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GESTIN POR PROCESOS EN EMPRESAS DE

MOBILIARIO. CASO SCANFORM S.A.

VERNICA AGUDELO PARRA


OTTO ELGER PLATIN

ESCUELA DE INGENIERA DE ANTIOQUIA


INGENIERA ADMINISTRATIVA
ENVIGADO
2008

GESTIN POR PROCESOS EN EMPRESAS DE MOBILIARIO. CASO


SCANFORM S.A.

VERNICA AGUDELO PARRA


OTTO ELGER PLATIN

Trabajo de grado para optar al ttulo de Ingenieros Administradores

Director
OTTO ELGER YARCE
Ingeniero Industrial
Gerente General SCANFORM S.A.

ESCUELA DE INGENIERA DE ANTIOQUIA


INGENIERA ADMINISTRATIVA
ENVIGADO
2008

Nota de aceptacin:

Firma del jurado

Firma del jurado

Envigado, Octubre 8 de 2008

AGRADECIMIENTOS
Los autores desean expresar sus agradecimientos a: Otto Elger Yarce, Camila Platin y
todo el grupo de SCANFORM S.A. por abrirnos las puertas y brindarnos la informacin
necesaria.
As mismo, a Mara Victoria Echavarra por el seguimiento y la orientacin que nos dio
durante el desarrollo del trabajo de grado, aportando su gran conocimiento en el rea de
la Gestin por Procesos.

CONTENIDO

pg.
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 15
1

PRELIMINARES ......................................................................................................... 16
1.1

Planteamiento del Problema............................................................................. 16

1.2

Objetivos del Proyecto...................................................................................... 17

1.2.1

Objetivo General:.......................................................................................... 17

1.2.2

Objetivos Especficos: .................................................................................. 17

1.3

Marco terico.................................................................................................... 18

1.3.1

Las 5 Fuerzas de Porter ............................................................................... 18

1.3.1.1

Amenaza de entrada de nuevos competidores. .................................... 18

1.3.1.2

Rivalidad entre los competidores. ......................................................... 18

1.3.1.3

Poder de Negociacin de los Proveedores. .......................................... 18

1.3.1.4

Poder de Negociacin de los Compradores. ......................................... 18

1.3.1.5

Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos ....................................... 19

1.3.2

Direccionamiento Estratgico ....................................................................... 19

1.3.3

La Cadena de Valor ...................................................................................... 20

1.3.3.1
1.3.4

Composicin de La Cadena de Valor: ................................................... 21

Gestin por Procesos ................................................................................... 22

1.3.4.1

Qu es la Gestin por Procesos? ....................................................... 22

1.3.4.2
Cul es la diferencia entre una organizacin funcional y una por
procesos?23
1.3.4.3

Que pasos hay que seguir para implantar dicha estrategia de gestin?
24

1.3.4.4

Cmo identificar los procesos? ........................................................... 26

1.3.4.5

La documentacin de los Procesos ...................................................... 26

1.3.5

Mejoramiento de Procesos: Anlisis de Valor Agregado............................... 28

1.3.6

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) ......................................... 30

1.3.6.1

La perspectiva financiera ...................................................................... 31

1.3.6.2

La perspectiva del cliente...................................................................... 32

1.3.6.3

La perspectiva del proceso interno ....................................................... 32

1.3.6.4

La perspectiva de formacin y crecimiento ........................................... 32

1.3.6.5

La vinculacin de los indicadores en el CMI.......................................... 33

1.3.7
2

Mapas Estratgicos ...................................................................................... 33

METODOLOGA DEL PROYECTO ............................................................................ 36

3 IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS EN LA


COMPAA SCANFORM S.A............................................................................................ 37
3.1

Las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................ 37

3.1.1

Amenaza de entrada de nuevos competidores. ............................................ 37

3.1.2

Rivalidad entre los competidores. ................................................................. 37

3.1.3

Poder de Negociacin de los Proveedores. .................................................. 38

3.1.4

Poder de Negociacin de los Compradores.................................................. 38

3.1.5

Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos. ............................................. 39

3.2

Direccionamiento estratgico. .......................................................................... 40

3.2.1

Propuesta de Misin para SCANFORM S.A. ................................................ 40

3.2.2

Propuesta de Visin para SCANFORM S.A.................................................. 40

3.2.3

Propuesta de Objetivos Estratgicos para SCANFORM S.A. ...................... 40

3.3

Cadena de Valor .............................................................................................. 41

3.3.1

Macroprocesos Primarios ............................................................................. 43

3.3.1.1

rea de Innovacin: .............................................................................. 43

3.3.1.2

rea Operativa...................................................................................... 43

3.3.1.3

rea Post-venta .................................................................................... 44

3.3.2
3.4

Macroprocesos Secundarios ........................................................................ 45


Documentacin de Procesos. ........................................................................... 46

3.4.1

rea de Innovacin....................................................................................... 46

3.4.1.1

Macroproceso: Identificar oportunidades de Mercado ........................... 46

3.4.1.2

Macroproceso: Diseo y Desarrollo de Productos................................. 48

3.4.2

rea Operativa ............................................................................................ 50

3.4.2.1

Macroproceso: Abastecimiento ............................................................. 50

3.4.2.2

Macroproceso: Produccin ................................................................... 52

3.4.2.3

Macroproceso: Distribucin y Ventas .................................................... 59

3.4.3

rea Post-venta ............................................................................................ 61

3.4.3.1
3.5

Macroproceso: Servicio al Cliente ......................................................... 61

MAPAS ESTRATEGICOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................... 63

3.5.1

Mapas Estratgicos ...................................................................................... 64

3.5.2

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) ......................................... 65

3.6

MejoramieNto de los Procesos ......................................................................... 66

3.6.1

Anlisis del Valor Agregado .......................................................................... 66

3.6.1.1

Proceso: Diseo de Productos .............................................................. 66

3.6.1.2

Proceso: Reparacin y Mantenimiento.................................................. 71

CONCLUSIONES ....................................................................................................... 74

RECOMENDACIONES ............................................................................................... 76

BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 78

LISTA DE TABLAS

pg.
Tabla 1: Simbologa para los diagramas de flujo.............................................................. 27
Tabla 2: Anlisis de Valor Agregado ................................................................................ 28
Tabla 3: Simbologa Anlisis de Valor Agregado ............................................................. 29
Tabla 4: AVA Diseo de Productos .................................................................................. 67
Tabla 5: AVA Reparacin y Mantenimiento...................................................................... 71

LISTA DE FIGURAS

pg.
Ilustracin 1: Cadena de Valor ......................................................................................... 42
Ilustracin 2: : Diagrama de Flujo - Identificar oportunidades de nuevos productos ......... 47
Ilustracin 3: Diagrama de Flujo - Diseo ........................................................................ 49
Ilustracin 4: Diagrama de Flujo - Compras ..................................................................... 51
Ilustracin 5: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 1.......................................... 53
Ilustracin 6: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 2.......................................... 54
Ilustracin 7: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 3.......................................... 55
Ilustracin 8: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 4.......................................... 56
Ilustracin 9: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 5.......................................... 57
Ilustracin 10: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, pgina 6 ......................................... 58
Ilustracin 11: Diagrama de Flujo - Ventas ..................................................................... 60
Ilustracin 12: Diagrama de Flujo - Reparacin y Mantenimiento..................................... 62
Ilustracin 13: Mapas Estratgicos .................................................................................. 64
Ilustracin 14: Cuadro de Mando Integral ........................................................................ 65
Ilustracin 15: Mejoramiento Diseo de Productos .......................................................... 69
Ilustracin 16: Mejoramiento Reparacin y Mantenimiento .............................................. 72

LISTA DE ANEXOS

Pg
Anexo 1: Organigrama ..................................................................................................... 80

RESUMEN
La Gestin por Procesos es una filosofa adecuada para renovar la visin de eficiencia
centrada en el dominio y en el control de los procesos. Esta metodologa permite orientar
la empresa hacia y desde el cliente, diseando procesos efectivos que permitan satisfacer
sus necesidades y expectativas1, siendo estas las que generan valor agregado al
producto o servicio y finalmente a los accionistas.
De acuerdo con la teora de la Gestin por Procesos, se desarrollan: las Cinco Fuerzas
Competitivas de Porter, el Direccionamiento Estratgico, la Cadena de Valor, Diagrama
de Procesos, su documentacin y el anlisis de valor agregado. Finalmente, se hizo el
Cuadro de Mando Integral y los Mapas Estratgicos.
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter dan una perspectiva del posicionamiento de la
empresa en el sector del amoblamiento. Permiten seleccionar una estrategia y los clientes
que se quieren atender.
El Direccionamiento Estratgico, es la forma como la compaa determina que quiere y
hacia donde quiere ir; adems se apoya de unos objetivos estratgicos que amplan la
misin de la empresa. Con base en la teora, se realiz el direccionamiento estratgico
para la empresa SCANFORM S.A., el cual, fue adoptado por ellos.
La Cadena de Valor se construy, con base en la teora de Michael Porter. Esta permite
visualizar la organizacin de manera global, indicando los diferentes procesos que existen
dentro de la compaa y la forma en que estos generan valor para los clientes.
En el anlisis de los procesos, se identifican los ms importantes, y a stos, se les realiza
el diagrama de flujo y la descripcin de los mismos. De igual forma, se eligieron dos
procesos y se realiz el Anlisis de Valor Agregado para su mejoramiento.
Se disean los Mapas estratgicos, los cuales permiten una visualizacin grfica de la
estrategia de la empresa; donde se evidencian las relaciones de los diferentes objetivos
estratgicos segn cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.
Finalmente, se desarrolla el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, con los
respectivos indicadores de gestin para los objetivos estratgicos, y con unas metas que
se proponen a alcanzar en un periodo de tres aos para cada de una de las cuatro
perspectivas mencionadas.

CORTS PREZ, Hernn Daro. Notas de clase, Administracin V. Escuela de


Ingeniera de Antioquia. 2006.

Palabras Clave: Gestin por Procesos, Administracin, Recursos, Cinco Fuerzas de


Porter, Direccionamiento Estratgico, Objetivos, Metas, Misin, Visin, Procesos, Flujos,
Diagramas, Documentacin, Cadena de Valor, Cuadro de Mando Integral, Mapas
Estratgicos, Balanced Scorecard, Anlisis de Valor Agregado.

ABSTRACT
The Management by Processes is a suitable philosophy to renew the vision of efficiency
centered in the control of the processes. This methodology allows guiding the company
towards and for the client, designing effective processes that satisfy their needs and
expectations2, being those that generate value added to the product or service and finally
to the shareholders.
The present project is made in accordance to the theory of Management by Processes, it
contains: Porters Five Competitive Forces, the Strategic alignment, the Value Chain,
Process diagrams, documentation and Added Value Analysis. It also contains the
Balanced Scorecard and Strategy Maps.
Porters Five Competitive Forces, shows the positioning of the company in its market
segment. This facilitates the selection of the strategy and the clients that will be taken care
of.
The Strategic Alignment is how the company determines what they want and where they
want to go; in addition, the strategic objectives are an extension to the mission of the
company. Based on this theory, the authors have developed the new Strategic Alignment
for SCANFORM S.A., which is now being implemented.
The Value Chain was constructed, based on Michael Porters theory. It allows the
visualization of the organization from a global perspective, indicating the different
processes that exist within the company and how they generate value towards the
costumers.
During the analysis of the processes, the ones considered most important were described,
and their respective flow charts were made. Also, two of the processes were analyzed
under the perspective of Added Value Analysis, so they could be improved.
The Strategy Maps designed, allow a graphical visualization of the strategy of the
company; where the relations of the different strategic objectives are demonstrated
according to four perspectives: financial, customer, internal processes and learning &
growth.

CORTS PREZ, Hernn Daro. Notas de clase, Administracin V. Escuela de


Ingeniera de Antioquia. 2006.

Finally, the Balanced Scorecard was developed, with its respective indicators for the
strategic objectives and with goals set out to be reached within a period of three years for
the same four perspectives already mentioned.

Key words: Management by Processes, Administration, Resources, Porters Five


Competitive Forces, Strategic Alignment, objectives, Goals, Mission, Vision, Processes,
flow charts, Documentation, Chain Value, Balance Scorecard, Strategy maps, Added
Value Analysis.

INTRODUCCIN
Al desarrollar la Gestin por Procesos para la empresa SCANFORM S.A., se pretendi
aplicar sta teora en todas las reas de la organizacin, para permitir una visin global de
la misma, dirigiendo sus esfuerzos y recursos de manera efectiva, buscando satisfacer las
necesidades de sus clientes.
El cliente siempre ha sido la razn de ser de sta compaa, as lo demuestran: sus
diseos vanguardistas; la calidad de sus productos y el servicio de mantenimiento postventa; simplemente, ha faltado que el enfoque se documente.
El posicionamiento que actualmente tiene la empresa dentro de la mente del consumidor,
es de un producto de excelente calidad y que est orientado hacia un pblico selecto.
A partir de este enfoque, se desarrollaron: Las 5 Fuerzas de Porter para determinar las
necesidades del cliente, el nuevo direccionamiento estratgico de la empresa y la cadena
de valor.
Igualmente, se documentaron los procesos ms importantes de los macroprocesos
primarios, se realizaron los mapas estratgicos y a partir de ste, el Balanced Scorecard.
Es muy importante para la compaa, el desarrollo de este proyecto, porque, a travs de
l, pueden continuar con la documentacin y mejoramiento y estandarizacin de sus
procesos para lograr la certificacin ISO 9001 versin 2000.

15

1 PRELIMINARES

1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

SCANFORM S.A. es una empresa que ha estado en el sector del amoblamiento, tanto
nacional como internacional, desde 1961. A travs de los aos, se ha mantenido en
permanente evolucin, no solo en cuanto a la parte tecnolgica sino en la variedad de
productos que exigen los cambiantes mercados, con miras siempre a llenar las
expectativas de sus clientes3.
Su experiencia en la fabricacin y comercializacin de muebles en madera la ha llevado
a ser una compaa lder cuyo propsito es satisfacer las exigencias de calidad, diseo,
desempeo y servicio que da a da exigen sus usuarios. SCANFORM S.A. es una
compaa integrada verticalmente donde se transforma la materia prima en productos de
alta calidad a travs de un moderno proceso industrial4.
La informacin presentada anteriormente, nos muestra como la gestin administrativa de
SCANFORM S.A., se ha centrado principalmente en su proceso productivo. La compaa
se ha caracterizado por tener tecnologa de punta en sus lneas de produccin y diseos
modernos, pero al mismo tiempo, carece de herramientas administrativas que les ayude
a mejorar constantemente sus procesos.
Estas herramientas, brindan a las empresas de hoy en da, una visin global de su
negocio, que les permiten reorganizar o reconfigurar sus procesos y as llegar a sus
clientes con productos de alto valor agregado de la manera ms efectiva posible.
La empresa actualmente cuenta con un organigrama jerrquico, donde se divide la
responsabilidad por reas, las cuales son: Produccin, Mercadeo, Ventas y el rea
Financiera que est a cargo del Gerente General. Tan slo el rea de produccin y la
financiera cuentan con algunos indicadores que evalan su desempeo.
Por esta razn, existe una oportunidad, para que SCANFORM S.A. conozca la situacin
actual de sus procesos, mejore algunos de ellos y le proporcione a su cliente un producto
que sobrepase sus expectativas.

SCANFORM S.A. Scanform. Medelln. 2008. www.scanform.com.co

SCANFORM S.A. Scanform. Medelln. 2008. www.scanform.com.co

16

1.2

OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 Objetivo General:


Formular una propuesta para implementar la Administracin por Procesos a la compaa
SCANFORM S.A. que les permita la mejora continua de los procesos, brindndole al
cliente productos con alto valor agregado.

1.2.2 Objetivos Especficos:


1. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes.
2. Revisar la Planeacin Estratgica de la compaa SCANFORM S.A., y si se
considera conveniente, realizar un ajuste de acuerdo con las necesidades y
expectativas del cliente.
3. Crear la Cadena de Valor para la empresa.
4. Identificar los diferentes procesos en la empresa y construir las estructuras de
aquellos que son crticos, segn el enfoque de la Administracin por Procesos.
Construir mapas estratgicos con base en los objetivos estratgicos y disear y
elaborar cuadro de mando con sus correspondientes indicadores de gestin.
5. Analizar y presentar propuestas para mejorar los procesos identificados como
claves o crticos dentro de la empresa.

17

1.3

MARCO TERICO

1.3.1 Las 5 Fuerzas de Porter


En 1980, Michael Porter propuso un modelo para la planificacin de la estrategia
corporativa, conocido como las Cinco Fuerzas. Segn este enfoque, existen cinco
variables que tienen consecuencia sobre la rentabilidad a largo plazo de un mercado o
una parte del mismo. Una empresa las debe conocer y evaluar para determinar la
propuesta de valor diferenciadora y sostenible, teniendo en cuenta los siguientes puntos.

Qu mercado quiere atender?

Es capaz de satisfacer ste mercado con los recursos que tiene?

Las Cinco Fuerzas que vamos a detallar a continuacin son las siguientes: Nuevos
Competidores, Rivalidad entre Competidores, Proveedores, Compradores y, finalmente,
Productos Sustitutos.

1.3.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores.


Este anlisis, determina la facilidad de que un nuevo competidor pueda ingresar al
mercado (cuales son los recursos que necesita), y captar una parte de los consumidores.

1.3.1.2 Rivalidad entre los competidores.


Para una nueva compaa, ser ms difcil ingresar si los competidores tienen una
posicin muy slida en el mercado o en uno de sus segmentos, si son muy numerosos o
si los costos fijos son muy altos. Todo esto lleva a las empresas, a: una constante guerra
de precios, campaas publicitarias muy agresivas y promociones.

1.3.1.3 Poder de Negociacin de los Proveedores.


No ser atractivo ingresar a un mercado donde los proveedores tengan un gran poder de
negociacin: estn asociados en gremios, le puedan dar al comprador condiciones de
precio y tamao mnimo de pedido que no se ajuste a las nuevas compaas.

1.3.1.4 Poder de Negociacin de los Compradores.


As mismo, los compradores pueden ser una amenaza para que una nueva empresa se
constituya. Si los compradores no estn organizados, ste mercado tendr un producto
que no est diferenciado, o muchos productos sustitutos que se podrn conseguir por

18

precios menores. Pero, si los compradores estn organizados, buscarn productos ms


especializados, con altos estndares de calidad, menores precios, lo que se traducir en
un menor margen para la empresa.

1.3.1.5 Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos


Un mercado no ser atractivo si existen muchos productos sustitutos reales o potenciales.
Y, se hace ms difcil, cuando stos tienen una tecnologa ms avanzada o se pueden
producir a precios ms bajos, incluso, dejando un mayor margen para la empresa
competidora.

A partir de este anlisis, la empresa debe decidir cul es su fortaleza o ventaja


competitiva, y con esto, definir una estrategia que les permita mantenerla e incrementarla.
Existen seis ventajas muy conocidas, tambin formuladas por Michael Porter, que no
entraremos a detallar, slo las mencionaremos.
1. Economas de Escala
2. Diferenciacin del Producto.
3. Inversiones de Capital
4. Acceso a Canales de Distribucin
5. Poltica Gubernamental
6. Otras Ventajas: patentes o know how, control sobre materias primas,
localizacin geogrfica, subsidios del gobierno, entre otros.
Actualmente, es muy difcil pensar que tomar una sola barrera como estrategia,
proporcionar seguridad en el largo plazo. Es necesario, que las empresas
constantemente se estn adelantando a los cambios en el entorno; estando pendientes de
las necesidades de los consumidores, y se anticipen a los cambios en la demanda.

1.3.2 Direccionamiento Estratgico


La planeacin estratgica es el proceso de diagnosticar los ambientes externo e interno
de la organizacin, decidir una visin y una misin, desarrollar metas generales, crear y
seleccionar estrategias generales a seguir y asignar recursos para lograr las metas de la

19

organizacin5, definiendo claramente la propuesta de valor que la organizacin est en


capacidad de entregarle al mercado identificando su caracterstica diferenciadora.
Para la elaboracin de la planeacin estratgica, se debe lograr un enfoque que abarque
toda la organizacin y su objetivo es construir estrategias que enfrenten las oportunidades
y amenazas existentes en el sector al cual pertenece la empresa con sus fortalezas y
debilidades.
Las declaraciones de misin y visin hacen parte de la planeacin estratgica. La visin
expresa las aspiraciones y propsitos fundamentales de una organizacin, por lo general
apelando a los corazones y las mentes de sus miembros6 y la misin es el propsito o
razn para existir de la organizacin7. Estas declaraciones deben motivar a la
organizacin a alcanzar las metas de largo plazo de la organizacin y lo deben hacer
constantemente.
Los objetivos de la organizacin deben ser alcanzados para garantizar la supervivencia,
el crecimiento y la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.

1.3.3 La Cadena de Valor


Para entender la ventaja competitiva de una empresa no se debe examinar la empresa
como un todo, ya que la ventaja de una empresa nace de la interaccin de muchas
actividades que se llevan a cabo al disear, fabricar, comercializar, entregar y apoyar sus
productos.
La cadena de valor es la herramienta que permite examinar de una forma sistemtica
todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar para generar valor al
cliente. Esta, permite dividir la compaa en sus actividades estratgicamente relevantes
a fin de entender el comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciacin8. Una empresa logra su ventaja competitiva al realizar estas
actividades mejor a un menor costo que su competencia.
El valor es lo que el cliente est dispuesto a pagar por un producto y es medido por los
ingresos totales, que son el reflejo del precio del producto y de las unidades que se
venden. La meta general de las empresas debe ser suministrar a sus clientes productos

HELLRIEGEL, Don y JACKSON, Susan E. y SLOCUM JR, John W. Administracin. Un


Enfoque Basado en Competencias. Bogot: Thomson Learning. 2005. p 179
6
HELLRIEGEL, Don y JACKSON, Susan E. y SLOCUM JR, John W. Administracin. Un
Enfoque Basado en Competencias. Bogot: Thomson Learning. 2005. p 181.
7
HELLRIEGEL, Don y JACKSON, Susan E. y SLOCUM JR, John W. Administracin. Un
Enfoque Basado en Competencias. Bogot: Thomson Learning. 2005. p 181.
8
PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo
Superior. Mxico D.F.: Grupo Patria Cultural S.A. de C.V. p 33.

20

de alto valor agregado que superen los costos; y es el valor, en lugar del costo la medida
que debe indicar la ventaja competitiva, ya que el costo puede ser aumentado con la
intencin de ofrecer un mayor valor agregado y as mismo, un precio ms alto como
producto de la diferenciacin.
La cadena de valor adems contribuye de un modo significativo a la estructura
organizacional al analizar la empresa como un conjunto de procesos de alto valor
relacionados de manera sistemtica, que permite un enfoque hacia el cliente, entendiendo
claramente cuales son las necesidades, gustos y expectativas del cliente, y de qu
manera satisfacerlas. Analizando los procesos de forma individual, permite un mayor
entendimiento de cmo las actividades individuales de la empresa pueden ser una fuente
de generacin de ventaja competitiva y permite adems a las personas conocer como su
cargo se relaciona con la posicin competitiva global de la empresa.

1.3.3.1 Composicin de La Cadena de Valor:


1.3.3.1.1 Actividades Primarias
Porter identifica cinco categoras primarias genricas necesarias para competir en un
sector industrial:

1.

Logstica de entrada. Son las actividades relacionadas con la recepcin,


almacenamiento y distribucin de materias primas, manejo de inventarios y
proveedores.

2.

Operaciones. Son las actividades que permiten la transformacin de la materia


prima en el producto final

3.

Logstica de Salida. Son las actividades relacionadas con la distribucin del


producto terminado, su almacenamiento, procesamiento de pedidos y
programacin.

4.

Mercadeo y ventas. Son actividades que permiten a la empresa conseguir y


mantener a los clientes, al igual que a los clientes adquirir los productos

5.

Servicio. Son actividades de servicio que agregan valor al producto despus de


ser adquirido.

Kaplan y Norton desarrollan un modelo genrico de cadena de valor que a diferencia del
creado por Porter, entiende el proceso operativo como un componente adicional y no
particularmente como el elemento ms decisivo de la cadena de valor interno. Este
modelo est compuesto por tres reas principales, los cuales son: Innovacin,
Operaciones y Servicio Post-venta.

21

1.

El proyecto de innovacin se entiende como la onda larga de la creacin de


valor. En este proceso la empresa identifica nuevos mercados y potenciales
clientes, y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes; lo
que le permitir el diseo y desarrollo de nuevos productos que satisfagan las
necesidades ya identificadas.

2.

El proyecto operativo representa la onda corta de la creacin de valor. Este


proceso comienza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la
entrega del mismo. En este proceso se busca lograr una entrega eficiente,
consistente y oportuna de los productos que vende la empresa.

3.

El proyecto de servicio post-venta es la fase final de la cadena de valor. En


este se encuentran las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de
los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos.

1.3.3.1.2 Actividades de Apoyo


1.

Abastecimiento. Consiste de las actividades de comprar los insumos que se


emplearn en la cadena de valor como materias primas, suministros y otros
componentes consumibles, adems de activos como maquinaria y equipos de
oficina.

2.

Desarrollo Tecnolgico. Son las actividades que mejoran el producto y el


proceso. Se trata de conocimientos, procedimientos y tecnologa informtica.

3.

Administracin de Recursos Humanos. Son las actividades relacionadas con la


bsqueda, vinculacin, capacitacin y otros aspectos asociados al manejo del
personal.

4.

Infraestructura Organizacional.

1.3.4 Gestin por Procesos


Despus de conocer el entorno que rodea a la organizacin, y adems, que la gerencia
haya establecido el direccionamiento estratgico para su empresa, es necesario entrar a
definir la Gestin por Procesos como estrategia de gestin, que es el centro del presente
trabajo.

1.3.4.1 Qu es la Gestin por Procesos?


Para responder sta pregunta, se toma la definicin de Hernn Daro Corts Prez:

22

"Organizacin por Procesos, es un prototipo o modelo de estructura vlido para cualquier


clase de empresa o entidad, desarrollado modernamente para materializar el enfoque
sistmico de la organizacin."9
Se entiende, por enfoque sistmico, la visin de la empresa como un conjunto de
elementos mutuamente interrelacionados o que interactan para lograr un objetivo comn.
Los elementos en las empresas, son: insumo, producto, proceso, entorno; y adems, la
retroalimentacin. Con esta ltima, se pueden determinar indicadores, que ayuden a
monitorear el desempeo y mejorar los procesos.
En un sistema, no existen unidades aisladas, todas deben trabajar de manera conjunta
para el correcto funcionamiento. Al mirar la empresa bajo esta perspectiva, se halla, que
cualquier accin que se lleve a acabo, ya sea dentro o fuera de la organizacin, afectar
su funcionamiento. Por lo tanto, las empresas deben estar monitoreando constantemente
la compaa y su entorno para poder anticiparse a los cambios en el mismo
El enfoque de sistemas, conduce, a dividir la empresa en diferentes niveles: Estratgico,
Tctico y Operativo. El nivel estratgico, corresponde a la alta gerencia, quien se encarga
de definir hacia donde quiere llevar la empresa, y debe relacionar la organizacin con el
entorno. El nivel tctico, es un nivel intermedio, que se encarga de coordinar las
estrategias formuladas por la gerencia y, de igual forma, supervisar las tareas que se
debe llevar a cabo en el nivel operativo.
Como conclusin, la Gestin por Procesos se da para: "orientar la empresa, hacia la
creacin de valor, mediante el diseo de procesos operativos y de gestin eficaces,
buscando as satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes."10

1.3.4.2 Cul es la diferencia entre una organizacin funcional y una por procesos?
Bsicamente, la diferencia entre estos dos tipos de organizaciones, es su enfoque. La
primera se centra en: lo que ellos quieren y pueden brindar; a diferencia del enfoque por
procesos, donde el cliente es la razn de ser de la empresa.
Tambin, se encuentra una diferencia en la estructura. Se pasa de una organizacin
jerrquica, donde las personas trabajan para cumplir los intereses de un jefe, a una
organizacin ms plana, donde el conocimiento es ms de la organizacin que del rea.
La empresa funcional tiene un flujo de trabajo vertical, cargos por funciones, los procesos
son complejos y con poco valor agregado. Mientras que en la empresa por procesos, se




CORTS PREZ, Hernn Daro. Memorias del Curso Administracin V - EIA


(Documentos y archivos-diapositivas). 2006.
10
CORTS PREZ, Hernn Daro. Memorias del Curso Administracin V - EIA
(Documentos y archivos-diapositivas). 2006.

23

encuentra: un flujo de trabajo horizontal, unos cargos multifuncionales, y los procesos son
cortos y con alto valor agregado.
Al concentrarse en los procesos, se entiende, que no es el empleado el problema, sino
que es el proceso el que presenta fallas. Las personas trabajan, no para realizar una
tarea, sino para cumplir con los objetivos de la empresa; Los empleados saben qu lugar
ocupa su trabajo dentro del proceso. Con base en esto, se define una evaluacin del
proceso y no de la persona.

1.3.4.3 Que pasos hay que seguir para implantar dicha estrategia de gestin?
Se debe tener presente que esta metodologa se basa en el Ciclo PHVA, (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), tambin conocido como el Ciclo de Deming. Este ciclo, busca que se
dinamice la relacin entre la gerencia, las personas y los procesos. De esta manera, se
planea un resultado, se lleva a cabo el proceso; se verifican los resultados y finalmente,
se mejoran.
Frank Ostroff, el autor de La Organizacin Horizontal, propuso los siguientes pasos:
1.

Disear los procesos de la empresa. Todas las organizaciones ejecutan


procesos que los identifican, pero stos nunca han sido reconocidos ni
analizados. Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es: despus de saber
hacia donde se quiere llevar la empresa, determinar cuales son los procesos
de mayor generacin de valor para el cumplimento de los objetivos, y cuales
son de soporte para los dems. A los procesos ms importantes, se les debe
dedicar la mayor parte del tiempo, tanto en su construccin, como en su
anlisis, seguimiento y mejoramiento.

2.

Nombrar responsables para los procesos. Cada proceso debe tener una
persona que est pendiente de cumplir con el objetivo. Debe ser un lder, que
conozca el proceso en profundidad, para que pueda resolver los problemas
que se presenten en el da a da.

3.

Conformar equipos de trabajo. Un equipo muy capacitado, que posea


conocimiento y experiencia en el proceso, convertir su trabajo en resultados
eficaces y eficientes.

4.

Involucrar a los clientes y proveedores en el diseo y ejecucin de los


procesos. Desde el comienzo, se ha planteado que la razn de ser de todas las
empresas, debe ser el cliente. Es fundamental, conocer lo que l quiere y
espera del producto o servicio, por lo que se deben tener materias primas de
calidad y proveedores cumplidos con sus entregas. Adems, cuando se integra
el proveedor en los procesos, se est asegurando, que lo solicitado por el
cliente, pueda ser hecho por la empresa, con las materias primas
suministradas.

24

5.

Informar el cambio en la organizacin. La gerencia, debe tener una


comunicacin amplia con el personal de la compaa que permitir que las
personas entiendan cul es el propsito de su trabajo. De igual manera, las
personas deben estar al tanto de los cambios que se presentan dentro de la
empresa durante la transicin.

6.

Implementar el cambio. Es el paso ms difcil de lograr, ya que las personas


podrn oponerse al cambio, porque llevan mucho tiempo realizando las tareas
y esto no ser fcil.

7.

Delegar autoridad. Es muy importante que las personas se comprometan con


el cambio, no slo ejecutando, sino tambin analizando reas de mejoramiento
para lograr procesos ptimos.

8.

Suministrar tecnologa de informacin para el desempeo de los procesos.


Cuando una empresa quiere lograr un cambio, debe disponer de datos
estadsticos en tiempo real, que le permitan tomar decisiones oportunamente.
La tecnologa de informacin facilita las tareas de: supervisin y seguimiento al
desempeo, y as mismo contribuye al seguimiento de los cambios
implementados en los procesos.

9.

Promover la adquisicin de mltiples habilidades. Si los integrantes de los


equipos poseen el conocimiento para realizar mltiples actividades, ellos
podrn desempearse en otros cargos, generando un mejor trabajo para el
equipo. Las personas deben rotar por diferentes cargos, que los llevar, a
desarrollar y adquirir habilidades y conocimiento sobre la empresa.

10.

Exigir el trabajo en equipo para la ejecucin de los procesos. Segn el punto


anterior, resaltamos la importancia de conocer otras reas de trabajo, pero en
ste, destacamos la necesidad de la retroalimentacin en los procesos. Si
muchas personas conocen los procesos, entendern que todos son
importantes, y a su vez, se generaran interrelaciones entre ellos, que
permitirn el mejoramiento de los procesos, y no de las reas de trabajo.

11.

Establecer indicadores de gestin al final del proceso. Los indicadores, son una
herramienta fundamental para evaluar el desempeo del proceso y lograr la
retroalimentacin, permitiendo la toma de acciones correctivas. Se debe
resaltar, que slo se puede controlar, lo que se mide, con esto, se analizar la
evolucin de las decisiones tomadas para el proceso. Se podr evaluar, cuales
decisiones mejoraron y cuales empeoraron el proceso.

12.

Implementar la mejora continua. La cultura del mejoramiento continuo de los


procesos no se logra de forma inmediata, por lo tanto se requiere desarrollarla
a travs del tiempo.

25

1.3.4.4 Cmo identificar los procesos?


Para identificar los procesos, ser necesario retomar el concepto del enfoque sistmico.
Si se observa un proceso como un sistema, se podrn reconocer: los elementos de
entrada, actividades de transformacin, las salidas, y finalmente, una retroalimentacin.
Por lo tanto, un proceso se identifica mediante la definicin de
caractersticas:

las siguientes

1.

Objetivo: qu se quiere lograr con el proceso y su relacin con el producto final.

2.

Responsable: es el encargado de orientar y supervisar el proceso, y


proporcionar los insumos para llevarlo a cabo.

3.

Alcance: es la responsabilidad del proceso, determinar con que se empieza y


qu debe entregar.

4.

Insumos: son todos los elementos que se requieren para poder llevar a cabo el
proceso y entregar lo esperado. En este punto, es importante conocer quin es
el proveedor de los insumos, ya sea interno o externo; para que se conozcan
las interrelaciones.

5.

Producto: el producto de un proceso, es lo que se entrega al cliente, ya sea


interno o externo, cumpliendo con las necesidades identificadas.

6.

Recursos: son los medios para lograr la transformacin. Estos son: mano de
obra, maquinaria, tecnologa, entre otros. La diferencia entre recurso e insumo,
es que el insumo se consume dentro del proceso, mientras, que los recursos
son aquellos que ayudan en la transformacin.

Una vez se hayan determinado todos los puntos anteriores, se tiene plenamente
identificado el proceso y se procede a diagramarlos.

1.3.4.5 La documentacin de los Procesos


La documentacin de un proceso, es la descripcin detallada de la informacin en
documentos o formatos preestablecidos. Despus de definir las caractersticas anteriores,
se debe pasar a diagramar los procesos, complementando de esta manera la
documentacin.
En un sistema de calidad, se necesita la documentacin para reflejar los mtodos de
trabajo de acuerdo con las necesidades de la empresa y teniendo en cuenta los recursos
con los que se cuenta.
Es importante tener los procesos documentados para: que no se pierda el conocimiento
de la empresa, proporcionar soluciones en el momento oportuno, adems, son una
herramienta para capacitar a las personas.

26

1.3.4.5.1 Representacin Grfica de los Procesos: Diagramas de Flujo.


El diagrama de flujo pretende mostrar grficamente el proceso mediante el uso de
smbolos, lneas y palabras.
ste, dar a conocer el funcionamiento interno de la empresa; define una secuencia de
trabajo ayudando a establecer puestos de control y, finalmente, son fundamentales para
el anlisis y mejoramiento de los mismos.

Los smbolos para los diagramas de flujo son los siguientes:


Tabla 1: Simbologa para los diagramas de flujo
Smbolo

Significado

Smbolo

Significado

Inicio/Fin

Base de Datos

Actividad

Generar Documento

Sub - Proceso

Generar Mltiples
Documentos

Decisin

Verificacin

Transporte

Conector

A pgina

De pgina

27

1.3.5 Mejoramiento de Procesos: Anlisis de Valor Agregado


Despus de tener los procesos identificados y documentados, se debe pensar en el
mejoramiento de los mismos. Por lo tanto, se realizar un anlisis de valor agregado para
stos, que determinar cuales actividades o tareas, no son significativas para el cliente.
Con base en este anlisis, se podrn eliminar aquellas actividades que no agregan valor
para el cliente.
Es necesario definir tres conceptos:
1. Valor Agregado Real (VAR): Produce una contribucin real a los aspectos que el
cliente considera como tiles y por los cuales est dispuesto a pagar.
2. Valor Agregado para la Organizacin (VAO): Produce una contribucin a los
aspectos que la empresa considera necesarios para su funcionamiento normal.
3. Sin Valor Agregado (SVA): Actividades que no aportan algo til para el cliente o
que no son necesarias para la empresa.
Para realizar este anlisis, se utilizar el siguiente formato:

ANALISIS DE VALOR AGREGADO POR PROCESO


Nombre del Macroproceso:
Nombre del Proceso:
Estado:
(Situacin Actual o Situacin Ideal)
Fecha:

No.

ACTIVIDAD
VAR

VAO

SVA

TOTALES

BALANCE
Total Actividades
Total Actividades Sin Valor Agregado
Tiempo de Ciclo del Proceso
Porcentaje de Demora
Porcentaje de Inspecciones
Porcentaje de Almacenamiento

Tabla 2: Anlisis de Valor Agregado

28

Observaciones

A continuacin, se explican los smbolos que aparecen en el cuadro.


Smbolo

Significado

Smbolo

Significado

Valor Agregado
Real

Almacenamiento

Valor Agregado
Organizacional

Inspeccin

Sin Valor
Agregado

Tiempo de Demora

Transporte

Tiempo de la
Actividad

Tabla 3: Simbologa Anlisis de Valor Agregado

Para llenar la tabla, se debe seleccionar el proceso a mejorar y se detallan sus


actividades en la columna Actividad.
Despus, se realiza un anlisis de cada actividad, especificando si agrega o no valor, y si
lo agrega, se debe pensar si lo hace para el cliente o para la compaa. Se estima el
tiempo de espera para cada actividad (si existe), y as mismo, se estima el tiempo de la
operacin.
Finalmente, se suman las columnas y se encontrar el verdadero estado del proceso:
nmero de actividades que no agregan valor, tiempo de demora, entre otros.

29

1.3.6 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Desde tiempos remotos, que datan de la poca de los egipcios, los fenicios y los
sumerios, la contabilidad financiera ha sido utilizada como sistema de medicin y se ha
conocido como el lenguaje de los negocios11, precisamente por la utilidad que los
indicadores financieros han tenido.
Unos cuantos siglos ms tarde, durante la Revolucin Industrial en el siglo XIX, la
contabilidad financiera permiti el desarrollo de gigantescas empresas textiles,
ferroviarias, de acero, mquinas y herramientas, y de venta al detal. Esto, debido al
entorno existente de baja presin competitiva, de productos de largo ciclo de vida y de
productos con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricacin; donde la
contabilidad financiera, con su enfoque al control de costos, tuvo gran utilidad.
Sin embargo, a finales de los aos setenta, debido a los cambios tecnolgicos,
socioculturales y polticos, se da origen a un ambiente globalizado, donde existe una alta
competencia de mercados y una rpida innovacin de productos. En este nuevo entorno,
los factores de xito no dependen primordialmente de los costos de produccin, sino de
aspectos como la satisfaccin del cliente, la calidad y la innovacin. Adems, los
productos tienen un ciclo de vida ms corto y los costos indirectos de fabricacin, como la
investigacin y desarrollo, adquieren una mayor importancia.
Debido a los cambios que estaban sucediendo, se comienzan a plantear
cuestionamientos sobre la verdadera utilidad de la contabilidad financiera como
instrumento de control; y dentro de los acadmicos que han contribuido a transformar la
visin tradicional de la contabilidad se encuentra el profesor R.S. Kaplan.
R.S. Kaplan, escribe un notable nmero de artculos a mediados de los aos ochenta en
colaboracin con otros importantes acadmicos sobre la necesidad de la revisin de la
contabilidad de gestin y de evolucionar a los costos por actividades. Pero es en los
ltimos aos, en cooperacin con el Nolan Norton Institute, que realiza un proyecto de
investigacin que da origen al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El cuadro de Mando Integral (CMI) complementa indicadores de medicin de los
resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros de los factores
clave que influirn en los resultados del futuro, derivados de la visin y estrategia de la
organizacin. El Cuadro de Mando Integral (CMI) enfatiza la conversin de visin y
estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratgicos.12
El CMI, es una herramienta, que sigue utilizando los indicadores financieros que brinda la
contabilidad tradicional, pero teniendo presente que stos indicadores estn basados en

11

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral. Bogot: Editorial


Planeta Colombiana S.A. 1997. p 34.
12
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral. Bogot: Editorial
Planeta Colombiana S.A. 1997. p 4.

30

informacin pasada y no son adecuados para guiar a las empresas en la era de la


informacin hacia el futuro, ni hacia su propsito de crear valor. Es por esto, que el CMI
integra los indicadores financieros con medidas de los inductores de actuacin futura,
creando objetivos e indicadores que parten de la visin y la estrategia de la organizacin.
Para esto, se monitorea a la organizacin desde cuatro perspectivas que son las que
proporcionarn la estructura para el CMI: la financiera, el cliente, el proceso interno y la de
formacin y crecimiento.
Al lograr expandir los objetivos de las organizaciones ms all de los indicadores
financieros, los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus
unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que
deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin futura13. El CMI permite
que tanto los indicadores financieros, como no financieros estn a disposicin de todos
los niveles de la organizacin, de tal forma que los empleados conozcan las
consecuencias financieras de su actuacin y que a la vez, los altos ejecutivos
comprendan los inductores del xito financiero a largo plazo. Los empleados son
informados sobre los causantes de xito actual y futuro traduciendo la misin y estrategia
en objetivos e indicadores que son organizados segn las cuatro perspectivas
mencionadas anteriormente.
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a
corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos
resultados, y entre las medidas objetivas ms duras, y las ms suaves y subjetivas.

1.3.6.1 La perspectiva financiera


El CMI tiene en cuenta la perspectiva financiera, ya que es de gran utilidad para evaluar el
impacto econmico y financiero de acciones realizadas anteriormente, y es el mismo que
permite a la vez vincular los objetivos financieros con la estrategia de la organizacin.
Siguiendo una cadena de relaciones causa-efecto, los objetivos financieros sirven de
enfoque para los objetivos e indicadores de las dems perspectivas del Cuadro de
Mando. El CMI, vincula la estrategia empezando por los objetivos financieros a largo
plazo, indicando que acciones se deben realizar con los procesos financieros, los clientes,
los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la
deseada actuacin econmica a largo plazo.
Los objetivos financieros se hacen explcitos en esta etapa, adaptndolos a las unidades
de negocio segn su ciclo de vida y fase de crecimiento. El Cuadro de Mando reconoce
en su perspectiva financiera que el objetivo a largo plazo de la organizacin es generar

13

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral. Bogot: Editorial


Planeta Colombiana S.A. 1997. p 21.

31

rendimientos financieros a los inversionistas y que todas las estrategias e iniciativas


deben apuntar a que el negocio alcance sus objetivos financieros.

1.3.6.2 La perspectiva del cliente


Para la perspectiva del cliente, las empresas deben identificar los segmentos de cliente y
de mercado en que han elegido competir, estos son los segmentos que proporcionarn
los ingresos de los objetivos financieros previamente establecidos. Segn los clientes y
mercados seleccionados, en esta perspectiva se estructurarn los indicadores de
satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad de los clientes; adems
permite identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor agregado que se
entregarn. Los inductores para los clientes seleccionados representan los factores
crticos para mantener su fidelidad.
La perspectiva del cliente permitir articular la estrategia de cliente que proporciona unos
rendimientos financieros futuros de categora superior al traducir la estrategia y visin de
la organizacin en objetivos especficos relacionados con los clientes que a su vez
puedan comunicarse a toda la organizacin.

1.3.6.3 La perspectiva del proceso interno


En esta perspectiva, los ejecutivos debern identificar los procesos internos en los que la
organizacin debe ser excelente, de tal forma que permitan entregar un valor agregado a
los clientes, que los atraiga y retenga, y satisfacer las expectativas de rendimientos de los
accionistas.
Adems de tener un enfoque tradicional que busca vigilar y mejorar los procesos
existentes, el CMI identifica unos procesos totalmente nuevos, en los que la empresa
deber ser excelente para lograr los objetivos financieros y los del cliente.

1.3.6.4 La perspectiva de formacin y crecimiento


En la perspectiva de formacin y crecimiento, es donde se identifica la infraestructura que
la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las
perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para
garantizar el xito actual y futuro, y es la de formacin y crecimiento que da las bases
para enfrentar la creciente competencia global para alcanzar los objetivos de largo plazo.
En una organizacin, son las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organizacin, las principales fuentes de formacin y crecimiento.
En los objetivos de sta perspectiva, se deber tratar de llenar los vacos que revela el
CMI entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos;

32

se deber invertir en recualificacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologa de


la informacin, y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin.

1.3.6.5 La vinculacin de los indicadores en el CMI


Con la implementacin de un CMI se comunica una estrategia a travs de un conjunto
integrado de indicadores tanto financieros como no financieros.
El CMI es de gran utilidad, ya que describe la funcin de futuro de la organizacin a todo
el equipo, creando un entendimiento compartido y adems crea un modelo holstico de la
estrategia, que permite a todos los empleados conocer en que forma contribuyen al xito
de la organizacin y a la consecucin de los objetivos estratgicos.

1.3.7 Mapas Estratgicos


Los Mapas Estratgicos desarrollados por Kaplan y Norton, son una representacin
visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una
organizacin14, que evoluciona a partir de la creacin del Balanced Scorecard, donde se
detalla con mayor claridad la dinmica temporal de una estrategia.
El detalle con el que se presentan las relaciones entre los objetivos de las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral, hace de los mapas estratgicos una
herramienta que proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia,
lo que permite establecer y gestionar objetivos e indicadores.

El mapa estratgico se basa en varios principios:

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.

Para el desarrollo de la estrategia se debe equilibrar el objetivo financiero de corto plazo


de reducir los costos y mejorar la productividad, con el objetivo a largo plazo de un
crecimiento rentable de los ingresos. Para lograr el objetivo de crear crecimiento de valor
sustentable para los accionistas, es necesario un compromiso con el largo plazo, donde
se realicen inversiones en activos intangibles. Este objetivo por lo general entra en
conflicto con el compromiso de corto plazo de reducir costos, para el cual se sacrifican
inversiones de largo plazo.

14

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas Estratgicos: Convirtiendo los


activos intangibles en resultados tangibles. Bogot: Editorial Planeta Colombiana S.A
2004. p 38.

33

La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente.

La fuente de creacin de valor sustentable es la satisfaccin de los clientes, para lo que


es muy importante definir con claridad los segmentos de clientes objetivo y la propuesta
de valor requerida para satisfacerlos.

El valor se crea mediante procesos internos de negocios.

Es en la perspectiva financiera y la del cliente del CMI y de los mapas estratgicos donde
se describen los resultados que la organizacin espera lograr: aumentos de valor para
los accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la productividad;
aumentos en la participacin del gasto del cliente en la compaa mediante la adquisicin,
satisfaccin, retencin, fidelidad y crecimiento de esos clientes15.
Los procesos de la perspectiva interna y de aprendizaje describen como se pone en
prctica la estrategia y la impulsan. Los procesos internos eficaces y alineados describen
cmo se crea valor y cmo se sostiene, por lo que la empresa debe enfocarse en los
procesos internos clave que brindan la propuesta diferenciadora de valor.
Los procesos internos son clasificados en: gestin de operaciones, gestin del cliente,
innovacin, y procesos reguladores y sociales.

La estrategia consta de temas simultneos y complementarios.

Los procesos internos pueden generar beneficios en diferentes momentos. Las mejoras
en los procesos operacionales, generalmente aportan resultados a corto plazo a travs de
los ahorros de costos y el aumento de calidad. Los beneficios de una mejor relacin con el
cliente comienzan a verse entre seis y doce meses despus de la mejora inicial en los
procesos de gestin del cliente. Los procesos de innovacin, en general, requieren ms
tiempo para producir mayores ingresos y mrgenes operativos; y los beneficios de
mejores procesos reguladores y sociales pueden darse ms adelante en el futuro cuando
las empresas evitan los litigios y mejoran su reputacin dentro de la comunidad16.
La organizacin genera crecimiento valor para los accionistas al contar con estrategias
para mejorar los cuatro grupos de procesos internos.

La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe los activos intangibles y su funcin


en la estrategia. Estos se clasifican en capital humano, capital de informacin y capital

15

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas Estratgicos: Convirtiendo los activos


intangibles en resultados tangibles. Bogot: Editorial Planeta Colombiana S.A 2004. p 40.

16

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas Estratgicos: Convirtiendo los activos


intangibles en resultados tangibles. Bogot: Editorial Planeta Colombiana S.A 2004. p 41.

34

organizacional y su valor depende de su capacidad para ayudar a la organizacin a poner


en prctica su estrategia, por lo que deben tener una alineacin fuerte con la misma.
Los mapas estratgicos hechos a la medida ilustran cmo la estrategia vincula los activos
intangibles con los procesos internos que tienen el mximo potencial para proporcionar
valor a los clientes, accionistas y comunidades y describe cmo mejorar su desempeo
para lograrlo.
La perspectiva financiera detalla los resultados de la organizacin en trminos financieros,
normalmente relacionados con la rentabilidad. Las estrategias son sencillas, se basan en
ganar ms y en gastar menos. La perspectiva del cliente presenta la propuesta de valor
para el pblico objetivo basada en la diferenciacin. Estas dos perspectivas describen los
resultados deseados de la estrategia, resultados que se logran con la perspectiva de
procesos internos que identifica los procesos que se espera ms impacto tengan en la
estrategia y estos procesos internos son apoyados por la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento que identifica los activos intangibles ms importantes para la estrategia.
En el mapa estratgico se vinculan las cuatro perspectivas y entrega la hiptesis de que
los resultados financieros slo pueden conseguirse si los clientes objetivo estn
satisfechos. La propuesta de valor para el cliente describe cmo generar ventas y
fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean y aportan la propuesta de
valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos
internos proporcionan los fundamentos de la estrategia17. Es entonces, alineando los
objetivos de estas cuatro perspectivas que se obliga a la empresa a aclarar la lgica de
cmo crear valor y para quin de una forma focalizada e internamente consistente.

17

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas Estratgicos: Convirtiendo los


activos intangibles en resultados tangibles. Bogot: Editorial Planeta Colombiana S.A
2004. p 61.

35

2 METODOLOGA DEL PROYECTO


Con el fin de dar respuesta al problema planteado inicialmente y cumplir los objetivos
propuestos, se realiz una completa fundamentacin terica sobre la Gestin por
Procesos y las metodologas empleadas como base para el desarrollo del proyecto.
Para lograr un profundo y claro conocimiento de la empresa SCANFORM S.A., se
realizaron varias visitas a la planta de produccin, ubicada en Rionegro y a la sala de
ventas de Medelln, que permitieron un entendimiento general de la compaa, sus
productos, su personal y su modelo de actuacin.
Durante la fase del desarrollo de la planeacin estratgica, se cont con una relacin
directa con el rea de Gerencia y Mercadeo, donde con un trabajo en equipo se logr
entender y definir de una manera concisa las metas y estrategias de la compaa, lo que
permiti desarrollar propuestas sobre la estrategia de la empresa. Finalmente, se logr
una aprobacin de las propuestas de misin, visin y objetivos estratgicos que fueron
presentadas, de tal forma que sern adoptados en su totalidad por la empresa.
Es preciso puntualizar que se desarroll un trabajo conjunto con la compaa, donde se
logr traducir las actividades que se realizan habitualmente en procesos especficos,
definidos y estructurados. Para la documentacin de los procesos escogidos, se llev a
cabo una comunicacin directa con los encargados de cada rea, donde gracias a su
colaboracin y a una debida retroalimentacin se lleg a una fiel representacin del
comportamiento de los procesos llevados a cabo dentro de la empresa.
Los alcances realizados durante la fase de planeacin estratgica fueron cuestionados
nuevamente y complementados en el momento del desarrollo de los mapas estratgicos.
Estos brindaron una claridad sobre el funcionamiento de la empresa y una integracin de
los objetivos a la planeacin estratgica de la empresa. Los mapas estratgicos
proporcionaron una claridad visual de relaciones causa-efecto que permitieron llevar a
cabo el desarrollo del cuadro de mando integral, para el cual en conjunto con la Gerencia
de la compaa se desarrollaron indicadores de utilidad para la ejecucin de la estrategia.

36

3 IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS EN LA


COMPAA SCANFORM S.A.

3.1

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Con base en el marco terico, se desarroll el anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter
para determinar las estrategias con las cuales SCANFORM S.A. debe atender a sus
clientes.

3.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores.


Las condiciones del mercado actual se prestan para que nuevos competidores ingresen
fcilmente a ofrecer sus productos. La globalizacin y las fluctuaciones de la tasa de
cambio del peso con respecto al dlar, son dos factores claves para entender las causas.
En este sentido, SCANFORM S.A. es consciente de que en cualquier momento puede
llegar un competidor nuevo, como ha sucedido en los ltimos aos. Cualquier empresa
que disponga de recursos financieros, puede obtener tecnologa de punta y competir en
este sector. El segundo factor influye en el primero, porque la revaluacin del peso ha
hecho ms fcil, no slo que ingrese nueva tecnologa, sino tambin la importacin de
productos a precios competitivos. Esta cada del dlar, ha permitido un auge de ingreso
de productos extranjeros que por lo general provienen de Asia, razn por la cual se
presenta una sobreoferta de elementos a bajo costo a la cual las empresas pequeas no
pueden responder.
La amenaza de ingreso de nuevos productos se presenta principalmente a travs de la
creacin de alianzas entre compaas locales y extranjeras, al igual que a travs de
importaciones de productos de todos los tipos y precios que se comercializan
fundamentalmente en las grandes superficies especializadas, donde se complementan
con artculos de decoracin y diversificndose ms la procedencia de las ofertas. Debido
a la creciente abundancia en la venta de productos importados, los consumidores
perciben cantidades superiores de estos frente a los nacionales.

3.1.2 Rivalidad entre los competidores.


La competencia en el mercado del mueble en Colombia es muy alta, principalmente en el
cluster del mobiliario para oficina. Este sector est pasando por un excelente momento en
Colombia, ya que el avance de las tecnologas y la constante intencin de disear nuevos

37

productos, ha hecho que las exigencias de los consumidores sean mayores, al igual que
su demanda. Esto ha creado una competencia saludable, donde las compaas se han
permitido evolucionar en cuanto a sus diseos y tecnologas y el xito se ha basado en la
capacidad de seguir las tendencias globales y ofrecer productos que se adapten a las
necesidades especficas de los clientes. Pero dentro de esta competencia de diseo,
existe el problema de las copias, ya que no todas las compaas cuentan con reas de
diseo y creacin de productos; lo que conlleva principalmente a un escenario de
competencia de precios bajos, con los cuales se les dificulta competir a las empresas
innovadoras, teniendo en cuenta el costo de desarrollar nuevos productos.
El Contract es un canal de distribucin que atiende las necesidades de mobiliario y
decoracin propias de las instalaciones pblicas o colectivas como hoteles, restaurantes,
bancos y edificios, hasta hospitales, aeropuertos o complejos tursticos, y en el que las
oficinas de decoracin, arquitectura e interiorismo cumplen un papel significativo18 y es
tambin un mercado muy competitivo, donde se requiere gran velocidad de respuesta
para atender las necesidades y especificaciones de los clientes, para lo que es preciso
tener una gran versatilidad y adaptabilidad de los diseos y al mismo tiempo es comn
que se obligue a ofrecer precios ms favorables con el fin de obtener los proyectos.

3.1.3 Poder de Negociacin de los Proveedores.


El poder de negociacin que han adquirido los proveedores en este mercado es
realmente alto. Los tiempos de reactivacin econmica que se han vivido en los ltimos
aos en Colombia han disparado las demandas por diferentes insumos de produccin.
Por lo que los proveedores de este sector, de todo tipo de productos, como chapas o
lminas de madera, cuero, micro fibras, aglomerados, entre otros; han establecido
polticas de negociacin mucho ms estrictas. SCANFORM S.A. cuenta con proveedores
que le exigen pago anticipado, algunas empresas tan solo para hacer el pedido, otras
sobre despacho, y otras; pago de contado. La bonanza, es pues, lo que le ha dado poder
competitivo a los proveedores del sector en los tiempos actuales.

3.1.4 Poder de Negociacin de los Compradores.


El poder de negociacin de los Compradores afecta mucho el funcionamiento regular de
la empresa. Teniendo en cuenta que SCANFORM S.A. atiende el segmento Contract,
descrito anteriormente.

18

SABATER, Ramn (2008). Contract, Una tendencia de negocio para lderes, MM


El Mueble y La Madera, Colombia, Vol. 58, p. 86

38

Por lo general, las ventas dentro de este segmento se hacen por medio de licitaciones,
aumentando el poder de los compradores ya que estos buscan el mejor servicio, calidad y
diseo, al menor precio. Adems, en muchos casos, requieren un producto que
nicamente es fabricado por una compaa.
Es el mismo canal de distribucin que da poder al cliente, ya que ste trata de adaptarse,
segn ciertos parmetros a las exigencias puntuales de ellos, por lo que se requiere una
gran adaptabilidad de los diseos para darle a los productos ciertos acabados o
especificaciones que el cliente exige. Adems, y debido a la alta competencia, el cliente
tiene el poder de pagar por los productos de la forma que desee, debido a la urgencia de
las compaas de cerrar un proyecto.
Al atender un mercado tan especializado, SCANFORM S.A. tiene una ventaja sobre las
empresas que nicamente se dedican a la comercializacin, ya que ellos pueden hacer
variaciones en las lneas de produccin, y entregar exactamente el producto que est
buscando el cliente.

3.1.5 Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos.


La entrada de productos sustitutos al mercado, no es una fuerza competitiva tan evidente
ya que aunque existen muchos materiales que pueden sustituir aquellos utilizados por
SCANFORM S.A., como por ejemplo el plstico, ellos se constituyen en productos
competidores y no en sustitutos.

39

3.2

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO.

Despus de determinar las 5 Fuerzas Competitivas de Porter para SCANFORM S.A.; se


pas a redefinir su direccionamiento estratgico, la base para la Gestin por Procesos.

3.2.1 Propuesta de Misin para SCANFORM S.A.


La misin de SCANFORM S.A. es satisfacer las necesidades, gustos y preferencias de
los clientes ofreciendo soluciones integrales y duraderas de amoblamiento que respondan
a las exigencias de diseo y comodidad, generando valor para los accionistas, bienestar
para los empleados y contribuyendo al desarrollo sostenible.

3.2.2 Propuesta de Visin para SCANFORM S.A.


En el ao 2015, SCANFORM S.A. ser reconocida en el sector de amoblamiento a nivel
global, proyectando talento y vanguardismo a travs de sus productos.

3.2.3 Propuesta de Objetivos Estratgicos para SCANFORM S.A.

Proporcionar a los clientes soluciones de amoblamiento que garanticen el


mejoramiento de su entorno, eficiencia y productividad, adaptndolos a los
requerimientos especficos de cada cliente.

Disear y desarrollar, con tecnologa de punta, nuevos productos que respondan a


las necesidades del mercado global.

Lograr con el compromiso del equipo humano un mejoramiento continuo de la


calidad.

Ofrecer con gran profesionalismo y respeto, el mejor servicio a sus clientes


buscando nuevos y manteniendo la lealtad de los existentes.

Mantener los valores ticos y morales de los proveedores y empleados.

Garantizar la rentabilidad de la organizacin con el fin de asegurar el retorno a la


inversin de los accionistas.

Desarrollar en la organizacin una cultura de innovacin, contando con un capital


humano capaz de generar soluciones de alto valor para los clientes.

40

3.3

Desarrollar capacidades informticas para lograr una rpida introduccin de


productos nuevos a la produccin comercial.

Contribuir al desarrollo sostenible minimizando el impacto al medio ambiente en la


utilizacin de los recursos requeridos para la produccin.

CADENA DE VALOR

Para el diseo de la cadena de valor para SCANFORM S.A., se utiliza como base la
estructura propuesta por Porter, que est compuesta por unos procesos primarios y otros
procesos de apoyo. Sin embargo se le hace una modificacin para la identificacin de los
procesos primarios, donde se utiliz como base la metodologa propuesta por Kaplan y
Norton.
En la cadena genrica de valor para el proceso interno de la organizacin desarrollada
por Kaplan y Norton, se identifican tres reas principales generadoras de valor:
innovacin, operacional y servicio post-venta.
SCANFORM S.A. se adapta a este modelo de cadena de valor, porque es una empresa
que para entregarle productos con alto valor agregado al cliente, parte de un proceso de
innovacin, donde busca satisfacer sus necesidades especficas de la mejor forma posible
diseando y desarrollando productos de alta calidad. Una vez los productos estn listos
para produccin, entran al proceso operativo, donde se lleva a cabo su fabricacin y
posteriormente se entregan a los clientes. Una vez enviados los productos, se le hace un
seguimiento a la satisfaccin del cliente, se atienden reclamos y se llevan a cabo
reparaciones o mantenimientos de los productos segn se requiera.

41

Diseo y
Desarrollo de
Nuevos
Productos

Produccin

rea Operativa

Abastecimiento

Distribucin y
Ventas

rea de
Post-venta

Servicio al
Cliente

42

rea de innovacin

Identificar
oportunidades
del mercado

Administracin de Recursos Humanos


Gestin Administrativa y Financiera
Desarrollo Tecnolgico
Gestin Integral

Ilustracin 1: Cadena de Valor

3.3.1 Macroprocesos Primarios


Los macroprocesos primarios identificados para SCANFORM S.A. segn este modelo son
los siguientes.

3.3.1.1 rea de Innovacin:

3.3.1.1.1 Identificar oportunidades del mercado


El proceso de investigacin es realizado en conjunto entre el rea de mercadeo y el
rea de diseo, identificando las necesidades latentes o emergentes de los clientes,
bien sea de una relacin directa con ellos, o analizando las tendencias existentes en el
mercado.
Comprende los siguientes procesos:
Identificar oportunidades de nuevos productos.
Atender clientes con necesidades concretas.
3.3.1.1.2 Diseo y desarrollo de nuevos productos
El proceso de identificacin del mercado suministra la informacin necesaria para los
procesos de desarrollo de productos. Segn esta informacin, se hacen
investigaciones ms profundas sobre diseos, tecnologa, materiales, costos, entre
otros; y se realizan propuestas que una vez aprobadas se desarrollan y se comunican
a produccin.
Comprende los siguientes procesos:
Gestionar portafolio.
Diseo.
Desarrollo de productos.
Soporte a Ventas: capacitaciones, especificaciones de productos.
Nuevos materiales en el mercado.
Cartas de ensamble.

3.3.1.2 rea Operativa


3.3.1.2.1 Abastecimiento
A diferencia de lo propuesto por Porter, se tiene en cuenta el abastecimiento como un
proceso primario, debido al impacto en la generacin de valor. SCANFORM S.A. logra
una diferenciacin por la calidad y las propiedades estticas de sus materias primas que
se vern reflejadas en el producto final como un valor adicional tangible. Desarrollar y

43

sostener relaciones con los proveedores es entonces de gran importancia, al igual que la
capacidad de obtener y negociar insumos de las mejores caractersticas.
Comprende los siguientes procesos:
Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores.
Seleccionar proveedor.
Negociacin de Precios y Mtodos de Pago.
Compras
Manejo de Inventarios
3.3.1.2.2 Produccin
El proceso productivo en cualquier empresa manufacturera hace nfasis en la entrega
eficiente, consistente y oportuna de los productos a los clientes. SCANFORM S.A. es
pionera en la utilizacin de madera laminada en curvo para la produccin de muebles y la
utilizacin de esta tecnologa es una importante fuente de generacin de valor agregado
de la compaa.
Comprende los siguientes procesos:
Programar produccin.
Producir bienes.
Supervisin de los pedidos.
3.3.1.2.3 Distribucin y Ventas
En este proceso se identifican nuevos segmentos de clientes potenciales y sus
necesidades, al igual que las de los clientes ya existentes; se comunica el mensaje al
mercado, para poder asegurar los clientes. Adems se realiza la venta de los productos,
prestando una atencin personalizada con apoyo de especificadores para los negocios y
realizando propuestas de distribucin de los productos en los espacios de los clientes.
Comprende los siguientes procesos:
Ventas.
Seleccionar nichos de Mercado.
Adquirir nuevos clientes.
Proyectos (distribucin de espacios).
Empaque de Productos.
Comunicacin con el cliente.
3.3.1.3 rea Post-venta
3.3.1.3.1 Servicio al cliente
El servicio post-venta comienza cuando se entregan los productos al cliente, y de ser
necesario, se le presta el servicio de instalacin o ensamble final. As mismo, se
desarrollan relaciones duraderas con los clientes y tambin se prestan servicios de
mantenimiento y de reparaciones.

44

Comprende los siguientes procesos:


Desarrollar relaciones con los clientes.
Atender quejas y Reclamos.
Reparaciones y Mantenimientos.

3.3.2 Macroprocesos Secundarios


A continuacin, se enumeran los macroprocesos secundarios identificados para la
empresa.
1. Administracin de Recursos Humanos
2. Gestin Administrativa y Financiera.
3. Desarrollo Tecnolgico.
4. Gestin Integral.

45

3.4

DOCUMENTACIN DE PROCESOS.

Para la documentacin de los procesos, se escogieron de los macroprocesos primarios,


aquellos procesos que se considera tienen mayor potencial de generacin de valor. La
documentacin consiste en la descripcin del proceso y su respectivo diagrama de flujo.

3.4.1 rea de Innovacin

3.4.1.1 Macroproceso: Identificar oportunidades de Mercado

3.4.1.1.1 Proceso: Identificar oportunidades de nuevos productos.

3.4.1.1.1.1 Descripcin.
1. Objetivo: Conocer las necesidades y tendencias del mercado con el fin de
proponer nuevos productos.
2. Responsable: Gerente de Mercadeo y Ventas.
3. Alcance: Este proceso es el encargado de identificar las necesidades
existentes o potenciales en el mercado y conocer las tendencias, para
proponer nuevos productos a la Gerencia General.
4. Insumos: los diferentes generadores de la idea, puede ser el Gerente
General o Gerente de Mercadeo y Ventas, incluso, puede ser el mismo
cliente.
5. Producto: El Gerente de Mercadeo y Ventas, es el encargado de transmitir
la idea al Gerente General, y este, hace un filtro para decidir cuales ideas
pueden y deben ser analizadas en profundidad con el rea de Diseo y
Produccin.
6. Recursos: Este proceso requiere de un anlisis del mercado, de sus
tendencias; es necesaria la asistencia a Ferias, la investigacin de otras
compaas del sector y principalmente en Internet. Pero, lo ms importante,
es conocer las necesidades de los clientes, muchas veces son ellos los que
sugieren las ideas.
7. Indicadores: Reconociendo la importancia de que cada proceso tenga sus
propios indicadores para conocer su desempeo real; el presente trabajo
propone a la empresa la implementacin de la metodologa diseada por
Kaplan y Norton de mapas estratgicos y cuadro de mando integral a
travs de todas las reas de la organizacin. Por lo tanto, se presenta en
el siguiente capitulo la propuesta para los indicadores macro de la
compaa pero igualmente se propone que se implemente en detalle a nivel
de todas las diferentes reas de la compaa.

46

3.4.1.1.1.2 Diagrama de Flujo

Ilustracin 2: Diagrama de Flujo - Identificar oportunidades de nuevos productos

47

3.4.1.2 Macroproceso: Diseo y Desarrollo de Productos.

3.4.1.2.1 Proceso: Diseo de productos.

3.4.1.2.1.1 Descripcin.
1. Objetivo: Disear nuevos productos o adaptar productos existentes de tal
forma que tengan la funcionalidad buscada, sean atractivos para el
mercado objetivo, con alta calidad consistente, y a un costo que permita
obtener mrgenes satisfactorios.
2. Responsable: Gerente de Operaciones
3. Alcance: Este proceso recibe las necesidades identificadas en el mercado
por parte de gerencia y debe entregar las modelaciones funcionales del
producto aprobadas por la misma.
4. Insumos: equipo de diseo y materiales
5. Producto: Se entrega el modelo del producto con sus especificaciones al
proceso de Desarrollo de Productos.
6. Recursos: La informacin recibida por parte de la Gerencia donde se
especifican las necesidades del mercado, la informacin resultante de
investigaciones de productos y los productos existentes que se prestan
para modificaciones. La retroalimentacin de gerencia, mercadeo y ventas.
Se utiliza software para diseo y modelacin, y el conocimiento y
habilidades de las personas y bibliografa para investigacin.
7. Indicadores: Reconociendo la importancia de que cada proceso tenga sus
propios indicadores para conocer su desempeo real; el presente trabajo
propone a la empresa la implementacin de la metodologa diseada por
Kaplan y Norton de mapas estratgicos y cuadro de mando integral a
travs de todas las reas de la organizacin. Por lo tanto, se presenta en
el siguiente capitulo la propuesta para los indicadores macro de la
compaa pero igualmente se propone que se implemente en detalle a nivel
de todas las diferentes reas de la compaa.
3.4.1.2.1.2 Diagrama de Flujo

48

Macroproceso: Desarrollo de
Nuevos Productos
Proceso: Diseo

Gerencia transmite
las Necesidades

SI

Se puede
adaptar un
producto
existente?

NO
Analizar el
Mercado
PDS (Product
Design
Specification )

Elaborar un PDS

Dibujan

Elaborar
propuestas

propuestas

Seleccionar
Modelo

Generar modelo

Modelar el diseo

Enviar modelo a
Gerencia

NO

Gerencia
aprob el
modelo?
SI
Enviar modelo a
Produccin

Es
tcnicament
e posible?

El modelo es descartado
NO

SI
Enviar a Costos la
lista de materiales

Gerencia
aprueba el
costo?
SI

NO

SI

El modelo va
a ser re
diseado?

NO
El modelo es
descartado

El diseo pasa a
desarrollo

Ilustracin 3: Diagrama de Flujo - Diseo

49

3.4.2 rea Operativa

3.4.2.1 Macroproceso: Abastecimiento


3.4.2.1.1 Proceso: Compras
3.4.2.1.1.1 Descripcin
1. Objetivo: Garantizar un nivel de inventarios adecuado para cumplir con la
programacin de la produccin, buscando proveedores con el mejor
respaldo, con unos costos favorables.
2. Responsable: Auxiliar de Compras
3. Alcance: Este proceso empieza con la recepcin del nivel de inventarios
por parte de Costos y finaliza al enviar la orden de compra al proveedor,
autorizada por la Gerencia de Produccin.
4. Insumos: El reporte que enva costos con los niveles de inventario y la
base de datos de proveedores actuales y potenciales.
5. Producto: Concluye al enviarse la orden de compra aprobada, que
especifica proveedor, cantidad, precio y centro de costos.
6. Recursos: Se cuenta con un software que al facturacin montar los
pedidos descuenta los insumos necesarios para la produccin de cada
referencia, este reporte lo enva. As mismo, se requiere del anlisis por
parte del auxiliar de compras, quien define, los materiales que se deben
comprar.
7. Indicadores: Reconociendo la importancia de que cada proceso tenga sus
propios indicadores para conocer su desempeo real; el presente trabajo
propone a la empresa la implementacin de la metodologa diseada por
Kaplan y Norton de mapas estratgicos y cuadro de mando integral a
travs de todas las reas de la organizacin. Por lo tanto, se presenta en
el siguiente capitulo la propuesta para los indicadores macro de la
compaa pero igualmente se propone que se implemente en detalle a nivel
de todas las diferentes reas de la compaa.
3.4.2.1.1.2 Diagrama de Flujo

50

Macroproceso:Abastecimiento
Proceso:Compras

Recepcin del Informe


de Inventarios

Revisin del nivel


de inventarios

Hace falta
algn insumo?

NO

SI
NO

Se tiene el nivel
mnimo de
inventarios?

Hay disponibilidad
SI

Buscar en la base de
datos Proveedores

Base de Datos

Pedir cotizaciones

Elegir proveedor

Elaborar orden de
compra

Orden de Compra

Enviar a Gerencia
de Produccin

Autorizada por
Gerencia de
Produccin?

Enviar copias a:
Gerencia Financiera,
Almacn y Proveedor.

Ordenadala Compra

Ilustracin 4: Diagrama de Flujo - Compras

51

3.4.2.2 Macroproceso: Produccin


3.4.2.2.1 Proceso: Producir Bienes
3.4.2.2.1.1 Descripcin
1. Objetivo: Transformar la materia prima en productos terminados de
manera eficiente, cumpliendo con los estndares de calidad y tiempos de
entrega.
2. Responsable: Gerente de Produccin.
3. Alcance: Facturacin pasa los pedidos a Produccin, y ste, debe entregar
los muebles ensamblados a Despachos.
4. Insumos: El Almacn entrega las materias primas requeridas para la
elaboracin de los muebles.
5. Producto: Es el producto pedido por el cliente.
6. Recursos: los recursos utilizados por este proceso son: mano de obra,
maquinaria y el know how (moldes e instrucciones de fabricacin).
7. Indicadores: Reconociendo la importancia de que cada proceso tenga sus
propios indicadores para conocer su desempeo real; el presente trabajo
propone a la empresa la implementacin de la metodologa diseada por
Kaplan y Norton de mapas estratgicos y cuadro de mando integral a
travs de todas las reas de la organizacin. Por lo tanto, se presenta en
el siguiente capitulo la propuesta para los indicadores macro de la
compaa pero igualmente se propone que se implemente en detalle a nivel
de todas las diferentes reas de la compaa.
3.4.2.2.1.2 Diagrama de Flujo

52

Macroproceso: Produccin
Proceso: Producir bienes
Seccin: 1

Facturacin enva
Pedido

Orden de
Produccin

Elaborar orden de
Produccin

Verificar
existencia de
materiales

Estn los
materiales
necesarios?

Abastecimiento
NO

SI
Es producto
curvo?
NO
A Seccin 4

SI
Prensar

Calidad
OK?

NO

Se puede
reutilizar?

Desechos
NO

SI
SI
Inventario
Maquinar

A seccin 2

Ilustracin 5: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 1

53

Macroproceso: Produccin
Proceso: Producir bienes
Seccin: 2

De seccin 1

Calidad
OK?

NO

SI

Se puede
reutilizar?

Desechos
NO

SI
Inventario

Es un
sof?
SI
NO
Pulir

Calidad
OK?

Se puede
reutilizar?
NO

NO
SI

Desechos

SI
Inventario

Pintar

Calidad
OK?

NO

Se puede
reutilizar?

Desechos
NO

SI

SI

Es
tapizado ?

Inventario

NO
SI

Pre-ensamble

A seccin 3

A seccin 3

Ilustracin 6: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 2

54

De seccin 2

Macroproceso: Produccin
Proceso: Producir bienes
Seccin: 3

De seccin 2

Espumar

Calidad
OK?

NO

Se puede
reutilizar?

Desechos
NO

SI

SI

Inventario
Cortar material
para tapizar

Calidad
OK?

NO

Se puede
reutilizar?

Desechos
NO

SI
SI
Inventario
Tapizar

Calidad
OK?

NO

Se puede
reutilizar?

Desechos
NO

SI
SI
Inventario
Ensamble Final

Ilustracin 7: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 3

55

Macroproceso: Produccin
Proceso: Producir bienes
Seccin: 4

Verificar
medidas de
tronzado
De seccin 1

Tronzar

Calidad
OK?

Se puede
reutilizar?

NO

Desechos
NO

SI

SI

Inventario

Corte y unin de
chapa

A seccin 5

Ilustracin 8: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 4

56

Macroproceso: Produccin
Proceso: Producir bienes
Seccin: 5

De seccin 4

Calidad
OK?

Se puede

Desechos

reutilizar?

NO

NO
SI

SI

Inventario

Prensar

Es una
superficie
curva?

NO

SI

Enchape de Cantos
Manual

Calidad
OK?
SI

Enchape de Cantos
Mquina

Se puede
NO

Desechos

reutilizar?

NO
SI
Inventario

A seccin 6

Ilustracin 9: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 5

57

Macroproceso: Produccin
Proceso: Producir bienes
Seccin: 6
De seccin 5

Maquinar

Calidad
OK?

Se puede
reutilizar?

Desechos
NO

NO
SI

SI
Inventario

Pulir

Calidad
OK?

Se puede
reutilizar?

NO

Desechos
NO

SI
SI
Inventario

Es
frmica ?
SI

NO

Pintar

Calidad
OK?
Limpieza de
superficie

Se puede
reutilizar?

NO

Desechos
NO

SI

SI
Inventario

Ensamble Final

Ilustracin 10: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, seccin 6

58

3.4.2.3 Macroproceso: Distribucin y Ventas


3.4.2.3.1 Proceso: Ventas
3.4.2.3.1.1 Descripcin
1. Objetivo: Brindar la asesora a los clientes en el proceso de compra, con el
fin de entender sus necesidades para ofrecerles el producto que ms se
acomode a ellas.
2. Responsable: Gerente Mercadeo y Ventas
3. Alcance: Este proceso es el encargado de acompaar y apoyar a los
clientes en la compra. Finalmente, montan al sistema el pedido del cliente.
4. Insumos: Estas personas necesitan los catlogos hechos por diseo, para
darle una imagen visual al cliente, el producto, o acceso al sitio web.
5. Producto: El producto para este proceso es la venta que le hacen al
cliente.
6. Recursos: Adems de necesitar catlogos, los vendedores requieren,
capacitaciones sobre los productos para que conozcan lo que estn
vendiendo. As mismo, el uso de software para montar los pedidos.
7. Indicadores: Reconociendo la importancia de que cada proceso tenga sus
propios indicadores para conocer su desempeo real; el presente trabajo
propone a la empresa la implementacin de la metodologa diseada por
Kaplan y Norton de mapas estratgicos y cuadro de mando integral a
travs de todas las reas de la organizacin. Por lo tanto, se presenta en
el siguiente capitulo la propuesta para los indicadores macro de la
compaa pero igualmente se propone que se implemente en detalle a nivel
de todas las diferentes reas de la compaa.
3.4.2.3.1.2 Diagrama de Flujo

59

Macroproceso: Distribucin y Ventas


Proceso: Ventas

Atencin al
Cliente

Se visita
al cliente?

NO
SI
Visitar el
cliente

Entender las
necesidades

Las satisface
un producto
existente?

Comunicar las
necesidades a Diseo
para desarrollo de
producto.

NO

SI

Diseo debe
hacer la
distribucin de
espacios?

Distribucin de
espacios en 3D

SI

NO

Hacer propuesta al
cliente.

NO

Aprobado por
el cliente?

SI

Cotizacin

Hacer Cotizacin

El cliente
abandona

Aprobado
por el cliente?
SI

NO

Montar el pedido
al Sistema.

Ilustracin 11: Diagrama de Flujo - Ventas

60

3.4.3 rea Post-venta

3.4.3.1 Macroproceso: Servicio al Cliente


3.4.3.1.1 Proceso: Reparacin y Mantenimiento
3.4.3.1.1.1 Descripcin
1. Objetivo: Ofrecer el servicio de reparacin y mantenimiento de los muebles
de SCANFORM S.A. a sus clientes.
2. Responsable: Gerente Ventas.
3. Alcance: Este proceso, comienza desde que un cliente solicita una
reparacin o un mantenimiento, y termina cuando se entregan los muebles.
4. Insumos: la materia prima requerida para la reparacin del mueble.
5. Producto: Se debe entregar el mueble reparado.
6. Recursos: Igual que produccin, mano de obra, maquinaria y know how.
7. Indicadores: Reconociendo la importancia de que cada proceso tenga sus
propios indicadores para conocer su desempeo real; el presente trabajo
propone a la empresa la implementacin de la metodologa diseada por
Kaplan y Norton de mapas estratgicos y cuadro de mando integral a
travs de todas las reas de la organizacin. Por lo tanto, se presenta en
el siguiente capitulo la propuesta para los indicadores macro de la
compaa pero igualmente se propone que se implemente en detalle a nivel
de todas las diferentes reas de la compaa.

3.4.3.1.1.2 Diagrama de Flujo

61

Macroproceso: Servicio al Cliente


Proceso: Reparacin y
Mantenimiento

El cliente pide el
servicio

Debe recoger
el mueble?
NO
SI
Recoger el Mueble

Hacer orden de
recepcin

Orden de
recepcin

Transportar el mueble
a la planta

SI

Se repara
por garanta?
NO
Cotizar el arreglo
del mueble

El cliente
aprueba la
cotizacin?

Cotizacin

NO

El mueble se
devuelve al cliente

SI
Mueble entra a
produccin

Generar la factura

Factura

Transportar al cliente

Mueble reparado

Ilustracin 12: Diagrama de Flujo - Reparacin y Mantenimiento

62

3.5

MAPAS ESTRATEGICOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

No single measure can provide a clear performance target or focus attention on the
critical areas of the business Kaplan & Norton 1992
Ninguna medida individual puede proveer una meta clara de desempeo o enfocar la
atencin en las reas crticas del negocio Traduccin de MVE, 2008

La frase anterior resume claramente la propuesta realizada en el presente capitulo para


que SCANFORM S.A. implemente la metodologa de Mapas Estratgicos y de Cuadro de
Mando Integral a todos los niveles de la organizacin, la cual adecuadamente
implementada le traer los siguientes beneficios:19
1. Traducir la visin y la estrategia en trminos operacionales y especficos para cada
uno de los procesos crticos del negocio expresndolos en las cuatro perspectivas
ya descritas: financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
2. Comunicacin y conexin: con la utilizacin de la metodologa a rodos los niveles
de la organizacin se logra un mayor conocimiento de la visin y de los objetivos
con lo que se busca el compromiso de todos para el logro de los mismos.
3. La planeacin detallada del negocio se realiza con base en la visin y los objetivos
estratgicos pues las metas que se definen a todos los niveles mediante la
utilizacin del cuadro de mando integral reflejan la estrategia del negocio. Por lo
tanto, los presupuestos financieros estarn as conectados inseparablemente con
los objetivos estratgicos.
4. Retroalimentacin y aprendizaje. Un presidente de una compaa de ingeniera
dijo: Con el cuadro de mando integral yo puedo chequear continuamente mi
estrategia, es como realizar una investigacin en tiempo real20. El cuadro de
mando integral permite no solamente expresar la estrategia en trminos
operacionales sino tambin la revisin permanente del desempeo para evaluar su
ejecucin y tomar las medidas correctivas pertinentes.

19

Norton, R. S. (2007 ). Using the balanced Scorecard as a Strategic Management


system. Harvard business Review July-August , 150-161.
20

Norton, R. S. (2007 ). Using the balanced Scorecard as a Strategic Management


system. Harvard business Review July-August , 150-161.

63

A continuacin se presentan los mapas estratgicos y el cuadro de mando integral para


los objetivos estratgicos de la compaa. Como se mencion anteriormente, se
recomienda que se preparen cuadros de mando para las principales reas de la
compaa, cuyos objetivos, indicadores, metas e iniciativas reflejen su contribucin a la
ejecucin de la estrategia y por consiguiente al cuadro de mando integral general de la
empresa.

3.5.1

Mapas Estratgicos

La estrategia que tiene SCANFORM S.A. para la satisfaccin plena de las necesidades
del cliente es el liderazgo en el diseo de sus productos, lo que se expresa claramente en
los mapas estratgicos que se detallan a continuacin:

VALOR A LARGO PLAZO PARA EL ACCIONISTA


Perspectiva
Financial
Financiera

Aumentar
EBITDA

Aumentar
ROIC

Control de
Costos

Aumentar
Ingresos

Propuesta de Valor para el Cliente

Perspectiva
Customr
del
Cliente

Soluciones de
calidad de para el
cliente

Atraer
Clientes

Satisfacer necesidades
especficas y particulares

Relacin

Atributos del Producto

Gestin de Operaciones

Perspectiva
de los
Internal
Procesos
Internos

Perspectiva
de &
Learning
Aprendizaje
Growth
y
Crecimiento

Gestin de Clientes

Innovacin

Entender
necesidades

Amplia lnea
de productos
Crear soluciones
a medida

Capital Humano

Capaz de generar
soluciones de alto
valor para el
cliente

Reguladores y Sociales

Disear y
Desarrollar
Productos
Anticipar
Necesidades

Mejoramiento Continuo

Atraer y
retener

Bases de Datos
de Clientes
Capacidades Informticas
de Diseo

Ilustracin 13: Mapas Estratgicos

64

Minimizar Impacto
Medio ambiental

Capital Organizacional

Capital de Informacin

Retener
Clientes

Enfoque hacia
el Cliente
Cultura Innovacin

3.5.2

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

Con base en la alineacin de la estrategia permitida por los mapas estratgicos, se crea la
estructura del cuadro de mando integral con indicadores de gestin de utilidad para la
empresa, que tienen impacto en la ejecucin de su estrategia. Las metas para los
objetivos han sido determinadas con ayuda de las personas de las diferentes reas de la
compaa para un perodo de tres aos y teniendo en cuenta las relaciones causa-efecto
existentes. Quedan algunas metas sin establecer debido a que los resultados nunca han
sido medidos y las personas no tienen la capacidad de hacer aproximaciones, por lo que
ser necesario por parte de SCANFORM S.A. hacer un anlisis de aos anteriores para
determinar metas alcanzables.

Estrategia

Objetivos

Metas
(3 aos)

Indicadores

ROIC

Perspectiva Financiera

F1: Garantizar la rentabilidad de la organizacin con


el fin de asegurar el retorno a la inversin de los
accionistas

Aumentar 4%

EBITDA

Aumentar 22%

Aumento annual de ingresos

Aumentar 40%

Control de costos

Nivel 65%

Porcentaje de reclamos y devoluciones

7%

C1: Satisfacer necesidades especficas y particulares


de clientes con soluciones
de calidad.
Grado de satisfaccin (encuesta al cliente)
Perspectiva del Cliente
C2: Conseguir nuevos clientes y retener los
existentes

P1: Disear y desarrollar con una tecnologa de punta,


productos que respondan a las necesidades del
mercado global

Perspectiva de los
Procesos Internos

Porcentaje de contactos cotizados convertidos en


clientes

70%

Porcentaje de ventas de clientes existentes

60%

Nmero de nuevos desarrollos originados dentro de la


organizacin ( annual )

Nmero de renovaciones tecnolgicas

P2: Lograr con el compromiso del equipo humano un


mejoramiento continuo de
la calidad y de los
procesos

Porcentaje de productos defectuosos y con

reprocesos

P3: Crear soluciones a medida de acuerdo


con los
requerimientos especficos de
cada cliente

Nmero de proyectos realizados bajo especificaciones


directas de clientes

Porcentaje de entregas a tiempo

0%
100%
10

Porcentaje de madera de reforestacin empleada

100%

Porcentaje de pinturas empleadas a base de agua

100%

P4 : Minimizar el impacto al medio ambiente

L1: Fomentar la cultura de la innovacin en la


organizacin enfocada en el cliente

Nmero de nuevas propuestas de diseo que se


comercializan
Porcentaje de productos lanzados con una integracin
CAD/ CAM efectiva

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

L2: Desarrollar capacidades informticas para lograr


una rpida introduccin de productos nuevos a la
produccin comercial

Porcentaje de empleados de I+D con acceso y con


conocimientos sobre herramientas de
modelacin
Rotacin de empleados clave

L3: Atraer y retener al mejor talento, capaz de


generar soluciones de alto
valor para el cliente

Porcentaje de personas con conocimientos


profesionales en el rea de diseo

Ilustracin 14: Cuadro de Mando Integral

65

100%

100%

0%
100%

3.6

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

A continuacin se realiza el Anlisis de Valor Agregado para dos procesos crticos de


SCANFORM S.A.: Diseo de Productos y Reparacin y Mantenimiento, donde se
catalogan las actividades segn los propone la metodologa. Posteriormente se plantean
propuestas de mejoramiento para ambos procesos y se presentan los flujos mejorados.

3.6.1

Anlisis del Valor Agregado

3.6.1.1 Proceso: Diseo de Productos


Para analizar este proceso, se definen unos paradigmas, y con stos, se decide que
actividades son o no generadoras de valor.
Paradigmas:

Los reprocesos no generan valor.

Los transportes innecesarios no generan valor.

As mismo, las inspecciones innecesarias no generan valor.

66

ANALISIS DE VALOR AGREGADO POR PROCESO


Nombre del Macroproceso:
Nombre del Proceso:
Estado:
Fecha:

No.

Diseo y Desarrollo de Productos


Diseo de Productos
Situacin Actual
Noviembre 5 de 2008

VAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

ACTIVIDAD
Transmitir las
necesidades
Anlisis del Mercado
Elaborar un PDS
Elaborar Propuestas
Seleccionar modelo
Generar el modelo
Enviar modelo a
Gerencia
Aprobar el modelo
(Gerencia)
Reprocesar propuesta
(si existe)
Enviar modelo a
Produccin
Decidir si es posible
(Produccin)
Enviar lista de
materiales a Costos
Aprobar el Costo
(Gerencia)
TOTALES

VAO

SVA

Observaciones

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1

Tabla 4: AVA Diseo de Productos Situacin Actual.

En el Diseo de Productos se encuentra, que aunque es un proceso de gran valor


agregado para el cliente, tan slo una de las trece actividades realizadas genera valor
real. La modelacin de los productos que son diseados son la primera presentacin que
se le hace al cliente para que ste de su aprobacin o se hagan cambios.
La mayora de las actividades que se llevan a cabo son generadoras de valor para la
organizacin. Sin embargo, es evidente una dependencia del proceso de la Gerencia
General, pues es la encargada de aprobar los diseos por cuenta propia o comunicarlo a
los clientes; adems aprueba los costos del producto basndose en mrgenes de
producto establecidos para la asignacin precios.
Como actividades que no generan valor se identifican cuatro; el envo a Gerencia del
Modelo, las dos aprobaciones que ste debe dar y el reproceso (si existe), que se hace
cuando el cliente o la Gerencia no aprueban la propuesta.
Se propone realizar el clculo del porcentaje de actividades que no generan valor al
proceso.
% Actividades que no generan valor = (act. No generadoras de valor) / Nmero total de Actividades * 100%

67

Las actividades no generadoras de valor son aquellas que no son VAR ni VAO. Entonces,
el total de actividades son 13, y las que no generan valor son 4. Por lo tanto el proceso
puede ser mejorado en un 4/13 * 100% = 30.76%.
Se propone entonces para mejorar el proceso, una menor dependencia del rea de
Diseo de la Gerencia General en cuanto a las actividades que son identificadas como
inspecciones. Al existir una comunicacin ms directa entre el rea de Diseo y los
clientes, ser posible evitar algunas de estas para aprobar el modelo, y de esta forma
ser posible tambin disminuir los reprocesos en la modelacin de la propuesta de
diseo, ya que las necesidades sern informadas de una forma ms clara. En cuanto a la
aprobacin del costo del producto, se podra evitar tambin la dependencia de Gerencia al
tener mrgenes claros establecidos de produccin y ventas para los nuevos productos y
esta aprobacin se podr hacer directamente entre el rea de Costos y Diseo.

68

Macroproceso: Desarrollo de
Nuevos Productos
Proceso: Diseo

Gerencia transmite
las Necesidades

SI

Se puede
adaptar un
producto
existente?

NO
Analizar el
Mercado
PDS (Product
Design
Specification )

Elaborar un PDS

Dibujar

Elaborar
propuestas

propuestas

Seleccionar
Modelo

Modelar
Propuesta

Generar modelo

Presentar el
modelo al cliente

El cliente
aprob el
modelo?

NO

SI
Enviar modelo a
Produccin

Es
tcnicamente
posible ?

El modelo es
descartado

NO

SI
Enviar a Costos la lista
de materiales

Costos
aprueba el
costo?

SI
El diseo pasa a
Desarrollo

NO

SI

El modelo va
a ser re
diseado?

NO
El modelo es
descartado

Ilustracin 15: Mejoramiento Diseo de Productos

69

De igual manera, se realiza el AVA para el proceso propuesto.


ANALISIS DE VALOR AGREGADO POR PROCESO
Nombre del Macroproceso:
Nombre del Proceso:
Estado:
Fecha:

No.

Diseo y Desarrollo de Productos


Diseo de Productos
Situacin Ideal
Noviembre 5 de 2008

VAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

ACTIVIDAD
Transmitir las
necesidades
Anlisis del Mercado
Elaborar un PDS
Elaborar Propuestas
Seleccionar modelo
Generar el modelo
Enviar modelo al
Cliente
Aprobar el modelo
(Cliente)
Reprocesar propuesta
(si existe)
Enviar modelo a
Produccin
Decidir si es posible
(Produccin)
Enviar lista de
materiales a Costos
Aprobar el Costo
(Cost o)
TOTALES

VAO

SVA

Observaciones

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3

Tabla 5: AVA Diseo de Productos Situacin Ideal.

Se encuentra, que las actividades que antes no agregaban valor, ahora s, puesto que es
el cliente quien entra ms en contacto con el proceso y toma de decisiones.
Slo queda una actividad que no se considera generadora valor, por ser un reproceso,
pero es una actividad que no se puede eliminar, ya que con esto se garantiza la
satisfaccin del cliente. Se realiza el mismo clculo para determinar el porcentaje de
actividades que no generan valor, y el nuevo resultado es de: 7.69%.

70

3.6.1.2 Proceso: Reparacin y Mantenimiento


Este proceso, es de alto valor agregado para el cliente ya que entra mucho en contacto
con l. Para analizarlo, es necesario definir los paradigmas.
Paradigmas:

Transportes innecesarios no generan valor


ANALISIS DE VALOR AGREGADO POR PROCESO

Nombre del Macroproceso:


Nombre del Proceso:
Estado:
Fecha:

No.

Servicio al Cliente
Reparacion y Mantenimiento
Situacin Actual
Noviembre 5 de 2008

ACTIVIDAD

1 Cliente pide el servicio


2 Recoger el mueble
Transportar el mueble a la
3 sala de ventas
4 Hacer orden de recepcin
Transportar el mueble a la
5 planta
Decidir si se repara por
6 garanta
7 Cotizar el arreglo
8 Cliente aprueba cotizacin
9 Reparar mueble
10 Generar factura
Transportar el mueble al
11 cliente
TOTALES

VAR
X
X

VAO

SVA

Observaciones

X
X
X
X
X
X
X
X
X
7

Tabla 6: AVA Reparacin y Mantenimiento Situacin Actual.


En el Anlisis de Valor Agregado para el proceso de Reparacin y Mantenimiento se
encuentra: que en caso de que la reparacin del producto no se pueda hacer por garanta
y que si el cliente no aprueba la cotizacin, sern en vano todas las actividades realizadas
previamente y el mueble deber ser regresado al cliente. En este proceso, se encuentra
un Porcentaje de Actividades Sin Valor igual al 18%.
Se propone, para que no ocurra lo anterior, que cuando un cliente solicite un servicio de
mantenimiento o reparacin, no se recoja el mueble inmediatamente ya que esto,
representa un mayor costo para la empresa.. Es mejor, que una persona con
conocimientos tcnicos de los productos y con informacin del cliente, haga una visita
donde se pueda hacer el anlisis que actualmente se hace en la planta de produccin
para determinar si el servicio puede ser prestado por garanta, o si no, que est en
capacidad de hacer un estimado de lo que pueda costar el servicio. En caso de que el
cliente apruebe la cotizacin del servicio, ya si se podr recoger el producto y llevar a
cabo la reparacin o el mantenimiento. A continuacin se presenta el nuevo flujo:

71

Macroproceso: Servicio al Cliente


Proceso: Reparacin y
Mantenimiento

El cliente pide el
servicio

Atender al cliente

SI

Se repara
por garanta?
NO
Cotizar el arreglo
del mueble

El cliente
aprueba la
cotizacin?

Cotizacin

NO

No se presta el
servicio

SI

Debe recoger
el mueble?
NO

SI
Recoger

el Mueble

Hacer orden de
recepcin

Orden de
recepcin

Transportar el mueble
a la planta

Mueble entra a
produccin

Generar la factura

Factura

Transportar al cliente

Mueble reparado

Ilustracin 16: Mejoramiento Reparacin y Mantenimiento

72

As mismo, se realiza el AVA para el proceso propuesto:


ANALISIS DE VALOR AGREGADO POR PROCESO
Nombre del Macroproceso:
Nombre del Proceso:
Estado:
Fecha:

No.

Servicio al Cliente
Reparacion y Mantenimiento
Situacin Ideal
Noviembre 5 de 2008

ACTIVIDAD

1 Cliente pide el servicio


2 Atiende al Cliente
Decidir si se repara por
3 garanta
4 Cotizar el arreglo
5 Cliente aprueba cotizacin
6 Recoger el mueble
7 Hacer orden de recepcion
Transportar el mueble a la
8 planta
9 Reparar mueble
10 Generar factura
Transportar el mueble al
11 cliente
TOTALES

VAR
X
X

VAO

SVA

Observaciones

X
X
X
X
X
X
X
X
X
8

Tabla 7: AVA Reparacin y Servicio al Cliente. Situacin Ideal.


Al realizar de nuevo este anlisis, se encontr: que es mejor enviar un tcnico, que pueda
dar una cotizacin del arreglo, que simplemente recoger el mueble para llevarlo a la
planta. Ese trasporte representa un costo para la compaa y puede no ser necesario. El
nuevo porcentaje de actividades sin valor es de 0%.

73

4 CONCLUSIONES

1. Las Cinco Fuerzas de Porter ensean la posicin de la empresa en el sector,


permitiendo as, una visin clara de cual debe ser el enfoque de sta, para lograr
una ventaja competitiva y asegurando su permanencia en el mercado.
2. El direccionamiento estratgico elaborado, es el vehiculo que permite a la empresa
alcanzar su proyectos a largo plazo; y es la base de todo el trabajo realizado.
Cualquier empresa que desee implementar una gestin por procesos, debe partir
desde un direccionamiento estratgico bien estructurado, para lo que se deben
tener en cuenta todos los aspectos que puedan movilizar los objetivos propuestos
en metas alcanzadas.
3. La Cadena de Valor, le permite entender a la empresa, de una forma grfica,
cuales son los procesos que en realidad, se convierten en un valor directo para el
cliente, adems, posee un secuencia lgica.
4. La identificacin de los procesos es una herramienta clave de esta filosofa. Este
nos permite conocer la realidad de los procesos de manera grfica, y es la base
para realizar un anlisis detallado y posteriormente mejorarlos.
5. Los mapas estratgicos son una herramienta de gran utilidad para estructurar la
estrategia de la empresa de una forma completa y coherente, donde se evidencian
claramente las relaciones existentes entre los diferentes objetivos, al igual que las
implicaciones que tienen unos sobre otros.
6. El enfoque de las cuatro perspectivas utilizado por Kaplan y Norton para trabajar la
estrategia de la empresa permite una imagen completa de la organizacin y ayuda
a desarrollar una estrategia clara y que tenga en cuenta todos los aspectos que
pueden influir en la ejecucin de la estrategia.
7. Para la construccin del cuadro de mando integral es fcil caer en el error de
lanzar un gran nmero de indicadores que puede que no tengan relacin
verdadera con la estrategia de la empresa e incluso puede que no sean medibles.
Crear los mapas estratgicos previamente al cuadro de mando es la forma de
evitar esto, ya que con estos se entienden con mayor claridad la relacin existente
entre los diferentes objetivos y permite visualizar la forma adecuada de medirlos.
8. Es muy difcil cambiar los paradigmas existentes en las organizaciones, las
personas por naturaleza se resisten al cambio, sobretodo despus de trabajar toda
una vida de la misma forma. Para suavizar esta resistencia, es realmente
importante hacer que las personas clave entiendan la utilidad de los cambios que
se planean hacer. La forma adecuada de hacerlos es involucrndolos en el

74

proceso de cambio, esto les permitir un mejor entendimiento de lo que se va a


realizar y una menor resistencia a lo nuevo.

75

5 RECOMENDACIONES
A la empresa SCANFORM S.A., se le recomienda, que continen con la documentacin
de los procesos; con esta informacin, conocern el verdadero funcionamiento de su
organizacin. La informacin recopilada, les mostrar que procesos son ineficientes,
cuales presentan reprocesos y cuales se pueden mejorar.
Tambin, trabajar por procesos, les representar una ventaja frente a su competencia, ya
que se podrn certificar bajo la norma ISO 9001 versin 2000.
Igualmente, se recomienda implementar las propuestas de mejora a los procesos
analizados, as como continuar con en anlisis de valor agregado para los restantes.
Para el adecuado funcionamiento del cuadro de mando integral, se debe terminar de fijar
las metas de cada rea principal que apoye el logro de los objetivos estratgicos, de tal
manera que impulsen el cambio en la organizacin.
Es necesario que exista en la empresa claridad en cuanto al funcionamiento del cuadro de
mando: este no es un nuevo sistema de medicin de indicadores, sino un sistema de
gestin estratgica desarrollado para tener impacto real en los objetivos ms importantes
que permitirn a la empresa alcanzar su misin y visin y que permite a la vez una
retroalimentacin para los ejecutivos que les indica los resultados de la gestin.
Kaplan y Norton, para la gestin estratgica del cuadro de mando integral, recomiendan
dos clases de agentes de cambio para la implantacin del sistema que consiste en tener
unos lderes de transicin, que son los directivos que ayudan a implantar el cuadro de
mando como un sistema de gestin, y en tener un director encargado de la gestin del
sistema de direccin estratgica.
Los directivos deben cumplir con los roles de arquitecto, agente de cambio y
comunicador. Para el caso de SCANFORM S.A., el papel del arquitecto ha sido suplido,
ya que el cuadro de mando ya ha sido construido, solo queda haciendo falta definir las
metas faltantes, que depende en este momento de las diferentes reas. Como agentes de
cambio y comunicadores ser necesaria la participacin directa de los diferentes gerentes
de la compaa para lograr la difusin de la estrategia de una manera adecuada y lograr
el cambio dentro de la organizacin, que permita la puesta en marcha de la nueva forma
de gestin.
Para SCANFORM S.A., no es de principal inters en este momento contratar a alguien
para gestionar la estrategia, por lo que es importante entonces, que sea el gerente
general quien incorpore esta nueva metodologa a su forma de administracin, y con la
ayuda de los dems gerentes y encargados de procesos, lograr obtener la
retroalimentacin necesaria de cada rea para llevar a cabo la planeacin estratgica.

76

Contar con un cuadro de mando construido teniendo en cuenta las relaciones causaefecto, le facilita a la organizacin distinguir qu acciones debe realizar para tener impacto
real dentro de la estrategia, por lo que la gerencia deber definir estrategias e iniciativas
especficas para alcanzar las metas determinadas, al igual que definir presupuestos serios
para las mismas.

77

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S.A. 2002. 532 p.

79

Gestin por Procesos.

Madrid:

Sptima edicin. Madrid:

Barcelona: Universidad de

Barcelona:

ANEXOS

Desarrollos

Gerente de
Operaciones

Auxiliar
Costos

Auxiliar
Administrativo

Auxiliar
Mantenimiento

Coordinador
Planta 1

Coordinador
Planta 2

Coordinador
Metal mecnica
y Mantenimiento

Auxiliar
Despachos

Gerente de
Produccin

Mensajero

Aseo y
Cafetera

Auxiliar
Administrativo
Exportaciones

Auxiliar
Tesorera

Contador

Revisor Fiscal

Asamblea de
Accionistas

Gerente
General

Gerente de
Mercadeo

Exportaciones

Distribuidores

Gerente de
Ventas
Medelln

Servicio al
Cliente

Auxiliar
Administrativo

Equipo de
Ventas

Distribuidores

Gerente de
Ventas Bogot

Servicio al
Cliente

Auxiliar
Administrativo

Aseo y
Cafetera

Mensajero

Equipo de
Ventas

80

Aseo,
Cafetera,
Mensajero

Operarios

Operarios

Operarios

Auxiliares de
Bodega

Auxiliares de
Empaque
Auxiliar
Produccin

Almacenista

Auxiliar
Facturacin

Auxiliar
Compras

Auxiliar de
Personal

Anexo 1: Organigrama

81