1.

-TEORIA DE LA ADMINISTRACION ORGANIZACIONAL

5.1

Lineal.

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza

por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o
pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en
las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente
son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo
y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual
manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la
planeacin, la investigacin y el control
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones
del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las
metas.
A.

Caractersticas de la organizacin lineal:

Autoridad lineal o nica: la principal caractersticas de la organizacin

lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados.
Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y restringido a los
subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su
superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes exclusivamente de l y reporta
exclusivamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando.
Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con excepcin de
aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base del
organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia
arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior, representando
su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une
exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su
autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente
de los subordinados.
Centralizacin de las decisiones: la organizacin lineal se caracteriza por
su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la
organizacin. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las
decisiones y el control de la organizacin.
Aspecto piramidal: generalmente la organizacin lineal presenta una
conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala
jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el
resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la
generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a
medida que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y
la delimitacin de las responsabilidades.
B.

Ventajas de la Lineal

Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son;

Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad

de rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula slo presenta un
rgano o cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona
formalmente con su superior. Las opciones de comunicacin y de relaciones
formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales.

Delimitacin ntida y ciara de las responsabilidades de los rganos o

cargos involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente
precisa. Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa porque las
atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad.

Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la

organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La
mnima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la
delimitacin clara de las responsabilidades permiten superar cualquier
dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin.

Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la

organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, por
un lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el
otro.

Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas:

tanto por su fcil manejo como por la economa que proporciona su
estructura sencilla.
C.

Desventajas de la organizacin lineal

La organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que

pueden disminuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales
desventajas estn:

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden

conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que
dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas
situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no varan,
es inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La organizacin
lineal no responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes
de la sociedad moderna.

La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede

volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la
cooperacin y la iniciativa de las personas.

La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y

la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo
todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su rea de actuacin,
son portadores de todas las decisiones y rdenes provenientes de la cpula
de la organizacin, y transmisores de todas las informaciones que vengan
de la base. En el fondo, cada jefe se con-vierte en un cuello de botella a la
entrada y salida de las comunicaciones en su rea de competencia, ya que
cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando est
bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el

manejo de los asuntos, pero tambin puede provocar congestin en los

escritorios de los jefes, demora en la tramitacin o en ausencia del jefe
parlisis de toda su rea de competencia.

La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede

especializarse en nada. Adems de poner excesivo nfasis en la jefatura, la
organizacin lineal impide la especializacin, puesto que ocupa a todos los
jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin. El jefe se encarga de
todos los asuntos, informes y comunicaciones que deben ser procesados en
su rea de competencia o que deben ser dirigidos 3 otras reas. El jefe debe
estar al tanto de todo. Se encarga de los asuntos principales; de su rea, de
los asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de obligaciones
que difcilmente le permitirn alguna oportunidad de especializacin. A
medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a i congestin de las lneas formales de comunicacin, en
especial en los niveles altos de la organizacin, que centralizan fuertemente
las decisiones y el control, ya que no utilizan asesora auxiliar. La estructura
lineal es tpica de pequeas empresa puesto que es ms difcil aplicarla en
las grandes y medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven
demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
5.2

Funcional

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o

principio de la especializacin de las funciones de cada tarea, las
organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigedad
el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos
tipos de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa: es el germen del staff. Mooney encontr los antecedentes
histricos del staff en los jefes de la poca de Homero, quienes aconsejaban
a los antiguos reyes de Grecia, y tambin en el consejo de los sabios de los
reyes anglosajones. A medida que el negocio crece y se desarrolla, las
empresas crecen en el campo de la competicin y de la produccin en
masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con rganos
altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rpidas y
sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin competitiva
e innovadora es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.
A.

Caractersticas de la organizacin funcional:

Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la

organizacin. Ningn superior tiene la autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad.
Eso representa la total negacin del principio de la unidad de mando o
supervisin nica.

Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los

rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas
directamente, sin necesidad de intermediarios.

Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se

caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, o sea, por su
desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los rganos o cargos ms
adecuados para su implementacin.


nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la
prioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos sus
niveles de la organizacin. Cada rgano o cargo contribuye con su
especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas de
acuerdo con las especializaciones.
B.

Ventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes:

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o

cargos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se
concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas
secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeo
de cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo apreciable en su
especializacin.

Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en

todos los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su
campo de especializacin.

Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y

menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite contacto
directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir
estrictamente los canales formales e indirectos de comunicacin.
C.

Desventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional tiene innumerables y graves desventajas:

Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la

sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y
dividida dificulta que los rganos o cargos superiores controlen el
funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La exigencia de
obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin
lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Cuando un
rgano o cargo recibe orientacin diferente de dos rganos o cargos
especializados en distintas funciones, no siempre hace aquello que le es
solicitado, ms an si esa orientacin, que parte de los dos rganos o
cargos, es contradictoria o poco compatible.

Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas

en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de
las responsabilidades. Dado que cada subordinado se reporta
funcionalmente ante muchos superiores cada uno de los cuales es
especialista en determinada funcin, y que algunas funciones se
superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin
del especialista menos indicado para solucionar el problema. No siempre los
rganos o cargos saben exactamente a quin recurrir para resolver
determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la prdida de tiempo y a
confusiones imprevisibles.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los

diversos rganos o cargos son especializados en determinadas actividades,
tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque, en los

problemas que surgen. Este hecho conduce a una prdida de la visin de

conjunto de la organizacin y, por tanto, a la tendencia a defender su punto
de vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por
eso es comn que en la organizacin funcional exista fuerte inclinacin a la
competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dainas
para la organizacin.

Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la

rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea tensiones y conflictos
entre los especialistas.

5.3

Lnea-Staff

Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de

aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas comparte caractersticas lineal, que al complementarse crea un
tipo de organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea (rgano de
ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y consultora) que mantienen
relacione entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad
lineal y de principios jerrquico mientras que los rganos de staff presentan
accesoria y servicios especializados.
A.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff' posee caractersticas mucho ms complejas que

otros tipos de organizacin ya estudiados. Entre las principales
caractersticas de este tipo de organizacin pueden sealarse;
1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio
de la primera. La organizacin lnea-staff' presenta caractersticas lineales y
funciones simultneamente. Cada rgano responde tinte un solo y nico
rgano superior: es si principio de la autoridad nica o unidad de mando
tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora y
servicios especializados de diversos rganos de staff. En otros trminos,
siempre existe a autoridad lineal de un rgano (sea de lnea o de
staff)'sobre sus subordinados, y tambin existe autoridad funcional de un
rgano de staff sobre los dems rganos de la empresa, cuando se trata de
asuntos de su especialidad.
2.
En el organigrama que se muestra en la Figura 8.6, los servicios de
reclutamiento y seleccin de personal (avisos de reclutamiento, recepcin
de candidatos, entrevistas preliminares, presentacin de pruebas, registro
de informacin, clasificacin de los candidatos, etc.) son realizados por el
departamento de seleccin de personal. Este departamento enva los
candidatos escogidos en el proceso de seleccin a las secciones que los
requieren, en donde sern rechazados o aceptados. El departamento presta
servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisin final con base en aquella recomendacin. Aqul no puede obligar a
los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por

cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y

prestacin de servicios especializados.
A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre lnea y staff,
por el hecho de creer que unidades que hacen trabajo de lnea tienen
automticamente autoridad de lnea, y que unidades que hacen trabajo de
staff no tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados; De ah se deriva
la creencia errnea de que el trabajo de lnea es sinnimo de autoridad de
lnea, y que el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de este sobre los
subordinados. Todos los rganos sean de lnea o de staff tienen autoridad
de lnea

B.

Ventajas de la organizacin lnea staff

La organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes:

Asegura asesora especializada innovadora, y mantiene el principio

de autoridad nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados,
factor importante en una era de intensa especializacin. Como los
especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los rganos a los
cuales prestan servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la ventaja
de ofrecer un rea de asesora y de prestacin de servicios, en que
predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la autoridad
nica del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los
servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados
exactamente como stos los recomiendan; la lnea los adopta como estime
conveniente. As, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la
lnea, permitindole concentrarse en las principales actividades y
responsabilidades. Simultneamente, la organizacin lnea-staff asegura la
unidad de mando y la asesora especializada. Actividad conjunta y
coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organizacin
lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de
staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las
actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y vender),
mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la prestacin de
servicios especializados

C.

Desventajas de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff' presenta algunas desventajas y limitaciones que

no afectan las ventajas que ofrece:
Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa:
existe una alta probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de
staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores,
y como el gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para

especializarse, los conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes

caractersticas:
1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica,
promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos
directamente en el trabajo. El primero trata con el conocimiento, y el
segundo, con la experiencia inmediata.
2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia
adquirida con los aos. La diferencia de formacin y de edad predispone al
personal de lnea contra las ideas del staff.
3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia para
el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que
su plan fall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras
que ste puede argumentar que el plan era terico e impracticable.
5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos
operacionales y salarios de los especialistas), el personal de lnea siempre
se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten
muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin
puede ser muy til
D.

Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms

ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas
pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios
y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff
se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos
especialistas no interfieran las lneas de autoridad de los rganos a los
cuales prestarn asesora.
B.

Caractersticas de los comits

A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los

comits, podemos extraer ciertas caractersticas genricas que
normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de stos:
1.
El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit,
en especial el informal, no es propiamente un rgano porque:

Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y

particular, el comit tiene un objetivo que, comnmente, abarca varios
rganos (asuntos interdepartamentales). En general, el comit se crea para
analizar ciertos problemas que sobrepasan los lmites o la competencia de
uno o ms rganos de la empresa.


En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros del
comit pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de
la organizacin, quienes son cedidos provisionalmente.

Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura

organizacional, el comit, generalmente, presta asesora a algn rgano y
depende de ste.

En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo de

funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o
intermitentemente durante ciertos das o determinadas horas.

Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la

organizacin, la vida del comit es. provisional e inestable, ya que dura
hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual fue creado.
2.
Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible
tipologa de los comits puede ser:

Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la

organizacin, con deberes y autoridad especficamente delegados. De este
modo, los comits tienen existencia duradera y posicin definida en la
estructura de la organizacin.

Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan

o decisin grupal sobre algn problema especial. En este caso, el comit no
tiene posicin definida ni delegacin de autoridad.

Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio,

trabajo o tratamiento de algn asunto; su duracin es relativamente corta.

Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms

prolongada. Normalmente, los comits formales deben ser ms
permanentes que los informales.
3.

Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes:

Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los

diversos departamentos o reas de la empresa y por todo el personal en ella
involucrado, si cada departamento o rea, por separado, es insuficiente
para resolver el problema o para estudiar ampliamente el asunto. El comit
debe tener asuntos u objetivos apropiados.

Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar

todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros
de los comits deben ser idneos para el asunto que deban estudiar.

Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos

con claridad, as como la responsabilidad, para alcanzar xitos.

Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda traer

deben compararse con el costo de su constitucin, en especial porque la
mayor parte de dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a
mediano o largo plazo.

El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado.

Sobre este asunto no existe una posicin definida entre los autores. Por un

lado, un comit debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de

especialistas
C.

Desventajas de los comits

Los comits pueden presentar las desventajas siguientes:

Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas

veces un comit cae en la indecisin, pues el tiempo necesario para
deliberar se emplea en otros asuntos y en la consideracin de los puntos de
vista divergentes de los participantes. De all la dificultad para llegar a un
consenso por la heterogeneidad de los participantes.

Costo en tiempo y dinero. En genera!, un comit cuenta con

especialistas de diferentes reas, cuya opinin exige argumentacin,
discusin, ponderacin y explicacin detallada. El costo financiero de un
comit es generalmente elevado, si cuenta con especialistas de alto nivel,
dados los salarios del personal involucrado.

Sustitucin del administrador. En algunos casos, por temor a delegar

la autoridad centralizada en algunos ejecutivos, la empresa puede recurrir a
los comits; no obstante, stos tardan ms en tomar algunas decisiones que
pueden tomar por separado ciertos ejecutivos y que pueden resultar
frgiles. Adems, son pocas las funciones administrativas susceptibles de
ser desarrolladas adecuadamente a travs de ellos. El liderazgo es asunto
individual; el comit debilita y restringe la iniciativa de mando.

Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan prdida

de tiempo a quien no se interesa en algunos aspectos especficos del asunto
tratado.

Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene autoridad

para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. En principio, esa autoridad
est distribuida en todo el grupo, aunque no en la misma proporcin. La
desventaja de! comit radica en que sus miembros no tienen todos el
mismo grado de responsabilidad que tendran, si cada uno de ellos se
hubiese encargado de la misma tarea. De all que no siempre todos los
individuos que componen un comit se sientan igualmente responsables de
sus propios actos ni mucho menos de ciertas decisiones del mismo.

Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe ser

capaz de vencer la tendencia de algunos participantes a la intransigencia o
a la acomodacin; capaz de vencer la lentitud, caracterstica de cualquier
procedimiento democrtico de deliberacin y, ms an, debe tratar de
evitar que el comit se perpete y se vuelva inactivo debido a la ausencia
de una coordinacin adecuada.
D.

Campo de aplicacin de los comits

Existen numerosas aplicaciones de los comits, a saber:

Cuando una conclusin apropiada exige informacin muy variada,

como sucede en el caso de la conformacin de comits de investigacin
sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.


Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas
para tornan una decisin importante.

Cuando el xito de las decisiones

comprensin de todos sus aspectos y detalles.

depende

de

la

perfecta

Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de

algunos departamentos o divisiones estn bien acopladas.

Segn Chiavenato
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y
antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y
en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre
organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su
formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su
rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente
establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o
de etapas inciales de las organizaciones.
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica
el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones.
Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional
para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional
separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el
resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional,
buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y
reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen
caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar
un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin lineastaff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora
(rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los
rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio
escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios
especializados.
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas,
consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al
respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean
funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian
problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los
comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza .