egresados.

267

7.

MODELO DE CRECIMIENTO PARA LA LINEA DE POSTGRADOS

LA LINEA DE POSTGRADOS DE LA FACULTAD DE

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS: PASADO, PRESENTE Y
FUTURO

Como parte integral de una de las principales Universidades Pblicas del pas,
la facultad de administracin tiene un significativo compromiso con el desarrollo
y con la sociedad que lo conforma; en este sentido, esta facultad, en el avance
hacia el desarrollo de su misin y el cumplimiento de sus objetivos, debe
asumir los cambios y retos impuestos por el contexto social y econmico que la
sustentan.
La Facultad de Administracin de la Universidad del Valle ha sido escenario de
un vertiginoso crecimiento impulsado por el dinamismo del recurso humano que
se ha desempeado en las dos lneas de formacin que principalmente la
constituyen: Administracin de Empresas y Contadura y Finanzas. Esta
dinmica de crecimiento ha sido proyectada hacia tres lneas de soporte
formativo que han sido base para la proyeccin de la facultad: La oferta de
programas como tal, la regionalizacin y la investigacin.
7.1.1

Oferta de Postgrados25

En el ao 1964, con la asesora del Georgia Institute Tecnology de los Estados

Unidos (Instituto Tecnolgico de Georgia), se crea, en la Universidad del Valle,
el primer programa de maestra en administracin bajo el nombre de Magister
en Administracin Industrial26, como respuesta a la iniciativa de un selecto
grupo de dirigentes del Valle del Cauca conscientes de la necesidad de mejorar
los conocimientos y habilidades gerenciales de los directivos empresariales del
momento, partiendo de un profundo respeto por el ser humano a la vez que se
buscaba la formacin de lderes con un compromiso social de desarrollo para
con la regin y el pas (Betancourt y Vlez 2009, Pg. 5).
Durante el periodo de tiempo comprendido entre 1.975 y 1978 se reestructura
el programa de Magister en Administracin, y en 1983 se present ante el
25Segn la Ley 30 de 1.992, los programas de Especializacin, Maestra, Doctorado y Posdoctorado tienen el carcter de Postgrados, cuyo fundamento principal es la investigacin. Los
ttulos de postgrados que las universidades pueden ofrecer son el de Especializacin, Maestra,
Doctorado y Postdoctorado. (IESALC, 2005, Pg. 32).
26 El desarrollo de los postgrados en administracin y negocios se inicia en el siglo XX, cuando
en el ao 1.900, el DarmouthCollege de Estados Unidos, les permiti a unos pocos
estudiantes de licenciatura extender en un ao ms sus estudios a efectos de recibir una
maestra en negocios. Este esquema fue repetido por algunos pocos colegios universitarios
pero no hubo mayor demanda (Vaughan 2001, Pg. 6). El primer intento de organizar un
programa especfico de postgrado en negocios lo realiz la Universidad de Harvard en 1908
con el establecimiento de la Graduate School of Business Administration, tambin conocida
como Harvard Business School (HBS). En 1.925 la Universidad de Stanford establecer la
segunda escuela graduada en negocios de los Estados Unidos.

268

Consejo Directivo un Plan de Desarrollo del Departamento de Administracin

que contemplaba varios objetivos de crecimiento; se sustentaba que para tal
efecto era necesario contar con autonoma y convertir el Departamento de
Administracin en una Facultad independiente.
Finalmente, el Consejo
Superior cre la Facultad de Ciencias de la Administracin, mediante el
Acuerdo 010 de Junio 26 de 1984. En su origen estuvo conformada por los
departamentos de Gestin y Direccin Administrativa y de Procesos de
Informacin, Contabilidad y Finanzas. Desde entonces, la Facultad se propuso
como objetivos permanentes el desarrollo de los conocimientos administrativos
y contables y la extensin de su accin a otros campos como la Administracin
Pblica, las Finanzas y la Administracin Municipal; como resultado se obtuvo
la creacin de especializaciones con cobertura justamente en los campos
propuestos desde la constitucin de la Facultad.
Como reconocimiento al desempeo que ha tenido la Faculta de Administracin
de la Universidad del Valle desde sus inicios, el programa de Maestra en
Administracin obtuvo el premio a la calidad del Postgrado y Doctorado en
Iberoamrica otorgado por la Asociacin Universitaria Iberoamericana de
Postgrado (AUIP) en Diciembre 8 de 2005. En el ao 2009 obtuvo al Mencin
de Honor del consejo latinoamericano de escuelas de administracin
CLADEA, Congreso Guayaquil 2009. Y, finalmente, mediante resolucin del 22
de febrero de 2010, el Concejo de Santiago de Cali otorg la Medalla Santiago
de Cali en el grado Cruz de Oro a la Maestra en Administracin de Empresas
de la Universidad del Valle en sus 45 aos.
En el ao 1984, Mediante Resolucin No. 063 se crea la Especializacin en
Administracin pblica, la cual dara origen a un importante proyecto de
formacin en reas de Gestin y Polticas Pblicas que sera pionero en la
regin. Esta especializacin fue creada con los firmes objetivos de dotar al
profesional de las herramientas de investigacin que le capaciten para realizar
diagnsticos en las diferentes reas y actividades de la Administracin Pblica;
preparar profesionales idneos para la conduccin de los fines del Estado con
bases conceptuales y tcnicas para el manejo de las organizaciones, la
formulacin de polticas, el diseo, ejecucin y evaluacin de planes,
programas y proyectos y la coordinacin de los distintos niveles del poder
pblico, dentro de una democracia participativa.
En 1986 se crea la Especializacin en Finanzas, con la cual la facultad de
administracin de empresas amplia el espectro de formacin en su lnea de
postgrado al cubrir aspectos de lo administrativo, lo pblico y lo financiero. La
siguiente dcada sirvi de escenario para la facultad abriera los programas de
Especializacin en Administracin de la Calidad Total y Productividad (1993) y
la Especializacin en Marketing Estratgico (1995)En el ao 1993 se crea el Programa de Maestra en Ciencias de la
Organizacin, el cual asimil la experiencia del Magster en Administracin y
present avances fundamentales en el contenido curricular, los mtodos de
trabajo y las formas de evaluacin, diferencindose sustancialmente de aquel
(incluso en el nombre del programa), sin desconocer la conexin existente
entre organizacin y gestin, pero dando a sta, al igual que otras disciplinas
269

sociales, humanas y econmicas, el tratamiento de teora que tiene como uno

de sus objetos explicativos la organizacin (UNIVALLE 2007, Pg. 12).
El ao 2002, se concreta el esfuerzo de un trabajo investigativo y de formacin
a nivel postgradual desarrollado por la facultad de Administracin de la
universidad durante aproximadamente 20 aos en el rea de la Gestin y las
Polticas Pblicas, el cual inicia con la especializacin en Administracin
Pblica y contina con la apertura con el programa de Maestra en Polticas
Pblicas. En este terreno, fundamentalmente, la Facultad ha adelantado un
significativo trabajo de investigacin terica y aplicada, en estrecha relacin
con el aparato pblico territorial a travs de sus diferentes organizaciones y
niveles.
El 30 de Junio del 2009, y despus de la construccin de una importante
propuesta cuyo objeto es encausar y consolidar los desarrollos de un nuevo
pensamiento administrativo, renovador, que conduzca a la generacin de una
teora de las especificidades y particularidades de Amrica Latina, y
simultneamente al dominio y comprensin de la teora universal de la
Administracin, se crea el primer programa de Doctorado en Administracin en
la Regin del Valle del Cauca. Adicionalmente, con la apertura de este
doctorado, la facultad espera mejorar la capacidad de respuesta del pas ante
los retos de la globalizacin, internacionalizacin y reestructuracin de las
organizaciones. Para ello se ha planteado la propuesta de ofrecen lneas
especficas de investigacin en temas asociados a gestin y polticas pblicas:
management, humanismo y gestin; toma de decisiones, prospectiva y
estrategia; contabilidad y finanzas y marketing estratgico. (UNIVALLE 2007,
Pg. 12)Finalmente, el 26 de Marzo del 2010, a travs de la Resolucin 017, se crea la
Maestra en Contabilidad, modalidad profundizacin y modalidad investigacin,
con un enfoque que dista de la mayora de los programas de postgrado en
contabilidad al estar est orientada a la divulgacin y la problematizacin de los
marcos conceptuales de las ciencias sociales y humanas que han enriquecido
y enriquecen el desarrollo del pensamiento contable, en particular, los saberes
sobre los cuales han surgido las escuelas crtica e interpretativa de la
contabilidad. Se busca potencializar la formulacin y elaboracin de
investigaciones que abren perspectivas de dignificacin del saber contable.
De acuerdo con lo anterior, la Facultad de Administracin de la Universidad del
Valle, en su sede en Cali, tiene una oferta de postgrados que incluye las
Maestras en Administracin de Empresas, en Ciencias de la Organizacin y en
Polticas Pblicas y la Maestra en Contabilidad; Adems de las
Especializaciones en Finanzas, en Administracin de la Calidad Total y
Productividad, en Marketing Estratgico, en Administracin Pblica y En el
2010 se dio apertura al primer doctorado en Administracin de Empresas de la
regin del Valle del Cauca. Desde entonces hasta la fecha, el programa de
postgrados de la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle ha
tenido un vertiginoso crecimiento constituyndose como un reconocido
programa de formacin dictado en las modalidades de tiempo parcial y tiempo
completo. A la fecha el programa ha generado ms de treinta promociones.
270

7.1.2

Regionalizacin.

De otro lado, la Facultad ha tenido una significativa intervencin dentro del

crecimiento de la oferta acadmica en el sistema regional de la Universidad del
Valle a travs de su oferta de pregrado y postgrado en varios municipios de la
regin. Esta facultad tiene presencia en los municipios de Buga, Tulu,
Cartago, Santander de Quilichao, Buenaventura, Palmira y Zarzal con
programas que involucran las reas de Contadura Pblica y Administracin de
Empresas. A su vez, la facultad con su lnea de postgrados, tiene presencia en
los municipios de Buga con la Especializacin en Finanzas, y en el municipio
de Tulu con la Maestra en Administracin, la Especializacin en
Administracin Pblica, y la Especializacin en Administracin de la Calidad
Total y de la Productividad.
7.1.3

Investigacin.

Esta dinmica de crecimiento ha sido afianzada por el desarrollo investigativo

liderado por los grupos de investigacin pertenecientes a la facultad. El inters
de la Facultad de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle por
el desarrollo de la investigacin se remonta a principios de los aos ochenta,
con la celebracin de varios seminarios nacionales.
A finales de esta dcada, junto con el Consejo Latinoamericano de Escuelas de
Administracin (CLADEA) y la Escuela de Altos Estudios Comerciales (HEC) de
Montreal se inici una reflexin que llev a la realizacin en 1991 de un
coloquio sobre los doctorados en Administracin para Amrica Latina. Fruto de
este debate intelectual se dio origen en 1994 al Magster en Organizaciones en
la Universidad del Valle, el cual tuvo impactos relevantes en universidades
nacionales, tales como EAFIT de Medelln y la Universidad del Norte en
Barranquilla. Este ejercicio acadmico sirvi de impulso para el inicio de un
proyecto de significativo esfuerzo desarrollado durante la ltima dcada, que ha
conllevado a la formalizacin y desarrollo de importantes lneas de
investigacin dirigidas a reformar y proyectar la formacin postgradual.
Este importante proyecto hoy se consolida con la existencia de 13 grupos de
investigacin reconocidos por COLCIENCIAS, entre los que existen tres grupos
Categora A1, dos grupos categora A, tres grupos categora B, dos grupos
categora C, y tres grupos categora D, tal como se pudo observar en el Cuadro
1.

271

La amplia cobertura de la lnea de postgrados de Facultad de Administracin a

travs de su oferta formativa, el desarrollo de su plataforma investigativa, la
obtencin de premios a la investigacin y el reconocimiento a su gestin por
parte del sector empresarial de la regin y de la comunidad acadmica, el
proceso de acreditacin de sus programas por parte del Ministerio de
Educacin, las publicaciones pertinentes en el Programa editorial de la
Facultad y de la Universidad, son prueba de un proceso de consolidacin y
maduracin de ms de cuatro dcadas, que brinda confianza para seguir hacia
adelante con este importante y reconocido proyecto educativo con la
conciencia de que cada vez es ms robusto y por ende cada vez requiere de
ms y mejores mecanismo de desempeo que sigan impulsando su desarrollo.
7.1.4

Los Retos Impuesto por el Contexto

Los organismos internacionales, como orientadores del desarrollo de las

naciones, han llevado a cabo, durante la ltima dcada, una importante labor
de revisin y anlisis de la situacin actual de los pases en lo que a educacin
se refiere, identificando criterios, polticas, tendencias, y lineamientos que han
servido de base para que pases como Colombia emprendan las
transformaciones educativas pertinentes para afrontar los retos que las
modernas economas globalizadas representan.
En este sentido, organismos como en Banco Mundial, la CEPAL, UNESCO,
OREALC, entre otras, promueven posturas, lineamientos y estrategias,
enfocadas a redefinir los mecanismos utilizados por las instituciones de
educacin terciaria con miras a que stas se esfuercen por que sus modelos de
formacin apunten a los identificados para Universidades catalogadas como de
Universidades de rango mundial, las cuales ocupan los primeros lugares en los
rankings de categorizacin la calidad de la educacin superior, o a modelos de
universidades de tercera generacin, los cuales tambin promueven la
excelencia en la formacin y la pertinencia de la investigacin y la innovacin,
de tal forma que sta sea plenamente aplicada a los diferentes sectores de las
economas.
En este sentido, se ha planteado la necesidad de proyectar los sistemas de
enseanza para adecuarlos a ofrecer los conocimientos y habilidades
especficas demandados por la poblacin 27 y por los sistemas productivos,
haciendo nfasis en que dichos sistemas deben contar con mecanismos que
contribuyan a la obtencin de abundantes recursos que garanticen una
cobertura que supla la demanda por formacin existente de manera oportuna,
con niveles de calidad que garanticen una mano de obra competitiva que
fcilmente pueda insertarse al sector productivo. A esto se suma la necesidad
infalible de que la formacin superior disponga de mtodos de investigacin
27 El Centro Interuniversitario de Desarrollo (CINDA 2007) reconoce que para poder abordar
las tareas del crecimiento y la competitividad, superar la pobreza y aumentar sus niveles de
cohesin social, y fortalecer las instituciones que facilitan la gobernabilidad democrtica, las
sociedades necesitan incrementar sostenidamente su capital humano, en cuya formacin
juegan un rol decisivo las instituciones educacionales.

272

innovadores que puedan ser adoptados y desarrollados por los sectores

productivos, en un ejercicio de articulacin entre los sectores pblicos, privados
y la academia.
7.1.5

Necesidad de un Modelo de Crecimiento

El programa de postgrados de la Facultad de Administracin de la Universidad

del Valle, creado hace 46 aos con la apertura del Magister en Administracin
Industrial y que en la actualidad cuenta con cuatro programas de
especializacin, tres programas de maestra y un doctorado en Administracin
de Empresas; imparte formacin a su comunidad basndose en un modelo
pedaggico estructurado en cuatro ejes fundamentales: clases magistrales,
participacin activa, interaccin con la academia internacional y el sentido
humano28. Por tanto, los elementos temticos que alimentan el modelo
pedaggico del postgrado corresponden a un fuerte componente terico,
gestin y reas humanas, sumado, en el caso de las maestras y el doctorado,
a un nfasis en investigacin que permite a los profesionales egresados
desempearse como investigadores, consultores y asesores de las ciencias
administrativas y financieras.
Adicionalmente, la Facultad de Ciencias de la Administracin es una de las
facultades ms fuertes en Investigacin a nivel interno y externo, ocupando el
primer lugar a nivel nacional en investigacin en la medicin realizada por
Colciencias en Junio de 2009. A nivel local, regional y nacional, es una de las
Facultades que cuenta con un alto nmero de grupos de investigacin
reconocidos por Colciencias29, lo cual es posible bajo la existencia de masa
analtica y crtica altamente capacitada, representa por estudiantes y
profesores de la facultad, lo que se constituye en una fortaleza para la misma.
No obstante, en medio de importante y significativo aporte que esta facultad
realiza en la regin del Valle del Cauca y en el pas en general, persisten
dificultades que limitan su pleno desempeo con los criterios de calidad,
pertinencia y oportunidad que exige la poblacin actual.
En el marco del Plan de Desarrollo de la Facultad de Administracin de la
Universidad del Valle, Medina (2011) identifica los siguientes puntos crticos del
desempeo de la Universidad:

Pocos recursos y desarrollo de capacidades frente a la Universidad

Nacional, la Universidad de Antioquia y las principales universidades
privadas del pas.

28BETANCOURTH. Benjamn y VELEZ. Iris; Modelos Pedaggicos el caso: Programa de

Postgrado de Maestra en Administracin Facultad de Administracin Universidad del Valle,
Cali - Colombia Pg. 2.

29ZAPATA. lvaro, MEDINA. Javier, y BETANCOURTH. Benjamn; Plan Estratgico de la

Facultad de Ciencias de la Administracin 2009-2010, Cali, Diciembre de 2009, Pg. 6.

273

Modelos y paradigmas obsoletos: falta marketing, nfasis en

investigacin bsica, la investigacin aplicada no genera suficientes
recursos, organizacin y apoyos insuficientes y lentos, falta flexibilidad
organizacional.

Incentivos: falta estmulos acadmicos, tarifas por debajo del promedio

nacional de las universidades pblicas lderes, demasiadas restricciones
para la obtencin de ingresos legales y legtimos.

Baja renovacin generacional efectiva: formacin doctoral, madurez del

profesorado, productividad, reas emergentes.

Gestin y enlace:
internacional, interna.

Descentralizacin y toma de decisiones: Esquemas nuevos de

planeacin y evaluacin, delegacin y control, parmetros y modelos.

Articulacin

generacional,

interinstitucional,

As pues, es posible afirmar que la dinmica de crecimiento de la lnea de

postgrados de la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle la ha
convertido en una robusta lnea de formacin que exige estructurar sus
procesos y actividades, de tal forma que puedan soportar los desafos que
dicho crecimiento supone. En este contexto, la pregunta que surge es Cmo
debe crecer la lnea de postgrados de la Facultad de Administracin de la
Universidad del Valle para responder a la demanda de formacin en postgrados
e investigacin, con criterios de calidad que le permitan ser reconocida como
una de las ms importantes escuelas de formacin de negocios y
administracin?
Las posibles soluciones al problema que se plantea deben permitir la
identificacin de alternativas de uso eficiente de los recursos disponibles para
la lnea de postgrados, y la definicin de mecanismos que contribuyan a
mejorar los procesos de planificacin interna, con el fin de maximizar la oferta
de productos y servicios formativos, impulsando el crecimiento y desarrollo de
la facultad bajo condiciones de alta calidad.
7.2 OBJETIVO PLANTEADO
Como respuesta al problema planteado, el grupo de trabajo del Plan de
Desarrollo 2011 2020 de la Facultad de Administracin de la Universidad del
Valle, propone, entre otros objetivos disear, en el marco de dicho plan, un
modelo de crecimiento que permita guiar, de manera sistemtica, el
desempeo de la lnea de posgrados, hacia el crecimiento de su oferta
acadmica y el mejoramiento de indicadores de calidad y desempeo que la
categoricen como una lnea de alta formacin acorde con los estndares
definidos para las universidad de tercera generacin al ao 2020.

274

7.3 METODOLOGIA.
Para el desarrollo del ejercicio planteado resulta pertinente contextualizar la
lnea de postgrados de la Facultad de Administracin desde tres perspectivas
distintas: El desempeo de la lnea de postgrados en el marco de su oferta y
las necesidades o demandas regionales de formacin e investigacin, y el
impacto que dicho desempeo provoca en sistemas de categorizacin
universitaria como el Ranking Amrica Economa; las caractersticas de
desempeo de algunas escuelas de negocios catalogadas como las mejores
del mundo; y las tendencias existentes respecto a la formacin en postrados, lo
que a su vez involucra la poltica educativa colombiana.
En el marco de estas perspectivas se evaluar la situacin actual de la lnea de
Postgrados de la facultad de administracin planteando cuatro mecanismos de
anlisis a saber: Anlisis de Entorno, Anlisis Situacional, Anlisis por
Comparacin y anlisis DOFA. A partir del anlisis de la informacin pertinente
para cada uno de los mecanismos planteados, se propondr un modelo de
crecimiento que guie el desempeo de la lnea de postgrados permitiendo el
crecimiento sostenido de la misma.
Cuadro 30 Metodologa de Trabajo
LINEAS DE
ANALISIS
Marco
Conceptual

METODOLOGA

Base conceptual relacionada con la formacin en Postgrados.

Revisin de informacin y conjeturas relacionadas con el

entorno externo e interno a la facultad especficamente a las
lneas de posgrados.
Identificar la situacin actual y las caractersticas de
Anlisis
desempeo de la lnea de posgrados de la facultad de
Situacional
administracin.
Identificacin de la Estructura Organizacional.
Identificacin y comparacin de caractersticas, polticas,
lineamientos, etc. de los competidores. Inicialmente se
Anlisis por
plantean como universidades de comparacin en el marco
Comparaci
regional la universidad ICESI; en el marco nacional, la
n
Universidad Nacional y Universidad de los Andes y pendiente
por identificar universidades de comparacin en el mbito
internacional.
Revisin de la estrategia actual de la universidad, anlisis de
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades enfocadas a
Anlisis
las lneas de posgrados.
DOFA
Definicin de estrategias.
Construccin del cuadro de mando integral.
Partiendo de los resultados obtenidos con las fases de anlisis
antes descritas, se identificarn los aspectos de la lnea de
Modelo de
Postgrados de la Facultad de Administracin de la Universidad que
Crecimiento potencializan su crecimiento y se busca identificar combinaciones
de desempeo y oferta de programas que posibiliten el crecimiento
sostenido de la misma.
Fuente: Rengifo Carrillo, Alejandra. Posada Contreras, Alejandro. 2011.
Anlisis
Entornos

275

Este ejercicio permitir hacer un diagnstico de la situacin actual la lnea de

postgrados de la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle, que
posteriormente ser til para la estructuracin del modelo de crecimiento que
se ha planteado como objetivo de este trabajo.
Cuadro Conceptual Modelo de Crecimiento Lnea de
Postgrados.
7.3.1

A continuacin se muestra el diagrama conceptual planteado para el desarrollo

de la investigacin a realizar en el cual se articulan objetivos e instrumentos
analticos planteados para el planteamiento del modelo de crecimiento.

276

Figura 7. Cuadro Conceptual

Factores
Determinantes
(Ejes Temticos)

Anlisis
Sectorial

Benchmarking CompetitivoDiagnostico
Estratgico

Antecedentes

Escenarios

Revisin Estrategia Actual de la Facultad.

Universidades de Rango
Mundial
Situacin
Actual Evaluacin Vs. Mejores Facultades Internacionales & Regionales.
Construccin
Oferta de Posgrados a nivel nacional y regional
de Escenarios.
Tendencial
Anlisis de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades enfocadas
Optimistaa las l
Pesimista
Contrastado
Regionalizacin. Extensin y/o ocupacin a nivel nacional y local de la Facultad en Ciencias de la Administracin
Mod
Universidades de Tercera Generacin
Investigacin
Produccin del conocimiento

Construccin Anlisis de Escenarios

Retos impuestos por los sectores

- empresarial,
social, etc.
Rankings
De Clasificacin
De Universidades
del cuadro

Propuesta de Reforma a la Ley de Educacin Superior Ley 30 de 1994

de mando integral.

Mtodos
Entorno de comparacin Cuantitativos y Cualitativos
DOFA
Fuente: Rengifo Carrillo, Alejandra; Posada Contreras. Alejandro.2011.

277

Prospectiva

7.3.2

Instrumentos Metodolgicos de Investigacin

Como instrumentos a utilizar en la aplicacin de estas metodologas se tendrn:

1.

Revisin bibliogrfica: Este Instrumento ser utilizado para

profundizar en temas asociados a la investigacin que puedan ser de aporte
para enriquecer la misma. La revisin previa de temas asociados permitir
entre otras actividades, conocer el estado actual del tema a tratar, Identificar el
marco de referencia, las definiciones conceptuales y operativas de las variables
estudiadas, descubrir los mtodos para la recogida y anlisis de los datos
utilizados, contar con elementos para la discusin, donde se compararn los
resultados que obtengamos con los de los estudios previos.

2. Entrevista Focalizada: La entrevista como instrumento de investigacin

permitir explorar la percepcin que tienen estudiantes y profesores sobre el
desempeo de la lnea de posgrados de la facultad de ciencias de la
administracin y el impacto de situaciones de poltica y gestin, sobre el
funcionamiento de la misma.
Las entrevistas sern dirigidas a personal directivo, docente y estudiantil que
tengan vinculacin con la lnea de posgrados de la Facultad de Ciencias de
Administracin de la Universidad del Valle.
7.3.3

Herramientas de Investigacin

1. DOFA: La aplicacin de esta herramienta permite el desarrollo del diagnstico

estratgico mediante el cual se obtendrn elementos necesarios para el
desarrollo de los escenarios prospectivos y respuestas estrategias que
contribuirn al planteamiento del modelo de crecimiento.
2.

Simulacin Estadstica: Mediante la utilizacin de herramientas de

software se elabora una simulacin estadstica que permita revisar el
comportamiento de mltiples variables al interior de la Facultad de
Ciencias de la Administracin. Las variables a diagnosticar o evaluar
estarn enmarcadas en aquellas variables de calidad identificadas por
la AUIP (que fueron planteadas en el apartado anterior) y por variables
que se identificaron de los sistemas de posgrados existentes que se
encuentren implementados en otras universidades del mundo y que
segn anlisis previo puedan ser replicadas a nuestro objeto de anlisis.

7.4 MARCO CONCEPTUAL.

Entre los programas de formacin en Postgrado con mayor demanda, tanto en
los pases de Amrica Latina como a nivel mundial se encuentran los
Postgrados en Administracin de Empresas y Afines. Sin embargo, tanto el
contenido de los currculos, como los mtodos utilizados para impartir la
278

formacin administrativa, son cuestionados. Asuntos como la conveniencia o no

de que alumnos de postgrado presenten o no un trabajo de tesis al final del
proceso, es discutido por la comunidad acadmica. En ese sentido, la
discusin sobre la naturaleza acadmica de los programas, su currculo y
pedagoga ha quedado en muchos casos subordinada a decisiones de carcter
competitivo que se centran en la captacin de un mayor nmero de estudiantes
y en la sostenibilidad financiera del mismo (Hernndez 2006, Pg. 24)
Hernndez, Saavedra y Sanabria 2006, plantea que en la actualidad y en
Colombia, al menos en lo relativo al campo de la administracin, no existe una
definicin que aclare conceptualmente las diferencias existentes entre la
formacin de pregrado y la postgrado. Desde un marco general es posible
encontrar que la Ley 30 de Diciembre 28 de 1992 (Por la cual se regula el
servicio pblico de la Educacin Superior), en sus artculos 9 a 13 seala lo
siguiente:

Artculo 9: Los programas de pregrado preparan para el desempeo de

ocupaciones, para el ejercicio de una profesin o disciplina determinada,
de naturaleza tecnolgica o cientfica o en el rea de las humanidades,
las artes y la filosofa. Tambin son programas de pregrado aquellos de
naturaleza multidisciplinaria conocidos tambin como estudios de artes
liberales, entendindose como los estudios generales en ciencias, artes
o humanidades, con nfasis en alguna de las disciplinas que hacen
parte de dichos campos.

Artculo 10: Son programas de postgrado las especializaciones, las

maestras, los doctorados y los postdoctorados.

Artculo 11: Los programas de especializacin son aquellos que se

desarrollan con posterioridad a un programa de pregrado y posibilitan el
perfeccionamiento en la misma ocupacin, profesin, disciplina o reas
afines o complementarias.

Artculo 12: Los programas de maestra, doctorado y postdoctorado

tienen a la investigacin como fundamento y mbito necesarios de su
actividad. Las maestras buscan ampliar y desarrollar los conocimientos
para la solucin de problemas disciplinarios, interdisciplinarios o
profesionales y dotar a la persona de los instrumentos bsicos que la
habilitan como investigador en un rea especfica de las ciencias o de
las tecnologas o que le permitan profundizar terica y conceptualmente
en un campo de la filosofa, de las humanidades y de las artes.
PARGRAFO. La maestra no es condicin para acceder a los
programas de doctorado. Culmina con un trabajo de investigacin.

ARTCULO 13. Los programas de doctorado se concentran en la

formacin de investigadores a nivel avanzado tomando como base la
disposicin, capacidad y conocimientos adquiridos por la persona en los
niveles anteriores de formacin. El doctorado debe culminar con una
tesis.
279

Como se observa, tales definiciones pretenden enunciar la intencionalidad

general de los programas de pregrado y postgrado pero no resulta claro el
asunto de la naturaleza de unos y otros, as como la concrecin de aquellos
aspectos particulares que los definen. (Hernndez, Saavedra y Sanabria 2006,
Pg. 22-23)
Desde esta perspectiva, no es clara la diferencia conceptual entre el pregrado y
el postgrado. Por lo anterior, para efectos de este trabajo y para mayor claridad
conceptual, se ha considerado pertinente presentar la definicin de Postgrados,
para lo cual se tiene en cuenta la utilizada por la Asociacin Universitaria
Iberoamericana de Postgrados (AUIP), en la construccin de la gua de
autoevaluacin para la Evaluacin de Programas de Postgrado, en su quinta
edicin, publicada en el ao 2009:
POSGRADO: Es la formacin de nivel superior avanzado que se imparte
despus de una licenciatura o grado, de un ttulo universitario, cuyo propsito
fundamental es el ejercicio especializado de una profesin, la preparacin para
la docencia universitaria, la investigacin o la aplicacin tecnolgica, y que da
lugar a un ttulo reconocido y regulado legalmente por las autoridades
competentes de cada pas.
La investigacin y la innovacin, por cuanto constituyen conocimiento original,
organizadas como poltica y prctica institucional, constituyen caractersticas
particulares de este nivel de formacin. En la actualidad, cumple dos funciones
diferentes: una, la formacin de quienes pretenden continuar su educacin en
el nivel avanzado y, otra, el reciclaje de profesionales que regresan a las
universidades para complementar su formacin o desarrollarse en nuevas
reas de conocimiento demandadas por la continua evolucin, polivalencia y
flexibilidad del trabajo, en el nuevo contexto econmico y social.
El concepto incluye tres niveles de formacin:
1. Nivel de Especializacin: Constituye una extensin de la formacin
profesional y profundiza en un campo del saber especfico, brindando
conocimientos actualizados, a la vez que desarrolla y refina habilidades
que permiten cualificar el ejercicio profesional. La especializacin
contribuye al perfeccionamiento de la profesin o disciplina
originalmente estudiada. Los programas de este nivel, responden, por lo
general, a demandas de formacin del mundo del trabajo y exigen que el
cuerpo docente se mantenga activamente involucrado en la
investigacin y en el ejercicio profesional, que los estudiantes tengan a
su disposicin la infraestructura de apoyo adecuada para su formacin y
estn vinculados al entorno laboral y de ejercicio profesional. Se
incluyen aqu las especialidades mdicas.
2. Nivel de Maestra: Brinda una formacin amplia y profunda en un
campo del saber acadmico o profesional, a la vez que proporciona
conocimientos avanzados, generalmente, de carcter interdisciplinario.
Puede tener como objetivo desarrollar una alta capacidad para la
280

innovacin del ejercicio profesional, para el ejercicio de la docencia de

alto nivel y para la investigacin. Incluye programas llamados
indistintamente Maestras, Mster o Magster, con una duracin mnima
de 60 crditos ECTS y la exigencia de una tesis, una tesina, un trabajo
final o un examen general de conocimientos y de competencia, como
requisito de titulacin. Las maestras que tienen como meta la iniciacin
en la investigacin poseen las siguientes caractersticas:

Proporcionan una amplia formacin en los paradigmas del campo de

estudios y en los aspectos tericos y metodolgicos indispensables
para generar nuevo conocimiento.
Desarrollan la capacidad de hacer generalizaciones, plantear
problemas y proponer proyectos de investigacin, con rigor
metodolgico y juicio crtico.

En algunos casos, estos programas son reconocidos como el primer tramo en

la formacin doctoral.
Las maestras que tienen como objetivo desarrollar una alta capacidad para la
innovacin del ejercicio profesional tienen las siguientes caractersticas:

Proporcionan una formacin de alto nivel en el conocimiento avanzado.

Desarrollan la capacidad para revisar crticamente los avances de un
campo disciplinario, con el objeto de transferirlos al contexto de la
prctica, resolviendo problemas de manera sistemtica e innovadora,
siempre con un enfoque interdisciplinario y metodolgicamente
sustentado que favorezca as la mejora continua del quehacer
profesional.

En ambos casos se suele incluir la adquisicin de habilidades y destrezas en la

actividad docente.
Es posible encontrar tambin programas de maestra de carcter mixto que
preparen simultneamente para la investigacin y para la innovacin del
ejercicio profesional.
3. Nivel de Doctorado: Ofrece preparacin para la investigacin o para la
innovacin, que genera aportes originales significativos al acervo de
conocimientos en un rea especfica.
Para optar al ttulo normalmente se exige:

Aprobar un nmero establecido de actividades acadmicas.

Demostrar que se han superado distintos niveles de complejidad en

el saber, que permitan avanzar y desplazar las fronteras de un
campo del conocimiento.

281

Presentar un trabajo original de investigacin sobre una materia

relacionada con el campo cientfico, tecnolgico o artstico, de
acuerdo con la naturaleza del programa (tesis o disertacin doctoral).

En la formacin doctoral se suelen distinguir dos fases: la primera o de dominio

del campo, le brinda al estudiante conocimientos amplios y profundos para
ponerlo en condiciones de identificar potenciales problemas de investigacin,
elaborar hiptesis y determinar los mejores mtodos y tcnicas para probarlas
o descartarlas. Esta primera fase puede coincidir con los estudios de las
maestras de investigacin. La segunda fase, consiste en llevar a la prctica el
proyecto de investigacin, analizar los resultados y obtener conclusiones
vlidas que constituyan aportaciones relevantes al campo del conocimiento.
(AUIP 2009, Pg. 18-20).
7.5 ANALISIS DE ENTORNO: INCIDENCIAS DEL ENTORNO EN
LA LINEA DE POSTGRADOS.
La abundante literatura existente en relacin al tema de la educacin superior a
nivel mundial denota la relevancia que ste supone en la actualidad para
organismos internacionales, gobiernos, e instituciones de formacin superior
que se han dado a la tarea de identificar las principales tendencias, polticas,
lineamientos y realidades en torno al desarrollo educativo de los pases, y a
evaluar el impacto que ste tiene en el desarrollo econmico, social y cultural
de la poblacin.
El resultado de polticas enfocadas al desarrollo de la ciencia y la tecnologa,
aplicadas por gobiernos de pases como Estados Unidos, Japn, Canad,
Europa Occidental, y en menor grado, de Brasil, Chile y Argentina; y el efecto
que stas han desencadenado en su desempeo productivo y econmico,
demuestran que dichas polticas constituyen uno de los principales
potencializadores de crecimiento econmico, de productividad, de innovacin y
de competitividad en las naciones.
Los pases de Amrica Latina y El Caribe, entre ellos Colombia, afrontan
significativos retos frente a las oportunidades y problemas que ha
desencadenado el fenmeno de la globalizacin, y las exigencias en trminos
de productividad y competitividad que ste representa. En este sentido, las
responsabilidades se distribuyen en dos mbitos, de un lado, los gobiernos
centrales son los llamados a definir polticas encaminadas al desarrollo de
capacidades cientficas, tcnicas y tecnolgicas a travs de la inversin en
educacin, investigacin, desarrollo e innovacin. Por otro lado, las
universidades tienen el compromiso misional con la sociedad, respecto a la
generacin, transferencia y aplicacin del conocimiento, el cual, en la
actualidad, adquiere una connotacin crtica en el nivel terciario de formacin al
ser este el nivel cuyos objetivos convergen al desarrollo y fortalecimiento del
conocimiento cientfico y tecnolgico.
Cruz Vctor (2006) afirma: el postgrado sigue siendo una prioridad para
nuestra regin en la medida en que el crecimiento econmico, el bienestar y la
282

cohesin social dependan de la capacidad que se tenga para generar, transferir

y aplicar el conocimiento en forma responsable, pertinente e innovadora. La
formacin superior avanzada de especialistas en los distintos mbitos del
ejercicio profesional, laboral y productivo as como la formacin de profesores
universitarios, investigadores en los distintos campos del saber cientfico y
tecnolgico es una prioridad inaplazable por la que todos los pases de la
regin debieran apostar.
De acuerdo con lo anterior, se identifican algunos aspectos del entorno que de
manera tendencial inciden en el ejercicio de la formacin en Postgrados, a su
vez que impactan en las posibilidades de crecimiento econmico y desarrollo
de los pases, afectando, consecuentemente sus posibilidades de desarrollo y
fortalecimiento cientfico y tecnolgico, a saber: aspectos econmicos,
aspectos del desarrollo cientfico y tecnolgico, aspectos socio-culturales,
aspectos poltico-institucionales, aspectos jurdicos y aspectos regionales.
7.6 MARCO ECONMICO.
7.6.1

Disparidad Productiva Mundial:

En la actualidad, la preocupacin central recae sobre los pases en situacin de

desarrollo, para los cuales, la educacin, y de manera determinante, la
educacin a partir del tercer nivel de formacin, constituye el principal vehculo
de progreso cientfico y tecnolgico.

283

Tabla 47. Evolucion de las Disparidades entre Regiones del Mundo 1820 2006

Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y El Caribe (CEPAL), La Transformacin

Productiva 20 aos despus viejos problemas, nuevas oportunidades, 2008.

La educacin en su nivel terciario de formacin constituye un escenario que

propicia la creacin, desarrollo y difusin del conocimiento, y posibilita la
construccin de una masa poblacional con las capacidades cognitivas
necesarias para insertarse al mercado laboral afrontando los problemas socioeconmicos inherentes al desarrollo de su pas o regin, y asumiendo a su vez,
el reto de promover las transformaciones necesarias para enfrentarlos desafos
y dificultad es que plantea el proceso de globalizacin; favoreciendo el
desarrollo productivo bajo condiciones que propicien un ambiente innovador,
que a su vez contribuya al desarrollo econmico y social. Lo anterior, teniendo
en cuenta que estos pases enfrentan las consecuencias de un rezago
productivo y competitivo frente a las economas desarrolladas que lideran el
proceso, que restringe significativamente sus oportunidades de avance.
El fenmeno de la globalizacin, puso en relieve la vulnerabilidad de los pases
menos desarrollados, entre los que se encuentran los pases de Amrica Latina
284

y el Caribe, frente a las oportunidades y exigencias que impone la competencia

internacional en todos sus niveles, y la globalizacin genera interdependencia y
desequilibrios y agudiza la competencia y desigualdad entre las naciones.
De hecho, la ampliacin de las disparidades entre regiones y pases ha sido
una caracterstica de la economa mundial de los dos ltimos siglos. En
trminos del producto por habitante, el cociente entre las regiones ms y
menos desarrolladas del mundo salt de alrededor de 3 veces a comienzos del
siglo XIX a casi 20 veces a comienzos del siglo XXI (CEPAL, 2008).
Como se observa en la tabla 47, para el ao 1.820 el producto por habitante de
frica (pas menos desarrollado) representaba el 34,9% del producto por
habitante de los pases de Europa Occidental, y para el ao 2006 esta
proporcin se redujo a 5,6%, lo que refleja una agudizacin del grado de
disparidad en el desarrollo de dichas regiones.
En los pases de Amrica Latina, el fenmeno fue similar, la disparidad
respecto a los pases de Europa Occidental, representada por el cociente entre
el producto por habitante de ambas regiones, pas de 57,5% en 1820 a 30,8%
en el ao 2006, mientras que la disparidad respecto al grupo de pases
conformados por Australia, Canad, Estados Unidos y Nueva Zelanda pas de
un 57,4% en 1820 a un 21,5% en el ao 2006, siendo ms significativa que en
el caso de los pases europeos.
La profundizacin en la disparidad en desarrollo econmico de los pases en
desarrollo frente a los pases desarrollados, es sustentada por el importante
aumento en la participacin de la produccin mundial que han tenido los pases
de Australia, Canad, Estados Unidos y Nueva Zelanda, la cual pas de un
1.9% en el ao 1820 a un 22.7% en el ao 2006.
De igual forma, Japn y el resto de los pases Asa han incrementado su
participacin en la produccin mundial de manera significativa, especialmente a
partir de 1980, marcando una clara divergencia frente a los pases en situacin
de desarrollo y asumiendo un rol determinante en la dinmica de la economa
mundial. El crecimiento del producto por habitante de Japn desde los aos
cincuenta, de los denominados tigres asiticos desde los aos setenta y de
otros pases de la regin en aos recientes, entre los que se destacan
sobremanera China a partir de los aos ochenta e India desde 1990, ha
contribuido decisivamente a este fenmeno (CEPAL, 2008).
De acuerdo con el informe de la CEPAL sobre transformacin productiva
mundial, publicada en el ao 2008, en el siglo XIX el aspecto ms saliente,
haba sido la preponderancia de Europa occidental y los retoos occidentales
(Estados Unidos, Canad, Australia y Nueva Zelanda) a costa de Asia. En
perodos ms recientes, se advierte la consolidacin de un tercer polo en Asia
que hoy supera, incluido Japn, a la suma de Europa occidental y los retoos
occidentales en la produccin mundial a partir de la concentracin de la
industria manufacturera en esta regin, configurando as un tercer eje dinmico
del capitalismo contemporneo (CEPAL, 2008). De manera conjunta, los pases
que conforman estos tres polos lideran el escenario productivo y econmico a
285

nivel mundial.
De otro lado, los pases de Amrica Latina y el Caribe presentan rasgos
particulares que, de alguna manera, han facilitado su proceso de globalizacin
y que han posibilitado que desde las fases inciales de dicho proceso,
conformaran, junto con los pases de Europa central y oriental, el grupo de
pases de ingreso medio, al que se unieron posteriormente algunos pases
asiticos. Entre estos rasgos se encuentran la incorporacin temprana a la
economa mundial gracias al desarrollo de los medios de transporte que dio
lugar a la globalizacin de los recursos naturales (En CEPAL 2008, tomado de
Gerchunoff y Llach, 1998).
En segundo lugar, la brecha entre los pases desarrollados y los pases en
desarrollo se mantuvo estable entre 1820 y 1870 (Ver panel B Tabla47),
acentundose solo hasta 1980 a raz de la crisis de la Deuda Externa y los
efectos del proceso de apertura econmica que sumieron varias pases a partir
de la dcada de los noventa, y en tercer lugar, los periodos de rpido
crecimiento de los tres pases del Cono Sur (Argentina, Chile y Uruguay) entre
fines del siglo XIX y principios del siglo XX, el de Cuba durante el primer cuarto
del siglo XX y los de Brasil, Colombia y Mxico a lo largo de algunas dcadas
en la segunda mitad del siglo XX.
De acuerdo con el informe Ciencia y tecnologa en el Arco del Pacfico
latinoamericano: espacios para innovar y competir, la dinmica en la brecha
productiva de las naciones est relacionada con tres aspectos que juegan un
papel determinante en sus posibilidades de crecimiento y desarrollo
econmico: Las estructuras productivas, las capacidades de innovacin, y las
capacidades de incorporacin de conocimiento. Al respecto, los pases de
Amrica Latina y el Caribe, presentan evidentes rezagos frente a la economa
Estadounidense. En la Figura 8, se observa una tendencia generalizada a
partir del ao 2000 hacia el aumento en la brecha existente entre el nivel
productividad de los pases que conforma el Arco del Pacfico Latinoamericano,
entre los cuales se encuentra Colombia, frente a Estados Unidos.

286

Figura 8. Brecha de Productividad de los pases respecto de los Estados

Unidos, 1980 - 2008

Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de
informacin del Banco Mundial, World Developmentindicators (Base de datos en lnea)
http://devdata.worldbank.org/dataonline/.

7.6.2

Condicin Econmica de los Pases

El proceso de crecimiento econmico de los pases matiza con el

correspondiente desarrollo productivo de los mismos. En este sentido, y como
lo plantea la CEPAL en el informe de Ciencia y Tecnologa en el Arco del
Pacfico Latinoamericano 2010, uno de los elementos importantes para
analizar el crecimiento es la dinmica de la productividad, y se plantea como
ejemplo, el caso de las altas tasas de crecimiento de los pases de AsiaPacfico, las cuales han estado acompaadas por alzas importantes en la
productividad, lo que les ha permitido reducir la brecha respecto de los Estados
Unidos. (CEPAL 2010, p. 15). De igual forma, la condicin econmica de los
pases condiciona y refleja aspectos sociales como la pobreza, el desempleo,
la desigualdad, y consecuentemente, la violencia y la inseguridad.
Al hablar de la condicin econmica de los pases en la actualidad, es
importante precisar que la crisis financiera mundial del ao 2008 puso de
relieve condiciones en la estructura econmica y financiera de los pases
desarrollados que afectan negativamente el desempeo a nivel mundial,
considerando que la interdependencia derivada de la globalizacin induce a
que distorsiones econmicas en los pases desarrollados impacten
significativamente el resto del mundo, y con mayor agudeza a los pases
pobres y en condicin de desarrollo. La CEPAL en informe de anlisis sobre
los impactos de la crisis financiera internacional en Amrica Latina y El Caribe
publicado en enero del 2009 identifica tres fenmenos interrelacionados que
sacudieron a la economa mundial y se reforzaron mutuamente: la crisis
financiera, la desaceleracin del crecimiento y los cambios de los precios
relativos internacionales. (CEPAL 2009, Pg. 5).
287

De acuerdo con la CEPAL, la crisis financiera internacional, cuyos efectos se

sintieron a nivel mundial, tiene sus determinantes de dos aspectos de
naturaleza estructural: una estructura financiera internacional, definida por
instituciones y prcticas, inadecuadamente reguladas, o, en el peor de los
casos, carentes de cualquier tipo de regulacin; la presencia de fuertes
desequilibrios mundiales entre el trabajo y la circulacin de capitales, el dficit
comercial de los Estados Unidos y el predominio del capital financiero sobre el
capital productivo, entre otros.
Para el ao 2009 la tasa de crecimiento del PIB mundial se haba contrado en
2.1 puntos porcentuales. Entre los pases de ingreso alto, los ms afectados
por la crisis financiera fueron los pases de la Zona Euro, Estados Unidos y
Japn; mientras que, entre los pases en desarrollo de la zona de Europa y
Asia Central, los ms afectados fueron Rusia y Turqua con porcentajes de
variacin del -7.9 y -4,7 (Ver Tabla 48).
De los pases de Amrica Latina y El Caribe, Mxico fue el ms afectado con
una reduccin en la tasa de crecimiento de su PIB del -6,5%. La recesin ha
sido profunda en Europa y Asia central, y frica se ha visto gravemente
afectada. En cambio, el crecimiento se mantiene relativamente firme en la
regin de Asia oriental y el Pacfico; las regiones de Asia meridional y Oriente
Medio y Norte de frica eludieron los peores efectos de la crisis, y una mayor
solidez de los parmetros fundamentales de la economa ayud a la regin de
Amrica Latina y el Caribe a sortear esta crisis mucho mejor que las anteriores
(Banco Mundial 2010, Pg. 10).
Respecto a los pases de Amrica Latina y El Caribe, los efectos se
manifiestan en todos los pases de la regin, pero de manera desigual. Mxico,
Centroamrica y el Caribe probablemente son los ms afectados porque
mantienen vnculos ms estrechos con Estados Unidos.
Por un lado, el peso de los Estados Unidos como socio comercial es
considerable, y por otro, estos pases tienden a expulsar ms migrantes hacia
dicho pas y habr un impacto negativo en el envo de remesas. Los pases
sudamericanos, entre ellos Colombia, tienen que enfrentar obstculos
diferentes.
Pese a que estos pases son ms independientes de Estados Unidos y tienen
una mayor diversidad de vnculos econmicos y comerciales, estos se vern
afectados por la disminucin en el volumen y los precios de sus principales
productos de exportacin y en la disminucin de la actividad econmica global.
(FLACSO 2009, Pg. 9).

288

Tabla 48. Resumen del Panorama General Perspectivas Econmicas

Mundiales.

Fuente: Banco Mundial. Perspectivas Econmicas Globales, Obstculos Fiscales y

Recuperacin. Verano del 2010.

Finalmente, y dada la pertinencia que tiene el Instituto Colombiano de Crdito

Educativo y Estudios Tcnicos en el Exterior (ICETEX) respecto a la formacin
superior en Colombia, y la oportunidad de su informe de gestin para el ao
2010, se presenta a continuacin la evaluacin y sntesis que dicha institucin
realiz acerca del proceso de recuperacin mundial frente a la crisis financiera
descrita, y acerca del panorama econmico actual:
ECONOMA MUNDIAL
Aunque en algunos casos como el de China cuya economa se expandi a un
ritmo del 10,3% durante 2010, manteniendo el crecimiento acelerado de los
ltimos diez aos, y el de la India, que se espera registre un crecimiento del
10%, a nivel global la economa registr una recuperacin con desequilibrio,
dado que se produjo un crecimiento dbil en los pases avanzados, como el
caso de los Estados Unidos y un crecimiento fuerte en los pases emergentes,
como los que se acaban de mencionar. En el caso de Estados Unidos los
ltimos estimativos apuntan a que durante el 2010 el crecimiento de la mayor
economa del mundo estar cerca al 3%.
289

Por su parte, se estima que el grupo de pases de la eurozona registre un

crecimiento del 1,7% en 2010, mientras que Latinoamrica presentar una
expansin del 5,6%. En trminos globales se estima que la economa mundial
durante 2010 aumente en 3,9% debido principalmente al crecimiento de los
pases en desarrollo.
PANORAMA COLOMBIANO
Crecimiento Econmico Teniendo en cuenta el crecimiento registrado durante
los primeros nueve meses del ao 2010 que alcanz el 4,1% y considerando
adems la desaceleracin presentada en el tercer trimestre cuando el PIB se
increment en 3,6%, se estima que la economa colombiana presente una
expansin en ao completo alrededor del 4%.
Figura 9. Evolucin del PIB en Colombia

Fuente: DANE, 2011.

El comportamiento presentado por la economa colombiana entre enero y

septiembre de 2010, se explica por las siguientes variaciones sectoriales:
12,7% en explotacin de minas y canteras; 5,4% en industrias manufactureras;
5,3% en comercio, servicios de reparacin, restaurantes y hoteles; 4,7% en
transporte, almacenamiento y comunicaciones; 4,2% en servicios sociales,
comunales y personales; 2,9% en electricidad, gas de ciudad y agua; 2,8% en
establecimientos financieros, seguros, inmuebles y servicios a las empresas;
-0,8% en construccin y -0,8% en agropecuario, silvicultura, caza y pesca.

290

Figura 10. Variacin del PIB por Sectores

Fuente: Dane, 2011.

Inflacin
Colombia registr una inflacin de 3,17% en 2010, superior en 1,17 puntos
porcentuales con respecto a la registrada en diciembre de 2009 de 2,00% y
superior 0,17 puntos porcentuales a la meta puntual establecida por el Banco
de la Repblica para el ao 2010, en 3%. El grupo de gasto que registr la
mayor variacin positiva fue salud (4,31%) en contraste la menor la registr
vestuario (-1,33%).
Figura 11. Evolucin de la Inflacin

Fuente: Dane, 2011.

Por grupos de bienes y servicios, cuatro presentaron crecimientos superiores al

IPC en el ao 2009: educacin (6,30%); salud (4,94%); vivienda (4,26%) y
291

otros gastos (3,83%). Entre tanto, cinco grupos presentaron crecimiento inferior
al IPC del ao 2009. Estos fueron: comunicaciones (0,89%); diversin (0,53%);
transporte (0,33%); vestuario (-0,30%) y alimentos (-0,32%).
Desempleo
La tasa de desempleo a nivel nacional para el trimestre mvil octubre
-diciembre de 2010, fue de 10,7%, inferior a la del mismo perodo del ao
anterior cuando se ubic en 11,3%. El promedio de doce meses, enero
diciembre de 2010 la tasa de desempleo fue del 11,8%. En el clculo mensual
para el mes de diciembre la tasa de desempleo fue del 11,1%, inferior a la del
mes de diciembre de 2009 de 11,3%. Con base en las anteriores cifras, se
observa que el nivel de desempleo del mes de diciembre de 2010 es similar al
que se tena cuatro aos atrs cuando en noviembre de 2006 la tasa de
desempleo se ubicaba en 11,0%.
Figura 12. Evolucin del Desempleo

Fuente: Dane, 2011.

Tasas de Inters
Considerando de un lado los resultados macroeconmicos del primer trimestre
del ao 2010, en el cual se registr un crecimiento anualizado del PIB del 4,5%
con expectativas positivas de mantener dicho crecimiento en los siguientes
trimestres y de otro, el comportamiento ajustado de la inflacin al rango meta
establecido por el Banco de la Repblica, el Emisor consider oportuno reducir
en el mes de mayo la tasa de referencia en 50 puntos bsicos (pb), dejndola
en 3% hasta el final del ao.

292

Figura 13. Comportamiento de la Tasa de Inters

Fuente: Dane, 2011.

Mercado cambiario
El precio del dlar cerr el ao 2010 en $1.913,98 lo que represent una
depreciacin del 6,37% frente al peso, con respecto al tipo de cambio
registrado al final de diciembre del ao anterior. Durante el ao 2010 el dlar
registr una tendencia a la baja, con alguna volatilidad, especialmente en los
meses de octubre y noviembre cuando registr comportamiento al alza. En la
serie estadstica tomada para el anlisis grfico, entre diciembre de 2000 y
diciembre de 2010 el dlar presenta una depreciacin acumulada del 14,1%.
Figura14. Evolucin del Mercado Cambiario 2000 - 2010

Fuente: Dane, 2011.

293

Sector externo
De acuerdo con las cifras preliminares que presenta el Banco de la Repblica,
en el acumulado de los primeros nueve meses del ao 2010, la balanza de
pagos presenta un resultado positivo discriminado de la siguiente manera:
-Dficit en Cuenta Corriente por US$6.212 millones, compuesto a su vez por:
un dficit en la Balanza Comercial de Bienes y Servicios no factoriales por
US$643 millones, un dficit en la Balanza de Renta de los Factores por
US$8.749 millones y un supervit en la Balanza de Transferencias Corrientes
por US$3.181 millones.
-Supervit en la Cuenta de Capital y Financiera por US$8.068 millones
-Ajustes Netos positivos por US$73 millones.
Con base en este comportamiento de la balanza de pagos y teniendo en
cuenta el saldo del ao anterior, se gener una variacin positiva en las
reservas internacionales brutas por US$1.929 millones, en el acumulado de los
primeros nueve meses del ao 2010.
De otra parte, la balanza comercial en 2010 registr un supervit de
US$1.468,9 millones. En el siguiente grfico se observa el comportamiento de
la balanza comercial por pases de destino, durante el perodo sealado:
Figura 14. Balanza Comercial por Pases de Destino
Millones de Dlares FOB 2010

Fuente: Dane, 2011.

Reservas Internacionales
El Banco de la Repblica estima que el saldo de las reservas internacionales
netas se ubicar alrededor de los US$28.000 millones al cierre de diciembre de
2010, lo que equivale a aproximadamente a nueve (9) meses de importaciones
294

y representa un incremento del 12,3% frente al nivel logrado en el ao

inmediatamente anterior.
Finanzas Pblicas
El dficit del Gobierno Nacional Central en 2010, se redujo a 3,7% del Producto
Interno Bruto (PIB), 0,6 puntos porcentuales frente a lo proyectado
inicialmente, segn clculos preliminares del CONFIS, que no incluyen el
efecto de la emergencia invernal. Al incluir el costo fiscal de la emergencia
invernal, el dficit del Gobierno Nacional Central ascendera a 3,9% del PIB,
reflejando el esfuerzo fiscal realizado, si se compara con el 4.1% observado en
2009. En lo que respecta al dficit fiscal del Sector Pblico Consolidado, se
estima que en 2010 ste alcanz 3,0% del PIB (incluyendo el efecto de la
emergencia causada por el invierno), frente a un dficit que haba sido
proyectado en 3,6%.
Por otro lado se calcula que la deuda neta del Gobierno Nacional Central GNC
para 2010 ser de 38,3% del PIB y la del Sector Pblico No Financiero del
27,7%.
EXPECTATIVAS MACROECONMICAS PARA 2011
Para 2011, sin incluir el efecto de la emergencia invernal, se proyecta que el
dficit fiscal del Gobierno Nacional Central se mantendr similar al de 2010, en
3.7% del PIB. Dado que el impacto fiscal de la emergencia invernal se calcula
en 0.4% del PIB, el dficit del Gobierno Nacional Central se elevara a 4.1% del
PIB en 2011. Esta estimacin le permite al Gobierno mantener su meta de
dficit fiscal presentada en la Estrategia Econmica y Fiscal 2010-2014.
La proyeccin del dficit fiscal del sector pblico consolidado para 2011,
incluyendo los costos de la emergencia invernal, es de 3.5% del PIB.
Para cubrir las necesidades de financiamiento de 2011, el Gobierno Nacional
llevar a cabo emisiones de TES por 28 billones de pesos. Adicionalmente,
cuenta con una disponibilidad inicial de caja por cerca de 4 billones de pesos,
resultante del ejercicio de 2010.
Las fuentes externas de recursos, que ascienden a US$3.740 millones sern
utilizadas para cubrir el servicio de la deuda externa (intereses y
amortizaciones), con lo cual no se generar presiones adicionales en el
mercado cambiario.
El saldo de la deuda neta del Gobierno Nacional Central GNC ser de 39.5%
del PIB en 2011 y la del sector pblico no financiero de 28.4% del PIB, los
cuales se comparan favorablemente con lo proyectado anteriormente (39.9% y
29.8% del PIB respectivamente).
Por su parte la Junta Directiva del Banco de la Repblica fij, como meta de
inflacin para el ao 2011, el rango meta de largo plazo entre 2% y 4%, con 3%
como meta puntual para efectos legales.
295

Respecto al PIB, en el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 se establece

como meta para 2011, que la economa crecer en 4,5%, llegando a 6,2% a
partir de 2012, crecimiento que se mantendra hasta 2014.
7.6.3

Marco Social

La apuesta por el crecimiento econmico de los pases, especialmente de

aquellos en condicin de desarrollo, debe estar fundamentada principalmente
en criterios de desarrollo poblacional incluyentes que propendan por la igual
social. De otra forma el crecimiento econmico redunda en desequilibrios que
lesionan el bienestar individual. En este sentido, las polticas de Estado
deberan estar enfocadas hacia tres propsitos fundamentales: ms
oportunidades para toda la poblacin, igualdad en los resultados e igualdad en
los niveles de bienestar.
En informe de la CEPAL La hora de la igualdad brechas por cerrar, caminos
por abrir, este organismo internacional explica: Los pases con menores
brechas de bienestar tienen un PIB ms alto, menores tasas de dependencia
demogrfica, mercados de trabajo menos informales, mayor cobertura pblica
de salud (menor proporcin de gasto de bolsillo), menores niveles de pobreza y
un gasto pblico social no solo superior en trminos de monto total per cpita
sino tambin como porcentaje del PIB. En los pases con menor desarrollo
relativo todos estos parmetros se desplazan hacia situaciones ms crticas.
(CEPAL 2010; Pg. 35).
Como se observa en la tabla 49, pases como Argentina, Brasil, Chile, Costa
Rica, Panam y Uruguay, que registran promedios de ingreso per-cpita
mayores a los registrados por el resto de pases de Amrica Latina, reflejan a
su vez una condiciones menos crtica en lo que a indicadores de bienestar se
refiere que a su vez, el nivel de concentracin del ingreso, es a su vez un
indicador de concentracin del desarrollo.

296

Tabla 49. Amrica Latina - Grupo de Pases: Indicadores Seleccionados de

Bienestar

La distribucin del ingreso en los pases de Amrica Latina es conocida por

estar entre las ms desiguales del mundo, caracterstica que se ha mantenido
a lo largo de las ltimas cuatro dcadas. A grandes rasgos, el ingreso captado
por los cuatro deciles ms pobres es, en promedio, menos del 15% del ingreso
total, mientras que el decil ms rico capta alrededor de un tercio del ingreso
total. Asimismo, el ingreso medio captado por el 20% ms rico de la poblacin
supera en 19,3 veces al del quintil ms pobre. (CEPAL 2010; Pg. 14)
En el mbito de la igualdad la educacin juega un papel decisivo en el sentido
que brinda las herramientas para que la poblacin se inserte al mercado
laboral, ofreciendo mayores oportunidades de desempeo.

297

Figura 15.Amrica Latina (18 Pases): Coeficiente de Gini de la

distribucin del ingreso 2002 - 2009

En la actualidad los pases de Amrica Latina y El Caribe se recuperan de la

crisis financiera mundial producida en el ao 2008, despus de experimentar
una cada del producto por habitante del 3%, que afect principalmente al El
salvador, Honduras, Mxico, el Paraguay y Venezuela. El impacto de esta
cada sobre la pobreza fue leve. El incremento de la pobreza extrema fue algo
mayor y represent 0,4 puntos porcentuales. Tanto el nmero de pobres como
el de indigentes aumentaron en tres millones de personas. (CEPAL 2010, Pg.
11).
Aspectos de Ciencia, Tecnologa e Innovacin.
La ciencia, la tecnologa y la innovacin han cobrado creciente relevancia en
los ltimos aos y se han transformado en un determinante fundamental de las
posibilidades para crecer y competir en el mercado mundial. Esto ha quedado
plasmado en muchas de las agendas de desarrollo de los gobiernos de
economas tanto avanzadas como emergentes, tendencia de la que tambin
han sido parte los pases de la regin. (CEPAL 2010; Pg. 5)
7.6.4

Como se mencion en el apartado sobre disparidad productiva mundial, existen

tres polos de desarrollo que lideran el escenario productivo y econmico a nivel
mundial: Europa Occidental, el grupo de los pases llamados retoos
occidentales conformado por Estados Unidos, Canad, Australia y Nueva
Zelanda; y un tercer en Asia. El fenmeno ocurrido durante el proceso de
consolidacin de este tercer eje en Asia, resulta relevante para el anlisis
debido a las causas que han favorecido este proceso. Un elemento decisivo ha
sido la naturaleza del cambio tecnolgico, que, como lo indica la CEPAL en su
informe, llev a la fragmentacin de la produccin y su reorganizacin en
298

cadenas globales de valor y que origin un fuerte incremento de la integracin

productiva y, por ende, comercial en Asia. En este sentido, los tres polos no
solo congregan en conjunto un porcentaje elevadsimo dela produccin mundial
y del cambio tecnolgico, sino que adems cada uno de ellos exhibe un alto
grado de complementariedad productiva interna. A la vez, se registra entre ellos
un considerable intercambio comercial y de inversiones.
Las condiciones de desempeo de estos tres ejes de desarrollo representan
para el mundo slidas barreras de entrada, debido a dos factores principales.
Por una parte, el aprendizaje tecnolgico y la innovacin tienden a
concentrarse en pocos pases con ventajas comparativas en el desarrollo de
capacidades relacionadas con la tecnologa, consolidando lo que la literatura
econmica define como economas de aglomeracin. Por otra parte, y como
una consecuencia de la condicin anterior, las posibilidades de innovacin
dependen de capacidades previamente adquiridas, lo que quiere decir, los
fenmenos de innovacin tienden a surgir a partir de las capacidades ya
existentes y generalmente concentradas en pocas regiones.
Una de las caractersticas compartida por estos pases es una clara poltica de
gobierno enfocada al fortalecimiento cientfico y tecnolgico, para lo cual
destinan un alto porcentaje de gasto pblico a investigacin y desarrollo, siendo
ste un importante indicador en el anlisis de la relacin de los pases con el
conocimiento y la tecnologa.
Figura 16.Distribucin del Gasto en Investigacin y Desarrollo, por
Regiones

De acuerdo con la CEPAL, la concentracin del gasto en investigacin y

desarrollo en los tres polos es muy elevada, pues supera el 90% del total
mundial (Ver Figura 16).
Entre 1990-1995 y 2000-2003, Asia y el Pacfico aumentaron su participacin a
expensas de la Unin Europea, sobre todo debido al crecimiento del gasto en
China, que elev su participacin casi 5 puntos porcentuales entre ambos
299

perodos (CEPAL 2008, Pg. 22).

Un anlisis para los pases del Arco del Pacfico Latinoamericano (APL)
conformado por los pases de (Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam y Per; revela
que el esfuerzo de estas economas en materia de inversin en investigacin y
desarrollo (I + D) han sido muy bajos frente al realizado por pases como
Australia, China, Singapur, Japn y la India. El esfuerzo de estas economas
es inferior al 0.5% del PIB y la mayora de ellas apenas alcanza el 0,1%.
En contraste, algunos pases de Asia-Pacfico han realizado un esfuerzo
importante en actividades de innovacin con aumentos mayores al 50% en esa
inversin en tan solo 7 aos, como es el caso de Hong Kong (RAE de China),
China, Singapur o la Repblica de Corea. Cabe indicar que pases como
Singapur y Hong Kong hacen parte del grupo de los pases ms competitivos a
nivel mundial ocupando, en el ao 2010, el primer y segundo lugar,
respectivamente. En muchas de las economas de Asia-Pacfico, el esfuerzo
en actividades de innovacin supera ampliamente el 2% del PIB, con un
comportamiento muy dinmico. Entre los pases de Amrica Latina y El Caribe,
resaltan los esfuerzos realizados por Argentina y Brasil, sobre el resto de los
pases de la regin, cuyo gasto en I + D est por encima del 0.5% del PIB. (Ver
Tabla 50).
De otro lado, y como se observa en la Tabla 50, un aspecto importante de la
estructura de distribucin del gasto e inversin en I + D es la diferencia existen
en el comportamiento de la distribucin de los componentes de ejecucin y
financiacin de los pases que conforman el grupo Asia-Pacfico frente a los
pases que conforman el grupo del Arco del Pacfico. Mientras que en los
pases asiticos el esfuerzo se concentra en el sector empresarial, en los
pases de Amrica Latina que conforman el Arco del Pacfico dicho esfuerzo se
concentra en el sector pblico.
Esto implica el desafo de avanzar en diseo de instrumentos de poltica que
acerquen al sector privado a la ciencia, tecnologa e innovacin, integrndolas
como un proceso interno a la empresa. Los pases que han avanzado en el
cambio tecnolgico lo han hecho mediante un involucramiento muy fuerte del
sector empresarial, ya que es ah donde gran parte de la ciencia y la tecnologa
generada en otras ramas se aplica, se transforma en innovacin y tiene
impacto sobre la productividad y competitividad de las firmas, los sectores y la
economa en su conjunto. (CEPAL 2010, Pg. 29)
El panorama descrito revela verdaderos desafos para los pases
latinoamericanos frente a su estructura tecnolgica y los componentes que la
determinan. El proceso de desarrollo productivo, experimentado por los pases
asiticos, los cuales hasta el ao 1950 presentaban condiciones de
subdesarrollo, y las polticas de fortalecimiento cientfico, tecnolgico y tcnico
que soportan constituyen un modelo de transformacin productiva para ser
acogido por aquellos pases que en la actualidad enfrentan el desafo de la
transformacin productiva para la competitividad.

300

Tabla 50.Inversin en I + D, ejecucin y financiamiento, 2000 y 2007

301

7.6.5

El Papel de la Investigacin.

La innovacin, es un concepto asociado a nuevos desarrollos o, la modificacin

de desarrollos ya existentes necesariamente involucra actividades de
investigacin. En este sentido, la capacidad de innovar de los pases y la
calidad de dicha innovacin est determinada por el nmero de personas
dedicadas a las actividades de investigacin y por su potencial investigativo.
Al revisar el indicador relacionado con el nmero de investigadores entre la
Poblacin Econmicamente Activa (PEA) de los pases arco de Amrica Latina
y Asia-Pacfico para el ao 2007 (Tabla 51), se siguen manifestando las
tendencias antes identificadas.
Tabla 51.Investigadores cada Mil
Econmicamente Activa (PEA) - 2007

302

integrantes

de

la

poblacin

Fuente: CEPAL 2010. La Transformacin Productiva 20 aos despus.

Existen marcadas diferencias entre la PEA dedicada a la investigacin en los

Pases de Asia y los pases de Amrica Latina. Cinco pases de los nueve que
integran el grupo Asia-Pacfico tienen valores para este indicador por encima
de 8, entre los cuales, Japn y Singapur disponen de un poco ms de 11
investigadores por cada 1000 integrantes de la PEA. El mismo anlisis para
pases desarrollados como Dinamarca, Finlandia, Reino Unido, revelan
indicadores que van del 9 al 10.88 investigadores por cada 1000 PEA, siendo
Finlandia el que revela el mayor indicador entre toda la muestra con 15.18
investigadores.
Frente a estos resultados, la situacin de Amrica Latina es preocupante,
cuando todos los pases que conforman el Arco, adems de Argentina y Brasil,
alcanzan a llegar a los tres investigadores por cada 1000 PEA. Colombia hace
parte del grupo de los pases de Amrica Latina con el menor promedio de
poblacin econmicamente activa (PEA) dedicada a la investigacin. Como se
observa en la Figura 18, para el ao 2007, de cada 1000 integrantes de la PEA,
solo el 0.26 desarrollan actividades de investigacin. Chile presentaba el mayor
porcentaje de investigadores al tener 2.03 por cada 1000 integrantes de la
PEA, seguido por Argentina con 2.41 y Brasil con 1.27.
Figura 17. Investigadores por milln de habitantes Asia Pacfico y Arco
Latinoamericano del Pacfico

303

Fuente: CEPAL 2010. La Transformacin Productiva 20 aos despus.

De igual forma, al revisar los ndices de incremento de la poblacin dedicada

actividades de investigacin, se evidencia que entre los aos 1996 y 2007 los
pases asiticos han aumentado significativamente su nmero de
investigadores, contrario a lo ocurrido en los pases latinoamericanos, donde
solo Mxico reflej un incremento importante.
Bajo las condiciones que plantea el escenario que comparten los pases
desarrollados y subdesarrollados, no es posible plantearse estrategias de
crecimiento y desarrollo sin considerar el rol determinante de la investigacin
en el proceso de consolidacin del recurso humano requerido para afrontar los
retos del crecimiento. La definicin de una estrategia de competitividad
sostenible y basada en innovacin, debe reconocer la importancia de la ciencia
y la tecnologa, y apoyar la formacin y el desarrollo de recursos humanos en
actividades de investigacin. Solo as podr mantener su competitividad y
sostenerla en el largo plazo. De otra forma, corre el riesgo de competir solo
mediante precios, lo que no es sustentable sobre todo en una economa cada
vez ms global y donde los nuevos protagonistas en el comercio mundial
cuentan con una masa de recursos humanos mucho mayor y menos costosa
(en particular China e India). (CAPAL 2010, Pg. 32).
7.6.6

El Papel de la Formacin Terciaria.

El progreso de los pases en aquellos aspectos que involucran ciencia y

tecnologa solo es posible en la medida en que est sustentado sobre la base
de la existencia de una masa poblacional formada y capacitada que determine
las posibilidades y estrategias para asumir sendas de crecimiento sostenible e
incluyente.
En este sentido, la generacin, difusin y aplicacin del conocimiento por parte
de los agentes que componen el sistema de innovacin de cada pas es
esencial; es as como, instituciones de educacin superior, las organizaciones,
y los gobiernos debe aunar esfuerzos en el desarrollo de un proyecto formativo
en el que los tres aspectos de la formacin se complementen, de tal forma que
la formacin de recursos humanos y las oportunidades para ejercer y utilizar
304

las capacidades deben avanzar conjuntamente. De no ser as, se corre el

riesgo de generar sistemas con mucho conocimiento pero que, por falta de
oportunidades, no lo puede aplicar tcnica o profesionalmente.
Por otra parte, si se generan los incentivos (instrumentos) necesarios para
impulsar la innovacin, pero no se cuenta con una masa crtica de
conocimiento para apropiarse de los beneficios de la innovacin y la tecnologa,
difcilmente se lograrn buenos resultados y muy probablemente, se
incrementarn las brechas tecnolgicas y de productividad.
Esto llevara a la polarizacin del sistema productivo, donde un pequeo
nmero de empresas innovan, tienen muy alta productividad y compiten a nivel
mundial, en contraste con la gran mayora de las empresas que carecen de la
capacidad para reconocer la importancia del conocimiento y la innovacin, e
incorporar tecnologa que les permita avanzar sostenidamente. (CEPAL 2010,
Pg. 31).
Dadas las condiciones del contexto mundial en que a productividad, y
desarrollo cientfico y tecnolgico se refiere, las posibilidades de cerrar la
brecha entre pases desarrollados y aquellos en condicin de desarrollo, est
sustentada en las capacidades que tenga el recurso humano de cada pas para
desempearse en actividades relacionadas con ciencia, tecnologa e
innovacin, e investigacin y desarrollo. En este escenario, el rol de las
instituciones de educacin superior, y fundamentalmente de las universidades,
es determinante, ya que es en el nivel terciario de formacin donde se forma a
la poblacin para el desarrollo de capacidades que involucran todas las areas
del conocimiento.
La figura 18 muestra la tasa bruta de matriculacin terciaria en los pases de
Amrica Latina que conforman el Arco del Pacfico, y los pases desarrollados
de Asia-Pacfico para el ao 2007. El promedio de las tasas de matriculacin
tercera en los pases del Arco de Amrica Latina estaba alrededor del 30%,
mientras que la tasa para los pases de Asa-Pacfico est alrededor del 45%
aproximadamente.

305

Figura 18. Tasa Bruta de Matriculacin en Educacin Terciaria, 2007 o

ltimo Ao disponible

Entre los pases de Amrica Latina, Chile era el pas con las mayores tasas de
matrcula en formacin terciaria, con tasas que superan el 50% de la matrcula
total, lo que es consistente con las polticas de investigacin y desarrollo
llevadas a cabo por el gobierno de dicho pas, mencionadas con anterioridad.
Le sigue panam con tasas de matrcula superiores al 40%.
Colombia ocupaba el quinto lugar en sus porcentajes de matrcula en
educacin terciaria con tasas del 35% aproximadamente. La condicin de las
bajas tasas de matrcula en los pases de Amrica Latina es reforzada en la
medida en que los estudiantes prefieren recibir su formacin terciaria en pases
del extranjero, situacin que genera sesgos en las tasas de matriculacin
favoreciendo a los pases con mayor desarrollo educativo.
A nivel de postrados se ha presentado, los pases iberoamericanos han
mostrado un importante crecimiento en el nmero de estudiantes graduados.
Como se observa en la figura 19, Durante la dcada 1998-2007, el nmero total
de estudiantes de postgrado graduados en Iberoamrica increment en un
158.3%, de 41.510 en 1998 a 107.215 en el 2007.

306

Figura 19.Nmero de estudiantes de postgrado (doctorados y magsteres)

en Iberoamrica graduados cada ao durante la dcada 1998 - 2007

Fuente: CINDA -UNIVERSIA 2010.

Aproximadamente un 13% de estos estudiantes son de doctorado, mientras el

87% son estudiantes de magster. La curva de crecimiento de estudiantes de
doctorado (Figura 20) es similar a aquella para el total de estudiantes, con un
crecimiento total en la dcada de 152.2%. (CINDA UNIVERSIA 2010, Pg.
61).
De acuerdo con el informe de educacin superior en Iberoamrica 2010, en las
reas de especializacin de los doctores producidos en Iberoamrica en los
ltimos 10 aos, el mayor nmero de graduados est ocurriendo en ciencias
naturales y exactas, las que probablemente incorporan una mayora de
ciencias bsicas, incluyendo matemticas, fsica, qumica y biologa.
Figura 20. Nmero de estudiantes de doctorado
Iberoamrica cada ao durante la dcada 1998 - 2007

graduados

en

Fuente: CINDA - UNIVERSIA 2010

El segundo mayor nmero de graduados ocurre en el mbito de las

humanidades, reflejando las capacidades de dichos grupos de investigadores
para captar y formar estudiantes. Los siguientes tres grupos, en orden
307

numrico, corresponden a ciencias mdicas, ingenieras y tecnologas y

ciencias agrcolas. Slo estos tres ltimos mbitos tienen proyecciones de
mayor aplicacin.
Respecto a las tasas de ingreso a los programas de Magister y Doctorado en
Iberoamrica, la cual se define como el porcentaje de estudiantes egresados
de la formacin universitaria de pregrado que ingresa a los programas de
Magster o Doctorado en Iberoamrica, los datos indican una situacin
notablemente constante a lo largo de la dcada para ambos tipos de
programas.
Tabla 52. Tasas de ingresos a los programas de Magister y Doctorado en
Iberoamrica

Fuente: CINDA - UNIVERSIA 2010

Cmo se observa en la tabla 52, la tasa de ingreso aument de 4,2% en 1998 a

5,2% en 2007. En el caso de los programas de doctorado, el incremento ha
sido menor, aumentando de 0,7 a 0,8% (CINDA - UNIVERSIA 2010. Pg. 61).
Si bien es cierto que durante los ltimos aos los pases de Amrica Latina y el
Caribe han mostrado un dinamismo en las tasas de matriculacin en
postgrados, y existe un importante esfuerzo por la formacin de los recursos
humanos, dicho esfuerzo todava es slo una fraccin de lo que est
ocurriendo en Estados Unidos, la Comunidad Europea o Japn.
7.6.7

Universidades de Rango Mundial.

El Banco Mundial es uno de los organismos internaciones que ejerce una

influencia relevante en las polticas educativas de los pases en desarrollo,
especialmente en la educacin superior. Como organismo internacional ha
estado promoviendo, desde 1963, la educacin terciaria como un instrumento
para aumentar el desarrollo y reducir la pobreza. En ese sentido, desde 1963
ha impulsado el desarrollo en la poltica y la innovacin para estimular la puesta
en marcha de reformas que dieran lugar a una mayor accesibilidad, equidad,
relevancia y calidad se los sistemas nacionales de educacin terciaria (Salmi
308

2009, Pg. 9). Este proceso ha dado como resultado la publicacin de varios
documentos que resaltan la importancia fundamental de la educacin superior
para el desarrollo de las naciones haciendo nfasis en lo social, lo poltico, lo
cultural y lo econmico.
Entre los aportes respecto a los nuevos retos de la educacin, hechos por los
Organismos Internacionales para los gobiernos y aquellas instituciones de
educacin dispuestas a afrontar las transformaciones que dicta el modelo de
desarrollo econmico vigente, se destaca, para efectos de este trabajo, el
aporte hecho por el Banco Mundial a travs del informe El desafo de crear
universidades de rango mundial, elaborado por Jamil Salmi, coordinador de la
Educacin Terciaria en el Banco Mundial, a travs del cual, este organismo
internacional promueve la educacin superior o terciaria como un mecanismo
para reducir la pobreza y fomentar el desarrollo sostenible, independientemente
de los niveles de ingresos nacionales.
Para ello, en el informe se identifican varias caractersticas que comparten
algunas universidades, principalmente de Norteamrica, Europa occidental,
Australia, Reino Unido y Japn, que por su prestigio, alto nfasis en
investigacin, desarrollo e innovacin y los numerosos y constantes aportes
que hacen al desarrollo del conocimiento ocupan los primeros lugares en los
rankings de categorizacin de la calidad educativa, consolidndose as, como
Universidades de Rango Mundial.
Dado el alcance y la claridad con la que el Banco Mundial define y describe el
concepto de universidad de rango mundial, la teora relacionada con dicho
concepto ha sido tomada del documento El Desafo de Crear Universidades de
Rango Mundial publicado por dicho Banco.
En principio, el desafo de crear universidades de rango mundial pone de
manifiesto la importancia que han adquirido los escalafones o tablas de
clasificacin para el desarrollo de polticas y metas por parte de gobiernos e
instituciones de educacin superior.
Estos escalafones surgen como
instrumentos de identificacin y clasificacin de las mejores universidades a
nivel mundial, y se construyen a partir de datos objetivos o subjetivos ofrecidos
por las mismas universidades o mediante informacin de dominio pblico.
En la actualidad existen ms de 45 escalafones creados en distinto pases con
el objetivo de clasificar las universidades considerando criterios de clasificacin
que difieren de un escalafn a otro. No obstante ha habido un intento por
estandarizar algunos escalafones para definir una categora de clasificacin
internacional. De acuerdo con Salmi (2009) 30, las dos clasificaciones
30 El Banco Mundial, como uno de los organismos internaciones que ejerce una influencia
relevante en las polticas educativas de los pases en desarrollo, especialmente en la
educacin superior, public en el ao 2009 el informe El desafo de crear universidades de
rango mundial, en el cual examina la capacidad de la educacin terciaria para desarrollar
instituciones desde las perspectiva de la excelencia en la investigacin y el rendimiento
acadmico en sus niveles ms competitivos. Para ello destaca el papel de los que han
adquirido los escalafones de Clasificacin de Universidades como mecanismo de
clasificacin y reconocimiento.

309

internacionales ms completas, que permiten extensas evaluaciones

comparativas de las instituciones a travs de las fronteras nacionales, son los
preparados por el Suplemento de Educacin Superior del Times (THES), la
cual apareci por primera vez en el ao 2004, y selecciona las 200 principales
universidades del mundo centrndose en la reputacin internacional de las
mismas, la combinacin de aportaciones subjetivas (como las revisiones por
pares y las encuestas de reclutamientos para empresarios), datos cuantitativos
(incluido el nmero de estudiantes y profesores internacionales) y la influencia
del profesorado (representada por las citas de investigacin).
Por su parte el escalafn SJTU (Universidad JiaoTong de Shanghai) el cual
apareci a partir del ao 2003, utiliza una metodologa que se centra
exclusivamente en indicadores objetivos, como el rendimiento acadmico y de
investigacin de los profesores, antiguos alumnos y personal, con el fin de
identificar a las 500 mejores universidades del mundo. Las medidas evaluadas
incluyen publicaciones, citas y exclusivos premios internacionales (como los
Premios Nobel y las Medallas Fields).
Entre los cristeros de clasificacin de los escalafones se encontr que algunos
de estos se han creado con el objetivo de identificar las escuelas ms
importantes del mundo segn rea especfica de formacin. Entre stas se
encuentran aquellas tablas de clasificacin enfocadas a evaluar a las escuelas
de las reas de economa, administracin, finanzas y negocios ms
importantes del mundo, las cuales son lneas de formacin afines, y hacia las
que existe una significativa demanda, dada la relevancia que la formacin en
stas ha adquirido en el mundo actual.
En este sentido, entre los principales escalafones de las reas de negocios se
encuentran el Ranking Amrica Economa, el Financial Times Global Ranking,
el Economist Intelligence Unit MBA Rankings, entre otros; los cuales a su vez,
tienen como objeto final determinar, a partir de informacin relacionada con la
estructura de desempeo de las instituciones, los resultado de calidad de las
mimas.
No obstante, el carcter de universidad de rango mundial va ms all del
resultado que revelan estos sistemas de clasificacin, los cuales, segn el
Banco, an en la actualidad, presentan serias dificultades metodolgicas. Estas
instituciones son reconocidas mundialmente por la superioridad de sus
resultados. Producen graduados universitarios excepcionalmente calificados y
en alta demanda en el mercado laboral, que llevan a cabo investigaciones de
vanguardia con publicaciones en las principales revistas cientficas y que, en el
caso de instituciones orientadas hacia la ciencia y la tecnologa, contribuyen a
innovaciones tcnicas a travs de patentes y licencias.
En este sentido, es de esperar que estas instituciones cuenten con condiciones
que favorecen su desempeo, lo que finalmente redunda en que ocupen los
primeros lugares en las tablas de clasificacin, los cuales a su vez, se

310

construyen con base en los factores de desempeo de las universidades que

revelan resultados de excelencia.
Para efectos del ejercicio de investigacin que se plantea, resultan relevantes
los indicadores de calidad utilizados por los escalafones para comparar las
instituciones de educacin superior, lo cuales son acogidos por los gobiernos y
las universidades en un inters por disear sistemas de enseanza que,
adems de servir a sus comunidades locales, tengan caractersticas que les
permitan competir con modelos de enseanza internacionales. En este sentido,
estos indicadores sern tenidos en cuenta con el fin de establecer los aspectos
acadmicos que debe considerar la facultad.
Un aspecto importante es que la mayora de las universidades reconocidas
como de rango mundial se concentran en un reducido nmero de pases con
condiciones de desarrollo equivalentes al adelanto y perfeccionamiento de sus
universidades. Estas universidades estn bsicamente concentradas en
Norteamrica y Europa occidental, siendo Japn la nica excepcin al
encontrarse la Universidad de Tokio entre las 20 primeras en la clasificacin de
SJTU.
Por su parte THES tiene una gama un poco ms amplia de pases de origen
entre las 50 mejores universidades (11 pases), incluidos Hong Kong (China),
Nueva Zelanda y Singapur, adems de las naciones habituales en
Norteamrica y Europa occidental. La siguiente muestra las 20 primeras
universidades en las clasificaciones mundiales de THES y SJTU para el ao
2010.

311

Tabla 53.Mejores 20 Universidades del Mundo Segn Ranking Amrica

Economa 2010
Rankin
g
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

THES
Universidad
de
Harvard
Inst. Tecnolgico de
California.
Inst.
Tecn.
de
Massachusetts
Universidad
de
Stanford
Universidad
de
Princeton
Universidad
de
Cambridge
Universidad
de
Oxford.
Universidad
de
Berkeley, California.
Imperial College de
Londres
Universidad de Yale
Universidad de Los
ngeles, California
Universidad
de
Chicago
Universidad de Johns
Hopkins
Universidad
de
Cornell
Swiss Federal Inst. of
Tec. Zurich
Universidad
de
Michigan
Universidad
de
Toronto
Universidad
de
Columbia
Universidad
de
Pennsylvania
Universidad Carnegie
Mellon.

PAS

Rankin
g

U.S.A

U.S.A

U.S.A

U.S.A

U.S.A

Reino
Unido
Reino
Unido

6
7

SJTU
Universidad
de
Harvard
Universidad
de
Berkeley, California.
Universidad
de
Stanford
Inst.
Tecn.
de
Massachusetts
Universidad
de
Cambridge
Inst. Tecnolgico de
California.
Universidad
de
Priceton
Universidad
de
Columbia
Universidad
de
Chicago
Universidad
de
Oxford.

PAIS
U.S.A
U.S.A
U.S.A
U.S.A
Reino
Unido
U.S.A
U.S.A

U.S.A

Reino
Unido

U.S.A

10

U.S.A

11

Universidad de Yale

U.S.A

U.S.A

12

Universidad de Cornell

U.S.A

U.S.A

13

U.S.A

14

Suiza

15

U.S.A

16

Canada

UU17

U.S.A

18

U.S.A

19

U.S.A

20

Univ. de Los ngeles,

California
Universidad De San
Diego, California
Universidad
de
Pensilvania
Universidad
de
Washington.
Universidad
de
Wisconsin - Madison,
Universidad de Johns
Hopkins
Universidad de San
Francisco, California
Universidad de Tokio

U.S.A
U.S.A
Reino
Unido

U.S.A
U.S.A
U.S.A
U.S.A
U.S.A
U.S.A
U.S.A
Japn

Fuente: Pgina Web Ranking Amrica Economa. Consultado Abril 21 de 2011.

De acuerdo con el informe del Banco Mundial, los resultados superiores de las
mejores instituciones de educacin superior del mundo (Estudiantes graduados
muy solicitados, investigaciones de vanguardia y transferencia de tecnologa)
pueden atribuirse fundamentalmente a tres grupos de factores
complementarios:
a) Una alta concentracin de talento (profesores y estudiantes),
b) abundantes recursos para ofrecer un frtil ambiente de aprendizaje y
para llevar a cabo investigaciones avanzadas, y
c) Caractersticas favorables de gobernabilidad que fomenten una visin
312

estratgica, innovacin y flexibilidad, y que permitan que las instituciones

tomen decisiones y administren sus recursos sin ser obstaculizadas por la
burocracia.
Algunos pases de Amrica Latina realizan en la actualidad significativos
esfuerzos en el desarrollo de sus instituciones de educacin superior en busca
de que stas alcancen la categora y el nivel, en trminos de calidad y
reconocimiento, de las Instituciones catalogadas como Universidades de
Rango Mundial. Tal como se pudo observar en la tabla 4, donde se muestra la
clasificacin de las principales universidades por pas y su posicin en el
escalafn mundial (SCImago Country Rank SIR 2010), como se puede ver, de
las cinco (5) principales universidades de Brasil, todas ellas se encuentran en
el top de las 500 mejores del mundo. Por su parte, de las cinco (5) mejores
universidades de Mxico, tres de ellas se encuentran en el top de las 500
mejores. Seguidamente se encuentra Chile que posicion a una universidad en
dicho top 500 (UNIVALLE, 2011).
Ante estos factores complementarios, el gobierno y las instituciones
desempean roles fundamentales hacia la transformacin de los modelos de
formacin. Desde la perspectiva de los gobiernos, las posibilidades de que
instituciones de educacin superior logren constituirse como universidades de
rango mundial exige un compromiso gubernamental total de tal forma que
exista un entorno poltico favorable, y la iniciativa y el apoyo del sector pblico
con miras a afrontar los altos costos involucrados en la creacin de
capacidades e instalaciones de investigacin avanzadas.
Desde la perspectiva de las instituciones, la creacin de una universidad de
rango mundial requiere, sobre todo, un fuerte liderazgo, una visin audaz de la
misin y objetivos de la institucin y un plan estratgico claramente articulado
con el fin de traducir la visin en programas y objetivos concretos. Las
universidades que aspiran a mejores resultados se comprometen a evaluar de
una manera objetiva sus puntos fuertes y las reas que necesitan mejorar, a
establecer nuevos objetivos ideales, y a disear y poner en prctica un plan de
renovacin que pueda conducir a un mejor desempeo de su misin.
Por otra parte, muchas instituciones se sienten satisfechas con sus
perspectivas, carecen de una ambiciosa visin para un futuro mejor y continan
funcionando como lo han hecho en el pasado, acabando con una creciente
brecha en su rendimiento comparado con el de sus competidores nacionales o
internacionales.
De acuerdo con lo anterior, ser una universidad de rango mundial exige
compromiso por parte de todos los sectores de la economa, de tal forma que
alineen esfuerzos dirigidos a crear un modelo que propenda la calidad
acadmica desde la base de formacin, para as garantizar que la poblacin
ingrese a las instituciones de formacin superior con la preparacin requerida
para responder a los desafos que stas se hayan propuesto con miras a estar
en capacidad de competir local e internacionalmente con mtodos de
formacin, investigacin e innovacin alta competitivos.
313

314

7.6.8

Las Mejores Escuelas de Administracin y Negocios en

Colombia segn Ranking Amrica Economa.

El Ranking Amrica Economa clasifica, desde 1997, las mejores escuelas de

negocios de Amrica Latina considerando criterios de evaluacin que
involucran la fortaleza acadmica de la institucin desde la perspectiva del
nmero de profesores con que cuenta y el tiempo dedicado a sus labores de
formacin; la produccin y difusin del conocimiento desde la perspectiva del
nmero de documentos publicados que los grupos de investigacin y la base
de datos para la cual pblica; el grado de internacionalizacin de sus
programas desde la perspectiva del nmero de convenios que tiene la
institucin con instituciones acadmicas internacionales Top 15 y Top 80 y la
existencia de acreditaciones AACSB, EQUIS, y AMBA; y el poder de red de la
escuela de negocios desde la perspectiva de los programas de seguimiento a
egresados implementados.
Entre las 48 escuelas de Administracin y Negocios clasificadas por el Ranking
Amrica Economa en el ao 2010 como las mejores de Amrica Latina, se
encuentran cuatro universidades privadas de colombianas: Universidad de los
Andes, la cual es la nica universidad colombiana con tres certificaciones
internacionales, Universidad Externado de Colombia, Universidad del Norte, y
la Universidad del Rosario. A diferencia de la Universidad Externado de
Colombia, este grupo de universidades tiene una amplia oferta de programas
de postgrado en administracin que incluyen Doctorados, maestras y
especializaciones, siendo las Universidad de los Andes y La Universidad EAFIT
las nicas que tienen, entre su oferta de postgrados, el Doctorado en
Administracin, mientras que la Universidad del Rosario ofrece el Doctorado en
Ciencias de la Direccin- (Ver cuadro XX- Anexo G).
Entre Las caractersticas de estas universidades se encuentran una fortaleza
acadmica basada en un alto porcentaje de profesores Ph.D, distribuidos entre
profesores de tiempo completo y Part Time, la cantidad de papers publicados
ISI y otras bases, la implementacin de programas de seguimiento a sus
egresados, y la obtencin de convenios de doble titulacin con escuelas Top
80; por ejemplo, la Universidad de los Andes cuenta con convenios con una
gran cantidad de Universidades en el mundo entero lo cual permite tener un
factor diferenciador de alta calidad (Ver cuadros 6 al 11 Anexo H).

315

Cuadro 31. Principales Escuelas de Administracin del Valle del Cauca

Fuente: Pginas Web de Universidades. 2011.

En el cuadro anterior se muestra a nivel de regin las escuelas de

Administracin con ms renombre y prestigio las cuales deben de ser tenidas
en cuenta para el anlisis por comparacin a realizar para la facultad de
Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle.
De acuerdo con la informacin suministrada por la Facultad de Administracin
de la Universidad del Valle, sta cuenta con 46 profesores distribuidos entre 23
profesores nombrados, de los cuales 12 son PhD, y 11 son Msc, 19 profesores
hora ctedra de los cuales 7 son PhD, y 8 son Msc, y cuatro profesores
visitantes de los cuales 2 son PhD, y 2 son Msc.

316

Tabla 54. Profesores MBA Facultad de Administracin de la Universidad

del Valle.

Fuente: Coordinacin MBA Facultad de Administracin Universidad del Valle. 2011.

Para efectos del ejercicio de investigacin que se plantea, resultan relevantes

los indicadores de calidad utilizados por los rankings para comparar las
instituciones de educacin superior, lo cuales son acogidos por los gobiernos y
las universidades en un inters por disear sistemas de enseanza que,
adems de servir a sus comunidades locales, tengan caractersticas que les
permitan competir con modelos de enseanza internacionales. En este
sentido, estos indicadores se tienen en consideracin con el fin de identificar
aspectos acadmicos que debe considerar la Universidad del Valle, y de
manera especfica, la Facultad de Administracin y su lnea de postgrados con
el fin de alcanzar condiciones de desempeo que la acrediten como una
facultad altamente competitiva.
De otro lado, asumir el reto de constituirse como una Universidad de Rango
Mundial, o como una de las escuelas de administracin ms importante de
Amrica Latina o del Mundo, exige condiciones que actualmente solo algunos
pases desarrollados, y las algunas de instituciones universitarias de dichos
pases poseen. Como manifiesta el Banco Mundial, aunque las universidades
de rango mundial han adquirido un status que las propone como modelo a
seguir para algunos gobiernos e instituciones de algunos pases, es probable
que no sea pertinente, rentable o eficiente para muchos otros.
Ante esto, se han planteado modelos que si bien no se igualan a los definidos
para las universidades de rango mundial, apuntan a ste, en el sentido de que
promueven la excelencia acadmica, y proponen mtodos para el desarrollo de
una formacin integral que involucre la multidisciplinariedad en el desarrollo, la
investigacin y la innovacin; considerando a su vez, que los nuevos
conocimientos que se generan tiene su justificacin en la aplicabilidad, la cual
es posible cuando academia, empresa y gobierno se unen para respaldar y
apoyar estos nuevos desarrollos. Este es el caso del modelo de Universidad
de Tercera Generacin.
7.6.9

Universidades de Tercera Generacin.

317

El concepto de Universidad de Tercera Generacin o 3GU, ha sido introducido

por el experto holands en temas de estrategia y cultura del cambio, e
investigador y consultor de educacin superior Hans Wissema 31. En su libro
Towards the Third Generation University Managing the University in
Transition, Wissema plantea las directrices para el desarrollo de un modelo de
universidad en el que predomina la interdisciplinariedad entre las carreras y la
competencia entre las universidades por satisfacer las necesidades de la
industria.
La educacin superior ha estado enmarcada, en lo que se conoce como
modelo de universidad de segunda generacin o universidades de base
cientfica, en el cual el papel de las universidades ha estado limitado a la
investigacin cientfica y a la educacin, sin la existencia de mecanismos
adecuados para que el conocimiento generado por estas instituciones sea
aplicado de manera efectiva en los sectores productivos de la economa. En la
actualidad las universidades se enfrentan a nuevos retos que conllevan a un
cambio de paradigma en la educacin, especficamente en la educacin
superior.

De acuerdo con Wissema (2009), el modelo de universidad actual est

sufriendo un proceso de transformacin, al pasar de ser un modelo basado y
limitado a la investigacin y la educacin cientfica (llamado Universidad de
Segunda Generacin), a un nuevo modelo en el que, si bien, el desarrollo
cientfico o la investigacin fundamental sigue siendo su actividad principal,
este debe ser aplicable y aplicado. En este sentido, se visiona un nuevo
propsito en el que la actividad acadmica es un escenario de interaccin
multidisciplinaria (profesores, estudiantes e investigadores de todas las reas),
cuyos resultados son insumos de desarrollo productivo y social.
31 Hans Wissema (1942) es director general de Wissema Consulting Ltd, Consultores de
Gestin en los Pases Bajos / Bulgaria, profesor emrito de la iniciativa empresarial y la
innovacin en la Delft University of Technology, y profesor visitante en la Universidad de
Rousse, Bulgaria. Formado en ingeniera qumica e ingeniera de control en los Pases
Bajos y el Reino Unido, se uni a Akzo Nobel en 1970, donde trabaj como coordinador de
la investigacin, planificador estratgico de Akzo Internacional y jefe de proyectos de
proyectos de inversin internacional. En 1977, se uni a una oficina de consultora de
gestin y en 1986, fund el Grupo Wissema, consultores de gestin, ahora Wissema
Consulting Ltd. El profesor Wissema ha escrito diecisis libros y ms de un centenar de
artculos internacionales sobre la gestin universitaria, gestin de la innovacin, el espritu
empresarial, la gestin estratgica, estructura organizacional y gestin del cambio. En
conjunto, ha vendido ms de 100 000 ejemplares en ocho idiomas. Como consultor, ha
trabajado con muchas empresas y organizaciones, y ha realizado mltiples seminarios y
conferencias en todo el mundo. Es un asesor frecuente en la poltica de innovacin y
polticas de educacin superior de los ministerios de varios pases. Desde 1990, ha sido el
director de programa de numerosos proyectos en Europa Central y Oriental, incluyendo un
proyecto de 6 millones de euros para las universidades en la Federacin Rusa. Fue
nombrado miembro honorario del Club de Equidad Amstel Privado en los Pases Bajos en
2009.

318

De esta manera, la interaccin no se limita a los espacios internos a la

universidad, sino que tambin involucra a los gobiernos, los cuales, mucho ms
que antes, deben apoyar a las universidades con recursos que faciliten la labor
acadmica e investigativa, y a los sectores productivos los cuales se deben
beneficiar de los conocimientos desarrollados por la universidades al tiempo
que retribuyen a las universidades financiando dichos desarrollos.

El modelo de Universidad de Tercera Generacin plantea siete fuerzas que

impulsan el proceso de cambio que se manifiesta a saber:

Una primera fuerza motriz es una marcada tendencia, entre los

cientficos de las mejores universidades, por llevar a cabo
investigaciones de vanguardia, las cuales representan costos que
superan los presupuestos que los gobiernos pueden proporcionar. Esto
ha conllevado a las universidades a la bsqueda de alternativas de
financiacin externa solicitando colaboracin y estableciendo convenios
y acuerdos con empresas de los distintos sectores, especficamente con
aquellas de base tecnolgica.

La segunda fuerza, complementaria de la anterior, es que las empresas

de base tecnolgica deben dejar de llevar a cabo investigacin
especfica de forma independiente, y en cambio, buscar la colaboracin
o apoyarse en las universidades de alto nivel para trabajar
conjuntamente en estos proyectos de investigacin, lo que se considera
de vital importancia para su futuro competitivo. Como resultado,
despus de que los mundos de la investigacin acadmica y el de la
industria han estado separado, tienden a unirse a travs de la apertura
de la investigacin empresarial, y las oportunidades que
consecuentemente ofrece la colaboracin con la industria.

La tercera fuerza es el fenmeno de la globalizacin que ha impactado

el escenario de las universidades. Muchas universidades solan tener el
monopolio de los estudiantes de sus regiones. Pero un efecto de la
globalizacin es que ahora los estudiantes cuentan con mayores
oportunidades para estudiar en el extranjero, lo que ha conllevado a una
mayor movilidad acadmica, tanto por parte de los estudiantes como por
parte de los acadmicos quienes, movilizados por ambiciosos proyectos
de investigacin buscan, a nivel mundial, las mejores oportunidades
para su carrera acadmica.
319

Esta movilidad acadmica ha conllevado a que las mejores

universidades compitan por los mejores estudiantes, por los mejores
acadmicos, por los mejores investigadores y por los mejores contratos
de investigacin, en un proceso de constante retroalimentacin, cuyo
resultado ha sido la conformacin de una significativa brecha entre
aquellas universidades que ganan esta carrera logrando convertirse en
ncleos concentradores del conocimiento internacional, un sitio de
excelencia internacional en el que la labor acadmica es desarrollada
por las instituciones acadmicas en conjunto con la industria y otros
centros de investigacin.

La cuarta fuerza obedece a la manifestacin de un cambio en la

perspectiva de los gobiernos respecto al rol de las universidades. En la
poca de la segunda generacin de las universidades, cuando stas
concentraban y limitaban sus esfuerzos en la investigacin y educacin
cientfica, los gobiernos estuvieron de acuerdo con dicho modelo de
universidad.

En la actualidad, la tendencia, por parte de estos gobiernos, es ver a las

universidades tambin como incubadoras de nuevas actividades
comerciales relacionadas con ciencia y tecnolgica, ya sea en empresas
existentes o a travs de la creacin de nuevas empresas (Wissema,
2009). En aras de lo anterior, los gobiernos demandan de las
universidades, que stas asuman un papel activo frente al crecimiento
econmico y desarrollo de los pases basado en el desarrollo
tecnolgico, con miras a consolidar lo que hoy se conoce como
economas basadas en el conocimiento.

La quinta fuerza se refiere al carcter multidisciplinario que ha adquirido

la investigacin. En un modelo de universidad de segunda generacin,
centrada en la ciencia, y en la que la aplicacin de los conocimientos
desarrollados no representan una tarea importante, las actividades de
investigacin son principalmente de carcter monodisciplinario, y las
facultades constituyen un modo de organizacin perfecto.

Segn Wissema (2009) en la actualidad los cientficos prefieren trabajar

en equipos interdisciplinarios que se centran en reas especficas de
investigacin, donde cursos como los de maestra son a menudo
vinculados a los equipos de investigacin. Para estos equipos, las
facultades representan un obstculo dado su carcter monodisciplinario
320

y la rigidez de su gestin; entonces, tienden a emerger nuevas formas

de organizacin ms flexibles, que inclusive involucran a la gestin
universitaria, desde donde se deben asumir nuevas responsabilidades
en la bsqueda de mecanismos de explotacin de la actividad
acadmica, a su vez que la universidad tiene que adaptarse para seguir
siendo una institucin eficaz en un momento de creciente tamao y
complejidad.

Una sexta fuerza es una reaccin al aumento masivo de estudiantes que

llev a las universidades a grandes escalas, con un aumento
significativo del gasto pblico y la necesidad de mayores controles a la
educacin superior. Este aumento de la demanda por formacin
superior llev a la educacin a adquirir un carcter masivo que disuelve
el elemento cientfico en el mbito acadmico de la educacin dando
lugar a problemas de calidad (Wissema, 2009).
Ante el aumento masivo de los estudiantes, surgen dificultades para que
las universidades sigan siendo gobernadas de la manera tradicional, y
resulta necesario aplicar nuevos modelos de gestin, entre los que se
encuentran pasar de las rgidas estructuras que suponen las facultades,
a formas ms flexibles como lo son los departamentos interdisciplinarios.
Adicionalmente, para contrarrestar este efecto, de manera tendencial,
las universidades estn experimentando con cursos especiales para los
mejores y ms brillantes estudiantes, y personal docente, los cuales
concentran un menor nmero de estudiantes, y estn enfocados a
resultados de alta calidad.

La sptima y ltima fuerza es la creacin, por parte de los gobiernos, de

institutos propios de investigacin, desarrollo e innovacin
especializados. Esto comenz a finales del siglo XIX, con la creacin de
institutos para desarrollar investigacin en el sector agrcola. Wissema
(2009) plantea que el enorme xito de estas instituciones en la mejora
de la cantidad y calidad de los alimentos ha disparado, a partir de la
dcada de 1930, la creacin de institutos patrocinados por el gobierno
para investigacin aplicada en reas especficas de la industria. Los
militares ya tenan una tradicin mucho ms antigua de investigacin
patrocinada por el gobierno.
El fenmeno de los institutos de investigacin aplicada, patrocinados por
el gobierno, se aceler con la creacin de determinadas instituciones de
investigacin nacional e internacional, como la Administracin Nacional
de Aeronutica y del Espacio (NASA), la Organizacin Europea para
Investigacin Nuclear (CERN), la Agencia Espacial Europea (ESA) y
muchos otros. Estas instituciones ofrecen grandes desafos a la
investigacin acadmica e industrial, a su vez que tambin ofrecen
oportunidades a gran escala ya que una gran cantidad de sus
actividades de I + D se desarrollan en las universidades y las empresas
321

industriales, lo que representa una base importante de ofertas

competitivas en ambos sectores.
De manera conjunta, estas siete fuerzas han impulsado el cambio del entorno
interno y externo de las universidades, y en este sentido, tambin han
cambiado sus ambiciones, develando un nuevo paradigma en el mbito de la
educacin superior. En este sentido, el modelo de universidad de tercera
generacin presenta nuevas caractersticas fundamentales:
1. La investigacin fundamental ha sido y ser la actividad principal de la
universidad.
2.
La investigacin es en gran medida transdisciplinaria o
interdisciplinaria.
3. Las universidades de tercera generacin operan en red, en colaboracin
con la industria, entidades financieras, proveedores de servicios
profesionales y de otras universidades, a su vez que desarrollan
proyectos de investigacin y de desarrollo (I + D) con el sector privado.
4. Las universidades de tercera generacin operaran en un mercado
internacional competitivo. Compiten activamente para los mejores
acadmicos, estudiantes y contratos de investigacin de la industria.
5. Las universidades de tercera generacin son universidades que se
desarrollan en dos vas.
Por un lado, estn obligadas a ser
instituciones de formacin masiva y por otro lado crean servicios
especiales para los mejores y ms brillantes estudiantes y acadmicos.
6. Abrazar el concepto de consiliencia32 y de creatividad como motores de
igual importancia que el mtodo cientfico racional.
7. La Universidades de tercera generacin operan en un entorno
internacional con una amplia y variada gama de personal y los
estudiantes, en este sentido, estn cerca de las universidades
medievales. Emplean el idioma Ingls para todos los cursos como
lengua acadmica oficial.
8. La explotacin de conocimientos se convierte en uno de los principales
objetivos de la universidad de tercera generacin, adems de las tareas
tradicionales de la investigacin y la educacin. Estas universidades
son vistas como el cuna de la nueva actividad empresarial.
9. La Universidad de Tercera generacin ser menos dependiente de la
regulacin estatal. La financiacin estatal ya no ser directa, sino que
los fondos del Estado se transfiere a travs de instituciones
independientes que financian la investigacin y la educacin.
7.7 Tendencias de la Formacin en Postgrados en Amrica
Latina y el Caribe.
Si bien es cierto que la globalizacin implica la posibilidad de aprovechar
oportunidades importantes, tambin es cierto que las reformas que acontecen
en la actualidad para la formacin superior, especialmente en los pases de
32 Como consiliencia se entiende la unin de los conocimientos y la
informacin de distintas disciplinas para crear un marco unificado de
entendimiento.
322

Amrica Latina, plantean serias preocupaciones para las universidades en

relacin al tipo de universidad que debe prevalecer. Propuestas de gobierno
del tipo del surgimiento de nuevos proveedores de conocimiento con nimo de
lucro, llevan a las universidades, y de manera ms marcada, a la universidad
pblica, a reflexionar acerca de su disposicin por asumir los aspectos
negativos de la globalizacin, o por el contrario, asumir una transformacin que
propenda por la construccin de una sociedad que defienda ideales de
significativo alcance como la solidaridad, el desarrollo humano y el desarrollo
social.
El compilado realizado por el Instituto Internacional de la UNESCO para la
educacin superior en Amrica Latina y el Caribe (IESALC-UNESCO) en el ao
2008, bajo el nombre Tendencias de la Educacin Superior para Amrica
Latina y El Caribe, el cual, es el producto de un trabajo conjunto que permiti
la construccin del Mapa de la Educacin Superior en Amrica Latina y el
Caribe (MESALC), e identificar los escenarios posibles y las tendencias de
largo plazo en la educacin superior en la regin, desde una visin prospectiva
compilado En las regiones de Amrica Latina y El Caribe, permite visualizar,
en trminos prospectivos, los retos y las oportunidades que se plantean en la
educacin superior de la regin a la luz de la integracin regional y de la
globalizacin. (IESALC 2008, Pg. 11).
En el contexto de la formacin terciaria, se presencian una serie de tendencias
histricas y emergentes que connotan la heterogeneidad de la formacin
superior, su desigualdad, pero sobre todo en el papel que pueden asumir las
universidades pblicas y algunas muy destacadas instituciones de educacin
superior, para construir un nuevo escenario que coadyuve al mejoramiento
sustancial de los niveles de vida para sus poblaciones, y brinde la posibilidad
de un mayor bienestar, democracia e igualdad desde la ciencia, la educacin y
la cultura. A continuacin se enuncian ejemplos de cambios que, de acuerdo
IESALC 2008, han sido persistentes y, nuestro punto de vista, es que lo sern
de forma an ms pronunciada en las prximas dos dcadas:
1. De las universidades pblicas tradicionales que dominaban el panorama
de la regin, se ha pasado a la organizacin de un sistema de educacin
superior complejo, heterogneo y segmentado socialmente, que
presenta una realidad distinta a la de su historia original; de instituciones
de un slo campus urbano, se ha pasado a las macrouniversidades
pblicas nacionales con multicampus de estructuras diferenciadas y a la
conformacin de un sistema segmentado y diversificado.
2. De las escuelas tcnicas y vocacionales de nivel medio superior, se ha
conformado un importante aparato de instituciones politcnicas y
tecnolgicas de nivel medio, medio superior y superior.
3. De la existencia de unas cuantas y poco significativas escuelas privadas
se ha pasado a una condicin de dominio de stas en muchos pases,
con la concentracin que tiene la empresa privada en el acceso social y
en el nmero de sus instituciones.

323

4. De la escasa investigacin cientfica y de un nmero reducido de

investigadores, se cuenta ahora con una multiplicidad de laboratorios e
institutos de ciencia que abarcan todas las reas del pensamiento
humano y de sus fronteras, a pesar de sus insuficiencias.
5. De unos cuantos miles de estudiantes que conformaban la lite de los
profesionales, la regin vive la masificacin de la demanda social por
educacin superior33.
A los cambios que han ocurrido, como los anteriores, habra que agregar los de
un nuevo periodo como el que nos encontramos, tales como la
comercializacin y mercantilizacin de las escuelas privadas; el impacto de las
nuevas tecnologas que redefinen los espacios de aprendizaje; el desarrollo de
nuevas reas de conocimiento de base interdisciplinaria que empiezan a verse
como sustitutivas de las tradicionales conformaciones curriculares y de la oferta
actual de carreras; la contraccin severa de los recursos financieros provistos
por los gobiernos, con una mezcla de mecanismos de evaluacin, de rendicin
de cuentas, de aparatos de acreditacin que valoran el desempeo de
instituciones, de programas y de personas; la importancia que est adquiriendo
la internacionalizacin de los procesos de aprendizaje, el surgimiento de
nuevas redes y asociaciones acadmicas, la movilidad de estudiantes y los
nuevos procesos de transferencia y gestin de los conocimientos. (IESALC
2008, Pg. 23).
De otro lado, Entre las principales tendencias en la formacin en postgrados
identificadas en Lpez 2008, las cuales impactan en forma directa la formacin
en postgrados, se encuentran:
1. Masificacin: Durante la dcada de 1998 2007, el nmero total de
estudiantes de postgrado graduados en Iberoamrica se increment en
un 158.3%, pasando de 41.510 en 1998 a 107.215 en 2007.
2. Aproximadamente el 13% de estos estudiantes son de doctorado,
mientras el 87% son estudiantes de magster. La curva de crecimiento
de estudiantes de doctorado (Figura. 21) es similar a aquella para el total
de estudiantes, con un crecimiento total en la dcada de 152.2%.
(CINDA - UNIVERSIA 2010, Pg. 61).
3. La educacin se ha hecho permanente dado al crecimiento exponencial
del conocimiento: en el ao 2005 las corporaciones de EE.UU. gastaron
15 mil millones de dlares en entrenar a sus empleados.
Figura 21.Nmero total de Estudiantes de Postgrado Iberoamrica 1998 2007

33 De acuerdo con informa CINDA 2009, para Colombia la tasa de crecimiento

de la formacin en fue del 11% en el periodo 2002-2008.
324

Fuente: CINDA - UNIVERSIA 2010.

4. El auge de las TIC implica que el equipamiento de una universidad es

mucho ms costoso. La exclusin de ellas implica la segregacin del
estado del arte de la sociedad del conocimiento.
5. El incremento vertiginoso de la movilidad acadmica internacional
favorece a los alumnos de los pases desarrollados y de ciertos pases
asiticos y tiende a incrementar la fuga de cerebros.
6. La privatizacin de la educacin superior se incrementa aceleradamente
en Amrica del Norte, Amrica Latina y el Caribe, en Asia y en los pases
del Este de Europa y Rusia. Slo en las regiones de Europa Occidental y
frica sigue predominando la educacin superior pblica financiada casi
en su totalidad por el Estado.
7. La crisis de la profesin acadmica es un fenmeno que se da en forma
aguda en los pases en desarrollo, pero que tambin afecta a los
profesores del mundo desarrollado. Los consejos del Banco Mundial de
que los profesores se conviertan en empresarios del conocimiento
trabajando como consultores (Makerere) para complementar su salario,
han tenido efectos devastadores para la investigacin y el
perfeccionamiento docente mediante el estudio y en ocasiones ha
conducido a prcticas de corrupcin acadmica.
8. La inequidad en el acceso por motivos de gnero, tnico, religioso o de
clase social, sigue privando a muchos con mritos suficientes para
cursar estudios universitarios. En Brasil, por ejemplo, de cinco quintiles,
el 74% de los alumnos estudiando en universidades pertenece al quintil
ms elevado y slo un 4% al quintil ms bajo.
9. El impulso hacia el perfeccionamiento de los procedimientos de gestin,
la evaluacin, la rendicin de cuentas y los procesos de acreditacin,
muchas veces han tenido un carcter positivo. Sin embargo, en ms de
una ocasin se han caracterizado por su aspecto burocrtico y formal y
en otras han servido de pretexto para acelerar procesos de privatizacin
o de reduccin de fondos estatales.

325

10. Hay una carencia de actualizacin y flexibilidad en el currculo de la

mayora de las IES y en los cursos de postgrado, con la excepcin de
una minora de universidades nacionales pblicas y unas pocas privadas
de calidad.
11. Las IES de educacin superior privada son las de ms alto nivel
(Harvard, ITAM, universidades catlicas) y las de ms bajo nivel
simultneamente (universidades garaje o patito). Estas ltimas se
denominan de absorcin de demanda, pues a ellas van a cursar sus
estudios todos aquellos que no tienen los requisitos para acceder a las
universidades privadas de lite ni a las pblicas.
12. Otro fenmeno nuevo es la emergencia de seudo-universidades,
instituciones que no se corresponden con la definicin tradicional de la
universidad, pero que ofrecen entrenamiento especializado en una
variedad de reas. La mayora de ellas son entidades con nimo de
lucro (Forprofit) cuya preocupacin esencial no son los valores ni la
calidad de la docencia, sino obtener ganancias. Como ejemplos
podemos poner a la Universidad de Phoenix que pertenece al Grupo
Apoyo.
13. Una de las consecuencias negativas de la globalizacin econmica y de
las tendencias privatizadoras para la educacin superior a que nos
hemos referido, es la propuesta de la OMC de incluirla como un servicio
sujeto a las regulaciones del GATS. Aunque esta propuesta an no ha
sido aprobada, los pases EE.UU., Nueva Zelanda, Australia, Japnque obtienen importantes ganancias por concepto de estudiantes
extranjeros defienden con fuerza esta iniciativa.
14. Existe la tendencia de que IES de los pases en desarrollo soliciten ser
acreditadas por agencias de acreditacin de pases extranjeros, en
especial de EE.UU., sin percatarse que estas agencias desconocen los
valores y necesidades de desarrollo autctono por estar conformadas
para otra realidad. Puede ser positivo invitar a expertos a incorporarse a
los equipos nacionales de acreditacin, pero siempre que estos
procesos estn elaborados a partir de valores, normas y necesidades
autctonas.
15. Los escalafones estn cada vez ms de moda. A mediados de los 80s el
Asian Wall Street Journal inclua, en una lista de las 10 mejores
universidades del mundo, slo 4 (Cambridge, Oxford, Sorbonne, Tokio)
fuera de EE.UU. Segn Altbach algunos de estos rankings tienen cierta
respetabilidad como el de U.S. News y el del Times Higher Education
Suplement (THES).
En el 2005 se debati mucho sobre la fiabilidad del escalafn publicado
ese ao por el THES y la Shangai Jiao Tong University. Lo que ocurre es
que los escalafones estn construidos sobre la base de parmetros
nmero de Premios Nobel, profesores de la universidad con trabajos en
el citation index, doctorados y maestras, equipamiento, financiamiento
326

propios de las universidades de clase mundial del mundo anglosajn,

en especial de EE. UU. e Inglaterra y que adems privilegian las
ciencias duras en detrimento de las sociales y humanas.
Aplicar las normas y valores de las principales potencias acadmicas no
medir en forma exacta la calidad a nivel mundial, ni dar lugar a
ranking mundiales de inters. En el competitivo y orientado hacia el
mercado mundo acadmico del siglo XXI, los escalafones son
inevitables y probablemente necesarios. El desafo es asegurar que
provean criterios exactos y relevantes y midan las cosas adecuadas.
7.7.1

Propuesta de Reforma a la Ley de Educacin Superior en

Colombia Ley 30 de 1994.

El pasado 10 de Noviembre de 2010, el Gobierno Nacional dio a conocer una

polmica propuesta de reforma a la Ley de Educacin Superior, Ley 30 de
1992; la cual, de acuerdo con lo manifestado por la Ministra de Educacin,
Mara Fernanda Campo, busca ampliar y mejorar la educacin superior pblica
en Colombia; para ello, se han definido un conjunto de estrategias y acciones
sobre las cuales trabajar el gobierno en los prximos cuatro aos, dirigidas a
mejorar la calidad de la educacin y a cerrar las brechas de la inequidad an
existentes entre la poblacin.
De acuerdo con el objetivo central planteado por el gobierno de fortalecer y
flexibilizar la oferta de educacin superior en el pas, el proyecto propone una
serie de reformas que se pueden resumir en tres aspectos fundamentales: La
reconfiguracin del sistema de educacin superior, reforzar la autonoma en la
denominacin de las Instituciones de Educacin Superior (IES), y mantener la
denominacin de Universidad, con condiciones especficas 34. De acuerdo con
lo anterior, se plantean cuatro grandes objetivos a saber:
1. Generar condiciones para que haya una mejor oferta de educacin
superior: En este sentido, el proyecto de reforma propone se propone
reconfigurar el sistema de educacin superior, reforzar la autonoma en
la denominacin de las Instituciones de Educacin Superior (IES), y
mantener la denominacin de Universidad, con condiciones
especficas35. Adicionalmente, el gobierno platea que la reforma busca
que la oferta de programas de educacin superior dependa de la
capacidad de las IES verificadas por el sistema de aseguramiento y no
de la tipologa de la misma.

34 Ministerio de Educacin Nacional, Proyecto de Reforma Ley 30 de 1994,

Elementos Para la Discusin, Marzo 10 de 2011.
35 Ministerio de Educacin Nacional, Proyecto de Reforma Ley 30 de 1994,
Elementos Para la Discusin, Marzo 10 de 2011.
327

2. Generar condiciones para que ms colombianos se graden en la

educacin superior: Para el desarrollo de este objetivo la reforma
considera la implementacin de nuevos mecanismos de financiacin en
aras de aumentar la capacidad de las instituciones de formacin superior
existentes y la creacin de nuevas instituciones, a su vez que fortalecer
las instituciones existentes con el fin de mejorar la calidad de las mimas.
3. Adecuar el sistema de educacin superior a la realidad nacional y
armonizarlo con las tendencias regionales e internacionales: UNESCO,
Espacios regionales, OCDE: Este objetivo se plantea en aras de atender
nuevos retos que deben asumir las instituciones de formacin superior
despus de que cambios significativos, tanto en el entorno interno como
en el externo, dieran como resultado un nuevo paradigma en el que el
modelo de universidad actual tienen a ser obsoleto. En este sentido, los
gobiernos de varios pases ya se han dado a la tarea de replantear el
modelo de universidad actual para enfrentar las necesidades que en la
actualidad se vislumbran, entre las que estn: Una mayor demanda por
educacin superior, una educacin superior incluyente, de buena
calidad, y pertinente antes las necesidades de los sectores productivos
tanto de las regiones como de los pases.
4. Fortalecer los principios de buen gobierno y transparencia en el sector:
Varios aspectos se buscan resolver en esta lnea. Por un lado, el
proyecto de reforma plantea aspectos relacionados con la autonoma
universitaria, partiendo de que las universidades tendrn autonoma para
determinar su orientacin ideolgica, dotarse de su propia organizacin
interna, darse sus estatutos, desarrollar los planes de estudio y
programas acadmicos, formativos, cientficos y culturales que
consideren pertinentes, por una parte, y por la otra al identificar las
necesidades que se espera sean satisfechas por las instituciones de
educacin superior. De otro lado, se propone reforzar el sistema de
aseguramiento de la calidad de la educacin superior en Colombia, para
lo cual es menester, de acuerdo con lo que plantea el gobierno, constituir
el marco normativo de orden legal en torno al aseguramiento de la
calidad, con el propsito de garantizar el cumplimiento de condiciones
de calidad para programas e instituciones; garantizar a la sociedad que
las instituciones que hacen parte del sistema cumplan con los ms altos
requisitos de calidad y realizan sus propsitos y objetivos, a travs de
los procesos de acreditacin; fomentar el fortalecimiento y apoyo a las
instituciones en sus procesos de mejoramiento continuo, mediante la
evaluacin; y garantizar la adecuada presentacin del servicio educativo
a travs de la Inspeccin y de Vigilancia.
Adicionalmente, con el propsito de fortalecer el sistema de acreditacin,
el Ministerio de Educacin Nacional podr, con el apoyo del Consejo
Nacional de Acreditacin, autorizar mediante convenio de asociacin, a
personas jurdicas sin nimo de lucro para que se constituyan como
rganos Evaluadores de Educacin Superior, bajo los criterios
establecidos por el Consejo Nacional de Educacin Superior, fijados de
acuerdo con la reglamentacin que expida el Ministerio de Educacin
328

Nacional. Los convenios de asociacin se regirn por lo previsto en el

artculo 96 de la Ley 489 de 1998.
En este sentido, la educacin superior, desde cada una sus lneas de
formacin, se ha constituido en un elemento potencializador de los recursos
intelectuales y fsicos de las naciones, a travs del desarrollo de capacidades y
habilidades en la poblacin, necesarias para crear una masa acadmica y
crtica capaz de afrontar los desafos que plantea la sociedad, y a travs del
desarrollo de recursos tericos, tcnicos y tecnolgicos que permitan la
conformacin del capital fsico necesario para la produccin de bienes y
servicios de manera competitiva.
En el caso de las lneas de formacin enfocadas a la economa, los negocios, y
la administracin, stas se han constituido en un pilar de desempeo para los
pases, en el sentido de que ah se generan los conocimientos necesarios para
entender las relaciones propias del mercado, escenario en el cual se
intercambian las capacidades, habilidades, tecnologas y recursos fsicos
disponibles para competir.
De acuerdo con lo planteado, la propuesta de reforma surge en un momento
decisivo para la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle, pues en
el marco de la formulacin del plan estratgico que guiar su desempeo,
durante el periodo 2011-2020, hacia una institucin de excelencia, se plantea la
necesidad de revisar el rol que actualmente desempea la institucin frente a
las necesidades de formacin, investigacin, desarrollo, e innovacin que
experimenta la regin; a su vez que evaluar el mtodo de formacin y los
mecanismos de gestin utilizados, realizando anlisis comparativos que
permitan determinar el rezago existente, frente a los aplicados por
universidades de vanguardia que hoy juegan un papel determinante en sus
pases al lograr una significativa articulacin entre docencia e investigacin que
claramente genera consecuencias positivas e impulsa el desarrollo.
En este contexto, la lnea de formacin en postgrados resulta crtica por ser la
ltima fase de formacin acadmica y por concentrarse en ella el desafo de la
actualizacin y el desarrollo de nuevos conocimientos.
7.8 DIAGNSTICO Y CARACTERIZACIN DE LA OFERTA DE
POSTGRADOS EN COLOMBIA.
7.8.1

La Formacin en Administracin de Empresas y Afines:

Antecedentes
El desarrollo de los postgrados en administracin y negocios se inicia en el
siglo XX, cuando en el ao 1900, el Darmouth College de Estados Unidos, les
permiti a unos pocos estudiantes de licenciatura extender en un ao ms sus
estudios a efectos de recibir una maestra en negocios. Este esquema fue
repetido por algunos pocos colegios universitarios pero no hubo mayor
demanda (Vaughan 2001, Pg. 6). El primer intento de organizar un programa
especfico de postgrado en negocios lo realiz la Universidad de Harvard en
1908 con el establecimiento de la Graduate School of Business Administration,
329

tambin conocida como Harvard Business School (HBS).

En 1925 la
Universidad de Stanford establecer la segunda escuela graduada en negocios
de los Estados Unidos.
No obstante, inicialmente, el desarrollo de los postgrados en negocios y
administracin fue muy lento debido al escepticismo de empresarios
norteamericanos y estudiantes, quienes no daban legitimidad a las profesiones
relacionadas con la administracin de negocios. La utilidad de un MBA era una
loca especulacin y solo unos pocos se interesaban en matricularse. Este
panorama empieza a cambiar radicalmente gracias a las presiones producidas
por la Segunda Guerra Mundial. El cumplimiento de las ambiciosas metas
numricas de produccin requeridas por la guerra requerira superar diversos
obstculos gerenciales, ya fueran en planeamiento en materiales, finanzas,
sistemas de distribucin, transporte, compras de materias primas, o en
capacitacin y supervisin de recursos humanos, en una escala nunca
imaginada por las grandes empresas mundiales.
En el perodo anterior a diciembre de 1941, y como parte del planeamiento del
pre-conflicto, diversos organismos militares y civiles del Gobierno
norteamericano empezaron a interactuar por primera vez con unos pocos
programas universitarios de negocios. As empez un proceso que luego se
transformara en un sistema de interrelaciones que muchos aos despus sera
bautizado con el nombre de complejo militar-industrial, y que consistira en la
integracin de unas pocas escuelas de postgrado en negocios con centros de
investigacin, industrias relacionadas con la guerra, y el gobierno federal.
(Vaughan 2001, Pg. 9).
Posteriormente, la evolucin hacia una economa de mercado en el siglo XX
cre condiciones que transformaron la visin de la organizacin del trabajo y
dio mayor importancia al papel de la administracin y los negocios. El mercado
y las empresas sufrieron cambios importantes en sus respectivas estructuras y
stas modificaron los requerimientos de capital humano. La explosin de
programas de postgrado especializados en el rea de negocios naci de esta
urgente necesidad que experimentaron las empresas al verse enfrentadas con
una nueva y creciente competencia en los mercados (Vaughan 2001, Pg. 9).
La lnea de postgrados de formacin superior en Colombia tuvo sus inicios a
finales del siglo XIX, en el sector de la salud, con la apertura de programas de
salud con nfasis en el campo de la clnica 36. A partir de ese momento se inicia
un vertiginoso desarrollo en la lnea de especializacin entre cuyas causas se
encuentra, la llegada al pas, a principios del siglo XX, de mdicos
especializados en el exterior, especialmente en el continente Europeo, donde
ya haba un auge por la formacin especializada.
7.8.2

Tendencias de los Postgrados en Colombia.

36 RUIZ, F. (Director, Consultor CENDEX) (2005). "Informe de Diagnstico y

Perspectiva de los Estudios de Postgrado en Colombia, Informe al Digital
Observatory for Higher Educativon in Latin America And The Caribean. Cali,
2005.
330

Las oportunidades derivadas a raz de la internacionalizacin de la educacin

superior han conllevado a nuevas perspectivas en el campo de los postgrados.
Jaramillo Salazar 2009, en su artculo La formacin en posgrados en
Colombia: maestras y Doctorados, plantea la existencia de una orientacin
tcnico profesional de los programas de posgrado como caracterstica esencial
de la formacin posgraduada en Colombia desde los inicios de los perodos
comprendidos entre 1955- 1965, 1966-1979, 1989-1990: de los 630 programas
de formacin avanzada existentes a finales de los noventa, 443 eran a nivel de
especializacin y 180 a nivel de maestra, en su gran mayora de contenido
profesionalizante y no de investigacin. (Tabla 55).
En segundo lugar, plantea la existencia de un bajo nivel de investigacin de la
universidad colombiana y del pas en general. Por otra parte, el mismo autor
seala que, adems de las caractersticas anotadas, los programas
prevalecientes de formacin posgraduada eran de baja calidad, ms de
carcter remedial en la formacin y que no representan una ruptura ni un valor
agregado significativo a la formacin de pregrado.
Al analizar la situacin de los programas de maestra para el 2006, por reas
del conocimiento se encuentra que de los 345 programas existentes el rea de
ciencias sociales y humanas representa el 47.8%, concentrndose
principalmente en educacin con 29 programas y en administracin con 27,
seguidos por economa, ciencias polticas y lenguas con 16, 15 y 15
respectivamente.

331

Tabla 55. Graduados de posgrados. Educacin superior por ncleos

bsicos de conocimiento y nivel de formacin (1960-2004)

El rea de ciencias de la ingeniera representa el 21.7% de los programas, de

los cuales el 31.3% se concentra en ingeniera ambiental, ingeniera civil e
ingeniera de sistemas. El campo de las ciencias naturales y exactas
representa el 16.5%, de los cuales el 35.1% se concentra en biologa y
microbiologa, seguido de matemticas y estadstica con 10 programas, al igual
que qumica, mientras con 9 y 8 programas se encuentran fsica y geologa. El
rea de las ciencias mdicas y de la salud representa el 9.9% del total de los
programas de maestra, bsicamente con 16 programas en medicina y 13
programas en salud pblica. Finalmente, las ciencias agropecuarias
representan el 4.1%, principalmente en el campo de la agronoma. (Jaramillo
2009, Pg. 137- 139).
De acuerdo con el informe de gestin del Instituto Colombiano de Crdito
Educativo y Estudios Tcnicos en el Exterior (ICETEX), desde el punto de vista
de la financiacin de Postgrados, la tendencia planteada con anterioridad
persiste para el ao 2010, de tal forma que existe una orientacin por parte de
los estudiantes colombianos a cursar sus estudios de especializacin en el pas
y de maestra en el exterior, con una participacin del 60% y el 61%,
respectivamente. As mismo, en trminos generales la participacin de las
especializaciones ha disminuido frente al crecimiento de las maestras y los
doctorados, pasando del 87% en el 2003 al 60% en el 2010. (ICETEX 2010,
Pg. 18).

332

Figura 22. Demanda por Nivel Acadmico

Fuente: ICETEX 2010.

De acuerdo con los crditos solicitados por los estudiantes que se postulan
para postgrados, los pases en los que stos centran su atencin para realizar
sus estudios son los pases de habla hispana como Espaa (503 crditos) y
Argentina (270 crditos), mientras que para realizar cursos de idiomas la
preferencia est en Reino Unido (159 crditos) y Australia (109 crditos).
Posteriormente, durante la dcada comprendida entre el ao 1993 y el ao
2002, la tendencia al crecimiento de los postgrados en Colombia se mantuvo,
al pasar de un total de 5.674 graduados en el ao 1993 a 22.527 en el ao
2002, para un ritmo de crecimiento del 297%. En su mayora la oferta de
postgrados en Colombia corresponde a instituciones privadas, con un 76% del
total para el ao 2002.
Tabla 56. Graduados de Postgrado por ao y naturaleza de la institucin
1993 2002
AO

NATURALEZA JURDICA
PBLICA
%
PRIVADA
%
1993
1.420
25
4.254
75
1994
2.253
26
6.417
74
1995
2.406
17
12.019
83
1996
5.333
26
15.512
74
1997
7.141
22
25.404
78
1998
5.354
23
17.800
77
1999
5.958
27
16.216
73
2000
3.815
17
18.629
83
2001
5.185
31
11.677
69
2002
5.695
25
16.832
75
TOTAL
44.560
24
144.760
76
Fuente: CENDEX 2006.

TOTAL
5.674
8.670
14.425
20.845
32.545
23.154
22.174
22.444
16.862
22.527
186.320

En cooperacin con el Ministerio de Educacin y Colciencias, el Consejo

333

Nacional de Acreditacin (CNA) prepar en el 2007 un anlisis de la situacin

actual de los doctorados en Colombia, en el cual plantea que, para el ao 2007,
a diferencia de otros pases de Amrica Latina (o del mundo desarrollado), en
Colombia el desarrollo de los posgrados se ha concentrado en las
especializaciones. Es solo en los ltimos cinco aos en los que el nmero de
programas de posgrado ha crecido ms rpidamente en maestras y en
doctorados, cambiando la relacin entre estos tres tipos de posgrado. Este
cambio de nfasis hace rato se dio en pases como Mxico, Brasil, Argentina y
Chile. En los pases desarrollados las especializaciones no han desempeado
un papel importante.
De acuerdo con lo planteado por el CNA, a diciembre 31 del 2007 existan 92
programas de doctorado en Colombia, distribuidos en 22 universidades y de los
cuales se han graduado un total de 584 doctores hasta la fecha del
mencionado estudio (diciembre del 2007). De estos, 88 se graduaron antes de
2000, los otros 496 se graduaron entre el 2000 y el 2007, por lo tanto se trata
de doctorados bastante recientes. En estos 92 doctorados se identificaron
1.946 doctorandos estudiando en estos programas, bajo la tutora de 1.748
profesores adscritos a ellos. El 89,5% de estos profesores (1.564) tienen
doctorado. Una de las metas que la nueva poltica se est trazando es la de
subir ese porcentaje al 100% (solo profesores con doctorado o su equivalente
deben ensear en estos programas).
Es interesante resaltar que en los ltimos dos aos (2006 y 2007) se han
graduado ms de 100 doctores por ao (108 en el 2006 y 102 en el 2007), lo
cual es una cifra mayor a la que se estaba estimando en el pas. Sin embargo,
esta cifra de doctores graduados por ao es muy baja si la comparamos con el
nivel de formacin doctoral que han alcanzado pases como Chile (600 por
ao), Mxico (2.700 por ao) y Brasil (ms de 11.000 por ao). Este nivel de
graduacin sigue siendo muy bajo si se "normaliza" por la poblacin, al
expresar esta cifra en el nmero de doctores por cada 1.000.000 de habitantes.
El nmero exacto de los doctorados plantea una pregunta de poltica que
actualmente est pendiente: el del tratamiento de los "doctorados en red" entre
universidades colombianas y el de los doctorados de un mismo campo de la
ciencia de una misma universidad, ubicados en diferentes municipios. El
nmero de 92 doctorados refleja la informacin suministrada por las propias
universidades. Pero este nmero se puede reducir a 82 u 84 si los doctoradosen red se cuentan como un solo doctorado. Esta poltica se refleja en la forma
como se asignan cdigos en el SNIES.
De los 584 doctores que se han graduado en Colombia, el 47,3% provienen de
las ciencias naturales y matemticas; el 12,5% de las ingenieras y
arquitectura; el 10,4% de la filosofa y teologa; el 9,2% de las ciencias de la
educacin; el 7,4% de las ciencias de la agronoma y veterinaria; el 6,0% de las
ciencias sociales y humanas; el 5,0% de las ciencias de la salud; el 1,2 de
derecho; y el 1,0% de la economa y la administracin. Estas cifras reflejan una
alta concentracin de la formacin doctoral en las ciencias naturales y
matemticas. Aunque las ingenieras estn en segundo lugar con el 12,5%, es
una proporcin bastante baja en comparacin con las estructuras de egresados
334

en las ingenieras, al nivel doctoral, en otros pases de mayor desarrollo.

Sin ser exhaustivo, el mencionado informe resalta dos desafos que los
doctorados en Colombia estn comenzando a confrontar. El primero de ellos se
relaciona con algunos doctorados que tienen un alto nmero de doctorandos,
sin que este nmero se refleje en un adecuado nmero de profesores con
capacidad y tiempo para dirigir un nmero tan elevado de tesis doctorales. En
segundo lugar, se destaca el problema que surge de la tendencia a atomizar
doctorados de una misma universidad en un mismo campo del conocimiento,
por estar ubicados en municipios diferentes.
Esta tendencia ha sido promovida por la actual poltica de financiacin de
doctorados, la cual genera un incentivo para que las universidades
"diferencien" doctorados con el fin de poder captar ms recursos. Este es un
problema que ha surgido en universidades grandes en toda Amrica Latina.
Para solo mencionar un ejemplo, la UNAM de Mxico hizo una reforma grande
de su Sistema de Posgrados en el 2006, con el fin de reducir significativamente
el nmero de doctorados que se haban duplicado en mucha reas de la
ciencia, precisamente para evitar la tendencia a la "atomizacin" de
doctorados. (CNA 2007. Tomado de www.cna.gov.co, Mayo 31 de 2011).
De otro lado, un aspecto que destaca el ICETEX en su informe de gestin
2010, y que revela el inters y preocupacin por parte de la comunidad
estudiantes por formarse en pases del exterior, es el incremento en las becas
internacionales asignadas. El nmero de personas beneficiadas durante 2010,
a travs de los programas internacionales alcanz las 1.405 personas, un
incremento del 5,80% con respecto a 2009.
Tabla 57. Becas Internacionales para Estudios de Postgrados

Fuente: ICETEX 2010

Las oportunidades existentes en la actualidad para que los estudiantes

colombianos realicen sus estudios de postgrado en exterior estn distribuidas
en todos los continentes. En la Figura 23 se muestra la distribucin por pases
y oferentes de las becas internacionales concedidas a travs del ICETEX.
335

Figura 23. PAISES CON OFERTA DE BECAS PARA POSTGRADOS

Fuente: ICETEX 2010

De manera tendencial la demanda por becas para postgrados se concentra

principalmente a nivel de maestras, mientras que la demanda por becas por
doctorado sigue insipiente.
Figura 24. Becas por Nivel Acadmico

Fuente: ICETEX 2010

Y, el rea del conocimiento que mayor demanda por becas tuvo durante el
2010 es la de administracin y afines, con alrededor de 350 becas, seguida del
336

rea de humanidades con 250 becas aproximadamente.

Figura 25. Becas por rea del Conocimiento

Fuente: ICETEX 2010

7.8.3

Los Postgrados en Administracin y Afines: Contexto

Regional.

En la actualidad la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle tiene

una oferta de postgrados que incluye las Especializaciones en Finanzas, en
Administracin Total de la Calidad y la Productividad, en Marketing Estratgico,
Administracin Pblica (en convenio con la ESAP), y en Poltica Pblica y
Gestin Pblica; mientras que a nivel de maestra se cuenta con Maestras en
Administracin de Empresas, en Administracin de empresas con Orientacin
en Gestin Humana (con ACRIP), en Ciencias de la Organizacin y en Polticas
Pblicas.
En el 2010 se dio apertura al primer doctorado en administracin de la regin
del Valle del Cauca. Con estos programas compite con otras universidades
privadas por satisfacer la demanda existente por formacin administrativa y
financiera a nivel de postgrados, con un enfoque humanista y crtico, que le
permite a su cuerpo profesoral e investigativo impartir el conocimiento existente
y generar nuevos conocimientos a travs de sus grupos de investigacin.
De manera tendencial, el programa bandera de las escuelas de administracin
es el MBA, el cual es ofertado con distintos enfoques por las principales
escuelas del pas. Para la ciudad de Cali tres de las seis principales
universidades ofrecen MBA. Para el mes de agosto de 2011 la Universidad
Autnoma de Occidente abre su MBA en administracin, con lo cual sern
cuatro las universidades de Cali con esta oferta. En el cuadro 32 se muestra la
oferta de postgrados de las facultades de administracin de las principales
universidades de Cali, donde se observa que solo la Universidad ICESI cuenta
337

en la actualidad con un programa de MBA con doble titulacin, mientras que la

Universidad de San Buenaventura y la Universidad Libre no tienen programas
de MBA entre su oferta de postgrados.
Una notoria caracterstica de la oferta de los programas de administracin es
que la mayora de las universidades, a diferencia de la Universidad del Valle,
integran los programas de Economa y administracin en una misma facultad lo
que conlleva a que la oferta de postgrados involucre ambas lneas de
formacin.
Por su parte, la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle integra
los programas de Economa y Contabilidad en una misma facultad. En este
sentido, el anlisis se delimitar a evaluar la oferta de postgrados en estas dos
lneas de formacin. No obstante se revisar la relevancia que pueda tener la
integracin de las facultades de economa y administracin para el buen
desarrollo de los programas de formacin administrativa.

338

Cuadro 32. Oferta de Postgrados en Administracin Principales Universidades de Cali

UNIVERSIDAD
LIBRE

UNIVERSIDAD
AUTNOMA
DE
OCCIDENTE

UNIVERSIDAD DE
SAN
BUENAVENTURA

Facultad
de
Ciencias
Econmicas,
Adtivas, y contables

Facultad de ciencias
econmicas
y
Adtivas.

Facultad
Ciencias
Econmicas.

12

UNIVALLE

ICESI

UNIVERSIDAD
JAVERIANA

Facultad
Adscrita

Facultad de
Administraci
n.

Facultad
de
Ciencias
Administrativas y
Econmicas

Facultad
Ciencias
Econmicas
Adtivas

N. Maestras
Ofrecidas

2 (1 con Doble
titulacin
con
Tulane
University)

MBA
ofrecidos

de
y

N.
De
Especializacio 5
2
6
nes Ofrecidas
N.
De
Diplomados
11
21
8
ofrecidos.
Doctorados
0
0
0
Ofrecidos
Fuente: Alejandra Rengifo Carrillo, Alejandro Posada Contreras. 2011

339

de

7.9MODELO DE CRECIMIENTO PARA LA LNEA DE

POSTGRADOS.
Como se menciona con anterioridad, la lnea de postgrados de la facultad de
administracin de la Universidad del Valle ha sido objeto de un vertiginoso
crecimiento que la ha convertido en una robusta lnea de formacin que
contribuye significativamente al desarrollo de la facultad y de la Universidad
misma y de la regin. No obstante, persisten aspectos que afectan el
desempeo de dicha lnea de formacin obstaculizando su potencial de
desarrollo y su capacidad competitiva (Ver Medina 2011).
De otro lado, dado el carcter pblico de la Universidad del Valle, la fuente de
financiamiento de sus facultades y lneas de formacin la constituyen los
recursos del fondo comn, los cuales son distribuidos en todas las dependencias
de la universidad, y estn constituidos por los valores que los estudiantes de
pregrado cancelan por inscripcin y matricula, por las transferencias del Estado,
y de manera complementaria y en menor porcentaje, por los ingresos propios de
la facultad constituidos en su mayora por las inscripciones y matrculas de los
programas de postgrado, y por las ventas de servicios generados de las
actividades de docencia, investigacin, y extensin, como lo son asesoras,
venta de publicaciones, habilitaciones, cursos de verano y nivelatorios 37.
Superar las barreras mencionadas exige, por un lado, ms recursos y fuentes de
financiacin de los que dispone facultad de administracin de empresas
actualmente, y por otro, la existencia de un ejercicio planeado que de razn del
buen uso del capital fsico, financiero y humano disponible con el fin de obtener
de dicho capital el mayor beneficio posible. En este sentido, se plantean los
siguientes retos:

Mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados en un proceso

permanente de bsqueda de la excelencia.
Aumentar y diversificar la oferta de postgrados.
Crear un sistema de postgrados que estructure los procesos y
actividades que soportan el desarrollo de productos y servicios
ofertados.

De acuerdo con lo anterior, como parte integral del plan de desarrollo definido
para la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle para el perodo
2012-2020, se plantea un modelo de crecimiento utilizando el enfoque de la
dinmica de sistemas cuyo objetivo principal ser definir una senda de
37Como

se plantea en el documento del Plan Estratgico de la Facultad de Ciencias de la

Administracin de la Universidad del Valle 2009-2020, el funcionamiento de la Facultad de ciencias
de la Administracin tiene dos fuentes de ejecucin: La primera es la que realiza la administracin
central de la universidad mediante el pago de los servicios personales de los profesores nombrados,
horas ctedra y personal administrativo, algunos gastos generales y transferencias; y la segunda es
la ejecutada directamente por la Facultad, que se nutre de los ingresos acadmicos por concepto de
las matriculas de postgrados y de los ingresos por ventas de servicios generados de las actividades
de docencia, investigacin y extensin en la unidad acadmico administrativa.

340

crecimiento para la lnea de postgrados de la facultad, fundamentada en la

planeacin, y en el uso y combinacin eficiente de los recursos disponibles.
El enfoque de la dinmica de sistemas permite analizar por separado cada
componente de la lnea de formacin en postgrados permitiendo identificar las
relaciones entre los distintos factores y entre los componentes, e identificar los
posibles resultados de dichas relaciones. En el caso de la lnea de postgrados
que involucra diferentes actividades en su gestin (Formacin, Investigacin,
Regionalizacin, extensin, e Internacionalizacin) definidas en el marco de
lineamientos de polticas diferentes, y coordinadas por miembros que conforman
diferentes rganos de decisin, el enfoque de los sistemas resulta apropiado
para poder planificar en forma coherente y articulada las polticas, objetivos y
metas que se definan.
7.9.1

Descripcin del Modelo38.

El modelo de crecimiento que se plantea para la lnea de postgrados permitir, a

las directivas de la facultad, mejorar la planificacin del desempeo de esta
lnea de formacin guindola hacia escenarios de mayor crecimiento.
El modelo se define con los siguientes propsitos:

Ayudar a las directivas de la facultad a identificar la combinacin de los

recursos fsicos y humanos disponibles que posibilite un mejor
desempeo y un mayor crecimiento de la lnea de postgrados.

Ayudar a determinar con mayor exactitud la magnitud del presupuesto

requerido para financiar las lneas de accin y las actividades
especficas de la lnea de postgrados.

Estimar el presupuesto requerido para alcanzar un mejor desempeo

que debe ser cubierto con ingresos propios de la facultad.

Proyectar las acciones requeridas para el control de los recursos

disponibles para la lnea de postgrados.

Generar insumos para la definicin de estrategias que permitan guiar a

la lnea de postgrados hacia un mayor crecimiento.

Conceptualmente el modelo considera las diferentes lneas de anlisis existentes

en la facultad (Contabilidad y Finanzas, y Administracin de Empresas), siendo
38 Para la definicin del Modelo de Crecimiento de la Lnea de Postgrados
se consider el Modelo de Necesidades Financieras desarrollado por el
Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes (MECD) de Nicaragua con el
objetivo de determinar el financiamiento requerido para implementar las
polticas educativas y sus respectivas lneas de accin.

341

el eje central del modelo el flujo de estudiantes que conforman las lneas
postgrado. Este flujo de estudiantes est constituido por aquellos que ingresan a
cada uno de los programas ofertados (estudiantes nuevos y reingresos), sumado
a los estudiantes que estn activos (matriculados menos desertores).
Por definicin, los productos y servicios ofertados por la lnea de postgrados se
distribuyen entre las actividades de formacin e investigacin, de las cuales se
desprenden unas polticas de formacin, investigacin y de calidad, que
interactan con el flujo de estudiantes para determinar los costos de sistema.
Teniendo en cuenta que la Poltica acadmica de la Facultad de Ciencias de la
Administracin est orientada a mejorar la calidad, eficiencia y pertinencia de los
procesos acadmicos, el modelo articula estrategias acadmicas y pautas de
calidad para definir supuestos que contribuyen al crecimiento de la lnea de
postgrados bajo dichas condiciones. De acuerdo con esto, y desde la
perspectiva de la actividad de formacin, se tiene que al currculo que por
poltica acadmica se defina para cada uno de los programas de postgrados
ofertados, y al nmero meta de alumnos por grupo que por poltica de calidad se
defina para cada programa, se asocia el nmero de aulas, y los recursos
pedaggicos y tecnolgicos requeridos, lo que conduce a las necesidades de
infraestructura de la lnea de postgrados.
De otro lado, al nmero de profesores requeridos, el cual tambin depende del
currculo, sumado al nivel de formacin de los profesores, que se determina en
trminos de poltica de calidad establecida, se asocian los salarios de los
docentes, los cuales representan uno de los principales estmulos para el buen
ejercicio de su labor, y por ende uno de los principales costos de funcionamiento
de la lnea de postgrados.
Desde la perspectiva de la actividad de investigacin, la lgica del modelo es
similar a la descrita para la actividad de formacin. La poltica de investigacin
determina el nmero de grupos de investigacin por lnea de anlisis, el nmero
de monitores por grupo y el nmero de investigadores por proyecto; esto,
sumado a las polticas de calidad que determinan el nivel de formacin de los
investigadores contribuye a la determinacin de los salarios de investigadores y
auxilios a monitores.
De otro lado, los grupos de investigacin existentes exigen unos recursos fsicos
y tecnolgicos para garantizar el buen desarrollo de sus actividades, dichos
recursos determinan la infraestructura fsica requerida para las actividades de
investigacin existentes, lo cual, sumado a las necesidades de infraestructura
administrativa constituyen el presupuesto requerido.
Como se observa, cada uno de los componentes del sistema (formacin e
investigacin) tiene costos especficos, los cuales, son tomados en cuenta por el
modelo para identificar el costo total, que a su vez se constituye en el
presupuesto meta. El presupuesto meta menos los recursos obtenidos por
transferencia determinan los recursos que deben ser gestionados de manera

342

autnoma por la facultad para su lnea de postgrados.

343

Figura 26. Estructura Conceptual Modelo de Posgrados

Fuente: Rengifo Carrillo, Alejandra. Posada Contreras, Alejandro. 2011

344

7.9.2

Definicin de Subsistemas

Dada la complejidad de la lnea de postrados, para alcanzar las metas definidas para el
desarrollo del modelo es necesario definir submodelos a travs de los cuales se
analicen cada uno de los componentes que integran la lnea en su totalidad. A
continuacin se enumeran las metas definidas y los correspondientes subsistemas
identificados:
1.

Mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados:

Respecto al primer reto, la Asociacin Universitaria Iberoamericana de Postgrado,
inici, en 1989, un ambicioso programa de calidad de la formacin superior avanzada,
cuyo propsito principal ha sido mantener y mejorar la oferta acadmica de postgrado a
disposicin de la comunidad internacional. Por lo tanto, la labor desarrollada por este
organismo se traduce en un importante instrumento de medicin que permitir
estructurar las variables de calidad que integrar el modelo a proponer, teniendo en
cuenta adems que la gua de la AUIP es un instrumento de carcter conceptual y
metodolgico que ha permitido a los responsables de ms de 2.500 programas de
formacin superior avanzada abordar, de forma sistemtica, procesos institucionales de
evaluacin y mejora de la calidad (AUIP 2009, Pg. 9).
Las variables de calidad identificadas por la AUIP, y consideradas para el planteamiento
del modelo de crecimiento de la lnea de postgrados son las siguientes:
I. Estudiantes. Constituyen el insumo fundamental de un programa, a partir del
cual se desarrolla el proceso de formacin. En consecuencia, la calidad de los
procesos de seleccin y admisin permitir contar con estudiantes que posean
los niveles de formacin y experiencia requeridos. Los resultados acadmicos
en el pregrado, su trayectoria acadmica o profesional previa, sern elementos
determinantes de la calidad de su formacin.
II. Profesores: La cualificacin acadmica y la produccin intelectual del
profesorado explican buena parte del xito o fracaso de un programa de
formacin superior avanzada. Incidirn, tambin, en la calidad del programa: el
proceso de seleccin, la experiencia profesional, docente e investigativa, la
dedicacin en tiempo al programa, el nmero de docentes y las
responsabilidades acadmicas con el postgrado.

345

III. Plan de formacin39: Incluye la fundamentacin filosfica y terica, sus

propsitos y objetivos, los contenidos y su organizacin, las estrategias
metodolgicas previstas y las que realmente se aplican, la evaluacin y los
recursos que la puesta en marcha de la oferta curricular requiere.
IV. Investigacin cientfica, desarrollo tecnolgico, innovacin y desempeo
profesional de calidad: El postgrado moderno es una pieza central para el
desarrollo y aplicacin del conocimiento avanzado. Resulta indispensable que
los postgrados, de conformidad con sus objetivos, estn articulados con las
actividades de investigacin, desarrollo e innovacin.
V. Los postgrados orientados a formar investigadores suelen contar con grupos
de investigacin que apoyan el programa, lneas y nfasis de investigacin
debidamente definidos, al igual que relaciones nacionales e internacionales con
grupos y centros de investigacin. Las relaciones entre la investigacin y el
currculo suelen ser tambin claras.
VI. Por su parte, los postgrados orientados al desarrollo profesional suelen
realizarse en campos profesionales de alta calidad, con trabajo
multidisciplinario, en equipos integrados, con una preparacin y una prctica
reflexiva, sustentada en la evidencia cientfica disponible y orientada a la
mejora continua del quehacer profesional.
VII. Gestin: Se refiere a los procesos de direccin y administracin del programa.
Incluye, la estructura organizativa del postgrado, los procesos de gestin
acadmica y financiera, y los recursos requeridos para su desarrollo. Entre
estos ltimos, los de informacin y documentacin, los laboratorios y el acceso
a tecnologas de informacin y comunicacin son indicadores normalmente
relacionados con la excelencia acadmica, como parte esencial del clima
organizacional de una institucin educativa.
VIII. Entorno y pertinencia: La forma en la que el programa de postgrado se vincula
con su entorno incide en la calidad acadmica. Se incluyen elementos tales
como la misin y objetivos de la institucin, el mbito de influencia del
programa, y las relaciones efectivas que el programa mantiene con otras
instancias acadmicas, sociales, cientficas, productivas y de servicios, a nivel
regional, nacional e internacional.
39 La Facultad de Administracin de la Universidad del Valle imparte formacin a
su comunidad basndose en un modelo pedaggico estructurado en cuatro ejes
fundamentales: clases magistrales, participacin activa, interaccin con la
academia internacional y el sentido humano (Betancourt y Vlez, 2009)
346

Resulta tambin muy importante la manera en la que el postgrado responde a

las demandas sociales del entorno en el que est situado.
IX. Egresados e impacto: Incluye el perfil previsto y logrado por el egresado, su
permanencia y desempeo en el programa, al igual que su aporte efectivo al
desarrollo cultural, socioeconmico, cientfico y tecnolgico.
X. Evaluacin y mejora continua: La evaluacin, considerada fundamental
respecto al programa y a la institucin, se asume como el proceso que da
cuenta del estado de desarrollo del objeto de evaluacin, de sus aciertos,
carencias y deficiencias. Es indispensable que la evaluacin sea la base para
formular propuestas de intervencin que permitan mejorar la calidad del
programa de postgrado. (AUIP 2009, Pgs. 21 23)
2.

Aumentar y Diversificar la Oferta de postrados: En relacin al reto de Aumentar

y diversificar la oferta de Postgrados, ste se constituye como eje vertical del modelo,
en el sentido de que todos los procesos y actividades que se desarrollan al interior de la
facultad se concretan en el crecimiento y desarrollo de la facultad, va aumento y
diversificacin de su oferta, claramente basada en criterios de calidad.
Para la estructuracin de las variables e indicadores que darn razn de este reto, se
ha tenido en cuenta el mtodo normativo definido en el anlisis de coste de los
servicios universitarios de la Universidad Pblica de Espaa (Carrasco, Morales y
Snchez 2010, Pg. 11), a travs del cual se intenta cuantificar de forma lo ms
objetiva posible los requerimientos de financiacin de las distintas universidades y
asignar los recursos sobre la base de sus necesidades. A partir de este mtodo se
combinan diversos elementos de las actividades llevadas a cabo en la lnea de
postgrados y se agrupan en tres grandes lneas, correspondientes a los principales
componentes del proceso productivo universitario:
I. Lo recursos: Se catalogan como los inputs requeridos para desarrollar las
actividades al interior de la facultad. con la medicin y valoracin de tales
recursos se conoce la cuanta y tipologa de los costes necesarios para llevar a
cabo las tareas que requiere la actividad universitaria, en su conjunto (Carrasco
2010, Pg. 11). Se identifican tres grandes grupos de recursos: Recursos Fsicos
(Planta fsica, bibliotecas, material bibliogrfico, sillas, computadores, escritores,
etc.), Recursos Tecnolgicos (Software, bases de datos, Internet, etc.) y Recurso
humano (Profesores, Investigadores, Personal Administrativo).
II. Las actividades desarrolladas en el proceso productivo universitario: Con la
medicin del volumen y valoracin de dichas actividades se determina la
347

cobertura de su financiacin por las universidades para cumplir sus objetivos a

partir de la aplicacin de determinados inputs.
III. Los resultados outputs- obtenidos de las actividades universitarias: Con la
medicin del volumen y valoracin de los mismos se permite utilizar la
financiacin como mecanismo de incentivacin de la eficiencia y la calidad.
De acuerdo con lo anterior, los aspectos de inters para la construccin de las variables
e indicadores del modelo son estn relacionados con recursos consumidos, actividad
desarrollada, personal asignado, espacio utilizado, entre ellos, esto con el fin de medir
su eficiencia y eficacia.
3.

Crear un sistema de postgrados: Como se ha planteado con anterioridad, la

Lnea de Postgrados de la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle se
enfrenta al desafo de buscar la excelencia acadmica en los programas que ofrece, al
desafo de capacitar y actualizar constantemente su cuerpo docente, al de fortalecer su
oferta de productos, especialmente la de los programas de postgrados, a seguir en la
tarea de ampliar su funcin investigativa, y propiciar el desarrollo tcnico y tecnolgico
de su sede.
En aras de lo anterior, y dada la robustez que ha adquirido la lnea de postgrados en
anlisis, y en direccin a plantear estrategias de crecimiento, es necesaria la existencia
de un rgano al interior de la facultad que coordine todos los procesos involucrados en
las actividades que sta desarrolla.
Un rgano coordinador de las actividades de postgrado tendra bajo su responsabilidad
actividades como la orientacin, coordinacin, integracin y evaluacin del desarrollo y
funcionamiento de los estudios de posgrado, en estrecha colaboracin con las areas
que soportan el desarrollo de las diversas actividades de la facultad, de acuerdo con la
estructura orgnica de la misma, las facultades y unidades a las que stos se
adscriben, de manera que se asegure en todo momento la adecuada articulacin entre
los posgrados, entre stos y las unidades acadmicas y facultades, y con la Institucin
como un todo.40
Por lo anterior, el Sistema de Postgrados ser el encargado de orientar, coordinar,
integrar y evaluar las actividades de Investigacin en el Postgrado, Relacin con los
estudios de pregrado, la Multidisciplinariedad de los estudios de postgrado, el
reclutamiento de docentes, la obtencin de recursos financieros, la evaluacin de la
calidad, la relacin con el sector social y productivo, y aspectos de intercambio y
40Tomado de la pgina web del Sistema de Estudios de Postgrado de Universidad
de Nacional www.posgrado.una.ac.cr. Pgina consultada el 21 de Junio de 2011.
348

cooperacin internacional, entre otras.41

Tomando como referente la labor hasta ahora realizada y el desempeo de Sistema de
Estudios de Postgrado de la Universidad Nacional (SEPUMA), entre los objetivos de un
sistema de postgrados se pueden considerar:
4.

Contribuir a la formacin superior disciplinaria, interdisciplinaria, multidisciplinaria y

transdisciplinaria de estudiantes y profesionales, mediante procesos rigurosos de
investigacin, anlisis y reflexin conducentes a la generacin de nuevos conocimientos
y a un mayor desarrollo personal, profesional y de compromiso con la sociedad.

5.

Organizar los estudios de profundizacin en una oferta acadmica viable, flexible y

actualizada. sta comprende actividades, cursos, especializaciones, maestras,
doctorados y posdoctorados.

6.

Promover el desarrollo de conocimientos administrativos, financieros y contables,

as como destrezas, habilidades y actitudes, con una orientacin humanstica, en
correspondencia con las necesidades de los diferentes sectores sociales, dentro del
marco de las prioridades institucionales de la Universidad Nacional.
7.

Impulsar el desarrollo de iniciativas y actividades de cooperacin:

Entre los posgrados y las unidades acadmicas y facultades a
que estn adscritos.
o
Entre los distintos posgrados de la Universidad del Valle.
o
Con los posgrados de otras instituciones de educacin superior,
nacionales y extranjeras.
o
Con instituciones y organizaciones sociales.
o

SUBSISTEMAS IDENTIFICADOS:
1. Currculo.
2. Investigacin.
3. Mercadeo.
41La Universidad Nacional Autnoma de Honduras cuenta con representativo
sistemas de postgrado que le permite coordinar todas las actividades llevadas a
cabo en pro del desarrollo de esta lnea de formacin. Esto le ha permitido un
mayor control sobre sus procesos de formacin en aras de la conformacin de una
estructura de gestin que vela por la potencializacin de su desarrollo.
349

4. Internacionalizacin.
5. Regionalizacin.
6. Alianzas Estratgicas y Convenios.
7. Egresados.
8. Infraestructura Fsica.
9. Infraestructura Administrativa.
10. Recursos Tecnolgicos
11. Oferta de Nuevos programas.
12. Autoevaluacin.
13. Incentivos de Desempeo.
14. Formacin y Capacitacin.
15. Extensin.
En conjunto estos submodelos o subsistemas estructuran el gran sistema de la lnea de
postgrados para determinar los costos y relaciones que hacen viable su funcionamiento.

350

BIBLIOGRAFA
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364

ANEXOS

Anexo A. Datos
Administracin42

Cronolgicos

de

la

Facultad

de

Ciencias

de

la

1961Los programas de Docencia en Administracin se originan en los cursos

referentes a temas administrativos que ofreca la Facultad de Ingeniera
Electromecnica en colaboracin con Incolda.
1964 Iniciacin De labores del Programa Magster Especial para Ejecutivos y del
Programa nocturno de Tecnologa en Administracin de Empresas.
1966 Creacin del Departamento de Administracin adscrito a la Divisin de
Ciencias Sociales y Econmicas. Iniciacin del Programa de Magster en
Administracin.
1970 El Departamento de Administracin es separado de la Divisin de Ciencias
Sociales y Econmicas y adscrito a la Decanatura de Estudios.
1971 Inici labores el Programa Complementario de Administracin de Empresas.
1973 Mediante Resolucin del Consejo Directivo N 17 del 18 de octubre se
traslad transitoriamente a la Divisin de Ingenieras el Departamento de
Administracin y los Planes de Estudio de Pos grado y Tcnico en
Administracin. Por medio de la Resolucin N 028, el Consejo Directivo
cre la Secretara Acadmica del Departamento de Administracin.
1976 Creacin del Plan de Estudios de Tecnologa en Contadura, mediante la
Resolucin N 057 del Consejo Directivo.
1984 El Consejo Superior aprob la creacin del Programa de Especializacin en
Administracin Pblica de ejecucin conjunta con la Escuela Superior de
Administracin Pblica -ESAP- Consejo Superior, Resolucin 063 de mayo
09.
42ORDOEZ, Luis Aurelio. p. cit., p. 279 280.
365

Por medio del Acuerdo del Consejo Superior del 26 de julio, fue creada la
Facultad de Ciencias de la Administracin.
1985 Fijacin de las opciones vlidas para el cumplimiento de los requisitos
finales para optar al ttulo de Contador pblico, previa aprobacin del
Comit del Plan de estudios y de ejecucin obligatoria. Lo anterior se
adiciona a la resolucin N 027 de marzo 03 de 1982 del Consejo Directivo.
Consejo Acadmico Resolucin 052 de abril 02 de 1985.
1989 Reforma al Plan de estudios de Contadura Pblica. Consejo Acadmico
Resolucin N 022 de febrero 15 de 1989. Modificacin del cupo de
estudiantes de los programas de Administracin de Empresas y Contadura
Pblica. ICFES Resolucin N 000428 de febrero 28 de 1989. Reforma al
Plan de Estudios de Administracin de Empresas Nocturno, y Definicin del
Currculo del Plan de Estudios Diurno. Consejo Acadmico Resolucin 144
de septiembre 07 de 1989. Reforma al Plan de Estudios de Administracin
de Empresas Nocturno, y Definicin del Currculo del Plan de Estudios
Diurno. Consejo Acadmico Resolucin 144 de septiembre 07 de 1989.
Definicin del Plan de Estudios de Contadura Pblica - Diurno. Consejo
Acadmico Resolucin 201 de diciembre 07 de 1989.
1995 Creacin del Programa Acadmico de Maestra en Ciencias de la
Organizacin. Consejo Superior Resolucin 050 de noviembre 08 de 1995.
1997 Creacin del Programa de Especializacin en polticas y Gestin Pblica.
Consejo Superior Resolucin 031 de mayo 13 de 1997. Creacin del
Programa de Maestra en Polticas y Gestin Pblica. Consejo Superior
Resolucin 031 de mayo 13 de 1997.
2002 Creacin del Programa de Pregrado de Comercio Exterior y adscripcin a la
facultad en Cali. Consejo Acadmico Resolucin N 151 de diciembre de
2002.
2003 Renovacin de la Autorizacin de Funcionamiento al Programa de Maestra
en Administracin de Empresas. Ministerio de Educacin Nacional
Resolucin 1675 del21 de julio de 2003.
2004 Se impuls la actividad de investigacin en la Facultad, pasando de cinco
(5) grupos de investigacin reconocidos y escalafonados por Colciencias en
366

el 2004, a catorce (14) grupos en marzo de 2008, convirtindose en la

primera Facultad de Administracin en Colombia en el rea investigativa.
2008 Se obtuvo el Premio al mejor programa de Maestra en Iberoamrica,
otorgado por la Asociacin Iberoamericana de Postgrados (AUIP) con sedes
en Salamanca- Espaa, del programa de Maestra en Administracin de
Empresas.
2008 Se crearon los programas tecnolgicos en Gestin Turstica y Hotelera en
las sedes de Buga y Pacifico, as como tambin Gestin Portuaria en la
sede del Pacifico y Direccin de servicios tursticos y recreativos en la sede
de Buga.
2008 Se cre el Laboratorio de Idiomas, el Centro Universitario de Simulacin
Empresarial (CUSE) y se establece el laboratorio empresarial.
2009 Se crea el Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento.
2009 Se crea el Doctorado en Administracin, mediante Resolucin 4173 del 30
de junio de 21009. SNIES 54686 del Ministerio de Educacin Nacional.

367

Anexo B. Decanos Facultad de Ciencias de la Administracin

A continuacin se mencionaran las Decanos que ha tenido la Facultad de Ciencias
hasta el momento:
1984 - 1990 Rubn Daro Echeverry Romero, Economista, Estudios en Magister
en Administracin Universidad del Valle. Master en Ciencias Econmicas,
Universidad Catlica de Lovaina-Blgica, Diploma en operacin burstil en
Colombia, Bolsa de Occidente.
1990 1996 Bernardo Barona Zuluaga, Economista, Universidad del Valle,
Magister en Administracin, Universidad del Valle, MA (con distincin) Universidad
de Leeds (Reino Unido), PhD. (Management), Universidad de Manchester (Reino
Unido).
1996 1999 Carlos Alberto Franco Gutirrez, Electromecnico de la Universidad
del Valle. PhD de la Universidad del Sur de California, Los ngeles. MSc.
Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, Ingeniero Estudios en IMD Suiza, en
Gerencia Estratgica y Habilidades de Direccin y Mejoramiento Continuo y
Productividad JUSE, Japn y Tenessi Associates, USA.
1999 2005 Diego Israel Delgadillo Rodrguez, Contador Pblico.
2005 2008 Leonel Leal Cardozo, Especialista en Calidad Total de la JUSE
(Japn); Magister en Administracin Industrial de la Universidad del Valle; Magister
en Ingeniera Industrial y de sistemas Universidad del Valle; Matemtico de la
Universidad del Valle; Licenciado en Matemtica y Fsica de la Universidad del
Valle.
2008 2010lvaro Zapata Domnguez, Economista Universidad del Valle 1978;
Magister en Administracin de Empresas (MBA) Universidad del Valle 1998; PhD.
(Management), HEC-Montreal.
2010 Hctor Augusto Rodrguez Orejuela, Ingeniero MetalrgicoUniversidad Libre
de Colombia 1983; Magister en Administracin de Empresas (MBA) Universidad
del Valle 1992;Especialista en Marketing estratgico de la Universidad del Valle,
1997; Doctorado enCiencias de Empresas. Universidad de Murcia, 2004.

368

Anexo C. Instructivo para Entrevistas

El instructivo es una gua para el desarrollo de la entrevista, el miembro del equipo
podr adaptar las preguntas de acuerdo a los temas que vayan surgiendo en el
desarrollo de la misma, que haya identificado en el borrador del Plan o en las
DOFAS por departamento y no fueron incluidos en este documento u omitir las
que no apliquen a su entrevistado.
CALIDAD Y PERTINENCIA
Se est teniendo en cuenta cmo metodologa pedaggica los principios
fundamentales de la educacin superior: educar para la vida, educar para el
trabajo, educar para el emprendimiento, la autonoma y la creatividad y educar
para el mejoramiento de la sociedad?
Cmo se est haciendo la planeacin de los currculos y cada cuanto, teniendo
en cuenta los cambios de entorno y su adaptabilidad?
El currculo est desarrollando competencias como: trabajo en equipo, visin
multicultural, toma de decisiones y visualizacin de futuro?
Cmo se prepara la facultada para ir a la vanguardia de los cambios que hacen
otras universidades que manejan currculos ms especializados tendientes a suplir
las necesidades que exige el mercado? Ejemplo administracin agropecuaria,
administracin portuaria, Maestras en Administracin con nfasis en distintas
reas, Maestra en Administracin con nfasis en Finanzas, mercadeo, gestin de
proyectos.
Qu ofertas tiene
especializaciones.

la

facultad

para

capacitacin

virtual?

Ejemplo

Qu medidas toma la facultad para enfrentar la desercin acadmica en pre y

post grado?
Para internacionalizacin de la facultad. Cmo se est manejando el tema de
convenios o alianzas con universidades nacionales e internacionales?
Cmo se est trabajando el tema de suficiencia idiomtica, asesora de prcticas
y bolsa de empleo?

369

ENTORNO
Cmo se est preparando la facultad y cmo estn trasmitiendo a los estudiantes
esa preparacin frente a las situaciones que generan cambios importantes de
entorno? Ejemplo TLC, polticas, cambios climticos, crisis econmicas,
infraestructura, orden pblico, desempleo.
Cmo est el vnculo Facultad empresa privada y que propone para mejorarlo?
Cmo se est adaptando la facultad a las exigencias del mercado en cuento a
las nuevas tecnologas? Ejemplo: biotecnologa, nanotecnologa, nuevos
materiales, las tecnologas de informacin y comunicacin.
MODERNIZACIN Y GESTIN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Polticas de comunicacin. En su departamento/oficina,
cmo se est
manejando la comunicacin, interna y externa?Cmo es la relacin con los
medios de la Universidad, se estn aprovechando, peridico, emisora, canal
universitario?
Qu propone para el mejoramiento en los procesos administrativos?
DEMOCRACIA Y CONVIVENCIA
Qu est haciendo la Facultad para el buen desarrollo delas relaciones
laborales?
Qu est haciendo la facultad para la integracin de docentes hora ctedra a los
procesos, programas y actividades de la universidad?
Qu hacer para mejorar los procesos de acompaamiento y atencin a
estudiantes de los profesores de planta?
Cree usted que realmente hay trabajo en equipo en la Facultad?
FORTALECIMIENTO DE CARCTER REGIONAL
Cmo cree usted que los empresarios vallecaucanos ven la Universidad del
Valle, especialmente la Facultad de Ciencias de la Administracin?
Cmo se manejan las relaciones con las otras universidades de la regin, la
integracin con las mismas, alianzas, eventos?
370

Teniendo en cuenta el entorno regional. Cules cree usted que son las
necesidades educativas que tienen los vallecaucanos en pre grado y/o post
grado? Qu falta?
Cmo visualiza y qu quisiera para la facultad en 20 aos?

371

Anexo D. Instructivo Taller de Sntesis y Conclusiones de los Claustros

Profesorales
PLAN DE DESARROLLO
INSTRUCTIVO TALLER DE SINTESIS Y CONCLUSIONES DE LOS
CLAUSTROS PROFESORALES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIN
Dirigido a: Miembros del Claustro Profesoral
Tiempo de duracin: Dos (2) horas
Fecha de desarrollo: lunes 30 de mayo de 2011
El Equipo de trabajo del Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la
Administracin, alineado a la Facultad que se quiere tener a futuro y asumindolo
como un proceso democrtico y participativo, presenta el taller - sntesis de la fase
de discusin, en donde docentes e invitados desarrollaron ponencias, propuestas
e ideas sobre temas claves para el mejoramiento de la Facultad.
Con base en lo anterior es importante conocer sus apreciaciones, conclusiones y
propuestas frente a tres temas que fueron objeto de discusin en Claustro, ellos
son:

Ley 30 de 1992 y propuesta de reforma a la educacin superior

Historia, impronta de la Facultad y el saber administrativo
Calidad y currculo

Para su aplicacin es importante tener en cuenta no solo sus experiencias como

miembro de la Facultad de Ciencias de la Administracin, incluyendo proyectos,
programas, documentos de su manejo y conocimiento, claustros y comits, sino
tambin los documentos anexos que se entregaran para el sustento de los
talleres.
DESARROLLO DEL TALLER
Los integrantes del claustro se dividirn en tres mesas de trabajo en donde cada
una tendr un coordinador y un relator; el primero encargado del ordenamiento de
las discusiones y el uso de la palabra y el segundo tomar notas y presentar al
final del taller un resumen de la discusin.
Al coordinador de la mesa se le hace entrega previa de los documentos bases
para el desarrollo del taller.
372

MESA No 1.
PROYECTO DE REFORMA A LEY 30 DE 1992
COORDINADORES RELATORES:

Profesor: Harold Galvis

Profesor: Ramiro Cifuentes.

MIEMBROS DE LA MESA:

Luis Aurelio Ordez

lvaro Pio Gmez
Edilberto Vergara
Carlos ngel
Henry Mosquera
Edilberto Montao
Eduardo Ruiz
Omar Montilla
Gilma Snchez
Jorge Arias
Fernando Villareal

MESA No 1.
PROYECTO DE REFORMA A LEY 30 DE 1992

1. De

aprobarse el proyecto de reforma de la Ley 30 En qu

aspectos afectara la esencia y la dinmica de la Universidad
pblica?

2. En qu aspectos considera usted que la propuesta de la reforma a

la Ley 30 incide en el quehacer de la Facultad de Ciencias de la
Administracin de la Universidad del Valle y su Plan de Desarrollo?

3. En el contexto de la reforma a la Ley 30 que estrategias propone

para fortalecer el Plan de desarrollo de la Facultad de Ciencias de
la Administracin?
373

374

MESA No 2
HISTORIA, IMPRONTA DE LA FACULTAD Y SABER ADMINISTRATIVO
COORDINADORES RELATORES

Profesor: William Rojas

Profesor: Rafael Carvajal

MIEMBROS DE LA MESA:
Fernando Cruz
Rubn Daro Echeverry
Guillermo Albornoz
Leonel Leal
Bernardo Barona
Javier Medina
Henry Caicedo
Raquel Ceballos
Jorge Agreda

MESA No 2
HISTORIA, IMPRONTA DE LA FACULTAD Y SABER ADMINISTRATIVO
PREGUNTAS:

1.

Qu considera usted que es una Impronta en una organizacin?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________________________________________________

2.

Tiene la Facultad de Ciencias de la Administracin una impronta? Cul?

____________________________________________________________
375

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________________________________________________

3.

Qu le agregara o eliminara a esa impronta?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________________________________________________

4.

Si usted considera que la Facultad o sus programas no tienen un sello

distintivo y diferenciador. Cul impronta propondra para desarrollar en la
Facultad como principio orientador?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________________________________________________

5. Considerando

que actualmente hay

impronta o de acuerdo a sus

propuestas?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________________________________________________

6.

Qu factores acadmicos y organizacionales considera usted que son las

que ms se acercan a la misma o la definen?
376

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________________________________________________

7. Qu

factores acadmicos y organizacionales cree usted que van en

contrava de la misma?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________________________________________________

8. Cules considera usted que son los retos que tiene la facultad a futuro?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________________

COMENTARIOS:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________

377

MESA No 3
CALIDAD Y CURRICULO PREGRADO Y POSTGRADO
COORDINADORES-RELATORES PREGRADO
Profesor Omar Javier Solano
Profesora Martha Pealoza
MIEMBROS DE LA MESA:
Mnica Garca
Jorge Rivera
John Montao
Tulio Ferney Silva
Edison Granja
Holmes Gallego
Augusto Rodrguez
Sandra Riascos
COORDINADOR-RELATORPOSTGRADO

Profesora Augusto Rodrguez O.

Profesor Carlos Hernn Gonzlez

MIEMBROS DE LA MESA
Julio Csar Milln
Adriana Aguilera
Leonardo Solarte
Gregorio Giraldo
Benjamn Betancourt
Carlos Cobo
Edgar Varela
Guillermo Murillo
Carlos Ivn Aguilera

MESA No 3
378

Calidad y Currculo Pregrado y Posgrado

PREGUNTAS:
Anexo E. Anlisis DOFA Versin del Documento 2008.
Anlisis Interno- Versin Anterior-Aspectos Misionales
Cuadro 33. Anlisis Interno Versin Anterior - Aspectos Misionales
FORTALEZAS

DEBILIDADES

ACADMICOS

ACADMICOS
nmero
de
docentes
nombrados. (la relacin de profesores
hora ctedra vs profesores nombrados
es de 3 a 1).
Falta una mayor Internacionalizacin
(profesores,
cursos,
intercambios,
idioma).
Los resultados promedio de los ECAES,
han descendido; hay un deterioro en
los resultados.
Bajo nivel promedio de bilingismo y
multilingismo en los programas.
(Docentes y estudiantes).
Falta de
integracin,
movilidad
y
flexibilidad en la oferta curricular de los
programas acadmicos, y ausencia de
una reglamentacin al respecto a nivel
interno y externo.
El programa de seguimiento a Egresados
es deficiente, debido a la falta de
infraestructura que no le permite ser
operativo.
Ausencia de un ncleo comn bsico de
fundamentacin para los programas
acadmicos de la Facultad.

Los Programas de pregrado y postgrado de Insuficiente

la Facultad tienen buen reconocimiento en
el medio por su alto nivel acadmico.
Acreditacin institucional, contando adems
con
Programas
acreditados
(Administracin de Empresas y Contadura
Pblica).
Bajos costos de matrcula - particularmente
en los programas de pregrado comparados con otros programas.

Alto nivel acadmico de los docentes, un

buen nmero con ttulos de Maestra y

Doctorado.
Los planes de estudio responden a un
enfoque
multidisciplinario
e

interdisciplinario.
Creacin del Doctorado en Administracin.
Formacin integral del estudiante. Existe
una gran claridad acerca de la orientacin,
del enfoque y de la conceptualizacin de
los programas en su perspectiva sociohumanstica.
Se
posee
enfoque
humanstico y de responsabilidad social.
Venimos en un proceso de gran crecimiento
en el nmero de estudiantes: 100% en los
ltimos seis aos.

379

Cuadro 33. (Continuacin).

FORTALEZAS
Los programas poseen una estructura
curricular coherente, con un enfoque
multidisciplinario actualizado y con una
gama de electivas para la formacin
de los estudiantes.
La Facultad ofrece campos de prctica
profesional:
CUSE
-Centro
Universitario
de
Simulacin
Empresarial, salas de cmputolaboratorio de idiomas: ingls - francs
y alemn. Visitas empresariales.
Los programas brindan la oportunidad
de mejorar las competencias laborales
e investigativas.
La operacin de la Facultad tiene un
alto componente de regionalizacin.
Reconocimiento local, Regional y
Nacional de los programas.
Vnculo interinstitucional con las
universidades a nivel nacional e
internacional. Participacin de los
programas de la Facultad en el sistema
de regionalizacin.
Larga trayectoria de los programas
acadmicos algunos con ms de 20
aos de experiencia.
Alto porcentaje de publicaciones por
parte de los docentes de la Facultad.
Cada programa acadmico tiene sus
propios
currculos,
comits
y
programas.
Puesta en marcha del Programa de
Emprendimiento.

380

DEBILIDADES
No se lee continuamente el
mercado.
La
relacin
acadmicoadministrativa de los programas
con las sedes regionales carece
de recursos y hay poco apoyo
central.
Lentos procesos de actualizacin
de contenidos programticos y de
personal
docente
en
los
programas acadmicos.
Deficiente
utilizacin
y
aprovechamiento de los recursos
disponibles
en
trminos
bibliogrficos, y bases de datos.
Falta de articulacin de ciclos
propeduticos y cadena de
formacin.
Falta de integracin en los
procesos de comunicacin entre
los programas, los estudiantes y
los profesores
En los programas de pregrado hay
una alta desercin entre sptimo y
noveno semestre.
Un alto porcentaje de los
estudiantes de pre y postgrado
que se titulan, lo hacen fuera de la
duracin normal del programa.

Cuadro 33. (Continuacin).

FORTALEZAS
DEBILIDADES
INVESTIGACIN
INVESTIGACIN
Alto
nmero
de
grupos
de Ausencia de macrolneas o programas
investigacin
reconocidos
por
de investigacin en la Facultad.
Colciencias en categora A1, A, B y
C.
Poca vinculacin de los grupos de
investigacin de la Facultad, con los
Existe
un
alto
crecimiento
y
proyectos de grado de los estudiantes,
financiamiento de los proyectos
especialmente de pregrado.
activos de investigacin de la
Universidad y la facultad, con Dbil vinculacin con el desarrollo
recursos
nacionales
e
regional, con el sector privado, pblico
internacionales.
y social a travs de los grupos de
investigacin
Alta
participacin
en
eventos
acadmicos y cientficos por parte Insuficiente Intercambio con pares
de profesores
acadmicos internacionales de la
investigacin.
Existe un alto crecimiento de los
grupos
y
los
proyectos
de Insuficiencia de recursos econmicos
investigacin,
con
presencia
para financiar proyectos y actividades
nacional e internacional.
de investigacin.
Creacin del Instituto de Prospectiva, Hay una alta desercin en la fase de
Innovacin
y
Gestin
del
formulacin de los proyectos de
Conocimiento.
investigacin para optar al ttulo de
Maestra.
Evolucin
de
los
grupos
de
investigacin.
Articulacin
entre
investigacin.

grupos

de

Proceso de construccin de una

Agenda compartida de investigacin
en la Facultad.

381

Cuadro 33. (Continuacin).

FORTALEZAS
EXTENSIN Y PROYECCIN SOCIAL

DEBILIDADES
EXTENSIN Y PROYECCIN
SOCIAL

Reactivacin de las actividades de

asesora y consultora y desarrollo de Escaso vnculo con el sector
nuevas
propuestas
de
extensin:
empresarial en algunas reas:
Asocaa, Secretara de Educacin
Especficamente Servicios y
Municipal, Gobernacin del Valle del
Agroindustria.
Cauca, Alcalda de Cali, Yumbo y Palmira,
Superintendencia de Salud, Universidad Insuficiencia
en
algunos
del Atlntico, etc.
programas del trabajo en red con
universidades
nacionales
e
Establecimiento de buenas relaciones de la
internacionales.
Facultad y de los profesores con
Instituciones pblicas y privadas de la Infraestructura para la Oficina de
Regin y del Pas: Asociacin Nacional de
Extensin reducida frente al alto
Industriales de Colombia ANDI, Centro
volumen de trabajo.
Nacional de Productividad CNP, Comit
Intergremial, Comit empresarial del
Escasa divulgacin en medios de
Norte del Cauca, Corporacin Calidad,
comunicacin de las actividades
ACOPI, Ministerio de Comercio, Industria
y logros de la Facultad.
y Turismo, Ministerio de Agricultura,
SENA, COLCIENCIAS,.
GoodWill de la Facultad en temas de
asesora y consultora en la regin.
Fortalecimiento de las propuestas de
proyeccin social con participacin amplia
de profesores: Proyecto Fundaciones Paz
y Bien, Semilla de Mostaza, Fundacin
del
Artista
colombiano,
Regin
socialmente responsable del Norte del
Cauca.
Realizacin de eventos de integracin con
la comunidad: San Fernando Viejo un
Barrio para Todos)
Participacin de egresados en actividades
de Proyeccin social, Asesora y
382

Consultora.

383

Anlisis Interno Versin Anterior-Aspectos Organizacionales

Cuadro 34. Anlisis Interno Versin Anterior-Aspectos Organizacionales
FORTALEZAS
GESTIN
ADMINISTRATIVA,
MEDIOS E INFRAESTRUCTURA

DEBILIDADES
GESTIN
ADMINISTRATIVA,
MEDIOS E INFRAESTRUCTURA

La Facultad cuenta con un

equipo humano calificado con
capacidad para atender las
necesidades requeridas.

Falta de claridad en procesos y

procedimientos
acadmicos
y
administrativos. (Falta de un mapa
de procesos en la Facultad)

La Gestin que se realiza en

aspectos
administrativos
e
infraestructura es eficiente en
relacin a otras a otras
facultades (Alto nmero de
personasPoco
personal
Administrativo)

Se han destinado recursos

importantes
para inversin y
mantenimiento en la Facultad,
con fondos especiales.

Dispersin entre algunas reas en la

Facultad.

Avances
importantes
en
Infraestructura y desarrollo en
informtica y tecnologa.

Todas las aulas de clase estn

equipadas
con
aire
acondicionado, Video Beam y
otras ayudas audiovisuales.

La
plataforma
tecnolgica
Institucional es obsoleta.

Nueva formas organizativas:

Laboratorio de Simulacin.

Falta
de
una
Oficina
Comunicaciones en la Facultad.

384

Limitaciones en la Infraestructura
(salones, oficinas para docentes y
administrativos, parqueaderos).
Existen restricciones normativas
para la utilizacin de software
comercial (licenciamiento) y manejo
de TICs y herramientas informticas
y tecnolgicas en la Universidad.

Hay insuficiencia de incentivos para

vincular docentes por las bajas
tarifas y las dificultades en trmites
de requisitos administrativos para
los pagos.
de

Cuadro 34. (Continuacin).

GESTIN ADMINISTRATIVA, MEDIOS E
INFRAESTRUCTURA

GESTIN ADMINISTRATIVA, MEDIOS E

INFRAESTRUCTURA

Empresarial CUSE, Instituto de

Prospectiva,
Innovacin
y
Gestin
del
Conocimiento,
Observatorio de Prospectiva
Tecnolgica e Industrial para la
Competitividad
Regional
OPTICOR,
Laboratorio
de
Idiomas, Laboratorio Contable.
Nmero significativo de oficinas
de profesores en buen estado.
Existe un comit de Planta Fsica
que direcciona la poltica en
infraestructura en la Facultad.

GESTIN FINANCIERA
Se cuenta con un adecuado
sistema Informtico para llevar a
cabo los procesos y tramites de la
gestin financiera, contable y
presupuestal, que permite:
llevar un registro al da y la
clasificacin
de
los hechos
econmicos
transacciones
y
operaciones
que
realiza
la
Facultad.
realizar un control efectivo de los
recursos recaudados por la
Administracin central.
Permite igualmente tener claridad
sobre las cuentas por cobrar y por
pagar de la Facultad, y permite
generar informes oportunos para
la toma de decisiones.

Dispendioso proceso de vinculacin y pago

a profesores hora ctedra. (No se han
definido con claridad las tarifas a pagar a
los docentes hora ctedra que prestan los
servicios a los postgrados, Resolucin 030).
Pocas Zonas de Descanso en la Facultad
para estudiantes, y personal acadmico administrativo.
Horarios de atencin acadmico administrativos restringidos. El horario de
las Cafeteras es deficiente. En especial los
das sbados
La seguridad en la sede es deficiente. (libre
acceso sin ninguna restriccin)
Ausencia de un comit de riesgos en la
Facultad.
GESTIN FINANCIERA
No hay un mecanismo de recaudo claro y
establecido para los diferentes programas
acadmicos.
No existe un departamento de Gestin
financiera y contable (Poco personal) para
manejar un presupuesto de casi 8.000 mil
millones de pesos en el ao.
No se hace una planeacin adecuada del
presupuesto por lo que en el transcurso del
ao se realizan muchos ajustes
No existe un formato estndar sobre la
elaboracin de informes financieros en la
Facultad.
No existen indicadores para la gestin contable
y financiera.
El software contable no est integrado con la
aplicacin presupuestal.
No existe un sistema de gestin financiera que
permita evaluar la informacin financiera
cualitativamente.
La distribucin y venta de las publicaciones no
tienen un personal nombrado a cargo.
No existe una poltica interna clara sobre las
cuantas, ni criterios de asignacin de algunos
egresos como Honorarios, refrigerios, hoteles,
transporte, ayudas a estudiantes, etc.

385

Anlisis Externo-Aspectos Misionales

Cuadro 35. Anlisis Externo - Aspectos Misionales
OPORTUNIDADES
ACADMICOS

AMENAZAS
ACADMICOS

Posibilidad de ampliar la oferta de

postgrados.

Amplia oferta de Programas de pre y

postgrado en el mercado.

Promover Alianzas Estratgicas y

Programas
de
Cooperacin
nacional
e
internacional,
fortaleciendo los vnculos con los
grupos empresariales y con el
Estado.

Precarizacin de las Condiciones

Laborales, empobrecimiento de la
poblacin y pocas becas Institucionales
para estudios de postgrado.

Homologacin de Programas y
Doble Titulacin.

Conversin de los programas de

especializacin a maestras.

Mejoramiento de los Procesos de

Acreditacin de Alta Calidad de
los programas Acadmicos que
an no lo tienen.

Posibilidades de Desarrollo de
nuevas tcnicas de metodologa y

pedagoga con las Tics.

386

Crecimiento de la oferta de Programas

de pre y postgrado en el mercado.
Existen planes de estudios ms cortos,
dinmicos y flexibles en otras
universidades con costos similares,
especialmente en programas de
postgrado.
Las polticas y normas nacionales
desestimulan la carrera profesoral, al
tiempo que las universidades privadas
estn ofreciendo Mejores salarios de
enganche a los docentes.
Aumento de la oferta internacional de
programas
de
pregrado
de
universidades extranjeras con gran
trayectoria en la investigacin y la
formacin de calidad.

Cuadro 35. (Continuacin).

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

INVESTIGACIN

INVESTIGACIN

Existe una Fuerte tendencia a

nivel nacional e internacional
hacia
la
prospectiva,
la
innovacin y la gestin del
conocimiento.
Crear lneas de investigacin
aplicada en los diferentes
programas acadmicos, que
respondan a las necesidades y
a los problemas del sector
productivo y social.
Establecer alianzas estratgicas
en investigacin con otras
universidades nacionales e
internacionales.

EXTENSIN Y PROYECCIN SOCIAL

Participacin de la Facultad en
proyectos sociales.
Ampliacin del portafolio de
servicios (centro de extensin
Mipyme de la Facultad, etc.)
Participacin
en
licitaciones
nacionales
de
asesora
y
consultora y auditorias.
Aprovechamiento de Fuentes de
financiacin
y
cooperacin
internacional para proyectos
especficos en la Facultad.

387

Mayor competencia de las

universidades privadas de la
regin en programas y
proyectos de investigacin
en reas administrativas.

Alta competitividad en temas

de investigacin por parte de
universidades e instituciones
de investigacin.

Disminucin del presupuesto

para investigacin en la
Universidad.

EXTENSIN
SOCIAL

PROYECCIN

Alto nmero de Instituciones

de asesora, consultora y
auditorias en la regin y el
pas.

Alteracin del orden pblico

en el campus universitario de
Melndez
por
parte
de
estudiantes que deterioran la
imagen de la Universidad y la
Facultad en el empresariado y
sector pblico.

Anexo F. Instructivo de Construccin del DOFA

INSTRUCTIVO PARA LAS COMISIONES DE TRABAJO

TALLER PARA LA CONSTRUCCIN DOFA
PLAN DE DESARROLLO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIN - UNIVERSIDAD DEL VALLE
1.) PRESENTACIN
El Equipo de trabajo del Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la
Administracin, presenta el taller aplicado para la construccin de la Matriz DOFA,
con el objetivo de conocer sus apreciaciones frente a las situaciones de carcter
externo e interno que afectan positiva y negativamente a la facultad,
representadas en: Oportunidades Amenazas y Debilidades Fortalezas.
Para su aplicacin es importante tener en cuenta no solo sus experiencias como
miembro de la Facultad de Ciencias de la Administracin (incluyendo proyectos,
programas y documentos de su manejo y conocimiento), sino adems los
contenidos expuestos en el campus virtual y en el documento del borrador del
Plan de Desarrollo del ao 2008.
2.) DOCUMENTO DE TRABAJO:
a.) Presentacin del proceso de anlisis DOFA
b.) Taller de anlisis interno y externo con las variables actuales y con cuadros
en blanco para proponer las nuevas variables.
c.) Resumen de las entrevistas realizadas por el equipo asesor del Plan de
Desarrollo a algunos miembros de la comunidad universitaria,
especficamente de la Facultad de Ciencias de la Administracin y entes
externos.
388

d.) Relatoras de sntesis y conclusiones de los claustros profesorales, en

base a los talleres de discusin del da lunes 30 de mayo de 2011.
3.) PAUTAS DE TRABAJO PARA LAS COMISIONES
FECHA DE DESARROLLO DEL TALLER: Martes 28 de junio
HORARIO: Por confirmar
Los docentes encargados de las comisiones debern reunirse con sus equipos
previamente al da del desarrollo del taller para realizar la lectura y el anlisis de
los documentos de trabajo (Taller DOFA, resmenes de las entrevistas y relatoras
de Claustro) y otros documentos adicionales que tengan las comisiones y
consideren son de utilidad para el desarrollo del Taller.
El da lunes 28 de junio de 2011, todos los integrantes de las comisiones se
reunirn en una sesin de trabajo en la que clasificarn, validarn y propondrn
nuevas variables para la construccin del anlisis DOFA.
Al final de la jornada cada comisin entregar el desarrollo de los talleres con las
variables validadas y las nuevas propuestas.
4.) DESARROLLO DEL TALLER PRESENCIAL DEL DA 28 DE JUNIO
Para realizar la matriz DOFA se deben tener en cuenta las fortalezas y
debilidades, oportunidades y amenazas consolidadas en las fichas de Anlisis
Interno y Anlisis Externo.

389

4.1.
1
2
3
4
5
6

PASO A PASO

Revisin y eliminacin de las ideas repetidas en los cuadros de

anlisis interno y externo.
Si considera que no se tuvieron en cuenta variables que deben incluir en el
anlisis DOFA ubquelas en los cuadros en blanco.
Identificacin las que consideren Oportunidades, Amenazas (O/A) y
Fortalezas, Debilidades (F/D).
Califique el grado de incidencia de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas como Mayores (M) si tienen una incidencia alta y menores (m) si
su incidencia es baja.
Califique el grado de incidencia de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas como Mayores (M) si tienen una incidencia alta y menores (m) si
su incidencia es baja.
Fin del Taller.

390

Anexo G.
Cuadro 38. Principales Escuelas de Administracin en Colombia

Fuente: Pginas Web de Universidades, Ranking Amrica Economa. Pgina consultada el 23 de

Abril de 2011.

391

Anexo H.
Cuadro 39. Convenios Internacionales Universidad de los Andes
Pas

Alemania

Argentina

Australia

Universidad
Brandenburg University of Technology
Intercambio
Bucerius Law School
Cologne University of Applied Sciences
Eberhard Karls Universitt Tbingen
Freien Universitt Berlin Lateinamerika
Institut
Gttingen University
Johannes Gutenberg Universitt Mainz
Saarland University
Servicio
Alemn
de
Intercambio
Acadmico (Daad)
Universitt Stuttgart
University of Kaiserslautern
University of Mannheim
Universidad de San Andrs (inactivo por
reciprocidad)
Universidad del Cema (inactivo por
reciprocidad)
Universidad Nacional San Luis
Griffith University
Monash University
University of Adelaide
University of Melbourne
University of Technology Sydney

Belgica

UniversitCatholique de Louvain

Brasil

Escola Da Cidade
Fundacao Armando Alvares Penteado
(Faap)
Mackenzie Presbiterian University
PontifciaUniversidade Catlica Do Rio
Grande Do Sul (Pucrs)
Universidade Federal Do Rio de Janeiro
(Coppead)

392

Tipo de Convenio

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Universidade de Sao Paulo

Cuadro 39. (Continuacin)

Canada

Chile

China

cole de TechnologieSuprieure
colePolytechnique Montral
King's
University
College
At
The
University of Western Ontario
Universit D' Ottawa
Universit Du Qubec Montral
University of Alberta - Becas
University of Regina (inactivo por
reciprocidad)
Pontificia Universidad Catlica de Chile
Universidad de Chile

Nankai University
Nankai University - Instituto Confucio

Corea del SeoulNational University

Sur
Costa Rica Universidad de Costa Rica
Universidad Veritas
Dinamarc
a

Aalborg University
University of Copenhagen

393

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Ecuador

Universidad del Azuay

Eslovenia

University of Ljubljana

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Cuadro 39. (Continuacin)

Espaa

Centro
Internacional
de
Mtodos
Numricos en Ingeniera (Cimne)
Escuela
de
Alta
Direccin
y
Administracin (Eada)
Fundacin Carolina
Fundacin Jos Ortega y Gasset
Universidad Carlos III de Madrid
Universidad Complutense de Madrid
Universidad de Alicante
Universidad de Granada
Universidad de Santiago de Compostela
Universidad de Sevilla
Universidad Politcnica de Madrid
Universitat de Valencia
Universidad Politcnica de Catalunya
(EUETIB)
UniversitatPompeuFabra

394

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Estados
Unidos

American University
Comisin Fulbright
Departament of Veteran Affairs
Fermi National Accelerator Laboratory
Florida International University
George Mason University
Harvard University
Illinois Institute of Technology
Rutgers, The State University of New
Jersey
Organizacin de Los Estados Americanos
(Oea)
Texas A&M University
Tulane University
University of Miami
University of New Mexico
University of Oklahoma
University of Pittsburgh
University of San Diego
World Resources Institute
Yale University

Cuadro 39. (Continuacin)

395

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Francia

Grecia

Holanda

Acadmie Des Sciences de L'institut de

France
Audencia Nantes School of Management
Bem Management School
ComissionFrancaisePour L' Unesco
Corporacin Para Los Estudios En Francia
(Cef)
Ecole D' IngnieursEcam Rennes Groupe
Ecole Des Mines de Nantes
EcoleNationaleSuprieure
Des
Tlecommunications de Bretagne (Enst) Marco
EcoleSuprieure
de
Commerce
de
Toulouse
Ensi de Bourges
Essec Mba
Euromed Management
Institut National Des Sciences Appliques
de Lyon
Institut
National
Polytechnique
de
Toulouse
InstitutPolytechnique
de
Grenoble
(Grenoble INP)
Universit Claude Bernard Lyon 1
Universit de Bourgogne
Universit de La SorbonneNouvelle - Paris
III
Universit de Pau Et Des Pays de L'adour
(UPPA)
Universit Montesquieu - Bordeaux IV
Universit Montpellier 2 - Intercambio
UniversitPanthon - Assas (Paris II)
Universit Paris Ouest - Nanterre La
Defense
Universit Paul Sabatier, Toulouse III
Universit
Robert
Schuman
de
Strasbourg
Universit Toulouse 1 Sciences Sociales
Athens University of Economics And
Business (AUEB)
Maastricht University
Tilburg University

396

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

India

Indian
Institute
of
Management
Ahmedabad
Indian Institute of Technology Delhi

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Cuadro 39. (Continuacin)

Indonesia

UniversitasGadjahMada

Internacio Centro
Agronmico
Tropical
de
nal
Investigacion y Enseanza (CATIE)
Centro Interuniversitario de Desarrollo
(CINDA)
Italia
Politecnico Di Milano
UniversitCommerciale Luigi Bocconi
University of Perugia
Japon

University of Tokyo

Mexico

Centro de Investigacin y de Estudios

Avanzados
del
Instituto
Politcnico
Nacional (Cinvestav)
Instituto
Tecnolgico
Autnomo
de
Mxico
Instituto Tecnolgico de Monterrey
Universidad de Guadalajara
Universidad Nacional Autnoma de
Mxico (UNAM)
Hedmark University College
Oslo University College

Noruega

Panama

Instituto Smithsonian de Investigaciones

Tropicales

Polonia

Agh University of Science And Technology

397

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin
Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Portugal

Lisbon University Institute (Iscte)

UniversidadeTecnica de Lisboa

398

Convenios para
formacin,
intercambios e
investigacin

Cuadro 39. (Continuacin)

Reino
Unido

Suecia

Suiza

Uruguay

Aston University
University of Bristol
University of Durham
University of Essex
University of Glasgow
University
of
Hull
Administracin
Jonkping International Business
School (Jibs)
University College of Arts, Crafts
and Design - Konstfack
Universitt St Gallen
University of Applied Sciences
Northwestern Switzerland
Universidad Ort

Convenios para formacin,

intercambios e investigacin

Convenios para formacin,

intercambios e investigacin
Convenios para formacin,
intercambios e investigacin
Convenios para formacin,
intercambios e investigacin

Venezuel Universidad
de
Los
Andes
a
Venezuela
Universidad Simn Bolvar

Convenios para formacin,

intercambios e investigacin

Fuente: Pgina Web Universidad de los Andes. Pgina consultada el 23 de Abril de 2011

399

Cuadro 40. Convenios Internacionales Universidad Externado de Colombia

Pas
Espaa
Francia
Holanda
Mxico
Reino
Unido
Suecia

Universidad

Tipo de Convenio

Universidad Autnoma de Madrid

Programas
visitantes
Escuela
de
Administracin
de Programas
Empresas de ROUEN
visitantes
Universidad Tcnica de Delft
Programas
visitantes
Instituto Tecnolgico y de Estudios Programas
Superiores de
visitantes
Monterrey - ITESM
Escuela Internacional de Negocios - Programas
Hult
visitantes
Universidad de Lund
Programas
visitantes

de profesores
de profesores
de profesores
de profesores
de profesores
de profesores

Fuente: Pgina Web Universidad Externado de Colombia. Pgina consultada el 23 de Abril

de 2011

400

Cuadro 41. Convenios Internacionales Universidad del Norte

Pas

Universidad

Tipo de Convenio

Alemania

Investigacin
cientfica,
cultural,
DAAD - ALECOL
intercambios,
Deutsche Welle
Friedrich-Alexander-Universitt Erlangen- pasantas y formacin
del personal
Nrnberg
acadmico.
Helmholtz-Zentrum Berlin
HRK - ASCUN
Johannes Gutenberg-Universitt Mainz
Justus-Liebig-UniversittGieen
Leibniz Universitt Hannover
UniversittOsnabrck
Universitt des Saarlandes

Argentina

Universidad Nacional del Litoral

Universidad Nacional de Mar del Plata

Austria

Brasil

Canad

Investigacin
cientfica, cultural,
intercambios,
pasantas y formacin
del personal
acadmico.
Carinthia University of Applied Sciences
Investigacin
cientfica, cultural,
intercambios,
pasantas y formacin
del personal
acadmico.
Pontifcia Universidade Catlica de So
Investigacin
Paulo
cientfica, cultural,
intercambios,
pasantas y formacin
del personal
acadmico.
CREPUQ - ASCUN
Investigacin
Universit de Montral
cientfica, cultural,
intercambios,
pasantas y formacin
del personal
acadmico.

401

Chile

China

Universidad
Cristiano
Universidad
Universidad
Universidad

Academia de Humanismo
de Concepcin
Mayor Universidad de Chile
de Talca

Jinling Institute
Nanjing University

Investigacin
cientfica, cultural,
intercambios,
pasantas y formacin
del personal
acadmico.
Investigacin
cientfica, cultural,
intercambios,
pasantas y formacin
del personal
acadmico.

Cuadro 41. (Continuacin)

Costa Rica

Ecuador

Universidad de Costa Rica

Investigacin
cientfica, cultural,
intercambios,
pasantas y formacin
del personal
acadmico.
Escuela Superior Politcnica del Litoral Investigacin
ESPOL
cientfica, cultural,
intercambios,
pasantas y formacin
del personal
acadmico.

402

Espaa

Agencia
espaola
de
Cooperacin
Investigacin
Internacional para el Desarrollo
cientfica, cultural,
Asociacin de Cooperacin al Desarrollo
intercambios,
Integral de los Pueblos
pasantas y formacin
Asociacin La Semana
del personal
Centro Extremeo de Estudios y
acadmico.
Cooperacin con Iberoamrica
Centro Universitario Villanueva
Educational Testing Service
Escuela de Administracin de Empresas
- EAE
Escuela de Estudios Hispano-Americanos
Fundacin Carolina
Fundacin IS&D para la Investigacin
Social Avanzada
Universitat Autnoma de Barcelona
Universidad Autnoma de Madrid
Universidad Catlica de Valencia
Universidad de Deusto
Universidad de Extremadura
Universidad Francisco de Vitoria
Universidad de Granada
Universitat de Girona
Universidad de Huelva
Universitat de les Illes Balears
Universidad Politcnica de Madrid
Universidad Politcnica de Valencia
Universidad de Sevilla
Universidad de Salamanca
Universitat de Valencia
Universidad de Valladolid

Cuadro 41. (Continuacin)

403

Estados
Unidos

American University
Investigacin
Florida International University
cientfica, cultural,
John Hopkins University
intercambios,
Mayo Clinic
pasantas y formacin
Ohio University
del personal
Rochester Institute of Technology
acadmico.
St. Thomas University
The University of Arizona
The University of New Mexico
Tompkins Cortland Community College
Universidad de Puerto Rico: Recinto
Mayagez
Universidad Interamricana de Puerto
Rico
University of Florida University of Miami
- School of Medicine
University of South Florida
University of Virginia

Francia

Corporacin para Estudios en Francia Investigacin

CEF
cientfica, cultural,
cole Nationaled, Ingnieurs de Metz intercambios,
ENIM
pasantas y formacin
cole Suprieure de Commerce et de
del personal
Management - ESCEM
acadmico.
Embajada de Francia - Secciones
Francfonas
Groupe Sup de Co Montpellier
Lcole Nationale Suprieure d Arts et
Mtiers - PARIS TECH
Universitas Catholica Parisiensis - ILCF
Universit Paul Verlaine - Metz
Universit Paris-Est Crteil Val-de-Marne
(Paris XII)
Universit de Poiters
Universit de la SorbonneNouvelle Paris III
Universit Victor-Segalen, Bordeaux 2

404

Holanda

Bernard Van Leer Foundation

Investigacin
cientfica, cultural,
intercambios,
pasantas y formacin
del personal
acadmico.

Cuadro 41. (Continuacin).

Honduras

Universidad
Valle

Josa

Cecilio

India

VIT University

Inglaterra

University of Hull
University of Liverpool

Italia

Nihon University

Japn

Nihon University

del

Latinoamer CINDA - Centro Universitario de

ica-espaa Desarrollo
e Italia
Mxico

Tecnolgico de Monterrey
Universidad de Guadalajara
Universidad de Monterrey

Panam

Universidad
Catlica
Mara la Antigua

Repblica
Dominican
a

Instituto Tecnolgico de Santa

Domingo - INTEC

Santa

405

Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.
Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.
Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.
Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.
Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.
Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.
Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.
Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.
Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.

Suecia

Jnkping University

Venezuela

Universidad de los Andes

Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.
Investigacin cientfica,
cultural, intercambios,
pasantas y formacin del
personal acadmico.

Cuadro 42. Convenios Internacionales Universidad del Rosario

Pas
Argentina

Brasil

Chile

Universidad
* Pontificia Universidad Catlica de
Argentina "Santa Mara de los Buenos
Aires".

Tipo de Convenio

Convenio marco de
Cooperacin
Acadmica.
Programas de Movilidad
(Intercambio estudiantil,
* Universidad Nacional de la Plata
Doble titulacin)
Practicas
internacionales y
Becas).
* Universidad Federal de Santa
Convenio marco de
Catarina
Cooperacin
Acadmica.
Programas de Movilidad
* Universidad de Sao Paulo
(Intercambio estudiantil,
Doble titulacin)
Practicas
internacionales y
Becas).
* Pontificia Universidad Catlica de
Convenio marco de
Chile
Cooperacin
* Universidad del Desarrollo
Acadmica.
* Universidad Diego Portales
Programas de Movilidad
* Universidad Austral de Chile
(Intercambio estudiantil,
* Pontificia Universidad Catlica de
Doble titulacin)
Valparaiso
Practicas
* Universidad de Chile
internacionales y
Becas).

406

Espaa

Estados
Unidos
America

* Universidad Alfonso X El Sabio

* Universidad Autnoma de Barcelona
* Universidad Carlos III de Madrid
* Escuela de Negocios de Navarra - Foro
Europeo
* Universidad de Huelva
* Universidad de Salamanca
* Universidad Politcnica de Valencia
* Universidad Pblica de Navarrra
* Instituto Empresa
de * Universidad de Miami
* University of California, San Diego
School of Medicine La Jolla, California, SA
* University at Buffalo, The State
University of New York
* American University

Convenio marco de
Cooperacin
Acadmica.
Programas de Movilidad
(Intercambio estudiantil,
Doble titulacin) Practicas
internacionales y Becas).
Convenio marco de
Cooperacin
Acadmica.
Programas de Movilidad
(Intercambio estudiantil,
Doble titulacin) Practicas
internacionales y Becas).

Cuadro 42. (Continuacin)

Francia

* Universidad de Ciencias Sociales de

Toulouse
* Universidad de Ciencias Sociales de
Toulouse - Programa PETAL - Programa en
Economa Toulouse - Amrica Latina)
DOBLE TITULACION * Instituto de Estudios
Polticos de Toulouse
* Universidad Lumire Lyon 2
* Universidad Panthon-Assas (Paris II)
Convenio Bilateral"
* Universidad Panthon-Assas (Paris II)
Convenio Multilateral
* Universidad Nanterre (Paris X)
* Universidad Robert Schuman de
Estrasburgo
* Instituto de Estudios Polticos de la
Universidad
Robert
Schuman
de
Estrasburgo
*
Instituto
Europeo
de
Estudios
Comerciales Superiores (IECS) de la
Universidad
Robert
Schuman
de
Estrasburgo
* Instituto de Altos Estudios Europeos de
la Universidad Robert Schuman de
Estrasburgo
* Instituto de Estudios Polticos de Lyon
* Institut D' conomie Scientifique et de
Gestion -IESEG
* Instituto de estudios Polticos de
Bordeaux
* Universidad Montesquieu-Bordeaux IV

407

Convenio marco de
Cooperacin
Acadmica.
Programas de Movilidad
(Intercambio estudiantil,
Doble titulacin) Practicas
internacionales y Becas).

* Universidad Paris III - Sorbone - Nouvelle

* The Ecole Suprieure de Gestion (ESG),
Paris
* Universidad de Tilburg

Italia

Mxico

*
*
*
*

Universidad degli Studi di Bologna

Universidad La Sapienza
Universidad de Napoles. Federico II
Universita degli Studi de Parma

Convenio marco de
Cooperacin
Acadmica.
Programas de Movilidad
(Intercambio estudiantil,
Doble titulacin)
Practicas
internacionales y
Becas).
* Universidad Nacional Autnoma de
Convenio marco de
Mxico
Cooperacin
* Instituto Tecnolgico y de Estudios
Acadmica.
Superiores de Monterrey, Campus Programas de Movilidad
Toluca
(Intercambio estudiantil,
Doble titulacin)
Practicas
internacionales y
Becas).

408

Cuadro 42. (Continuacin)

Noruega

Paraguay

Portugal

* Universidad de Bergen

Convenio marco de
Cooperacin
Acadmica.
Programas de Movilidad
(Intercambio estudiantil,
Doble titulacin)
Practicas
internacionales y
Becas).
* Universidad Catlica Nuestra Seora
Convenio marco de
de la Asuncin
Cooperacin
Acadmica.
Programas de Movilidad
(Intercambio estudiantil,
Doble titulacin)
Practicas
internacionales y
Becas).
*Universidad de Porto
Convenio marco de
Cooperacin
Acadmica.
Programas de Movilidad
(Intercambio estudiantil,
Doble titulacin)
Practicas
internacionales y
Becas).

Fuente: Pagina WEB Universidad del Rosario. Pagina consultada el 28 de Abril de 2011

409

410

Cuadro 43. Convenios Internacionales Universidad EAFIT - Pases

Pas

Universidad

Tipo de Convenio

Alemania

DAAD
Intercambio de docentes
Handelschochschule Leipzig
y estudiantes, el
Hochschule Bremerhaven
intercambio de
HRK-ASCUN
publicaciones, la
International School of Management elaboracin conjunta de
Dortmund
investigaciones.
Universitt Flensburg
Universitt Magdeburg
Universitt Mannheim

Belgica

ICHEC Brussels Management School

Universit Catholique de Louvain

Dinamarca

Copenhagen Business School

Technical University of Denmark

411

Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.

Espaa

Centro de Investigacin Aplicada Intercambio de docentes

VICOM tech
y estudiantes, el
Conservatorio Superior de Msica del
intercambio de
Liceu
publicaciones, la
Escuela de Administracin de elaboracin conjunta de
Empresas EAE
investigaciones.
Escuela de Negocios de Navarra
Fundacin MAPFRE
Fundesem
Instituto de Estudios Burstiles
Programa Intercampus
Universidad Autnoma de Barcelona
Universidad Camilo Jos Cela
Universidad de Extremadura
Universidad de Malaga
Universidad de Murcia
Universidad de Leon
Universidad de Salamanca
Universidad de Vigo
Universidad de Zaragoza
Universidad Politcnica de Madrid
Universidad Politcnica de Valencia

Finlandia

Turku School of Economics

Francia

Holanda

Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Ecole Nationale d' Ingnieurs de Intercambio de docentes
Tarbes (ENIT)
y estudiantes, el
ENIM
intercambio de
Grupo de las Escuelas Nacionales de
publicaciones, la
Ingenieros ENI
elaboracin conjunta de
Red n+i
investigaciones.
Universit de Strasbourg
Universite Montesquieu-Bordeaux IV
Universit Panthon - Assas (Paris II)
TU Delft

Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.

412

Inglaterra

Hult International Business School

Coventry University

Italia

Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Politcnico Di Milano
Intercambio de docentes
Universit DegliStudi Di Genova
y estudiantes, el
Universit Degli Studi Di Siena
intercambio de
Universit Degli Studi Di Verona
publicaciones, la
Universit Delgi Studi Gugliermo elaboracin conjunta de
Marconi
investigaciones.
Link Campus University

Noruega

Universidad de Bergen

Portugal

Universidade Nova de Lisboa

Suecia

Jonkoping
School

Suiza

Universidad de Ciencias Aplicadas y

Artes de
Lucerna
(Escuela de
Negocios)
Universitt St. Gallen
Zurich University of Applied Sciences

Argentina

Universidad Nacional de Cuyo

Universidad Nacional del Sur
Instituto Superior Provincial del
Profesorado de Msica de Rosario
Universidad Nacional del Litoral

International

413

Business

Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.

Barbados

University of West Indies

Brasil

Pontifcia Universidade Catlica de

Minas Gerais
Universidad de Sao Paulo
Universidad Federal de Santa
Catarina

Canad

CREPUQ ASCUN
cole
des
Hautes
Etudes
Commerciales
(Universidad
de
Montreal)
Thompson Rivers University

Chile

Universidad Nacional Andrs Bello

Universidad Austral de Chile
Universidad de la Frontera
Universidad de Tarapac de Arica
Universidad Tcnica Federico Santa
Mara
Universidad de Concepcin
Universidad de Costa Rica
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Universidad de la Habana
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Universidad
Interamericana
del Intercambio de docentes
Ecuador
y estudiantes, el
Universidad Tecnolgica Equinoccial
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.

Costa Rica

Cuba

Ecuador

414

Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.

Estados
Unidos

Texas A&M University

Universidad de California
University of Texas- Pan American
University of Oklahoma
Carnegie Mellon University
University of Northern Iowa

Jamaica

University of Tecnology

Mxico

Per

Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Instituto Tecnologico y de Estudios Intercambio de docentes
Superiores de Monterrey
y estudiantes, el
Universidad de Colima
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Fundacin Global Democracia y Intercambio de docentes
Desarrollo
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Universidad ORT
Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Macquarie University
Intercambio de docentes
The Australian National University
y estudiantes, el
University of Wollongong
intercambio de
Swinburne University of Technology
publicaciones, la
Griffith University
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Pontificia Universidad Catlica del
Per
Universidad San Ignacio de Loyola

Repblica
Dominicana

Uruguay

Australia

Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.

415

Nueva
Zelanda

Corea

Malasia

China

Victoria University of Wellington

Intercambio de docentes
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
AJOU University
Intercambio de docentes
Seoul
National
University
of
y estudiantes, el
Technology
intercambio de
Universidad de KyungHee
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Multimedia
University
(University Intercambio de docentes
Telekom SDN. BHD)
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.
Universidad de Jilin
Intercambio de docentes
Universidad de Dalian
y estudiantes, el
intercambio de
publicaciones, la
elaboracin conjunta de
investigaciones.

Fuente: Pagina WEB Universidad EAFIT. Pagina consultada el 28 de Abril de 2011

Cuadro 36. Convenios Internacionales Universidad EAFIT Doble Titulacin

CONVENIOS DOBLE TITULACIN

UNIVERSIDA
D
Ecole de
Management
Strasbourg

PROGRAMA
ACADMICO

PAIS
Francia

Pregrado
Administracin
Negocios Internacionales

416

Posgrado Administracin
MBA
Universidad de
Leipzig

Alemania

MBA

Fuente: Pagina WEB Universidad EAFIT. Pagina consultada el 28 de Abril de 2011

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iCitas Capitulo 3
Segn la CEPAL (2011), la dbil o ninguna anticipacin a las recientes crisis econmicas y ambientales del
perodo 2008-2011, no hacen sino confirmar que de una parte, el nivel de incertidumbre es muy alto debido al
cambio de paradigmas de la sociedad actual y de otra parte, que es necesario construir ms y mejores puentes
entre el presente y el futuro, que no es otra cosa que afinar y adecuar los mecanismos para ver y sobre todo
construir, visiones de futuro capaces de aportar argumentos estratgicos a los gobiernos de los pases y
actores institucionales globales para generar polticas pblicas ms efectivas para enfrentar los principales
desafos de una sociedad nueva. En esta perspectiva, no es extrao que en diferentes latitudes los pases que
estn liderando el desarrollo, cada da avancen ms en esta direccin de construir futuros posibles, y es aqu
donde la prospectiva, moderna, estratgica y poltica adquiere un renovado y justificado inters como una
disciplina efectiva para no solo el estudio sino la construccin de futuro. Son ms conocidos en este sentido, las
investigaciones prospectivas sobre el futuro lejano20 30 aos plazo.que realizan en Corea, Japn,
Singapur los pases que encabezan el ndice de Desarrollo Humano, como Finlandia, Dinamarca, algunos
regiones de Estados Unidos y Canad entre otros. Pero tambin ms recientemente China, ha dado a conocer
su plan de futuro al 2050 donde por ejemplo establece que necesita construir en los prximos aos 10 ciudades
de 10 millones de habitantes cada una. Otros como India, Brasil, tambin estn realizando apuestas fuertes por
las investigaciones de futuro, especialmente enfocado al desarrollo de tecnologas.

iiSegn Ramrez (2009), las regiones se consideran unidades que resultan de la acumulacin e interaccin de
personas y actividades econmicas en un rea geogrfica. No necesariamente corresponden con las divisiones
administrativas territoriales del Estado. En Colombia se identifican con los departamentos, en otros pases lo
constituyen las Provincias o los Estados. Las regiones se caracterizan por su interrelacin particular con el
territorio (espacio, la geografa, cultura) y se diferencian por su distinta naturaleza de las ciudades, la estructura
jerarquizada de las reas de mercado y las fuerzas de concentracin y dispersin de actividades econmicas y
recursos productivos. De otra parte, segn Scott (1999), el concepto de ciudad-regin global se refiere al
concepto de metrpoli cosmopolita como centro de mando para las operaciones de corporaciones
multinacionales, como centro de servicios avanzados y de actividades de procesamiento de la informacin; as
como un espacio social profundamente marcado por extremos de pobreza y riqueza. La regin metropolitana
se constituye cada vez ms en una unidad poltica econmica emergente, con creciente autonoma y accin de
los niveles nacionales y globales. Estas ciudades-regin globales surgen como enormes reas metropolitanas
o de grupos de reas metropolitanas contiguas-, junto con regiones interiores a su alrededor de extensin
variable, las cuales son por s mismas sitios de asentamientos urbanos dispersos. Manejan mltiples niveles de
relaciones extra-nacionales, as como mltiples unidades contiguas de gobierno local (condados, reas
metropolitanas, municipalidades, reas administrativas especiales, etc.). Las ciudades-regin son el centro del
comportamiento y de la coordinacin de la vida moderna.

iiiMientras en los ltimos 15 aos es evidente el fortalecimiento de las instituciones del desarrollo local en
Bogot/Cundinamarca, Antioquia, Santander y Atlntico, por ejemplo, en el Valle del Cauca se dividi la CVC y
se vendi EPSA, la Empresa de Servicios Varios Emsirva fue liquidada. Se acabaron la Fundacin para el
Desarrollo Integral del Valle del Cauca (FDI), la Fundacin para la Educacin Superior (FES) y las cooperativas
financieras. Se quebr el departamento. Entre 1995 y 2000 todos los municipios del Valle del Cauca entraron en
ley de ajuste fiscal. Incluso Cali sigue en acuerdo de desempeo. Emcali fue intervenida. Fue liquidada Cali
Salud, la EPS de rgimen subsidiado de Cali y otros municipios. De otro lado, las iniciativas asociativas
relacionadas con ciencia, tecnologa e innovacin presentan grandes dificultades para su financiamiento y
sostenibilidad, como es el caso de Parquesoft; o llevan ms de diez aos sin poder despegar como el Parque
Cientfico Tecnolgico de Palmira o el Parque Tecnolgico del Reciclaje; o han entrado en crisis como la
Universidad Santiago de Cali y la Universidad San Buenaventura, si bien esta ltima parece haber superado un
momento difcil.

iv La falta de respuesta institucional toma muchas formas. En primer lugar existen fallas de Estado. Es claro
que existen muchos diagnsticos de los macroproblemas regionales pero no se implementan soluciones de
fondo y existe una gran dificultad para poner en marcha las recomendaciones. El papel del gobierno en el

desarrollo local se ha desdibujado. El desarrollo econmico ha prcticamente desaparecido de los planes de

desarrollo. Otras opciones como el apoyo a las pymes y el desarrollo de mercados son muy dbiles. En el
campo social su rol se reduce a poltica social y a la poltica de obras pblicas. No hay coherencia con el
presupuesto para atacar el desempleo y los montos dedicados a atacar los problemas estratgicos son muy
bajos. El papel del gobierno local en polticas complementarias para la provisin de bienes pblicos no es claro
(infraestructura, educacin, ciencia y tecnologa, ambiental), lo cual promueve el aumento de las brechas
competitivas. Por ltimo, han tenido lugar transformaciones institucionales en el marco del modelo
descentralizador y re-centralizador del pas que no permiten una adecuada coordinacin de polticas pblicas y
de los niveles de planificacin a los niveles macro, meso y micro. En segundo lugar, existen fallas de mercado,
donde prevalece la falta de claridad y continuidad en la integracin y el desempeo competitivo sectorial a largo
plazo. En tercer lugar, existen fallas de accin colectiva por la dispersin de intereses, el divorcio entre lo
pblico y lo privado, y porque la asociatividad es frgil entre instituciones dbiles. Da la sensacin de que en los
ltimos veinte aos en el Valle del Cauca no se han creado las instituciones que se necesitan para tener un
ptimo desempeo econmico y social. Se requieren instituciones con capacidad y msculo financiero y
gerencial para responder a los desafos del nuevo siglo. Para una visin completa de este tema, ver Jaramillo
(2010).

v La metodologa de CEPAL involucra 6 Factores de competitividad, 40 variables de acervo y de flujo, basada

en fuentes pblicas (estatales y privadas), que ponderan cada factor y constituyen un ndice general generado
por el mtodo estadstico de componentes principales. Ver CEPAL (2009).
vi Segn Cuervo (2009) Latinoamrica, en general, y Colombia, en particular, poseen muy altos niveles de
concentracin espacial de la actividad econmica. El concepto de convergencia econmica busca ello identificar
y analizar la tendencia mostrada por las brechas de riqueza econmica territorial al interior de los pases. Esto
significa, estudiar si se registra una disminucin o un aumento de la asimetra en los niveles de riqueza entre las
regiones.Este concepto surge porque las sociedades contemporneas consideran la equidad territorial como
una aspiracin legtima. De acuerdo con la teora econmica los estados de excesiva concentracin perjudican
las posibilidades de crecimiento. Para la estimacin de la convergencia usualmente se toma el PIB per cpita
territorial como indicador inicial del nivel de riqueza econmica (grado diferente de desarrollo). Para el caso del
trabajo del ILPES se ha observado el perodo ms reciente de la vida econmica latinoamericana, 1990-hoy,
que abarca un lapso caracterizado por la aplicacin de polticas y reformas de liberalizacin econmica.

viiLa actual mutacin de la sociedad mundial se ha ido configurando paulatinamente poco

ms o menos desde la segunda guerra mundial. Desde la dcada de los cincuenta diferentes
autores le fueron dando nombres a medida que iban destacando una y otra de sus facetas:
sociedad tecnotrnica (en los 50), postindustrial (60s), de informacin o comunicacin(70s),
sociedad de tercera ola o del conocimiento (80s), sociedad postmoderna (80s), sociedad
postnegocios (80s), era digital (90s), sociedad red (90s) o sociedad lquida (90s).
Finalmente se ha llegado a un consenso que indica la convergencia progresiva del mundo
hacia un proceso de globalizacin-mundializacin. Si bien los orgenes de tal cambio pueden
situarse alrededor de finales de los aos cuarenta (bsicamente con la creacin de la
ciberntica y el sistema de las Naciones Unidas), ste emergi con claridad apenas en el
lapso 1989-1991, al generarse la actual configuracin de pases del orbe. As, aparentemente
tal mutacin se consolida en la dcada de los noventa a partir de hechos como la cada del
muro de Berln y la Guerra del golfo Prsico, el surgimiento de internet y la denominada new
economy. Supuestamente estos sucesos simbolizan la victoria del capitalismo y de los
Estados Unidos, la derrota del socialismo y la creacin de un nuevo orden mundial, una
nueva pax americana, donde este pas emerge como la nica potencia militar y geopoltica
en medio de un rgimen de libre comercio donde adquieren preponderancia los grandes
bloques geoeconmicos. No obstante, al profundizar en el anlisis, se observa que la dicho
cambio de poca se debe a la convergencia de varios macroprocesos mundiales que han

aparecido en las ltimas dcadas, como son la revolucin cientfico-tecnolgica, el

postfordismo, el advenimiento de la sociedad postindustrial, y la postmodernidad. Todo lo
cual evidencia que este fenmeno trasciende el aspecto econmico y se constituye en un
fenmeno multidimensinal, una gran corriente de transformacin que ha cambiado las
reglas de juego geopoltico, el sistema tecnoeconmico y las condiciones materiales sociales
y culturales de existencia. A partir de estas fuerzas se produce una nueva relacin entre lo
global y lo local. De este modo lo global est en lo local y lo local est en global, lo cual
constituye un episodio indito en la historia universal. Ver Medina (2003).
viii A grandes rasgos, los anglosajones prefieren el trmino globalizacin mientras que los franceses tienden a
utilizar el concepto de mundializacin. Aqu se introducir una distincin similar a la que se estableci entre las
nociones de modernidad y modernizacin en los aos ochenta. En este sentido, la globalizacin designa
fenmenos tecnoeconmicos, mientras que la mundializacin tiene que ver primordialmente con fenmenos de
naturaleza cultural, institucional y sociopoltica. Esta distincin no se encuentra en todos los autores pero
presenta muchas ventajas. Permite reservar el concepto de globalizacin a fenmenos como los rpidos flujos
financieros y el crecimiento del comercio internacional, la relocalizacin de las inversiones productivas o la
conformacin de alianzas estratgicas entre firmas para alcanzar una escala y una posicin global. Mientras
que el concepto de mundializacin se relaciona con la emergencia de una nueva visin del mundo,
caracterizada por el desarrollo sostenible, la afirmacin del poder autnomo de la informacin, mutaciones
lingsticas y culturales, la doctrina de los derechos humanos, la tica de la convivencia y la interdependencia
global, el riesgo construido, Internet y la realidad virtual. No obstante, esta diferenciacin tiene que llevarse con
cuidado porque en la prctica ambos suceden entrelazados y contemporneamente. Por esta razn, se habla
aqu de proceso de globalizacin y mundializacin. Ver Medina (2003; 277)

ixSegn Toffler (2005), en el mundo laboral predominan los valores y competencias que favorecen el manejo de
lo inmaterial o simblico sobre lo material o concreto. Los analistas simblicos (diseadores, estrategas,
gerentes, solucionadores de problemas) aumentan sus ventajas salariales frentes a los trabajadores de
servicios rutinarios y servicios especializados. Y en conjunto todos estos se alejan de los obreros industriales y
trabajadores agrarios.

x Para Durand et al (2008) existen seis grandes claves para comprender este proceso. La primera es observar
que en el mundo urbanizado se da una enorme diversidad de situaciones en el Norte y el Sur del Planeta,
donde los niveles de vida y consumo de los ganadores tienden a parecerse cada vez ms, al lado de grandes
fracturas econmicas, sanitarias, educativas y alimentarias en los espacios perdedores. La segunda clave es
que la regionalizacin del mundo hace evidente nuevas construcciones territoriales entre la escala de los
Estados-nacin y el mundo, que surgen en diferentes velocidades e intensidades, a lo largo del ltimo medio
siglo. La tercera clave es que los actores transnacionales tienen a influir cada vez ms sobre los territorios. La
cuarta clave es la prdida de gobernabilidad del Estado-nacin sobre los individuos y las sociedades locales,
quienes pierden sentido de la identificacin con aquel. La quinta clave es el estallido de mltiples formas de
conflictividad en el mundo contemporneo, emergiendo numerosas expresiones de violencia y tensiones entre
la guerra y la paz. La ltima clave es la bsqueda de nuevas regulaciones e innovaciones polticas para
enmarcar la creciente complejidad dentro de nuevos esquemas de gobernanza global.

xi Los principales argumentos de SaskiaSassen sobre lo que ocurre en las ciudades mundiales a nivel
-

econmico y social son los siguientes: La dispersin territorial de la actividad econmica contribuye a la
concentracin de las funciones y de la gestin empresarial.
El control y la direccin centralizada de una serie de actividades econmicas territorialmente dispersas no
son la inevitable consecuencia de un sistema mundial sino una necesidad de los actuales sectores
dominantes.
La globalizacin econmica ha contribuido a la formacin de una nueva geografa de la centralidad y la
marginalidad. (Cfr. Sassen, 1997a y 1997b; 57-67).

xiiObsrvese la casi nula referencia a regiones de Amrica Latina en la perspectiva de Ohmae.

xiiiSegn la CEPAL (2010) en su texto sobre La hora de la igualdad,la convergencia productiva supone cerrar
brechas de productividad con relacin a pases ms competitivos, pero tambin reducir la heterogeneidad
estructural interna. Las brechas de productividad y sociales tienen sus mapas, vale decir, se plasman en la
segmentacin territorial y a la vez se nutren de ella. La asimetra espacial es la contracara que expresa y
refuerza las brechas internas y externas de productividad planteadas en el acpite anterior, y la segmentacin
territorial inhibe encadenamientos en los pases dados los problemas de infraestructura. En los pases los
contrastes entre distintos territorios en cuanto a niveles de ingresos, pobreza, productividad y acceso al
bienestar contribuyen a los contrastes agregados que tales indicadores exhiben en el nivel nacional.
xiv Segn la CEPAL (2010), la poblacin infantil con mayor vulnerabilidad nutricional se concentra en las zonas
altas de Centroamrica y en la sierra y el altiplano de los Andes, con mayor poblacin de origen indgena, donde
las madres son analfabetas absolutas o no alcanzaron a terminar la educacin primaria y viven en condicin de
pobreza extrema (condicin que adems incluye un limitado acceso a agua potable y servicios de salud).
xvA nivel cognitivo, se halla un aumento de la complejidad para comprender los nuevos fenmenos; esto se
debe, por una parte a la maximizacin de la interrelacin de los cambios sociales y por otra parte a la constante
renovacin de los paradigmas, los esquemas de referencia y las formas de pensar y vivir de la sociedad. A nivel
del tiempo, se registrar un aumento creciente de la velocidad en los procesos y en el ritmo de vida . A nivel del
espacio, el surgimiento de nuevas dimensiones del mundo (miniaturizacin, nivel subatmico) y una reduccin
de las barreras y las distancias entre los lugares, debido a los avances del transporte y las telecomunicaciones.
Para observar a profundidad este tema, ver Toffler (2005). Un estupendo texto para comprender el espacio
mundial contemporneo es el Atlas de la Globalizacin de Durand et al (2008).
xvi Segn Utria (2010), estos factores podran sintetizarse y agruparse en la siguiente forma: (i) Las ventajas
estratgicas de la ciudad; (ii) Las oportunidades que el momento histrico le ofrecen para su progreso y
desarrollo; (iii) Los retos que la ciudad debe asumir y superar para poder aprovechar las ventajas estratgicas y
las oportunidades que la historia le ofrece; y (iv) Una percepcin objetiva de las amenazas que pueden vulnerar
su capacidad de accin en el cumplimiento de sus propsitos de progreso y sostenibilidad.
xviiEs importante destacar estos antecedentes como insumo para la presente reflexin. Entre estos valiosos
trabajos estn los siguientes, a quienes se reconoce su aporte al presente texto: Visin Cali 500 aos, 2036
(2009; 2010); Plan 2032 de la Gobernacin del Valle del Cauca (2010); Plan de Competitividad del Valle del
Cauca (2009); Plan Visin Colombia 2019: Segundo Centenario (2005); Agenda Interna de Competitividad y
Productividad para Colombia (2005); Consultora Araujo Ibarra & Asociados S.A para identificar los Quinientos
Nuevos Productos y Servicios Para Nueve Regiones de Colombia con Gran Potencial de Mercado en Estados
Unidos (2007, 2008); Programa Nacional de Transformacin Productiva, sectores de clase mundial del
Ministerio de Comercio (2008); Colciencias, Programa Nacional de Prospectiva Tecnolgica e Industrial y Plan
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (2003-2007); Agenda Prospectiva de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin del Valle del Cauca (2003-2005), Agenda Interna de Competitividad y Productividad del Valle del
Cauca (2005, 2006).Plan Maestro de Desarrollo Regional, Integral, prospectivo y Sostenible al 2015 (20022003). Plan Estratgico Exportador Regional PEER (2001, 2007). Plan Bioregin del Valle del Cauca 2019
(2006), Observatorio de Prospectiva Tecnolgica e Industrial para la Competitividad Regional, OPTICOR
(2005-2007), Observatorio del Pacifico Colombiano, Red de Ciudades Educadoras del Valle del Cauca (20062008), Plan Estratgico de Ciencia y Tecnologa del Pacifico Colombiano (1997-1998), Estrategia Regional de
Desarrollo del Occidente Colombiano (1996-1998), Programa Ciudadano El Cali Que Queremos (1987-1992),
El Valle 2000 (1982). Ver Medina & Rodrguez (2010).

xviii Cali est localizada en un valle geogrfico articulado con la regin cafetera, en una regin con un
desarrollo relativamente avanzado en trminos colombianos. Adems cuenta con una buena integracin fsica y
un acceso privilegiado al primer puerto del Pacfico. Pero la forma histrica como se estableci la relacin Cali
Buenaventura fue de una gran asimetra. Mientras que las actividades comerciales ms importantes se
desarrollaron en Cali, la actividad portuaria se llev a cabo en Buenaventura. De esta forma, metafricamente
Cali se convirti en el puerto y Buenaventura en el muelle. Pero Buenaventura se qued con el atraso y el
avance se dio en Cali (Cfr. Ocampo, 2010).
xixEl Valle tiene presencia en dos regiones: Pacifico y Andina, al igual que Cauca y Nario. Solo Choco queda
100% en el Pacifico.

xxLa Direccin de Desarrollo Territorial (DDT) del Departamento Nacional de Planeacin (DNP) elabor un
ndice sinttico municipal (IENDOG) que recoge 13 variables de capacidades de desarrollo endgeno,
agrupadas en tres factores: 1. condiciones sociales 2. densidad poblacional y financiera de los municipios y 3.
factores de crecimiento. Segn el DNP (2010)ejercicio condujo a la identificacin en el pas de seis zonas
homogneas de escala macro regional cada una como agregacin de municipios de varios departamentos, con
capacidades de desarrollo endgeno similares. El DNP (2010) aclara que esta zonificacin no pretende ser un
instrumento ni propuesta para el ordenamiento territorial. El DNP tambin aclara que este ejercicio no aplica
para el caso de la asignacin de recursos del Plan Nacional de Desarrollo, cuya regionalizacin seguir siendo
por departamentos. Segn el DNP, el ejercicio de macro regionalizacin solo se constituye en un Insumo para
lograr los objetivos del enfoque regional de este y futuros planes nacionales de desarrollo. Esta macro
regionalizacin se utilizar como lnea de base para identificar los atributos particulares de cada regin, los
factores clave o determinantes para su desarrollo endgeno, as como objetivos y lineamientos estratgicos que
guen y permitan articular las decisiones de polticas e inversiones nacionales en los territorios. Sin embargo,
desde nuestro punto de vista existe la posibilidad, por citar un ejemplo, que una vez definida la reforma que
est tramitando el Congreso de la Repblica a la Ley de Regalas, estas se distribuyan con los criterios
derivados del ejercicio de la macro regionalizacin propuesta por el DNP y es entonces cuando se hace
necesario que los Departamentos reflexionen sobre esta propuesta y sus implicaciones, porque se estara
influyendo de facto en el proceso de regionalizacin mediante la asignacin de recursos pblicos.

xxi El mtodo de los escenarios surgi en los aos cincuenta del siglo XX y luego fue adaptado a contextos
empresariales y de polticas pblicas. Este es un instrumento que busca bajar y manejar el nivel de
incertidumbre y de error en el proceso de toma de decisiones, en situaciones de rpido cambio social y
compleja interaccin social. En esencia, los escenarios describen varias alternativas futuras que permiten
analizar problemas complejos e interrelacionados. Para Coates 1996), un propsito fundamental de los
escenarios es crear imgenes holsticas, estructuradas e integradas de cmo puede desarrollarse el futuro.
Esas imgenes a su turno generan un contexto de planificacin, un terreno de pruebas para las ideas o un
estmulo para nuevos desarrollos conceptuales y de poltica pblica. Los escenarios permiten: - Formular un
marco de referencia para el desarrollo de estrategias alternativas y proyecciones de largo plazo; - Identificar
potenciales rupturas y contingencias que pueden servir para poner sobre aviso al sector y al pas, y as preparar
planes contingentes; - Enlazar los posibles cambios que pueden ocurrir en el entorno internacional, con los
cambios en el sector de seguridad y defensa nacional, y; - Proveer bases conceptuales para el anlisis de los
riesgos-pas. Ver Medina & Ortegn (2006).

xxii Segn Gmez (2010), las actividades econmicas donde se concentran los jefes de hogar con actividades
de emprendimiento, independientes e incluso empleados, siguen siendo el comercio y los servicios
administrativos brindados a las empresas y entidades pblicas. En estos sectores, la capacidad de generacin
de nuevos empleos y demanda de servicios cualificados tiende a ser ms restringida, con ciclos de alta y baja y
con unas perspectivas de generacin de salarios de bajo nivel y lento crecimiento.

xxiii Las principales conclusiones del estudio de Gmez (2010) son las siguientes: En Bucaramanga es
donde la poblacin ms pobre tienen ms opcin de generacin de ingresos como microempresarios o

cuenta-independistas, generando un promedio de ingresos mayores a lo que pueden obtener los

habitantes de escasos recursos de las otras principales ciudades del pas.
Entre los hogares con menores niveles de pobreza estn en primera instancia aquellos cuyos jefes de
hogar son pensionados y en segunda instancia se encuentran aquellos cuyo jefe de hogar deriva sus
ingresos de un emprendimiento productivo, en tercer lugar estn los hogares cuyos jefes de hogar estn
empleados, el cuarto y mas alto nivel de incidencia de la pobreza se registra en los hogares cuyo jefe
de hogar son independientes y generan ingresos marginales de supervivencia.
Las ciudades con menor porcentaje de hogares en condicin de pobreza, son las que mayor porcentaje
de emprendedores tienen: Bucaramanga y Bogot, que a su vez, brindan un mayor acceso a la
educacin de personas entre los 19 y 35 aos. No en vano entre la poblacin total, Bucaramanga se
destaca por tener el mayor porcentaje de jefes de hogar (6%) realizando actividades de emprendimiento
productivo y tiene a su vez la mayor asistencia escolar en el rango de los 19 a 25 aos de edad
(37,2%).

xxiv Segn Utria (2010), estos fenmenos, heredados del siglo largo precedente, continuarn vigentes hasta
cuando la nueva sociedad del siglo XXI haya superado los actuales problemas de subdesarrollo, desigualdades
sociales, pobreza, hambre, injusticia, impunidad, corrupcin y narcotrfico, con base en la aceleracin del
desarrollo socioeconmico equitativo. Tambin cuando las ciudades sean eficientemente administradas.

xxvLa ciudad que tiene las tasas ms bajas de inasistencia escolar para la poblacin pobre, en casi todos los
niveles educativos, incluyendo educacin superior es Bucaramanga, antecedida de cerca por la ciudad de
Cartagena. Ver Gmez (2010).

xxviSegn Ocampo (2010), el atraso en estas dimensiones es una de las principales debilidades del Valle del
Cauca y de Cali. Es preciso estudiar con detenimiento los casos de Antioquia y Bogot/Cundinamarca en
Colombia, Brasil y Chile en Amrica Latina.
xxviiHacia el ao 2015, segn las proyecciones de poblacin de Naciones Unidas, las diez primeras reas
urbanas del mundo tendrn entre 20 y 27 millones de personas. Las ubicadas entre las 11-20 estarn entre 9.9
y 17.2 millones de personas. Mientras que las ubicadas entre los lugares 21 y 30 se espera que alcancen
alrededor de 8 a 9.9 millones de personas (Cfr. Scott, 2009).

xxviii Precisamente, la sociedad del conocimiento se caracteriza porque el conocimiento

crece en forma exponencial, de modo que aumentan las necesidades de educacin masiva y
pertinente de la poblacin (Cfr. Boisier, 2002).
xxixSegn Ohmae (2005) para destacar estn los casos de las alianzas municipales transfronterizas, tales
como: San Diego-Tijuana, Cascadia, la regin Transmancha, Padania, Singapur, Johore-Batam, Hong KongShenzen. Igualmente se encuentran las Alianzas Regionales de diversos pases, como el Programa de los
Cuatro Motores Europeos (Catalua en Espaa, Lombarda en Italia, Rhone Alpes en Francia y BadenWurtemburg en Alemania).