1

2
3
4
5
6
7

CAMBIO ORGANIZACIONAL

8
9

FRANCO SALAS RANDY

10

GERONIMO FERNANDEZ LILIANA

11

LOPEZ ORTIZ FIORELLA

12

MATOS HUAMAN LUCERO

13

MAZA CARO MERYL

14

MOLEROS BUSTIOS KHATERINE

15

MORALES VICUA NATHALY

16
17
18

MONOGRAFIA PARA LA ASIGNATURA DE

19

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

20
21
22
23

LIMA-PERU

24

2015

25

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

A las
que para
colaborido.
A las personas
quepersonas
colaboraron
que este

16

Trabajo alcanzara el resultado que hoy

presentamos. Al profesor Jaime Berlanga por su

17

valiosa asesora y acompaamiento, y a nuestras

18

familias y amigos por el apoyo permanente en

19

este recorrido.

20
21
22
23
24
25
26

2
1

1
2
3
4
5

INDICE DE CONTENIDO

6
7Resumen

8Introduccin

9Justificacin

10
11

CAPITULO I

12

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

131.1 DEFINICIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

141.2 CAMBIO Y ORGANIZACIN

9
10

15
16

CAPITULO II

17

PROCESOS DEL CAMBIO

182.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN

13

192.2 DETERMINACIN DE LA SITUACIN DESEADA

13

202.3 DETERMINACIN DE LOS CAUCES DE ACCIN A SEGUIR

14

212.4 EJECUCION DE LAS ACCIONES

14

222.5 EVALUACION DE LOS RESULTADOS

15

3
1

1
2

CAPITULO III

FUERZAS DEL CAMBIO

43.1 OBJETIVOS

16

54.2 FUERZAS EXTERNAS

17

64.3 FUERZAS INTERNAS

18

7
8

CAPITULO IV

AGENTES DEL CAMBIO

104.1 DEFINICION

19

114.2 PERFIL IDEAL DEL AGENTE DE CAMBIO

21

124.3 TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO

22

134.4 PAPEL Y FUNCIONES DEL AGENTE DE CAMBIO

22

14
15

CAPITULO V

16

TIPOS DE CAMBIO

175.1 CAMBIOS DE LA ESTRUCTURA

25

185.2 CAMBIOS DE LA TECNOLOGA

26

6.2.1 TCNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLGICO

19

205.3 CAMBIOS EN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

215.4 CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CAPITULO VI

22
4
1

28
28

RESISTENCIA AL CAMBIO

1
26.1 DEFINICIN

30

36.2 MANIFESTACIONES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

31

46.3 VARIABLES PSICOLGICAS DE LA RES. HUMANA AL CAMBIO

32

56.4 ACCIONES EXISTEN PARA DISMINUIR LA RES. AL CAMBIO

33

6
7

CAPITULO VII

TECNICAS DE ADMINISTRACION DEL CAMBIO

97.1. DEFINIR BIEN LA NECESIDAD DEL CAMBIO

107.2. EL PROYECTO DEBE NACER CON EL RESPALDO SUFICIENTE

34
35

11
12Conclusiones

38

13Anexos

39

14Fuentes de informacin

42

15
16
17
18
19
20
21
22
23

5
1

1
2
3
4

RESUMEN

5
6

7Segn nuestro criterio, la palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas

8organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial.
9Hoy, el paradigma parece ser, quien no se adapte al cambio morir en el camino,
10por lo cual resulta absolutamente indispensable apostarle a la transformacin.
11Existe un consenso general de que el cambio es una realidad que afecta
12fuertemente; de hecho, lo nico valido a lo cual es posible aferrarse es a la certeza
13de que cualquier cosa que pasa hoy ya habr cambiado al da siguiente.
14Consideramos que el ambiente en general que envuelve a las organizaciones est
15en continuo movimiento y es dinmico, lo que exige una elevada capacidad de
16adaptacin. Por este motivo las personas deben enfrentarse a un entorno
17inestable, de cambio constante. As pues, para sobrevivir y competir hay que
18involucrarse en el cambio rpido y eficazmente. La transformacin que hoy se
19realice afecta en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y
20satisfaccin individual al interior de la organizacin.
21
22
23
24
25
26
27
28
6
1

1
2
3
4

INTRODUCCION

5
6

7Teniendo en cuenta que estudiamos una Especializacin en Ciencias Sociales

8realizamos

un

9organizacional.

rastreo
De

ah

bibliogrfico
que

desde

nuestro

unas

trabajo

se

perspectivas:
denomine

desde
El

lo

Cambio

10Organizacional. Esta exploracin terica lo que busca es visualizar como vivencia

11las personas, los procesos de cambio organizacional. Inicialmente realizamos una
12presentacin del tema de estudio y planteamos los objetivos que delimitan el
13mismo. En este trabajo se desarrollaron varios temas, por un lado estudiamos en
14tema del cambio organizacional, en la cual quisimos conceptualizar de forma clara
15y puntual lo que se sabe respecto a este tema que ya es muy comn y del cual ya
16se ha hablado bastante, la idea fue definir el concepto como tal y analizar junto a
17este algunos elementos como en papel de la gerencia y el aprendizaje ante estas
18situaciones. A su vez, trabajamos el tema de los modelos mentales y los
19paradigmas que se tienen frente al cambio organizacional y por ltimo, planteamos
20algunas estrategias a fin de enfrentar los procesos de transformacin de forma
21acertada.
22

LOS INTEGRANTES.

23
24
25
26
27
28
7
1

1
2
3
4

JUSTIFICACION

5
6

7Generalmente las organizaciones estn acostumbradas a trabajar de forma

8estandarizadas, de ah que sus empleados estn orientados hacia actividades
9rutinarias que les generan seguridad en su desempeo laboral.
10Actualmente, las empresas para mantenerse en el mercado deben volverse ms
11dinmicas y flexibles, ante un entorno cada vez ms cambiante y complejo. Lo
12anterior en muchas ocasiones genera cambios emocionales en las personas, ya
13que no quieren perder terreno ni ceder espacio, perder la seguridad que les
14genera hacer sus labores bajo las formas habituales que son de su total dominio y
15estn dentro de su espacio de confort. Hay que tener en cuenta que lo
16desconocido genera temor ante la nueva realidad que se debe afrontar, de ah que
17se asuma una actitud de huida ante esta.
18Esta monografa posibilitara una mirada diferente, para comprender que el
19fenmeno de las resistencia al cambio en las empresas es una realidad que los
20empleados deben afrontar (y los lideres deben repensar), tomndola no como una
21amenaza, sino, viendo en ella una oportunidad de mejoramiento continuo,
22logrando mantener un buen clima al anterior de las misma donde saldrn
23beneficiadas las partes involucradas; los empleados, al adquirido conocimientos
24de otros campos que o son de su total dominio y abrindose a nuevas
25oportunidades de aprendizaje, y los Directivos, al convertir sus organizaciones en
26empresas ms dinmicas, rentables y competitivas.
27
28

8
1

1
2
3
4
5
6

CAPITULO I

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Diramos entonces que hoy en da el cambio organizacional es visto como

10la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. A nuestra

11manera de ver el cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade las
12vidas de las personas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso
13punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan, pues sin ellos
14quienes en ultima vivencia los procesos de transformacin. El nuevo escenario a
15que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que
16demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su
17entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes
18capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin.
19
201.1 Definicin del cambio organizacional
21

Para iniciar creemos conveniente hacer una conceptualizacin respecto al

22

23tema del cambio organizacional, el cual se define como la la capacidad de

24adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
25medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin seria:
26EL conjunto de variaciones de orden estructural y cultural que sufren las
27organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

9
1

Por

su parte,

segn

un artculo publicado

en la pgina de

internet

2www.gestipolis.com, los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se

3clasifican en:
4

Endgenas: Son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen

del anlisis del comportamiento organizacional y se presenta como

alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando

la necesidad de cambio de estrategias metodolgicas, cambia de directivas,

8
9

etc.
Exgenas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,

10

creando la necesidad de cambios de orden interno, son nuestras de esta

11

fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones

12

o cambios en el ambiente (tanto fsico como econmico).

13
14

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerza, no siempre traen como

15resultado un cambio de orden estructural. Los cambios originan una nueva conducta que
16debe tener carcter de permanencia, de lo contrario podra estarse en presencia de un
17acto reflejo; diramos entonces que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje.
18
191.2 Cambio y organizacin
20

La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego

21

22cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y toso
23trabajo es rutinario si no existe el cambio.
24

Segn nuestro criterio, la palabra cambio se ha hecho familiar en las ms

25

26diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del que hacer

27empresarial. Hoy, el paradigma parece ser, quien no se adapte al cambio morir
28en el camino, por lo cual resulta absolutamente indispensable apostarle a la
29transformacin. Existe un consenso general de que el cambio es una realidad que
10
1

1afecta fuertemente; de hecho, lo nico valido a lo cual es posible aferrarse es a la

2certeza de que cualquier cosa que pasa hoy ya habr cambiado al da siguiente.
3

Consideramos que el ambiente en general que envuelve a las

5organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, lo que exige una

6elevada capacidad de adaptacin. Por este motivo las personas deben enfrentarse
7a un entono inestable, de cambio constante. As pues, para sobrevivir y competir
8hay que involucrase en el cambio rpido y eficazmente. a transformacin que
9hoy se realice afecta en algn grado las raciones de poder, estabilidad de roles y
10satisfaccin individual al interior de la organizacin.
11

En consecuencia, podemos decir que es de gran importancia para las

12

13empresas conocer el grado de madurez y disposicin que tienen los emprados en

14el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando
15se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud
16positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.
17

Por otro, lado artculo proceso de cambio de una empresa del portal

18

19monografias.com expone que para muchas organizaciones una gerencia de

20cambio organizacional significa pasar de una cultura tradicional en la cual
21prevalece en estilos burocrticos; a una cultura del desempeo, dnde es posible
22aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a
23establecer metas retadoras, mediante reconocimiento del mrito y los resultados
24excelentes.
25

As mismo, si analizamos el lado humano del proceso de cambio para

26

27adaptarse a un entorno ms competitivo, podemos pensar entonces que la

11
1

1disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del

2cambio, exigirn caractersticas personales fundamentales como la apertura,
3flexibilidad y practicidad orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con
4estndares de excelencia, que permiten incrementar la productividad y la
5efectividad organizacional.

En otras palabras,

es indispensable qu la gente

6posea una serie de habilidades directamente asociadas con excelencia en sus

7respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar un mejor
8desempeo.
9

Por su parte, para Francisco Manrique (1996), autor del texto un cambio de

10

11poca, no una poca de cambios, plantea que la estabilidad que caracteriz los
12primeros aos de la posguerra acab completamente y su reemplazo es el cambio
13permanente. Lo anterior es sin duda una situacin fundamental en la vida de una
14persona, organizacin o pas;

lo cual comnmente se enfrenta con un gran

15desconocimiento y su significado y de las posibilidades que ofrece.

16

De otro lado, Layton Foster citado por Manrique postula que " tratar de

17

18gerenciar su vida, hola de su organizacin, en este mundo cambiante, es como

19danzar con gorilas. Usted no para cuando est cansado, usted para cuando los
20gorila se cansan". El reto est en vivir y prosperar a travs de las pruebas de
21cambio permanentes, aplicando la conciencia pura y la creatividad constante
22
23
24
25
26
27
12
1

1
2
3
4
5
6
7

CAPITULO II

PROCESOS DE CAMBIO

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y

10

11entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se
12involucran. El Proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
13
142.1 Diagnostico de la situacin
15
16

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la

17situacin de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de

18cambiar y en caso de que as sea hacia donde deben orientarse los esfuerzos de
19cambio.
20
212.2 Determinacin de la situacin deseada
22
23
En esta etapa se compara la situacin actual a partir de los resultados del
24diagnostico con la situacin ideal para posteriormente determinar una situacin
25deseada. En ocasiones ambas son idnticas pero muchas veces no. La diferencia
26entre esta ultima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de
13
1

1realismo es decir la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no

2represente lo optimo.
3
42.3 Determinacin de los cauces de accin a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos

7apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar con base en los
8resultados del diagnostico y la determinacin de la situacin deseada.
9Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
10
11
Desarrollo de objetivos: Que se espera lograr como consecuencia del
12

cambio en trminos de resultados observables y de preferencias

13
14
15

cuantificables.
Elaboracin de Estrategias: Los cambios a seguir para lograr los

16
17
18

objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin:
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la

19
accin.
20
Establecimiento de un plan de accin.
21
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
22
232.4 Ejecucin de las acciones

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio en la que

25

26tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar

27peridicamente si el plan es respetado o no y si la experiencia adquirida indica que
28se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
29
30
312.5 Evaluacin de los resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos

33

34establecidos a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores

35o influencias explica esos resultados.
14
1

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

15
1

1
2
3

CAPITULO III

FUERZAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

5
63.1 Objetivos

En la organizacin influyen muchas fuerzas, internas o externas, que

8favorecen o impulsan al cambio. Los objetivos del cambio organizacional apuntan

9a una mayor eficiencia y mejor calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren
10cambios formales en la estructura organizativa, en los mtodos y procedimientos
11de trabajo, en los sistemas de informacin, en las polticas de personal, etc. O sea,
12se necesita diagnosticar y tratar la patologas administrativas con metodologas y
13tcnicas adecuadas.
14
153.2 Fuerzas externas
16

Las fuerzas externas son ajenas a la organizacin y tienen un fuerte

17

18impacto en el desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la organizacin,

19tiene poco control sobre estas variables externas. Algunos de los factores externos
20que pueden incentivar la necesidad de un cambio organizacional son: culturales,
21educativas, sociales, econmicas, ecolgicas, tecnolgicas y polticas-legales.

Las organizaciones tienen que ir constantemente adaptndose a los nuevos

22

23deseos y demandas de los consumidores, intentando realizarlos antes que sus

24competidores, para no comprometer su crecimiento e incluso su supervivencia.
25Las exigencias gubernamentales, polticas y sociales son otros factores que
26influyen en el cambio organizacional. Por ejemplo, el comportamiento tico y la

16
1

1responsabilidad social de las organizaciones se han tenido que adaptar con las
2nuevas normativas y expectativas sociales.
3

Otro factor que ha influido al cambio es la presin de la competencia, ya

5que, ha habido un gran aumento de competidores globales, muchas fusiones,

6adquisiciones y consolidaciones y un crecimiento de vendedores especializados al
7detalle. Los cambios tecnolgicos tambin ponen de manifiesto la necesidad de
8cambio. Para seguir siendo competitivos y eficientes una organizacin debe usar
9la tecnologa ms reciente.
10

Esto favorecer el desarrollo de las habilidades de los trabajadores, que las

11

12comunicaciones y el transporte sean ms rpidas y eficientes, etc. Estas

13modificaciones son a consecuencia de la globalizacin, otro factor que obliga a
14realizar cambios. Para poder expandirse a otros mercados y adaptarse a las
15diferencias culturales, econmicas y polticas, las organizaciones requieren
16cambiar su estructura y su cultura.
17
183.3 Fuerzas interna
19

Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la

20

21organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se

22presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio,
23creando la necesidad de cambio de orden estructural, entre los que se encuentran
24la cultura organizacional y los objetivos.
25

17
1

Por ejemplo, cambios en la actitud del trabajador, una creciente

2insatisfaccin en el empleado puede provocar un incremento del absentismo,

3abandono o una baja productividad, lo que llevar a cambios para evitarlo. La
4fuerza de trabajo de una organizacin tambin es un factor importante, ya que
5influye mucho la capacitacin, la diversidad cultural, la edad y el sexo.
6

Otros factores que pueden promover el cambio son las polticas internas, la

8estructura de la organizacin, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad, la

9holgura en los recursos, el conocimiento, etc.
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
18
1

1
2
3

CAPITULO IV

AGENTES DE CAMBIO

5
64.1 Definicin
7

Es la persona que inicia el cambio. Est implicado en el diagnstico y

9clasificacin de los problemas, la identificacin de los cursos de accin, y

10recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe
11intervenir slo en la medida necesaria para establecer cambios durables
12
13
14
15

Escenario organizacional
Conducta individual
Desempeo organizacional
Desarrollo individual

16

El mundo cambia a cada momento y cada vez ms rpidamente, por eso el

17

18cambio parece ser la nica constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica
19hablar

de

transformacin,

devenir,

sea,

movimiento.

Dado

que

las

20organizaciones son comparables a las personas porque tambin tienen un ciclo

21vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En
22relacin a esto, hoy en da las opiniones hacen hincapi en el desempeo
23organizacional ms que en el desempeo individual. El cambio en una
24organizacin es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al
25movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se
26le conseguir mover.
27

19
1

Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un

2lder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as

3como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas
4diferentes, siempre se chocar con dificultades inesperadas, en consecuencia,
5siempre se requerir la conduccin del cambio por personas de una elevada
6capacidad probada, personas que sean verdaderos agentes de cambio. La
7palabra agente significa segn el diccionario Larousse aquel que practica la
8accin, que acta; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto
9de una accin; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la accin. Entonces,
10agente de cambio sera una persona o grupo de personas que entra en una
11organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el proceso de
12cambio (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998:
13760). El agente de cambio representa un desafo para el status quo que tiende a
14permanecer en todas las organizaciones.
15

Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de

16

17desarrollar en la organizacin, acciones, actitudes y procesos que permitan

18realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos. Es
19aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal,
20departamental u organizacional. Debe mantener la bsqueda permanente de la
21mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su
22equipo de trabajo y la organizacin de manera que las personas no sean solo
23actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de l en el proceso de
24cambio. Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la
25autoridad que le confiere la organizacin, sus habilidades y actitudes y un plan
26para implantar con xito el proceso de cambio.
27

Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el mismo

28

29sentido que agente de DO [Desarrollo Organizacional]El agente de DO impulsa

20
1

1el esfuerzo de DO actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador

2de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la
3organizacin. Idealmente, no es el autor nico de cambios que desarrolle la
4organizacin: podr ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes
5del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambioel
6papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorstico, para promover
7cambios: es primordialmente: a) ayudar a generar datos vlidos e informaciones
8tiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente ver as la
9situacin de un modo ms completo y comprensible, b) crear condiciones para que
10los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de
11resolver un problema y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a
12asumir la responsabilidad por esa seleccin y comprometerse en la situacin
13resultante: esto es, estimular a los clientes a un compromiso con la seleccin
14hecha
15
164.2 Perfil ideal del agente de cambio
17
18
19
20
21
22
23
24

capacidad de diagnstico
conocimientos de la ciencia conductual
empata
conocimientos y mtodos de las propias disciplinas
capacidad para establecer metas
capacidad para solucionar problemas
ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar

25
264.3 Tcnicas e intervenciones del d. o. para hacer el cambio
27
28
29
30
31

21

entrenamiento en sensibilizacin
retroalimentacin de encuestas
consultora del proceso
integracin de equipos

desarrollo inter grupal

2
34.4 Papel y funciones del agente de cambio
4

Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas

6o departamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su

7eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempear diversos roles y
8funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se mencionan
9a continuacin:
10
111. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando
12entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando
13documentos.
14
152. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con
16ellas para vencer la resistencia al cambio
17
183. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y
19funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos.
20
214. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a
22la organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar.
23
245. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para
25alcanzarlas.
26
276. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al
28cambio.
29

22
1

17. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus
2hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la
3productividad
4
58.

Confrontar

personas

grupos,

proporcionndoles

retroinformacin

6constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.

7
89. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones
9
1010. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar
11errores o fracasos en los procesos de cambio planeado
12
13De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas
14en un agente de cambio se agrupan en siete reas, a saber:
15
16

1) Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus

17
18

motivaciones personales y su relacin con el cliente.

2) Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y

19
20

del proceso de diagnstico.

3) Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de

21
22

colaboracin.
4) Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras

23
24
25
26

personas en el proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones.

5) Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.
6) Evaluacin del proceso.
7) Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos

27
28
29
30
31
32
23
1

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

CAPITULO V

20

TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

21

24
1

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o

2funcionamiento de una organizacin. Existen cuatro tipos bsicos de cambios que

3pueden ser considerados como estratgicos en toda organizacin, los cuales son:
4en la tecnologa y sus efectos, en los productos y servicios, en la estrategia y la
5estructura organizacionales, y en la gente y su cultura laboral. Estos cuatro tipos
6de cambio sirven como un soporte para alcanzar ventajas competitivas y pueden
7enfocarse para lograr un impacto mximo en los mercados seleccionados, La idea
8de estos cambios es que afecten en forma positiva a la organizacin y tambin a
9las personas que trabajan en ella.
10
115.1 Cambios en la estructura
12

Esta forma solo puede ser implementada por los altos mandos, adems

13

14difiere del resto de tcnicas porque no est destinada al campo de la innovacin,

15sino del cambio.
16
17Usualmente se dan las siguientes aplicaciones a la organizacin:
18

Reducir los niveles gerenciales.

19

Empowerment (dar poder a los empleados).

20

Descentralizacin de la toma de decisiones.

21

Estructura de Redes Virtuales.

22Enfoque de Centro Dual

23Dentro de una empresa existen dos enfoques:
24El centro administrativo, pertenece al diseo y est relacionado con la estructura
25de la organizacin. Comprende las reas de:
25
1

Restructuracin

Personal (Recursos Humanos)

Sistemas de control

Sistemas de informacin

Agrupacin departamental

6Mientras que el centro tcnico se relaciona con la transformacin de las materias

7primas en productos y servicios, por lo que tambin incluye a los sectores del
8entorno de clientes y tecnologa.
9
105.2 Cambios tecnolgicos
11

Los cambios tecnolgicos: son modificaciones en el proceso que

12

13proporcionan una base de conocimientos y habilidades que permiten contar con

14ventajas contra los competidores por el uso de tecnologa moderna o de punta que
15estn diseados para hacer ms eficiente la produccin y la operacin en general;
16incluyen tecnologa de manufactura y servicios; abarcan mtodos, equipos y flujo
17de trabajo.
18Cambios en la Tecnologa:
19Nuevos equipos
20Nuevos procesos
21Rediseo del flujo de trabajo
22

Por ejemplo: Una pequea empresa de computacin mantiene un stock en

23bodega

de

distintos

repuestos

(monitores,

discos

duros,

memorias,

su

etc.).Las

24cantidades manejadas por la bodega no son altas, por lo tanto, los inventarios y el orden
26
1

1se realizan en forma manual. Con el tiempo las cantidades en bodega van aumentando y
2se decide instalar un sistema electrnico para lectura de los equipos con cdigos de
3barra. De esta manera se introduce un cambio tecnolgico en la empresa que favorece a
4los trabajadores y a la propia

organizacin.

5
65.2.1 Tcnicas para fomentar el cambio tecnolgico
7
8Estructura alterna: Esta tcnica est referida a la creacin de una estructura orgnica que
9parte de una organizacin cuando as lo requiera la implementacin de nuevas ideas. Por
10ejemplo: si se tuviera la idea de crear un nuevo motor de carreras, la estructura alterna
11que se crear sera una en la cual est enfocada en trabajar este nuevo proyecto.
12Departamentos creativos: Las tareas de innovar y crear son asignadas
13a departamentos creativos independientes, como el Depto. de Innovacin y
14Desarrollo o el Depto. de Ingeniera y Anlisis de Sistemas. Tambin se les
15denomina como Departamentos de Incubadora de Ideas debido a que ofrecen un
16lugar en el cual los empleados puedan depositar sus ideas para ser desarrolladas
17con el tiempo.
18Equipos de riesgo: Son pequeas unidades autnomas, que mayormente son
19asignados a instalaciones separadas de una empresa para no limitarlos con los
20procedimientos organizacionales.
21Bsicamente, son las divisiones que trabajan -frecuentemente- en secreto y
22autnomamente una idea que puede ser trascendental para la organizacin.
23
245.3 Cambios en los productos o servicios

27
1

Los cambios en productos y servicios: incluyen pequeas adaptaciones a

2los productos ya existentes o lneas de productos, estn diseados para

3incrementar la participacin en el mercado o para desarrollar otros mercados,
4clientes o consumidores que permiten moverse a nichos de mercados ms
5rentables. Cambios en los productos o servicios.
6Nuevos productos
7Nuevos servicios
8Rediseo del flujo de trabajo
9Nuevos clientes
10
115.4 Cambios en la cultura organizacional
12

Cambiar la cultura de una organizacin influye en la manera por la cual se

13

14realiza el trabajo dentro de la misma. La cultura organizacional sirve como una

15especie de flujo en el cual se depositan las estrategias que la empresa se ha
16planteado para conseguir los objetivos del ao en curso. Por lo cual, si una
17empresa no tiene una cultura organizacional alineada a sus estrategias, las
18mismas se vern estancadas y no podrn conseguirse los resultados deseados.
19

Cuando hablamos de cambio organizacional, tenemos que mencionar dos

20

21tipos de enfoques: Cambio de arriba hacia abajo (Top Down) y Cambio de abajo
22hacia arriba (Bottom Up). Para el enfoque Top Down son las cabezas de la
23empresa los que asumen el liderazgo de la misma, enseando a sus empleados
24por medio de ejemplos de conducta y nuevas actitudes para la solucin de los
25problemas. En este sentido podemos mencionar la famosa iniciativa del Principio
26de Oz el cual busca incentivar en los empleados el principio de responsabilidad
27sobre sus tareas diarias o Accountability.
28
1

Una de las ventajas de las iniciativas Top Down es su rpida implantacin

2en la organizacin ya que las mismas son distribuidas a travs de los altos
3mandos para luego estos proceder a hacer el despliegue en sus respectivos
4departamentos.

Como desventaja, el enfoque Top Down puede generar

5resentimiento por parte de los empleados.

6

Sobre el enfoque Bottom Up, este involucra todos los miembros de la

8organizacin y tiene como ventaja el empoderamiento y compromisos de los

9empleados, haciendo el cambio cultural ms duradero. Esto a su vez ralentiza el
10proceso de implantacin dentro de la organizacin lo que representa una
11desventaja en este tipo de enfoque.
12

Basados en los dos enfoques antes expuestos, las organizaciones tienen a

13

14realizar una combinacin de enfoques con miras a implantar rpidamente el

15cambio de cultura en la organizacin siempre y cuando el mismo de facil
16empoderamiento para los empleados y garantizar a su vez el xito y alcance de
17los objetivos planteados para la organizacin.
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
29
1

1
2
3
4
5
6
7

CAPITULO VI

RESISTENCIA AL CAMBIO

El factor de resistencia al cambio es un componente habitual en todos los

10

11procesos de cambio social. La intransigencia a la innovacin es por lo general

12activa y persistente y se encuentra bajo muy diversas modalidades.
13
146.1 Definicin
15

Es una reaccin de cualquier sistema que se encuentra en estado de

16

17equilibrio y percibe una influencia del medio ambiente o malfuncionamiento interno

18que produce inestabilidad en un sistema, a lo cual hay que responder, pero el
19estado de confort producido por el equilibrio en el que se encontraba el sistema,
20acta como un obstculo, una fuerza inversa que impide el reajuste adaptativo que
21necesita el sistema para alcanzar la nueva homeostasis que exige el medio
22ambiente. De Len (2000) la define como aquellas fuerzas restrictivas que
23obstaculizan un cambio.

30
1

La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que se

2debe estudiar para conocer y adoptar las reacciones y condiciones que la

3disminuyan y faciliten este cambio (Lpez, 2004).

La resistencia al cambio nos habla sobre el sistema organizacional en tres

5principales niveles:
6
7
8

De la importancia concedida al cambio.

Del grado de apertura de la organizacin.
Para facilitar la deteccin de temores y sus efectos en el sistema.

9
106.2 Manifestaciones de la resistencia al cambio
11

Existen varias formas de expresar la resistencia al cambio y no todas se

12

13manifiestan de manera directa, sino que algunas son indirectas y cuyos indicios
14ms comunes segn Lpez (2004) son:
15 El cuestionamiento quisquilloso de los detalles del proyecto de cambio.
16 El cuestionamiento acerca de la necesidad de cambiar.
17 Manifestar burla o convertir en objeto de burla la iniciativa de cambio.
18 Someter la aprobacin del proyecto de cambio a mltiples instancias.
19 Externar indiferencia hacia el proyecto.
20 Postergar el estudio del proyecto para cuando se disponga de tiempo.
21 Citar nostlgicamente el pasado.
22 Enlistar consecuencias negativas solamente que acarreara el cambio.
23 No cooperar.
24 Adoptar una actitud legalista y cerrada.
31
1

1 Desacreditar a los agentes de cambio.

2 Culpar al proyecto de cambio de todos los contratiempos sufridos en el sistema.
3
46.3 Variables psicolgicas de la resistencia humana al cambio
5

En este aspecto, conocer el porqu de la resistencia al cambio manifestada

6
7por

los

individuos

es

importantsimo,

en

este

particular

existen

8fundamentalmente seis variables (Franco, 2013):

9

1. Percepcin. En donde interactan dentro del proceso: a) la

10

percepcin, seguida de b) los filtros psicolgicos personales como la

11

clase social, socializacin, educacin, experiencias, necesidades,

12

etc. despus le sigue c) la clasificacin de estereotipos, d) la

13

selectividad de la percepcin para finalizar con e) los efectos de un

14
15

rasgo individual.
2. Hbitos. Los cuales se convierten en un obstculo por el grado de

16

arraigo que tienen y porque representan una medida de economa,

17
18

pues al aplicarlos se evita la reflexin de cada situacin.

3. Miedo a lo nuevo. Muchas personas evitan no enfrentar los riesgos

19

de encontrar sorpresas sean buenas o malas, por lo que prefieren

20
21

permanecer en el lugar donde se encuentran hoy.

4. Apego a lo conocido. Aqu se explica con el viejo refrn: Ms vale

22
23

5.

viejo conocido que nuevo por conocer

Tendencia a conservar la estabilidad. Existe la gran tendencia a

24

mantener el ambiente predecible, estructurado y seguro, por lo que

25

se puede presumir que entre ms se aferre el individuo a sus

26
27

modelos antiguos de comportamiento, ms se resistir al cambio.

6. Apego a lo elaborado por la persona. Cuando un sujeto es el

28

causante de una situacin determinada, el cambio puede representar

29

un desprestigio o poca valoracin a su esfuerzo.

306.4 Acciones existen para disminuir la resistencia al cambio

32
1

Para lograr disminuir la resistencia al cambio experimentada por los

2individuos, se hace necesario hacer un anlisis situacional y de las fuerzas que lo

3restringen (al cambio); Franco (2013) sugiere una serie de acciones que ayudan a
4este fin:
5 Escuchar las expresiones de resistencia y mostrar empata.
6 Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.
7 Hacer ajustes a la manera de implementar el cambio.
8 Reducir la incertidumbre y la inseguridad.
9 Buscar apoyos que aumenten la credibilidad.
10 Buscar la raz de la resistencia.
11 No imponer el cambio.
12 Desarrollar un cambio participativo.
13 Confrontar percepciones y opiniones.
14 No plantar soluciones unilaterales.
15 Realizar cambios continuamente.
16 Establecer compromiso comn.
17 Plantear el costo-beneficio del cambio.
18
19
20
21
22
33
1

1
2
3
4
5
6

CAPITULO VII

TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO

El proceso de los cambios que se deseen realizar en una empresa debe de

10tener la aprobacin de todos los afectados en dicha organizacin para as poder

11realizar con mayor eficacia los resultados de dicho cambio, es as que el primer
12paso a darse es informar a todos sobre los beneficios del cambio que se desee
13realizar.
14
157.1. Definir bien la necesidad del cambio:

Es a lo que se llama cargarse de razones. Hacer hincapi necesario de las

16

17necesidades que nos conducen a implantar este proyecto de gestin excelente.

18Que todo el mundo sepa porque nos metimos en esto.
19
20H. Mintzberg, J. Quinn, J. Voyer (2014)
21

El proceso para definir la necesidad del cambio se da cuando los directores

22

de la organizacin renen informacin de fuentes internas y externas. Al

23

estudiar esta informacin podran detectar una laguna entre los resultados

24

reales de la empresa y los resultados deseados, lo que definir la

25

necesidad de un cambio. (pg. 413-414)

34
1

Los gerentes de una empresa deben estudiar sus oportunidades y

2amenazas la vez sus fortalezas y debilidades ya que asi conociendo y analizando

3su empresa podr definir los problemas que existen para que se genere un cambio
4pero a la vez todos deben estar informadas de dicho cambio que se realizara.
5

E. Amors (2007) acota que: Cualquier programa de cambio planeado

7exige una evaluacin cuidadosa de la capacidad para el cambio individual son el

8grado de satisfaccin del empleado su estatus y el riesgo personal percibido para
9cambiarlo. (pg. 250)
10

Para poder realizar un cambio en una organizacin primero se debe hacer

11

12un estudio interno y externo pero tambin se debe tene en cuenta la opinin de
13todos los empleadores ya que si no todos estn conformes no se va a dar con
14xito el cambio.
15
167.2. El proyecto debe nacer con el respaldo suficiente:
17

Buscar y contar con los responsables de liderar las iniciativas mas

18

19adecuadas y que desde el principio dejen claro el respaldo al proyecto,

20integrndolo en el da a da a todos.
21
22E. Amors (2007) explica:

La capacidad para el cambio de la organizacin debe evaluarse con

23

24exactitud. Los enfoques que exigan un enorme compromiso de energa personal

25recursos organizacionales con probabilidad fracasaran si la organizacin tiene
26pocos recursos y sus integrantes no tienen el tiempo o la oportunidad para poner
35
1

1en practicar los cambios necesarios. Es decir en estas situaciones la organizacin

2se beneficiara ms si comienza con un esfuerzo modesto. Conforme la
3organizacin desarrolle los recursos necesarios y el compromiso de los empleados
4puede aumentar las profundidades y la magnitud del cambio. (pag. 250)
5

Para que se realice un cambio exitoso en la organizacin todos deben estar

7comprometidos y tener la misma visin que este caso son los directores y los
8empleados. Si no hay compromiso por ambas partes no se puede realizar un
9cambio exitoso.
10

H. Gaitan (0000) seala: El estratega como rector organizacional debe

11

12estar dispuesto y capacitado para administrar el cambio y detectar proactivamente

13sus implicaciones e incidencias. (pg. 35)
14

En el cambio de la organizacin el ms comprometido debe ser el lder ya

15

16que l va a dirigir el cambio y debe informar todos sus empleadores del cambio
17que se va a realizar.
18

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn

19

20comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no

21pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo,
22porque no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para
23que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
24conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
25

36
1

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el

2comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Las organizaciones

3sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos
4de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer.

El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional

6planeado. Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las

7funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados.
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

37
1

1
2
3
4
5
6

CONCLUSIONES

7
8

9El dinamismo con que se desarrolla la realidad actual, impone la necesidad de la

10adecuacin continua que implica el uso de estrategias de intervencin, en otras
11palabras: hacer algo para lograr la adaptabilidad al cambio.
12La resistencia humana al cambio es un fenmeno psicosocial y debe ser tratado
13como tal, con el fin de adoptar reacciones y condiciones que lo disminuyan y
14faciliten su logro.
15El Desarrollo Organizacional

y la resistencia al cambio son dos aspectos que

16irremediablemente estn relacionados en mayor o menor grado, ya que al

17adoptarse uno implica la presencia psicosocial del otro, debido a la inercia del
18confort. El gestor del cambio o persona encargada de llevar a cabo la
19implementacin del DO debe de ser una persona con perfil altamente
20especializado, ya que el proceso del DO toma sus saberes de distintas disciplinas,
21por lo que es sumamente complejo.
22 Dada la complejidad de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren
23para llevar a cabo la gestin del DO, sera de gran utilidad definir un perfil
24profesional del gestor del cambio, con lo cual se favorecera al diseo de los
25mapas curriculares de las instituciones que ofrecen estudios de especializacin y
26posgrado en administracin, y que contribuira a una mejor formacin de recursos
27humanos.
28
38
1

1
2
3
4
5
6

ANEXOS

7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

39
1

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

FUENTES DE INFORMACION

25
40
1

1
2Daft, Richard L., Teora y diseo organizacional, 6 edicin, editorial International
3Thomson editores, Mxico, 2000.
4
5Snchez Vzcano et al (2011), Administracin de Empresas, Madrid: Pirmide
6
7P.Senge, R Kleiner, Desarrollo Organizacional Principios y Aplicaciones. Chile
82000.
9
10E. Villamil, Gerencia Moderna, vol1 Chile: Cargraphics pp. 167 174.
11
12D. Tappascott, Cambio de Paradigmas Empresariales. Colombia: McGraw Hill. pp.
131-30
14
15P. Senge, R. Kleiner, otros La Danza del Cambio Colombia: Editorial Norma. 2000.
16pp.28
17
18Gimon, A. Marco teorico cambio organizacional. www.gestiopolis.com
19
20Cisneros, P. Procesio de de cambio de una empresa. www.monografias.com
21
22Manrique, F. Un cambio de poca, no una poca de cambios. Editorial
23McGRAWHILL (pag 29)

41
1

1
2Lpez, E. (2004). Causas de la resistencia al cambio en las organizaciones.
3Recuperado el 10 de enero de 2014 de Tesis del sistema bibliotecario de la
4UNAM:
5http://oreon.dgbiblio.unam.mx:8991/F/MHE7HL9Q4SBMG7EGT9GPMRY6FQL4V
6GXPQCIQ7LJ74GF2UYU

CCR-09688?func=full-set-

7set&set_number=499614&set_entry=000008&format=999.
8
9E. Amors (2007), Comportamiento organizacional: en busca del desarrollo
10competitivo .Escuela de economa. Lambayeque.
11
12G. Desler (2001) administracin del Personal. Pearson Educacin. Mxico

42
1