FACULTAD DE INGENIERA

AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL

FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN

CURSO

METROLOGA Y
CONTROL DE
CALIDAD

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL

DE INGENIERA MECNICA

INFORME DE INVESTIGACIN

CMO

PROFESOR

SE DESARROLLA UNA CULTURA DE CALIDAD?

INTEGRANTES

ING. MECNICO IVO MARILUZ JIMNEZ

:

CAMPOS RODRGUEZ, Kevin Anthony.

LARA SENZ, Jaime Richard.

CICLO

IX-SEMESTRE 2015-I
NUEVO CHIMBOTE

2015

INDICE GENERAL

CMO SE DESARROLLA UNA CULTURA DE CALIDAD?

I.

EVOLUCIN E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL.A. IMPORTANCIA DE SER COMPETITIVO POR MEDIO DE LA CALIDAD:
Un hecho inevitable es que en esta poca, casi en cualquier parte del mundo, la clave
del xito reside en ser competitivo, entendido como el xito de la sociedad en la
consecucin de los satisfactores materiales y emocionales que le faciliten vivir con
calidad. El conjunto de satisfactores es tan extenso como las expectativas de cada
individuo en funcin de su nivel socioeconmico; sin embargo, en todos los casos se
necesita que las organizaciones dedicadas a generar dichos satisfactores sean
competitivas. Ser competitivo no slo significa tener la capacidad de atraer el inters
de accionistas (capital econmico), empleados (capital intelectual) y clientes (ventas),
sino que tambin resulta cada vez ms complicado porque los consumidores
demandan mejor calidad, precio y tiempo de respuesta.
Las organizaciones competitivas son la base de una economa fuerte y slida.Esto se
lograr cuando un pas tenga una poblacin competente, es decir, gente capaz de
crear e innovar con las facultades necesarias para desarrollar y operar sistemas tanto
tecnolgicos como organizacionales que generen satisfactores de ptima calidad
Los pases de Latinoamrica necesitan mayor cantidad de personas con preparacin
de calidad que desarrollen y operen organizaciones altamente competitivas que
puedan incursionar con xito en los mercados mundiales en busca de los satisfactores
que la sociedad demanda y merece. Para ello, es indispensable que conozcan tanto
su situacin actual como las caractersticas de su economa, a fin de desarrollar una
cultura de calidad y competitividad integrales.

El concepto de administracin por calidad total se ha convertido en una condicin

necesaria para las empresas que enfrentan el reto del cambio de paradigma en la
forma de hacer negocios. Este cambio no es un hecho aislado que ocurre con el
tiempo, a partir del cual las cosas simplemente son distintas.
Las razones que obligan al cambio son muchas: los avances tecnolgicos en
lainformtica y en las comunicaciones; la evolucin de los sistemas econmicos y
financieros mundiales; los marcados cambios sociopolticos que sacuden al orbe
desde fines del siglo XX.
B. CONCEPTOS, DEFINICIONES Y EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE LA
CALIDAD:
La calidad es un trmino difcil de definir, ya que se mantiene en constante evolucin;
definirla implica incluirla en el contexto de la poca en que se desarroll. Por ende se
ofreceruna breve resea de su proceso evolutivo. Conocer los conceptos,
definiciones y evolucin de los enfoques de calidad permite entender sus diferentes
definiciones, que van desde la calidad en general hasta el control de calidad, el control
estadstico de calidad, el control total de calidad, el aseguramiento de la calidad, la
administracin por calidad total, etc.
En general, es vlido decir que la calidad abarca todas las cualidades con que cuenta
un producto o un servicio para ser de utilidad a quien lo emplea; o sea, un producto o
servicio es de calidad cuando sus caractersticas, tangibles e intangibles, satisfacen
las necesidades de los usuarios. Entre estas caractersticas cabe mencionar sus
funciones operativas (velocidad, capacidad, etc.), el precio y la economa de uso, la
durabilidad, seguridad, facilidad y adecuacin de uso, que sea simple de manufacturar
y de mantener en condiciones operativas, fcil de desechar (ecolgico), etc. Todo esto
otorga a un producto la calidad al consumidor; sin embargo, aunque sta es la ms
importante, muchas veces se deben definir otros tipos de calidad relacionados con su
planeacin, control y mejoramiento.

ETAPAS DE EVOLUCIN DE LA CALIDAD.

De acuerdo con Bounds. (1994), el concepto de calidad ha transitado por diversas

etapas: la de inspeccin (siglo xix), la del control estadstico del proceso (dcada de
1930), la del aseguramiento de la calidad (dcada de 1950) y la de la administracin
estratgica por calidad total (dcada de 1990).

ANTESDE LA INSPECCIN.

Desde su origen, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la

bsqueda de calidad consista en seleccionar los alimentos y el vestido que le
beneficiaran, porque no haba procesos de manufactura. El usuario y el productor se
conocan a la perfeccin, negociaban cara a cara, no haba especificaciones ni
garantas y cada usuario se protega mediante un estrecho contacto con el productor
al tiempo que realizaba la actividad de inspeccin. El producto era nico y hecho de
manera especial para satisfacer las necesidades del cliente.

ETAPA DE INSPECCIN.

Al nacer las primeras ciudades se cre un mercado relativamente estable para bienes
y servicios, lo que permiti el desarrollo inicial de procesos y especificaciones del
producto y dio como resultado nuevas formas de organizacin. El diseo de proyectos
se dejaba a ingenieros. Al mismo tiempo, empezaban a usarse algunos instrumentos
de medicin, como la cinta, la escuadra, el nivel, etc., con lo cual surgi la actividad de
inspeccin.
La Revolucin Industrial hizo posible una enorme expansin de los procesos de
manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades se
empezaron a crear empresas, lo que resolvi algunos problemas de calidad, pero
surgieron otros cuya solucin an no es del todo satisfactoria.

Figura 1. La etapa de inspeccin se desarroll durante el auge industrial

CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO (DCADA DE 1930).

Esta etapa se enfoc en el control de los procesos y se caracteriz por la aparicin de

mtodos estadsticos para este fin, as como para reducir los niveles de inspeccin.

As, la inspeccin dej de ser masiva para convertirse en inspeccin con base en
muestreos, lo cual la hizo menos costosa y cansada. Se capacit a los inspectores en
tcnicas estadsticas, que se convirtieron en el cimiento del control de calidad.

ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (DCADA DE 1950).

En la etapa de aseguramiento de la calidad se reconoce que la calidad no slo

depende de los procesos de manufactura, sino que requiere servicios de soporte, por
lo cual se deben coordinar esfuerzos entre las reas de produccin y diseo de
producto, ingeniera de proceso, abastecimiento, laboratorio, etctera.
Hasta la etapa del control estadstico, el enfoque de calidad se haba orientado al
proceso de manufactura, de modo que no exista la idea de la calidad en servicios de
soporte y menos la del servicio al consumidor

Figura 2. Las necesidades derivadas de la Segunda Guerra Mundial fueron el impulso de

mejores tcnicas de aseguramiento de la calidad

ETAPA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA POR CALIDAD TOTAL

(DCADA DE 1990).

En esta etapa surge el nfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor, al

reconocer el efectoestratgico de la calidad en el proceso de competitividad. Se busca
satisfacer a clientes internos y externos. Las organizaciones adoptan modelos de
excelencia basados en principios de calidad total, en los que mediante el liderazgo se
determinan el rumbo y la cultura deseada al establecer los planes y proyectos
estratgicos necesarios para colocar a la organizacin en un nivel de competencia que
garantice su permanencia y crecimiento. Los planes estratgicos buscan influir de
manera positiva en todos los grupos de influencia.

ETAPA DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA.

Al comenzar el siglo XXI se inicia una quinta era llamada de innovacin y tecnologa,
en la que la competitividad depende de la capacidad para responder a los cambios en

el mercado y las fluctuaciones sociales, polticas, econmicas y financieras con una

alta velocidad soportada por la innovacin rpida y el uso de tecnologa.
El consumidor acepta la variabilidad a cambio de la innovacin rpida; esta situacin
se observa en compaas comoMicrosoft, indiscutible lder del mercado; no obstante,
sus productos estn lejos de los niveles de calidad alcanzados en otros sectores de la
economa, como el automotor.
Estas cinco etapas son slo una forma de visualizar la transformacin de los
conceptos de calidad total segn las necesidades de las organizaciones en diferentes
tiempos; sin embargo, de ninguna manera significa que sta sea la forma como
evolucionan los sistemas de calidad al ser implantados, ni que por encontrarnos
cronolgicamente en la quinta etapa, todas las empresas se hallen en este nivel.
Todava es comn encontrar empresas en la etapa de inspeccin o en cualquiera de
las dems; todo depende de la competencia que enfrenten, ya que este factor es el
impulsor de la calidad en las organizaciones.

LA CALIDAD Y EL DESARROLLO DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN.

Las cinco etapas evolutivas de la calidad estn ntimamente ligadas al desarrollo de la

administracin. La primera etapa, la de inspeccin, es el resultado del desarrollo inicial
de la teora de la administracin.
Alrededor de la dcada de 1930 se propusieron los mtodos estadsticos de muestreo
con el propsito de reducir los altos costos de inspeccin, pero con el riesgo de
cometer un error en la decisin relacionada con las condiciones de calidad que
presentara un lote de producto. Aunque los costos totales se reducan en promedio, el
principio an era el mismo: detectar problemas de calidad en un producto
manufacturado.

Figura 3. La era de la innovacin y la tecnologa ha sido posible debido al desarrollo de

poderosas tecnologas de informacin.

Los costos de calidad inevitables son aquellos en los que se incurre para mantener los
evitables en un nivel bajo, y se dividen en costos de evaluacin y costos de
prevencin. Los primeros son el costo de todas las actividades que se deben realizar
para detectar errores cometidos durante el proceso, a fin de que no lleguen al
consumidor.
As, cuanto ms se gaste en este concepto, ms se reducirn los costos por fallas
externas. Algunos ejemplos de este rubro son: inspeccin de recepcin de materiales,
inspeccin de proceso, inspeccin y pruebas finales del producto, auditoras de calidad
del producto, mantenimiento de la exactitud del equipo de laboratorio y medicin, etc.
Por otro lado, los costos de prevencin consisten en las inversiones que se realizan
para ayudar a mejorar los niveles de calidad. Su efecto se manifiesta tanto en los
costos por fallas internas como externas; sin embargo, muchas veces su efecto no es
inmediato.
Es importante tomar en cuenta que tambin existen costos no cuantificables
relacionados con la calidad. Esto ocurre, por ejemplo, cuando un producto o servicio
sin calidad causa un dao a la imagen de la compaa o a una marca en particular.
La concepcin econmica de lo benfico que puede ser a largo plazo implantar
sistemas de calidad basados en estrategias de prevencin de defectos motiv a la
gente de aquella poca a buscar las estrategias clave para lograrlo.
En la poca en que el control total de calidad surga se desarroll otra rea importante
del control de calidad vinculada con aspectos de ingeniera del diseo de productos.
La confiabilidad apareca como una tcnica para asegurar el funcionamiento correcto
de un producto durante determinado tiempo y en ciertas condiciones de uso.
Relacionado con la confiabilidad aparece el trmino disponibilidad, el cual representa
la probabilidad de que un producto est listo para su utilizacin cuando el usuario lo
requiera. Este trmino tiene relacin con las probabilidades de falla y las condiciones
de facilidad de manutencin para su restablecimiento

En la era de la administracin por calidad total, la tendencia es dirigir y administrar

empresas mediante el uso de todos los conceptos y tcnicas ms desarrollados de la
calidad total. En este enfoque, los administradores de empresas deben estar seguros
de que conocen y entienden las expectativas de los grupos de inters e influencia, que
se traducen en el planteamiento de la misin y la visin de la empresa, as como en
los valores socioculturales de sta.
II.

CULTURA DE CALIDAD.A. RAZONES DEL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD:

La cultura es el patrn por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o
sociedad son educados e incorporados a la actividad de ste. La cultura es mvil y
dinmica, pues cambia en funcin de los retos que enfrentan los grupos.
En la actualidad, las empresas que compiten en mercados globales sufren un cambio
de paradigma, el cual motiva que las empresas incorporen en sus prcticas ysistemas
de gestin los conceptos y medios de calidad total que les permitan sobrevivir en la
turbulenta poca actual.
A continuacin se presentan algunos de los factores de cambio ms importantes que
se vislumbranen el futuro cercano y que traern como consecuencia nuevos retos para
las empresas:
1. La disponibilidad de los recursos naturales. En el pasado, el pas con mayor
cantidad de cierto recurso natural sola ser fuerte, ya que desarrollaba su
economa con base en industrias cuyos procesos utilizaban ese recurso. Por
ejemplo, la industria del acero sola ser muy fuerte en los pases donde existan
mayores yacimientos de hierro; sin embargo, esto ya no es as.Ahora, un pas que
posea cierto recurso natural no podr considerarlo ventaja competitiva.
2. La reinversin del capital. Anteriormente los pases generadores de grandes
cantidades de capital lo reinvertan en su territorio para asegurar el crecimiento
permanente desu economa.

En la actualidad,

con el avance de las

telecomunicaciones y un creciente mercadomundial de divisas e instrumentos

financieros, ya no es seguro que el capital generado en un pasmediante la
produccin industrial o la creacin de un servicio permanezca ah y se reinvierta.
3. La tecnologa. En el futuro, todas las industrias bsicas tendrn un factor en
comn: harn usointensivo de la tecnologa. Es decir, la ventaja que significa

contar con un proceso que logre elmenor costo, el menor tiempo y la mayor
flexibilidad ser fundamental para ofrecer al consumidorun producto de calidad.
Los esfuerzos de las industrias deben tener como objetivo lograr ventajas
competitivas basadas enla tecnologa.
4. Las habilidades de la mano de obra. Las empresas que en la actualidad basan
su progreso enrecursos humanos que aportan muy poco valor a ste no
sobrevivirn, aunque el costo de su manode obra sea el menor a nivel mundial. La
tendencia a buscar ventajas competitivas mediante latecnologa requiere recursos
humanos que la puedan crear, usar, administrar y mejorar; es decir, sedebe contar
con una fuerza laboral capacitada, con las habilidades y los conocimientos
necesariospara afrontar ese futuro.
RETOS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS ANTE LA GLOBALIZACIN.
1. Aumento de competencia. Al abrirse las fronteras surgen nuevos competidores y
se pierden lasventajas competitivas que se tenan, por lo cual se deben crear
otras, basadas en conocimiento,innovacin y tecnologa que generen productos y
servicios de costo y tiempo de respuesta menory mejor calidad. Ya no es suficiente
elaborar un producto u ofrecer un servicio en un lugar dondeno exista; es preciso
considerar factores que otorguen ventajas (costo, eficiencia, productividad,calidad,
etc.) respecto a otros competidores a nivel mundial.
2. Competencias profesionales. Se necesitan nuevos conocimientos y habilidades
para enfrentar,de forma adecuada, los retos actuales. Ya no basta con dominar una
profesin para aspirar a desarrollarlaen una empresa, como suele ocurrir con las
carreras contables o de produccin. Ahorase requiere estar capacitado para
interactuar eficientemente con las dems reas de la empresa ycomprender el
efecto que el entorno ejerce en ella, as como trabajar en equipo de manera
sinrgicay, sobre todo, desarrollar la habilidad para aprender de manera continua e
ilimitada nuevashabilidades.
3. Cambios en los esquemas de trabajo. Las organizaciones modernas necesitan
lograr los menorescostos operativos, por lo que cualquier funcin que sea ms
barata al realizarse externamente seefectuar fuera de la empresa. Ello provoca
que todo empleado que fundamentaba su trabajo enuna rutina diaria y estable
pueda verse, de modo repentino, con el enorme reto de tener que crearvalor por su
cuenta y ser emprendedor, tarea para la cual no se ha educado a los trabajadores,
por lo cual se les desplaza.
4. Reduccin del margen de utilidades. Tanto los cambios de polticas comerciales
inducidas porla apertura de fronteras y la entrada de competencia extranjera como

los problemas macroeconmicosde varios pases han causado el descenso de las

utilidades de sus empresas. La estructurade costos de produccin cambi
sbitamente, los costos internos se incrementaron, mientras queel precio de venta
no poda ser elevado; en consecuencia, los mrgenes se redujeron e
inclusodesaparecieron. La nica respuesta a estos cambios es el incremento de la
productividad, factorque ha estado siempre ligado al desarrollo econmico de
cualquier pas. El trabajo de calidad es elmedio ms directo para lograrlo.
5. Nuevos modelos de administracin y direccin de los negocios. Las
empresas ofrecen a su mercado un producto o un servicio que es el resultado de
unaserie

de

procesos

en

los

que

intervienen

diversas

funciones.

Las

organizaciones modernas debenentender y poner en prctica este concepto,

adems de dar a un equipo la responsabilidad sobreeste proceso, que a su vez
cuenta con proveedores y clientes internos
6. Cambio de enfoque empresarial. Hasta cierto punto, los antiguos estilos de
administrar se mantienenvigentes, pues la reestructuracin de la economa y la
redefinicin de la competencia obligana que cada vez la direccin de la empresa
otorgue mayor importancia al valor agregado, puesste ser el principal foco de
competencia en el futuro.

CMO RESPONDER A LOS RETOS.

Todos esos cambios, que empezaron en la dcada de 1980, son graduales e

irreversibles y se acelerarn cada vez ms, es decir, son procesos dinmicos con los
que se debe aprender a vivir y a integrarse.
Unode los obstculos para que las organizaciones aprendan es rechazar el cambio y
culpar a un enemigo externo; es decir, cuando el medio en que operan empieza a
cambiar, lo ms seguro para losmiembros de la organizacin (para evitar el
cuestionamiento interno)es atribuirle los problemas a algn agente externo.
La conclusin es que no existen enemigos en el mercado, sino competidores, y
aunque posiblemente el crecimiento de las ventas de la competencia implique que la
empresa venda menos, esto no debe considerarse un acto hostil, sino un reto, una
situacin de negocios que requiere esfuerzos para solucionarse.
B. CONCEPTOS ACERCA DE LA CULTURA:
TEORA GENERAL.
Los grandes cambios pueden ocurrir en todos los mbitos de la vida de una sociedad:
la distribucin del ingreso, la educacin, la manera como se trabaja y se gobierna,
entre otros espacios. Por ejemplo, un gran cambio en la sociedad se produce cuando,
debido a la maduracin intelectual de la poblacin mediante una poltica educativa

adecuada, aumenta su participacin cvica al alterarse el medio poltico con la entrada

de nuevos actores y sectores representantes de la sociedad, que propician un cambio
de cultura. Aunque la educacin no es el nico factor influyente en la modificacin de
la cultura, todos los cambios en sta se basan en modificaciones a la poltica
educativa y su instrumentacin.
A todas las organizaciones les afectan los cambios, independientemente de que sean
manufactureras, de servicios e incluso de beneficencia. Por otra parte, los grandes
cambios son el fruto no de una sino de muchas causas. Por ello, las organizaciones
modernas requieren un cambio de cultura hacia la calidad.
Se pueden ampliar estas definiciones con los conceptos siguientes:
1. Comportamiento social. Los hbitos, valores y actitudes que conforman las
costumbresde una sociedad son parte fundamental de su cultura. Por ejemplo, el
modo en que un estadounidense valora los espectculos deportivos no es el
mismo que el de un espaol.
2. Aprendizaje. La cultura es aprendida. Existe una diversidad de mecanismos
mediante los cualesla cultura se aprende, ya que es algo vivo y modificable. Un
nio europeo que al nacer se le traslade a una sociedad de la selva lacandona
crecer con las costumbres de las personas que lo educaron.
3. Historia. El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura, pues
muchas decisionesy mitos nacionales se establecen como tales en ciertos
momentos de la historia, por lo cual sucomprensin es parte de la cultura de un
grupo o una sociedad.
4. La manera tradicional de hacer las cosas. Los mtodos de trabajo, los enfoques
de produccin,la manera en que se atiende a un visitante, la forma en que las
personas deciden cmo convivir soncostumbres heredadas y parte fundamental de
lo que se considera cultura. Estas enseanzas setransmiten de una generacin a
otra y crean un valor compartido que integra la identidad de unasociedad.
Para comprender la importancia de este tema, conviene especificar un poco ms
las aplicacionesde la cultura en las personas y los grupos. La cultura conforma los
siguientes aspectos de una sociedad o de un grupo:
a) Sus formas de convivencia. Es decir, las relaciones existentes de simpataantipata entre susdiversos miembros o grupos.
b) Sus reacciones ante sucesos comunes. Los mitos compartidos, como las
actitudes ante el futuro,la incertidumbre, el xito o el fracaso, se forman merced
a la cultura donde se vive.

c) Los mtodos de trabajo. Caractersticas como la importancia de la pulcritud

de un trabajo, dela puntualidad, de la cooperacin, son producto de
experiencias acumuladas por aos de convivencia,que no son estticas.
d) Las perspectivas ante otros grupos. Se refiere a la actitud denominada
etnocentrismo, mediantela cual cierto grupo social, por ejemplo el asociado a
determinada empresa, se siente superiora grupos de otras empresas.
e) La rapidez o lentitud con que se responde a cambios en el ambiente
externo. Es evidenteque una cultura podr responder de manera ms rpida a
una amenaza externa si existe cohesiny confianza interna en el grupo. Esto
no se lograr en el caso de que haya divisiones internas.
f) Su rigidez o su flexibilidad. Como se ha comprobado en el pasado, muchas
naciones tuvieroncostumbres demasiado rgidas, por lo que no pudieron
afrontar con suficiente rapidez los retosque les present la historia.
g) Las normas ideales y las normas reales. Las normas que dictan lo que debe
ser, el comportamientoa seguir y el estado ideal de las relaciones entre los
miembros de un grupo o de una sociedadconstituyen un rasgo primordial de su
ser. De la misma forma, las normas reales correspondena lo que la gente
realiza en la prctica.
El estudio de la cultura de una nacin se debe enfocar desde distintos niveles
presentes en cada individuo, debido a su pertenenciaa diferentes grupos
sociales; a saber:
Nivel nacional. Acorde con el pas del individuo.
Nivel regional, tnico, lingstico o de afiliacin. Cada pas est
constituido por diversas regiones culturalmente distintas entre s.
Nivel de gnero. Segn el sexo de la persona.
Nivel generacional. Es el que separa a los abuelos de los padres y a stos
de los nietos.
Nivel de clase social. Relacionado con oportunidades educacionales, con
la profesin u ocupacin de una persona o con su nivel econmico.

EVALUACIN DE UNA CULTURA.

No existe una cultura superior a otra. As lo han establecido los estudiosos de la

antropologa y el punto clave es que no se puede decir que la cultura de una nacin
sea superior a la de otra slo porque se considera que ha sido la causante del
desarrollo intelectual o econmico de esa nacin
Ello significa que una cultura no es superior a otra por su grado de complejidad o por
su desarrollo econmico, sino por el grado en que permite al pas responder a sus
necesidades presentes y futuras.

Al ser las necesidades de una sociedad un trmino relativo a sus valores y, por ende,
sin comparacin, las culturas tampoco se pueden comparar.
C. DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIN:
CULTURA ORGANIZACIONAL.
En toda cultura existen subculturas, integradas por grupos de individuos que
interactan en el contexto general de aqulla, pero que se diferencian entre s por sus
valores y conductas. En esencia, dicho trmino no se aparta de la definicin general
de cultura que se present conanterioridad; sin embargo, se mencionarn algunos de
los aspectos que determinan la cultura en una organizacin:
Autonoma individual. Grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de
ejercitar lainiciativa que las organizaciones permiten a los individuos.
Estructura. Medida en que las reglas, regulaciones y supervisin directa se usan
para vigilar ycontrolar el comportamiento de los trabajadores.
Apoyo. Grado de cordialidad y apoyo de los administradores a los subordinados.
Identidad. Medida en la que los miembros se identifican con la organizacin en su
conjuntoms que con un grupo de trabajo o campo de experiencia profesional en
particular.
Forma de recompensar el desempeo. La asignacin de recompensas y
reconocimientos (incrementossalariales, promociones, etc.) se realiza a partir de
criterios congruentes con los sistemasadministrativos de la organizacin.
Tolerancia al conflicto. Nivel de aceptacin de los conflictos que existen en las
relaciones entrecompaeros, grupos de trabajo y la administracin, as como la
disposicin a ser honesto y abiertoante las diferencias.
Tolerancia del riesgo. Se estimula a los trabajadores a ser industriosos,
innovadores y a tomarriesgos.
La cultura de una organizacin, como la de una sociedad, no es fija y puede cambiar:
es la suma de las percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno de los
cuales est consciente de ellas y, por lo mismo, puede cambiarlas.

FACTORES QUE AFECTAN A LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN.

Los factores que afectan a la cultura de una organizacin son los siguientes:
Historia y propiedad. Se entiende por propiedadla responsabilidad y el control de
los resultados, as como de los medios para lograrlos. Una propiedad centralizada
tiende a crear ambientes de poder altos, donde se controlan los recursos. Una
propiedad difusa genera la creacin de fuentes alternas de poder.

 Tamao. Una organizacin grande tiende a desarrollar una estructura biendefinida,

con roles muy especficos, en la que sus miembros tienen una claradeterminacin
de sus responsabilidades y la incertidumbre es menor.
Tecnologa. La produccin en lnea de una empresa tiende a crear funcionesmuy
especficas, y si tiene economas de escala, las funciones de los trabajadoressern
claras y bien definidas.
Metas y objetivos. Los objetivos de una empresa varan conforme a las
estrategias. Por ejemplo,una estrategia de calidad requiere cierto grado de
preocupacin y de atencin, lo cual va de acuerdocon una clara definicin de roles.
Esto implica mejor definicin del trabajo, a la vez que menorincertidumbre.
El medio. Es necesario analizar este factor en diferentes niveles:
o El pas. Toda empresa es una subcultura dentro de un pas, por lo que ste, en
o

cierta forma,determina la cultura de aqulla.

Cambio en el medio. Un ambiente de trabajo cambiante requiere una cultura
flexible y consensibilidad, en la que exista la libertad individual suficiente para

reaccionar, pero tambin uncontrol claro de las acciones.

Diversidad. Para el buen funcionamiento de una organizacin en la cual existen
diversas funciones,se necesita un grado de individualismo que permita al

personal actuar con iniciativa yrespetar el trabajo de los dems.

El personal. ste es un elemento muy importante, pues en el caso de que la
cultura organizacionalsea del todo congruente con la del individuo, el empleado
estar satisfecho.

La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresin del sentir de la
colectividad deuna organizacin, por ejemplo: los estilos de trabajo, las estructuras
organizacionales, las relacionessociales internas, las decisiones administrativas
fundamentales, la manera de reaccionar ante cualquier imprevisto o problema, los
supuestos sobre los que se opera en cuanto a la forma correcta o incorrecta de hacer
las cosas, etc.

EL CAMBIO DE CULTURA EN LA ORGANIZACIN.

La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y naciones.

Si se tratara de crear una cultura de cooperacin con equipos de trabajo autodirigidos,
pero la cultura del pas o de la organizacin tuviese un excesivo respeto por la
autoridad, la cual dicta lo que est bien y lo que est mal, se trabajara en vano; es
decir, nunca fructificarn los esfuerzos por trabajar en una direccin si chocan con los
paradigmas compartidos por los integrantes de una organizacin o pas.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD.

El liderazgo tiene dos tareas fundamentales en las organizaciones: por un lado, debe
definir su rumbo presente y futuro, lo cual queda plasmado en la tarea y visin, que
son la base para el plan estratgico en el que se establece la forma (qu y cmo) de
pasar de la posicin competitiva actual a la necesaria en el futuro para garantizar el
crecimiento que soporte la permanencia de la empresa.
La administracin debe poseer un alto grado de habilidad tanto conceptual como
tcnica en relaciones humanas, no slo para dirigir y controlar los esfuerzos de los
subordinados, sino tambin para comunicar la informacin relevante de manera clara,
oportuna y confiable:
Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad. En todo proceso
existen diversosproblemas que pueden conducir al fracaso. Estos problemas se
pueden presentar en cualquiermomento en que se intente realizar un cambio hacia
la calidad de acuerdo con las metodologasmencionadas o alguna similar. Los ms
comunes son:
o Sobrevaluacin del enfoque racional. Muchas veces se supone que con el solo
hecho de explicarlas razones para lograr el cambio la gente lo har, y esto no
es posible, pues el cambio de hbitosimplica un contenido emocional que tiene
o

su propio proceso y que debe controlarse.

Objetivos mal definidos. Este problema ocurre por no tener una gua clara de
las razones delcambio ni de los resultados deseados. Esto conduce a
esfuerzos ambiguos que, al no tener unadireccin, pueden frustrar el cambio y

causar problemas adicionales.

Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificacin cultural,
si no se tiene bien determinada la razn de lo que se desea modificar, se
puede generar un serio problema, pues las diversas perspectivas existentes
sobre el tema aparecern durante el proceso, lo cual dificultar el cambio

planeado.
Importancia de los individuos. Para cambiar la cultura de los integrantes de una
organizacinse requiere no slo un cambio en los individuos, sino tambin que
cambie el entorno de lapersona.

MECANISMOS PARA REGULAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional se materializa al definirse las normas y polticas congruentes

con el conjunto de valores que sus lderes han determinado como factores de
crecimiento y permanencia. Una vez que se define la cultura deseada, sta se crea y
regula mediante diversos mecanismos de reforzamiento, positivo o negativo.

A continuacin se presentan algunos de estos mecanismos con el propsito de

ejemplificar; sin embargo, cada organizacin podra utilizar otros segn sus
costumbres y cultura propia.
Polticas y normas de comportamiento.
Las polticasdefinen, de forma general, el comportamiento deseado en la organizacin,
mientras que las normasestablecen de manera especfica lo que est permitido y lo
que est prohibido. El propsito de las normas y polticas es fomentar el orden
mediante controles que garanticen el uso eficaz de recursos tanto econmicos como
humanos en la realizacin de cualquier actividad, proceso o proyecto, con lo cual se
lograr el ptimo funcionamiento de la organizacin.
Reforzamiento positivo y negativo.
Como seres humanos aprendemos de experiencias a lo largo de nuestra vida. Estas
experiencias pueden provenir de informacin que se nos presenta o de hechos que
nos toca vivir asociados a ciertas circunstancias. Las experiencias se acumulan, pero
slo se convierten en aprendizaje cuando, asociadas a cierto hecho, conllevan alguna
consecuencia positiva o negativa.
La forma como se introdujeron algunos conceptos de calidad total pudiera hacernos
pensar que el nico tipo de reforzamiento vlido es el positivo, y ciertamente es el ms
deseable; sin embargo, en muchas ocasiones es ms efectivo el reforzamiento
negativo, sobre todo cuando se trata de los valores ms profundos y que han
cimentado el xito de la organizacin.
D. CULTURA DE CALIDAD PERSONAL.
Este nivel se relaciona con el individuo, que posee una cultura y en determinado
momento puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida ms acorde con sus
necesidades. El efecto de esta decisin se refleja, en primer lugar, en el grupo social al
que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo.
Esto quiere decir que en todo momento una persona que pertenece a una cultura y
que se comporta segn sus reglas puede cambiar sus patrones de comportamiento
con base en una decisin personal.
La capacidad de cada ser humano para responder a los estmulos que le llegan est
influida por los factores siguientes:
Inteligencia para predecir los escenarios futuros de las diversas opciones de
respuesta.
Conciencia moral para decidir el mejor camino, con base en un criterio tico.
Voluntad para, una vez tomada la decisin, ejecutarla y reforzarla.

La proactividades un hbito que se podr aprender si se ejercita de forma continua y

sin interrupcin, es decir, que se incorpora a la forma de ser individual. Este concepto
adquiere mucho valor al hablar de las costumbres de las personas y que ellas
quisieran cambiar para superar alguna situacin no deseada. Estas costumbres, una
vez que se ha ejercido la proactividad por un tiempo, se pueden cambiar poco a poco.
Los valores son aquellas impresiones profundas que se tienen sobre la forma como
se vive, sobre lo que se considera ticamente correcto o incorrecto y que se llevan a la
vida personal de manera congruente.
Los hbitos son los comportamientos observables que reflejan los valores internosde
las personas. Una persona con cultura de calidad tiene, entre otros, los hbitos
siguientes: la mejora continua, la atencin y responsabilidad en el trabajo, la
prevencin de errores, hacer bien el trabajo al primer intento, la planeacin de sus
actividades en el corto y largo plazos, la evaluacin constante de su desempeo y la
disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos.
Se consideran prcticas aquellos procedimientos laborales que, aplicados al trabajo
de forma continua, sistemtica y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operacin
los valores y hbitos de calidad. Entre las prcticas ms comunes se pueden
mencionar: las siete herramientas bsicas, las siete herramientas administrativas, las
metodologas para la solucin de problemas que atacan la causa de origen, el control
estadstico de procesos, los programas de calidad basados en los premios de calidad
y los programas de atencin al cliente.

DECLOGO DEL DESARROLLO.

La cultura de calidad personal deber estar relacionada de manera estrecha con la

prctica de una vida moralmente equilibrada: por eso se decidi incluir los resultados
de una interesante investigacin de comparacin de culturas realizada por Octavio
Mavila en Per, quien, despus de un viaje por pases desarrollados, observ que las
personas tienen en comn ciertos hbitos que son clave para el desarrollo econmico.
En su estudio, dicho autor relaciona estos rasgos con el espritu puritano de los
ingleses durante la colonizacin de Estados Unidos.
Mavila identifica 10 principios que, aplicados a la vida personal, permiten unmejor
desarrollo. A estos valores los llam declogo del desarrollo, ya que representanun
cdigo de valores fundamental para el desarrollo de una cultura de calidad.
Sus principios son:
Orden. Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en el hogar,
etc., siempre con base en la importancia de la ubicacin de cada una de ellas.

 Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y de materiales ajenos, que en

unmomento dado pueden causar mala imagen o impedir el correcto uso de una
instalacin,es un valor importante que afecta profundamente la imagen de un
lugar,de una oficina o de un hogar.
Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades cotidianas
de maneraque la productividad se pueda elevar y aprovechar el tiempo libre
requiere que se cumplan ciertosacuerdos previos entre individuos. En este punto
se involucra la puntualidad del individuo.
Responsabilidad. El hecho de que todas las tareas las realice alguien significa
que existe quienrealiza la accin que dio lugar a ellas. Por ejemplo, si un automvil
circula por la calle es porquehay alguien que lo maneja. Este hecho indica con
claridad que la responsabilidad de un acto resideen quien lo ejecuta y que es, a la
vez, fuente de orgullo y superacin.
Deseo de superacin. El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se presentan
en la vida personaly el deseo de salir adelante en la vida son factores de primera
importancia que se deben teneren cuenta al considerar la idea de que el futuro de
todo individuo est en sus manos, es decir,que su aprendizaje est en funcin de
lo que l desee.
Honradez. El bien y el mal como elementos a decidir, de manera continua, en el
estilo de vidapropio implica que el comportamiento tico resida en la decisin
personal. El respeto por el bienajeno, por la verdad, as como por el testimonio y
compromiso propios, conlleva un comportamientoque a la larga permite que los
individuos de una organizacin o una comunidad puedanconvivir de forma
ordenada y pacfica, al perseguir los objetivos propios y comunes.
Respeto al derecho de los dems. La convivencia implica que en ciertos
momentos el deseo dealguien pueda interferir con los deseos de otra persona y,
an ms, que estos deseos se basen enlas cualidades fundamentales que todo
individuo posee, independientemente de la sociedad a laque pertenezca
Respeto a la ley y a los reglamentos. En toda comunidad existen acuerdos sobre
ciertas formasde actuar y de proceder en diversos mbitos. Desde el trnsito hasta
el respeto por monumentospblicos o la forma como se pesca en ros y mares
estn normados por acuerdos que buscan elbien comn.
Gusto por el trabajo. El gusto y el significado de la razn de ser del trabajoy el
oficio personal constituyen la gran diferencia entre una persona queenfrenta su
trabajo como una carga continua y otra que lo percibe como unoficio personal, que
realiza para vivir pero con gusto; por ende, es un pocosu propia recompensa.
Afn por el ahorro y la inversin. La posibilidad de que los gastos superen alos
ingresos siempre ser mayor en estos tiempos. Por ello, el ahorro, como unaforma
personal de control y mesura, siempre tendr mayores recompensas queel

desenfreno en los gastos. Esto se aplica tanto en tiempos de crisis, cuando

esnecesario medir el gasto con cuidado, como en los tiempos de abundancia.
Si una cultura es mejor en la medida en que ayuda a los miembros de la sociedad a
enfrentar losretos que se le presentan, un pas podr enfrentar los retos de
competitividad global conforme cuentecon organizaciones e individuos que posean
una cultura de calidad.Cada persona podr contribuir mediante su desempeo a
formar una organizacin de calidad sitiene el conocimiento cabal de su oficio y ha
desarrollado una cultura que le permita lo siguiente:
o

Conocer y poner en prctica El declogo del desarrollo.Tener la capacidad para

trabajar en equipo.
Saber cmo planear, controlar y mejorar los procesos con los que se relaciona
mediante el uso delas metodologas de calidad, as como de los hbitos y valores

relacionados con ello.

Tener una actitud de servicio hacia los clientes internos y externos de su proceso,
siempre enbusca de satisfacer sus expectativas.

LAS CINCO ESES.

Para terminar el captulo cabe hablar de una metodologa utilizada por lo comn
durante la implantacin de sistemas de calidad total con el propsito de reforzar
lacultura de calidad personal. Las cinco eses (Centro de calidad, 1999) es una
metodologa japonesa que tiene por objetivo desarrollar un ambiente de trabajo
agradable y eficaz, el cual permita el correcto desempeo de las operaciones diarias,
con lo cual se logran los estndares de calidad del producto o servicio, precio y
condiciones de entrega requeridos por el cliente. Las cinco eses se dividen en dos
grupos.
Lo que est orientado a las condiciones de trabajo y en general al entorno fsico, que
es como sigue:
1. Clasificacin (Seiri). Consiste en retirar del rea de trabajo los objetos y
herramientas que no se necesitan para realizar las tareas diarias y dejar slo
aquellos que se requieren para trabajar productivamente y con calidad. Con esto
se eliminan desperdicios, se optimizan reas y, en general, se trabaja con mayor
productividad.
2. Organizacin (Seito). Se basa en el principio de colocar cada cosa en su lugar
para localizarla ms fcil y rpidamente cuando se necesita. Con esto se reduce el
tiempo dedicado a buscar las herramientas de trabajo, se cuenta con reas limpias
y se promueve una cultura de orden.

3. Limpieza (Seiso). Mantener limpia el rea de trabajo. Se crea un ambiente

propicio para la produccinde un bien o servicio de calidad y se mantiene un
ambiente agradable. Esto ayuda a mejorar el estado de nimo del personal, las
mquinas duran ms tiempo y se trabaja en un ambiente ms saludable.
Los conceptos que se orientan a la persona:
4. Bienestar personal (Seiketsu). Es todo lo relacionado con el estado de salud
fsica y mental querequiere una persona para hallarse en condiciones ptimas y
as desempear su responsabilidadcon calidad. Consiste en aplicar las primeras
tres eses al individuo y sugiere observar hbitos comoel aseo personal, vestimenta
correcta, uso de equipo de proteccin, revisin mdica, descansoadecuado, actitud
positiva en el trabajo, alimentacin adecuada, cumplir con las normas de
seguridad,etctera.
5. Disciplina (Shitsuke). El efecto de las cuatro primeras eses desaparecer si no se
cuenta con ladisciplina necesaria que ayude a incorporarlas en los hbitos diarios.
Consiste en fomentar elapego a los estndares establecidos como parte de la
aplicacin de las otras cuatro eses.