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Curso Gestin de la Calidad Total

Ana Mara Caballero Garca

PRESENTACIN
El curso GESTION DE LA CALIDAD TOTAL permite entender los
diferentes trminos que actualmente se utilizan, al definir conceptos
relacionados con la calidad total, creando conciencia en los lderes
empresariales hacia una cultura de excelencia de la calidad, cumpliendo
con el cliente satisfactoriamente
La calidad total es un lente a travs del cual vemos al mundo, es un
sistema conceptual dinmico, que se inspira en valores de servicio
eficiente, que trabaja con datos, objetivos y tiene una orientacin a la
accin. Es necesario que en la pequea empresa empiecen a adoptar
una cultura de calidad, ya que es la exigencia del mundo competitivo, de
lo contrario, no tendrn condiciones para sobrevivir.
El propsito es que en la empresa, tanto el empresario como todo el
personal, entienda los objetivos empresariales as como su funcin
social en el entorno y promuevan la CALIDAD DEBIDA que nos lleva a
una CALIDAD DE VIDA adecuada. El camino hacia la calidad total
exige una buena dosis de fe, paciencia y sentido de humor para
sobrellevar los inevitables problemas de adaptacin hacia la mejora
constante.

La calidad no se hereda,
se va desarrollando paso a paso
Compartiendo experiencias con calidad.

Edicin y Coordinacin: Ing. Ana Mara Caballero Garca.

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Ana Mara Caballero Garca

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL EN LA PYME

INDICE
Contenido
Pg.
I.2 CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
TOTAL
1.1. Introduccin a la calidad.
1.2. Marco conceptual de trminos de la calidad total
1.3. Principios de la calidad total
1.4. Cultura organizacional para la calidad.
1.5. Las 6 S
I.3 LAS 5 FUNCIONES DE LA CALIDAD TOTAL
2.1. Planificacin.
2.2. Organizacin
2.3. Direccin
2.4. Personal
2.5. Control
I.4 COMO IMPLEMENTAR LA CALIDAD TOTAL
3.1. Crculos de calidad
3.2. Mejoramiento continuo
I.5 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL
4.1. Fundamentos del aseguramiento.
4.2. Diseo de la calidad total.
4.3. Certificacin de la calidad total
I.6 GUIA PRACTICA PARA LA GESTION EXITOSA DE LA
CALIDAD TOTAL
4.4. Gua practica
4.5. Aplicacin en la PYME

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CAPITULO I
CONCEPTOS BSICOS DE LA GESTION DE LA
CALIDAD TOTAL
1.1 INTRODUCCIN
Desde 2,150 aos antes de Cristo en el cdigo Hammurabi, el Rey de
babilonia, declara: Si un albail construye una casa para un hombre y
su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueo, el
albail ser condenado a muerte.
Los productos fabricados por antiguos ceramistas Chinos eran revisados por un
anciano de mayor experiencia, quien destrua cualquier pieza que resultaba
con el mnimo defecto.
Durante el siglo XIII, en la era pre-industrial, los artesanos ya tenan un
concepto avanzado de la calidad, esto es conocido por su preocupacin por el
cliente, por el proceso, el conocimiento, la capacitacin, orgullo por el trabajo y
la satisfaccin del usuario/cliente.
A fines del siglo XIX, surge el sistema industrial moderno, basado en los
principios de Administracin Cientfica. Se desarrollan el anlisis de las
tareas, tiempos y movimientos, en que se asignan supervisores de control de
calidad en la planificacin del trabajo.
Mientras los conceptos de Seguridad en la calidad y control estadstico de la
calidad se desarrollaban por un selecto grupo de expertos. El Japn estaba a
puertas del mundo industrializado, la segunda guerra mundial apresur el paso
de la tecnologa al de calidad. En esta poca Japn competa con productos
baratos y malos. Se competa en costos y precios, mas no en calidad.
En 1945 el general Mc Arthur, quien reinaba en el Japn, profetiz lo siguiente:
Nunca ms podr el Japn llegar a ser potencia.
44 aos despus, JAPON LLEGA A SER UNA DE LAS GRANDES
POTENCIAS MUNDIALES. Sin embargo lo que se llama milagro, es el
resultado sostenido, tenaz y constante de todo un pueblo vencido y humillado.
Hoy Japn recibe visitas de todo el mundo, en busca del milagro Japons, se
destaca el FACTOR HUMANO, la gerencia japonesa canaliza la energa de su
pueblo, con ms eficiencia que nadie, esto logrado en gran parte por el control
de calidad.

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1.2 MARCO CONCEPTUAL DE LA CALIDAD


Calidad
Una empresa que en su accionar lleva el ingrediente de la calidad se esfuerza
permanentemente por suministrar productos que satisfagan las necesidades y
expectativas del cliente. Su preocupacin es dar al cliente lo que desea, a un
precio que ste pueda pagar y a un costo que ella pueda soportar.
Calidad de un producto
Las propiedades y caractersticas de un producto se refieren a los atributos
que tiene el mismo y que finalmente determinan el grado de satisfaccin del
cliente o usuario; as por ejemplo: las dimensiones fsicas, la durabilidad, la
resistencia a la rotura, la dureza, la presin, la maleabilidad, la viscosidad, el
p[recio, el peso, la disponibilidad, la belleza, el sabor, el aroma, el sonido, son
algunas de las propiedades que tipifican a los bienes materiales u objetos
tangibles. En caso de un servicio, la cortesa es por ejemplo, una caracterstica
de la calidad del mismo.
La calidad de un producto est influenciada por numerosas etapas o
actividades interdependientes, tales como:

El proyecto (o diseo)

La fabricacin

El servicio de posventa o

El mantenimiento.

El ciclo o espiral de la calidad


Es un modelo conceptual de las actividades interrelacionadas que influyen en
la calidad de un producto a lo largo de las distintas fases, que se inician con
la identificacin de las necesidades del cliente y terminan con la evaluacin
de como han sido satisfechas.
Puesto que las necesidades varan con el tiempo, es preciso retroalimentar a
la empresa con los resultados de un anlisis permanente de las necesidades
de los clientes a fin de revisar peridicamente las especificaciones de los
productos y/o desarrollar nuevos productos.
Control de calidad
El control de calidad implica la aplicacin de tcnicas operativas y
actividades, dirigidas a controlar un proceso y eliminar las causas de un
rendimiento no satisfactorio de las diferentes fases del ciclo de la calidad
(espiral de la calidad), a fin de lograr lo mejores resultados econmicos.

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Calidad total
La Calidad Total es la adaptacin permanente de los productos a las
necesidades explcitas o implcitas de los clientes externos e internos
mediante el control de todas las actividades de la empresa.
Poltica de la calidad
La poltica de la calidad es un gua para la gestin y debe formar parte de la
poltica general de la empresa. Es el fundamento de todo proceso de
mejoramiento de la calidad. Consiste en una descripcin que expresa la
necesidad de la calidad de toda empresa y establece directivas u
orientaciones a todos los trabajadores.
Gestin de la calidad
Es un aspecto de la funcin general de gestin, que determina y pone en
prctica la poltica de la calidad. Constituye un enfoque sistemtico para
establecer y cumplir los objetivos de calidad en toda la empresa.
La gestin de la calidad comprende dos aspectos interrelacionados:
-

Los intereses y necesidades de la Empresa de atender un negocio y


mantener un nivel de calidad deseado a un costo ptimo.
Las necesidades y expectativas de los clientes.

La gestin de la calidad comprende, entre otras, las siguientes actividades:


-

La planificacin estratgica de la calidad.


La asignacin de recursos.
La planificacin de actividades operativas de la calidad
Las evaluaciones de la calidad, etc.

La responsabilidad de la gestin de la calidad corresponde a quien dirige la


Empresa.
Sistema de Calidad
Es el conjunto de elementos constituidos por: la estructura organizacional,
responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para llevar a cabo la
gestin de la calidad. Para que un sistema de calidad pueda contribuir a los
objetivos de la calidad de la empresa, tiene que estar documentado y
corresponder a las caractersticas y necesidades de la organizacin.

Un sistema de calidad se debe planear, disear de acuerdo a las


necesidades de la Empresa y al tipo de negocio que realiza y poner en
marcha con la calidad en mente, no es simplemente producto de la
casualidad

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1.3 PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD TOTAL:


En esta poca todos hablan de calidad de productos, de calidad de procesos,
calidad de servicios, calidad de sistemas.....muy poca gente habla de calidad
humana, calidad de vida......y sin ella, todo lo dems es apariencia, sin
fundamento.
Hablar de calidad humana, es cuidar nuestros vnculos con los dems.
Necesitamos rehacer nuestros vnculos humanos. De nada sirve trabajar de
sol a sol en un lugar donde no tenemos amigos y llegar cansados a un hogar
en el que nadie se interesa en saber como nos fue.
Para qu trabajar tanto si nos sentimos solos?. Es triste leer un libro y no
tener a alguien con quien comentarlo, es doloroso sentirse preocupado y no
contar con una persona a quien abrirle el corazn.
De nada vale estar al frente de una cancha de tenis, de ftbol o frente a un
juego de saln si no tenemos con quien jugar, con quien disfrutar ese
momento. Para qu tener lo que no se puede compartir?. Ni las cosas ni el
dinero, poseen valor intrnseco. El valor de lo material esta en su aplicacin, en
el servicio a alguien ms o la convivencia con alguien ms.
La belleza de tener esta en compartir. La magia de luchar por una prosperidad
econmica, estriba, ni ms ni menos, en poder ver sonrer a alguien a quien le
damos el privilegio de disfrutar lo que ganamos. Eso es parte de la naturaleza
humana: dar, convivir, amar, servir... ayudar.
HAZLO!
En muchas ocasiones estamos asustados, asustados de lo que tal vez no
podemos hacer; asustados de lo que pensara la gente si tratamos. Permitimos
que nuestros miedos se interpongan en nuestros sueos. Decimos no, cuando
queremos decir s. Murmuramos cuando queremos gritar, y despus... despus
gritamos a quien no tenamos que hacerlo. Por qu?
Despus de todo cruzamos por esta vida una sola vez, no hay tiempo para
tener miedo. As que intenta... intenta aquello que no has hecho, arrisgate,
participa en el maratn, escribe aquella carta, enfrntate como ganador a las
cosas cotidianas.
Baila, habla en contra de lo que no te gusta, visita pueblos que no conozcas, da
ese beso que te provoca, no te quedes con el abrazo contenido ni la risa
escondida, llmale y dile cuanto le amas.

El tiempo no regresa.
No tienes nada que perder y todo...
Todo que Ganar!

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1.4 LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD


Las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden
ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o
conservadoras. Estas caractersticas integran lo que llamamos cultura de la
organizacin.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y principios
fundamentales compartidos entre los miembros de una organizacin. Dicho
conjunto de caractersticas comunes es, relativamente estables y permiten
distinguir una organizacin de otra. segn J. Camppell hay siete caractersticas
que, al ser combinadas y acopladas, revelan La esencia de La cultura de una
organizacin:
a)

Autonoma Individual
EL grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que Las
personas tienen en la organizacin para ejercer iniciativa.

b)

Estructura
El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la intensidad de
supervisin directa que se utiliza para seguir el comportamiento de los
procesos y las personas.

c)

Apoyo
El grado de ayuda y afabilidad (cordialidad) que muestran los gerentes
a sus subordinados.

d)

Identidad
La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en
su conjunto ms que con su grupo o campo de trabajo.

e)

Recompensa al Desempeo
El grado en que la distribucin de premios al personal se basen en
criterios relativos al desempeo de los trabajadores.

f)

Tolerancia del Conflicto


El nivel de conflicto presente en las relaciones de compaeros y
grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante
las diferencias.

g)

Tolerancia del Riesgo


El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser
agresivos, innovadores y a correr riesgos.

Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son fuertes y


slidas o sea que estn profundamente arraigadas y otras en las que, por
circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario.

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Segn Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de


varios factores:
a)
b)
c)
d)
e)

Estabilidad de los miembros de la organizacin;


Homogeneidad del equipo directivo;
Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto;
Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo;
Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.

FUNCIONES DE LA CULTURA
Las funciones que la cultura cumple en el seno de una organizacin, son las
siguientes:
a)

Definir los limites, es decir, establecer distinciones entre una


organizacin y las otras.

b)

Transmitir un sentido de identidad a sus integrantes.

c)

Facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio


que los intereses egostas del individuo.

d)

Incrementar la estabilidad del sistema social (la cultura es un vnculo


social que ayuda a mantener unida la organizacin al proporcionar
normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los trabajadores).

e)

Servir como mecanismo que controla y da sentido a todo, guiando y


modelando las actitudes y el comportamiento.

La cultura se transmite a los trabajadores en diversas


formas, siendo las ms potentes las historias, rituales,
smbolos materiales y lenguaje.
La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no coinciden
con los que favorecen el progreso de la organizacin, y ello suele suceder
cuando el entorno de una organizacin es dinmico. En los casos en que el entorno
o ambiente est pasando por un cambio rpido, la cultura arraigada quiz ya dej de
ser adecuada, represente una carga y dificulte adaptarse a los cambios del entorno.

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1.5 MEJORA DE UN AMBIENTE DE TRABAJO: Las 6 S.


La labor de un lder est en concientizar a sus seguidores de la importancia de
cumplir con un estndar de cero defectos, en cada una de las acciones diaria.
Es necesario contar con una disciplina para el desarrollo y mejora de del
ambiente de trabajo, con la finalidad de crear l habito de respetar las normas
o reglas establecidas para realizar las actividades o tareas con mayor
eficiencia. La tcnica que nos ayudar a fomentar los valores de disciplina se
llama las 6 S.

Las 6 S

Descripcin

SEIRI

ARREGLAR: Separar todo lo necesario de


lo necesario.

2. SEITON

ORDENAR: Destinar un lugar para cada


cosa.

3.

SEISOU

LIMPIAR: Limpiar nuestro ambiente de


trabajo, el cual es parte de nuestra imagen.

4.

MANTENER
O
CONSERVAR:
Si
SEIKETSU conservamos
nuestro
ambiente,
no
tendremos que limpiar a cada instante.

1.

5. SHUKAN

6.

HABITO: Todo lo anterior debemos hacerlo


un hbito. Para una mejor continua de la
calidad.

SHITSUKE DISCIPLINA: Concientizarnos siempre


ser un signo de calidad, eficiencia y
seguridad.

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CAPITULO II
LAS 5 FUNCIONES DE LA GESTION
DE LA CALIDAD TOTAL

INTRODUCCIN
Este capitulo est enfocado a la implicancia que tienen los elementos de una
administracin para la calidad, a saber:
-

Planificacin

Organizacin

Direccin: liderazgo, motivacin, grupos de trabajo, y la comunicacin.

Gestin de los recursos humanos, y

El control.

I.

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
Por definicin, planificar significa prepararse para el cambio. Este cambio
coincide con la necesidad de planificar con antelacin para el nuevo
presupuesto anual. Planificacin significa:
1. Evaluar el pasado y el presente para asegurar el futuro posible.
2. Determinar el curso de accin ms objetivo y prudente.
3. Llevar a cabo la accin y vigilar los resultados.
Las Ventajas de la planificacin son:
1.
Ayudar a la direccin a determinar sus estrategias para adoptarse y
relacionarse con los entornos de cambio.
2.
Desarrollar cursos de actuacin que sea apreciable para los directores, el
personal y los clientes.
3.
Ofrecer la informacin necesaria para que se puedan tomarse decisiones
significativas.
4.
Ayudar a asegurar la coordinacin entre los inter e intra (elementos de la
organizacin).
Sus desventajas incluyen:
1.
Planificar para el slo hecho de planificar, sin comprobacin efectiva de
los resultados.
2.
Los beneficios derivados de los resultados planificados pueden no
superar el gasto del desarrollo del plan.
3.
La planificacin crea demoras cuando se intenta poner en mucha la
aplicacin del proyectos.
4.
La planificacin reduce la creatividad espontaneidad y la innovacin.

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Porqu es necesario planificar para la calidad?


La planificacin ofrece la capacidad de ser proactivo y anticipar futuras escritas
y establecer las acciones necesarias para enfrentarse con ellos. Se planifica
para:
1.
Disminucin del espacio de tiempo entre las decisiones y los resultados
de esas decisiones. Las empresas deben llegar antes al mercado con un
producto /servicio.
2.
Incrementar de la complejidad de las organizaciones, debido a los
crecientes avances de la tecnologa.
3.
Incremento de la competitividad internacional.
EL PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
El proceso general de planificacin de la calidad consiste en desarrollar en una
organizacin:
1.
Anlisis del Entorno.
2.
Misin de la calidad.
3.
Establecer una poltica de calidad.
4.
Generar los objetivos.
1. ANLISIS DEL ENTORNO.
Se requiere un anlisis del entorno para asegurar que aquello que requieren
los dientes se consiga. Para ello, se requiere un estudio sistemtico, tanto
interno con externo. Es decir llevar a cabo un anlisis FODA (Fortaleza,
oportunidades, debilidades y amenazas)
2. MISIN DE LA CALIDAD.
El informe de la misin de la calidad debe ser por escrito, corto, claro y
conciso.
En trminos genricos la misin es la razn o propsito fundamental de la
existencia de la organizacin, que la distingue del resto.
Por tanto, la misin de la calidad sostiene la misin global de la organizacin.
Tambin ofrece el marco de trabajo donde se co-relacionan todas las
actividades de la organizacin. Tiene, por consiguiente el sol estratgico de
guiar a la organizacin a travs del us de la poltica de la calidad.
3. ESTABLECER UNA POLITICA DE CALIDAD.
La poltica de la calidad sirve como el factor integrado que la poltica de la
calidad sirve como el factor integrado que cuantifica la misin como una gua
de principios.
4. GENERAR LOS OBJETIVOS.
Un objetivo es una meta a lograr. Un objetivo debe:
Poderse determinar.
Ser operativo.
Poderse medir.
II.

LA ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD


Organizacin
Una organizacin efectiva supone el desarrollo de las tareas estructurales,
procesos y recursos para que los objetivos de esta organizacin se cumplan

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con eficacia. Organizar para 1. calidad es asegurar que la organizacin


satisface los objetivos de calidad que se ha fijado.
Tambin supone ofrecer la flexibilidad de accin y las bases para responder a
los cambios internos y externos del entorno. Internamente, significa ofrecer una
aproximacin flexible y ms sensible a la gestin de los recursos humanos, a la
tecnologa y a los procesos uti1izados.
Externamente, significa ofrecer un acercamiento ms flexible y sensible a las
necesidades y gustos del cliente, y tratar con las continuas presiones de los
competidores
Estructura organizativa
Estructurar quiere decir desarrollar un entorno de trabajo claro, con tareas y
responsabilidades que contribuyan a la actividad eficaz de una organizacin y
dirigir el comportamiento de las personas, grupos y departamentos para llevar
a cabo los objetivos fijados por la organizacin. La estructura se observa en
todas las organizaciones y puede significar jerarqua, aun que algunas
estructuras son menos eficaces que otras en determinadas situaciones.
Una estructura puede resultar eficaz para una organizacin y no para otra.
Cada organizacin es nica; posee un conjunto singular de oportunidades y
obstculos ambientales, internos y externos. Muchos de los problemas
relacionados con los trabajadores son atribuibles desarrollo incorrecto de una
estructura. El reto, por tanto, es asegurar que una organizacin posee la
estructura ms apropiada y que trabaja eficazmente para resolver aquellos
problemas internos y externos.
Diseo organizativo
Aplicar el diseo organizativo significa determinar las relaciones operativas
entre la cantidad de especializacin de un trabajo, la cantidad de delegacin y
autoridad dada a los que afecta determinado trabajo, y el grado de control con
el que las personas deben operar. Los directores que realizan cambios sobre el
grado de aplicacin de estos factores, deben tener en cuenta que una
organizacin orientada hacia la calidad tender hacia un alto grado de
delegacin, autoridad y control, unido a una reducida cantidad de
especializacin. Child (1977) seal que el desarrollo de estructuras
organizativas debera considerar los siguientes factores:
1.
La asignacin de tareas y responsabilidades para definir y establecer
claramente los roles de trabajo.
2.

El desarrollo consciente de la segmentacin de la organizacin en


unidades especficas autnomas.
3. El desarrollo de requerimientos jerrquicos para facilitar la
comunicacin, las rdenes y decisiones operativas, la delegacin y los
esfuerzos de coordinacin.

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III.

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DIRECCION PARA LA CALIDAD


1.
LIDERAZGO:
El liderazgo es decirle a alguien lo que debe de hacer, o es pedirle que
haga algo, esperando una respuesta positiva? Puede ser ambas cosas.
Incluso puede ser direccin, aunque a los lderes se les da
responsabilidades, deberes y medios para llevar a cabo sus tareas a
travs del poder legtimo de recompensar y castigar y se pueden
considerar en el contexto de su legtima posicin. Los lderes. pueden
surgir de los grupos y hacerse cargo, no a causa de un derecho que se
les ha concedido, sino por su dem6strada capacidad para influir y dirigir a
las personas. En las organizaciones, los lderes son vistos como
individuos que influyen positivamente en las personas y, a travs de la
utilizacin de recursos, aseguran los objetivos establecidos. Por tanto, el
liderazgo no tiene una orientacin individual, sino de grupo y por ello
implica a otras personas.
El liderazgo es la visin del hombre hacia puntos de vista ms altos, el
salto del rendimiento de un hombre a un estndar ms alto, la
construccin de la personalidad de un hombre ms all de sus
limitaciones normales (Dricker, 1954).
El liderazgo es una actividad que requiere una amplia visin de futuro que
trata de discernir la competencia y los valores distintivos de una
organizacin; para articular y ejemplificar esta competencia y estos
valores; para inspirar, incluso para transformar a las personas de una
organizacin, para sentir, creer y actuar en consecuencia (Mukhi et al.,
1988).
I.7
Liderazgo estratgico para la calidad, la necesidad
La gestin de la calidad total necesita un mayor esfuerzo de todos los
integrantes de la organizacin para asegurar la satisfaccin de los clientes de
manera continua. Como complemento a la necesidad de flexibilidad en la
relacin con los clientes, las personas tambin necesitan flexibilidad para
operar con el carcter de la misin de la organizacin que ha sido definida y de
los objetivos estratgicos.
Conseguir el equilibrio de una aplicacin del esquema de direccin, mientras
se permite al personal tomar decisiones, es una tarea difcil. Esta es la tarea
del liderazgo estratgico para la calidad. El poder, la responsabilidad y los
compromisos compartidos no significan nada si los miembros de la plantilla van
en una direccin y los directivos en otra. La paradoja aqu es que el liderazgo

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estratgico para la calidad implica que todos se deben desarrollar como


lderes, no slo como gerentes. Por tanto, la tarea de los directivos ha pasado
a ser la de un lder en aprendizaje (Long, 1993) y la organizacin orientada
hacia la calidad es una organizacin en aprendizaje. Bsicamente, la direccin
debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta direccin hasta todos
los niveles de la organizacin (Staub, 1993), donde se fomentan las medidas
para el liderazgo basadas en equipos.

2.

MOTIVACION:
Qu es la motivacin? Cmo se motiva a las personas? Qu pueden
hacer los directivos para mejorar el entorno motivacional? stos son
aspectos que sern tratados en esta parte del captulo sobre el liderazgo.
El liderazgo no puede ser eficaz a menos que un directivo comprenda la
base para motivar a las personas. ste es un requisito bsico en la
aplicacin de las tcnicas de la gestin de la calidad, ya que son las
personas las que realmente llevan a cabo el trabajo en una organizacin y
los directivos han adoptado esas tcnicas para mejorar los rendimientos
individuales. Como consecuencia, la teora de la motivacin juega un
papel muy importante en el desarrollo de los lderes o directivos de las
organizaciones orientadas hacia la calidad.
La motivacin puede verse como una fuerza generada por las personas
que se dirige hacia el cumplimiento de los objetivos internos y externos lo
cual crea por s mismo una inercia de comportamiento. Por lo tanto, la
motivacin proporciona una direccin a la orientacin de un individuo, que
genera una tendencia a persistir (Bartol y Martin, 1991). La motivacin es
un impulso interno que refleja las influencias de estmulos internos y/o
externos.
MasIow teora de la pirmide de las necesidades.
Maslow (1954) desarroll lo que. se conoce como la pirmide de las
necesidades. Esta teora fue la primera de este tipo que se centraba
realmente en la razn interna para la conducta de las personas. Aunque,
como veremos ms adelante, esto no significa la exclusin del entorno
externo. Maslow identific que haba cinco necesidades. stas incluyen:
1.

Necesidades fisiolgicas: tales como comida, agua y abrigo. En el


entorno de trabajo, estas se traducen en el sueldo o salario para

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vivir y el espacio de trabajo en el cual operar.


2.

Necesidades de seguridad: tales como seguridad de vivienda o


seguridad en la comunidad. En el entorno de trabajo estas se
traducen en un entorno seguro, seguridad en el empleo y otros
beneficios.

3.

Necesidades sociales: tales como la asociacin, aceptacin y


asociacin con otras familias y otros grupos e individuos. En el
entorno de trabajo, estas se traducen en las relaciones con los
compaeros, supervisores, directores, etc., y grupos de trabajo
formales e informales.

4.

Necesidades de estima: tales como una buena imagen de uno


mismo y el deseo de tener contribuciones reconocidas y aceptadas
por otros. En el entorno de trabajo estas se traducen en un
reconocimiento del buen rendimiento por los compaeros y otros
trabajadores, especialmente superiores, y el desarrollo de un estado
a travs del reconocimiento una etiqueta con el nombre en una
oficina individual que afecta al punto de vista de esos individuos.

5.

Autorrealizacin: tales como ideales internos ms altos y alcanzar


el pleno potencial. En el entorno de trabajo, stas se traducen en la
necesidad de retos y el desarrollo de una actividad, con el
consiguiente crecimiento del potencial y de la capacidad.

autorrealizacin
Necesidades de estima

Necesidades sociales

Pirmide de las Necesidades


de Maslow
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas

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3.

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GRUPOS DE TRABAJO
Introduccin
El desarrollo de grupos o equipos en las organizaciones, actividades
deportivas y cualquier otra actividad humana en la que se requiere que
las personas trabajen juntas, es visto como un factor necesario en la
sociedad de hoy en da. Por tanto, examinaremos lo que algunos tericos
han establecido a cerca de los grupos.
Qu es un grupo?
Se define un grupo como dos o ms personas que trabajan para lograr
objetivos

comunes.

Berne

(1963)

describe

los

grupos

como

agrupaciones que contienen al menos dos clases de personas, una el


lder, y la otra, los miembros. Se considera que los grupos son extremadamente importantes en las organizaciones. French y Bell (1984)
presumen que gran parte del trabajo de las organizaciones de hoy en
da se consigue directa o indirectamente por medio de los grupos.
En la mayora de las organizaciones, la estructura ser tal que muchos
grupos llevarn a cabo las funciones necesarias para el funcionamiento
de la organizacin. Es por esto que los directivos se estn centrando en
los grupos para asegurar que la entrega de los productos cumple las
especificaciones

del

cliente

dentro

de

las

restricciones

de

la

competitividad y el continuo aumento de los costes.


Caractersticas de un grupo
1.

Pretenden alcanzar propsitos u objetivos comunes

2.

Sentido de identidad compartido tanto interno como externo

3.

Oportunidades de participacin e interaccin

4.

Cohesin

5.

Forma de estructura lder y seguidores

6.

Capacidad de aprobacin con respecto a sus miembros Estas


caractersticas
organizaciones.

Grupos Formales

tambin

se

pueden

atribuir

las

propias

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Un grupo formal es un grupo aprobado oficialmente y que ha sido creado


por la organizacin para un propsito especfico. Se dividen generalmente
en grupos funcionales y de propsito especial.

Grupos funcionales. stos son grupos formales establecidos para


llevar a cabo tareas cotidianas de la organizacin. Consisten en
directivos y subordinados que trabajan juntos para cumplir los
objetivos de la organizacin; cada departamento tendr grupos
funcionales, y todo el departamento podra considerarse como un
grupo funcional. Es una cuestin de nivel.

El jefe de un grupo podra ser un miembro de otro grupo ms alto en


la jerarqua. En este sentido se podra aplicar el concepto de enlace
de Likert (1961) que proporciona una de las bases para la
coordinacin en la organizacin. As, las organizaciones pueden
verse como estructuras con grupos formales conectadas por enlaces.
Grupos de propsito especial (GPE). Un grupo de propsito
especial es un grupo formal (permanente o temporal) creado para
apoyar el funcionamiento normal de la organizacin. La naturaleza
permanente

temporal

puede

referirse

al

rendimiento,

caractersticas de la formacin. Un ejemplo es el GPE formado para


gestionar un nuevo proyecto en construccin, o el cambio en la
organizacin a nuevas premisas.
Grupos informales
Un grupo informal es un grupo formado por los empleados para sus propios
propsitos e intereses, no los de la organizacin. Los miembros de los grupos
informales incluirn miembros de grupos funcionales o miembros de UPE. La
naturaleza del grupo informal implica que no se aplican los lmites y
condiciones que afectan a la gestin de los grupos funcionales. Por ra es un
miembro del grupo. Aparentemente se subestima la capacidad de los grupos
infor~1 ejemplo, el jefe de un grupo informal podr ser un operario, incluso si el
director de la factora, males para influir en los asuntos de la organizacin y es
necesario reconocer su utilidad.
Bsicamente existen dos tipos de grupos informales: de inters y de amistad.
1.

De inters. Un grupo de inters de los empleados se crea para


proporcionar un objetivo de accin para los intereses que les preocupan.

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18

El inters puede ser, la salud, creacin de grupos deportivos o una aficin


el ferrocarril; o podran ser grupos polticos (internos o externos) los
cuales persigan intereses que les afectan en su trabajo.
2.

De amistad. Esta es una agrupacin para formalizar un medio de cumplir


con las necesidades sociales de los empleados. Estos incluyen el uso de
reuniones sociales, viajes sociales a grandes ciudades, vacaciones y
otros intereses especiales, tales como jugar al golf o actividades teatrales.

4.

La Comunicacin
La comunicacin puede verse como Transferencia de informacin desde
el emisor hasta el receptor, siendo esta informacin comprendida tanto
por el emisor por el receptor.
La comunicacin lo es todo en marketing, en la gestin, en las situaciones
sociales, en nuestras vidas. Si no nos comunicamos, estamos aislados.
Pero, qu es la comunicacin? La comunicacin se define como el
intercambio de significados a travs de mensajes. Bsicamente, esto
significa el intercambio de mensajes entre personas o grupos de personas
con el propsito fundamental de lograr una comprensin mutua. Se
requiere la comunicacin para influir en otros. Particularmente, los
directivos necesitan comunicarse para dirigir y controlar eficazmente.
Por qu es importante la comunicacin en los grupos
En la organizacin orientada hacia la calidad, la comunicacin es una
necesidad absoluta. Adems gran parte de la base de la gestin de la
calidad se basa directamente en la informacin compartida. La
informacin no puede ser compartida eficazmente, si la informacin disponible no es comunicada en el tiempo preciso y del modo apropiado.
Como consecuencia, gran parte del esfuerzo se debe poner en la tarea de
mejorar los procesos de comunicacin. Inicialmente esto podra tomar la
forma de gestionar los requerimientos de informacin en un grupo y a
travs de un proceso de asimilacin, esto podra ser extendido a otras
partes de la organizacin. La interdependencia hace que sea necesario
compartir la informacin. La interdependencia asegura que los directivos
se comuniquen.
La comunicacin no es solamente hablarle a alguien, sino que tiene que
ver con la explicacin. Esto es parte de la filosofa positiva de los

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19

programas de formacin eficaces. Es mucho ms aceptable explicar qu


se necesita hacer, hacerlo y entonces explicar qu fue bien y qu fue mal,
que tan slo decirle a alguien que ha fracasado o que no ha conseguido
unos estndares aceptables. Lo ltimo es un ejemplo de comunicacin en
un nico sentido control de calidad. Los acuerdos ms positivos sugieren
una direccin y una explicacin. Con respecto a esto, se requiere el
desarrollo de habilidades en la comunicacin en dos sentidos, un enfoque
proactivo y orientado a la mejora.
IV.

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS


La GRH es el proceso de diseo de las medidas y actividades de la fuerza de
trabajo para mejorar la eficiencia y eficacia del funcionamiento de la
organizacin. Con respecto a esto, la calidad y los recursos humanos estn en
sintona. Ambos tratan de garantizar que los objetivos de la organizacin se
cumplen de la forma ms eficaz. La GRH, en lo que a los gestores de los
recursos humanos (R.R.H.H.) se refiere, trata de la aplicacin de funciones y
tareas que, relacionadas con el reclutamiento, la seleccin, el entrenamiento y
la formacin de la fuerza de trabajo incluyendo a los propios gestores incluyen
otros roles como la negociacin con los sindicatos y la aplicacin de las
tcnicas del personal que reflejan los aspectos legales y morales. La GRH es
un aspecto muy importante de la gestin en una organizacin orientada hacia
la calidad. Por lo tanto, los directivos de la GRH tienen mayor poder que en las
organizaciones tradicionales cualquiera que sea el tamao debido al impacto
que tienen en los recursos humanos.
La Planificacin de los recursos humanos
La planificacin se ha convertido en una cuestin importante en la gestin de
los recursos humanos. Afecta al modo en el que la organizacin responde a las
necesidades cambiantes de los clientes, la industria, los requerimientos legales
y los requerimientos de competitividad. La planificacin general y la teora de la
planificacin de la calidad han sido consideradas

anteriormente en este

libro. Estas tcnicas se pueden aplicar aqu tambin. Planificar el tipo y la


cantidad de recursos humanos que se necesitarn en los prximos doce
meses es un poco ms difcil que la previsin de las necesidades de materiales
o equipamiento. Sin embargo, existen tcnicas que han sido desarrolladas para

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20

que sea ms fcil.


Qu se necesita planificar? La Figura 10.2 ilustra los diferentes componentes
de la planificacin de la GRH.
El anlisis de la situacin externa incluir una valoracin de las tendencias
econmicas, legales y sociales pasadas y presentes que podran afectar a la
gestin futura de los recursos humanos.
Se podran dar tambin valoraciones demogrficas, tales como las tendencias
de la poblacin. Un anlisis SWOT especfico podra revelar cambios en los
factores de situacin que afectan a los mercados ocupados y potenciales y a la
competencia, y tambin el posible efecto de las nuevas tecnologas.
El anlisis de la situacin interna incluir valoraciones de los procesos
presentes y futuros, de la lnea de produccin y de las necesidades de
personal. Una valoracin de la eficacia

V.

CONTROL
El control es el proceso que se utiliza para asegurar que se satisfacen los
objetivos, por medio de la informacin obtenida de la ejecucin real del
proceso. Esto significa que la informacin del proceso es comparada con los
estndares separados y, a continuacin, se toman decisiones de acuerdo con
el resultado de este comparacin. Es necesario el control para un buen
control de la calidad? Es muy simple, si no se utilizara el control como base
para todas las decisiones de la gestin de la calidad, los directivos no podran
gestionarla. El concepto de control se utiliza aqu para proporcionar una base
que asegure que los resultados satisfacen las especificaciones y los
estndares perseguidos. En el sistema de control se deben distinguir tres
componentes un estndar a alcanzar, un medio de usar diferentes medidas las
cuales producen una evaluacin de la ejecucin y un proceso de comparacin
de los resultados reales con los planificados.
-

Las siete antiguas herramientas y las siete nuevas herramientas de la


gestin de la calidad.
Las siete antiguas herramientas de la calidad
Estas siete herramientas son los diagramas de flujo, las hojas de control, los
histogramas, los diagramas causa efecto, los diagramas de Pareto, los

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21

diagramas de dispersin y los grficos de control.


Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo son instrumentos relativamente simples que
ilustran el flujo del proceso que est siendo examinado; en este flujo se
muestra la secuencia de eventos de este proceso. Son particularmente tiles
para comprender la configuracin de las entradas, el proceso y las salidas.
Los procesos diseados tienen la desagradable costumbre de cambiar en el
uso prctico y, por tanto, los diagramas de flujo pueden sealar el cambio de
los estndares diseados y evaluar el efecto de esos cambios. Tambin puede
ser usado como una herramienta para desarrollar el diseo efectivo de
procesos, as como mejorar procesos a travs de la prueba de diferentes
configuraciones previamente a la toma de una decisin formal.
Cuando los diagramas de flujo son usados por la gente que trabaja con el
proceso que se est estudiando, proporcionan una base para la comprensin
objetiva del proceso, una mejora de la comunicacin y el desarrollo de un
sentimiento de propiedad del proceso. Un ejemplo de un diagrama de flujo.
Hojas de control
Las hojas de control son usadas con el propsito de recoger datos. Estas
involucran clculos de frecuencias y, a veces, se usan tablas. El proceso
consiste simplemente en el recuento de la frecuencia de una categora dada y
su anotacin. La categora utilizada podra ser tanto una variable como un
atributo.
Su resultado se puede utilizar para construir un histograma. Sin embargo, la
interpretacin del resultado puede ser difcil, especialmente en situaciones
complejas. Han sido recogidos los datos tal como fue indicado? Por ejemplo,
tienen los datos algn error? Los errores significan muchas cosas, pero aqu
abarcan lo siguiente:
1.

Errores de interaccin: Cuando el proceso de recogida interfiere con los


datos recogidos, esto podra implicar que el efecto Hawthorne podra
afectar a la ejecucin del proceso.

2.

Errores de procedimiento: Cuando el encargado de recoger los datos


no sigue los medios prescritos para generar los datos.

3.

Errores matemticos: Cuando los mtodos y frmulas que se utilizan


proporcionan un error especfico medible, incluso en los parmetros de su

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22

uso.
Histogramas
Los histogramas son una representacin grfica de un conjunto de datos dados
y son utilizados, por ejemplo, para visualizar los datos generados en las hojas
de control. Por lo tanto, los histogramas son tiles para evaluar el modelo y la
forma de la distribucin que refleja la poblacin de la que se extrajeron los
datos. Por tanto, se pueden tomar decisiones en base a esto. Los histogramas
pueden ser usados tambin con el lmite de la especificacin diseada y, por
tanto, se pueden ver claramente los resultados de los productos de la muestra
que no son conformes.
Diagramas causa-efecto (diagrama de espina de pescado)
El objetivo directo de los diagramas causa-efecto es la solucin de la causa de
un problema, en lugar de la solucin de los sntomas de un problema dado.
Habiendo usado las herramientas de calidad vistas previamente para obtener
datos del proceso en cuestin y para identificar los problemas resultantes (el
efecto), se necesita la causa para corregirlos permanentemente.
El diagrama es bsicamente un conjunto de ramas (Mquinas, Materiales,
Hombres y Mtodos) que son dibujadas sobre una afirmacin especfica del
problema. Generalmente, se evaluar ms de una afirmacin, por tanto se
construyen espinas. Esto proporciona una plataforma estandanzada en la que
desarrollar mltiples perspectivas sobre las causas de los diferentes problemas
resaltados, normalmente referidos como un anlisis de dispersin. Este
diagrama puede ser aplicado de la misma forma a procesos, donde se aplica el
mismo mtodo de anlisis. La tormenta de ideas (brainstorming) constituye la
tcnica de comportamiento bsica que est detrs del anlisis. Un ejemplo del
uso de los diagramas causa-efecto.
Diagramas de Pareto
El anlisis de Pareto es un intento de reducir el centro de atencin a lo que
Juran llamara los pocos vitales. Los datos que provienen de las hojas de
control podran ser evaluados usando este mtodo, donde los datos se
disponen desde la mayor frecuencia a la menor. Para completar el diagrama de

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23

Pareto, se dibuja una lnea, que representa la frecuencia acumulada, para


indicar la magnitud relativa de los defectos contados. Esencialmente, Pareto se
configura como la regla de 80/20, donde, por ejemplo, el 80 por ciento de los
defectos son el resultado del 20 por ciento de las causas disponibles o
identificadas. Esto significa normalmente que una cantidad importante de
defectos pueden ser atribuidos a unas pocas categoras y es en esas
categoras donde se debe centrar la atencin lo que supondra un aumento
significativo de la calidad del proceso.
Diagramas de dispersin
Los diagramas de dispersin estn basados en la aplicacin del anlisis de
regresin y la representacin grfica del resultado. El diagrama es establecido
evaluando la relacin entre dos conjuntos de variables. La tendencia o
correlacin estadstica desarrollada por el anlisis de regresin proporciona
una base para la interpretacin del diagrama. Las relaciones son determinadas
sobre la base de la existencia de una correlacin positiva (+1), negativa (-1) o
nula (0).
Grficos de Control
Un grfico de control es una representacin grfica de una caracterstica de la
calidad que ha sido medida.

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24

CAPITULO III
COMO IMPLEMENTAR LA CALIDAD TOTAL

Todos lo lderes del mundo estn empezando a reconocer que cuentan con un vasto
potencial inexplorado en las mentes de sus colaboradores. Este talento y
conocimiento puede emplearse con eficiencia para mejorar la calidad y elevar la
productividad. Tom Peters, coautor de En Busca de la Excelencia dijo:
El peor fracaso de las negocios... ha sido el considerar al trabajador
como parte del problema y no como parte de la solucin.
El concepto de formacin de equipos implica que la direccin deposite ms
confianza y responsabilidad en las manos de los supervisores y de los trabajadores.
Este mismo concepto implica, en sentido inverso, que los supervisores y los
trabajadores entiendan que, junto con esa mayor responsabilidad, tambin es mayor
el compromiso que adquieren ante la empresa para mejorar la calidad, la
productividad y las utilidades.

3.1 CIRCULOS DE CALIDAD (CC).


El CC es un pequeo grupo de trabajadores que desempean tareas similares
y que se renen voluntaria y peridicamente para identificar, analizar y
solucionar aspectos de calidad y otros problemas inherentes a su rea de
trabajo. Los trabajadores son responsables de definir el problema que ha de
solucionarse, de escoger quien ha de presidir el Crculo, de establecer el
programa de las reuniones y de obtener la aprobacin de la Direccin respecto
del proyecto. A partir de ese momento tambin son responsables de recabar los
datos requeridos, de analizar el problema, evaluar las opciones viables,
recomendar las soluciones a la Direccin e implantar las soluciones que
apruebe la Direccin y que caigan dentro de su mbito de control.
CARACTERISTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Las caractersticas fundamentales de los Crculos de Calidad son:
a)
b)
c)

Carcter voluntario: Cada miembro ha decidido participar del


crculo, porque proporciona la posibilidad de promover el
crecimiento.
Pequea dimensin: Un crculo suele tener entre tres y diez
miembros.
Composicin homognea: Los miembros proceden del mismo
taller, realizan funciones anlogas o conexas y afrontan
problemas semejantes o afines.

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d)
e)
f)
g)

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25

Tareas y objetivos: Los proyectos de los crculos suelen


corresponder al mbito de control del crculo y se ajustan a los
objetivos de la empresa.
Enfoque sistemtico: Al estudiar los problemas del taller, los
crculos siguen una secuencia paso a paso y utilizan
instrumentos y tcnicas apropiadas en el proceso.
Actividad Constante: Las actividades del crculo pasan de un
proyecto o actividad a otro.
Aplicacin universal: El concepto se puede aplicar en diversos
sectores, organizaciones y sus dependencias (fbricas, banca,
transporte, etc.).

OBJETIVOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD


Los objetivos generales de los crculos de calidad son los siguientes:
a)
b)
c)

Contribuir a la productividad, estabilidad y crecimiento de la empresa;


Mejorar el taller como lugar de trabajo;
Promover el potencial humano al mximo.

Los objetivos concretos de los crculo son los siguientes:


a)
b)
c)
d)

Aumentar la competitividad de la empresa gracias al mejoramiento del


producto y a la reduccin de los costos de produccin.
Mejorar la capacidad de direccin, los conocimientos prcticos y la
competencia tcnica de los supervisores mediante la instruccin mutua
y la prctica;
Dar a los trabajadores posibilidades de ampliar y enriquecer las tareas,
asumir una mayor responsabilidad, tener un mayor sentido de
interdependencia y cierta participacin en la adopcin de decisiones.
Promover en la Direccin y en los trabajadores una toma de conciencia
de la productividad, la disciplina y los conocimientos prcticos por
medio de una mejor comunicacin.

BENEFICIOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD


a)

b)

Los beneficios resultantes de los Crculos son de dos tipos:


Resultados tangibles: Corresponden al rea de mejora de calidad, se
pueden advertir en la reduccin del ndice de rechazos, devoluciones y
quejas del cliente y re-elaboracin; en la mayor productividad, evaluada
en razn de un aumento en el rendimiento por hora trabajador y costos
estimados en trminos de costos por unidad producida.
Resultados intangibles: Mejora en la comunicacin, mayor
participacin del trabajador, aumento de la oportunidad para el
desarrollo del individuo, sentido de propiedad y control del ambiente de
trabajo por parte del trabajador, y la oportunidad de que se eleve la
moral del mismo. Parte como consecuencia del proceso mismo y parte
como resultado de los otros resultados intangibles anteriormente
mencionados.

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26

FACTORES CLAVES PARA LAS ACTIVIDADES DEL CC


Para lograr que un programa de CC sea efectivo se requieren lo siguiente::
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

Autodesarrollo
Servicio voluntario
Actividades de grupo.
Participacin de todos los trabajadores.
Utilizacin de tcnicas de control de calidad.
Actividades relacionadas con el lugar de trabajo.
Vitalidad y continuidad de las actividades de control de calidad.
Desarrollo mutuo.
Originalidad y creatividad.
Atencin a la calidad, a los problemas y a la mejora.

LIDER DEL CRCULO DE CALIDAD


Cada CC tiene a la cabeza un lder que en el caso de la pequea empresa es
los mismos empresarios, un supervisor o un trabajador experimentado.
El Lder del CC es responsable de:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Fomentar la participacin en las actividades del circulo.


Formular un Programa conjunto con los miembros del CC.
Preparar las agendas y hacer los arreglos pertinentes para las
siguientes reuniones.
Ayudar en la capacitacin de los miembros del CC.
Presidir las reuniones de su Crculo.
Preparar la documentacin relacionada con las reuniones y las
actividades de su Crculo.

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3.2 EL CICLO DE LA OPORTUNIDAD


El ciclo de la oportunidad es un mtodo para resolver problemas y evitar que
vuelvan a presentarse. Con cunta frecuencia los equipos escogen un
problema, analizan sus causas bsicas y ponen en marcha una accin para
corregirlo, y entonces la emprenden contra otro problema, olvidndose de
medir la eficacia de su solucin y de aplicar los conocimientos adquiridos a
otras situaciones similares. La prevencin se realiza mediante la aplicacin de
los conocimientos adquiridos y no resolviendo los problemas individuales.

Fase de Seleccin del Problema.


Fase de Anlisis
Fase de Correccin
Fase de Medicin
Fase de Prevencin

FASE DE SELECCIN
DE PROBLEMAS

FASE DE
PREVENCIN

CICLO DE LA OPORTUNIDAD

FASE DE
MEDICIN

FASE DE
CORRECCIN

FASE DE
ANALISIS

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28

3.3 MEJORAMIENTO CONTINUO


En la evolucin que ha tenido la calidad, las organizaciones han
aprendido ciertas prcticas empresariales que han resultado ser muy
beneficiosas en la bsqueda de la satisfaccin de los clientes. Estas
prcticas se han convertido en principios fundamentales de la calidad.
Por lo que el mejoramiento contino consiste en implementar, de
manera permanente y sistemtica, los principios de calidad, apoyado en
la gestin estratgica que mantiene girando el ciclo de control, ya que
siempre propone objetivos de desempeo ms y ms desafiantes,
encaminados a mantener una posicin competitiva.
Nivel de calidad

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

N2

Calidad Esperada
Mejoramiento

N1 Calidad esperada Aseguramiento


Mejoramiento
N0

Calidad inicial

Tiempo

Aseguramiento

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29

CAPITULO IV
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
4.1

FUNDAMENTOS DEL ASEGURAMIENTO

El aseguramiento de la calidad se ha definido como el conjunto de acciones


planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar confianza de que un
producto (sea un bien o un servicio) satisfacer los requerimientos relativos a la
calidad.
Con acciones planificadas y sistemticas se quiere relevar que stas son
debidamente previstas y responden a una frecuencia programada, ordenada,
documentada, organizada y controlada en la perspectiva de asegurar que los
productos alcanzarn la calidad esperada por el cliente y se cubrirn sus
expectativas al momento de comprarlos.
Dentro de una empresa, el aseguramiento de la calidad se utiliza como una
herramienta de gestin. En situaciones contractuales (cliente proveedor), el
aseguramiento de la calidad tambin sirve para proporcionar confianza en el
proveedor.
El aseguramiento de la calidad, se centra en un enfoque sistmico para
desarrollar un conjunto de tareas que involucra a toda la empresa con miras a un
desarrollo permanente de la calidad.
9.2

FUNDAMENTOS DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la calidad se fundamenta en los siguientes principios


rectores:
a)
b)
c)
d)
e)

9.3

Interpretacin de las necesidades del cliente.


Integracin de todas las fases del ciclo de la calidad, es decir desde la
identificacin de las necesidades del cliente hasta el servicio de post venta.
Estructuracin del sistema de calidad, esto significa que el aseguramiento de
la calidad conlleva organizar la empresa en forma sistmica.
La documentacin del sistema de calidad, respecto a la planificacin de la
empresa, sus procesos de fabricacin, sus procedimientos administrativos y
sobre la forma de controlar.
Auditoria del sistema de calidad. Para revisar y evaluar todo el sistema de
gestin de la Calidad. La auditoria permite asegurar el cumplimiento de lo
planeado.
POR QU ES IMPORTANTE EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD?

El aseguramiento de la calidad es una necesidad resultante de las reglas del


mercado, en cuyo campo se intensifica la competitividad empresarial y los clientes
demandan mayores exigencias a sus proveedores.

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Se sabe que las decisiones de compra de un consumidor o cliente estn


determinadas esencialmente por: EL PRECIO, EL PLAZO DE ENTREGA Y EL
BENEFICIO esperado al obtener el producto ola mercanca. La compra es una
cuestin de Confianza. En cada acto de compra, el cliente espera obtener un
beneficio ilimitado durante un perodo de tiempo lo ms extenso posible, o sea, l
espera calidad, fiabilidad, aptitud de uso, disponibilidad, ningn defecto o falla. As,
l intenta asegurar su anticipo de confianza, controlando el producto antes de
adquirirlo.
Cada fabricante, cada comerciante competente, se esfuerza por asegurar que
sus productos cumplan con las exigencias de sus clientes as como con sus
expectativas.
El aseguramiento de la calidad se orienta hacia la prevencin de errores. Con
el aseguramiento se pretende evitar reclamaciones, casos de responsabilidad
derivada del uso del producto, trabajo suplementario y desperdicio. No es la
calidad la que eleva costos sino los errores.
La empresa en su condicin de proveedor tiene la obligacin de efectuar
suministros sin defectos. Esto no slo es vlido para la llamada venta de
mercancas sueltas sino tambin para la llamada adjudicacin genrica
(mercancas a granel productos en serie o artculos de catlogo).
Si la mercanca adquirida, o un servicio como reparaciones o mantenimiento,
corte de cabello, etc. presenta defectos, entonces el proveedor o empresario, se
responsabiliza ante el cliente por estos defectos.
ASEGURAMIENTO = CALIDAD DE PRODUCTO + CALIDAD DE EMPRESA

4.3 EL DISEO Y LA CALIDAD


La calidad es una virtud del diseo
La satisfaccin del cliente resulta de:
-

La calidad del diseo.

La calidad de la realizacin del diseo.

La calidad del diseo e importante porque:

diseo

determina

las

caractersticas

que

producen

satisfaccin

insatisfaccin.
-

La realizacin e mas fcil con un diseo adecuado que con otro inadecuado.

El diseo de la calidad con la minimizacion de la perdida. Por ejemplo, una


camisa ocasiona una perdida cada vez que se va a lavar y planchar;

Cuanto mas tiempo se tarde en plancharla, tanto mayor ser la perdida .Cuanto
mas energa consuma un aparato elctrico, tanto mayor ser la perdida..

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31

Un televisor que tarda diez segundos en encenderse ocasiona una perdida


potencial que se calcula del modo siguiente: 10 segundos x digamos 4 veces al
da x 365 das x 8 aos de vida til esperada = 32 horas perdidas aunque tales
cifras son pequeas en si al irse sumando pueden representar un despilfarro
enorme.

Las Fuentes de prdidas son:


1. Consumo de energa. Una lavadora que cuesta $ 10,000 menos que otra,
pero consume un 10% mas de energa electrica, ocasiona ala larga una
perdida mayor que la de precio mas alto.
2. Esperanza de vida. Un par de zapatos de moda que solo duran un invierno
ocasionan una perdida mayor que otro calzado mas resistente
3. Mantenimiento, fiabilidad y problemas. Cuando un aparato se avera
no slo hay que contar con el costo de la reparacin, sino tambin con el
costo que supone estar sin l. En algunos casos, este segundo costo es
varias veces mayor que el precio de compra.
4.

Necesidad de espacio o volumen

ocupado. Las computadoras

personales (o de sobremesa) ocasionan una prdida mayor que las


llamadas porttiles, porque ocupan mas espacio y por que sus volumen
restringen su utilidad.
5.

Tiempo de colocacin o preparacin. El tiempo que se requiere para,


por ejemplo empezar a cortar con un abrelatas, programar una
programadora de vdeo o empezar a trabajar con una computadora,
cuenta como prdida.

Otra forma de conceptuar la prdida es partir del clculo del costo total del
producto en cuestin. La figura muestra cmo se aplica este procedimiento al
ejemplo de un automvil.
SEGURO

MANTENIMIENTO Y
OTROS GASTOS

PRECIO DE
COMPRA

COMBUSTIBLES
DEPRECIACIN

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32

Se demuestra as que la calidad es un medio, no un fin: disear para reducir la


prdida beneficia tanto al productor como al comprador. Los beneficios son
dobles. En primer lugar, la reduccin de la prdida hace que el producto sea
ms atractivo y, por consiguiente ms competitivo. En segundo lugar, ambas
obtienen una ganancia econmica.
ATRIBUTOS DE UN BUEN DISEO
Segn TAGUCHI, un buen diseo representa una relacin ptima entre el costo
y el rendimiento. Un producto bien diseado:
Es barato,
-

Funciona bien durante mucho tiempo,

Es compatible con productos afines.

INSTRUIR A LOS CLIENTES


El mejor diseo del mundo es intil si el cliente no esta lo suficientemente
capacitado para aprovechar las ventajas que le pueden recortar, o si aqul no
responde las necesidades de ste. Por consiguiente instruir al cliente es una
parte importante. Implica:
Determinar por qu el cliente quiere un producto en concreto;
-

Proporcionar datos tcnicos en los folletos de venta;

Atraer la atencin del cliente hacia esos datos;

Explicar con palabras sencillas y claras la significacin de los datos

tcnicos;
-

Sealar y explicar las mejoras del diseo;

Instruir al personal para que pueda dar explicaciones tcnicas y


responder a las preguntas tcnicas.
HAY PRODUCTOS EXCELENTES QUE SE VENDEN FRECUENTEMENTE
POR DEBAJO DE SUS POSIBILIDADES PORQUE NO SE LOS
APRECIA EN LO QUE VALE

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33

EL PRINCIPAL MAESTRO DEL DISEADOR ES EL CLIENTE.


Por mucha inteligencia y cuidado que se ponga en el diseo de un producto, lo
que importa es como funciona cuando entra en servicio/
EL CLIENTE MAS IMPORTANTE ES EL QUE NO A COMPRADO.
Es peligroso confiar nicamente en que el que compra repita. Es posible que
los clientes, no sigan con el negocio que tenan, se jubilen, se divorcien,
emigren o cambien de gusto o de nivel de ingresos etc. Con el paso del tiempo,
todos se marcharan; primeros unos y luego otros.

4.3 CERTIFICACIN DE LA CALIDAD


Tal como se mencion anteriormente, cada compra significa un anticipo de
confianza por parte del cliente frente a los suministradores (empresas). El cliente
espera obtener un producto perfecto que cumpla con los requisitos solicitados por l,
sin defectos y sin restriccin durante un perodo de tiempo de utilizacin; sin
embargo, el cliente no puede estar seguro que as sea en el momento de concretar o
concluir la compra. Por esta razn l examina y ensaya, cuando es posible, el
producto antes o despus de la entrega. Estos ensayos en general no cubren todos
los riesgos de calidad para el cliente. Los productos son cada vez ms complejos,
los ensayos simples no pueden satisfacer estas tareas.
Los gastos aumentan; los ensayos son cada vez ms especializados, son
muy bien pagados, pero no siempre estn disponibles. Los medios de ensayo son
cada vez ms caros y exigen grandes inversiones. Adems, la fiabilidad no se puede
determinar a travs de un ensayo con la eficacia requerida.
Considerando que la calidad y sobre todo la fiabilidad en el momento de la
materializacin de una compra no pueden ser suficientemente sometidas a ensayos,
hay que realizar medidas de aseguramiento de la calidad en fabricacin del
producto, en el desarrollo, en la planificacin etc. Este grupo de medidas concretas
de aseguramiento de la calidad, tienen que ser reunidas en un sistema de
aseguramiento de la calidad.
Un sistema de aseguramiento de la calidad del fabricante es la mejor garanta
de la buena calidad de los productos para cualquier cliente. Por consiguiente es
necesario que el fabricante planee, organice y mantenga medidas demostrables de
aseguramiento de la calidad. As se transmite al cliente la confianza necesaria de
que cumple con los requisitos de calidad.
El nivel de la tcnica del aseguramiento de la calidad ha sido planteado en
una serie de documentos que tienen en su mayora un carcter normativo. El
aseguramiento de la calidad es hoy en da una tarea de la direccin de la empresa
para la prevencin de errores entre otros aspectos.

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34

Las medidas de aseguramiento de la calidad estn actualmente estructuradas


en reglamentos ordenados. El desarrollo de esta normatividad, extendida hoy en da
a todos los pases occidentales, est constituida por la serie de normas
internacionales aprobadas por la Organizacin Internacional de Estandarizacin ISO.
Nos estamos refiriendo concretamente a la serie de normas ISO 9000 (ISO
9000/9001/ 9002/9003/ 9004). Esta serie de normas est incluida desde 1988 en el
sistema nacional de normas de muchos pases miembros de ISO.
Es preciso hacer presente que los reglamentos sobre los sistemas de
aseguramiento de la calidad no sustituyen los requisitos tcnicos de las normas
de calidad de los productos. Los reglamentos son un complemento alas normas
de calidad especificas de cada producto y no su alternativa.
9.4.1 SISTEMA DE NORMAS ISO 9000
La serie ISO 9000 est compuesta de las siguientes normas:
ISO 9000:
ISO 9001:
ISO 9002:
ISO 9003:
ISO 9004:

Sistemas para la gestin y aseguramiento de la calidad


Lineamientos
para
su
seleccin
y
uso.
Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad
en diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de Calidad
en
produccin
e
instalacin.
Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de Calidad
en
inspeccin
final
y
ensayo.
Lineamientos para la gestin de calidad. Elementos del sistema
de calidad.

La serie de normas ISO 9000 a 9004 constituyen en la prctica un


manual aprobado internacionalmente, en el cual estn descritos los elementos
de un sistema de aseguramiento de la calidad segn el nivel actual del
conocimiento.
Este manual da instrucciones para el fomento y constitucin de un
sistema de aseguramiento de la calidad, de acuerdo al nivel de la tcnica.
Con este manual las empresas se encuentran en condiciones de tomar una
decisin para el diseo de un sistema de aseguramiento de la calidad propio y
especfico. La seleccin y la extensin de elementos adecuados a partir de los
elementos contenidos en esta norma internacional, depende de factores como
por ejemplo. las exigencias de mercado, el tipo de productos, procedimientos
de produccin, etc.

9.4.2 OBJETIVOS Y CAMPO DE APLICACION DE LA SERIE DE NORMAS


ISO 9000
IS09000
Esta norma establece las directrices para la seleccin y utilizacin del
resto de normas: 9001, 9002, 9003 y 9004. As mismo establece claramente
las diferencias y las relaciones entre los principales conceptos relativos a la
calidad.
ISO 9001

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a)

Objetivo.
Esta norma establece los requisitos del sistema de calidad que deben
aplicarse cuando un contrato entre dos partes requiere que se
demuestre la capacidad del proveedor para controlar los procesos en
todas las etapas, desde el diseo hasta el servicio post-venta

b)

Campo de Aplicacin.
Esta norma se aplica en las situaciones contractuales siguientes:
-

35

Cuando el contrato requiere especficamente el diseo y los


requisitos del producto sean fijados principalmente en trminos
de rendimiento o dichos requisitos necesiten ser establecidos.
Cuando la confianza en la conformidad del producto se pueda
lograr mediante la demostracin adecuada de la capacidad del
proveedor en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y
servicio post-venta.

ISO 9002
a)

Objetivo.
Esta norma establece los requisitos del sistema de calidad que deben
aplicarse cuando un contrato entre dos partes requiere que se
demuestre la capacidad del proveedor para controlar los procesos
durante la produccin e instalacin.

b)

Campo de Aplicacin.
Esta norma se aplica en las situaciones contractuales siguientes:
Cuando los requisitos especificados para el producto se
formulen en trminos de un diseo establecido o una
especificacin.
Cuando la confianza en la conformidad dei proceso se pueda
lograr mediante la demostracin adecuada de la capacidad del
proveedor en la produccin.
ISO 9003

a)

Objetivo.
Esta norma establece los requisitos del sistema de calidad que deben
aplicarse cuando un contrato entre dos partes requiere que se
demuestre la capacidad del proveedor para detectar y controlar la
disposicin de cualquier producto no conforme durante la inspeccin y
los ensayos finales.

b)

Campo de Aplicacin.
Esta norma se aplica en las situaciones contractuales en las que la
conformidad del producto con los requisitos especificados se puede
demostrar, con una confianza apropiada y mediante una evidencia
satisfactoria, a travs de las aptitudes del proveedor para efectuar las
inspecciones y ensayos finales.

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36

ISO 9004
Esta norma, denominada Gestin de la Calidad y Elementos del
Sistema de Calidad, est constituida por las 7 partes siguientes:
Parte 1: ISO 9004-1 Establece lineamientos generales de la norma.
Parte 2: lSO 9004-2 Lineamientos para empresas y servicios
Parte 3: ISO 9004-3 Lineamientos para empresas de materiales
procesados.
Parte 4: ISO 9004-4 Gua para el mejoramiento continuo de calidad.
Parte 5:1SO 9004-5 Gua para planes de calidad.
Parte 6:ISO 9004-6 Gua para la gestin de proyectos de
mejoramiento de la calidad.
Parte 7:ISO 9004-7 Lineamientos Configurados de gestin

La norma 9004-2 es una de las que hasta el momento tiene una mayor
difusin, y su finalidad es servir como gua durante el desarrollo e
implantacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad en
empresas de servicios. Se trata de proporcionar oportunidades
especificas para:
-

El mejoramiento en la prestacin del servicio y la


satisfaccin del usuario.
Reducir costos y aumentarla productividad.
Aumentar las participaciones del mercado.

De acuerda a la anteriormente expuesto, la Organizacin internacional


de Normalizacin (ISO) al publicar las normas a que se ha hecha mencin, no
limita su aplicacin a empresas manufactureras; pues al estar redactadas en
trminos genricos son aplicables a cualquier empresa proveedara de un bien
o servicio.
As los sistemas ISO 9001, 9002 y 9003 se pueden aplicar a diferentes
empresas de servicio, sean nuevas, modificadas o en reorganizacin.
Con esta normatividad la ISO propone una serie de recomendaciones y
requisitos mnimos sobre gestin de calidad que implantada en una empresa,
cualquiera sea su naturaleza, sirve para que sta pueda demostrar a sus clientes
que la calidad de sus productos esta asegurada.

9.5

INTRODUCCION DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

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37

Es necesario que la empresa se identifique con los requisitos de un sistema y


las reglas que lo rigen. Esta es una condicin previa indispensable.
Sin embargo, el hecho de que la direccin de una empresa supere la
condicin previa y enfoque su tarea hacia la realizacin del objetivo buscado, no
significa de modo alguno que se pueda introducir un sistema de aseguramiento de
calidad sin problemas. Ms bien hay que tener una fuerza persuasiva amplia, siendo
necesario que por lo menos uno o dos jefes de seccin muy influyentes estn
dispuestos a cooperar. as como que reconozcan las ventajas del aseguramiento
sistemtico de la calidad para su propio mbito de responsabilidad.
Esto requiere mucho trabajo de motivacin de los propios colaboradores,
adems de exigir conocimientos tcnicos amplios del sistema de reglas de las
normas ISO, as como del producto.
El sistema de aseguramiento de la calidad en una empresa tiene que estar
documentado. Hay que establecer por escrito los principios del aseguramiento de la
calidad, la organizacin y las diferentes medidas en conformidad
Al respecto cabe sealar que:
-

Mediante fijacin por escrito de reglamentos, se obtiene un grado ms


elevado de eficacia y de organizacin. Se evitan en gran parte las
omisiones, negligencias y equivocaciones. As se obtiene una mejor
comunicacin y sobre todo una claridad comprobable relativa al
sistema. Instrucciones orales no pueden ser utilizadas como sustitutos
de estos reglamentos escritos.

El Sistema slo es comprobable cuando est representado por escrito.


Cualquier persona se puede asegurar de la existencia de medidas
organizadas convenientemente antes de iniciar sus relaciones
comerciales (antes del suministro), aunque no eche una mirada en la
empresa. As, se crea una atmsfera llena de confianza que
difcilmente se obtendra de otro modo.

Entre la documentacin del sistema se tiene por ejemplo:


9.6

El manual del aseguramiento de la calidad


Las instrucciones del procedimiento de aseguramiento de la calidad y
la documentacin especfica del producto.
Documentacin para la realizacin de ensayos.
Comprobacin de calidad.
Informes de calidad.

MANUAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El manual de aseguramiento de la calidad comprende la descripcin del


sistema de aseguramiento de la calidad. Contiene suficiente informacin no slo
sobre la poltica de la calidad, sino tambin sobre los reglamentos de organizacin
estructural y procesal, sobre el establecimiento de la competencia por la calidad,
sobre todas las medidas y reglamentos, as como la documentacin y supervisin
del aseguramiento de la calidad. En el manual de aseguramiento de la calidad se
tiene descrito lo que se ha hecho u ordenado y quin es competente para ello, con
las indicaciones de cmo se hace.

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38

CAPITULO V
DISEO DE UNA GUIA PRCTICA
PARA LA GESTIN EXITOSA DE LA CALIDAD
No existe un enfoque nico para el mejoramiento de la calidad en las
empresas. Un buen enfoque, en cualquier caso, ser aqul que sea hecho de
acuerdo a los problemas y situaciones particulares de la empresa.
A continuacin damos una gua para la gestin exitosa de la calidad total.
Utilcela para iniciar un programa o bien para ajustar el que tiene en
funcionamiento.
Un programa de Calidad exitoso, a nivel de empresa, requiere de varias
condiciones. Sin ellas, cualquier esfuerzo cuando mucho tendr corta vida o
entonces la primera prioridad antes de implantar alguna tcnica especfica de
mejoramiento es crearlas.
Las condiciones necesarias son:
a. Compromiso y respaldo de la direccin:
Un requisito fundamental para el xito de un Programa de Mejoramiento de
la Calidad, PMC, es que la direccin est convencida de su necesidad y
realmente comprometida en su realizacin.
b. Cultura organizacional que sustente el trabajo en equipo:
La direccin ejecutiva debe expresarle al comit de la calidad que el nico
inters personalizado es la promocin de la calidad de la empresa.
c. Mentalidad y credibilidad en los esfuerzos de prevencin:
Para darle legitimidad a una filosofa de mejora de la calidad de largo plazo,
hay que creer en los esfuerzos de prevencin de errores/fallas y
desarrollarlos.
d. Formacin y adiestramiento:
La formacin ocupa un lugar preferente entre las actividades a desarrollar
en el PMC. Si se ha aceptado el principio de que la calidad implica a
todos y el objetivo final es elevar la conciencia de la calidad de toda la
organizacin, debe darse a cada uno la formacin adecuada para que
pueda hacer las cosas bien a la primera e incorporar la calidad en sus
acciones diarias.

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39

e. Tcnicas, herramientas y materiales para la mejora:


En un esfuerzo de mejorar la calidad de una empresa, tiene que existir un
grupo de personas especializadas que conozcan las tcnicas y
herramientas que permitan el anlisis de problemas, identificar y cuantificar
las causas de cualquier error/falla, agilizar procesos de trabajo y prevenir
recurrencia de errores.
f. Participacin e involucramiento:
Uno de los pilares de un PMC es la participacin activa de todos y cada
uno de los integrantes de la empresa. Esta participacin puede producirse
de modo individual o a travs de grupos de trabajo que se constituyen para
la realizacin de actividades de calidad. Cuando los directivos entiendan
que los trabajadores estn los suficientemente maduros para ello, podr
iniciarse en la empresa un Programa de Crculos de Calidad.
g. Indicadores:
A travs de las actividades de Diagnstico o Auditora de la Calidad de la
empresa, del acopio de informacin, de la evaluacin de la calidad que
hacen los clientes externos, as como de las opiniones de los clientes y
proveedores internos; se deber estar en condiciones de definir para cada
seccin, funcin, proceso o puesto de trabajo, unos pocos indicadores de
calidad que engloben o determine el factor o factores de calidad para esa
funcin.
h. Reconocimiento:
Es preciso contar con un mecanismo para atraer la atencin y crear un
continuo inters, motivacin y compromiso en las cuestiones de la calidad.
El reconocimiento de la labor realizada constituye tal mecanismo, el cual
debe adaptarse a las circunstancias especiales de cada empresa y a su
propia cultura e historia.