El Sistema de Marco Lógico para el diseño de proyectos

(Basado en curso virtual del BID)

Compilado por: Iván Darío Pineda Londoño

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CONTENIDO Introducción______________________________________________________________ 4 Esquema del Sistema de Marco Lógico –SML- __________________________________ 6 1. Herramientas de diagnóstico_____________________________________________ 7 1.1. Análisis de involucrados____________________________________________ 8 Cómo preparar el cuadro de involucrados _____________________________ 9 Preguntas Frecuentes sobre el Análisis de Involucrados ______________ 12 1.2. Análisis de problemas _____________________________________________ 13 Pasos para hacer el Análisis de Problemas ___________________________ 14 Preguntas Frecuentes Análisis de Problemas ________________________ 14 2. Herramientas de identificación __________________________________________ 15 2.1. Análisis de Objetivos _____________________________________________ 15 Cómo se hace el análisis de Objetivos _______________________________ 16 Preguntas frecuentes sobre Análisis de Objetivos ____________________ 16 2.2. Análisis de Alternativas ___________________________________________ 17 Pasos para aplicar el Análisis de Alternativas ________________________ 17 Preguntas frecuentes sobre Análisis de Alternativas __________________ 18 3. Matriz de Marco Lógico _______________________________________________ 19 Pasos para completar la Matriz de Marco Lógico____________________________ 20 3.1. Resumen narrativo _______________________________________________ 21 La lógica de un proyecto ________________________________________________ 23 Preguntas frecuentes sobre Resumen Narrativo ______________________ 26 3.2. Indicadores verificables objetivamente ______________________________ 27 Preguntas Frecuentes sobre Indicadores Verificables Objetivamente __ 32 3.3. Medios de Verificación ____________________________________________ 33 Indicador ___________________________________________________________ 34 3.4. Supuestos _______________________________________________________ 35 Supuestos: Cómo Analizar_____________________________________________ 37 Preguntas frecuentes sobre Supuestos ______________________________ 38 Siete Pecados Mortales del Marco Lógico __________________________________ 43 3.5 Los factores de calidad o de sostenibilidad ___________________________ 44 Cuáles son los factores de calidad o de sostenibilidad?________________________ 44 Cómo favorecer la calidad o sostenibilidad? ________________________________ 45 3.6 Alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto _________________ 46 Repaso: ______________________________________________________________ 48

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Preguntas frecuentes sobre el Alcance de la Responsabilidad del Gerente ___________________________________________________________________ 48 Dominio de la lección de la MML____________________________________________ 49 4. La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Programa ________________________ 53 Preguntas frecuentes sobre MML de Programa _______________________ 56

Dominio de la lección _____________________________________________________ 56 BIBLIOGRAFÍA _________________________________________________________ 57

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Introducción
Una planificación inadecuada es una de las principales razones por las que los proyectos fracasan. El Sistema de Marco Lógico (SML) es una herramienta efectiva para la planificación de proyectos. ¿Qué es el Sistema de Marco Lógico? El SML es una herramienta basada en resultados para la conceptualización, diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos. Sirve para estructurar el proceso de planificación de proyectos y comunicar información esencial sobre el proyecto a los involucrados de forma eficiente en un formato fácil de leer. Este método desarrollado en Estado Unidos en los años 70, busca dar respuestas a tres problemas comunes en los proyectos: 1. Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto 2. Proyectos donde el alcance de la responsabilidad de los ejecutores no está claramente definida 3. No hay una imagen clara de cómo lucirá el proyecto si tuviese éxito, de una situación futura deseada, y los evaluadores no tiene una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que sucedió en la realidad

El sistema encara estos problemas y provee además de una cantidad de ventajas que otros enfoques menos estructurados: 1. Aporta una terminología y un formato uniforme que facilita la comunicación y acuerdos básicos acerca de los objetivos y riesgos del proyecto. 2. Aporta con un temario analítico común que facilita el trabajo técnico, para la formulación lógica del proyecto. 3. Suministra información necesaria para la ejecución del proyecto y para los procesos de seguimiento y evaluación. 4. Facilita las tareas de documentación y sistematización de experiencias en la ejecución del proyecto. Su versatilidad lógica y analítica le posibilita adaptarse a toda la gama de las relaciones humanas asociadas a la de una finalidad u objetivo, a través de una red de pertinencia y consistencia. Como instrumento metodológico, sirve para verificar la consistencia del Proyecto, desde el punto de vista lógico, sin que éste sistema sustituya a procesos habituales de formulación y evaluación económico-social anteriores a la ejecución del Proyecto.

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El SML es una herramienta dinámica; no es un artificio estático para la formulación y presentación de resultados finales, ya que en todos los momentos del proceso existe la facilidad de modificar, y rectificar procedimientos. El SML posibilita que el Proyecto en cuestión, tenga una presentación que facilite su visualización y comprensión, y pueda en consecuencia pasar las pruebas de evaluación ex ante, a través de una definición realista de los objetivos del proyecto en una perspectiva de largo plazo.

Aspectos del curso Este curso se centra en el uso del SML para el diseño y conceptualización de proyectos. Se cubren los siguientes temas: Herramientas de diagnóstico (Análisis de la situación actual) Análisis de Involucrados Análisis de Problemas Herramientas de identificación (Para análisis de la situación futura deseada) Análisis de Objetivos Análisis de Alternativas

La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Proyecto El alcance de las responsabilidades del director del proyecto La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Programa o de un Proyecto complejo

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Análisis de problemas

Cuadro de involucrados

Análisis de objetivos

Matriz de Marco Lógico Fin Propósito Componentes Actividades Análisis de Alternativas Opción 1 Opción 2

Esquema del Sistema de Marco Lógico –SML-

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1. Herramientas de diagnóstico
Situación actual En general los proyectos son diseñados en respuesta a un problema o situación insatisfactoria y que requiere un cambio. Esta situación insatisfactoria la llamamos la Situación Actual. En vista que la situación actual es insatisfactoria, presumiblemente habrá una situación futura deseada que resultaría de una intervención diseñada para abordar todos o algunos de los problemas asociados a la situación actual.

Situación actual

Programa o proyecto

Situación futura “deseada”

Dicha intervención que podemos llamar proyecto o programa será típicamente de corto a mediano plazo y es diseñada para fomentar el cambio de mediano a largo plazo que se requiere para obtener la situación futura “deseada”. Un proyecto es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar resultados y objetivos específicos que contribuyen al logro de una finalidad u objetivo de desarrollo, en un periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos Hay dos herramientas de análisis para diagnosticar la situación actual de la manera más “objetiva” posible, que son: El análisis de involucrados, y El análisis de problemas. Además se utilizan dos herramientas adicionales para especificar la situación futura “deseada”, que son: El análisis de objetivos, y El análisis de alternativas

Situación actual

Programa o proyecto

Situación futura “deseada”

Análisis de involucrados

Análisis de objetivos

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Análisis de problemas

Análisis de alternativas

1.1. Análisis de involucrados
Realizamos el Análisis de Involucrados para dar mayor “objetividad” al proceso de planificación, al considerar diversos puntos de vista. Además puede fomentar un sentido de “pertenencia” por parte de los involucrados al incluirlos desde el comienzo del proceso de planificación. Utilizamos el Análisis de Involucrados para esclarecer: Cuáles grupos están directa o indirectamente involucrados en el problema planteado Sus intereses respectivos en relación con el problema. Sus percepciones de los problemas que causan, o que resultan, del problema general planteado Los mandatos de las organizaciones de involucrados, es decir, la autoridad legal o estatutaria que tiene una organización para utilizar sus recursos para solucionar el problema; y los recursos con los que cada grupo podría contribuir a una solución. En al análisis de involucrados solo se consideran grupos, (no individuos), que: Apoyan la solución propuesta. Que se oponen a la solución propuesta

Grupos de involucrados Que apoyan
la solución propuesta

Que se oponen
a la solución propuesta

Es de vital importancia incluir AMBOS grupos de involucrados en el cuadro de involucrados, tantos los que están a favor de una solución propuesta como los que se oponen a dicha solución. Si bien un grupo de involucrados que está a favor de una solución propuesta podría contribuir con recursos a un

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proyecto, un grupo de involucrados que se oponen a dicha solución podría utilizar sus recursos para obstaculizar o impedir el proyecto. El diseño incluye medios para maximizar el apoyo y minimizar la resistencia de las partes involucradas en la ejecución del proyecto.

El análisis de involucrados indica: Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del proyecto), o sea: Un determinado sector de la población (niños, habitantes área rural, etc.) Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad privada, etc.) Un grupo social Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una organización, etc. Qué mandatos, capacidades y recursos -actuales y potenciales- tienen los diferentes grupos de involucrados con relación a la problemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución de un proyecto. Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del proyecto. Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos externos en relación con el financiamiento de un proyecto.

Cómo preparar el cuadro de involucrados Comenzamos el Análisis de Involucrados con la preparación de un cuadro con cuatro columnas y una fila para cada grupo específico. Los grupos son aquellos que están directa o indirectamente involucrados o afectados por el problema y su (s) posible (s) solución (es). Una manera que podemos usar para identificar a los grupos es referirnos a una tipología. Por ejemplo, podríamos considerar grupos bajo las categorías siguientes: Grupos de población: agrupamos a la población en base a características pertinentes al problema, tales como: localización, nivel de ingreso, etnia, género, edad, etc. Ejemplo: los residentes en el lugar, las mujeres, los niños, indígenas, la tercera edad, etc. Organizaciones del sector público: Ministerios, empresas de servicios públicos, organismos judiciales, municipalidades, autoridades ambientales, etc. Organizaciones del sector privado: cámaras de producción, cámaras de industria y comercio, empresas importantes, organizaciones de productores, etc.
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Organizaciones de la sociedad civil: ONG´s, juntas de acción comunal, organizaciones populares, sindicatos. En general son sin ánimo de lucro. Organizaciones religiosas: iglesias y otras organizaciones religiosas de la comunidad. Grupos políticos: partidos políticos, asociaciones de municipios, cabildos, consejos comunitarios. Organizaciones externas: otros países, agencias bilaterales, organizaciones internacionales, agencias de seguimiento de objetivos especiales (como derechos humanos), etc.

Cuadro de involucrados Grupos Intereses Grupo 1 Grupo 2 Grupo n

problemas percibidos Recursos y mandatos

No se consideran individuos en este análisis, únicamente grupos

En la primera columna del Cuadro de Involucrados colocamos el nombre de cada uno de los grupos de involucrados En la segunda columna del Cuadro de Involucrados colocamos los intereses de cada grupo en relación con el problema general identificado. No se refiere a todos los intereses que puede tener un determinado grupo, sino aquellos que tienen relación directa con el problema. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que esté perjudicado por el problema. En la tercera columna, Problemas Percibidos, colocamos los problemas específicos o condiciones negativas, de la manera como son percibidos por cada Grupo de Involucrados en relación con el problema general identificado, en la fila correspondiente. Es importante enfatizar que los problemas percibidos deben ser planteados de la manera más negativa posible; no deben constituir soluciones “encubiertas”. Además las frases deben ser claras y no ambiguas.

Ejemplo de problemas correcta e incorrectamente planteados No es correcto Correcto no tenemos taller de mantenimiento los vehículos están mal mantenidos procesos burocráticos para la largas demoras para la aprobación de aprobación de proyectos proyectos

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Ejercicio de planteamiento de problemas Problema planteado La escasez de recursos nos ha retrazado No se han cumplido las metas trimestrales No hay pesticidas La cosecha se está perdiendo debido a plagas El servicio a los visitantes no es bueno Falta personal para atender a los visitantes

Incorrecto

Correcto

La cuarta columna del Cuadro de Involucrados incluye los recursos y mandatos de cada grupo de involucrados. Recursos son aquellos que un grupo puede poner a disposición para contribuir a solucionar el problema planteado (o para bloquear una solución propuesta). Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los recursos no financieros (opinión pública, influencia, huelga, votación) son más importantes que los recursos financieros. Cuando tenemos una organización formal involucrada, esta normalmente tiene recursos financieros (su presupuesto) así como no financieros, en particular recursos humanos. Por otra parte, los grupos de la población normalmente no tienen recursos financieros. Sin embargo, los grupos de la población pueden tener recursos no financieros importantes para contribuir a una solución (o bloquearla) del problema planteado, que incluyen: mano de obra influencia grupos de presión presión política por medio de votación en referendos y elecciones.

Mandatos se refiere a la autoridad formal que tiene un Grupo de Involucrados para proporcionar un servicio o cumplir una función determinada. Los mandatos normalmente corresponden a organizaciones formalmente constituidas y se encuentran en sus documentos oficiales, como estatutos, que describen objetivos o la misión de la organización. En general los grupos de población no tienen mandatos, ya que no están formalmente organizados. Es apropiado señalar que el Análisis de Involucrados es importante, no solamente en el proceso de identificación y diseño del proyecto, sino que también es una fuente indispensable de información para la ejecución, el seguimiento del desempeño y la evaluación del proyecto. Por lo tanto, es de vital importancia mantener la información del Cuadro de Involucrados actualizada, así como entender bien cuál es el papel que juega cada involucrado en el proyecto.

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Preguntas Frecuentes sobre el Análisis de Involucrados ¿Qué es un mandato? Un mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatutaria que tiene una organización para llevar a cabo una función o proveer un servicio. En relación con un proyecto, se refiere a la autoridad legal o estatutaria de una organización para utilizar sus recursos (financieros o no financieros) para atender un problema de desarrollo determinado. ¿Cuándo debemos utilizar el Análisis de Involucrados – únicamente al principio, como insumo al Árbol de Problemas? El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos del SML. En primer lugar, los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto está en la etapa de diseño, no será posible identificar a todos los involucrados eventuales. Por ejemplo, nuevos grupos podrían aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el proyecto se ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el Análisis de Involucrados debería mantenerse actualizado a lo largo del ciclo del proyecto. En segundo lugar, siendo iterativo el proceso de diseño de un proyecto, al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, es fundamental considerar de qué manera una determinada estrategia afecta a cada grupo de involucrados, hasta qué punto cada alternativa es congruente con sus intereses, así como analizar los posibles conflictos o asociaciones que se pueden generar con otros grupos de involucrados. En este sentido, el Análisis de Involucrados actualizado se utiliza como elemento fundamental para el Análisis de Alternativas. Por último, el Análisis de Involucrados también se utiliza como una fuente para los Supuestos en la Matriz de Marco Lógico (MML). Mientras estamos seleccionando una estrategia de proyecto, podemos revisar la lista de involucrados, determinar hasta qué punto la estrategia apoya o es contraria a los intereses de cada grupo y, por consiguiente, qué estamos suponiendo en ese sentido.

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1.2. Análisis de problemas
Mediante el desarrollo de un diagrama conocido como árbol de problemas, el Análisis de Problemas es una ayuda importante para entender el problema en cuestión. Es la segunda herramienta del SML para diagnosticar la situación actual. El análisis de problemas es una herramienta utilizada para: 1. analizar la situación actual en el contexto del problema seleccionado; 2. identificar los problemas principales en torno al problema seleccionado y sus relaciones de causalidad (CAUSA - EFECTO); 3. visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama.

Árbol de problemas

efecto

causa

El análisis de problemas fue desarrollado en base al análisis de sistemas. Se consideran las situaciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema seleccionado. Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo con sus relaciones de causa- efecto así como sus interrelaciones, el Árbol de Problemas nos ayuda a establecer el modelo lógico en el cual estará basado el proyecto. Pregunta: Cuál es la contribución del Árbol de Problemas al SML? Respuesta: La definición correcta de las relaciones de causalidad de los problemas permitirá mejorar el diseño de los proyectos, porque es el fundamento del “Modelo Lógico” en el que está basada la Matriz de Marco Lógico -MML-.

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Pasos para hacer el Análisis de Problemas 1. Tomar el problema seleccionado, escribirlo en una tarjeta y pegarlo en la parte superior de un tablero o cualquier otra superficie de trabajo. 2. Luego identifique otros problemas que son percibidos por los involucrados, que son causas directas del problema seleccionado (el cual se convierte en efecto de esas causas) y colóquelos debajo del problema seleccionado. 3. Después, siga colocando otros problemas percibidos que son causas de los problemas recién colocados en el tablero, hasta que llegue a las causas que son “raíces”. 4. Determine si algunos problemas percibidos por los involucrados son efectos del problema general seleccionado y colóquelos en la parte del tablero que está por encima del problema general seleccionado. 5. Por último, trace líneas con flechas que apunten da cada problema que es una causa, al (los) problema(s) que representa(n) efecto(s) y asegúrese que el diagrama tiene sentido El Análisis de Problemas es una herramienta poderosa y fácil de utilizar, pero tiene dos limitaciones: Las causas no tienen ponderaciones de acuerdo con la importancia de su contribución al (a los ) efecto(s) producido(s). Un árbol de problemas puede tener iteraciones o círculos (igual que el análisis de sistemas), lo cual podría complicar el análisis. Preguntas Frecuentes Análisis de Problemas ¿Cuántos problemas podemos incluir en el Árbol de Problemas? No hay un número máximo o mínimo. En principio, se trata de incluir todos los problemas “importantes” que son percibidos por los involucrados en el Árbol de Problemas para poder entender las relaciones de causalidad (causa-efecto) y así obtener un diagnóstico lo más “objetivo” posible. Además, es importante llegar a los problemas que constituyen las “raíces” principales del problema de desarrollo, ya que las soluciones de dichos problemas tienden a mejorar la sostenibilidad de una eventual estrategia del proyecto. Desde un punto de vista práctico, nos interesa incluir el número máximo de problemas que sea posible, siempre que nos permitan continuar en el Árbol de Objetivos e identificar las principales alternativas disponibles a ser consideradas para la estrategia del proyecto. Una vez hayamos identificado las principales alternativas, podemos seguir trabajando únicamente en esas secciones del Árbol de Problemas.

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2. Herramientas de identificación
Se utilizan para identificar la situación futura “deseada”. Estas herramientas son: Análisis de Objetivos Análisis de Alternativas

2.1. Análisis de Objetivos
En el Análisis de Objetivos convertimos los problemas que aparecen en el Árbol de Problemas en objetivos o soluciones a dichos problemas como parte del paso inicial para especificar la situación futura “deseada”, es decir, para identificar un proyecto. El Análisis de Objetivos es una herramienta que utilizamos para: 1. describir una situación que podría existir después de resolver los problemas; 2. identificar las relaciones de tipo MEDIO – FIN entre objetivos; así como 3. visualizar estas relaciones MEDIO – FIN en un diagrama (Árbol de Objetivos) En lugar de tener las relaciones de CAUSA – EFECTO (reflejadas en el Árbol de Problemas) el diagrama que resulta, que llamamos Árbol de Objetivos, refleja las relaciones MEDIO – FIN.

Árbol de Objetivos

fin

medio

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Cómo se hace el análisis de Objetivos Comience tomando el problema que aparece en el nivel más alto del Árbol de Problemas y conviértalo en un Objetivo (que es una manera de abordar el problema) Después, trabaje hacia abajo del Árbol de Problemas para identificar Objetivos para casa Problema, que se convierten en medios para abordar el problema general planteado. Una vez haya reformulado todas las condiciones negativas del Árbol de Problemas como condiciones positivas (Objetivos) que son deseables y factibles en la realidad, complete la revisión del diagrama que muestre las relaciones MEDIO – FIN en la forma de un árbol de Objetivos. Si es necesario, usted debe: Reformular los objetivos Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) si considera que son pertinentes y necesarios para lograr un objetivo (es decir, un fin) en el nivel inmediato superior; y eliminar objetivos que no parecen ser necesarios o que no son realistas. Tenga presente que debe trabajar de arriba hacia abajo y en un nivel a la vez cuando convierta problemas en objetivos. Además descarte o elimine objetivos innecesarios una vez que haya completado un diagrama revisado que muestre las relaciones MEDIO – FIN en la forma de un Árbol de Objetivos. Preguntas frecuentes sobre Análisis de Objetivos ¿Por qué empezamos el Árbol de Objetivos desde arriba y luego continuamos hacia abajo? Debido a que el Árbol de Objetivos muestra las relaciones medio-fin (en lugar de las relaciones causa-efecto que muestra el Árbol de Problemas), es mejor identificar primero los fines y luego los medios para alcanzar o producir esos fines. Por lo tanto, empezamos con el(los) Fin(es) en la parte superior del Árbol de Objetivos y después identificamos los medios que se necesitan para alcanzarlo(s).

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2.2. Análisis de Alternativas
En al Análisis de Alternativas identificamos diferentes estrategias alternativas (del Árbol de Objetivos) que, si son ejecutadas, podrían contribuir a lograr el cambio de la situación actual a la situación futura “deseada”. Análisis de objetivos

=

Estrategias alternativas de proyecto

Una vez identificamos estas posibles estrategias, en base al Árbol de Objetivos, estas deben ser evaluadas utilizando diferentes herramientas de análisis. La decisión sobre la estrategia a adoptar, debe tomarse en base a: Los intereses del los beneficiarios del proyecto; Los recursos financieros disponibles; Los resultados de estudios financieros, económicos, sociales, institucionales y ambientales; Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras potenciales. Un ejemplo de un “cuadro” incompleto para el Análisis de Alternativas, es el siguiente:

Criterio 1 (p.e.: financiero) Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia n

Criterio 2 (p.e.: ambiental)

Criterio n p.e.: social

Pasos para aplicar el Análisis de Alternativas Identificar diferentes conjuntos de objetivos, del Árbol de Objetivos, que podrían ser estrategias potenciales de un proyecto.

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Considerar las alternativas a la luz de recursos disponibles, la viabilidad política, sostenibilidad, tiempos disponibles, etc, así como de los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación considerado: Económico, financiero, ambiental, social, etc. Tomar una decisión sobre la estrategia o combinación de estrategias (alternativas) más apropiadas para ser la del proyecto. Lista de criterios (estudios analíticos) para evaluar las diferentes alternativas de estrategia, además de la información que cada estudio puede contribuir al proceso de selección. El análisis económico ayudará a determinar la TIR, la relación Beneficio / Costo, y la alternativa más efectiva en función del costo. El análisis socioeconómico no ayudará a asegurar que grupo de población y grupos particulares podrían beneficiarse con el proyecto. El análisis ambiental nos ofrece una evaluación de los posibles daños resultantes de las diferentes alternativas y los costos de mitigarlos. El análisis financiero nos ayudará a determinar su el ejecutor tiene la capacidad para ofrecer financiamiento de contrapartida, así como para generar fondos suficientes para la operación del proyecto. El análisis institucional (o evaluación organizacional) nos ayudará a identificar la forma más viable de ejecutar y operar el proyecto. En resumen, el Análisis de Alternativas no es precisamente un “proceso” concreto, sino mas bien un medio para obtener información pertinente en relación con las diferentes alternativas, para que podamos tomar una decisión informada y estratégica respecto a cuál sería la estrategia más apropiada para contribuir a resolver el problema de desarrollo. El éxito del proyecto dependerá en gran medida de la selección de la estrategia, así como de la ejecución de dicha estrategia. Preguntas frecuentes sobre Análisis de Alternativas

¿Qué ocurre con las alternativas (u objetivos) que no son seleccionadas como parte de la estrategia del proyecto? Normalmente se convierten en supuestos de la Matriz de Marco Lógico. ). Por ejemplo, en el estudio de caso de Palmira, si la Compañía Pública de Autobuses (CPA) lleva a cabo el proyecto, no será capaz de atender el problema de caminos (construcción y mantenimiento de caminos no están incluidos dentro de los mandatos de la CPA). En este caso, habrá un Supuesto en relación con el mejoramiento de los caminos de Palmira realizado por el Departamento de Obras Públicas Municipal.

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3. Matriz de Marco Lógico
La MML es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución, el seguimiento del desempeño y la evaluación de los proyectos. Su objetivo es darle estructura al proceso de planificación y comunicar la información esencial sobre un proyecto. La MML puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de proyectos: identificación, orientación, análisis, presentación a comités de revisión, ejecución, seguimiento del desempeño y evaluación es post. Deben participar intensivamente desde el inicio el equipo del proyecto, la entidad donante o prestataria y la entidad ejecutora. La MML debe ser modificada y mejorada repetidamente a lo largo del diseño y ejecución del proyecto. Ahora abordaremos la utilización de la MML para el diseño de proyectos. Sin embargo, la MML también facilita la preparación de un calendario o plan de ejecución del proyecto. Asimismo, constituye la base para el diseño de un plan de seguimiento y evaluación al proporcionar los objetivos, los indicadores y las metas.

Diseño

Marc o lógic evaluació n ejecución

Presentamos la MML en forma de matriz de cuatro por cuatro. Las cuatro columnas contienen la información siguiente: Resumen narrativo de objetivos y actividades Indicadores verificables objetivamente (metas específicas a ser alcanzadas) Medios de verificación (dónde se puede obtener la información sobre los indicadores) Supuestos (factores que están fuera del control de la unidad de ejecución del proyecto y de la entidad ejecutora y que implican riesgos) Las cuatro filas de la MML contiene información sobre objetivos y actividades, indicadores, medios de verificación y supuestos, en cuatro niveles jerárquicos del proyecto: Fin Propósito Componentes (productos) Actividades

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Pasos para completar la Matriz de Marco Lógico

Resumen Narrativo

Indicadores verificables Objetivamente

Medios de Verificación

Supuestos

1 2 3, 7
5

8C 8A 8B 10

9 9 9 9

6 6 6, 7 6, 7

4, 7

7: factores de calidad o sostenibilidad

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3.1. Resumen narrativo
Resumen narrativo Indicadores verificables objetivamente Medios de verificación Supuestos

Fin Propósito Componentes (productos) Actividades La primera columna de la MML contiene un resumen narrativo de los objetivos y actividades del proyecto. Fin (impacto) la cual contribuirá el proyecto de manera significativa después que éste entre en la fase de operación o que haya sido ejecutado completamente. Por lo general, todo proyecto responde a un problema u obstáculo al desarrollo o a nivel sectorial, que ha sido detectado. El Fin es una expresión de la solución al problema de desarrollo o sectorial que ha sido diagnosticado. Por ejemplo, si el problema en el sector salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la población de bajos ingresos, el objetivo a nivel del Fin sería reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en dicha población. El grado en que el proyecto CONTRIBUYE a dicho Fin, determinará en gran medida su “efectividad de desarrollo” Es importante enfatizar dos aspectos relacionados con el Fin: o En primer lugar, el proyecto por sí solo no será suficiente para lograr el Fin; únicamente refleja la razón por la cual se lleva a cabo un proyecto, el cual debe contribuir significativamente al logro del Fin. o En segundo lugar, en general el Fin no sería logrado poco después de terminar la ejecución del proyecto. Es un objetivo de mediano a largo plazo al cual contribuirá el proyecto. Propósito es el efecto directo que se espera a partir del período de ejecución. Representa el cambio que fomentará el proyecto. El Propósito es una hipótesis sobre el efecto directo que debe resultar de la producción y utilización de los componentes (productos) y se expresa como resultado. El título del proyecto debe derivarse de lo expresado en el Propósito. El SML requiere que todo proyecto tenga un solo Propósito. La razón principal es claridad. Por ejemplo, si hay más de un Propósito, el ejecutor podría seleccionar el Propósito que considere más importante, más fácil de lograr o el menos costoso. Sin embargo, éste pudiera no ser el propósito más importante para contribuir al Fin.

REGLA: 1 PROYECTO = 1 PROPÓSITO

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Ejemplos correctos e incorrectos de Propósito Tipo de Proyecto Propósito Correcto Proyecto de educación Calidad de la educación primaria mejorada. (Refleja un efecto directo que puede ser medido, por ejemplo, con el mejoramiento de las calificaciones en pruebas estandarizadas. No podemos producir o entregar esto).

Proyecto transporte vial

de

Costos de transporte reducidos. Refleja un efecto directo. No podemos producir o entregar esto). Incidencia de enfermedades derivadas de impurezas en el agua, reducida. Eficiencia de los servicios de salud mejorada.

Proyecto de ambiental

salud

Proyecto de salud

Propósito Incorrecto Infraestructura a nivel de primaria rehabilitada y expandida. [Esto es un Componente (Producto). Podemos entregar esto; no refleja un resultado o efecto directo]. Profesores de escuelas primarias capacitados y certificados. Red de carreteras construida y rehabilitada. Mantenimiento de las carreteras, mejorado. Comunidades rurales abastecidas de agua potable. Sistemas sanitarios en operación. Centros de salud de la Seguridad Social funcionan autónomamente. Hospitales privatizados.

Componentes (productos) son los resultados que específicos – obras, estudios, servicios, capacitación – que deben ser producidos por el ejecutor con el presupuesto asignado. Son los Productos que financia el proyecto. Cada uno de los Componentes (productos) debe ser necesario para lograr el Propósito. Además debe ser razonable plantear que si todos los Componentes (productos) son producidos de la manera planeada, se logrará el Propósito. La gerencia o administración del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (productos) del proyecto. Los componentes son, o deberían ser, parte esencial del contrato de financiación (préstamo, donación) Los Componentes (productos) deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales, es decir, escuelas o carreteras terminadas, estudios terminados, ha restauradas, etc. Actividades son aquellas que la gerencia o administración del proyecto debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada Componente (producto). Es importante tener una lista detallada de actividades, porque es el punto de partida para la preparación de un plan de ejecución. (cronograma del proyecto).

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Se coloca cada actividad requerida para producir un Componente (producto) en orden cronológico y se estima el tiempo y los recursos requeridos para realizarla. Por lo tanto, en la MML, la ejecución está directamente vinculada al diseño del proyecto.

La lógica de un proyecto
Comenzamos desde la parte inferior de la columna de Resumen Narrativo, si llevamos a cabo las Actividades, produciremos los Componentes (productos). Continuando hacia arriba, si producimos los Componentes (productos) deberíamos lograr el Propósito. Si logramos el Propósito, deberíamos hacer una contribución significativa al logro del Fin (o Fines). Lo anterior significa que las Actividades son aquellas que son necesarias para producir los Componentes (Productos). Los Componentes (productos) son necesarios para lograr el Propósito, El Propósito es necesario, pero se requieren otras acciones necesarias además del proyecto, para lograr el Fin.

Contribución significativa

Fin (obejtivos generales)
SI entonces

Propósito (objetivo específico)
entonces

SI

Componentes

SI

Actividades

Ejemplos de hipótesis vinculadas. Los dos conjuntos de afirmaciones de los ejemplos A y B están ordenados en forma secuencial de acuerdo con sus relaciones MEDIO – FIN, de 1 a n, comenzando por el primer medio. Podrá notar que los ítem 1 a 4 son representativos del tipo de información que aparecería en la columna de resumen narrativo de la MML; el ítem 4 podría ser un FIN, el ítem 3 podría ser un propósito, el ítem 2 podría ser un componente (producto) y el ítem 1 una actividad.

Ejemplo A 4. tasas de mortalidad y morbilidad reducidas

Ejemplo B 4. nivel de vida en el área rural mejorado

3. unidades de salud satisfacen necesidades de la 3. ingreso percápita de pequeños agricultores población local mejorado 2. destrezas de personal de salud mejoradas 2. producción de maíz aumentada

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1. diseñar cursos de capacitación para personal 1. distribuir semillas de salud En un Árbol de Objetivos, con frecuencia habrá más de cuatro niveles de objetivos o soluciones a los problemas percibidos por los involucrados. Algunos objetivos podrían estar en niveles jerárquicos superiores a los objetivos a nivel de FIN. Por ejemplo, “situación económica de la población mejorada” es un objetivo de lato nivel al cual contribuyen todos los proyectos de desarrollo, pero en casi todos los casos estaría en un nivel más alto que el objetivo al nivel de FIN. En la parte inferior del Árbol de objetivos, podríamos tener soluciones que representan tareas que serían requeridas para completar una actividad. Dichas tareas tampoco serían incluidas en la MML.

Número de niveles un una jerarquía

Una de las convenciones importantes de la MML es que se redactan los Objetivos –Fin, Propósito, Componentes (Productos)- como resultados logrados o producidos. En este sentido reflejan logros, éxitos y metas cumplidas.

OBJETIVOS Qué son: Logros Éxitos Metas cumplidas No son: Actividades Tareas

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A nivel de FIN es aceptable comenzar la redacción “contribuir a...”, dado que el proyecto es una de varias acciones que son necesarias para el logro de este objetivo en particular. Ejercicio de plantear objetivos De los objetivos siguientes, seleccione los que estén expresados como resultados obtenidos.

Personal médico será capacitado y certificado Personal médico capacitado y certificado. Enfermedades debidas a impurezas en el agua serán reducidas en la región sur Enfermedades debidas a impurezas en el agua reducidas en la región sur La calidad de la educación primaria mejorará calidad de la educación primaria mejorada.

Tal como se indicó anteriormente, el Propósito es una hipótesis; es el efecto que el equipo de diseño considera que resultará cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los Componentes (Productos) producidos por el proyecto.

Por ejemplo, consideremos un proyecto de educación primaria. Propósito Calidad de la educación primaria mejorada Componentes (Productos) 1. Escuelas primarias rehabilitadas y equipadas 2. Currículum de primaria actualizado e implantado 3. docentes capacitados y certificados 4. bibliotecas equipadas y mantenidas

Explicación. En este caso, que es un proyecto de educación primaria, el equipo de diseño considera que cuando los docentes, los alumnos y los administradores usen las escuelas, el currículo nuevo, la capacitación y las bibliotecas, el efecto directo será un mejoramiento de la calidad de la educación primaria. Es importante señalar que para algunos proyectos, especialmente en los sectores sociales, el efecto directo (cambio en la población objetivo) tal vez no se produzca hasta que hayan transcurrido unos años después de la ejecución.

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Por último, en relación con la columna de Resumen Narrativo de la MML, tenga en cuenta lo siguiente: Comenzando desde la parte inferior de la columna, si llevamos a cabo las Actividades produciremos los Componentes (Productos). Continuando hacia arriba, si producimos los Componentes (Productos) deberíamos lograr el Propósito. Si logramos el Propósito, deberíamos hacer una contribución significativa al logro del Fin o Fines.
Contribución significativa

Fin
SI entonces

propósito
entonces SI

componentes
SI

actividades

Preguntas frecuentes sobre Resumen Narrativo ¿Cuál es la diferencia entre el Fin y el Propósito? ¿Cómo se pueden distinguir el uno del otro? Normalmente, el Fin es la solución a un problema u obstáculo al desarrollo y generalmente debería representar el impacto del proyecto a nivel macro, sectorial o nacional. El Propósito se refiere al efecto directo cuyo logro contribuirá a alcanzar el Fin. La medida en que el Propósito del proyecto contribuye a lograr el Fin será un factor determinante de la “efectividad de desarrollo” del proyecto. Por ejemplo, en los proyectos de educación, un proyecto cuyo Propósito se refiere a la educación primaria, seguramente tendrá un impacto en la educación secundaria, en el alfabetismo funcional, quizás en el empleo, etc. Estas áreas serían objetivos a nivel de Fin. Por último, el Propósito tendrá que responder a LO QUÉ el proyecto debería lograr, mientras que el Fin responderá al POR QUÉ. En el ejemplo anterior, el QUÉ estaría relacionado con el mejoramiento de la calidad de la educación primaria, mientras que el POR QUÉ con el mejoramiento, en general, de los recursos humanos del país.

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3.2. Indicadores verificables objetivamente
La segunda columna de la MML es la de Indicadores Verificables Objetivamente. Resumen narrativo Fin Propósito Componentes (productos) Actividades de Supuestos Indicadores Verificables Medios verificación Objetivamente Indicadores Indicadores Indicadores Resumen del presupuesto

Podemos definir un Indicador como: “La especificación cuantitativa o cualitativa que utilizamos para medir el logro de un objetivo. Dicha especificación ha sido aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir el logro de los objetivos del proyecto”. Los Indicadores nos dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación. Los Indicadores muestran cómo puede ser medido el éxito de un proyecto. Los Indicadores especifican de manera precisa cada Objetivo a nivel de Componentes (Productos), a nivel de Propósito y a nivel de Fin. Cada Indicador incluye la meta específica que nos permite medir si el objetivo ha sido alcanzado. Más información sobre indicadores: Los Indicadores a nivel de Fin se refieren al impacto general que tendrá el proyecto. Los indicadores a nivel de Propósito miden el efecto directo después de completada la ejecución del proyecto Los indicadores a nivel de Componentes (Productos) son descripciones breves pero claras de cada uno de los Componentes (Productos) que serán producidos durante la ejecución del proyecto El resumen del presupuesto son los costos de las Actividades, los cuales en total muestran el costo de cada Componente (Producto) y de ahí el presupuesto del proyecto.

Los conceptos claves en relación con los Indicadores, son los siguientes: 1. Si lo podemos medir (fenómenos cuantitativos y cualitativos) lo podemos administrar. 2. los indicadores a nivel de Propósito miden el efecto directo después del final de la ejecución del proyecto 3. Todos los Indicadores deben incluir Metas específicas en cuanto a CCT

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CCT+
C = Cantidad: Cuánto? C = Calidad: De qué tipo? T = Tiempo: Para cuándo o entre cuándo y cuándo? También podría ser necesario especificar grupo social o grupo objetivo de la población, así como lugar o localización. Cómo se define el “éxito”? Otro punto que vale la pena destacar y que está reflejado en la definición de Indicador, es la importancia de llegar a un acuerdo entre le grupo de Involucrados en relación con las metas específicas en los Indicadores. En particular no referimos a aquellos que diseñan el proyecto, a los que ejecutarán el proyecto, así como a los beneficiarios del proyecto. Los Indicadores del proyecto identificarán la evidencia que demostrará lo alcanzado en cada nivel. Estos logros deben ser Verificables Objetivamente para que tanto un proponente del proyecto como una persona escéptica puedan estar de acuerdo sobre lo que la evidencia implica. Un buen Indicador debe tener cuatro atributos críticos. Los indicadores deben ser: 1. Prácticos Implica medir lo que es importante; Tener el número mínimo de Indicadores necesarios para medir cada Objetivo; La meta es realizable; Los medios para medir cada Objetivo son eficientes en función del costo; El indicador no se refiere a algo que no ocurrirá. 2. Independientes Significa que no puede haber una relación causa – efecto entre el Indicador y el Objetivo correspondiente. Por ejemplo: el número de consultores contratados para completar un componente nunca sería un indicador para dicho componente.

3. Focalizados: (específico y medible) Significa que debe especificar el Grupo Objetivo; Así como la cantidad, la calidad, el tiempo y el lugar (localización)

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4. Verificables Objetivamente Está relacionado con la columna de Medios de Verificación de la MML, en donde se indican las fuentes acordadas de información que pueden ser examinadas objetivamente para verificar si se ha alcanzado un Objetivo determinado. Ejemplo de pasos para la formulación de un indicador En un ejemplo hipotético. Comenzamos identificando el Objetivo, incluyendo su nivel. En este proyecto: “los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz”, es un Objetivo a nivel de Propósito. Paso 1: Establecer las metas Cuantitativas. Podemos comentar el número de pequeños agricultores: 1.000 Luego tendremos que especificar lo que significa “pequeños agricultores”: Aquellos que tienen 2 hectáreas o menos. Por último tendremos que especificar en cuánto mejorarán el rendimiento de arroz: en 40%. También indicamos los números absolutos (de X a Y) en vista de que puede haber distorsiones en el año base. Paso 2: Especificar Calidad. En este caso, definimos la calidad como el peso promedio del grano de arroz utilizando 2.002 como año base. Paso 3: Especificar Tiempo. Entre octubre de 2.003 y octubre de 2.006. Podríamos también especificar lugar: En la provincia de Esmeralda. Juntando lo anterior tenemos: “1.000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) en la provincia de Esmeralda aumentan los rendimientos de arroz en un 40% (de X a Y) entre octubre de 2.003 y octubre de 2.006, manteniendo la misma calidad (peso promedio del grano) de la cosecha 2.002.” Además, sea en la misma celda o en un cuadro adjunto, debemos especificar metas intermedias, con la periodicidad apropiada (trimestral, semestral, anual). En otras palabras, un buen diseño de proyecto no se limitará a especificar datos para el principio y el final del proyecto, sino además indicadores intermedios que son esenciales para el seguimiento del desempeño del mismo. Esto se aplica esencialmente en relación con los Componentes (Productos). Un punto final. Es importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente opiniones de los beneficiarios con respecto al desempeño del proyecto. Esto tiende a fomentar sentido de “pertenencia” por parte de los beneficiarios. Por lo tanto, no debemos evitar el uso de fuentes primarias de información.

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Ejemplos Correctos e Incorrectos de Indicadores de Propósito Propósito Indicadores Correctos Indicadores Incorrectos
Calidad de la educación primaria mejorada. Al final de la ejecución del proyecto, los resultados en las pruebas estandarizadas de matemática y gramática, para los alumnos de 4º grado de las escuelas atendidas por el proyecto, han aumentado como mínimo un 15% en comparación con los resultados del año base. Al final de la ejecución del proyecto, 520 profesores han sido capacitados y certificados en matemáticas y gramática. (Este indicador no es independiente; es decir, no refleja el efecto directo indicado en el Propósito. Se refiere a un Componente (Producto) que podría ser necesario para lograr el Propósito, pero no se refiere al Propósito en sí mismo). Los estudiantes de 4º grado de las escuelas atendidas por el proyecto trabajan un promedio de 10 horas por semana en las computadoras de las escuelas. (Este indicador no especifica el tiempo; es decir, para cuándo se debe cumplir ese objetivo. Tampoco está claro si es independiente. Por último, no mide el objetivo especificado en el Propósito). Al final del 4º año de la ejecución del proyecto, el 90% de los hogares de las comunidades atendidas por el proyecto están conectadas y tienen abastecimiento contínuo de agua potable. (Este indicador no es independiente; es decir, no refleja el efecto directo indicado en el Propósito. Se refiere a un Componente (Producto) que podría ser necesario para lograr el Propósito, pero no se refiere al Propósito en sí mismo. Al final del 4º año de ejecución del proyecto, letrinas y sistemas de pozos sépticos están en operación. (Este indicador no cumple con los criterios de independencia – no se refiere a las enfermedades relacionadas con las impurezas en el agua; de cantidad – cuántas comunidades y hogares son atendidos; y de ubicación – ¿dónde están los sistemas en operación?). La mortalidad infantil disminuye a 13 por mil. (Este indicador no especifica tiempo, y tampoco un año base para comparar si el resultado obtenido valió la pena en relación con la inversión realizada). Tres hospitales comunitarios están en operación al final del 2005. (Este indicador no es independiente; es decir, no se

Enfermedades causadas por impurezas en el agua, reducidas.

Al final del 4º año de ejecución del proyecto, la tasa de diarrea en niños menores de 5 años en las comunidades atendidas por el proyecto, ha disminuido un 20%.

Calidad de los servicios de salud mejorados.

Al final del 4º año de ejecución del proyecto, el 85% de la población de Palmira manifiesta un alto grado de satisfacción por los servicios de salud provistos. (Nota: este es un indicador cualitativo que refleja la opinión de los beneficiarios acerca de los

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servicios prestados. Los indicadores cualitativos son importantes en los proyectos porque tienden a promover el sentido de “pertenencia” de parte de los beneficiarios.

refiere a la calidad de los servicios de salud, aunque podría ser requerido como Componente).

Ejemplos correctos e incorrectos de Indicadores de Componentes (Productos) Componentes
Docentes de escuelas primarias capacitados y certificados.

Indicadores Correctos
Al final del 3er. año de ejecución, el 88% de los docentes de las escuelas primarias en la provincia de Isabela, han aprobado los exámenes de certificación para matemáticas y gramática requeridos por el nuevo curriculum.

Indicadores Incorrectos
Al final de la ejecución del proyecto, se llevaron a cabo 500 cursos de capacitación en matemáticas y gramática para profesores de escuelas primarias, tal como requiere el nuevo curriculum. (Este criterio no es independiente – más que referirse al resultado especificado por el Componente, se refiere a un insumo requerido para capacitar a los profesores). Todos los profesores de escuelas primarias están capacitados y certificados. (Hay un problema con la Cantidad – “todos”, significando el 100%, es difícilmente alcanzable. El Tiempo no está especificado. En cuanto a la Calidad – en este caso nos referimos a “especificidad”, y este indicador no especifica el tipo de capacitación recibida.)

Plan de vacunación ejecutado.

Al final del 1er. año de ejecución del proyecto, el 95% de los niños con edades comprendidas entre los 1 y 4 años, en la provincia de Isabela, han recibido el paquete básico de vacunas (sarampión, viruela, TB).

Cada niño menor de 12 años tiene todas las vacunas que le corresponden al 1º de enero de 2004. (No queda especificado la ubicación ¿niños de dónde? Hay problemas con la Cantidad – “cada niño”, significando el 100%, es difícilmente alcanzable. En cuanto a la Calidad – no se especifica el tipo de vacunas. Para el 6º mes de ejecución proyecto, 1.5 millones de dosis paquete básico de vacunas, obtienen y distribuyen a clínicas y centros de salud de escuelas. del del se las las

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(Este indicador no es independiente – no se refiere al resultado especificado en el Componente (Producto), sino a una actividad que podría ser requerida para poner en marcha el programa de vacunas.)

Preguntas Frecuentes sobre Indicadores Verificables Objetivamente

¿Qué es un Indicador independiente? Un Indicador independiente es aquél que refleja el resultado especificado en el objetivo, no los medios utilizados para alcanzar ese resultado. Por ejemplo, los indicadores para “calidad de la educación mejorada” no podrían incluir “docentes capacitados”, “laboratorios equipados y en funcionamiento”, “producción y distribución de textos nuevos” u otros elementos que podrían ser necesarios para mejorar la calidad de la educación, ya que no miden o especifican hasta qué punto la calidad de la educación ha mejorado.

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3.3.

Medios de Verificación

La columna de Medios de Verificación de la MML, contiene fuentes de datos dónde la entidad ejecutora o el evaluador pueden obtener información sobre la situación, comportamiento o desempeño de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los que diseñan los proyectos identifiquen fuentes de información o que hagan arreglos especiales para recoger la información, posiblemente como actividad del proyecto con su respectivo costo. No toda la información tiene que ser estadística. A veces la producción de Componentes (Productos) puede ser verificada mediante una inspección visual estructurada de un especialista. La ejecución del presupuesto normalmente se verifica con los libros de contabilidad del proyecto, junto con la inspección física de las obras. Por ejemplo: Para el siguiente indicador: “3550 viviendas familiares adquiridas por agricultores de bajos ingresos residentes de barriadas para julio de 2005”

El medio de verificación de este indicador podría incluir: Archivos de ventas en la oficina de bienes raíces, número de ventas y fecha de las ventas. Datos sobre residencia previa de los compradores, de las solicitudes presentadas en la oficina de bienes raíces Datos sobre el nivel de ingreso de los compradores, de cuestionarios de encuestas completados al firmar el contrato de venta Los asuntos importantes a considerar cuando seleccionamos los Indicadores y sus correspondientes Medios de Verificación, tiene que ver con aquello que presentamos como “cuatro atributos de un buen indicador”, especialmente lo que llamamos práctico.

El tema crítico es: Dónde encontramos la evidencia (o los datos requerido)? Tenemos dos posibilidades: Primero, deberíamos hacer un inventario de fuentes secundarias, es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia publicados. Esta será la fuente de información menos costosa, aunque a veces los datos de fuentes secundarias pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que se puedan aplicar a la población objetivo. Si no hay información de fuentes secundarias para el indicador, debemos considerar recolectar o generar los datos, es decir, fuentes primarias.

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A su vez, esto llevará a las consideraciones siguientes: 1. Quién financiará la recolección de datos? Si el proyecto financia la recolección de información, entonces debe también ser incluida en las actividades con su costo correspondiente (columna de indicadores). Se debe considerar la frecuencia de recolección de información. 2. Quién hará la recolección de datos? Será la entidad ejecutora del proyecto, una oficina nacional de estadística u otra agencia?

3. Qué cantidad razonable de información se requiere?
Puede ser necesario ajustar el objetivo (en la columna de resumen narrativo) y el indicador para evitar estos costos. A nivel de Fin (es) los Medios de Verificación para cada indicador, sirven para verificar en qué medida se logró el Fin (es). A nivel de Propósito, sirven para verificar en qué medida se logró el Propósito. A nivel de Componentes, sirven para verificar en qué medida se produjo cada Componente. A nivel de Actividades, sirven para verificar en qué mediada se cumplió con el presupuesto. Ejemplos correctos e incorrectos de Medios de Verificación Indicador MdV Correctos MdV Incorrectos Para el final del Documentos oficiales del Datos del Ministerio de Educación. 3er. año de Ministerio de Educación, (¿Qué datos? ¿Estamos seguros de que el ejecución del Ministerio de Educación normalmente elaborados proyecto, el 88% semestralmente (en los 30 tiene los datos que necesitamos como de todos los días antes del fin del indicadores? ¿Se necesita algún tipo docentes de semestre) incluyendo los especial de tabulación?) escuelas primarias nombres de los docentes, Informe Anual del Ministerio de en la provincia de Educación. sus escuelas Isabela han correspondientes, fechas (¿Cómo sabemos si este Informe Anual aprobado los de los exámenes, tipo de publica la información desagregada para exámenes de examen, calificaciones, la provincia de Isabela?. Es más, para certificación de muestra de los exámenes cuestiones de monitoreo, podríamos matemáticas y impartidos; disponibles en necesitar mayor frecuencia que la anual. gramática, los archivos de la Unidad Por último, cuánto tiempo después de que requeridos por el finaliza el año se publica el Informe?) Ejecutora. nuevo curriculum. Para el final del 4º Encuestas de beneficiarios. Resultados de la encuesta año de ejecución (¿Qué encuestas? ¿Quién las lleva a cabo? bianual realizada por el del proyecto, el Departamento de ¿Quién las financia?). 85% de la Estadística del Ministerio Resultados de encuestas a hogares población de de Salud de Palmira (ver de la Oficina Nacional de Estadística. Palmira expresa un actividad de proyecto alto grado de 4.3); informes de (¿Estas encuestas hacen preguntas lo

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satisfacción con los servicios de salud prestados.

satisfacción de clientes, suficientemente específicas para que sean producidos y distribuidos de utilidad al proyecto? Normalmente ese por la Unidad Ejecutora. no es el caso.)

3.4.

Supuestos

Es la cuarta y última columna de la MML. La columna de supuestos se refiere a la pregunta siguiente: Cómo podemos manejar los riesgos? Después de todo, existen riesgos en todos los proyectos: Ambientales, financieros, institucionales, sociales, climatológicos u otros. Factores que podrían llevar a que el proyecto fracase.

REGLA: RIESGO = SUPUESTO
La MML requiere que el equipo de diseño del proyecto identifique los riesgos en cada fase: Actividades, Componentes (Productos), Propósito, Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un objetivo, para poder proceder al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. A nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con sostenibilidad. Ejemplo: suponga que su objetivo personal es llegar al trabajo en bus, en treinta minutos más o menos. En un día cualquiera, esta puede ser una meta razonable. Sin embargo, hay varios riesgos asociados al logro de ese objetivo: El bus llega de acuerdo al horario El bus no de vara No hay caminos bloqueados debido a accidentes No hay demoras por construcciones a lo largo de la ruta. Hay tres conceptos claves relacionados con los Supuestos 1. Especifique bien los Supuestos (Riesgos) que son demasiado generales. Por ejemplo: “existe apoyo político para la estrategia del proyecto”. Este Supuesto es demasiado vago y general para ser utilizado en la ejecución del proyecto. Podríamos redactar de nuevo el supuesto de la siguiente manera: “La asamblea legislativa aprueba, anualmente, los recursos que requiere el proyecto”. Es de resaltar que en muchos casos, podemos aplicar los criterios de CCT de Indicadores a los Supuestos. 2. Analice la importancia y probabilidad de ocurrencia de cada Supuesto

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3. “Administre” y ejerza influencia en los supuestos durante el diseño y la ejecución del proyecto, para aumentar la posibilidad de que ocurran. Los supuestos, o riesgos del proyecto, tienen una característica muy importante en común: Se definen como que están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del proyecto. Lo convencional en el SML es expresar los Supuestos como Objetivos, es decir, condiciones que deben ocurrir. Si bien, como indicamos anteriormente, los Supuestos están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora, en muchos casos la gerencia puede llevar a cabo actividades que aumenten la posibilidad de que un Supuesto ocurra. El equipo de diseño del proyecto se pregunta qué podría fallar en cada nivel. Por ejemplo, a nivel de Actividades, los fondos de contrapartida podrían no llegar en el tiempo especificado, podría haber un cambio en las prioridades del gobierno, podría haber una huelga, una devaluación, etc. El objetivo no es incluir todas las posibilidades, sino identificar aquellas que son razonablemente importantes. La columna de Supuestos juega un papel muy importante, tanto en el diseño como en la ejecución. En la etapa de diseño, ayuda a identificar riesgos que podrían ser evitados o mitigados mediante la inclusión de Actividades adicionales y hasta Componentes (Productos) en el proyecto. Por ejemplo, uno de los supuestos de un proyecto de salud en el área rural podría ser que personal calificado esté dispuesto a trasladarse a vivir en áreas rurales. Dado que este supuesto es de vital importancia para lograr el propósito del proyecto, la voluntad de personal calificado no debe dejarse al azar. El equipo de diseño debería incluir en el diseño del proyecto actividades o Componentes (Productos) que aseguren que el personal calificado se traslade al área rural. Estas actividades o Componentes (Productos) podrían consistir en un sistema de pagos de incentivos, vivienda gratuita o algo similar. Si un Supuesto es crítico, pero la probabilidad de que ocurra es baja y no hay actividades o Componentes (Productos) que podrían aumentar dicha probabilidad, el equipo de diseño del proyecto o la gerencia del proyecto podría concluir que ese proyecto en particular es demasiado arriesgado y debería ser abandonado (es decir, es un supuesto “fatal”). Un proyecto bien diseñado, es aquel cuyos riesgos son “manejables”; mientras más cercana a 1 sea la probabilidad estadística de que ocurran los supuestos, mayor será la probabilidad de que el proyecto produzca sus componentes y que logre su Propósito y su Fin. En la MML, el razonamiento es el siguiente: Si llevamos a cabo las actividades y ocurren ciertos supuestos en la fila de actividades, tenemos las condiciones necesarias y suficientes para producir los Componentes (Productos) planteados.

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Si producimos los Componentes (Productos) y ocurren ciertos supuestos en la fila de Componentes, tenemos las condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propósito. Si logramos el Propósito y ocurren ciertos Supuestos en la fila de Propósito, tendremos las condiciones necesarias para contribuir significativamente al logro del FIN. Los Supuesto que incluimos en la fila correspondiente al Fin tienen que ver con sostenibilidad, es decir, las condiciones requeridas para que el flujo de beneficios continúe después de que el proyecto ha sido ejecutado. Resumen narrativo Fin Propósito Supuestos (sostenibilidad) supuestos

= + = + = +

Componentes (Productos) Actividades

supuestos

supuestos

Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito de un proyecto que es compartido por el equipo de diseño, el prestatario y el ejecutor.

Supuestos: Cómo Analizar 1. ¿Es externo al proyecto? SI NO (no incluir)

2. ¿Es importante? SI NO (no incluir)

3. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?

No es Probable

Probable (= Supuesto)

Muy probable (no incluir)

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4. ¿Puede ser rediseñado el proyecto?


(rediseñar el proyecto)

No
(supuesto fatal - Pare!)

En conclusión, una de las ventajas principales de expresar los supuestos con claridad en la MML, es que la gerencia del proyecto tendrá un incentivo para comunicar e informar sobre problemas en lugar de dejarlos para que otros los descubran. Por ejemplo: Si el éxito de un proyecto de irrigación supone que el Ministerio de Agricultura eliminará techos de precios o restricciones a la exportación para una fecha determinada, Entonces, la gerencia del proyecto deberá hacer seguimiento de la eliminación de ambos y señalar al Ministerio y al financiador qué demoras pueden afectar el logro del propósito.

Preguntas frecuentes sobre Supuestos ¿Por qué en la MML los Supuestos deben ser formulados como objetivos (es decir, afirmaciones positivas)? En la MML, los Supuestos son condiciones “habilitantes”. Aún cuando están fuera del control del gerente de proyecto o de la entidad ejecutora, en muchos casos se pueden llevar a cabo ciertas actividades que aumenten la probabilidad de que ocurra un determinado Supuesto. Por ejemplo, para aumentar la probabilidad de que cierta ley se apruebe o que una estructura de tarifas sea aprobada por una agencia regulatoria, se podría llevar a cabo ciertas actividades como presentaciones especiales, seminarios, informes, etc. Esto sería parecido a una mitigación de riesgos. ¿Se pueden repetir los Supuestos en una MML? No repita los Supuestos en la MML, a no ser que estén en la celda de Sostenibilidad (es decir, en la fila que corresponda al Fin), que se refiere al período después de que el proyecto ha finalizado. Una vez que el Supuesto esté incluido en la MML, éste debe cumplirse para que el proyecto alcance el siguiente nivel de objetivos; por lo tanto, ya no será necesario repetir ese Supuesto. ¿Dónde colocamos en la MML las condiciones previas (o condiciones precedentes) al primer desembolso? En muchas operaciones financiadas por el BID, las condiciones previas están estipuladas en el contrato de préstamo o acuerdo de cooperación técnica. El prestatario debe cumplir estas condiciones para que el Banco pueda hacer el primer desembolso de fondos. En caso de que las actividades que la entidad ejecutora pueda llevar a cabo para satisfacer las condiciones previas – como el establecimiento de la Unidad Ejecutora del Proyecto – sean financiadas por el proyecto, estas actividades serán incluidas en la celda de Actividades, tal vez en paréntesis para indicar que se llevarán a cabo antes del comienzo de la ejecución del proyecto. Sujeto a restricciones de tiempo, este tipo de actividad se consideraría como financiamiento

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retroactivo (es decir, financiado por el préstamo del Banco) o reconocimiento de gastos (es decir, financiados por fondos de contrapartida). Si estas condiciones previas deben ser satisfechas por una organización que no sea la entidad ejecutora – como leyes que deben ser aprobadas por un cuerpo legislativo, y ese cuerpo no es la agencia ejecutora – entonces deberán ser consideradas como Supuestos y ser incluidas, en paréntesis, en la celda de Actividades a Componentes de la columna de Supuestos

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Ejercicio de Supuestos

Recuerde: La MML requiere que el equipo de diseño del proyecto identifique los riesgos en cada etapa. El riesgo es definido como un Supuesto que debe cumplirse para poder pasar al siguiente nivel jerárquico de objetivos.
Las respuestas que se colocan en el siguiente ejercicio del caso de la ciudad de Palmira, son tan solo ejemplos de respuestas correctas, pero no tienen por qué coincidir exactamente con las suyas.
RESUMEN NARRATIVO Fin 1. Contribuir al incremento de la utilización del sistema de transporte público en Palmira. INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE 1.1 La utilización del sistema de transporte público se estabiliza al final de la ejecución del proyecto y aumenta un X% anualmente a partir de ese momento. 1.2 El número de quejas de los pasajeros disminuye de X en el año base a Y al final de la ejecución del proyecto, y sigue disminuyendo a partir de ese momento. 2. Contribuir a la reducción de la congestión del tránsito en Palmira. 2.1 El número de vehículos automotores que transitan por las calles principales en el centro de Palmira, en las horas pico, se estabiliza 3 años después de la ejecución del proyecto. INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE 1. El número de accidentes de autobús disminuye de X en el año base a Y al final de la ejecución del proyecto. 2. El número de demoras (de más de 0.5 minutos) se reduce de X en el año base a Y al final de la ejecución del proyecto. MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS

1.1 Estadísticas anuales de la Compañía Pública de Autobuses (CPA), auditadas y reportadas al Consejo Municipal.

1.2 Registro mensual de las quejas sobre CPA auditadas y reportadas al Consejo Municipal.

Sostenibilidad Ayuda Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes que son necesarias para la sostenibilidad (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto. (Recuerde que los Supuestos se pueden repetir solamente en el nivel de sostenibilidad.) Respuestas a. El precio relativo de la gasolina se mantiene estable (±10%). b. Las calles y caminos están bien mantenidos (de acuerdo a los estándares de mantenimiento). SUPUESTOS

2.1 Registro anual de patentes de vehículos del Departamento de Vehículos Municipal.

RESUMEN NARRATIVO Propósito El servicio ofrecido por la CPA es adecuado y confiable.

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

1. Informe anual del Departamento de Transporte de Palmira; cuadro 10.1 de accidentes por tipo de vehículo. 2. Estadísticas anuales de la CPA auditadas y reportadas al Consejo Municipal.

Propósito a Fin(es) Respuestas a. El precio relativo de la gasolina se mantiene estable (±10%). b. Negociación colectiva entre la CPA y el Sindicato de Choferes resulta en la adopción de un contrato a largo plazo que cubre los salarios,

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RESUMEN NARRATIVO Componentes (Productos) 1. Los autobuses tienen mantenimiento adecuado.

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE 1.1 El número de averías de los autobuses disminuye de X en el año base a Y al final del 2º año y Z al final de la ejecución del proyecto. 2.1 El número de infracciones de las normas de seguridad disminuye de W al final del primer año, a X al final del 2º año, Y al final del tercer año y Z al final de la ejecución del proyecto. 3.1 El % de residentes de Palmira que viven a 0.5km. de una parada de autobús en hora pico aumenta de X% en el año base a Y% al final del 2º año, y a Z al final de la ejecución del proyecto. INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE Presupuesto del proyecto (La suma del costo de actividades 1.1, 1.2, y 1.3 es el costo del Componente 1, y así sucesivamente.)

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

seguridad y condiciones de trabajo. SUPUESTOS

Componentes a Propósito 1.1 Estadísticas anuales de la CPA presentadas al Consejo Municipal. Ayuda Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del ejecutor) que tienen que ocurrir, junto con la producción de los Componentes, para lograr el Propósito del proyecto. Respuesta Las calles y caminos están bien mantenidos (de acuerdo a los estándares de mantenimiento).

2. Los choferes operan los autobuses de acuerdo con la reglamentación de seguridad.

2.1 Estadísticas anuales de la CPA presentadas al Consejo Municipal.

3. Cronograma y utilización de autobuses optimizados.

3.1 Datos del año base de los tramos del censo de población de Palmira; actualizaciones del diseño de la muestra mensual de la población llevada a cabo por la Oficina de Estadística de Palmira. MEDIOS DE VERIFICACIÓN

RESUMEN NARRATIVO Actividades 1.1 Almacenar equipo de reparación y repuestos. 1.2 Mejorar el taller de reparación. 1.3 Establecer un sistema de control de inventario. 2.1 Capacitar a los choferes. 2.2 Establecer normas de seguridad y de funcionamiento. 2.3 Introducir incentivos para la conducción que cumpla las normas de seguridad. 2.4 Mejorar las condiciones de trabajo de los choferes. 3.1 Optimizar las rutas y el coronograma. 3.2 Equipar los autobuses con radios para

SUPUESTOS

Cuentas financieras de la CPA auditadas, e inspecciones bianuales por el Departamento de Transporte de Palmira.

Actividades a componentes Ayuda Acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del ejecutor) que tienen que ocurrir, junto con las Actividades, para producir los Componentes del proyecto. Respuestas a. El Sindicato de Choferes manifiesta su apoyo a la estrategia del proyecto antes del 6º mes de la ejecución. b. El arancel de importación de piezas de repuesto se mantiene.

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comunicaciones. 3.3 Establecer un centro de comunicaciones en la terminal de autobuses.

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Siete Pecados Mortales del Marco Lógico
1. El proyecto tiene 2 ó más Propósitos. 2. El Propósito no describe el efecto directo de la utilización de los Componentes. 3. Los Indicadores no están cuantificados ni enmarcados en el tiempo. 4. Los Indicadores no son independientes del objetivo correspondiente. 5. Los Supuestos no son específicos (muy generales). 6. Los Supuestos no son externos al ejecutor. 7. Los Supuestos no están en el nivel apropiado.

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3.5

Los factores de calidad o de sostenibilidad

Un proyecto / programa es sostenible cuando puede proporcionar a los grupos metas beneficios durante un largo período una vez terminada de la ayuda exterior. Se observó en el pasado que muchos proyectos no consiguieron producir beneficios sostenibles porque no se tomaron suficientemente en cuenta una serie de factores críticos de éxito. La calidad es un principio que debe estar presente durante todo el ciclo de proyecto desde la planificación.

Cuáles son los factores de calidad o de sostenibilidad?
La experiencia pone de manifiesto que la sostenibilidad a largo plazo de los beneficios del proyecto depende de los factores que figuran a continuación: 1. APROPIACIÓN POR LOS BENEFICIARIOS: En qué medida los grupos metas y beneficiarios del proyecto / programa (incluyendo a mujeres y hombres) participan en su diseño y son implicados de modo que el proyecto obtenga su apoyo y sea sostenible una vez terminada la financiación de la CE. 2. POLÍTICA DE APOYO: La calidad de la política sectorial en vigor, y en qué medida el gobierno asociado demuestra su apoyo para la continuación de los servicios del proyecto más allá del período de la financiación por parte del / de los donante(s). 3. TECNOLOGÍAS APROPIADAS: Se trata de facilitar que las tecnologías utilizadas por el proyecto puedan seguir funcionando a largo plazo (p. ej. la disponibilidad de los repuestos, reglamentación suficiente en materia de seguridad, las capacidades locales de las mujeres y de los hombres en términos de funcionamiento y de mantenimiento). 4. ASPECTOS SOCIOCULTURALES: Se intenta averiguar cómo el proyecto tendrá en cuenta las normas y actitudes socioculturales locales, y cuáles son las medidas establecidas para que los grupos metas puedan acceder de manera apropiada a los servicios y beneficios que se derivan del proyecto durante y después de su ejecución. 5. IGUALDAD ENTRE HOMBRES Y MUJERES: Se intenta averiguar cómo el proyecto tendrá en cuenta las necesidades y los intereses específicos de las mujeres y de los hombres, cómo permitirá a las mujeres y a los hombres acceder de manera sostenible y equitativa a los servicios e infraestructuras establecidas por el proyecto, y cómo contribuirá a reducir las desigualdades entre mujeres y hombres a largo plazo. 6. PROTECCIÓN DELMEDIO AMBIENTE: en qué medida el proyecto preserva o perjudica al medio ambiente, y por lo tanto, favorece u obstaculiza la realización de los beneficios a largo plazo. 7. CAPACIDADES INSTITUCIONALES Y DE GESTIÓN La capacidad y el compromiso de los organismos encargados de la ejecución para ejecutar el proyecto / programa, y de seguir prestando los servicios más allá del período de la financiación por el / los donante(s).
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8. SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA La medida en la que las ventajas adicionales del proyecto / programa superan sus costes, y el proyecto representa una inversión sostenible a largo plazo. El contenido y la importancia relativa de estos factores dependerán del contexto y de las características del proyecto / programa. El diseño del proyecto puede cambiar con la toma en consideración de estos factores.

Cómo favorecer la calidad o sostenibilidad?
Después del establecimiento de la lógica de intervención (primera columna) y las hipótesis (cuarta columna), sigue la preparación del marco lógico pasando revista a una serie de preguntas relativas a la calidad del proyecto / programa. Preguntas esenciales que se plantean para favorecer la calidad
APROPIACIÓN POR LOS BENEFICIARIOS ¿Cómo se comprueba el apoyo de todos los grupos metas, incluyendo a mujeres y hombres, al proyecto? ¿Cómo se lo / los implicará / consultará activamente en la preparación y la ejecución del proyecto? ¿Hasta qué punto están de acuerdo con los objetivos del proyecto y se comprometen a alcanzarlos? Estableció el gobierno una política sectorial apropiada y completa? ¿Cómo se comprueba que las autoridades responsables facilitarán el apoyo suficiente para instaurar las políticas de apoyo y la asignación de los recursos (humanos, financieros, materiales) necesarios durante y después de la ejecución? Cómo se comprueba que las tecnologías elegidas pueden utilizarse a costes razonables, en las condiciones locales y con las capacidades locales, durante y después de la ejecución? ¿El proyecto tiene en cuenta as normas y actitudes socioculturales locales, incluso las de las poblaciones autóctonas? ¿El proyecto favorece una distribución más equitativa del acceso y los beneficios? ¿Se adoptaron las medidas suficientes para garantizar que el proyecto responda a las necesidades e intereses de las mujeres y hombres y permitiera el acceso sostenible y equitativo de las mujeres y los hombres a los servicios e infraestructuras, y por lo tanto, contribuyera a reducir las desigualdades a largo plazo? ¿Se identificaron de manera adecuada los efectos negativos sobre el medio ambiente que resultan de la utilización de las infraestructuras y de los servicios del proyecto? ¿Se adoptaron algunas medidas para reducir los posibles efectos perjudiciales durante y después de la ejecución del proyecto? ¿Cómo se comprueba que las autoridades de ejecución que se encargan de la gestión del proyecto de manera eficaz dispongan de las capacidades y recursos (humanos y financieros) necesarios, y puedan suministrar los servicios a largo plazo? Si las capacidades son insuficientes, cuáles son las medidas previstas para desarrollarlas durante la ejecución? ¿Cómo se comprueba que los beneficios del proyecto justifican los costes implicados y que el proyecto constituye el medio más sostenible en respuesta a las necesidades de los grupos metas, mujeres y hombres?

POLÍTICA DE APOYO

TECNOLOGÍAS APROPIADAS ASPECTOS SOCIOCULTURALES

IGUALDAD ENTRE HOMBRES Y MUJERES

PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

CAPACIDADES INSTITUCIONALES Y DE GESTIÓN

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA Y ECONÓMICA

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3.6

Alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto

Este tema cubrirá el alcance de la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto, así como aspectos más allá de su control, en relación con una determinada MML. Cuando el proyecto se encuentra en la etapa de ejecución la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto es: • • llevar a cabo las Actividades; y producir los Componentes (Productos) dentro del presupuesto del proyecto. Indicadores Verificables Medios de Supuestos Objetivamente verificación

Resumen narrativo Fin Propósito Componentes (productos) Actividades

Las celdas marcadas con fondo gris, en la MML de un proyecto que aparece arriba, muestran los ítems que están bajo la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto o del equipo de la administración de la entidad ejecutora. Normalmente, los Componentes (Productos) estarán incluidos en el contrato. Por otra parte el (la) gerente de un proyecto puede tener un contrato con la entidad ejecutora o términos de referencia que especifiquen que su responsabilidad es producir los Componentes (Productos) especificados, alcanzando las metas contenidas en los Indicadores con el financiamiento del proyecto. Las herramientas que utilizan los gerentes de los proyectos incluyen calendarios, diagramas de Gantt, ruta crítica, y otras, además de habilidad de negociación, persuasión, etc.

Regla: Componentes Propósito

Seguimiento de supuestos de alto riesgo

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El gerente del proyecto (o el equipo de la administración de la entidad ejecutora) también deberá: Considerar si la producción de los componentes (Productos) tendrá el efecto directo especificado en el Propósito; así como Hacer seguimiento del cumplimiento de los Supuestos y tomar o proponer acciones pertinentes si la probabilidad de que ocurran es baja.

Informe alertivo

Si parece que los Componentes NO resultarán en el logro del Propósito, entonces se considera que se trata de un error en el diseño del proyecto. En este caso, el (la) gerente del proyecto podría presentar un informe de alerta (o incluirlo en el informe periódico), indicar que la producción de los Componentes NO resultará en el logro del Propósito, las razones para haber llegado a dicha conclusión, examinar varias opciones y recomendar una de éstas, e indicar además la fecha para la cual habría que tomar una decisión y quién la deberá tomar. Selecciones si la afirmación siguiente es VERDADERA o FALSA: La responsabilidad (por contrato) principal y directa del (de la) gerente del proyecto es asegurar el logro del Fin y del Propósito. Respuesta correcta: FALSA La responsabilidad (por contrato) principal y directa del (de la) gerente del proyecto es llevar a cabo las actividades y producir los componentes dentro del presupuesto del proyecto.

Si tenemos un proyecto de carreteras: ¿Cuál de los siguientes (A o B) está bajo la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto? A) Carretera nacional construida B) Volumen de mercancía transportada por carretera.

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Respuesta correcta: A.

La opción B tendría que ver con el Propósito del proyecto, el cual queda FUERA del control directo de la gerencia del proyecto, mientras que la opción A probablemente es un Componente del proyecto, el cual estaría bajo el control directo de la gerencia.

Repaso:
Lista de las responsabilidades del (la) gerente del proyecto: Producir los componentes: Llevar a cabo las actividades y producir los componentes dentro del presupuesto del proyecto. Las herramientas utilizadas por los gerentes de proyecto incluyen calendario, diagramas de Gantt, ruta crítica y otras, además de habilidad de negociación, persuasión, etc. Hacer seguimiento de los Supuestos: Es importante hacer seguimiento del cumplimiento de los Supuestos a TODOS los niveles de la MML y llevar a cabo o proponer acciones apropiadas cuando la probabilidad de que ocurra un Supuesto es baja. Recomendar acciones correctivas: Si parece que los Componentes NO resultarán en el logro del Propósito, se considera que es un error de diseño. La gerencia del proyecto debe presentar un informe de alerta, examinar varias opciones y recomendar una de ellas, junto con una indicación de la fecha para cuando habría que tomar la acción y quién la deberá tomar. Alertar a la alta administración cuando: • La producción de los Componentes (Productos) es incierta • Los Componentes están siendo producidos en tiempo, pero no parece probable que se logrará el Propósito o el Fin. Preguntas frecuentes sobre el Alcance de la Responsabilidad del Gerente ¿Por qué la consecución del Propósito está más allá del control del gerente del proyecto o de la entidad ejecutora? El Propósito – efecto directo consecuencia de la utilización de Componentes por los beneficiarios del proyecto – es por definición una hipótesis que se considera se logrará como resultado de la inversión. (Esto es parecido al dicho: “Podemos acercar el caballo al agua, pero no lo podemos obligar a beber”.) Aunque el gerente del proyecto o la entidad ejecutora no puedan producir o entregar el resultado, es su responsabilidad hacer monitoreo de la probabilidad de lograr el Propósito. Si parece que con la producción de los Componentes (Productos) no se logrará el efecto especificado, ello representa un error de diseño y los responsables de la toma de decisiones deberían ser informados al respecto inmediatamente.

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Dominio de la lección de la MML
Si tenemos un proyecto con los Componentes (Productos) siguientes, seleccione una de las opciones que aparecen abajo, que sería un propósito bien expresado para este proyecto. 1. Sistema de riego mejorado, instalado 2. Red de comercialización de productos agrícolas establecida 3. Labranza mínima desarrollada e introducida Técnica e infraestructura agrícolas mejoradas Productividad agrícola incrementada

Llene los espacios en blanco, en forma secuencial que hacen que esta afirmación sea verdadera. Marque solamente una respuesta. ______________ son aquellas (os) que son necesarias (os) para producir los Componentes (Productos). El (los) ______________ es (son) necesario (s) para lograr el Propósito. El (los) ______________ es (son) necesario (s), pero se requieren otras acciones además de este proyecto, para lograr el ______________. Fines; Componentes (Productos); Actividades; Propósito Fines; Actividades; Propósito Componentes; (Productos) Actividades; Componentes (Productos); Propósito; Fin Actividades; Propósito; Componentes (Productos); Fin

Si consideramos un proyecto agropecuario, ¿ Cuáles de las siguientes están bajo la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto? Marque todas las que apliquen. Ingresos agrícolas incrementados Productividad por hectárea incrementada 300 agentes de extensión capacitados Identifique las acciones que están bajo la responsabilidad directa del (de la) gerente del proyecto o del equipo de la administración de la entidad ejecutora. Marque todas las que se apliquen. Asegurar que se produzca o se logre el Propósito. Alertar a la administración si considera que la producción de los Componentes (Productos) NO resultará en el efecto directo especificado en el Propósito. Hacer seguimiento de los Supuestos en todos los niveles. Llevar a cabo las Actividades y producir los Componentes (Productos) dentro del presupuesto establecido.

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Seleccione la opción que completa correctamente la siguiente afirmación: La responsabilidad principal y directa (por contrato) del (de la) gerente del proyecto es: Producir los Componentes (Productos) y asegurar que se logre el Propósito del proyecto Asegurar que se logre el Propósito y el Fin del proyecto en el tiempo y dentro del presupuesto establecido Llevar a cabo las Actividades y producir los Componentes (Productos) dentro del presupuesto y tiempo establecido Asegurar que se logre el Fin del proyecto en el tiempo y dentro del presupuesto establecido

Por favor, revise las opciones que aparecen abajo considerando los 2 puntos a continuación y seleccione una respuesta. 1) Si la afirmación es un supuesto válido (SI o NO); y 2) por qué la afirmación es apropiada o inapropiada. “El equipo de radio funciona adecuadamente” NO, este NO es un Supuesto; está bajo el control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del proyecto NO, este NO es un Supuesto; está fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del proyecto SI, este es un Supuesto; está bajo el control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del proyecto SI, este es un Supuesto; está fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del proyecto Selecciones las afirmaciones siguientes que Usted sabe son VERDADERAS en relación con la columna de Supuestos de la MML. Marque todas las que apliquen. Se expresa el riesgo como un Supuesto que debe ocurrir para seguir al nivel siguiente de la jerarquía de Objetivos Lo convencional en el SML es expresar los supuestos como objetivos, es decir, condiciones que tienen que ocurrir La columna de Supuestos juega un papel importante en el diseño, así como en la ejecución Definimos Supuestos como que están bajo el control directo de la gerencia o entidad ejecutora del proyecto

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Si el Supuesto es crítico, pero tiene baja probabilidad de ocurrir y no hay un Componente que pueda aumentar dicha probabilidad, el equipo de diseño del proyecto y la gerencia del proyecto deben ignorarlo y continuar con el proyecto

De las afirmaciones siguientes, selecciones las que usted sabe son VERDADERAS en relación con la columna de Medios de Verificación de la MML. Marque todas las que se apliquen. Toda la información de verificación para los indicadores debe ser estadística La producción de los Componentes (Productos) puede ser verificada por medio de inspección VISUAL por un especialista Datos de fuentes primarias son aquellos que se recogen regularmente y a veces son publicados. Con frecuencia es la fuente más económica de información Datos de fuentes primarias son aquellos que no han sido recogidos o generados y con frecuencia es la fuente más costosa de información Muestra dónde la entidad ejecutora y el evaluador pueden obtener información sobre cada Indicador, incluyendo su desempeño durante la ejecución

Selecciones los Medios de Verificación más apropiados para el Indicador que sigue. “1.000 pequeños agricultores (2 ha o menos) en la provincia de Esmeralda aumentan el rendimiento de arroz en un 40% (de “X” a “Y”) entre octubre de 2.003 y octubre de 2.006, manteniendo la misma calidad (peso promedio del grano) de la cosecha de 2.002.” Marque todos los que apliquen. Datos sobre rendimientos anuales de arroz producido por cada agricultor que se encuentran en los archivos de la Oficina de Agricultura de la provincia de Esmeralda. Datos sobre superficie cosechada de arroz, de solicitudes archivadas en la Oficina de Agricultura de la provincia de Esmeralda Datos sobre la calidad del grano de arroz, en base a cuestionarios de opinión completados por cada agricultor (por ejemplo, buena cosecha, versus cosecha promedio, versus mala cosecha) sobre la cosecha de cada año, en los archivos de la Oficina de Agricultura de la provincia de Esmeralda. Sistema ferroviario de Artemisa: El Sistema ferroviario de Artemisa es inadecuado para satisfacer los crecientes requerimientos de transporte del país. El sistema fue construido hace 45 años, ha sido mal mantenido por el gobierno de Artemisa y ha constituido una causa continua de problemas para el pueblo en general -que se ve obligado a usar el sistema por no tener medios alternativos de transporte- y por su gran ineficiencia y precios elevados. Los trenes siempre llegan tarde. A veces no paran en las estaciones y, por consiguiente, dejan a los pasajeros esperando. Aunque los ingresos por transporte de carga han estado aumentando, los ingresos por transporte de pasajeros han estado disminuyendo. Las quejas de los pasajeros han aumentado a razón de 30% anualmente en los últimos tres años. Los sectores comercial e industrial

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también se quejan porque los trabajadores llegan tarde y porque el volumen de carga perdida o demorada ya alcanza el 20% del volumen total de carga. La Agencia Ferroviaria de Artemisa indica que se requiere más personal, 10 locomotoras nuevas, 600 vagones y varios cientos de kilómetros de vías, antes de que pueda mejorar la situación. Pregunta 1: Cuál sería su propuesta de propósito (efecto directo) para un proyecto que resuelva los problemas arriba mencionados en relación con el Sistema Ferroviario de Artemisa? Seleccione una respuesta de las siguientes: El Sistema Ferroviario de Artemisa comprará 10 locomotoras nuevas, 600 vagones y varios cientos de kilómetros adicionales de vías, para ofrecer servicio adecuado El Sistema Ferroviario de Artemisa ofrecerá servicios adecuados de transporte El Sistema Ferroviario de Artemisa presta servicios adecuados de transporte Contribuir a un transporte confiable en Artemisa

Pregunta 2: ¿Cuáles serían los Indicadores Verificables Objetivamente para el Propósito siguiente del Sistema Ferroviario de Artemisa “El Sistema Ferroviario de Artemisa presta servicios adecuados de transporte” Asegúrese que el (los) Indicador (es) mida (n) el éxito que queremos tener y que es (son) solución (es) realista (s) y viable (s). Marque todos los que se apliquen. Las vías, locomotoras y vagones están bien mantenidas Los ingresos por pasajero/kilómetro se estabilizan al 2° año de ejecución y crecen al 3% anual a partir del 3° año. Las quejas de los pasajeros se estabilizan al final del 2° año de ejecución y decrecen al 10% anualmente a partir del 4° año. El volumen de carga perdida o demorada se reduce del 20% al 5% a partir del final del proyecto. Indique para cada tipo de Indicador de la MML su definición correspondiente, colocando las letras que están a la izquierda en los cuadros a la derecha. A Indicador de Fin B Indicador (es) de Propósito C Indicadores de Componentes D Indicadores de Actividades B El efecto directo a ser logrado una vez que la ejecución del proyecto ha concluido C Descripciones clara y breves de cada “Producto” a ser producido por el proyecto D Se refiere al costo de cada Actividad A Se refiere al impacto general del proyecto

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4.

La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Programa

MML de Programa
Cuándo? Qué?

Esta lección sobre la MML tiene dos objetivos principales:

CUÁNDO es apropiado usar una MML de un Programa? y CÓMO es una MML de un Programa, cuáles son sus características principales, etc.?

Muchos proyectos son particularmente grandes o complejos. Un proyecto grande o complejo, puede muy bien tener más de un efecto directo, o Propósito.

Cuando este es el caso, la metodología requiere más de una MML: Una MML “Maestra” para un “Programa”, definido en este caso como una operación con Fin(es) y más de un Propósito, que está integrado por dos o más Proyectos.

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REGLA Un Programa = Múltiples Proyectos

En el Sistema de Marco Lógico: El Programa tiene un solo Propósito El Programa está integrado por dos o más Proyectos El Propósito del Programa es el Fin de cada Proyecto que lo integra. El Fin al cual contribuye significativamente cada Proyecto subordinado es idéntico al Propósito del Programa (matriz “maestra”) pero cada proyecto tiene su Propósito o efecto directo específico. Marco Lógico de un “Programa”
Fin del programa Propósito del Programa Proyectos 1. 2. . . n

= P- 1 Propósito

Fin de los Proyectos P- 2 Propósito P- 3 Propósito

Componentes 1. 2. . . n

Componentes 1. 2. . . n

Componentes 1. 2. . . n

En el Sistema de Marco Lógico El “Programa” tiene un sólo Propósito El “Programa” está integrado por Proyectos (en lugar de Componentes) El Propósito del “Programa” es el Fin de los Proyectos que lo integran.

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Marco Lógico del programa de corredores de integración y de la red primaria nacional.
Programa Proyecto de Rehabilitación de Carreteras y Reconstrucción de Puentes Proyecto piloto de Rehabilitación y Mantenimiento Proyecto de Fortalecimiento Institucional

FIN del Programa Contribuir al mejoramiento de la competitividad de los sectores productivos, en el marco de un mayor intercambio comercial con el exterior. PROPÓSITO del Programa Reducir los costos de transporte y eliminar las restricciones al tránsito internacional de cargas en los principales corredores de integración y otros sectores de la red vial nacional. PROYECTOS INTEGRANTES del Programa: 1. Proyecto de rehabilitación de Carreteras y Reconstrucción de Puentes. 2. Proyecto Piloto de Rehabilitación y Mantenimiento. 3. Proyecto de Fortalecimiento Institucional.

FIN del Proyecto 1 Contribuir a reducir los costos de transporte y eliminar las restricciones al tránsito internacional de cargas en los principales corredores de exportación y otros sectores de la red vial nacional. PROPÓSITO del Proyecto 1 Mejorar las características y la capacidad estructural de las rutas nacionales y de los puentes que forman parte de los corredores de integración, asegurando condiciones de seguridad vial adecuadas.

FIN del Proyecto 2 Contribuir a reducir los costos de transporte y eliminar las restricciones al tránsito internacional de cargas en los principales corredores de exportación y otros sectores de la red vial nacional. PROPÓSITO del Proyecto 2 Implantar modalidades más eficientes de gestión de mantenimiento de la red.

FIN del Proyecto 3 Contribuir a reducir los costos de transporte y eliminar las restricciones al tránsito internacional de cargas en los principales corredores de exportación y otros sectores de la red vial nacional.

PROPÓSITO del Proyecto 3 Implantar medidas de fortalecimiento institucional, tendientes a incrementar la eficiencia del sector y promover la incorporación del sector privado.

COMPONENTES 1. Rehabilitadas y operando, 520 km de tramos de rutas nacionales en los corredores de integración. 2. Reconstruidos y reforzados en su estructura y ensanchados en su superestructura de rodado, 26 puentes que suman 2.200 m.

COMPONENTES 1. Proyecto piloto de rehabilitación y mantenimiento para aproximadamente 360 km, correspondientes a una parte de la Franja Periférica de Montevideo (FPM), en operación.

COMPONENTES 1. Concluido el estudio de Planificación y Políticas de Transporte. 2. Concluido el asesoramiento en el área de: (i) estudios ambientales; y (ii) seguridad vial. 3. Concluido el programa de relevamiento estadístico de tránsito. 4. Concluido el asesoramiento técnico a la Unidad Administradora del Programa y a la DNV en evaluación de proyectos ejecutivos. 5. Concluida la capacitación técnica de personal gerencial. 6. Concluida la adquisición de equipos de computación y software. 7. Implantado el Registro Unico de Conductores, Vehículos, Infracciones e Infractores. 8. Concluido Estudio sobre transporte de sustancias peligrosas, destinado a establecer las regulaciones en la materia.

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9. Implementado un sistema de análisis de accidentes de tránsito.

De las afirmaciones que siguen, seleccione la que usted considera que es FALSA en relación con la MML de un Programa. Cada Proyecto en un Programa tiene el mismo Propósito Cada Proyecto en un Programa tendrá su propia MML de Proyecto El Programa tiene un solo Propósito, que es el Fin de cada uno de los Proyectos que lo integran El Programa consiste en dos o más Proyectos Para resumir, es importante que usted sepa utilizar una MML de un Programa para operaciones grandes o complejas, u operaciones que tienen más de una entidad ejecutora. Preguntas frecuentes sobre MML de Programa

¿Cómo sabemos cuándo utilizar una MML de Proyecto o una MML de Programa?
Normalmente utilizamos una MML de Programa cuando un proyecto tiene dos o más efectos directos. Por ejemplo, muchas operaciones de educación tendrán como efectos directos mejoras, tanto de calidad como de eficiencia. En este caso, es mejor utilizar una MML de Programa con dos proyectos: uno con un Propósito y Componentes (Productos) relacionados con la calidad de la educación (y su MML de Proyecto separada) y otro proyecto con un Propósito y Componentes (Productos) relacionados con el mejoramiento de la eficiencia de la educación (con su MML de Proyecto separada). En ocasiones, una operación puede tener más de una entidad ejecutora. Por ejemplo, en el estudio de caso de Palmira, si la Municipalidad asume la responsabilidad por la intervención, podría tener dos agencias ejecutoras – la Compañía Pública de Autobuses y el Departamento de Obras Públicas Municipal. Siempre que podamos especificar dos efectos directos, uno por un proyecto llevado a cabo por la CPA y otro por el DOPM, podríamos utilizar una MML de Programa por conveniencia gerencial.

Dominio de la lección
De las afirmaciones siguientes, seleccione las que usted sabe son VERDADERAS en relación con la MML de un Programa. Marque todas las que se apliquen. El Programa tiene un solo Propósito El Programa está integrado por dos o más proyectos El Propósito del Programa es el Fin de cada uno de sus proyectos El Programa tiene múltiples Propósitos El Fin del Programa es el Propósito de cada uno de sus proyectos Escriba VERDADERA o FALSA en el espacio de abajo en relación con la afirmación siguiente: La MML de un Programa debe ser utilizada en operaciones grandes o complejas, u operaciones que tienen más de una entidad ejecutora. VERDADERA

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BIBLIOGRAFÍA
Comisión Europea. Oficina de Cooperación EuropeAid. Unidad de Evaluación “Manual de Gestión del Ciclo del proyecto” Marzo de 2001. Webgrafía Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA) htpp://www.acdi Agencia Española para la Cooperación Internacional (AECI) htpp://www.aeci.es/14-Documentacion/documentacion/metodologia.htm Banco Asiático de Desarrollo htpp://peo.asiandevbank.org/guidelines/index.htm Banco Mundial htpp://www.worldbank.org/evaluation/logfram htpp://www.. worldbank.org/children/nino/plan/logico.htm Comisión Europea htpp://www.ehrfoundation.org/logframe.htm Departamento para el Desarrollo Internacional (Reino Unido) htpp://62.189.42.51/DFIDstage/Pubs/files/cscf_guide.htm GTZ (Alemania) htpp://www.gtz.de/pcm/download/spanisch/zoop_s.pdf Naciones Unidas htpp://www.un.org/popin/regional/asiapac/fiji/news/97dec/p19.htm Organización de los Estados Americanos (OEA) htpp://www.oas.org/usde/SanJuan/Espanol/BriefSp/ml.htm Organización Panamericana de la Salud (OPS) htpp://www.paho.org/English/DEC/Project_Reporting_Checklist.doc Programa de Ayuda Exterior del Gobierno Australiano (AusAID) htpp://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/1.html Servicio Internacional para la Investigación Nacional Agrícola (ISNAR) htpp://www.isnar.cgiar.org/gender/hambly.htm Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES)o http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/9/22239/manual42.pdf

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