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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA


LA MICROEMPRESA PAMGU S.A., DEDICADA A LA
CONFECCIN DE PRENDAS DE VESTIR

SILVIA YOLANDA GUAMANARCA CONDOR


silvi_guamanarca@hotmail.com

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA, CONTADORA


PBLICA AUTORIZADA

Msc. EFRAN BECERRA P.


Efrainbecerra@hotmail.com

QUITO, AGOSTO DEL 2015

Silvia Yolanda Guamanarca Condor (2015). Propuesta de


un sistema de control interno para la microempresa
pamgu s.a., dedicada a la confeccin de prendas de
vestir.. Trabajo de investigacin para optar por el grado de
Ingeniera en Contabilidad y Auditora. Facultad de Ciencias
Administrativas: UCE.176p.

DEDICATORIA

A Dios por haberme mostrado da a da que con


humildad, paciencia y su infinita bondad y amor
todo es posible.

A mis padres, hijo, esposo y hermanos, quienes me


han sabido formar con sus buenos sentimientos,
hbitos, valores, siendo un gran apoyo constante e
incondicional, motivados por un solo ideal mi
bienestar.

A mis tos, amigos y aquellas personas que siempre


tuvieron una palabra de aliento en los momentos
difciles que han sido incentivos para seguir
adelante.

ii

AGRADECIMIENTO

Le agradezco a Dios por su infinita bondad y proteccin


constante, que est conmigo en los momentos que ms lo
necesito, que me ha brindado una vida llena de
aprendizajes y experiencias; Le doy gracias a mis padres
por apoyarme en todo momento, por dedicar tiempo y
esfuerzo para realizarme profesionalmente.

A mi Esposo y hermanos por ser la parte importante de mi


vida que representamos la unidad familiar, que llenan mi
vida de alegras y amor cuando ms lo necesito.

Agradezco de manera muy especial por su esfuerzo,


dedicacin, colaboracin, y sabidura para mi formacin
profesional a mi Director de Tesis Dr. EFRAIN
BECERRA PAGUAY por su completo apoyo durante el
desarrollo de esta tesis.

A los catedrticos de la universidad por quienes he llegado


a obtener los conocimientos necesarios para poder
desarrollar la tesis.

Agradezco a la MICROEMPRESA PAMGU S.A., por


darme la confianza y la ayuda para culminar el estudio de
la tesis de la mejor manera.

A mis amigas-os, a mi familia, por su apoyo moral y


ayuda constante.

iii

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL

Yo, SILVIA YOLANDA GUAMANARCA CONDOR, en calidad de autora del trabajo de


investigacin o tesis realizada sobre PROPUESTA DEL DISEO DE UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO PARA LA MICROEMPRESA PAMGU S.A.DEDICADA A LA
CONFECCION DE PRENDAS DE VESTIR.

Por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos
los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente acadmicos o de investigacin.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepcin de la presente autorizacin,
seguirn vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artculos 5, 6, 8; 19 y
dems pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a Agosto de 2013.

_________________________
SILVIA YOLANDA GUAMANARCA CONDOR
C.C. 1716943640
E- mail: silvi_guamanarca@hotmail.com

iv

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

AUTORIZACIN DEL TUTOR

Por la presente, dejo constancia que he ledo el Trabajo de Titulacin presentada por la Seorita

SILVIA YOLANDA GUAMANARCA CONDOR para optar por el ttulo profesional cuyo
tema es: PROPUESTA DEL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
PARA LA MICROEMPRESA PAMGU S.A.DEDICADA A LA CONFECCION DE
PRENDAS DE VESTIR la misma que rene los requerimientos, y los mritos suficientes
para ser sometida a evaluacin por el tribunal calificador.

En la ciudad de Quito, a los 31 das del mes de Julio de 2015.

Msc. Efran Becerra P.

AUTORIZACIN DE LA EMPRESA

vi

CONTENIDO

DEDICATORIA ........................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO.................................................................................................................. iii
AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL ............................................................ iv
AUTORIZACIN DEL TUTOR.................................................................................................. v
AUTORIZACIN DE LA EMPRESA........................................................................................ vi
CONTENIDO ............................................................................................................................. vii
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... xvi
ABSTRACT .............................................................................................................................. xvii

CAPITULO I................................................................................................................................. 1

1.

GENERALES DE LA EMPRESA ............................................................................. 1

1.1.

LAS PYMES EN EL ECUADOR .............................................................................. 2

1.1.1.

Caractersticas de las PYMES: .................................................................................... 3

1.1.2.

Aporte de las PYMES en el Ecuador. ......................................................................... 4

1.1.3.

Potencialidades de una Pyme. ..................................................................................... 5

1.1.4.

Aspectos Legales de una Pyme: .................................................................................. 6

1.2.

SISTEMA DE LA EMPRESA .................................................................................... 7

1.2.1.

Sistema Artesanal ........................................................................................................ 8

1.3.

RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA ............................................................... 9

1.4.

LA EMPRESA .......................................................................................................... 11

1.4.1.

Concepto de empresa ................................................................................................ 11

1.4.2.

Clases de empresas segn organizacin jurdica ....................................................... 11

1.4.2.1.

Economa mixta: ....................................................................................................... 12

1.4.2.2.

Comandita simple: .................................................................................................... 12

1.4.2.3.

Responsabilidad limitada: ......................................................................................... 12

1.4.2.4.

Sociedad annima: .................................................................................................... 12

1.4.2.5.

Sociedades civiles y comerciales: ............................................................................. 12

1.4.3.

Constitucin legal de la empresa ............................................................................... 13

1.4.3.1.

Requisitos para la constitucin.................................................................................. 13

1.4.4.

Recursos de la empresa ............................................................................................. 15

1.5.

BASE LEGAL .......................................................................................................... 16

1.5.1.

Entidades reguladoras ............................................................................................... 16

1.5.1.1.

Beneficios que ofrece el Rise .................................................................................... 17


vii

1.5.1.2.

Qu tipo de comprobante debe entregar .................................................................... 17

1.5.1.3.

Cuando debo pagar mis cuotas al RISE .................................................................... 18

1.5.2.

Obtencin del RUC ................................................................................................... 18

1.5.3.

Ley de seguridad social .......................................................................................... 19

1.5.3.1.

Afiliacin de los trabajadores al IESS ....................................................................... 20

1.5.4.

Cdigo de trabajo ...................................................................................................... 21

1.5.5.

Tipos de contratos ..................................................................................................... 21

1.5.6.

La patente municipal ................................................................................................. 23

1.6.

PRODUCTOS Y SERVICIOS.................................................................................. 24

1.6.1.

Producto .................................................................................................................... 24

1.7.

SITUACION ACTUAL ............................................................................................ 26

1.7.1.

Definicin de maquila ............................................................................................... 27

1.8.

OBJETIVOS ............................................................................................................. 29

1.8.1.

Objetivo general ........................................................................................................ 29

1.8.2.

Objetivos especficos ................................................................................................ 29

1.9.

MISION..................................................................................................................... 30

1.9.1.

La Misin de la microempresa es:............................................................................. 30

1.10.

VISION ..................................................................................................................... 30

1.11.

ESTRUCTURA ORGANICA................................................................................... 31

1.11.1.

Que es un organigrama .............................................................................................. 31

1.11.2.

Aplicados a una organizacin o empresa los organigramas revelan ........................ 31

1.11.3.

Tipos de organigramas .............................................................................................. 31

1.12.

FUNCIONES PRINCIPALES .................................................................................. 32

CAPTULO II ............................................................................................................................. 36

2.

ANLISIS SITUACIONAL ..................................................................................... 36

2.1.

IMPORTANCIA ....................................................................................................... 36

2.2.

DESCRIPCION GENERAL DE LA OFERTA ........................................................ 36

2.2.1.

Proyeccin de la oferta .............................................................................................. 38

2.3.

PROCEDENCIA DE LOS PRODUCTOS OFERTADOS ....................................... 39

2.4.

AREAS EN DONDE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS ............................. 40

2.5.

PRESPECTIVAS Y TENDENCIAS DEL MERCADO........................................... 42

2.6.

ANALISIS DEL ENTORNO .................................................................................... 43

2.6.1.

Competencia.............................................................................................................. 51

2.7.

Matriz FODA. ........................................................................................................... 52


viii

CAPITULO III ............................................................................................................................ 56

3.

CONTROL INTERNO ............................................................................................. 56

3.1.

ANTESEDENTES .................................................................................................... 56

3.2.

DEFINICIONES ....................................................................................................... 57

3.3.

IMPORTANCIA ....................................................................................................... 58

3.4.

OBJETIVOS ............................................................................................................. 59

3.5.

CLASES DE CONTROL INTERNO ....................................................................... 60

3.5.1.

Control Interno Administrativo ................................................................................. 60

3.5.2.

Control Interno Contable........................................................................................... 61

3.5.3.

Control interno financiero ......................................................................................... 61

3.5.4.

Control interno gerencial........................................................................................... 62

3.6.

CLASIFICACIN POR EL RIESGO ...................................................................... 62

3.6.1.

Riesgo Inherente........................................................................................................ 62

3.6.2.

Riesgo de Control ...................................................................................................... 63

3.6.3.

Riesgo de Deteccin .................................................................................................. 63

3.7.

PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO ................................................................ 64

3.8.

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO ............................................................ 68

3.8.1.

Ambiente de control .................................................................................................. 68

3.8.2.

Valoracin del riesgo ................................................................................................ 69

3.8.3.

Actividades de control............................................................................................... 71

3.8.4.

Informacin y comunicacin. .................................................................................... 74

3.8.5.

Supervisin o monitoreo. .......................................................................................... 76

3.9.

LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO ....................................................... 76

3.10.

MTODOS DE EVALUACIN DE CONTROL INTERNO ................................. 77

3.10.1.

Mtodo cuestionario .................................................................................................. 77

3.10.2.

Mtodo descriptivo.................................................................................................... 78

3.10.3.

Mtodo de diagrama de flujo .................................................................................... 79

3.11.

SIMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO .................................. 80

3.11.1.

Simbologia ansi y asme ............................................................................................. 80

CAPITULO IV ............................................................................................................................ 85

4.

DISEO E IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO


ADMINISTRATIVO ................................................................................................ 85

4.1.

CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO. ......................................................... 85


ix

4.1.1.

Reclutamiento y Seleccin. ....................................................................................... 85

4.1.1.1.

Objetivo. .................................................................................................................... 85

4.1.1.2.

Polticas. .................................................................................................................... 85

4.1.1.3.

Procedimientos de Control Interno. .......................................................................... 86

4.1.1.4.

Flujograma. ............................................................................................................... 87

4.1.1.5.

Documento. ............................................................................................................... 88

4.1.2.

Contratacin. ............................................................................................................. 89

4.1.2.1.

Objetivos. .................................................................................................................. 89

4.1.2.2.

Polticas. .................................................................................................................... 89

4.1.2.3.

Procedimientos de Control. ....................................................................................... 90

4.1.2.4.

Flujograma. ............................................................................................................... 91

4.1.2.5.

Documento. ............................................................................................................... 92

4.1.3.

Induccin. .................................................................................................................. 94

4.1.3.1.

Objetivos. .................................................................................................................. 94

4.1.3.2.

Polticas. .................................................................................................................... 94

4.1.3.3.

Procedimientos de Control Interno. .......................................................................... 95

4.1.3.4.

Flujograma. ............................................................................................................... 96

4.1.3.5.

Documento ................................................................................................................ 97

4.1.4.

Capacitacin. ............................................................................................................. 98

4.1.4.1.

Objetivos. .................................................................................................................. 98

4.1.4.2.

Polticas. .................................................................................................................... 98

4.1.4.3.

Procedimientos de Control Interno. .......................................................................... 99

4.1.4.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 100

4.1.4.5.

Documento. ............................................................................................................. 101

4.1.5.

Nmina. ................................................................................................................... 102

4.1.5.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 102

4.1.5.2.

Polticas. .................................................................................................................. 102

4.1.5.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 103

4.1.5.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 104

4.1.5.5.

Documento. ............................................................................................................. 105

CAPITULO V ........................................................................................................................... 106

5.

PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO EN EL REA


FINANCIERA. ........................................................................................................ 106

5.1.

CONTROL INTERNO PARA CAJA BANCOS. ................................................ 106


x

5.1.1.

Control Interno para Caja Chica.............................................................................. 106

5.1.1.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 106

5.1.1.2.

Polticas. .................................................................................................................. 106

5.1.2.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 108

5.1.2.1.

Flujograma. ............................................................................................................. 109

5.1.2.2.

Documento. ............................................................................................................. 110

5.1.3.

Control Interno en Bancos....................................................................................... 111

5.1.3.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 111

5.1.3.2.

Polticas. .................................................................................................................. 111

5.1.3.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 112

5.1.3.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 113

5.1.3.5.

Documento. ............................................................................................................. 114

5.2.

CONTROL INTERNO PARA CLIENTES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR. .


................................................................................................................................. 115

5.2.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 115

5.2.2.

Polticas. .................................................................................................................. 115

5.2.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 117

5.2.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 118

5.2.5.

Documento. ............................................................................................................. 119

5.3.

CONTROL INTERNO PARA RECUPERACION DE CARTERA. ..................... 120

5.3.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 120

5.3.2.

Polticas. .................................................................................................................. 120

5.3.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 121

5.3.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 122

5.3.5.

Documento. ............................................................................................................. 123

5.4.

CONTROL INTERNO PARA INVERSIONES. .................................................... 124

5.4.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 124

5.4.2.

Polticas. .................................................................................................................. 124

5.4.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 126

5.4.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 127

5.4.5.

Documento. ............................................................................................................. 128

5.5.

CONTROL INTERNO PARA INVENTARIOS. ................................................... 129

5.5.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 129

5.5.2.

Polticas. .................................................................................................................. 129

5.5.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 130

5.5.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 131


xi

5.5.5.

Documento. ............................................................................................................. 132

5.6.

CONTROL INTERNO PARA PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO. .................. 133

5.6.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 133

5.6.2.

Polticas. .................................................................................................................. 133

5.6.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 134

5.6.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 135

5.6.5.

Documento. ............................................................................................................. 136

5.7.

CONTROL INTERNO PARA PROVEEDORES Y OTRAS CUENTAS POR


PAGAR. .................................................................................................................. 137

5.7.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 137

5.7.2.

Polticas. .................................................................................................................. 137

5.7.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 138

5.7.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 139

5.7.5.

Documento. ............................................................................................................. 140

5.8.

CONTROL INTERNO PARA INGRESOS. .......................................................... 141

5.8.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 141

5.8.2.

Polticas. .................................................................................................................. 141

5.8.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 142

5.8.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 143

5.8.5.

Documento. ............................................................................................................. 144

5.9.

CONTROL INTERNO PARA GASTOS. .............................................................. 145

5.9.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 145

5.9.2.

Polticas. .................................................................................................................. 145

5.9.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 146

5.9.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 147

5.9.5.

Documento. ............................................................................................................. 148

5.10.

DOCUMENTO CONTROL INTERNO PARA PRESUPUESTOS....................... 149

5.10.1.

Objetivos. ................................................................................................................ 149

5.10.2.

Polticas. .................................................................................................................. 149

5.10.3.

Procedimientos de Control Interno. ........................................................................ 150

5.10.4.

Flujograma. ............................................................................................................. 151

5.10.5.

Modelo de Presupuesto. .......................................................................................... 152

CAPITULO VI .......................................................................................................................... 154

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 154


xii

6.1.

CONCLUSIONES .................................................................................................. 154

6.2.

RECOMENDACIONES. ........................................................................................ 155

BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 156

xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Sistema Artesanal .......................................................................................................... 9


Tabla 1.2 Tipo de prendas ........................................................................................................... 25
Tabla 2.1 Capital de trabajo y capital de trabajo revolvente ....................................................... 49

xiv

LISTA DE FIGURAS
Figura. 1.1 RISE ........................................................................................................................ 16
Figura. 1.2 SRI .......................................................................................................................... 18
Figura. 1.3 IESS ........................................................................................................................ 19
Figura. 1.4 MRL......................................................................................................................... 21
Figura. 1.5 Trajes y Vestidos ..................................................................................................... 25
Figura. 1.6 Maquila ................................................................................................................... 27
Figura. 1.7 Objetivos ................................................................................................................. 29
Figura. 1.8 Organigrama ........................................................................................................... 31
Figura. 1.9 Organigrama ........................................................................................................... 32
Figura. 2.1 Canales de Distribucin ........................................................................................... 42
Figura. 2.2 CRECIMIENTO ANUAL PIB .............................................................................. 45
Figura. 2.3 Matriz FODA .......................................................................................................... 53
Figura. 2.4 FODA ..................................................................................................................... 55
Figura. 3.1 Control Interno......................................................................................................... 56
Figura. 5.1 Programa Mnica ................................................................................................... 153

xv

RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LA
MICROEMPRESA PAMGU S.A., DEDICADA A LA CONFECCIN DE PRENDAS DE
VESTIR

La presente investigacin se ha realizado con el fin de proponer un sistema

contable y

administrativo que permita mejorar el control de la Microempresa PAMGU S.A dedicada a la


confeccin de prendas de vestir.

Cada negocio necesita un marco de referencia para el inicio de sus actividades organizacionales
que podrn conducir a un mejor desempeo y una mayor sensibilidad de la organizacin. En el
futuro todo negocio necesita un buen sistema de contabilidad formal, ya que es una estructura
organizada a travs del cual se obtuvo la informacin de una microempresa como resultado de
sus operaciones.

En consecuencia el trabajo desarrollado est enfocado en mejorar los mtodos existentes e


implementar nuevos mtodos de control que proporcionen a la microempresa seguridad y
eficiencia en el desarrollo de las actividades y un pleno conocimiento de hacia dnde quiere
llegar y que debe hacer para conseguirlo.

PALABRAS CLAVES

1. MICROEMPRESA
2. CONTROL
3. METODOS
4. OBJETIVO
5. POLITICAS
6. ADMINISTRATIVO

xvi

ABSTRACT

xvii

CAPITULO I

1. GENERALES DE LA EMPRESA

La finalidad de establecer un Sistema de Control Interno en una empresa, es para


alcanzar el cumplimiento de sus objetivos y metas. El sistema define

polticas y

procedimientos orientados a dar seguridad razonable de la gestin administrativa financiera.

La variedad de servicios que prestan las empresas y el crecimiento de sus operaciones


comerciales, industriales o de servicios, responde a la necesidad de proponer e implantar un
sistema de control interno, que proporcione a la administracin financiera la seguridad de que
sus polticas sean transmitidas y respetadas en forma eficiente, y que los informes financieros
en los que se basa sean confiables.

El objetivo fundamental es orientar el entendimiento de control interno, suministrando


criterios prcticos que al ser aplicados sean de beneficio y ayuda efectiva a los Gerentes y
personal, para encaminar a la empresa a su desarrollo y progreso.

La aplicacin correcta y permanente del control interno, es positiva para una empresa,
porque ayuda al logro de los objetivos administrativos y financieros, garantizando, la
conduccin eficiente y adecuada de una organizacin; mediante la inclusin de polticas y
procedimientos que salvaguarden los activos y la preparacin de informacin financiera
oportuna y confiable.
El mercado potencial en que se encuentra inmersa la microempresa PAMGU S.A.,
dedicada a la confeccin de prendas de vestir es grande, puesto que se hace cada vez ms
necesaria la presencia de controles, evaluando el grado de eficiencia y eficacia de los procesos y
en general procurando el mejoramiento continuo de la empresa.

Cabe recalcar que el buen funcionamiento de una Empresa depende mucho de un


correcto anlisis y aplicacin del costo beneficio; es por eso que al proponer un sistema de
control interno se pretenda crear e implantar un control eficiente, eficaz y profesional que
contribuya al crecimiento de la Microempresa, ejerciendo un control administrativo financiero
de todas las operaciones que se realicen en la entidad.

1.1. LAS PYMES EN EL ECUADOR

Se conoce como PYMES al conjunto de pequeas y medianas empresas que de


acuerdo a su volumen de ventas, capital social, cantidad de trabajadores, y su nivel de
produccin o activos presentan caractersticas propias de este tipo de entidades
econmicas. Por lo general en nuestro pas las pequeas y medianas empresas que se
han formado realizan diferentes tipos de actividades econmicas. (Financieros, 2008)
Las PYMES en nuestro pas se encuentran en particular en la produccin de bienes y
servicios, siendo la base del desarrollo social tanto produciendo, demandando y comprando
productos o aadiendo valor agregado, por lo que se constituyen en un actor fundamental en la
generacin de riqueza y empleo.

En Ecuador las PYMES han sido histricamente actoras importantes en la generacin de


empleos y son proveedoras de bienes y servicios bsicos para la sociedad. En referencia
a su produccin, destacan los sectores de: alimentos (20,7%), textil y confecciones
(20,3%), maquinaria y equipos (19,9%) y productos qumicos (13,3%); generando el
74% de las plazas de trabajo de las PYMES. (Financieros, 2008)
Por otro lado, dentro de las PYMES, la microempresa o pequea empresa es el gran
motor de empleo, debido a que provee trabajo a gran parte de los trabajadores de ingresos
medios y bajos.

Con respecto a su definicin, la microempresa suele ser de carcter personal o familiar,


con enfoque en el rea de la produccin, comercio o servicios que emplean hasta 10
trabajadores y con una administracin de carcter independiente.

No obstante, la mayora de las microempresas operan en la informalidad, debido al


tiempo que toma abrir un negocio (65 das) y los procedimientos que estos involucran.
A su vez, segn el estudio realizado por la USAID, de un total de 17.738
microempresarios solo el 25% cuenta con un RUC (Registro nico de Contribuyente) y
un nmero similar posea licencias municipales. Adicionalmente, solo el 20% lleva
registros contables. (Financieros, 2008)
Finalmente, para lograr generar un ambiente apropiado para la generacin y realizacin
de los negocios entorno a la microempresa, se hace necesario una adecuada seguridad jurdica,
libertad de ingreso a las microempresas e incentivos tributarios, los cuales seran bases
importantes para la creacin de una economa dinmica y prspera.

Con el tiempo, una microempresa exitosa puede convertirse en una PYME de mayor
envergadura.

Las PYMES en nuestro pas se encuentran en particular en la produccin de bienes y


servicios, siendo la base del desarrollo social tanto produciendo, demandando y comprando
productos o aadiendo valor agregado, por lo que se constituyen en un actor fundamental en la
generacin de riqueza y empleo.

1.1.1.

Caractersticas de las PYMES:

Al ser una empresa en desarrollo sus principales caractersticas consisten:

Requieren de exigencias tcnicas, de calidad y legales.

Escasa capacidad de negociacin.

Inexistencia de estrategias globales de internacionalizacin

Dbiles encadenamientos productivos-materias primas

Costos elevados por desperdicio de materia prima.

Insuficiente cantidad productiva para exportar.

Inadecuacin de la maquinaria y procedimientos propios a las normativas de

calidad exigida en empresas grandes.

Fortalezas de las PYMES:

Representan el 95% de las unidades productivas


Generan el 60% del empleo
Participan del 50% de la produccin
Amplio potencial redistributivo
Capacidad de generacin de empleo
Amplia capacidad de adaptacin
Flexibilidad frente a los cambios
Estructuras empresariales horizontales

Debilidades de las PYMES:

Insuficiente y/o inadecuada tecnologa y maquinaria para la fabricacin de


productos
Insuficiente capacitacin del talento humano.
Insuficiencia de financiamiento.
Insuficiente cantidad productiva
3

Inadecuacin de la maquinaria y procedimientos propios a las normativas de


calidad exigida en otros pases.
Tratamiento tributario de las PYMES.

Para fines tributarios las PYMES de acuerdo al tipo de RUC que posean se las divide en:

Personas naturales
Sociedades

1.1.2.

Aporte de las PYMES en el Ecuador.

En Ecuador, de acuerdo a su tamao, las empresas tienen las categoras siguientes:

Microempresas: Emplean hasta 10 trabajadores, y su capital fijo (descontado Edificios y


terrenos) puede ir hasta 20 mil dlares.

Talleres artesanales: Se caracterizan por tener una labor manual, con no ms de 20 operarios y
un capital fijo de 27 mil dlares.

Pequea Industria: Puede tener hasta 50 obreros

Mediana Industria: Alberga de 50 a 99 obreros, y el capital fijo no debe sobrepasar de 120 mil
dlares.

Grandes Empresas: Son aquellas que tienen ms de 100 trabajadores y 120 mil dlares en
activos fijos.

Brechas entre las Pymes y las Grandes organizaciones.

La brecha de la productividad del trabajo entre la pequea y gran industria se ampla.


La situacin actual de la pequea industria se resume a continuacin:

Escaso nivel tecnolgico


Baja calidad de la produccin, ausencia de normas y altos costos
Falta de crdito, con altos cosos y difcil acceso
4

Mano de obra sin calificacin


Produccin se orienta ms al mercado interno
Incipiente penetracin de PYMES al mercado internacional
Ausencia total de polticas y estrategias para el desarrollo del sector
Son insuficientes los mecanismos de apoyo para el financiamiento,
capacitacin, y uso de tecnologa
El marco legal para el sector de la pequea industria es obsoleto
1.1.3.

Potencialidades de una Pyme.

La pequea industria ecuatoriana cuenta con un sin nmero de potencialidades que son poco
conocidas y aprovechadas. Principalmente se refieren a:

Son factores claves para generar riqueza y empleo


Al dinamizar la economa, diluye los problemas y tensiones sociales, y mejorar
la gobernabilidad.
Requiere menores costos de inversin
Es el factor clave para dinamizar la economa de regiones y provincias
deprimidas
Es el sector que mayormente utiliza insumos y materias primas nacionales
Tiene posibilidades de obtener nichos de exportacin para bienes no
tradicionales generados en el sector
El alto valor agregado de su produccin contribuye al reparto ms equitativo del
ingreso
Mantiene alta capacidad para proveer bienes y servicios a la gran industria (subcontratacin)

Es flexible para asociarse y enfrentar exigencias del mercado

1.1.4.

Aspectos Legales de una Pyme:

El gremio de la Pequea Industria de Pichincha, propuso al Gobierno del Ecuador las


siguientes acciones de promocin de las PYMES.

Generales:

El gobierno con la participacin del sector pblico y privado, y de la sociedad


civil, debe definir la visin del pas a largo plazo
Disear una estrategia concertada para reactivar la economa Polticas
Sectoriales:
Fortalecer la competitividad y productividad mediante la aplicacin de medios
para facilitar el acceso al crdito, mejorar la calidad de los programas
de capacitacin de los recursos humanos, impulsar el desarrollo de nuevas
tecnologas, y mejorar el marco jurdico.
Impulsar el incremento y diversificacin la oferta exportable
Fortalecer a los sectores productivos ms vulnerables como son las PYMES, las
microempresas, etc.
Dar el apoyo a la institucionalizacin de la normalizacin y calidad de los
productos.
Disear y aplicar polticas para el financiamiento de la produccin de la pequea
industria
Ventajas de una Pyme.

Recursos sin explotar y tiles


Mano de obra hbil y an barata
Posibilidades de sustituir importaciones
Aplicacin de Regmenes Aduaneros Especiales
Optar por el Mercado Andino para productos industriales con ventajas
competitivas y comparativas
Movilizar la capacidad de accin de los gremios
Acudir al apoyo de la CORPEI

Para entrar en un proceso sostenido de participacin de las pequeas industrias en el comercio


internacional, se deben emprender en acciones conjuntas entre gobierno, gremios y empresarios,
encaminadas a:

Intensivos programas de capacitacin en administracin.


Las empresas deben entrar en un mejoramiento continuo de la calidad, para lo
cual se requiere el apoyo del gobierno y la asistencia tcnica de la cooperacin
internacional
Negociar con proveedores confiables, que aseguren la entrega de materias
primas e insumos de calidad y a tiempo
Cumplir con las normas de produccin limpia, esto da seguridad en el acceso a
mercados internacionales
Las empresas deben trabajar con una produccin especializada, esto asegura
eficiencia, calidad y competitividad.
Deben procurar la asociacin con otras empresas afines y complementarias, esto
dar ms certeza en el cumplimiento de las cantidades, normas y tiempos de
exportacin.
Utilizar canales de distribucin reconocidos y confiables
Utilizar el internet para las ventas
Hacer un trabajo de calidad y a tiempo
1.2. SISTEMA DE LA EMPRESA

La provincia de Pichincha acoge a ms de la mitad de las empresas confeccionistas a


nivel nacional con un porcentaje de participacin del 52.2%, Guayas es la segunda provincia en
importancia, con el 30.6% de participacin

El resto de provincias representan participaciones mucho menores a las que presentan


las dos provincias lderes as: Azuay (8.1%), Tungurahua (4.0%), Imbabura (3.3%), Cotopaxi
(0.6%), Chimborazo (0.4%), El Oro (0.4%) y Manab (0.4%), debido a que las actividades
productivas la desarrollan fundamentalmente pequeas y medianas empresas que se caracterizan
fundamentalmente por tener una estructura cerrada y de carcter familiar.
De ah que los principales problemas que enfrentan estas empresas tienen relacin con
el rea administrativa y financiera debido al bajo nivel de preparacin de las personas que se
7

hallan al frente ya que utilizan los pocos recursos econmicos para cubrir gastos familiares, as
como tambin carecen de una cultura organizacional en tcnicas de produccin, mercadeo,
seguridad industrial, control de calidad, etc., esto ha impedido que las empresas an no alcancen
estndares internacionales de competitividad que sumado a otros factores como:
1. Un nivel tecnolgico atrasado por la falta de entrenamiento en la operacin de
maquinarias.
2. Baja calidad de los productos terminados debido a la falta de normas de calidad y
controles adecuados.
3. Limitado poder de negociacin en la compra de materias primas frente a sus
proveedores.
4. Restricciones a Notas de financiamiento por las elevadas tasas de inters que hacen
poco accesible al crdito.
5. Mano de obra poco calificada, (ya que nicamente el 30% de los trabajadores son
calificados, mientras que el 53% corresponde a obreros semicalificados o que estn en
proceso de formacin y un 17% de los obreros son no calificados).
1.2.1.

Sistema Artesanal

La actividad de la confeccin, realizada de manera artesanal, ha sido tradicional al


interior del pas, sobre todo en la regin Sierra, pues el afn de aprender una profesin como la
Sastrera o la Modistera ha dado lugar a que muchas personas tengan la oportunidad de
conseguir ingresos relativamente estables, debido a que no se requiere de fuertes inversiones de
capital para su funcionamiento, adems el desenvolvimiento del negocio puede llegar a
depender casi exclusivamente de la habilidad del artesano para elaborar la prenda de vestir que
se requiere.
En Ecuador existen aproximadamente 3.423 artesanos dedicados a la actividad de la
confeccin de ropa, repartidos en todas las provincias y regiones del pas. Los artesanos
considerados , son aquellos a los que les ha sido otorgada la Calificacin Artesanal por
parte de la Junta Nacional de Defensa del Artesano, es decir, que son reconocidos por el
organismo oficial como tales. Estos datos incluyen todas las ramas de la actividad
artesanal de la confeccin, a saber: tejidos de punto, modistera, sastrera, corte y
confeccin, camisera, bordados y lencera. La Regin Sierra existe mayor
concentracin de artesanos a nivel nacional, pues se localizan el 49.2% del total de
artesanos confeccionistas del pas. No obstante, la Regin Costa incluye tambin a un
importante segmento artesanal, ya que en su territorio se asienta el 47.3% del total de
artesanos confeccionistas. (Michael, 1998)

Juntas, estas dos regiones representan el 96.5% del total, lo que hara que las regiones
Oriente e Insular prcticamente sean irrelevantes en el contexto nacional estas dos regiones en
conjunto apenas representan el 3.7% del total.

Tabla 1.1 Sistema Artesanal


PROVINCIA

N ARTESANOS

% PARTICIPACIN

Azuay
Pichincha
Imbabura
Loja
Caar
Bolvar
Chimborazo
Tungurahua
Carchi
Cotopaxi

556
325
156
129
115
105
101
73
66
57

16,2
9,5
4,6
3,8
3,4
3,1
3,0
2,1
1,9
1,7

REGIN COSTA 47.3


Guayas
Manab
El Oro
Los Ros
Esmeraldas

712
393
261
218
34

20,8
11,5
7,6
6,4
1,0

REGION ORIENTE 3.5


Morona Santiago
Sucumbos
Francisco de Orellana
Napo
Pastaza
Zamora Chinchipe

53
24
19
10
8
7

1,5
0,7
0,6
0,3
0,2
0,2

REGIN INSULAR 0.2


Galpagos
TOTAL

7
3423

0,2
100

REGIN SIERRA 49.2

Adoptado de: www.artesanos.gob.ec

1.3. RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA

La microempresa PAMGU S.A tiene alrededor de 12 aos en el mercado, en sus inicios


empez confeccionando prendas de vestir exclusivamente bajo pedido, sus clientes fueron
amigos y vecinos, entre otros; se confeccionaba con una mquina domstica la cual contaba
con casi todas las funciones bsicas de trabajo, su principal propsito es ser una entidad
reconocida en la confeccin de prendas de vestir y maquila, sus costos y control de calidad
hicieron que esta microempresa crezca fsicamente (ampliacin de local) y tenga
reconocimiento en el mercado. PAMGU S.A., en la actualidad ha generado un ambiente de
9

estabilidad laboral, evolucin financiera, servicios de primera y un continuo proceso de


crecimiento.

La microempresa PAMGU S.A., est ubicada estratgicamente para comercializar sus


prendas de vestir en la ciudad de Quito, en el sector Norte.

La comunicacin con los clientes es lo primordial, les asesora y presenta sugerencias de


modelos para la confeccin de las prendas que desean en general que presta la entidad lo
motiva cada da para mejorar la atencin al cliente.

La microempresa PAMGU S.A empez con el proceso de la Maquila por el ao 2009


cuando el gobierno Rafael Correa decidi entregar uniformes gratis a los establecimientos
educativos pblicos la microempresa PAMGU S.A., fue calificada para realizar la confeccin
de la prendas la misma que fue realizada con mano de obra calificada sin duda se ha dado a
conocer la prestacin de este servicio y se ha extendido en el mercado.

PAMGU S.A. es una microempresa Artesanal que ha crecido poco a poco con mucho
esfuerzo de su propietaria en medio de lo informal ya que no est constituida legalmente ni
formalmente como compaa.

El objetivo de los socios es llegar a constituirse como compaa y difundir su propia


lnea de ropa en el mercado nacional como internacional.

El personal de la microempresa PAMGU S.A., est integrado por:

Administrador General
Contabilidad
Personal de Planta (ocho obreras fijas)
Bodeguero

El xito de la microempresa, se origina en la inmejorable atencin al cliente, el


excelente ambiente de trabajo y la colaboracin de los empleados que han puesto lo mejor de s
mismos, con mucho esfuerzo y dedicacin para beneficio y desarrollo de PAMGU S.A.

La microempresa est regulada por ciertas disposiciones legales vinculadas en las


actividades de la organizacin tenemos.

10

La microempresa PAMGU no ha dejado de lado sus obligaciones como son:

LEY DE RGIMEN TRIBUTARIO INTERNO

Dicha ley regula a la empresa mediante normas

generales en las obligaciones

tributarias que se debe cumplir como contribuyente y de acuerdo a la situacin actual de las
mismas, en si permite que la entidad realice las declaraciones al Servicio de Rentas Internas
(SRI), de acuerdo a ingresos, base imponible, ventas.

La empresa dispone el Registro nico de Contribuyentes; como entidades de control


tenemos al: Servicio de Rentas Internas, Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, Municipio
de Quito; Ministerio de Trabajo. Las actividades de la empresa estarn reglamentadas por leyes
como : Ley de Rgimen Tributario Interno, Cdigo de Trabajo, Cdigo de Comercio, tambin
las Normas Internacionales de Contabilidad, Normas Internacionales de Informacin Financiera;
y dems normatividad expedida que regulen estas actividades.

LEY DE SEGURIDAD SOCIAL

La empresa se ampara en dicha ley con el fin de cumplir con las disposiciones
patronales que tiene el empleador con el empleado afiliado al Instituto

Ecuatoriano de

Seguridad Social (IESS), que protege a la poblacin urbana y rural, con relacin de
dependencia laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos de
trabajo, discapacidad, cesanta, invalidez, vejez y muerte.

1.4. LA EMPRESA

1.4.1.

Concepto de empresa
Segn Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciacin a la Organizacin y Tcnica
Comercial", la empresa es una organizacin social que utiliza una gran variedad de
recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando este concepto, el autor
menciona que la empresa es una organizacin social por ser una asociacin de personas
para la explotacin de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que
puede ser el lucro o la atencin de una necesidad social. (Chiavenato , Idalberto;, 1995)

1.4.2.

Clases de empresas segn organizacin jurdica

En cuanto a clasificacin de empresas segn su organizacin jurdica se definen los


tipos o clases de empresas que existen, dando as una direccin para establecer el tipo de
11

empresa que CRISPAT, empezar a partir de este proyecto propuesto ya que de acuerdo a la
formacin de la empresa en s misma no exista por lo que es preciso formarla de acuerdo a los
aspectos normativos societarios, de esta forma las empresas se clasifican en:

1.4.2.1. Economa mixta:

Se forma por dos accionistas, uno de ellos proviene del sector gubernamental y otro
particular o privado.

NOMBRE COLECTIVO: es la razn social constan las siglas o iniciales de los nombres
de los accionistas ms CIA.

1.4.2.2. Comandita simple:

El requisito principal es que tengan ms de un accionista y esta nace de la unin de


personas donde la responsabilidad est limitada por el capital dado. Se debe realizar esta
constitucin en la superintendencia de compaas.

1.4.2.3. Responsabilidad limitada:

Su caracterstica ms importante es que para la venta de acciones se deber primero


informar a todos los socios que ya forman parte de la compaa y se deber realizar por medio
de una escritura pblica.

1.4.2.4. Sociedad annima:

Tienen acciones y capital abierto es decir que se pueden vender las acciones sin
consultar al resto de accionistas.

1.4.2.5. Sociedades civiles y comerciales:

No est regularizada por la ley de compaas, legisla bajo la regularizacin civil, donde
las partes se reparten responsabilidades que los accionistas decidan.

De lo antes mencionado se desprende que para la empresa es conveniente definirla como:


Compaa de responsabilidad limitada,

12

1.4.3.

Constitucin legal de la empresa

PERSONALIDAD JURDICA
Es aquella por la que se reconoce a una persona, entidad, asociacin o empresa,
capacidad suficiente para contraer obligaciones y realizar actividades que generan plena
responsabilidad jurdica, frente a s mismos y frente a terceros.

Despus de analizar los tipos de empresas y definir ms ampliamente lo que es una


compaa limitada, se decide para el funcionamiento y estructura legal del proyecto, formar la
empresa como una Compaa Limitada, debido a que cada socio es responsable por el monto
de su acciones aportadas, y en vista de que las personas interesadas en conformar la empresa
han sugerido que cada socio ser responsable de su capital, y por eso la opcin ms adecuada
es ser una compaa limitada, que se dedicara a producir y comercializar ropa deportiva
femenina en la ciudad de Quito.

1.4.3.1. Requisitos para la constitucin

Para la conformacin legal de la empresa que en este caso se trata de una sociedad
annima, se deber cumplir con los siguientes requisitos:
La compaa deber constituirse con un mnimo de dos accionistas, a no ser que
intervenga una institucin de derecho pblico o privado con finalidad social o pblica podrn
constituirse con uno o ms accionistas.

El capital mnimo de la compaa deber ser de ochocientos dlares de los Estados


Unidos de Norteamrica y deber suscribirse ntegramente en al menos un 25% del
valor nominal de cada accin, puede ser en dinero o en especies (bienes muebles e
inmuebles) siempre y cuando corresponda al gnero de comercio de la empresa. Esta
compaa es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables est
conformado por la aportacin de los accionistas que responden nicamente por el monto
de sus acciones. (Guizar, Montfar Rafael;, 2004)
Debe definirse el nombre de la compaa y solicitar su aprobacin a la Secretara
General de la Superintendencia de Compaas.

Una vez aprobado el nombre de la empresa, la Superintendencia de Compaas autoriza


la apertura de la Cuenta de Integracin de Capital en una entidad bancaria. En esta cuenta

13

especial se depositan las aportaciones en dinero efectivo efectuadas por los accionistas para la
conformacin del capital pagado

Las aportaciones para el capital suscrito pueden ser tambin en bienes muebles o
inmuebles que a su vez deben ser avaluados por peritos designados para el efecto.

Elaboracin de la minuta la misma que contiene la voluntad expresa de los accionistas


de fundar la compaa y las normas por las que sta se regir durante su vida jurdica.

La compaa se constituir mediante escritura pblica que contendr:

Lugar y fecha de celebracin.

Nombre, nacionalidad y domicilio de quines intervienen.

Objeto social de la compaa.

Denominacin y duracin de la compaa.

Importe del capital social, con la expresin del nmero de acciones en que est dividido,
el valor nominal de las

mismas, su clase, as como el nombre y nacionalidad de los suscriptores del


capital.

La indicacin de lo que cada socio suscribe y paga en dinero o en otros bienes; el valor
atribuido a stos y la parte de capital no pagado

El domicilio de la compaa.

La forma de administracin y las facultades de los administradores.

La forma y la poca de convocar a las juntas generales.

La forma de designacin de los administradores e indicacin de los funcionarios que


tengan la representacin legal de la empresa.

Las normas de reparto de utilidades.

La determinacin de los casos en que la compaa haya de disolverse anticipadamente;


y

La forma de proceder a la designacin de liquidadores.

Nota: El certificado bancario de depsito del capital pagado debe protocolizarse con la escritura
de constitucin.

14

Otorgada la escritura de constitucin de la compaa, se presenta al Superintendente de


Compaas tres copias certificadas, solicitndole, con firma de abogado, la aprobacin
de la constitucin.

La Superintendencia de Compaas aprueba si se ha cumplido con todos los requisitos


legales y dispone su inscripcin en el Registro Mercantil y la publicacin, por una sola
vez, de un extracto de la escritura, en un diario local.

Nota: La escritura de constitucin de la compaa adquiere plena vigencia a partir de la fecha de


inscripcin en el Registro Mercantil, desde esa fecha se considera a la empresa como persona
jurdica.

1.4.4.

Recursos de la empresa

La Microempresa PAMGU S.A cuenta con recursos

Financiero: Son los elementos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la
Microempresa, indispensables para la ejecucin de sus decisiones:3

1.- Liquidez necesaria


2.- Prstamos Bancarios
3.- Emisin de valores

Recursos Humanos: Es el personal con que cuenta la microempresa como es la mano de obra
calificada

Recursos Materiales:
1.- Local
2.- Maquinaria
3.- Materia Prima
Es toda la maquinaria que cuenta la microempresa para la produccin ya que es de ltima
tecnologa para su mejorar su calidad y realzar su elegancia.

15

1.5. BASE LEGAL

La confeccin de ropa es la principal actividad de esta microempresa desde el ao 2002


como tambin ha implementado servicio de bordados y la maquila.

1.5.1.

Entidades reguladoras

RGIMEN IMPOSITIVO SIMPLIFICADO ECUATORIANO (RISE)

Figura. 1.1 RISE


Autora

Es un sistema impositivo cuyo objetivo es facilitar y simplificar el pago de impuestos de


un determinado sector de contribuyentes.

RISE es una forma de pagar impuestos por una actividad comercial ms sencilla que
mediante el RUC. Los beneficiarios de este mtodo no tienen que entregar facturas a sus
compradores, pueden darles notas de venta o tickets de una mquina registradora autorizada por
el Servicio de Rentas Internas (SRI). El pago de impuestos se realiza mensualmente y la
cantidad del pago depender del tipo de actividad que cada emprendedor realiza y el volumen
de ingresos que tenga, los rangos.

El RISE est activo desde 2008, pero no cualquier emprendedor que lo desee puede
acogerse a este mtodo. Solo pueden acceder los que cumplan los siguientes requisitos:

Ser persona natural.

No tener ingresos mayores a 60,000 dlares en el ao.

No haber sido agente de retencin durante los ltimos 3 aos.

16

No dedicarse a alguna de las actividades restringidas (mirarlas al final de este


artculo)

Acceder al RISE no tiene ningn costo. Quien desee inscribirse debe acudir a cualquier oficina
del SRI a nivel nacional, presentando los siguientes requisitos:

Original y copia de la cdula de identidad o ciudadana

ltimo certificado de votacin

Original y copia de una planilla de agua, luz o telfono, o contrato de arrendamiento, o


comprobante de pago del impuesto predial, o estado de cuenta bancaria o de tarjeta de crdito
(de los 3 ltimos meses).

1.5.1.1. Beneficios que ofrece el Rise

a. No necesita hacer declaraciones, por lo tanto se evita los costos por compra de formularios
y contratacin de terceras personas, como tramitadores, para el llenado de los mismos,
b. Se evita que le hagan retenciones de impuestos,
c. Entregar comprobantes de venta simplificados en los cuales solo se llenar fecha y monto
de venta
d. No tendr obligacin de llevar contabilidad,
e. Por cada nuevo trabajador que incorpore a su nmina y que sea afiliado en el IESS, Ud. se
podr descontar un 5% de su cuota, hasta llegar a un mximo del 50% de descuento.

1.5.1.2. Qu tipo de comprobante debe entregar

Un contribuyente RISE entregar comprobantes de venta simplificados, es decir notas


de venta o tiquete de mquina registradora autorizada por el SRI, para los requisitos de llenado
solo deber registrarse la fecha de la transaccin y el monto total de la venta (no se desglosar el
12% del IVA).

Los documentos emitidos sustentarn costos y gastos siempre que identifiquen al


consumidor y se detalle el bien y/o servicio transferido.

Un contribuyente inscrito en el RISE tiene la obligacin de emitir y entregar


comprobantes de venta por transacciones superiores a US$ 12,00, sin embargo a peticin del
comprador, estar en la obligacin de entregar el comprobante por cualquier valor.

17

Al final de las operaciones de cada da, se deber emitir una nota de venta resumen por
las transacciones realizadas por montos inferiores o iguales a US$ 12,00 por lo que no se emiti
un comprobante.

1.5.1.3. Cuando debo pagar mis cuotas al RISE

Debe cancelarlas mensualmente y en funcin de su noveno dgito del RUC, conforme al


calendario que puede visualizar en la seccin RISE

Si su fecha de vencimiento cae en fin de semana, Ud. podr realizar su pago hasta el siguiente
da hbil disponible, siempre que la cuota no est vencida, puesto que corren nuevos intereses.

Adicionalmente, el SRI le da la facilidad de cancelar todas sus cuotas una sola vez, es
decir, Ud. puede cancelar por adelantado todas las cuotas que restan del ao en curso. Ud. podr
cancelar sus cuotas en todas las Instituciones Financieras (Bancos y Cooperativas) que tengan
convenio de recaudacin con el SRI.

Figura. 1.2 SRI


www.sri.gob.ec

Es un sistema de identificacin, creado por el SRI, de personas naturales y sociedades


que realizan actividades econmicas y que tiene obligaciones tributarias (impuestos por pagar).

1.5.2.

Obtencin del RUC


La ley de Registro nico de Contribuyentes (RUC) establece que todas las personas

naturales o jurdicas, entes sin personera jurdica, nacionales o extranjeras, que inicien o
realicen actividades econmicas en el pas, en forma permanente u ocasional o que sean titulares
de bienes o derechos que generen u obtengan ganancias, beneficios, remuneraciones, honorarios
y otras rentas sujetas a tributacin en el Ecuador, estn obligados a inscribirse, por una sola vez,
18

en el Servicio de Rentas Internas (SRI)58 El Registro nico de Contribuyentes (RUC), se lo


obtiene en las oficinas del SRI, con los siguientes documentos:

Formulario RUC -01-A y RUC -01-B, suscritos por el representante legal.

Original o copia certificada de la Escritura de Constitucin inscrita en el Registro Mercantil.

Original o copia certificada del nombramiento del representante legal, notariado y con
reconocimiento de firmas.

Copia de la cdula de ciudadana y papeleta de votacin del ltimo proceso electoral del
Gerente de la empresa.

Copia de un documento que certifique la direccin del establecimiento en donde se desarrollar


la actividad econmica (recibo de agua, luz, telfono).

1.5.3.

Ley de seguridad social

Figura. 1.3 IESS


www.iess.gob.ec

La empresa se ampara en dicha ley con el fin de cumplir con las disposiciones
patronales que tiene el empleador con el trabajador afiliado al Instituto

Ecuatoriano de

Seguridad Social (IESS), que protege a la poblacin urbana y rural, con relacin de
dependencia laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos de
trabajo, discapacidad, cesanta, invalidez, vejez y muerte.

19

1.5.3.1. Afiliacin de los trabajadores al IESS


De acuerdo con el estatuto y reglamentos del IESS, los patronos estn obligados a
inscribir a sus trabajadores en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS, desde el
primer da de labor y dar aviso de las salidas, de las modificaciones de sueldos y salarios, de los
accidentes de trabajo, de las enfermedades profesionales y de las dems condiciones de trabajo
de los asegurados. En nuestro pas el trabajador est obligado a aportar al IESS el 9.35% de su
sueldo nominal mensual.

Para la obtencin del Nmero Patronal en el IESS se necesita de los siguientes documentos:
Llenar un formulario denominado Cdula de Inscripcin Patronal.
Copia de la Escritura de Constitucin de la empresa y de la resolucin de la
Superintendencia de Compaas.
Copia del RUC.

Copia de Cdula de Identidad de los trabajadores y del representante legal.


Copia de los contratos de trabajo legalizados en la Inspectora de Trabajo.
Original y copia de cualquiera de los siguientes documentos (planilla de servicio elctrico,
telefnico o de agua) en donde se desarrolla la actividad econmica.
Solicitud de clave Patronal (en la oficina de Internet del IESS).

Una vez que se ha presentado estos documentos el IESS entrega el Carn de Afiliacin con su
respectivo nmero de afiliacin a los empleados y trabajadores de la empresa siendo nico
requisito para gozar de los siguientes beneficios que otorga el IESS:

1.

Servicios Mdicos

2.

Subsidio (maternidad, enfermedad, riesgos del trabajo)

3.

Seguro de Cesanta

4.

Jubilacin (invalidez, vejez, especial reducida)

5.

Seguro de Muerte (gastos para funerales, mortuoria, montepo)

6.

Prstamos Quirografarios (ordinarios, especiales, automticos)

20

1.5.4.

Cdigo de trabajo

Figura. 1.4 MRL


www.mrl.gob.ec

El cdigo de trabajo regula las relaciones laborales entre la empresa y el trabajador para
que este, goce de sus beneficios, siempre y cuando cumpla con sus responsabilidades y deberes.

Contrato de Trabajo

En Ecuador el contrato de trabajo puede ser expreso o tcito. Se dice expreso cuando
hay un acuerdo escrito o de palabra. En cambio, se dice que un contrato es tcito cuando no
existe algn acuerdo que lo sustente. El contrato de trabajo se lleva a cabo cuando existe un
acuerdo entre trabajador y empresario por el que se presten unos servicios bajo la direccin y
organizacin de ste a cambio de una retribucin econmica.

1.5.5.

Tipos de contratos

El contrato de tiempo fijo: Cuando las partes pueden determinar la duracin del
contrato. La duracin mnima de estos contratos es un ao. Para dar por terminado el contrato de
tiempo fijo, la parte interesada debe avisar por escrito su inters de que el contrato termine, por
lo menos un mes antes de la fecha de terminacin del contrato original. Sin este aviso, el
contrato se prorrogar automticamente.

- El contrato por tiempo indefinido: No tienen duracin predeterminada por las partes o por
la naturaleza de que se trata. La duracin mnima de estos contratos es un ao, este contrato
podr renovarse cuantas veces sea necesario.

- El contrato de temporada: Celebrado entre un empleador y un trabajador para que realice


trabajos cclicos o peridicos, en razn de la naturaleza discontinua de sus labores, gozando
21

estos contratos de estabilidad, entendida, como la preferencia a ser llamados a prestar sus
servicios en cada temporada que se requieran. Se configurar el despido intempestivo si no lo
fuere.

- El contrato eventual: Se realiza para satisfacer exigencias circunstanciales del empleador,


tales como reemplazo de personal que se encuentra ausente, en cuyo caso, en el contrato
deber justificarse la ausencia. Tambin se podr celebrar contratos eventuales para atender una
mayor demanda de produccin, en cuyo caso el contrato no podr tener una duracin mayor de
seis meses.

- El contrato ocasional: Cuando el objeto es la atencin de necesidades emergentes o


extraordinarias, no vinculadas con la actividad habitual del empleador, y cuya duracin no
exceder de treinta das en un ao.

- El contrato de jornada parcial: El trabajador gozar de estabilidad y de la proteccin integral


de dicho cuerpo legal y tendr derecho a una remuneracin que se pagar aplicando la
proporcionalidad en relacin con la remuneracin que corresponde a la jornada completa, que
no podr ser inferior a la remuneracin bsica mnima unificada. Asimismo, tendr derecho a
todos los beneficios de ley, incluido el fondo de reserva y la afiliacin al rgimen general del
seguro social obligatorio. En las jornadas parciales, lo que exceda del tiempo de trabajo
convenido, ser remunerado como jornada suplementaria o extraordinaria, con los recargos de
ley.

-El Perodo de Prueba

El perodo de prueba no podr ser mayor a 90 das y slo se podr realizar por una vez y
al principio de una relacin de trabajo. Adicionalmente, una empresa no podr contratar ms del
15% de los empleados por un perodo de prueba.

Con el Mandato 8, vigente desde marzo de 2008, se elimin y se prohibi la


tercerizacin e intermediacin laboral. Por lo que la relacin laboral ser directa y bilateral entre
trabajador y empleador.

Bajo este nuevo marco laboral, se podrn celebrar contratos con personas naturales o
jurdicas autorizadas como prestadores de actividades complementarias por el Ministerio de
Trabajo y Empleo, cuyo objeto exclusivo sea la realizacin de actividades complementarias de:

22

vigilancia, seguridad, alimentacin, mensajera y limpieza, ajenas a las labores propias o


habituales del proceso productivo de la usuaria.

1.5.6.

La patente municipal
La patente es el permiso municipal obligatorio para el ejercicio de una actividad

econmica habitual (comercial o industrial). Para obtener la patente municipal se requiere de:
Formulario de la declaracin de inicio de la actividad.
Copia del RUC.
Copia certificada de la escritura de constitucin de la empresa.
Copia de la resolucin de la Superintendencia de Compaas de aprobacin de
constitucin de la empresa.
Copia de la cdula de identidad y de votacin del ltimo proceso electoral del Gerente
General de la empresa.

Para obtener la Licencia de Funcionamiento otorgada por el Municipio de Quito, se


requiere obtener lo siguiente:

Formulario nico de Licencia Metropolitana de Funcionamiento

Copia del RUC

Copia de la Cdula de Identidad del Representante Legal

Copia de la Papeleta de Votacin del Representante Legal

Informe de Compatibilidad de uso de suelo

Para establecimientos que requieren control sanitario: Carn de salud del personal que
manipula alimentos

Persona Jurdica: Copia de Escritura de Constitucin (primera vez)

Artesanos: Calificacin artesanal

Requisitos adicionales para los establecimientos que deseen colocar publicidad exterior:

Autorizacin notariada del dueo del predio (en caso de no ser local propio)

En caso de propiedad horizontal: Autorizacin notariada de la Asamblea de


Copropietarios o del Administrador como representante legal

Dimensiones y fotografa de la fachada del local (ESTABLECIMIENTOS CON


PUBLICIDAD EXISTENTE)

Dimensiones y bosquejo de cmo quedar la publicidad (PUBLICIDAD NUEVA)

23

Requisitos para obtener el Permiso de Funcionamiento del Cuerpo de Bomberos

Informe de Inspeccin

Copia de la Cdula de Identidad del representante o copropietario

Copia de RUC

Copia del permiso del ao anterior

Copia de la patente municipal

En el caso de los artesanos, para el funcionamiento se debe cumplir con lo siguiente:

Informe de Inspeccin

Copia del certificado artesanal

Exoneracin del municipio

Copia de la Cdula de Identidad del representante o copropietario

Copia de RUC

Copia del permiso del ao anterior


Nota: Cuerpo de Bomberos de Quito

1.6. PRODUCTOS Y SERVICIOS

1.6.1.

Producto
Puede ser un bien o un servicio, es el resultado natural de un proceso productivo,

creado para satisfacer las necesidades de quines lo adquieran.

Los productos que entrega la microempresa PAMGU S.A. se confeccionan de manera


artesanal las prendas de vestir de Sastrera y Modistera como vestidos, ternos sastre,
calentadores, etc.

24

Figura. 1.5 Trajes y Vestidos


Autora

Tomando como referencia los resultados del Estudio de Mercado, obtenidos mediante
encuestas dirigidas al sector Femenino de la PEA de la ciudad de Quito, dieron a conocer que
las prendas de vestir que usan con mayor frecuencia son:
-

Pantaln

Falda y

Blusa

Cabe indicar que existe una gran demanda de estos productos, dado que la mujer es un
tanto vanidosa y coqueta dejndose guiar por sus gustos, que en su mayor parte son variados
creando una necesidad de combinacin, por lo que adquieren diversas prendas que en su
mayora se dejan influenciar por la moda que impere en el momento. Al tomar en cuenta este
segmento de mercado, las tallas a confeccionarse irn de acuerdo al tipo de prenda as:

Tabla 1.2 Tipo de prendas


TIPO DE PRENDA

TALLAS

PANTALONES

36

38

40

42

BLUSAS

small

medium

large

Extra large

FALDAS

small

medium

large.

25

44

Para maximizar la produccin, se utilizarn Patrones basados en diversas siluetas


(trazos) con medidas ya establecidas para cada tipo de prendas que pretende trabajar la
empresa.

Estos productos sern fabricados con telas de varias texturas (nacionales e importadas)
que guarden relacin con la prenda a confeccionarse entre las principales telas se tiene: (Lino,
Casimir, Jean, Gabardina, Polister, Strech Jean, Carolina Herrera, Ceda, Algodn, Rayn, Gran
Vino, Shortset y Spanick). Es necesario dar a conocer que la fabricacin de las prendas se
enfocar en aspectos como:

La Calidad, que estar presente tanto, en la seleccin minuciosa de las materias primas e
insumos como tambin, durante el proceso de produccin.

El diseo y en modelos exclusivos, con una variedad de colores que en su momento


sean de preferencia del consumidor y que vayan de acuerdo con el ritmo de la moda actual.

Acabados excelentes, mediante la utilizacin de maquinaria de moderna tecnologa, con


el propsito de obtener un producto que refleje elegancia y distincin al momento de la verdad.

La presentacin del producto, cada prenda tendr una etiqueta con la marca PAMGU
pues se ha elegido esta marca por dos razones: primero, porque se desea satisfacer gustos y
necesidades de la mujer resaltando su belleza con prendas de vestir que solo ella puede elegir y
segundo porque se distinguir de la competencia al ofrecer, ser empacada en una funda plstica
transparente, adems se le aadir una bolsa con tirantes con la finalidad de que el cliente lo
lleve con plena comodidad. En el caso de que la empresa realice sus ventas al por mayor se lo
har en cartones por docenas y cada prenda llevar una envoltura plstica. .

Los servicios que presta al pblico a ms de la confeccin de prendas de vestir, es el


servicio de maquila, bordado, arreglos de prendas, diseos exclusivos, confeccin de prendas
sobre medida.

1.7. SITUACION ACTUAL


La microempresa PAMGU S.A. se desarrolla en la rama de la confeccin de prendas
de vestir de alta calidad dicha situacin se ha ido perfeccionando de acuerdo a la exigencia de
sus clientes. Su objetivo es proveer la mayor variedad de prendas de vestir al mercado a precios
de mayorista, con la finalidad de ofrecer a sus clientes y al pblico en general buena calidad, al
26

menor costo del mercado y con una atencin inmejorable al cliente, para que los mismos queden
satisfechos.

El xito de la microempresa depende en gran parte de la confianza que en ella deposita


la clientela. Cuenta con un importante segmento del mercado y goza de muy buen prestigio en
esta ciudad, ampliando sus servicios e incrementando nuevos clientes. La empresa inici sus
actividades en el 2002, en el transcurso del tiempo su patrimonio se ha incrementado y proyecta
obtener mejores rendimientos.

En la actualidad la microempresa ha logrado tener una gran aceptacin en el mercado,


razn por la cual se ha incrementado nuevos servicios como bordados maquila, arreglos de
prendas, y a su vez el personal para la confeccin y ventas.

1.7.1.

Definicin de maquila

Figura. 1.6 Maquila


Autora

MAQUILA: Es el rgimen suspensivo de pago de impuestos que permite el ingreso de


mercancas por un plazo determinado, para luego de un proceso de transformacin ser
reexportadas.

Es algo que muchos pases iniciaron hace varios aos atrs, como por ejemplo Japn,
una nacin que no tiene materias primas propias para producir, La maquila es positiva para
algunos empresarios no slo porque se ha constituido en la mejor oportunidad para desarrollar el
comercio exterior, sino porque ha propiciado un crecimiento sustancial.

27

OBJETIVOS

Una alternativa para el sistema productivo.

Generacin de Notas de trabajo y capacitacin laboral.

Modernizacin y tecnificacin de los sectores productivos, mediante la incorporacin


tecnolgica e innovacin.

Propiciar la mayor incorporacin de valor agregado nacional.

Inversin extranjera y nacional.

Adiestramiento en prctica de exportaciones e importaciones.

Paso previo al proceso de produccin y comercializacin directa con mercados


internacionales.

MAQUILA CD.74

Es un Rgimen de Admisin Temporal Especial, bajo el cual se suspende la obligacin de pagar


los impuestos y derechos correspondientes para la internacin de los bienes, que se sometan a
procesos de Maquiladoras, hasta su reexportacin definitiva.

CALIFICACIN Y

REGISTRO: Definiciones, Actores y Tiempo de Duracin.

Calificacin: es el acto administrativo por el cual el MICIP, mediante Acuerdo Ministerial,


otorga a una persona natural o jurdica, la Calificacin de Maquiladora y la incorpora como tal
en los registros correspondientes.
Contratante del Exterior: Persona natural o jurdica con residencia legal en una pas extranjero
que interviene en el proceso.

28

1.8. OBJETIVOS

Figura. 1.7 Objetivos


www.google.com.ec/search?q=RISE&biw

1.8.1.

Objetivo general

Proponer un sistema de control interno para la Microempresa PAMGU S.A. dedicada a la


confeccin de prendas de vestir en la ciudad de Quito provincia de Pichincha. Para lograr el
objetivo propuesto es necesario determinar, una herramienta de mercadeo que permita y
facilite la obtencin de datos, resultados que de una u otra forma sern analizados, procesados
mediante herramientas estadsticas y as obtener como resultados la aceptacin o no de sus
productos, permitir conocer a las consumidoras, clientes, proveedores y competidores, ya que
de esta forma se proceder a elaborar las estrategias de producto, precio, plaza y promocin
que se ajusten a los factores econmicos, tecnolgicos, legales, polticos y socioculturales en
los que se desenvolver la empresa de confeccin y comercializacin de prendas de vestir.

1.8.2.

Objetivos especficos

1. Identificar y determinar las caractersticas de los productos que se elaborarn en la


Microempresa PAMGU S.A
2. Establecer a qu tipo de mercado pertenece la empresa de confecciones de prendas de
vestir.
3. Establecer o determinar la poblacin objetivo
4. Analizar el nivel de aceptacin, que tendrn los productos de la empresa.
5. Identificar la competencia.
29

6. Determinar la proyeccin de la demanda y oferta.


7. Establecer la demanda insatisfecha.
8. Identificar la forma de comercializar los productos de Pamgu

1.9. MISION

Concepto.- La misin de una empresa es la razn misma de su existencia; por lo tanto


es necesario tener una misin propia con la cual sta sea compatible; y con lo que se permite
lograr rentabilidad.

1.9.1.

La Misin de la microempresa es:

Confeccionar prendas de vestir con los ms altos niveles de


calidad ofreciendo un producto garantizado que permita la
satisfaccin del cliente, a un costo accesible y brindando un
excelente servicio en la entrega del producto.

1.10.

VISION

Concepto.- Visin es: como debera ser y actuar la empresa en el futuro, se basa en los
valores y convicciones de sus integrantes.
Ser los lderes en el mercado ecuatoriano en un plazo mximo de dos
aos, mediante la innovacin en diseos y productos de buena calidad,
disponibilidad y servicio, con un enfoque claro basado en la tica y la
responsabilidad.

30

1.11.

ESTRUCTURA ORGANICA

1.11.1. Que es un organigrama

"El organigrama es una representacin grfica de la estructura organizacional de una


empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, poltica, etc., en la que se
indica y muestra, en forma esquemtica, la posicin de la reas que la integran, sus lneas de
autoridad, relaciones de personal, comits permanentes, lneas de comunicacin y de asesora".

Figura. 1.8 Organigrama


www.ooomsapasloscabos.gob.mx/oomsapas/organigrama/
1.11.2. Aplicados a una organizacin o empresa los organigramas revelan

La divisin de funciones.

Los niveles jerrquicos.

Las lneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de comunicacin.

La naturaleza lineal o staff del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada


departamento o seccin.

1.11.3. Tipos de organigramas

Vertical: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa


por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la
comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se
sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos
que dependen de l y as sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner al margen,
en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin,
31

administracin intermedia, administracin inferior. A veces separan estos niveles


jerrquicos con lneas punteadas. (Aguirre Ormaechea, 2003)
Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma
forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems
niveles sucesivamente hacia la derecha.

Circular: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la


empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un
nivel de organizacin.

Escalar: Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles
jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.

GERENCIA

CONTABILIDADAD

DEPARTAMENTO
DE DISEO Y
CORTE

BODEGA

DEPARTAMENTO
DE ARMADO Y
ACABADO

Figura. 1.9 Organigrama


Autora

1.12.

FUNCIONES PRINCIPALES

GERENTE GENERAL: El Gerente General que es elegido por la Junta General de


Accionistas, es el ejecutor de las acciones, coordina las actividades de la empresa e informa los
resultados obtenidos a la Junta de Accionistas.

32

PERFIL DEL PUESTO:

Ttulo de Ingeniero en Administracin de Empresas.


Tener conocimientos avanzados de computacin.
Tener capacidad de liderazgo y motivacin.

FUNCIONES:

Representar legalmente a la empresa, en forma judicial y extrajudicial.


Conducir la gestin de los negocios y la marcha administrativa de la empresa.
Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades inherentes a la gestin
administrativa.
Presentar anualmente un informe de labores ante la Junta General de Accionistas.
Nombrar empleados y fijar sus remuneraciones.
Cumplir y hacer cumplir las resoluciones de la Junta General de Accionistas.
Revisar y evaluar los datos financieros de la empresa.
Contratar crditos que necesite la empresa.
Realizar contacto personal con proveedores y clientes cuando la ocasin lo amerite.

CONTADOR

PERFIL DEL PUESTO:


Poseer ttulo universitario de Contador Pblico Autorizado.
Experiencia mnima un aos en reas afines.
Tener conocimientos slidos de computacin.

FUNCIONES:

Llevar la Contabilidad de la empresa.


Elaborar balances y estados financieros mensuales.
Realizar depsitos bancarios.
Controlar, facturar y despachar el producto terminado.
Responsabilizarse de la recaudacin del dinero generado en la empresa.
Cumplir con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados

33

DISEADOR / CORTADOR

PERFIL DEL PUESTO:

Ttulo universitario en Diseo y Modas.


Poseer altos conocimientos en la rama de Corte y Confeccin.

FUNCIONES:

Dibujar los patrones que conforman las piezas de las prendas.


Evitar un mal manejo de las telas.
En lo posible evitar desperdicios de materias primas por un mal manejo de la
maquinaria para ello debe tener buen pulso y capacidad de exactitud.
Velar por el mejoramiento continuo de los productos.
Esmerarse por la bsqueda constante de nuevos modelos a fin de ganar clientes
satisfechos.

BODEGUERO

PERFIL DEL PUESTO:


Ttulo de bachiller en Ciencias de Comercio y Administracin.
Poseer altos conocimientos en el manejo y control de inventarios.

FUNCIONES:

Efectuar y/o controlar la recepcin, clasificacin, acondicionamiento y despacho de


materiales.
Elaborar solicitud de compra de materiales cuando el nivel de existencia de los mismos
se encuentre en su punto mnimo.
Colaborar con la preparacin del presupuesto de adquisiciones.
Mantener un control de niveles de mximos y mnimos de inventarios de materiales e
insumos.
Llevar el registro fsico del movimiento diario de materiales e insumos y los archivos
correspondientes.
Verificar que los materiales adquiridos cumplan con estndares de calidad y cantidad.

34

OPERARIAS/OS

PERFIL DEL PUESTO:

Ttulo de Tecnlogo o bachilleres en Corte y Confeccin.


Poseer altos conocimientos en Modistera.
Certificados en manejo de mquinas industriales.
Tener don de gente.

FUNCIONES:

Responsabilizarse de las materias primas y dems accesorios entregados para el proceso


de fabricacin.
Cumplir con normas de calidad establecidas para la unidad.
Cumplir con los planes de produccin.
Manipular adecuadamente la maquinaria, a fin de evitar daos irreparables a la materia
prima.
Realizar mantenimiento y control de la maquinaria

35

CAPTULO II

2. ANLISIS SITUACIONAL

2.1. IMPORTANCIA

El anlisis situacional es el estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un


determinado momento, tomando en cuenta los factores internos y externos, los que influyen en
cmo se proyecta la empresa en su entorno.

La importancia del anlisis situacional se establece en los siguientes aspectos:

Punto de partida de la planificacin estratgica, es decir define los procesos futuros de


las empresas.

Rene informacin sobre el ambiente externo e interno de la organizacin para su


anlisis, y posterior pronosticacin del efecto de tendencias en la industria o ambiente
empresarial.

Conforma un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo


obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones para
controlar las debilidades, enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades
utilizando las fortalezas de la compaa.

Establece la relacin que existe entre la empresa con sus clientes, proveedores,
intermediarios y la competencia.

2.2. DESCRIPCION GENERAL DE LA OFERTA

El trmino oferta se puede definir como la cantidad de bienes o servicios que un cierto
nmero de oferentes (productores) estn dispuestos a poner a disposicin del mercado a un
precio determinado.

El trmino oferta proviene del latn offerre, es decir ofrecer. Esta palabra posee
diversas acepciones, una de ellas podra ser definida como la promesa de cumplir o
entregar algo. Tambin puede ser entendido como la rebaja de un precio. Pero donde
mayor importancia adquiere el concepto de oferta es en la Ciencias Econmicas ya que
es entendido como uno de los motores del mercado. (Humberto, 2007)
Desde este punto de vista la oferta puede ser definida como la cantidad de bienes y/o
servicios que las distintas organizaciones, empresas o personas tienen la capacidad y deseo de

36

vender en el mercado en un determinado lapso tiempo y espacio, en un particular valor


pecuniario, con el fin de satisfacer deseos y/o necesidades.

La ley de oferta es entendida como la variacin de la disposicin de bienes y servicios


en un mercado, cuyos cambios se encuentran estrechamente vinculados con el cambio de los
precios. Si los precios son altos la oferta aumenta, de manera contraria, si los precios bajan la
oferta har lo mismo.

Algunos elementos claves de la oferta son los siguientes:

1. Disposicin de venta: en este caso se habla de los deseos del vendedor o productor de
ofrecer su mercanca o servicio. Estos deseos suelen ser determinados por los precios de la
oferta, tal como ha sido explicado en la ley de oferta. Si los precios son altos los
vendedores desean ofrecer su bien o servicio. En caso contrario muchas veces se opta por
conservarlo.
2. Vendedores: cuando se habla de vendedores se hace referencia a sujetos fsicos o bien a
cualquier tipo de organizacin o empresa que posea la capacidad para ofrecer los bienes
y/o servicios.
3. Cantidad: en este caso se hace referencia al nmero preciso de cada producto o servicio
que los vendedores desean ofrecer en el mercado.
4. Capacidad de venta: este elemento no depende de la voluntad de los vendedores sino ms
bien de aquello que tienen la posibilidad de producir u ofrecer en un determinado lapso de
tiempo y a cierto precio.
5.

Deseos y necesidades: cuando se habla de deseos de los compradores no se habla de


necesidades concretas, sino ms bien de anhelos. Por ejemplo deseo una campera o saco de
determinada marca. En cambio las necesidades son ciertos requerimientos bsicos de las
personas de los cuales se hayan privados, por ejemplo la necesidad de abrigo.

6. Mercado: este es el lugar donde pueden ser intercambiados bienes y/o servicios a cambio
de dinero. Este espacio puede ser fsico o virtual, por ejemplo por medio de internet.
7. Lapso de tiempo: en este caso se hace referencia al ciclo en que los bienes y/o servicios
pueden ser encontrados en el mercado. Pueden ser semanas, meses, aos.
8. Precio: cuando se habla de precios se hace referencia al valor pecuniario expresado en una
determinada moneda que poseen los productos y/o servicios.

37

2.2.1.

Proyeccin de la oferta

Para la oferta, se toma en cuenta la tasa de variacin promedio del Producto Interno
Bruto del sector industrias manufactureras, ya que dentro de este grupo se encuentran las
empresas dedicadas a la confeccin de ropa

En lo especfico para cuantificar la oferta de pantalones, faldas y blusas para damas, se


obtuvo de cierta informacin de Notas externas, principalmente del INEC y del BCE, de donde
se recolect lo siguiente:

Del INEC (Quito), se tomaron datos con respecto a la produccin nacional de


confecciones en general y el nmero de empresas confeccionistas existentes en nuestro
pas, a partir de los aos 2009 al 2012, as como tambin la proyeccin para el ao
2013.

Del BCE (Quito), se investig las importaciones y exportaciones de confecciones en


general.

Es importante mencionar que la informacin para este estudio, est relacionada con las
confecciones de tejidos planos para hombre y mujer (pantalones, camisas, faldas y blusas etc.)

La oferta y la demanda: son dos trminos que se encuentran vinculados de manera


estrecha. Cuando se habla de demanda se hace referencia a la cantidad de bienes y/o
servicios que la gente desea poseer. La oferta es otro de los motores del mercado.
Cuando estas dos fuerzas de mercado se unen son los determinantes de la cantidad de
bienes y/o servicios que se producirn y a qu precio sern vendidos. No es necesaria la
presencia de ningn otro agente para que fije los precios en caso de que se hable de libre
oferta y demanda. Sin embargo muchas veces los gobiernos deciden intervenir en la
formacin de precios y en la disponibilidad de productos o servicios. Para ello se puede
recurrir a diversas tcnicas, como la entrega de subsidios para que los precios sean
menores o la produccin aumente. (Humberto, 2007)
Otras veces se intenta disminuir ese consumo o produccin y para ello puede aumentar
las cargas impositivas.

38

2.3. PROCEDENCIA DE LOS PRODUCTOS OFERTADOS

Los inicios de la industria textil ecuatoriana se remontan a la poca de la colonia,


cuando la lana de oveja era utilizada en los obrajes donde se fabricaban los tejidos.
Posteriormente, las primeras industrias que aparecieron se dedicaron al procesamiento de la
lana, hasta que a inicios del siglo XX se introduce el algodn, siendo la dcada de 1950 cuando
se consolida la utilizacin de esta fibra. Hoy por hoy, la industria textil ecuatoriana fabrica
productos provenientes de todo tipo de fibras, siendo las ms utilizadas el ya mencionado
algodn, el polister, el nylon, los acrlicos, la lana y la seda.

A lo largo del tiempo, las diversas empresas dedicadas a la actividad textil ubicaron sus
instalaciones en diferentes ciudades del pas. Sin embargo, se pude afirmar que las provincias
con mayor nmero de industrias dedicadas a esta actividad son: Pichincha, Imbabura,
Tungurahua, Azuay y Guayas.

La diversificacin en el sector ha permitido que se fabrique un sinnmero de productos


textiles en el Ecuador, siendo los hilados y los tejidos los principales en volumen de produccin.
No obstante, cada vez es mayor la produccin de confecciones textiles, tanto las de prendas de
vestir como de manufacturas para el hogar.

El sector textil genera varias plazas de empleo directo en el pas, llegando a ser el
segundo sector manufacturero que ms mano de obra emplea, despus del sector de alimentos,
bebidas y tabacos. Segn estimaciones hechas por la Asociacin de Industriales Textiles del
Ecuador AITE, alrededor de 50.000 personas laboran directamente en empresas textiles, y ms
de 200.000 lo hacen indirectamente.

PRODUCTO
Podemos definir a un Producto de la siguiente forma: Conjunto de atributos tangibles e
intangibles que entre otras cosas incluyen empaque, color, precio, calidad y marca junto con los
servicios y la reputacin del vendedor. Un producto puede ser un bien, un servicio, un lugar o
una idea.

Estos productos sern fabricados con telas de varias texturas (nacionales e importadas)
que guarden relacin con la prenda a confeccionarse entre las principales telas se tiene: (Lino,
Casimir, Jean, Gabardina, Polister, Strech Jean, Carolina Herrera, Ceda, Algodn, Rayn.
39

EL PRECIO.- Es la cantidad monetaria a la que los productores estn dispuestos a vender, y


los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda estn en
equilibrio.
LA PROMOCIN.- Son aquellas actividades que sirven para informar, persuadir y recordarle
al mercado la existencia de un producto, con la esperanza de convencer a los posibles clientes a
comprarlo.

La mercadotecnia moderna no solo crea un buen producto y fija un precio atractivo de fcil
acceso sino que exige algo ms como, disear y buscar informacin respecto a la existencia del
producto que a su vez beneficiarn al consumidor.

2.4. AREAS EN DONDE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS

COMERCIALIZACIN
El estudio de comercializacin seala las formas especficas de procesos intermedios
que han sido previstos para que el producto o servicio llegue al usuario final.

El proceso de comercializacin incluye: las formas de almacenamiento, los sistemas de


transporte empleados, la presentacin del producto o servicio, el crdito a los consumidores, la
asistencia tcnica a los usuarios, los mecanismos de promocin y publicidad.

El objetivo principal de comercializar es hacer llegar los bienes y/o servicios desde el
productor hasta el consumidor. Implica todas las actividades relacionadas con la venta, dar
carcter comercial a las actividades de mercadeo, desarrollar estrategias y tcnicas de venta de
los productos y servicios, la importacin y exportacin de productos, compra-venta de materias
primas y de las mercancas al por mayor, almacenaje, la exhibicin de los productos en
mostradores, organizar y capacitar a la fuerza de ventas, pruebas de ventas, logstica, compras,
entregar y colocar el producto en las manos de los clientes, financiamiento etc. Comercializar el
producto de forma organizada utilizando los medios necesarios, para de esta manera poder
llegar al consumidor determinando lineamientos que permitan tener una acogida en el mercado.

PLAZA
Es la variable de marketing que se encarga de lograr que los productos de la empresa estn
disponibles para los consumidores.

40

La plaza o distribucin consiste en la transferencia de bienes del productor al consumidor,


comprende el almacenamiento, transporte y posicionamiento del producto en el punto de venta
idneo.

CANAL DE DISTRIBUCIN es el conjunto de organizaciones que dependen entre s y que


participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposicin del consumidor o usuario
industrial.

FIJACIN DE CANALES DE DISTRIBUCIN

Un canal de distribucin desplaza bienes y servicios de los productores a los consumidores y


elimina las brechas de tiempo lugar y posesin que separan los bienes y servicios de quienes los
usaran.

PRINCIPALES CANALES DE DISTRIBUCIN

Canal directo (Productor - consumidor): El canal ms breve y simple para distribuir


bienes de consumo y no incluye intermediarios.

Canal detallista (Productor - detallista - consumidor): Muchos grandes detallistas


compran directamente a los fabricantes y productores agrcolas.

Canal mayorista (Productor- mayorista- detallista- consumidor): nico canal tradicional


para los bienes de consumo.
Productor - agente - detallista consumidor: En vez de usar a mayoristas, muchos
productores prefieren servirse de agentes intermediarios para llegar al mercado detallista,
especialmente a los detallistas a gran escala.

Canal agente/intermediario (Productor - agente - mayorista - detallista - consumidor):


Los fabricantes a veces recurren a agentes intermediarios quienes a su vez usan a mayoristas
que venden a las grandes cadenas de tiendas o a las tiendas pequeas.

PAMGU, como empresa de produccin de prendas de vestir femenina, espera manejar


el primer canal de comercializacin, esto es del productor directo al consumidor, ya que se
prev un almacn de ventas en el mismo lugar de la planta de produccin, de igual forma si las
condiciones de mercado permiten tambin se usara el tercero que incluye al mayorista y
41

detallista, se debe tomar en cuenta que existen muchos lugares donde las mujeres buscan
abastecerse de los productos que se pretende producir y comercializar como es la ropa deportiva
femenina en centros comerciales, almacenes de ventas especializados en este campo as como
almacenes que se especializan en venta de ropa , como se grafica en la siguiente imagen:

Figura. 2.1 Canales de Distribucin


www.http://e-learningmarketing.blogspot.com/2012/07/canales-de-distribucion-y.html

2.5. PRESPECTIVAS Y TENDENCIAS DEL MERCADO

El Comit de Comercio Exterior (Comex) habra resuelto el jueves pasado que la tasa
para las compras por Internet, de cualquier monto, es de $42. As por ejemplo, si un
usuario adquiere un paquete de $50, debe sumarle ese valor. De esta manera, el costo
final sera de $92,00 as dio a conocer el presidente de la Asociacin de Industriales
Textiles de Ecuador (AITE). (wikipedia, Estrategia Empresarial, 2010)
El sistema 4x4 (cuatro kilos o $400 sin impuestos) sigue vigente, lo que cambia es el
incremento de la tasa. A esto se suma un cupo anual por persona que alcanza $1 200 o
la compra de cinco paquetes. Por ejemplo si traigo cinco paquetes que sumen menos
de $1 200 ya no puedo traer la diferencia en este ao. O si es que traigo $1 200 en tres
paquetes, ya no puedo traer dos paquetes ms. A esto hay que aadirle el 5% del
Impuesto de Salida de Divisas.
Si una persona adquiere un determinado producto, que puede ser ropa, zapatos o
equipos tecnolgicos permitidos, a travs de un portal como Amazon o eBay, tiene opcin a
42

realizar compras de hasta por cinco veces al ao, ya que cada vez se contabiliza como un
paquete. En ese sentido, el lmite de su cupo es de $1 200 sin pagar impuestos. Pero, en caso de
no cubrir su cupo con los cinco paquetes importados, no podr traer ms cosas porque el otro
lmite son cinco paquetes, donde se desvirtu el sistema, ah es donde se gener la distorsin y
ah es donde se produce la competencia desleal contra la industria y la competencia formal
ecuatoriana. Las cifras de la AITE resaltan que el 70% en compras corresponde a ropa. Segn
las cifras del Gobierno, el promedio de un paquete de importacin, segn el sistema 4X4 es de
$200. De ah que, al sumar lo permitido por el sistema, $400, la tasa sera de 10%.

Adems, argumentan que en el proceso de aduana se revisa el tipo de producto, y si se


implementa un impuesto debera ser al grupo de productos afectado y no a toda la gama de
productos que se pueden traer por medio del sistema 4X4. Para muchos, esta alternativa, es la
nica viable que tenemos los consumidores para adquirir productos de cero existencia en el pas
y tambin una forma de ahorro. (JB)

El presidente de la Cmara de Industrias de Guayaquil, consider que la tasa es


necesaria, pues el sistema 4x4 genera micro-contrabando, lo que no permite que la industria
textil despunte. Queremos evitar estos mi-cro contrabandos, no porque sea pequeo el monto,
sino porque las piezas son pequeas, pero se traen varias veces, entonces se vuelve un ma-cro
problema. El debate alrededor de este sistema enfrenta a varios actores. Por un lado, est la
industria local que considera que existe una competencia desleal, y por otra, a los usuarios del
sistema que lo usan con fines personales y empresas de couriers y mensajera, que tienen en el
sistema un importante ingreso para sus negocios. Los gremios industriales dicen que el 4x4
tiene incidencia en las altas estadsticas de contrabando, a pesar de los controles que ha
implementado el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (Senae). En noviembre del 2013
entr en vigencia la Resolucin 472 del Senae, con la cual se realizaron varios cambios al
sistema. Uno de ellos,

2.6. ANALISIS DEL ENTORNO

QU ES EL ENTORNO? Se puede considerar como entorno todo aquello que est


fuera de los lmites de la empresa.

Se trata de establecer analticamente cules son aquellos factores que afectan a la


actividad empresarial como tal, y cules son aquellos otros que son indiferentes con el fin de
incorporarlos a la poltica empresarial.

43

Esta parte es una de las ms importantes y la primera que se debe realizar al momento
de crear una empresa. Aqu se hace un anlisis de los factores internos y externos que pueden
ejercer influencia sobre la empresa.

MACRO ENTORNO

Los elementos del Macro entorno moldean oportunidades y generan amenazas para la empresa.
Las principales fuerzas del macro entorno son: econmicas, sociales, tecnolgicas, polticas y
culturales.

FACTORES ECONMICOS

Los factores econmicos que se analizarn son: PIB, Inflacin, y Tasas de inters.

PIB (PRODUCTO INTERNO BRUTO)

El producto interno bruto (PIB) o el valor de todos los bienes y servicios finales producidos
dentro de una nacin en un ao determinado.

Al primer trimestre del 2012, el Producto Interno Bruto del Ecuador fue de USD 6.907 millones,
en su valor real, es decir a dlares del 2000; lo que representara una variacin anual del 4,84%.
Al comparar el primer trimestre del presente ao, con el ltimo trimestre del 2011, podemos
constatar una variacin positiva del 0.70%.De acuerdo a datos publicados en la pgina Web del
Banco Central del Ecuador las actividades econmicas que representan mayor contribucin a la
variacin del PIB (0.7%) Fueron manufactura, 0,18%; otros servicios 0,17%; comercio, 0,11%;
agricultura, 0,10% y otros elementos del PIB, 0,09%.

De lo antes mencionado podemos analizar que la industria manufacturera es una de las que
aporta al crecimiento del pas y concentra gran porcentaje de la fuerza laboral, PAMGU, como
empresa de confecciones de prendas de vestir pretende formar parte de la evolucin de este
sector contribuyendo al desarrollo del pas, colaborando de esta forma al crecimiento de otros
sectores que se encadenan con esta industria.

El pas ha disfrutado de adecuadas tasas de crecimiento del PIB en los ltimos aos: Con
excepcin de la recesin del 2009, en el 2008que creci 7.2%; en el 2010 3.6%; y en el 2011
6.5%. En el 2012 el PIB se ubic en el 5.1%. Algunas instituciones internacionales esperan un
44

crecimiento menor del PIB, cercano al 4%, esto seguramente influenciado por la incertidumbre
del desenlace de la crisis europea, Para finales del 2013 y 2014 se prev que se mantendr esta
tendencia de crecimiento. Las polticas gubernamentales que se aplican en la actualidad
estimulan el crecimiento de empresas dedicadas a la produccin en especial a las dedicadas la
actividad de la confeccin de prendas de vestir, que encuentran estimulo en este mbito debido a
las restricciones de importacin de ropa, lo que permite el consumo nacional, de esta forma
PAMGU formar parte del crecimiento del PIB.

Figura. 2.2 CRECIMIENTO ANUAL PIB


www.zonaeconomica.com/producto-interno-bruto

De acuerdo a los datos proporcionados por el Banco Central del Ecuador en la


actualidad se puede evidenciar un crecimiento notable de este sector el mismo que en los
ltimos aos ha incrementado su aporte al crecimiento del pas y se espera que este siga en
crecimiento.

INCENTIVOS DEL CDIGO DE LA PRODUCCIN

El cdigo de la produccin tiene cinco tipos de incentivos:

1. Para el desarrollo de zonas de mayor pobreza, y crecimiento de las micro, pequeas,


medianas empresas y actores de la economa popular y solidaria.
2. Zonas econmicas de desarrollo especial (ZEDE)
45

3. Generales: para todas las inversiones productivas del pas sean nuevas o previas
4. Sectoriales para empresas nuevas
5. Para la innovacin en general y exportacin de medianas empresas.

PARA EL DESARROLLO DE ZONAS DE MAYOR POBREZA, Y CRECIMIENTO DE


LAS MICRO, PEQUEAS, MEDIANAS EMPRESAS Y ACTORES DE LA ECONOMA
POPULAR Y SOLIDARIA.

El Consejo Sectorial de la Produccin tiene un decidido compromiso para trabajar por la


reduccin de la pobreza y mejorar la equidad en nuestro pas, por ello impulsa y desarrolla
programas y herramientas especficas para territorios de menor desarrollo relativo, para
impulsar la inclusin y desarrollo productivo para generar empleo de calidad y mejorar los
ingresos en estas zonas. A continuacin algunas de las herramientas y acciones que el Cdigo de
la Produccin han puesto en marcha para apoyar al cumplimiento de estos objetivos:
Ante la falta de garanta real de los pequeos actores productivos, el Estado cogarantiza a travs del Fondo Nacional de Garantas, para que accedan al financiamiento
privado.
Rgimen especial para el financiamiento de pequeos actores productivos a travs del
mercado de valores.
Obligatoriedad de compras inclusivas para Estado para MIPYMES y AEPS.
Inversin temporal del Estado en empresas de alto valor, a travs de programas de
capital de riesgo, para luego democratizar la participacin a los proveedores, AEPS y
trabajadores.
Programas gubernamentales de co-financiamiento de mejoras de productividad,
emprendimiento, innovacin, calidad, oferta exportable y su promocin como:
Fondepyme del Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO).
Emprende Ecuador del Ministerio de Coordinacin de la Produccin, Empleo y
Competitividad (MCPEC).

Innova Ecuador del MCPEC.

Programas del Instituto Ecuatoriano de Economa Popular y Solidaria.

ZONAS ECONMICAS DE DESARROLLO ESPECIAL (ZEDE)

Una de las herramientas ms importantes del Cdigo para impulsar la transformacin productiva
son las zonas econmicas de desarrollo especial (ZEDES), las mismas que pueden ser de tres

46

tipos: de transferencia tecnolgica, de desarrollo industrial para la exportacin y logsticas.


Tienen los siguientes incentivos:

Reduccin adicional de 5 puntos porcentuales del Impuesto a la Renta, a los


administradores y operadores de las ZEDES, con el carcter de permanente (17%). Si
son en sector preferente y es inversin nueva aplica tarifa 0% de Impuesto a la Renta
por 5 aos (fuera zona urbana de Quito y Guayaquil).

Las importaciones de bienes tendrn tarifa 0% de IVA.

Los bienes extranjeros gozarn de la suspensin del pago de aranceles mientras


permanezcan en dicho territorio.

Los administradores y operadores tendrn crdito tributario del IVA pagado en sus
compras locales, de servicios, insumos y materias primas para sus procesos
productivos.

Exoneracin del ISD en el pago de importaciones y para los pagos al exterior por
financiamiento externo.

LEY DE DESARROLLO DE LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO, LA


CREACIN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS SOCIALES EN EL ECUADOR
COMO MECANISMO DE GENERACIN DE EMPLEO Y CRECIMIENTO
ECONMICO.

Esta ley promueve el espritu emprendedor en todos los estamentos del pas, en el cual se
propenda y trabaje conjuntamente sobre los principios y valores que establece la Constitucin,
dispone de un conjunto de principios normativos que sienten las bases para una poltica de
Estado y un marco jurdico e institucional, que promuevan el emprendimiento y la creacin de
empresas; Cada uno de los artculos que contienen esta normativa, amparan la produccin, el
fortalecimiento de empresas productivas pero adems se incluye un aspecto importante, como es
el desarrollo integral del ser humano

De acuerdo a una observacin directa realizada en la ciudad de Quito, se puede afirmar que las
pequeas empresas, as como los talleres artesanales que se dedican a la confeccin han dado
origen a nuevas Notas de trabajo.
Es as que en la ciudad de Quito la pequea empresa emplea aproximadamente a 25 personas,
mientras que los talleres artesanales tienen bajo su dependencia no ms de 4 trabajadores8.

47

Los productos a confeccionarse por estas entidades suelen ser de mediana y baja calidad por lo
que no pueden competir en el mercado, puesto que carecen de especializacin y automatizacin
de los procesos as como deficiencias de informacin de control de calidad, obsolescencia
tecnolgica, baja productividad de mano de obra, inexperiencia en mercadeo e insuficiente
formacin gerencial.

ASISTENCIA CREDITICIA.
CORPORACIN FINANCIERA NACIONAL

Corporacin Financiera Nacional banca de desarrollo del Ecuador, es una institucin financiera
pblica, cuya misin consiste en canalizar productos financieros y no financieros alineados al
Plan Nacional del Buen Vivir para servir a los sectores productivos del pas.
La accin institucional est enmarcada dentro de los lineamientos de los programas del
Gobierno Nacional dirigidos a la estabilizacin y dinamizacin econmica convirtindose en un
agente decisivo para la consecucin de las reformas emprendidas.
Lleva un ritmo de accin coherente con los objetivos nacionales, brindando el empuje necesario
para que los sectores productivos enfrenten en mejores condiciones la competencia externa. El
sector privado se siente estimulado para emprender proyectos de envergadura con la
incorporacin de modernos y sofisticados procesos tecnolgicos acorde con las exigencias de la
sociedad y la globalizacin del siglo XXI.
Cuenta con una amplia red de oficinas Sucursales independientes y autnomas a nivel nacional,
permitindoles servir a los sectores ms alejados de las principales capitales de provincia
reflejando ptimos niveles de operatividad y colocacin de crditos.
La CFN durante su trayectoria institucional, ha consolidado su actividad crediticia, reiterando el
compromiso de continuar sirviendo al sector productivo con especial atencin a la micro y
pequea empresa apoyndoles adicionalmente en programas de capacitacin, asistencia tcnica
y firma de convenios interinstitucionales para el fomento productivo buscando mejorar y
resaltar la gestin empresarial como Nota de competitividad a mediano y largo plazo.
La Corporacin Financiera Nacional reafirma el propsito de caminar de la mano con las
polticas macroeconmicas del Estado, anteponiendo el contingente tcnico y altamente
profesional de sus funcionarios que con mstica y lealtad mantienen a la Institucin como el
pilar fundamental de desarrollo del pas, conscientes de que el esfuerzo comn se revierte en la
generacin de Notas de trabajo y empleo en beneficio del pueblo ecuatoriano.

48

Tabla 2.1 Capital de trabajo y capital de trabajo revolvente

CAPITAL DE TRABAJO Y CAPITAL DE TRABAJO REVOLVENTE


0-1

SEGMENTO 8%

8.05%

8.05%

8.10%

SEGMENTO 9%

9.25%

9.25%

9.45%

10.50%

10.50%

10.85%

PLAZO AOS
TASA

EFECTIVA

CORPORATIVO
TASA

EFECTIVA

EMPRESARIAL
9.75%

TASA EFECTIVA SEGMENTO PYMES

Estos obstculos que aprietan a los pequeos confeccionistas deben llegar a su fin, mediante una
actitud optimista que todos llevamos dentro y que es el momento de comprometernos con la
tierra que nos vio nacer.

Este proyecto se desarrollar posiblemente en un ambiente complejo, compuesto por fuerzas


incontrolables a los que se debe adaptar.

Por consiguiente, se debe analizar detenidamente el micro-ambiente y el macro-ambiente con el


objeto de evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Para que una empresa pueda satisfacer a los clientes primero tendr que entender sus
necesidades y deseos.
Por consiguiente los clientes Son individuos con ingresos diferentes y distintos niveles de
educacin, los mismos que estn dispuestos a comprar bienes y servicios, elaborados por una
determinada empresa.17 Los clientes principales constituyen:
EL MERCADO DE CONSUMIDORES: Son todos los agentes econmicos que compran
bienes y servicios para uso personal o para satisfacer las necesidades del grupo familiar.18

Es importante destacar que el consumidor no puede lograr su satisfaccin infinita, debido


principalmente a la escasez de recursos, a la restriccin de sus ingresos y al precio de los bienes
y servicios.

49

Frente a sta realidad se adoptar una actitud innovadora y flexible, innovadora porque siempre
se estar pendiente del mejoramiento continuo de los productos, procesos, estrategias y prcticas
de negocios y flexible porque se tratar de producir a la medida y justo a tiempo un producto de
calidad a un precio competitivo.

MERCADO INTERMEDIARIOS: Son aquellas organizaciones que compran bienes y servicios


con el propsito de revenderlos para obtener una utilidad. Los intermediarios son empresas que
a su vez sirven como canales de distribucin y ayudan a la empresa a encontrar clientes, stos
incluyen a mayoristas y minoristas
Son las compaas o personas fsicas que proporcionan los recursos que necesita la empresa
para producir sus bienes y servicios.
Por lo general venden en grandes cantidades por lo que hacen significativos descuentos.
Para garantizar que las materias primas sean de calidad se recopila una lista de proveedores,
tomando en cuenta aspectos como:

Reputacin del proveedor

Manejo de la filosofa del Just in Time (justo a tiempo)

Capaz de ofrecer materias primas de calidad

Crdito

Disponibilidad de personal especializado.

En esta rama de la produccin, es preciso obtener varias ofertas para comparar sobre una base
de calidad y precio. Con el objetivo, de ofrecer a las damas (clientes) prendas de vestir de
primera calidad.
La industria de la confeccin en nuestro pas utiliza un 75% de materia prima nacional y un
25% importada, actualmente encontramos a nivel nacional e internacional un sinnmero de
empresas proveedoras de materias primas para la confeccin.
TEJIDOS NACIONALES: La industria textil se ha especializado en la produccin de tejidos
de algodn y polister y sus mezclas, acrlico, lana, viscosa y nylon. Los principales
proveedores de tejidos nacionales se encuentran en las provincias de Pichincha, Guayas,
Tungurahua, Imbabura y Azuay.

TEJIDOS IMPORTADOS: La produccin nacional carece de un amplio campo de oferta de


tejidos para la confeccin, no abastece a la demanda nacional por y peor competir en lo
50

internacional con importaciones, de china en proceso las empresas que estn en capacidad de
importar materia prima para elaborar productos susceptibles incluso de exportacin siendo los
principales exportadores al Ecuador son:
SUDAMERICANA DE FIBRAS Estados Unidos
TEXTILFIBRA Japn
FINACRIL Mxico
MONTEFIBRAS Per
ESTRADA VELSQUEZ Colombia14
HILO DE COSER: Dentro de los insumos para la confeccin se tiene el hilo de coser, en
nuestro pas se ofrece hilo de costura de produccin local bsicamente de dos empresas, Fbrica
de Hilos Pinto Ca. Ltda., e Hilos Cadena Ecuador S.A.15 Los productos ofrecidos por estos
fabricantes han alcanzado niveles de calidad que los hacen muy atractivos.

ACCESORIOS: Los dems accesorios utilizados en la confeccin de ropa. Botones, cierres


gafetes, cintas, son proporcionados fundamentalmente por las empresas Boto-Tagua Ca. Ltda.
y fbrica de Botones Ca. Ltda., que producen botones de alta calidad en tagua y coco y que han
sido reconocidos como elementos que proveen un valor agregado muy interesante para las
confecciones.16, los cierres, broches, etiquetas, etc. Se proveer de las siguientes empresas:
Bordinsa, Texprint, Repalco, Etiquetex S.A.

MAQUINARIA: En cuanto a la maquinaria para la confeccin de las prendas, se acude a


empresas como: Yuquitex S.A., Comandato, Sermacosa S.A., Cesar Aguayo M. (Juki),
Artefacta. Las mismas que nos proveern de: Mquinas de costura recta, Mquinas de costura
overlock, Mquinas ojaladoras, Mquinas botoneras, Mquinas cortadoras de tela, etc.

EMBALAJE: Finalmente para que el producto terminado se ponga a disposicin del cliente se
necesita de un embalaje perfecto siendo los proveedores de fundas y cartn los siguientes:
Cartonera Andina, Plasticom.

2.6.1.

Competencia

Son organizaciones que elaboran el mismo producto de una determinada empresa y que
ofertan en el mismo mercado. La competencia se presenta en los productos (calidad,
diseo, color) y tambin en los precios y servicios que acompaan al producto.
(Chiavenato , Idalberto;, 1995) Para aplacar la competencia se tendr en cuenta las
opiniones de personas o instituciones ligadas a nuestra actividad como: Clientes de la
51

competencia, Agentes especializados, Proveedores, Visitas a la competencia. Con esto


se lograr ganar mercado y capturar nuevos clientes, como una forma de expandir sus
actividades y garantizar una mayor rentabilidad.
Comparando con la magnitud de inversin necesaria para intervenir en distintas
actividades econmicas, la inversin que se necesita para el montaje de un taller de confeccin
es relativamente baja; esto ha permitido que en la ciudad de Quito muchas personas despus de
haber adquirido poca experiencia, hayan decidido instalar sus propios negocios.

2.7. Matriz FODA.

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en
un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares
de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para
mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.) permitiendo de esta
manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados. (Matrifoda, 2013)
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difcil poder modificarlas.
El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos
internos o externos de programas y proyectos, se representa a travs de una matriz de doble
entrada, llamado matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos
y los negativos.
La Matriz FODA es una herramienta que sirve para analizar la situacin competitiva de una
organizacin, e incluso de una nacin. Su principal funcin es detectar las relaciones entre
las variables ms importantes para as disear estrategias adecuadas, sobre la base del
anlisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organizacin (Publicas,
2001)
En sntesis:

Las fortalezas deben utilizarse.

Las oportunidades deben aprovecharse.

Las debilidades deben eliminarse y;

Las amenazas deben sortearse.


52

Figura. 2.3 Matriz FODA


www. juanvargasm1t2pnfinf.blogspot.com

Elaboracin de la Matriz FODA.

Consiste en relacionar y comparar cada uno de los factores para la formulacin del
diseo de estrategias FO FA DO DA, para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de
sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.

El anlisis DAFO o tambin llamado, FODA o matriz del anlisis DAFO es una
herramienta analtica visual iniciadora del pensamiento estratgico que te permite preparar y
elaborar el plan que se necesita para ver cul es el presente de la empresa y cmo ser el futuro
y por ello provoc una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. Pues bien en esta
herramienta se realiza un anlisis de las Debilidades de la empresa, Amenazas del mercado
hacia la empresa, Fortalezas de la empresa y Oportunidades que se pueden dar en el sector.
Las debilidades, tambin son los conocidos como puntos dbiles. Son aspectos que
limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen
una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Las fortalezas, tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar
oportunidades.

53

Las amenazas se definen como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la
misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos
esperados o su rentabilidad.

Las oportunidades son todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar
la cifra de sus negocios.

Para realizar un DAFO es necesario hacer una serie de preguntas para cada uno de los
conceptos que seran del tipo y responderlas con la mxima objetividad, ya que el DAFO al no
ser un sistema evaluable ni cuantificable puede presentar los errores propios de la subjetividad:

Oportunidades: a qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; de qu tendencias del


mercado se tiene informacin?; existe una coyuntura en la economa del pas?; qu cambios
de tecnologa se estn presentando en el mercado?; qu cambios en la normatividad legal y/o
poltica se estn presentando?; qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
estn presentando?
Amenazas: a qu obstculos se enfrenta la empresa?; qu estn haciendo los competidores?;
se tienen problemas de recursos de capital?; puede algunas de las amenazas impedir
totalmente la actividad de la empresa?
Fortalezas: qu ventajas tiene la empresa?; qu hace la empresa mejor que cualquier otra?; a
qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?; qu percibe la gente del
mercado como una fortaleza?; qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades: qu se puede mejorar?; que se debera evitar?; qu percibe la gente del
mercado como una debilidad?; qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
Concluyendo el anlisis DAFO tiene las ventajas de que este anlisis facilita la estrategia a
seguir de acuerdo con la propia evolucin de la empresa y la evolucin del mercado externo,
pero tambin las desventajas de no poder clasificar una determinada caracterstica bajo un
concepto u otro.

54

La matriz FODA de la Empresa Estudio 10 es la siguiente:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

1.
2.
3.
4.
5.

FORTALEZAS
Personal
calificado
y
con
experiencia.
Capacidad para incrementar el
volumen de produccin.
Prestigio empresarial.
Buen control de calidad.
Confiabilidad de los clientes.
Precios competitivos.
Capacitacin constante al personal.
Productos de excelente calidad.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

OPORTUNIDADES
Gran demanda en el mercado local
y nacional.
Acceso a crditos inmediatos en el
sector bancario.
Avance de la tecnologa.
Nuevas redes de comercializacin.
Clientes fijos.

1.
2.
3.
4.
5.

6.
Figura. 2.4 FODA
Nota: Informacin de la empresa

55

DEBILIDADES
Falta de un sistema de control
interno administrativo y financiero.
Inexistencia de polticas.
Falta de procedimientos en las
cuentas que maneja la empresa.
No existe un manual de funciones
para los empleados.
Atrasos en el pago de impuestos a
los organismos de control.
Infraestructura inadecuada.
No
tiene
maquinaria
para
estampados y bordados.

AMENAZAS
Ingresos de productos sustitutos a
bajo costo.
Empresas con mayor tecnologa.
Creacin de nuevas empresas con
la misma actividad.
Incrementos en los aranceles de
importacin.
Falta de reconocimiento del sector
textil ropa de trabajo, uniformes
deportivos, lnea ecolgica por
parte del gobierno.
Incremento de la materia prima.

CAPITULO III

3. CONTROL INTERNO

El control interno se origina despus del nacimiento de la contabilidad mediante el manejo


de la partida doble, y posterior a ello en la revolucin industrial es cuando surge la
necesidad de controlar las operaciones que por su magnitud eran realizadas por mquinas
manejadas por varias personas. Se piensa que el origen del control interno, surge con la
partida doble, que fue una de las medidas de control, pero que fue hasta fines del siglo XIX
que los hombres de negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para
la proteccin de sus intereses.
De manera general, podemos afirmar que la consecuencia del crecimiento econmico de los
negocios, implic una mayor complejidad en la organizacin y por tanto en su
administracin (Gonzalez, 2013). Organizaciones profesionales de Amrica efectuaron tres
investigaciones con el fin de alcanzar los siguientes objetivos principales:

Figura. 3.1 Control Interno


www.pinchote-santander.gov.co/noticias.shtml?apc=ccx-1-&x=1881550

3.1. ANTESEDENTES

- Impulsar el uso racional de estrategias


- Promover la eficiencia en las operaciones
- Lograr los objetivos institucionales y empresariales
- Identificar y administrar los riesgos
- Cumplir con las normativas aplicables

56

- Contar con una herramienta apropiada para prevenir errores o irregularidades.

3.2. DEFINICIONES

Es necesario ampliar y describir los conceptos fundamentales para lograr un mejor


entendimiento del control interno, esto nos permite tener una visin ms clara para poder
desarrollar la implementacin de un sistema de control interno para la Unidad de Control de
Gastos de una manera eficiente y eficaz.
El sistema de control interno comprende el plan de la organizacin y todos los mtodos
coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus activos
y verificar la confiabilidad de los datos contables. (Monografias, 2010)

El control interno es un sistema conformado por un conjunto de procedimientos


(reglamentaciones y actividades) que interrelacionadas entre s, tienen por objetivo proteger los
activos de la organizacin.
El control interno .es un proceso, ejecutado por la junta directiva o consejo de
administracin de una entidad, por su grupo directivo y por el resto del personal. (Perdomo
Moreno, 1988)

Por lo mencionado podemos entonces definir ciertos conceptos fundamentales del


control interno:

El control interno es un proceso, es un medio para alcanzar un fin.


Al control interno lo realizan las personas, no son slo polticas y procedimientos.
El control interno slo brinda un grado de seguridad razonable, no es la seguridad total.
El control interno tiene como fin facilitar el alcance de los objetivos de una organizacin.
Soriano Guzmn menciona que El control interno ha sido definido desde cinco puntos
de vista, algunos lo definen como la seguridad de la inversin, otros lo relacionan con la
correccin de la informacin. En otros casos lo asocian a la observancia al orden
establecido, y por ltimo hay quienes lo definen como la evaluacin de las acciones
para corregir desviaciones y/o mejorar la administracin. (Sriano Guzmn, 1997)
El control interno tambin se define como Un proceso efectuado por el consejo de
administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de
las siguientes categoras:
57

Honestidad y responsabilidad,

Eficiencia y eficacia de las operaciones,

Fiabilidad de la informacin,

Salvaguarda de los recursos; y,

Cumplimiento de las leyes y norma. (Wesberry, Jim Marco Integrado,, 1999, pg.

12)

Otra definicin de control interno acuerdo a la publicacin del seor Pedro Prez
Solrzano El sistema de control interno est entrelazado con las actividades operativas
de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. Es ms efectivo cuando
los controles se incorporan a la infraestructura de la sociedad y forman parte de la
esencia de la empresa. Mediante los controles incorporados se fomenta la calidad y
las iniciativas de delegacin de poderes. Se evitan gastos innecesarios y se permite una
respuesta rpida ante las circunstancias cambiantes (Prez Solrzano, 2007)
El control interno puede definirse como un conjunto de procedimientos, polticas,
directrices y planes de organizacin los cuales tiene como objeto asegurar una eficiencia,
seguridad y orden en la gestin contable y administrativa de la empresa. (Aguirre Ormaechea,
2003)

En resumen, de acuerdo a los conceptos emitidos por varios autores se puede definir al
control interno como un conjunto de procedimientos, polticas, normas y planes cuyo objetivo
es proporcionar seguridad y confiabilidad de la gestin contable y administrativa que permitan a
la empresa alcanzar sus metas y objetivos.

3.3. IMPORTANCIA

Todas las empresas, sean pblicas, privadas o mixtas deben contar con instrumentos
adecuados de control que les permitan llevar su administracin con eficiencia y eficacia.

Por esta razn es tan importante contar con un control interno en la empresa, para
satisfacer las expectativas en cuanto a la salvaguardia, custodia de sus bienes; al proceso de la
confiabilidad, oportunidad, veracidad de sus movimientos; a la implantacin, cumplimiento
correcto de mtodos, tcnicas, normas, polticas y procedimientos que permitan desarrollar
adecuadamente sus actividades.

Es importante el Control Interno en la empresa porque:

58

Facilita que las responsabilidades y funciones que tiene el plan de organizacin


sean individuales en forma adecuada.
Proporciona un control razonable sobre el activo, pasivo y sobre los ingresos y
gastos que tiene la empresa, de esta manera se puede establecer el sistema de
procedimientos de autorizacin y de registro que sea el suficiente y el adecuado.
Cuando se apliquen las prcticas coherentes en la realizacin al momento de
ejecutar las responsabilidades y funciones de cada uno de los departamentos de la
organizacin.
Se puede evaluar la calidad de personal con el que la empresa cuenta para
desarrollar las responsabilidades a ellos encomendadas.
Adems se puede establecer, la calificacin de bueno al Control Interno cuando se
logran los objetivos predeterminados, y porque ayuda de forma eficaz para detectar
y corregir los errores de la administracin.

3.4. OBJETIVOS

Entre los objetivos del control interno tenemos:

1. Proteger los activos de la organizacin evitando prdidas por fraudes o Negligencias.


2. Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales son
utilizados por la direccin para la toma de decisiones.

3. Promover la eficiencia de las operaciones.


4. Estimular el seguimiento de las prcticas ordenadas por la gerencia.
5. Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.
COMPONENTES

Se destacan cinco componentes esenciales de un sistema de control interno eficaz que


pueden ser implementados en todas las compaas de acuerdo a las caractersticas
administrativas, operacionales y de tamao especficas de cada una.

Estos componentes son: ambiente de control, valoracin de riesgos, actividades de


control, informacin y comunicacin y finalmente monitoreo o supervisin.
59

Estos componentes representan las categoras que se necesitan considerar para lograr los
objetivos citados anteriormente. Existe una interrelacin directa entre estos objetivos y estos
componentes.

(1) Ambiente o Entorno de Control: establece el fundamento para un sistema de control


interno proporcionando la estructura y disciplina fundamentales.
(2) Evaluacin del Riesgo: implica la identificacin y anlisis por parte de la conduccin y
no del auditor interno de los riesgos relevantes para lograr los objetivos predeterminados.

(3) Actividades de Control: o las polticas, procedimientos y prcticas que aseguran el logro de
los objetivos de la conduccin y que se cumple con las estrategias para mitigar los riesgos.

(4) Informacin y Comunicacin: sustenta todos los otros componentes del control
comunicando las responsabilidades de control a los empleados y brindndoles informacin en
tiempo y forma que les permita cumplir con sus funciones.

(5) Supervisin: cubre los descuidos externos de los controles internos.


La supervisin corresponde al control que se realiza sobre el propio control, por lo que
conceptualmente se puede entender como un meta control.
En sntesis, el control interno es necesario para ayudar a que una organizacin:

Consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento


Pueda prevenir prdidas de recursos
Obtenga informacin contable confiable
Refuerce la confianza al cumplir las leyes y normas aplicables
3.5. CLASES DE CONTROL INTERNO

3.5.1.

Control Interno Administrativo

Los Controles Administrativos comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos


y procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operaciones y adhesin a las
polticas de la empresa.

60

Incluyen controles tales como anlisis estadsticos, estudios de ideas y tiempos, reportes
de operaciones, programas de entrenamientos de personal y controles de calidad.

En el Control Administrativo se involucran el plan de organizacin y los procedimientos


y registros relativos a los procedimientos decisorios que orientan la autorizacin de
transacciones por parte de la gerencia.

Implica todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la


observacin de polticas establecidas en todas las reas de la organizacin.

Ejemplo:

El control administrativo de un examen mdico anual para todos los trabajadores. Estos
controles administrativos interesan en segundo plano a los Auditores independientes, pero nada
les prohbe realizar una evaluacin de los mismos hasta donde consideren sea necesario para
lograr una mejor opinin.

3.5.2.

Control Interno Contable

Los controles contables comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos y


procedimientos relacionados principal y directamente a la salvaguardia de los activos de
la empresa y a la confiabilidad de los registros financieros. Generalmente incluyen
controles tales como el sistema de autorizaciones y aprobaciones con registros y
reportes contables de los deberes de operacin y custodia de activos y auditora interna.
(Cepeda, 2008)
Ejemplo:

La exigencia de que una persona cuyas funciones envuelven el manejo de dinero no deba
manejar tambin los registros contables. Otro caso, el requisito de que los cheques, rdenes de
compra y dems documentos estn pre numerados.

3.5.3.

Control interno financiero

El control interno financiero comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin y


los mtodos, procedimientos y registros que tienen relacin con la custodia de recursos,
al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentacin de
informacin financiera, principalmente, los estados financieros de la entidad o
programa. (Prez Solrzano, 2007)

61

Asimismo, incluye controles sobre los sistemas de autorizacin y aprobacin,


segregacin de funciones, entre las operaciones de registro e informacin contable.

3.5.4.

Control interno gerencial

Comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin, poltica, procedimientos y


prcticas utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa y asegurar el
cumplimiento de las metas establecidas. Incluye tambin las actividades de planeamiento,
organizacin, direccin y control de las operaciones de la entidad o programa, as como el
sistema para presentar informes, medir y monitorear el desarrollo de las actividades.

Los mtodos y procedimientos utilizados para ejercer el control interno de las


operaciones, pueden variar de una entidad a otra, segn la naturaleza, magnitud, y complejidad
de sus operaciones; sin embargo, un control gerencial efectivo comprende los siguientes pasos:

Determinacin de objetivos y metas mensurables, polticas y normas;


Monitoreo del progreso y avance de las actividades
Evaluacin de los resultados logrados
Accin correctiva, en los casos que sean requeridos
En el mbito pblico, el control interno gerencial se extiende ms all delas
operaciones de las entidades. Esto se refiere en su integridad a todos los controles ejecutados
para determinar en qu forma se desarrollan las actividades pblicas, es decir, comprende desde
la Constitucin Poltica (asignacin de mandato, autoridad y responsabilidad), leyes y
reglamentos (autorizacin de fondos pblicos y establecimiento de limitaciones y/o
restricciones), poltica presidencial o sectorial y normas de menor jerarqua, su cumplimiento y
aplicacin, hasta las normas de los sistemas administrativos (presupuesto, tesorera y
contabilidad pblica) y de control de entidades especficas (controles gerenciales).

3.6. CLASIFICACIN POR EL RIESGO

3.6.1.

Riesgo Inherente.

Es la posibilidad de que existan errores de importancia por las caractersticas, estructura,


naturaleza y la actividad del negocio.

62

3.6.2.

Riesgo de Control

Es la posibilidad de que existan errores de importancia y los mismos no fueran


identificados o corregidos por los sistemas de control interno de la empresa

3.6.3.

Riesgo de Deteccin

Es el riesgo que es asumido por los auditores, debido a que en su revisin no se


detectaron deficiencias en el sistema de control interno.

La evaluacin del riesgo de auditora es el proceso por el cual, a partir del anlisis de la
existencia e intensidad de los factores de riesgo, se mide el nivel de riesgo presente en cada
caso.

El nivel de riesgo de auditora se mide en tres grados posibles que son:


Bajo.
Medio.
Alto.

La evaluacin del nivel de riesgo es un proceso que depende del criterio, capacidad y
experiencia que muestra el auditor. Es la base para la determinacin del enfoque de auditora a
aplicarse y la cantidad de satisfaccin de auditora a obtener. Es as, que debe ser un proceso
cuidadoso y ejecutado por personas que posean capacidad y experiencia para el trabajo en
equipo.

Existen distintas formas de evaluar el riesgo de auditora. En este sentido, se tratan de


medir tres elementos que, combinados, son instrumentos a utilizaren el proceso de evaluacin
del nivel de riesgo.

Los elementos son:

Significatividad del componente.


Inexistencia de factores de riesgo y su importancia relativa.
Probabilidad de ocurrencia de errores o irregularidades.

63

Cuando en un componente significativo se presenten factores de riesgo notan


importantes y la probabilidad sea baja, ser un riesgo bajo.
Cuando en un componente claramente significativo, donde existen varios
factores de riesgo y es posible que se presenten errores o irregularidades, ser un
riesgo medio.
Un componente tendr un nivel de riesgo alto cuando sea visiblemente
significativo, con varios factores de riesgo, algunos importantes y donde sea
probable que existan errores o irregularidades, ser un riesgo alto.
3.7. PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO

Los principios constituyen normas fundamentales definidas para encaminar el desarrollo


de una entidad y otorgar orientacin estratgica a la toma de decisiones en base a cumplir sus
objetivos.

1. Responsabilidad Cumplir los compromisos adquiridos con la comunidad y dems


grupos de inters.

2. Igualdad Que las actividades de la Entidad estn orientadas hacia el inters general, sin
privilegios otorgados a grupos especiales.

3. Moralidad Que las operaciones se realizan acatando las normas constitucionales,


legales estatutarias y los principios ticos y morales que rigen nuestra sociedad.

4. Eficiencia Que en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad, la provisin de


bienes y servicios se haga al mnimo costo, es decir, con la mxima productividad y el
mejor uso de los recursos disponibles.

5. Economa Que la asignacin de los recursos sea la ms adecuada en funcin de los


objetivos y metas institucionales.

6. Celeridad Que haya respuesta oportuna a las peticiones elevadas por las personas que
demuestren un inters en la vida de la institucin.

7. Imparcialidad Que exista equidad en las actuaciones en la Entidad, sin que nadie sea
objeto de discriminacin o trato preferencial.
64

8. Publicidad Que las normas que se expidan sean de conocimiento pblico y las
decisiones adoptadas se den a conocer a los afectados con el fin de garantizar el debido
proceso.

9.

Valorizacin de costos ambientales Que cuando una operacin pueda tener un


impacto ambiental negativo, la minimizacin de ste debe ser un elemento importante
en la toma de decisiones y en la conduccin de sus actividades.

10. Separacin de Funciones de carcter incompatible Asegura que una misma


transaccin, tarea o documento no sea realizado por una sola persona de principio a fin,
dentro de un mismo proceso o etapa, para lo cual se debe separar la autorizacin, riesgo
y custodia en las operaciones administrativas y financieras, segn sea el caso. La
finalidad es que ninguna persona tenga obligaciones incompatibles que le permitan
cometer y ocultar errores o fraudes en el normal desarrollo de sus tareas.

11. Seleccin de personal hbil y capacitado Es necesario e importante considerar en las


actividades de reclutamiento del personal, ciertas habilidades y conocimientos que el
candidato debe cumplir para el puesto requerido, para lo cual deben considerar el
empleo de tcnicas entre las cuales puedo mencionar: entrevistas, pruebas, con las
determinadas exigencias en la hoja de vida de los postulantes. Esto permitir incorporar
a la empresa a personal idneo y calificado.

12. Aplicacin de pruebas continuas de exactitud Los diferentes niveles de la entidad


deben aplicar pruebas continuas de exactitud, para verificar que no existan errores; es
decir que las operaciones econmico-financieras que realiza una persona deben ser
revisadas y supervisadas en forma permanente.

13. Rotacin de Funciones Las funciones y actividades realizadas por el personal de la


empresa debern ser cambiadas en forma peridica, con el fin de que todo el personal
inmerso en el rea, se encuentre en la capacidad de realizar cualquier actividad respecto
a su cargo y rea. Con un medida de evitar la rutina del personal y se comentan errores.

14. Determinacin de Fianzas Es necesario que las entidades soliciten garantas a sus
funcionarios, tales como plizas de fidelidad al personal encargado del manejo de los
recursos monetarios. De esta manera garantizar el manejo adecuado de los recursos,
previniendo prdidas por el manejo inadecuado de los mismos.
65

15. Instrucciones por escrito El presente principio se refiere a las instrucciones por
escrito, las cuales deben ser entregadas a todo el personal de la compaa en todos sus
niveles, estas instrucciones se basan en el manual de funciones y procedimientos donde
se plasman los deberes, obligaciones y responsabilidades.

16. Control y Uso de formularios pre numerados Los formularios que respaldan las
transacciones financieras deben ser pree numerados y pre impresos. Esta medida facilita
el control de los documentos mismos que son sustento de las transacciones de la
empresa, permitiendo un archivo adecuado.

17. Evitar el uso de dinero en efectivo Los desembolsos en efectivo pueden realizarse
solo para gastos pequeos, es decir crear un fondo de caja chica o fondo rotativo para
cubrir estos gastos, el mismo que estar a cargo de un custodio.

18. Depsitos intactos e inmediatos Los ingresos recaudados por la entidad generados en
el normal desarrollo de sus actividades, deben ser depositados en forma diaria e intacta,
para evitar el uso inadecuado de estos recursos.

19. Uso y Mantenimiento del mnimo de cuentas bancarias Como principio de control
interno es necesario mantener una sola cuenta corriente, para facilitar el manejo
financiero de la empresa y adicionalmente mantener buenas relaciones de negocios con
la entidad financiera emisora.

20. Uso de cuentas de control Es decir abrir tarjetas de mayor general, auxiliar y
subcuentas para registrar contablemente las operaciones financieras, como son las
cuentas de clientes, proveedores, entre otras.

21. Uso de equipo mecnico con dispositivos de control a prueba Con la evolucin
constante de la tecnologa en el rea informtica, se ha automatizado la gestin
financiera de las entidades, siendo importante el uso de dispositivos de control, como
claves y supervisin electrnica para evitar fraudes y robos.

22. Rendicin de Cuentas En toda actividad es necesaria la rendicin de cuentas por parte
de todo el personal de la entidad, que manejan los recursos humanos, materiales,
financieros, que se evidencian con la presentacin de los reportes e informes de gestin
e informacin financiera resultante de las operaciones ejecutadas por la administracin.
66

23. Conducta tica de funcionarios y empleados Es necesario que la entidad difunda,


promueva y de un seguimiento a la observancia de principios ticos que se constituyan
en un slido fundamento de la conduccin moral, tica y profesional de su personal.

24. Utilizacin de indicadores de desempeo y rendimiento Se deber contar con


mtodos de medicin que le permitan verificar y evaluar el desempeo como tambin el
rendimiento de sus recursos, tanto humanos como financieros. Estas mediciones se
realizarn preferiblemente mediante el uso de indicadores preestablecidos, los cuales si
se utilizan apropiadamente permitirn observar problemas o desvos para su oportuna
correccin.

25. Documentacin de respaldo Todas las operaciones deben estar documentadas en


forma suficiente y efectiva, para justificar las decisiones tomadas y construir una base
de datos que permita la revisin, la evaluacin y el control de los organismos
pertinentes respecto a los resultados obtenidos. La disponibilidad de documentacin de
respaldo original sobre las operaciones ejecutadas por la entidad, demuestra la
transparencia de la administracin en los recursos, permite el control interno y facilita la
auditora eficiente y efectiva.

26. Registro de control para actividades importantes Es necesario mantener un registro


o archivo de actividades que sean relevantes de la entidad y mantener un control
adecuado para evitar que dicha informacin est al alcance de terceros.

27. Supervisin de actividades crticas o riesgosas Es necesario que toda actividad que
implique riesgo de carcter fsico, patrimonial, econmico o financiero, que resulte
crtico deber ser supervisado por el nivel superior jerrquico del responsable de la
ejecucin. Una buena supervisin minimiza la ocurrencia de errores o desvos respecto
a los lineamientos establecidos y promueve una mayor y mejor atencin y dedicacin
por parte de los ejecutores de las tareas, para cumplir con sus objetivos con eficiencia,
eficacia y economa.

28. Coordinacin entre unidades organizacionales El presente principio se entiende por


la relacin que existe entre departamentos de una entidad, realizando las operaciones en
forma sistemtica, dicha coordinacin mejora la integracin, consistencia y la
responsabilidad de sus miembros.

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29. Legalidad y legitimidad de los actos Todos los actos realizados por los funcionarios
de la entidad, deben estar enmarcados dentro de las disposiciones establecidas en la
misma. Cuando la aplicacin de una norma resulte perjudicial a los intereses de cada
entidad, deber gestionarse su adecuacin o modificacin, pero en ningn caso violentar
su cumplimiento.

30. Establecimiento de polticas, objetivos y metas La misin como polticas, objetivos y


metas, deben estar enmarcadas en planes de accin, planificacin, presupuestos, entre
otros, los cuales debern ser comunicados a todos los integrantes de la empresa.

3.8. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

Dentro del marco integrado se identifican cinco elementos de control interno que se relacionan
entre s y son inherentes al estilo de gestin de la empresa. Los mismos son:

3.8.1.

Ambiente de control

Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas del


personal con respecto al control de sus actividades.

En este contexto el personal es la esencia de cualquier entidad, al igual que sus


atribuciones individuales como la integridad y valores ticos y el ambiente donde operan,
constituyen el motor que la conduce y la base que soporta el sistema.
El ambiente de control tiene gran influencia en la forma en que se desarrollan las
operaciones y actividades, se establecen los objetivos y estiman los riesgos.

Est compuesto por el comportamiento que se mantiene dentro de la organizacin.


Algunos de estos aspectos son la integridad y valores ticos de los recursos humanos, la
atmsfera de confianza mutua, la filosofa y estilo de direccin, la estructura y plan
organizacional, reglamentos y manuales de procedimiento y polticas en materia de recursos
humanos. Integridad y valores ticos (Cdigo de conducta y tica);

a) Integridad y valores ticos

Un clima tico vigoroso dentro de la empresa y en todos los niveles de la misma, es esencial
para el bienestar de la organizacin, de todos los componentes y del pblico en general. Un
clima as contribuye en forma significativa a la eficacia de las polticas y los sistemas de control
68

de las empresas y permite influir sobre los comportamientos que no estn sujetos ni a los
sistemas de control ms elaborados.

b) Competencia profesional

Es muy importante contar con personal competente que tenga una formacin adecuada de
acuerdo al cargo que ocupa y responsabilidades que tenga. La aptitud se refiere a los
conocimientos y habilidades de cada persona.

c) Filosofa y estilo de la Direccin

Los estilos gerenciales marcan el nivel de riesgo empresarial y pueden afectar al control interno.
Un planteo empresarial orientado excesivamente al riesgo o no tomar en cuenta los aspectos de
control al emprender negocios son indicativos de riesgos en el control interno.
Desde otro punto de vista, una gerencia que sin dejar de afrontar riesgos toma en cuenta todos
los elementos necesarios para su seguimiento crea un ambiente propicio para control interno en
la organizacin.

d) Polticas y prcticas de los RRHH

El personal es el recurso ms valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado
y conducido de forma tal que se consiga su mximo rendimiento. Debe procurarse su
satisfaccin y realizacin personal en el trabajo que realiza, tendiendo a que ste se enriquezca.
Para lograr este objetivo, la direccin debe realizar diferentes actividades al momento de
seleccin, capacitacin, rotacin y promocin del personal as como tambin cuando se aplican
sanciones disciplinarias.

3.8.2.

Valoracin del riesgo

El riesgo es otro de los elementos que constituyen el control interno. Los riesgos son
hechos o acontecimientos cuya probabilidad de ocurrencia es incierta pero no nula. La
importancia de cada riesgo en el control interno se basa en su probabilidad de manifestacin y
en el impacto que puede causar en la organizacin.

El riesgo puede ser tanto interno como externo y comprende situaciones que imponen a
la organizacin barreras para su crecimiento o inclusive para su supervivencia.

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Eliminar completamente el riesgo es una situacin hipottica porque los factores a


considerar son demasiados en un entorno donde el dinamismo es una constante. Sin embargo,
existen muchas opciones para reducir el riesgo de que la organizacin sea afectada por
amenazas. Una de ellas es precisamente un adecuado control interno que tiene el objetivo, en lo
que respecta al riesgo, de mantener en observacin las principales variables que comprenden los
riesgos ms importantes.

El principal responsable de considerar y tomar acciones contra los riesgos involucrados


en el actuar de la organizacin es la alta direccin. Sin embargo, a partir de sus observaciones y
determinaciones, la responsabilidad de mantener control interno sobre los riesgos se propaga
hacia el resto de la organizacin, tanto en dimensin vertical como horizontal. De esta manera
se mantienen responsabilidades bien definidas en toda la organizacin pero manteniendo una
estructura jerrquica en stas.

En este apartado, la auditora tiene la responsabilidad de supervisar que el control


interno cumple sus objetivos de minimizar los riesgos y en el caso de existir puntos dbiles en el
control, identificarlos.

Podemos citar algunos de los riesgos ms frecuentes que puede sufrir una organizacin tipo:

Algunos riesgos externos:

Desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran obsolescencia


organizacional.
Cambios en las necesidades y expectativas de la demanda.
Competencia elevada con otras organizaciones
Dificultad para obtener crdito o costos elevados del mismo
Complejidad y elevado dinamismo del entorno de la organizacin
Reglamentos y legislacin que afecten negativamente a la organizacin
Algunos riesgos internos:

Riesgos referentes a la informacin financiera


Sistemas de informacin defectuosos
Pocos o cuestionables valores ticos del personal
Problemas con las aptitudes y actitudes (comportamiento) del personal.
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3.8.3.

Actividades de control.

Las actividades de control son las normas, reglas y procedimientos de control que se
realizan en el entorno de las organizaciones con el fin de asegurar que se cumplen todas
las operaciones y tareas que establece la Direccin superior dispuestas de tal forma que
tiendan a la prevencin y neutralizacin de los riesgos. (Eras Torres, 2010)
Importancia de las actividades de Control

Las actividades de control conforman el elemento fundamental de los elementos de


control interno. Estas actividades estn orientadas a minimizar los riesgos que dificulten la
obtencin de los objetivos generales de la organizacin.

Cada control que se realice dentro de la organizacin debe estar de acuerdo con el
riesgo que previene, teniendo en cuenta que demasiados controles son tan peligrosos como lo es
tomar riesgos excesivos, ya que las tareas difciles reducen la productividad del personal.

Quines deben llevar a cabo las actividades de control

Las actividades de control se deben realizar en todos los niveles de la organizacin y en cada
una de las etapas de gestin de la misma.

Comenzando con un anlisis de riesgos a fin de disponer los controles destinados a:

Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios.

Minimizar el impacto de las consecuencias de los mismos.

Restablecer el sistema en el menor tiempo posible.

Categoras

Los controles se pueden agrupar en tres categoras dependiendo del objetivo de la entidad con la
que se relacionen.

Las operaciones.
La confiabilidad de la informacin financiera.
El cumplimiento de las leyes y reglamentos.
71

Algunos controles se relacionan solamente con un rea especfica dentro de una organizacin,
pero frecuentemente las tareas de control definidas para un objetivo especfico pueden utilizarse
para lograr el cumplimiento de otros objetivos.

En cada uno de estos tres grandes grupos se pueden distinguir otros tipos de control:

Preventivos / de deteccin / correctivos.

Manuales / automatizados o informatizados.

Gerenciales / operativos.

Como podemos deducir de lo anterior, en todos los niveles de la organizacin existen


responsabilidades en las actividades de control.

Debido a esto, es necesario que cada individuo dentro la organizacin sepa cules son las tareas
de control que debe ejecutar. Para lograr esto se debe explicar claramente cules son las
funciones de control que les compete a cada uno.

Mecanismos de control

Seguidamente se explicar en forma sinttica algunos de los mecanismos de control ms


conocidos, los cuales no son los nicos mecanismos posibles de implementar dentro de una
organizacin.

a) Segregacin de funciones
Este es uno de los controles internos ms importantes y efectivos.
Todas las responsabilidades de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una transaccin deben
ser, dentro de lo posible, claramente segregadas y diferenciadas.

b) Anlisis realizados por la Direccin


Una correcta toma de decisiones viene dada por la obtencin de la informacin apropiada en el
momento en que se necesita. Para lograr esto es necesario verificar la confiabilidad de dicha
informacin. Algunas de las herramientas utilizadas para obtener esa confiabilidad son:

Comparacin de los datos con los histricos referidos a los mismos perodos.

Anlisis de la informacin real contra la informacin pronosticada.


72

Cruzamiento de Notas de informacin.

Seguimientos de campaas comerciales, programas de mejora de productos, etc.

c) Documentacin
Todas las transacciones, los hechos significativos y la estructura de control interno deben estar
correctamente documentados de forma completa y exacta, y sta documentacin debe estar
disponible para su verificacin.

d) Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos


Se debe registrar y clasificar debidamente los hechos y transacciones relevantes que afectan el
funcionamiento de la organizacin. ste procedimiento debe realizarse en el momento de la
ocurrencia del hecho para garantizar su relevancia y utilidad para la toma de decisiones, por lo
mismo que se deben clasificar debidamente para ser presentados en informes y/o estados
financieros contables a los directivos y gerentes.

e) Acceso restringido a los recursos, activos y registros


El acceso a todo recurso, activo, registro y comprobante debe estar protegido por mecanismos
de seguridad y limitado a las personas autorizadas, las cuales tienen la responsabilidad sobre los
mismos y estn obligados a rendir cuenta de su custodia y utilizacin.
Estos mecanismos de proteccin cuestan tiempo y dinero, por lo que se debe analizar
cuidadosamente los riesgos que pueden afectar los activos de la organizacin (por ejemplo,
robo, mal uso, destruccin, etc.) y realizar una comparativa con los costos del control que se
quiera implementar.

f) Rotacin del personal en las tareas claves


La idea fundamental es que ningn empleado tenga la posibilidad de cometer algn tipo de
irregularidad por un tiempo prolongado al realizar su tarea. Los empleados que realizan tales
tareas deben rotar peridicamente con otros empleados que realizan otras funciones dentro de la
organizacin.
Este es un mecanismo de probada eficacia que muchas veces no se utiliza debido al concepto
errneo del empleado imprescindible.

g) Controles fsicos
Se deben realizar peridicamente recuentos fsicos de los elementos de naturaleza tangible.
Estos controles son muy efectivos al contrastarlos con los datos correspondientes a los registros
contables de los mismos.

73

3.8.4.

Informacin y comunicacin.

En la actualidad, las organizaciones tienen acceso a un gran volumen de datos.

Esto es debido a las herramientas que, en la actualidad, permitieron una mayor


disponibilidad de los mismos. Estas herramientas son llamadas sistemas de informacin.

Dentro de los mencionados datos existen algunos que son relevantes para la
consecucin de los objetivos propuestos por la organizacin. Adems de ser claros, deben ser
obtenidos en tiempo y forma.

Informacin

La informacin es necesaria para el progreso de los objetivos fijados por la organizacin, tanto
la informacin interna como externa. Con la informacin oportuna, precisa y fiable la direccin
puede tomar decisiones precisas y congruentes con sus objetivos. Estos pueden ser obtenidos de
Notas internas o externas a la organizacin, as como tambin de Notas formales e informales.

a) Segn la presentacin:

Notas Formales: Por ejemplo la informacin obtenida en seminarios, congresos


o eventos.
Notas Informales: Por ejemplo aquella que surge de conversaciones con los
clientes o proveedores.
b) Segn el origen de donde provenga:

Notas Internas: la informacin recabada del personal perteneciente a la


organizacin. Puede ser tanto formal (reportes) como informal (conversaciones).
Nota Externas: la informacin recogida de personas ajenas a la organizacin.
Tambin puede ser formal como informal.
c) Segn el contenido:

Informacin financiera: es informacin que refleja cualquier actividad


relacionada con el origen o el manejo de fondos.
Informacin de control interno: Se identifica y captura informacin utilizada
para poner en marcha otros componentes de control.

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Tambin se distribuye en un formato predefinido y de manera oportuna para permitir al personal


llevar a cabo, si correspondiere, las acciones correctivas.

d) Segn la calidad de la informacin:


El grado de calidad de la informacin condiciona fuertemente la toma de decisiones de los
individuos de la organizacin y pueden llegar a determinar si las decisiones son acertadas o no.
Es necesario que los informes ofrezcan los suficientes datos relevantes para posibilitar un
control eficaz.
La calidad de la informacin depender de los siguientes factores:

Contenido: Est toda la informacin necesaria.


Oportunidad: Tiempo de obtencin adecuado.
Actualidad: Informacin reciente.
Exactitud: Contiene datos correctos y precisos.
Accesibilidad: Fcil obtencin por las personas autorizadas y denegacin de
acceso a las no autorizadas.
No es un dato menor que si no se cumple algunos de los factores anteriores, la informacin
pierde parte de su utilidad dado que debe servir para que el personal pueda cumplir con sus
responsabilidades operacionales, de informacin financiera o de control.

Comunicacin

Los sistemas de informacin deben proporcionar informacin a las personas adecuadas,


entonces podemos decir que lgicamente la comunicacin es inherente a los sistemas de
informacin. La informacin no comunicada a las personas adecuadas pierde efecto y sentido,
dado que sta debe servir para que puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de
informacin financiera o de cumplimiento.

Por lo expuesto, se puede determinar que la comunicacin forma parte de los sistemas
de informacin. Los canales por los que se enva la misma deben ser adecuados y debe estar
presente en todos los niveles de la organizacin.

As como la informacin, la comunicacin puede producirse de manera interna o externa.

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a) Comunicacin interna
Cada miembro de la organizacin debe entender la importancia del sistema de control interno y
saber cules son sus derechos, obligaciones y responsabilidades dentro de este sistema.

b) Comunicacin externa
Es la que se realiza con las personas ajenas a la organizacin. Es muy importante debido a que
se puede obtener informacin de las preferencias y exigencias de los clientes de Notas muy
confiables. Un ejemplo remarcable de este tipo de comunicacin son los estudios de mercado
tanto para iniciar un negocio como para mejorar la calidad de uno en marcha.

3.8.5.

Supervisin o monitoreo.

Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que


compruebe que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del
tiempo. Para lograr esto se llevan a cabo actividades de supervisin continua,
evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. (Perdomo Moreno, 1988)
La supervisin continua se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las
actividades normales de direccin y control, como otras actividades llevadas a cabo por
el personal en la realizacin de sus funciones.
Los sistemas de control interno evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos
que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Es decir
que es necesario actualizar dichos procedimientos hasta hacerlos acordes a las variaciones que
va sufriendo la organizacin a lo largo de su ciclo de vida.

3.9. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

A pesar de ser un proceso muy til para la organizacin que permite su supervivencia,
puede existir el caso de que este mismo no permita el crecimiento. De hecho, el fin del
control interno no siempre es lograr crecimiento, sino asegurar que las actividades se
realicen de la manera prevista (que no necesariamente puede conducir al crecimiento).
(Salazar Lara, 1998)
Todo procedimiento de control interno comienza con la definicin de los criterios y
parmetros sobre los cuales deben funcionar las operaciones.

stos son definidos por la Administracin, la Direccin o Alta Gerencia pero no permite
asegurar la efectividad de las operaciones si los estndares de funcionamiento fueron mal
definidos.

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Los estndares definidos deben contemplar a la normativa y legislacin vigente, no slo


los lineamientos de la Direccin.

Tampoco toma decisiones finales sino que brinda las herramientas para que stas sean
tomadas por las personas correspondientes.

Aun cuando los controles internos estn bien diseados, estos pueden fallar.
El personal puede entender incorrectamente las instrucciones o pueden cometer
errores.
Solo brinda seguridad razonable
El costo est ligado al beneficio que proporciona
Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales
Violacin u omisin de la aplicacin por parte de la alta direccin

3.10.

MTODOS DE EVALUACIN DE CONTROL INTERNO

La evaluacin del control interno, as como el relevamiento de la informacin


para la planificacin de la auditoria, se podrn hacer a travs de diagramas de flujo,
descripciones narrativas y cuestionarios especiales, segn las circunstancias, o se
aplicar una combinacin de los mismos, como una forma de documentar y evidenciar
la evaluacin.
En ciertas oportunidades la realizacin de un diagrama puede llegar a ser ms
til que la descripcin narrativa de determinada operacin, en otras y segn sea el
componente, la existencia de cuestionarios especiales puede ayudar de manera ms
efectiva que el anlisis a travs de alguna otra Nota de documentacin. (Mantilla,
Samuel;, 2013)
3.10.1. Mtodo cuestionario

Consiste en la evaluacin en base a preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte
de los responsables de las distintas reas bajo examen.

Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas indican la
existencia de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas sealan una
falla o debilidad en el sistema establecido.

77

VENTAJAS
Representa un ahorro de tiempo.
Por su amplitud cubre con diferentes aspectos, lo que contribuye a descubrir si algn
procedimiento se alter o descontinu.
Es flexible para conocer la mayor parte de las caractersticas del control interno.

DESVENTAJAS
El estudio de dicho cuestionario puede ser laborioso por su extensin.
Muchas de las respuestas si son positivas o negativas resultan intrascendentes si no
existe una idea completa del porqu de estas respuestas.

Su empleo es el ms generalizado, debido a la rapidez de la aplicacin.

3.10.2. Mtodo descriptivo

Consiste en la descripcin de las actividades y procedimientos utilizados por el personal


en las diversas unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo referencia a los
sistemas o registros contables relacionados con esas actividades y procedimientos.

La descripcin debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas
las unidades administrativas que intervienen, nunca se practicar en forma aislada.

Detallar ampliamente por escrito los mtodos contables y administrativos en vigor,


mencionando los registros y formas contables utilizadas por la empresa, los empleados que los
manejan, quienes son las personas que custodian bienes, cuanto perciben por sueldos, etc.

La forma y extensin en la aplicacin de este procedimiento depender desde luego de


la prctica y juicio del Contador Pblico observada al respecto, y que puede consistir en:

A. Preparar sus notas relativas al estudio de la compaa de manera que cubran todos los
aspectos de su revisin.
B. Que las notas relativas contengan observaciones nicamente respecto a las deficiencias
del control interno encontradas, mismas que deben ser mencionadas en sus papeles de
trabajo.

78

Siempre deber tenerse en cuenta la operacin en la unidad administrativa precedente y su


impacto en la unidad siguiente.

VENTAJAS
El estudio es detallado de cada operacin con lo que se obtiene un mejor conocimiento
de la empresa.
Se obliga al Contador Pblico a realizar un esfuerzo mental, que acostumbra al anlisis
y escrutinio de las situaciones establecidas.

DESVENTAJAS
Se pueden pasar inadvertidos algunas situaciones anormales.
No se tiene un ndice de eficiencia.

3.10.3. Mtodo de diagrama de flujo

Los diagramas de flujo son la representacin grfica de la secuencia de las operaciones


de un determinado sistema. Esa secuencia grfica en el orden cronolgico que se produce en
cada operacin.

En la elaboracin de diagramas de flujo, es importante establecer los cdigos de las


distintas figuras que forman parte de la narracin grafica de las operaciones.

Para la elaboracin de los flujos grama se debe observar los siguientes aspectos:
Los procedimientos deben describirse secuencialmente a travs del sistema.
Describir los documentos que tengan incidencia contable.
Demostrar el flujo de documentos entre las distintas unidades de la organizacin.
Identificar el puesto y quien efecta el procedimiento.
Para identificar los controles principales, el auditor recoger toda la informacin
pertinente relacionada con las transacciones, como la documentacin y formatos.

Los flujo gramas permiten al auditor:


Simplificar la tarea de identificar el proceso
79

Orientar la secuencia de las actividades de criterio lgico, pues sigue el curso normal de
las operaciones.
Unificar la exposicin con la utilizacin de smbolos convencionales con las
consiguientes ventajas para el usuario.
Visualizar la ausencia o duplicacin de controles, autorizaciones, registros, archivos.
Facilitar la supervisin a base de las caractersticas de claridad, simplicidad,
ordenamiento lgico de la secuencia.
Comprobar el funcionamiento del sistema en aquellos pasos que no estn debidamente
aclarados, con el objeto de que el diagrama este de acuerdo con en el funcionamiento
real.

3.11.

SIMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

3.11.1. Simbologa ansi y asme

Existen dos normas de smbolos para la diagramacin de diagramas de flujo, estas son
conocidas con los nombres de Normas ASME y Normas ANSI.

La American Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado los signos


convencionales; a pesar de amplia aceptacin que ha tenido sta simbologa, en el trabajo de
diagramacin administrativa es limitada, porque no ha surgido algn smbolo convencional que
satisfaga mejor todas las necesidades.

La American National Standard Institute (ANSI) ha desarrollado una simbologa para


que sea empleada en el procedimiento electrnico de datos con el propsito de representar los
flujos de informacin, de la cual se han adoptado ampliamente algunos smbolos para la
elaboracin de los diagramas de flujo dentro del trabajo de diagramacin administrativa.

La aplicacin de una u otra norma, o bien de su combinacin, depender de la necesidad


a satisfacer al momento de desarrollar el trabajo de diagramacin administrativa, decisin que
debe tomar el analista o jefe.

80

SIMBOLOGIA ASME

81

82

83

84

CAPITULO IV

4. DISEO E IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO


ADMINISTRATIVO

4.1. CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO.

El Control Interno Administrativo es el conjunto de principios, fundamentos, reglas,


acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados entre s y unidos a las
personas que conforman una organizacin, se constituyen en un medio para lograr el
cumplimiento de su funcin administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue,
generndole capacidad de respuesta ante los grupos de inters que debe atender.

4.1.1.

Reclutamiento y Seleccin.

El proceso de reclutamiento y seleccin de personal es un conjunto de etapas o pasos


que tienen como objetivo el reclutar y seleccionar al personal ms idneo para un puesto de
trabajo en una empresa.

ste empieza con la definicin del perfil del postulante, y contina con la bsqueda,
reclutamiento o convocatoria de postulantes, la evaluacin de stos, la seleccin y contratacin
del ms idneo, y la induccin y capacitacin de ste.

4.1.1.1. Objetivo.

Garantizar la captacin del personal mejor capacitado para desempear los cargos vacantes en la
organizacin.

4.1.1.2. Polticas.

El departamento que necesite personal para llenar una vacante deber llenar el
registro de requerimiento y entregar al departamento de Recursos Humanos.

Las carpetas de los candidatos debern contener toda la documentacin respectiva


para la seleccin del mismo.

El candidato llenar el formulario de solicitud de empleo de la empresa.

Los candidatos sern sometidos a test de conocimiento prctico y psicolgico, de


acuerdo con la funcin para la que es requerido.

85

4.1.1.3. Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

No.

Unidad o
Responsable

Actividades u Operacin

Documento
Nota

Jefe de rea

Llena el requerimiento de personal y lo entrega.

Solicitud de
personal

Jefe Administrativo
Financiero

Recibe el requerimiento, comprueba la necesidad de


llenar la vacante y entrega para su aprobacin.

Requisicin del
personal

Gerente General

Recibe el requerimiento de personal.

Gerente General

Autoriza el requerimiento de personal.

Jefe Administrativo
Financiero

Realiza el reclutamiento del personal con el perfil al


cargo vacante.

Base de datos

Jefe Administrativo
Financiero

Revisa la documentacin de los aspirantes al cargo.

Hoja de vida

Jefe Administrativo
Financiero

Entrevista y evala a los aspirantes al cargo.

Examen

Jefe Administrativo
Financiero

Selecciona el personal que cumple con el perfil que


se requiere y el mejor de todos los evaluados.

Elaborado por: Silvia Guamanarca


Fecha: 26/05/2015

Aprobado por:
Fecha:

86

4.1.1.4. Flujograma.

EMPRESA PAMGU S.A


PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Jefe de rea

Jefe Administrativo Financiero

Gerente General

Recibe el requerimiento,
comprueba la necesidad de
llenar la vacante y entrega
para su aprobacin.

Recibe el requerimiento de
personal.

INICIO

Llena el
requerimiento de
personal y lo
entrega.

NO
Autoriza el
requerimiento
de personal.

Realiza el reclutamiento del


personal con el perfil al cargo
vacante.
SI
Revisa la documentacin de
los aspirantes al cargo.

Entrevista y evala a los


aspirantes al cargo.

Selecciona el personal que


cumple con el perfil que se
requiere y el mejor de todos
los evaluados.

FIN
Elaborado por: Silvia Guamanarca
Fecha: 26/05/2015

Aprobado por:
Fecha:

87

4.1.1.5. Documento.

EMPRESA PAMGU S.A.

88

4.1.2.

Contratacin.

Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

4.1.2.1. Objetivos.

Llenar la vacante que se requiere.

4.1.2.2. Polticas.

El trabajador contratado deber tener un ttulo que certifique sus estudios.

El personal a contratar no debe tener antecedentes judiciales ni penales.

Tener 1 ao de experiencia como mnimo.

89

4.1.2.3. Procedimientos de Control.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: CONTRATACIN
No.

Unidad o Responsable

Actividades u Operacin

Documento Nota

Jefe Administrativo
Financiero

Elabora el contrato de trabajo.

Jefe Administrativo
Financiero

Presenta el contrato de trabajo a


gerencia.

Gerente General

Aprueba y firma el contrato.

Gerente General

Entrega el contratado al nuevo


empleado.

Personal Contratado

Revisa y firma el contrato.

Personal Contratado

Entrega al Jefe Administrativo


Financiero.

Jefe Administrativo
Financiero

Legaliza la contratacin el Ministerio de Generacin del


Relaciones Laborales.
expediente del
nuevo empleado

Jefe Administrativo
Financiero

Realizar el aviso de entrada al IESS del


nuevo personal.

Elaborado por: Silvia Guamanarca


Fecha: 26/05/2015

Contrato de
trabajo

Aprobado por:
Fecha:

90

4.1.2.4. Flujograma.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: CONTRATACIN

Jefe Administrativo Financiero

Gerente General

Personal contratado

INICIO
Elabora el
contrato de
trabajo.

NO
Aprueba y
firma el
contrato.

Presenta el contrato
de trabajo a Gerencia.

SI
Entrega el contrato al
nuevo empleado.
Legaliza la contratacin el
Ministerio de Relaciones
Laborales.

Entrega el contrato al
Jefe Administrativo.

Realizar el aviso de
entrada al IESS del
nuevo personal
aspirantes al cargo.

FIN

Elaborado por: Silvia Guamanarca


Fecha: 26/05/2015

Revisa y firma el
contrato.

Aprobado por:
Fecha:

91

4.1.2.5. Documento.
EMPRESA PAMGU S.A.
CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO FIJO

Comparecen, ante el seor Inspector del Trabajo, por una parte................, a travs de su representante
legal,........................ (en caso de personas jurdicas); en su calidad de EMPLEADOR y por otra parte el
seor _______________________ portador de la cdula de ciudadana # ___________su calidad de
TRABAJADOR. Los comparecientes son ecuatorianos, domiciliados en la ciudad de............ y capaces
para contratar, quienes libre y voluntariamente convienen en celebrar un contrato de trabajo a PLAZO
FIJO con sujecin a las declaraciones y estipulaciones contenidas en las siguientes clusulas:
El EMPLEADOR y TRABAJADOR en adelante se las denominar conjuntamente como Partes e
individualmente como Parte.
PRIMERA. OBJETO DEL CONTRATO:
El EMPLEADOR para el cumplimiento de sus actividades y desarrollo de las tareas propias de su actividad
necesita contratar los servicios laborales de , revisados los antecedentes del(de la)
seor(a)(ita) , ste(a) declara tener los conocimientos necesarios para el desempeo del
cargo indicado, por lo que en base a las consideraciones anteriores y por lo expresado en los numerales
siguientes, el EMPLEADOR y el TRABAJADOR (a) proceden a celebrar el presente Contrato de Trabajo.
SEGUNDA.- JORNADA ORDINARIA Y HORAS EXTRAORDINARIAS.El TRABAJADOR (a) se obliga y acepta, por su parte, a laborar por jornadas de trabajo, las mximas
diarias y semanal, en conformidad con la Ley, en los horarios establecidos por el EMPLEADOR de
acuerdo a sus necesidades y actividades. As mismo, las Partes podrn convenir que, el TRABAJADOR
labore tiempo extraordinario y suplementario cuando las circunstancias lo ameriten y tan solo por orden
escrita del EMPLEADOR.
TERCERA.- REMUNERACIN.El EMPLEADOR pagar al TRABAJADOR (a) por la prestacin de sus servicios la remuneracin convenida
de mutuo acuerdo en la suma de. DOLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE AMRICA
(USD$, oo).
El EMPLEADOR reconocer tambin al TRABAJADOR las obligaciones sociales y los dems beneficios
establecidos en la legislacin ecuatoriana.
CUARTA.- DURACIN DEL CONTRATO:
El presente contrato tendr una duracin de _______________ (Puede estipularse un plazo no inferior a
un ao ni superior a dos aos). (Es facultativo estipular un periodo de prueba de hasta 90 das conforme
lo establecido en el Art. 15 del Cdigo de Trabajo).
Este contrato podr terminar por las causales establecidas en el Art. 169 del Cdigo de Trabajo en
cuanto sean aplicables para este tipo de contrato.
QUINTA.- LUGAR DE TRABAJO.El TRABAJADOR (a) desempear las funciones para las cuales ha sido contratado en las instalaciones
ubicadas en., en la ciudad de, provincia de.. para el cumplimiento cabal de
las funciones a l encomendadas.
SEXTA.- Obligaciones de los TRABAJADORES Y EMPLEADORES:
En lo que respecta a las obligaciones, derecho y prohibiciones del empleador y trabajador, estos se
sujetan estrictamente a lo dispuesto en el Cdigo de Trabajo en su Captulo IV de las obligaciones del

92

empleador y del trabajador, a ms de las estipuladas en este contrato. Se consideran como faltas graves
del trabajador, y por tanto suficientes para dar por terminadas la relacin laboral.
SEPTIMA. LEGISLACIN APLICABLE
En todo lo no previsto en este Contrato, cuyas modalidades especiales las reconocen y aceptan las
partes, stas se sujetan al Cdigo del Trabajo.
OCTAVA.- JURISDICCIN Y COMPETENCIA.En caso de suscitarse discrepancias en la interpretacin, cumplimiento y ejecucin del presente
Contrato y cuando no fuere posible llegar a un acuerdo amistoso entre las Partes, estas se sometern a
los jueces competentes del lugar en que este contrato ha sido celebrado, as como al procedimiento
oral determinados por la Ley.
NOVENA.- SUSCRIPCIN.Las partes se ratifican en todas y cada una de las clusulas precedentes y para constancia y plena validez
de lo estipulado firman este contrato en original y dos ejemplares de igual tenor y valor, en la ciudad
de........... el da ___ del mes de _____del ao ___________
EL EMPLEADORA

ELTRABAJADOR (a)
C.C.

93

4.1.3.

Induccin.

Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organizacin, van a influir en su


rendimiento y adaptacin; de ah la importancia del proceso de induccin.

El proceso de induccin es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado en la
organizacin, en la cual se le va a adaptar lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo,
a sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a las polticas de la empresa,
etc.

4.1.3.1. Objetivos.

Ayudar a integrar a los nuevos empleados a la organizacin, a conocerse y auxiliarlo


para tener un comienzo productivo.

Establecer actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin, sus polticas y


su personal.

Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y


aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.

Adaptarlo lo ms rpido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.

4.1.3.2. Polticas.

El empleado nuevo deber pasar por los procesos de induccin de la institucin antes
de desempear sus actividades.

Se debe utilizar el documento de induccin administrativa para dar a conocer a que se


dedica la empresa, su misin, visin y objetivos, proporcionando informacin clara y
precisa para evitar confusin del trabajador.

La Induccin de los empleados nuevos se debe realizar por lo menos en dos das en los
que se especificar cules son sus responsabilidades y limitaciones.

94

4.1.3.3. Procedimientos de Control Interno.


EMPRESA PAMGU S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: INDUCCIN
No.

Unidad o

Actividades u Operacin

Documento Nota

Responsable
1

Jefe Administrativo

Suministra informacin al nuevo

Formulario de

Financiero

funcionario sobre la empresa y utiliza

induccin

el documento de induccin
administrativa.
2

Empleado

Firma el documento de haber recibido

Hoja de asistencia

la induccin administrativa.

Jefe Administrativo

Indica las distintas dependencias e

Convocatoria de

Financiero

instalaciones de la empresa.

personal

Jefe Administrativo

Presenta al nuevo empleado al jefe del

Financiero

departamento donde ocupara el puesto.

Jefe del Departamento

Recibe al funcionario y presenta a sus

que solicito el personal

compaeros de trabajo.

Jefe del Departamento

Proporciona informacin sobre la

que solicito el personal

unidad donde se va a desempear, as


como sus deberes y responsabilidades.

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 26/05/2015

Fecha:

95

4.1.3.4. Flujograma.
EMPRESA PAMGU S.A.
PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: INDUCCIN

Jefe Administrativo Financiero

Empleado

Jefe del Departamento que


solicito el personal

INICIO

Suministra informacin al
nuevo funcionario sobre la
empresa y utiliza el
documento de induccin
administrativa.

Firma el
documento de
haber recibido la
induccin.

Indica las distintas


dependencias e
instalaciones de la
empresa.
Presenta al nuevo
empleado al jefe del
departamento donde
ocupara el puesto.

Recibe al funcionario y
presenta a sus compaeros
de trabajo.

Proporciona informacin
sobre la unidad donde se va a
desempear, as como sus
deberes y responsabilidades.

FIN
Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 26/05/2015

Fecha:

96

4.1.3.5. DOCUMENTO
EMPRESA PAMGU S.A.

REGISTRO PARA LA INDUCCIN AL PUESTO


NOMBRE DEL TRABAJADOR DE NUEVO INGRESO:
Cdigo de plaza:
Perfil de Puesto:
rea de Adscripcin:
Fecha de Ingreso:
APLICA
REALIZADA OBSERVACIONES
SI NO

ACTIVIDADES
Darle la bienvenida al equipo de trabajo por
parte del director del rea o jefe inmediato.
Indicarle las lneas de autoridad que deber
atender el nuevo trabajador.
Darle a conocer el perfil de puesto
correspondiente.
Informacin sobre los objetivos de calidad.
Presentacin formal ante el equipo de trabajo
del rea, como un nuevo colaborador.
Indicacin del lugar de trabajo, equipo y
material asignado a sus actividades.
Darle a conocer los medios de comunicacin
interna y externa.
Informacin sobre las actividades generales de
cada una de las reas de la Unidad acadmica o
Dependencia.
Darle a conocer el procedimiento al que
pertenece el puesto que el trabajador ocupa.
Presentacin a las reas externas con las que
tendr contacto directo debido a la naturaleza
de sus actividades.
Existen hojas anexas?

97

Si

No

No. De hojas:

4.1.4.

Capacitacin.

La capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que


van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeo de una actividad.

La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los


medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto
a las funciones laborales que deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan.

4.1.4.1. Objetivos.

Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la


organizacin.

Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor desempeo de las


actividades laborales.

4.1.4.2. Polticas.

El responsable de autorizar y programar cualquier curso de capacitacin ser el Jefe


Administrativo Financiero.

La persona asignada a tomar la capacitacin, deber presentar al Jefe Administrativo


Financiero el certificado e informar lo aprendido.

El personal a tomar la capacitacin deber dejar sus actividades al da sin ningn


pendiente para el tiempo en que se ausente por la capacitacin.

98

4.1.4.3. Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: CAPACITACIN
No.

Unidad o Responsable

Documento

Actividades u Operacin

Nota

Jefe Administrativo

Enva al gerente general una solicitud de

Solicitud de

Financiero

autorizacin para capacitar al personal.

capacitacin

Gerente General

Recibe y revisa la solicitud de


autorizacin para la capacitacin.
Verifica que los cursos propuestos estn

Gerente General

acorde con las necesidades de la


empresa.

Gerente General

Jefe Administrativo
Financiero

Jefe Administrativo
Financiero

Empleados

Empleados

Empleados

Autoriza la capacitacin
Realiza los trmites necesarios para

Contratacin

reservar los cupos en los cursos que se

de la

desea capacitar a los empleados.

capacitacin

Informa a los Jefes Departamentales, al


personal designado la fecha, hora y lugar
en el que se realizara la capacitacin.

Convocatoria
personal

Recibe el registro de asistencia del curso

Registro de

de capacitacin, fecha de inicio y

asistencia a la

horario.

capacitacin

Asiste al curso de capacitacin.


Culmina el curso de capacitacin y

Informe de

recibe su certificado de aprobacin.

rendimiento

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 26/05/2015

Fecha:

99

4.1.4.4. Flujograma.
EMPRESA PAMGU S.A.
PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: CAPACITACIN
Jefe Administrativo Financiero

Gerente General

Empleados

INICIO
Enva una solicitud de
autorizacin para capacitar
al personal.

Recibe y revisa la
solicitud de autorizacin
para la capacitacin.
Verifica que los cursos
estn acorde con las
necesidades de la
empresa.
NO

Reserva el curso para


capacitar a los empleados.

Autoriza la
capacitacin.

SI
Informa a los Jefes
Departamentales, el
personal designado la
fecha, hora y lugar en el
que se realizara la
capacitacin.

Recibe el registro de
asistencia del curso
de capacitacin.

Asiste al curso de
capacitacin.

Culmina el curso de
capacitacin y recibe su
certificado de aprobacin.

FIN

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

100

4.1.4.5. Documento.
EMPRESA PAMGU S.A.

REGISTRO DE ASISTENCIA A CAPACITACIN

REGISTRO DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIN

FECHA:

TEMA:

ADMINISTRATIVA-FINANCIERA
N
NOMBRES Y APELLIDOS

NMERO DE CDULA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

101

FIRMA

4.1.5.

Nmina.

Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o


salarios a los trabajadores, as como proporcionar informacin contable y estadstica, tanto para
la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales.

4.1.5.1. Objetivos.

Realizar un control y proporcionar lineamientos apropiados para el pago de los sueldos


a los empleados de la empresa Estudio 10, cumpliendo con lo establecido por la ley.

4.1.5.2. Polticas.

Para este proceso son importantes las siguientes polticas:

Para el ingreso de un nuevo empleado a nmina se deber entregar al Contador una


copia del contrato de trabajo legalizado ante el Ministerio de Relaciones Laborales.

El 25 de cada mes el Jefe de Recursos Humanos reportar a la persona encargada de


nmina todas novedades tanto de ingresos como descuentos que deben aplicarse al
personal de la empresa con la firma de autorizado.

El rol de pagos deber tener la firma de responsabilidad de quien lo elabora y de


quien lo revisa.

El rol individual ser entregado a los empleados para la firma de conformidad, una
vez que se hayan realizado la transferencia, depsito o la entrega del egreso.

Las planillas de aportes al IESS debern ser canceladas antes de la fecha lmite de
pago y evitar multas y sanciones ante el IESS.

102

4.1.5.3. Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: NMINA
No.

Unidad o

Actividades u Operacin

Responsable

Documento Nota

Solicita al Jefe de Recursos Humanos el


1

Contador General

reporte de asistencia, atrasos y faltas

Solicitud

mensuales del personal.


Jefe
2

Administrativo
Financiero

Contador General

Contador General

Realiza el reporte de descuentos e

Hoja de control de

ingresos del personal y lo entrega.

asistencia

Recibe el reporte y elabora el rol de pagos


del personal.
Entrega el rol de pagos al Jefe de
Recursos Humanos para su aprobacin.

Rol de pagos

Jefe
5

Administrativo

Aprueba y enva a Gerencia.

Financiero
6

Gerente General

Recibe los roles para su autorizacin.

Gerente General

Autoriza los roles de pago.

Contador General

Contador General

Establece el monto que debe destinarse


para el pago de sueldos.

Cheque-transferencia

Procede a liquidar los valores

Comprobante de

correspondientes a ese mes.

egreso

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

103

4.1.5.4. Flujograma.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBE: NMINA
Contador General

Jefe Administrativo Financiero

Gerente General

INICIO

Solicita el reporte de
asistencia, atrasos y faltas
mensuales del personal.

Realiza el reporte de
descuentos e ingresos del
personal y lo entrega.

Recibe el reporte y
elabora el rol de pagos
del personal.
Entrega el rol de
pagos para su
aprobacin.

Aprueba y
enva a
Gerencia.

Recibe los roles para


su autorizacin.
NO
Autoriza
los roles
de pago.

Establece el monto que


debe destinarse para el
pago de sueldos.

SI

Procede a liquidar los


valores correspondientes a
ese mes.
FIN

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

104

4.1.5.5. Documento.

EMPRESA "ESTUDI O 10" CI A. LTDA.


ROL DE PAGO INDIVIDUAL
NUMERO

Apellidos:

ESPINEL GUERRERO

Mes de Pago:

Nombres:

ALBA ESPINEL

Dias Trabajados:

30

Cedula:

172129136-5

# HSUPL 50%:

Cargo:

ASISTENTE CONTABLE

# HEXT 100%:

# HNOC

INGRESOS
DESCRIPCION
SUELDO

febrero-2013

DESCUENTOS
TOTAL

DESCRIPCION

323.06

APORTE PERSONAL IESS

TOTAL
30.21

HOR.SUPLEM.

0.00

PTMO-IESS

0.00

HOR.EXTRA

0.00

PTMO-EMPRESA

0.00

HORAS NOCTURNAS

0.00

ANTICIPO

0.00

FONDOS DE RESERVA

26.91

RET.IMPUESTO RENTA

0.00

OTROS DESCUENTOS

0.00

TOTAL DESCUENTOS:

30.21

TOTAL INGRESOS:

349.97

LQUIDO A RECIBIR

EMPLEADOR

RECIBI CONFORME

105

319.76

CAPITULO V

5.

PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO EN EL REA


FINANCIERA.

5.1. CONTROL INTERNO PARA CAJA BANCOS.

5.1.1.

Control Interno para Caja Chica.

Al referirnos a la cuenta Caja chica estamos hablando de una cantidad de dinero en


efectivo relativamente pequea que se asigna a un empleado en caja o en depsitos, disponibles
para desembolsos menores.

5.1.1.1. Objetivos.

Evitar o prevenir fraudes de caja.

Promover la eficiencia del personal de caja.

Proteger y salvaguardar el efectivo.

Descubrir malversaciones.

Localizar errores.

Detectar desperdicios y filtraciones.

Obtener informacin administrativa contable oportuna.

5.1.1.2. Polticas.

Para obtener un adecuado control interno en el manejo de la cuenta caja chica es indispensable
la adopcin de las siguientes polticas:

El monto destinado para el fondo de caja chica ser de $300,00 dlares.

Todo gasto que se realice con el fondo de caja chica no debe ser mayor a $30,00
dlares.

La justificacin del fondo de caja chica debe estar respaldado con facturas o notas de
venta autorizadas por el SRI.

La persona responsable de la caja chica, no debe tener acceso a la contabilidad, a los


cobros, ni a la caja principal.

106

Para la reposicin del fondo de caja chica debe haberse consumido el 70% del monto
total.

Se prohbe utilizar el fondo de caja chica para anticipos y prstamos a los empleados o
cambio de cheques personales.

El Jefe Administrativo Financiero ser quien autorice la reposicin del fondo de caja
chica.

107

5.1.2.

Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: CAJA CHICA
No.

Unidad o Responsable

Actividades u Operacin

Documento
Nota

Jefe de rea

Solicita al custodio de caja chica el

Comprobante

desembolso de dinero para gastos.

de egreso

Custodio de Caja

Verifica si tiene disponibilidad de fondos

Arqueo de caja

Chica

y si es necesario el gasto.

Custodio de Caja

Confirma disponibilidad de dinero.

Chica
Custodio de Caja

Entrega vale de caja para que sea

Chica

llenado.

Jefe de rea

Llena el vale de caja y entrega.

Custodio de Caja

Revisa el vale de caja y entrega el dinero

Chica

solicitado.

Jefe de rea

Recibe el dinero.

Jefe de rea

Realiza el gasto.

Jefe de rea

Justifica el dinero que solicito

Vale de caja

Recibo de caja

Factura

entregando la factura.
Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

108

5.1.2.1. Flujograma.
EMPRESA PAMGU S.A.
PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: CAJA CHICA
Jefe de rea

Custodio de Caja

INICIO
Verifica si tiene disponibilidad
de fondos y si es necesario el
gasto.

Solicita al custodio de caja


chica el desembolso de
dinero para gastos.
Llena el vale de caja y
entrega.

Confirma disponibilidad de
dinero.

Entrega vale de caja para


que sea llenado.

Revisa el vale de
caja y entrega el
dinero solicitado.

Recibe el dinero.

Realiza el gasto.

Justifica el dinero que


solicito entregando la
factura.

FIN

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

109

5.1.2.2. Documento.

EMPRESA PAMGU S.A.


RECIBO DE CAJA

Recibo N.

Recibo N.

He recibido de:

He recibido de:

la cantidad de:

la cantidad de:

de

110

5.1.3.

Control Interno en Bancos.

Las cuentas de banco se utilizan para registrar los cambios de valor en las cuentas
bancarias. El valor total de las cuentas del banco muestra el saldo total de todas las cuentas de la
administracin. Una cuenta de banco es por definicin una cuenta de balance. Una cuenta de
banco puede utilizarse para administrar mltiples cuentas contables.

La cuenta de bancos puede controlarse realizando una conciliacin bancaria la misma


que se elabora comparando el saldo contable con el saldo del estado de cuenta para establecer
las diferencias en el estado de cuenta y las diferencias en el libro bancos, de esta manera se
puede garantizar la consistencia de las lneas de movimientos registrados en las cuentas de
bancos.

5.1.3.1. Objetivos.

Evitar o prevenir fraudes de caja.

Proteger y salvaguardar los fondos.

Localizar errores.

Exactitud de los registros.

5.1.3.2. Polticas.

Para obtener un adecuado control interno en el manejo de la cuenta bancos es indispensable la


adopcin de las siguientes polticas:

No se emitirn cheques firmados en blanco.

En caso de anulacin de cheques, se adjuntar el original de este al comprobante de


egreso, el cual deber contar con el sello de anulado.

Los cheques emitidos debern contar con las firmas del Gerente y el Contador General.

Las transferencias bancarias debern ser aprobadas por el Gerente y el Contador


General.

Los comprobantes de egreso emitidos debern contar con las firmas del Contador
General y recib conforme por parte del beneficiario.

111

5.1.3.3. Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: BANCOS
No.

Unidad o Responsable

Contador General

Actividades u Operacin

Documento Nota

Solicita el estado de cuenta al Banco en

Estado de cuenta

la que la empresa tiene su cuenta


corriente.
2

Contador General

Recibe le estado de cuenta emitido por


el banco.

Contador General

Imprime un reporte del libro mayor de

Libro bancos

la cuenta bancos.
4

Contador General

Realiza la conciliacin bancaria.

Estado de cuenta

Contador General

Elabora el respectivo informe y enva

Conciliacin

para su revisin y aprobacin.

bancaria

Gerente General

Recibe la conciliacin bancaria y


revisa.

Gerente General

Aprueba si est conforme con el


reporte.

Gerente General

Enva la conciliacin aprobada para el


archivo respectivo.

Asistente Contable

Archivar la conciliacin bancaria en el


expediente correspondiente.

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

112

5.1.3.4. Flujograma.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: BANCOS
Contador General

Gerente General

Asistente Contable

INICIO
Solicita el estado de cuenta
al Banco en la que la
empresa tiene su cuenta
corriente.
Recibe le estado de cuenta
emitido por el banco.
Imprime un reporte del libro
mayor de la cuenta bancos.

Realiza la conciliacin
bancaria.
Elabora el respectivo
informe y enva para
su revisin y
aprobacin.

Recibe la conciliacin
bancaria y revisa.

NO
Aprueba si
est
conforme.
SI
Enva la conciliacin
aprobada para el archivo
respectivo.

Archivar la conciliacin
bancaria en el
expediente
correspondiente.

FIN
Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

113

5.1.3.5. Documento.

EMPRESA PAMGU S.A.


CONCILIACION BANCARIA
AL: _____________________________
FECHA: ____/____/____

BANCO: _________________________
Nro.

Concepto

PREPARADO POR: __________________

LIBRO MAYOR DE LA

ESTADO DE

EMPRESA

CUENTA

DEBE

HABER

1
2
3
4
5
6
7
8
9

TOTALES
SALDOS CONCILIADOS
SUMAS IGUALES

114

DEBITOS

CREDITOS

5.2. CONTROL INTERNO PARA CLIENTES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR.

El rea de clientes y otras cuentas por cobrar refleja el resultado de reconocer las deudas
relacionadas normalmente con las ventas de bienes y prestacin de servicios.

El sistema de control interno en el rea de clientes y otras cuentas a cobrar incluir


todos aquellos controles y procedimientos que permitan alcanzar los objetivos.

5.2.1.

Objetivos.

Comprobar si las cuentas por cobrar son autnticas y si tienen origen en operaciones de
ventas.
Comprobar si los valores registrados son realizables en forma efectiva.
Comprobar si estos valores corresponden a transacciones y si no existen devoluciones
descuentos o cualquier otro elemento que deba considerarse.
Comprobar si hay una valuacin permanente respecto de intereses y reajustes del monto
de las cuentas por cobrar para efectos del balance.
Verificar la existencia de deudores incobrables y su mtodo de clculo contable.

5.2.2.

Polticas.

Con la finalidad de obtener un eficiente control interno en el manejo de clientes y otras cuentas
por cobrar es indispensable la adopcin de las siguientes polticas:
a) El otorgamiento de crditos sern autorizados por el Gerente General.
b) El saldo total de clientes registrados en el mayor general deber estar soportado y
desglosado por una relacin de saldos en los auxiliares de clientes.
c) Confrontar mensualmente el saldo total de clientes registrados en contabilidad (libro
mayor) contra la suma de los auxiliares de clientes.
d) Las cuentas canceladas por incobrables, debern ser autorizadas por el Gerente General.
e) Las notas de crdito debern estar siempre soportadas con la documentacin
correspondiente, y autorizadas por el Jefe Administrativo Financiero.
f) Preparar mensualmente un reporte de antigedad de saldos que muestren el
comportamiento de los clientes, en especial los morosos.
g) Enviar peridicamente estados de cuenta a los clientes, con el objeto de cerciorarse que
los saldos de las cuentas que contablemente aparezcan pendientes de cobro las
reconozcan los clientes.
115

h) La aprobacin del crdito la har el Jefe Administrativo Financiero.

i) El encargado de cuentas por cobrar no podr tener control sobre los asientos contables
de los cobros realizados.

116

5.2.3.

Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: CUENTAS POR COBRAR
No.

Unidad o Responsable

Jefe de ventas

Actividades u Operacin

Documento Nota

Contacta al cliente.

Notificacin al
cliente

Jefe de ventas

Realiza la venta del producto a crdito.

Gerente

Autoriza el crdito para el cliente.

Jefe de ventas

Entrega el producto y se ingresa los

Solicitud de crdito

Factura

datos del cliente en el sistema para la


emisin de la factura e imprime el
recibo de venta a crdito del sistema.
5

Jefe de ventas

Entrega el recibo de prepago en el que


constan los datos del cliente y valores
de la venta.

Contador General

Recibe y emite la factura.

Contador General

Registra esta venta a crdito, el original

Libro diario

entrega al departamento de ventas para


que entregue en cliente.
Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

117

5.2.4.

Flujograma.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: CUENTAS POR COBRAR
Jefe de ventas

Gerente

Contador General

INICIO

Contacta al cliente.
NO
Realiza la venta
del producto a
crdito.

Entrega el producto e
ingresa los datos del cliente
en el sistema para la emisin
de la factura.

Autoriza el
crdito para
el cliente.

SI

Entrega el recibo de
prepago en el que
constan los datos del
cliente y valores de la
venta.

Recibe y emite la
factura.

Registra esta venta a


crdito, el original entrega
al departamento de ventas
para que entregue en
cliente.

FIN
Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

118

5.2.5.

Documento.
EMPRESA PAMGU S.A.
SOLICITUD DE CRDITO
DATOS PERSONALES

NOMBRES---------------------------------------------------------------------------------------------------APELLIDOS-------------------------------------------------------------------------------------------------CEDULA DE IDENTIDAD-------------------------------------------------------------------------------FECHA Y LUGAR DE NACIMIENTO-----------------------------------------------------------------ESTADO CIVIL---------------------------------------------------------------------------------------------DIRECCION DOMICILIARIA---------------------------------------------------------------------------Tiempo que vive aqu--------------------------------------------------------------------------------------Tipo de vivienda Propia---------- Arrendada----------- Otra---------DATOS LABORALES
NOMBRE DE LA EMPRESA------------------------------------------------------------------------------Dependiente---------------- Independiente---------------Cargo que desempea------------------------ Tiempo que labora aqu-----------------------Direccin-------------------------------------------------------------------------------------------------------Telfonos--------------------------------------------------------------------------------------------------------INFORMACION FINANCIERA
Tipo de cuenta bancaria: Corriente---------------- Ahorros--------------Banco----------------------------------------------------------------------------------------------------------INGRESOS
Sueldo----------------------------------------------------------------------------------------------------------Otros Ingresos-----------------------------Provenientes de:------------------------------------------------Total Ingresos--------------------------------------------------------------------------------------------------

REFERENCIAS PERSONALES
Nombres y Apellidos----------------------------------------------------------------------------------------Parentesco o relacin----------------------------------------------------------------------------------------Telfonos: Domicilio------------------ Trabajo--------------------- Celular----------------------------Nombres y Apellidos----------------------------------------------------------------------------------------Parentesco o relacin----------------------------------------------------------------------------------------Telfonos: Domicilio------------------ Trabajo--------------------- Celular----------------------------Nombres y Apellidos----------------------------------------------------------------------------------------Parentesco o relacin----------------------------------------------------------------------------------------Telfonos: Domicilio------------------ Trabajo--------------------- Celular-----------------------------

119

5.3. CONTROL INTERNO PARA RECUPERACION DE CARTERA.

Es la recuperacin de dinero expresado en los crditos concedidos a clientes frecuentes


en un cierto tiempo.

5.3.1.

Objetivos.

Establecer lineamientos que ayuden a la recuperacin de los crditos concedidos,


generando liquidez para la empresa.

5.3.2.

Polticas.

a) Dar seguimiento a las cuentas por cobrar vencidas esto lo realizar el agente de ventas
que realiz esta venta a crdito.
b) La confirmacin de los cobros se la realizar un da antes para facilitar el cobro de los
mismos.

120

5.3.3.

Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: RECUPERACIN DE CARTERA
No.

Unidad o Responsable

Jefe de Ventas

Contador

Actividades u Operacin

Documento Nota

Solicita al departamento contable el

Solicitud emisin del

reporte de cartera vencida y por

reporte de cartera

vencerse.

vencida y por vencerse

Recibe la solicitud de emisin del


reporte.

Contador

Entrega el reporte al Jefe de Ventas.

Reporte de cartera
vencida y por vencerse

Jefe de Ventas

Coteja el reporte entregado por


contabilidad con el que posee
cobranzas.

Jefe de Ventas

Obtiene un reporte claro, preciso de

Recibo de cobro

la cuenta para proceder a realizar el


cobro.
6

Jefe de Ventas

Notifica al mensajero los cobros que

Copia del reporte

debe realizar.
7

Mensajero

Retira los cobros y procede a

Comprobante de

depositar en las cuentas bancarias de

deposito

la empresa.
8

Jefe de Ventas

Contador

Solicita al departamento contable el

Solicitud de reporte de

reporte de cartera vencida y por

cartera vencida y por

vencerse.

vencerse

Recibe la solicitud de emisin del

Reporte de cartera

reporte.

vencida y por vencerse

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

121

5.3.4.

Flujograma.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: RECUPERACIN DE CARTERA
Jefe de Ventas

Contador General

Mensajero

INICIO
Solicita al departamento
contable el reporte de cartera
vencida y por vencerse.

Coteja el reporte entregado por


contabilidad con el que posee
cobranzas.

Recibe la solicitud de
emisin del reporte.

Entrega el reporte al Jefe


de Ventas.

Obtiene un reporte claro,


preciso de la cuenta para
proceder a realizar el cobro.

Retira los cobros y procede a


depositar en las cuentas
bancarias de la empresa.

Notifica al mensajero los


cobros que debe realizar.
Solicita al departamento
contable el reporte de cartera
vencida y por vencerse.
Recibe la solicitud de
emisin del reporte.

FIN

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

122

5.3.5.

Documento.

EMPRESA PAMGU S.A.


RECIBO DE COBRO
N
rea:

Fecha :

Concepto:

DINERO EN :
Efectivo

Cheque

Valor : $________________

Valor :$________________

ENTREG

RECIBI:

Nombre :

Nombre :

Firma :

Firma :

123

5.4. CONTROL INTERNO PARA INVERSIONES.

Es el gasto monetario en la adquisicin de capital fijo o capital circulante, o el flujo de


produccin encaminado a aumentar el capital fijo de la sociedad o el volumen de existencias.
Actividad econmica por la cual se renuncia a una parte del patrimonio hoy, con la idea
de aumentar los ingresos a futuro.

Desembolso de dinero para adquirir bienes muebles o inmuebles, tangibles o


intangibles, que produzcan ingresos o que presten servicios.

5.4.1.

Objetivos.

Verificar que todas las inversiones que posee la empresa estn incluidas en los saldos de
las cuentas correspondientes.

Comprobar que los valores con los cuales se presentan las inversiones en los Estados
Financieros son correctos y estn debidamente revelados.

Obtener certeza de la realidad de los valores registrados.

Determinar el cobro de las cuentas de inversiones.

Verificar que se haya realizado una planeacin y anlisis de inversiones adecuados.

Obtener informacin acerca de las transacciones de inversiones ms representativas en


relacin con los procedimientos.

5.4.2.

Determinar la eficiencia y eficacia de los mtodos de inversiones de la compaa.

Polticas.

Los valores deben estar debidamente guardados en un lugar que fsicamente ofrezca
seguridad, como puede ser una caja de seguridad o en algn banco.

El Jefe Administrativo Financiero y el Gerente General, autorizarn por escrito las


operaciones de inversin.

Se realizar sorpresivamente un recuento de los valores, en ste control intervendrn


algn funcionario autorizado y se lo realizar en presencia del responsable de la
custodia de los mismos, particularmente en los cierres de perodo, se proceder a
realizar comparaciones entre el valor de las inversiones segn los registros contables y
los valores de mercado.

En el Balance se observar los valores al costo de adquisicin o a valor de mercado, el


que sea ms bajo.
124

Los ingresos provenientes de las inversiones se registrarn a la fecha en que sucedieron.

Las personas que estn a cargo del control fsico de las inversiones y valores no debern
intervenir en actividades de compras, ventas, manejo de dinero ni en los registros
contables finales.

Se mantendr un registro extra contable en el cual se detallarn todas las inversiones


que posee la entidad junto con sus respaldos, este detalle deber contener: la fecha de
compra, nombre de la empresa, nmero de acciones, valor nominal, coste de
adquisicin, porcentaje de participacin en el capital.

Todos los ttulos que sean de soporte para el detalle extracontable de las inversiones
deben estar a nombre de la entidad.

125

5.4.3.

Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: INVERSIONES
N

Unidad o Responsable

Verifica el capital de la empresa para

Financiero

poder invertir.

Jefe Administrativo

Solicita informacin a la entidad

Financiero

financiera.

Jefe Administrativo

Comprueba y analiza las condiciones

Financiero

de la inversin.

Jefe Administrativo

Proporciona la informacin para que

Aprobacin por la junta de

Financiero

autorice la inversin.

accionistas

Gerente General

Gerente General

Documento Nota

Jefe Administrativo

Actividades u Operacin

Jefe Administrativo
Financiero
Jefe Administrativo
Financiero

Recibe la informacin, analiza y


revisa.

Flujo de efectivo

Solicitud

Portafolio de inversiones

Autoriza la inversin.
Recibe la autorizacin.

Realiza la inversin.

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

126

5.4.4.

Flujograma.
EMPRESA PAMGU S.A.
PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: INVERSIONES
Jefe Administrativo Financiero

Gerente General

INICIO
Verifica el capital de la empresa
para poder invertir.

Solicita informacin a la entidad


financiera.
Comprueba y analiza las
condiciones de la inversin.
Recibe la
informacin,
analiza y revisa.

Proporciona la informacin para


la que autorice la inversin.

NO
Autoriza la
inversin.
SI
Recibe la aprobacin.

Realiza la inversin.

FIN

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

127

5.4.5.

Documento.

EMPRESA PAMGU S.A.


PORTAFOLIO DE INVERSIONES
Informacin
Saldo a fin de mes

Valor acumulado mensual

Valor del Mercado

Compras

1. Renta Variable
a) Sector Financiero
b) Sector no Financiero
2. Renta Fija
a) Sector Financiero
b) Sector no Financiero
TOTAL

128

Ventas

5.5. CONTROL INTERNO PARA INVENTARIOS.

El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el
aparato circulatorio de una empresa, los inventarios comprenden las materias primas, productos
en proceso, productos terminados, los materiales, repuestos y accesorios.

5.5.1.

Objetivos.

Llevar un adecuado manejo de la cuenta.

Establecer un apropiado sistema de existencias de inventarios, sea este peridico o


perpetuo.

Llevar un determinado mtodo de valuacin y un apropiado sistema de control sobre el


movimiento de las mercancas para contar con informacin veraz y oportuna, que
permita llevar a cabo la planeacin y la maximizacin de utilidades.

5.5.2.

Polticas.

Existir una persona encargada de manejar la bodega.

Se prepararan informes de recepcin para registrar y notificar recepcin de los equipos.

Se emitirn rdenes de salida de mercanca cada vez que se entregue.

Se emitir una orden de entrada de mercanca cada vez que se reciba una mercanca.

Cada equipo deber contener su cdigo para el almacenamiento.

No se recibir mercancas sin la autorizacin de compras.

No se entregar mercancas sin la autorizacin de ventas.

Debe notificarse a la gerencia sobre los equipos en mal estado.

Se realizaran conteos fsicos al menos una vez al ao.

129

5.5.3.

Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA ESTUDIO 10 CIA. LTDA.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: INVENTARIOS
N

Unidad o Responsable

Actividades u Operacin

Ayudante de Bodega

Realiza el recuento fsico.

Jefe de Bodega

Registra el inventario permanente.

Jefe de Bodega

Contador General

Recibe la informacin y revisa.

Contador General

Realiza la conciliacin de los saldos.

Documento Nota

Hoja de control de
existencias
Krdex

Enva la informacin para su respectiva


revisin y conciliacin de saldos.

Comprobante de
diario

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

130

5.5.4.

Flujograma.
EMPRESA PAMGU S.A.
PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: INVENTARIOS

Ayudante de Bodega

INICIO

Realiza el recuento
fsico.

Jefe de Bodega

Contador General

Registra el
inventario
permanente.

Enva la informacin
para su respectiva
revisin y conciliacin
de saldos.

Recibe la informacin y
revisa.

Realiza la conciliacin
de los saldos.

FIN

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

131

5.5.5.

Documento.

132

5.6. CONTROL INTERNO PARA PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO.

Los activos fijos son los bienes de propiedad de la empresa dedicados a la produccin y
distribucin de los productos o servicios por ellas ofrecidos. Adquiridos por un considerable
tiempo y sin el propsito de venderlos.

5.6.1.

Objetivos.

Autorizar debidamente la adquisicin, baja, traspaso y depreciaciones del activo


fijo.

Salvaguardia y custodia de los activos fijos.

Segregar apropiadamente las funciones para evitar o disminuir la posibilidad de


errores o irregularidades.

5.6.2.

Polticas.

Para este proceso son importantes las siguientes polticas:

Todo empleado que tenga a su cargo un bien ser el responsable de conservarlo, en caso
de dao por mal manejo o perdida, debe cubrir el costo de los mismos.

La adquisicin de activos fijos quedan en responsabilidad del Gerente general.

El mantenimiento de los activos fijos de la empresa se realizaran cada tres meses.

El Contador General deber aprobar la compra o venta correspondiente a cualquier


activo fijo.

133

5.6.3.

Procedimientos de Control Interno.


EMPRESA PAMGU S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO

No.

Unidad o Responsable

Jefe Administrativo

Actividades u Operacin

Documento Nota

Requiere adquirir un activo Fijo.

Cotizacin

Jefe Administrativo

Realiza una solicitud para la adquisicin de

Solicitud de

Financiero

un activo fijo.

adquisicin

Gerente General

Recibe la solicitud de la adquisicin de un

Financiero
2

nuevo activo fijo.


4

Gerente General

Aprueba y enva la solicitud.

Contador General

Recibe la autorizacin para la adquisicin

Acta de recepcin

del nuevo activo fijo.


6

Contador General

Solicita cotizaciones del bien que se


pretende adquirir a los distintos
proveedores que lo oferten.

Contador General

Recibe las cotizaciones solicitadas y elige

la mejor propuesta.
8

Contador General

Establece las condiciones para la

Determinacin del

adquisicin del nuevo activo, y emite la

valor de la compra

autorizacin para el respectivo pago.


9

Contador General

Procede a realizar el desembolso de dinero.

Comprobante de
egreso-ChequeFactura-Retencin

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

134

5.6.4.

Flujograma.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
Jefe Administrativo Financiero

Gerente General

Contador General

INICIO

Requiere adquirir un activo


Fijo.
Realiza una solicitud para la
adquisicin de un activo
fijo.

Recibe la solicitud de la
adquisicin de un nuevo
activo fijo.

SI
Aprueba y
enva la
solicitud.

Recibe la autorizacin para


la adquisicin del nuevo
activo fijo.
Solicita cotizaciones del
bien que se pretende
adquirir a los distintos
proveedores que lo oferten.

NO

Recibe las cotizaciones


solicitadas y elige la mejor
propuesta.

Establece las condiciones


para la adquisicin del
nuevo activo, y emite la
autorizacin para el
respectivo pago.

FIN
Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

135

5.6.5.

Documento.
EMPRESA PAMGU S.A.
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO

DETERMINACIN DEL VALOR DE COMPRA


Descripcin del Activo
Cdigo del Activo
Activo

Valor

Precio bruto de factura


Descuentos por pronto pago
Precio neto de factura
Costo de transporte
Costo de instalacin
Costos de reparacin antes de uso
Total costo de adquisicin

136

5.7. CONTROL INTERNO PARA PROVEEDORES Y OTRAS CUENTAS POR


PAGAR.

Las Cuentas por Pagar surgen por operaciones de compra de bienes materiales, servicios
recibidos, gastos incurridos y adquisicin de activos fijos o contratacin de inversiones en
proceso.

Si son pagaderas a menor de doce meses se registran como Cuentas por Pagar a Corto
Plazo y si su vencimiento es a ms de doce meses, en Cuentas por Pagar a Largo plazo.

5.7.1.

Objetivos.

Incluir todas las transacciones validas durante los periodos correspondientes.

Salvaguardia y custodia de las cuentas por pagar.

Registro correcto, clasificado y valorado en los estados financieros de las


obligaciones incurridas con proveedores.

5.7.2.

Polticas.

Para tener un adecuado control interno es importante la aplicacin de las siguientes polticas:

Realizar conciliaciones mensuales entre la cuenta de proveedores y los estados


de cuenta recibidos de los mismos.

El pago a proveedores debe ser oportuno para evitar intereses moratorios.

Las solicitudes de pedidos de compra debern ser revisadas y aprobadas por el


Gerente.

137

5.7.3.

Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: CUENTAS POR PAGAR
No.

Unidad o Responsable

Jefe de rea

Actividades u Operacin

Solicita la compra de un bien o

Documento Nota

Solicitud

servicio.
2

Jefe de rea

Gerente General

Presenta el listado de

Listado de

proveedores.

proveedores

Autoriza la compra y selecciona

Datos del proveedor

al proveedor.
4

Contador General

Recibe la aprobacin y realiza la

Aprobacin del pago

compra.
5

Proveedor

Recibe el pedido y otorga crdito


de la compra.

Proveedor

Entrega el pedido con la factura

Factura-Retencin

respectiva.
7

Contador General

Recibe la factura.

Contador General

Contabiliza la compra del bien o

Libro mayor

servicio.
9

Contador General

Crea la cuenta por pagar.

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

138

5.7.4.

Flujograma.
EMPRESA PAMGU S.A.
PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: CUENTAS POR PAGAR
Jefe de rea

Gerente General

Contador General

Proveedor

INICIO

Solicita la
compra de un
bien o servicio.

NO

Autoriza la
compra.

Presenta el
listado de
proveedores.
SI

Recibe la
aprobacin y
realiza la
compra.

Selecciona al
proveedor.

Recibe la factura.

Contabiliza la
compra del bien
o servicio.
Crea la cuenta
por pagar.

FIN
Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

139

Recibe el pedido
y otorga crdito
de la compra.

Entrega el
pedido con la
factura
respectiva.

5.7.5.

Documento.
EMPRESA PAMGU S.A.
CUENTAS POR PAGAR
DATOS DEL PROVEEDOR DEL BIEN O SERVICIO

Ciudad:

Departamento:

Fecha:
Da

Mes

Nombres y Apellidos:

C.C.:

Direccin:

Recib de
La suma de:
Valor en letras:

Por concepto de:

Firma (proveedor del bien o servicio)

140

Telfono:

Ao

5.8. CONTROL INTERNO PARA INGRESOS.

Los ingresos representan flujos de entradas de recursos, en forma de incremento del


activo o disminucin del pasivo o una combinacin de ambos, que generar incrementos en el
patrimonio, devengados por la venta de bienes, por la prestacin de servicios o por la ejecucin
de otras actividades, realizadas durante un periodo, que no provienen de los aportes de capital.

Los ingresos se deben reconocer de tal manera que se logre el adecuado registro de las
operaciones en la cuenta apropiada, por el monto correcto y en el periodo correspondiente, para
obtener el justo computo del resultado neto del periodo.

5.8.1.

Objetivos.

Registrar el ingreso en el periodo fiscal correspondiente.

Determinar que todos los ingresos se muestren en las cuentas de resultados.

Oportuno registro de los ingresos en la cantidad correcta.

Verificar que todos los ingresos objeto de la actividad de la entidad, han sido recibidos
y registrados.

5.8.2.

Polticas.

Para un adecuado control interno es necesario implantar polticas como:

Los valores recaudados se depositaran diariamente.

El Contador General controlar mensualmente la numeracin de facturas.

Se conciliar peridicamente los registros extracontables de las ventas y los saldos


segn mayor.

Realizar comparaciones peridicas de las ventas.

Todo pedido deber contener firmas de aprobacin en cuanto a precios, descuento y


crdito.

141

5.8.3.

Procedimientos de Control Interno.


EMPRESA PAMGU S.A.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: INGRESOS

No.

Unidad o Responsable

Actividades u Operacin

Documento Nota

Jefe de Ventas

Realiza en contacto comercial.

Lista de contactos

Jefe de Ventas

Recibe la solicitud de pedido por

Solicitud de pedido

parte del cliente.


3

Jefe de Ventas

Enva solicitud para aprobacin.

Gerente General

Autoriza la solicitud.

Jefe de Ventas

Recibe la solicitud de pedido


aprobada.

Jefe de Ventas

Realiza la venta.

Jefe de Ventas

Emite la factura

Contador General

Recibe la factura.

Contador General

Realiza el registro del ingreso.

Factura

Registra al diario

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

142

5.8.4.

Flujograma.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: INGRESOS
Jefe de Ventas

Gerente General

Contador General

INICIO

Realiza en contacto
comercial.
Recibe la solicitud de
pedido por parte del
cliente.

NO

Enva solicitud para


aprobacin.

Autoriza la
solicitud.

SI
Recibe la solicitud de
pedido aprobada.

Realiza la venta.

Emite la factura.

Recibe la factura.

Realiza el registro del


ingreso.

FIN

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

143

5.8.5.

Documento.

EMPRESA PAMGU S.A.


SOLICITUD DE PEDIDO
NOMBRE SOLICITANTE:
FECHA:

ENTIDAD

E-MAIL:
TELEFONO:

EXTENSIN:

Diligenciar e imprimir nicamente los tems requeridos


CDIGO

NOMBRE PRODUCTO

CANTIDAD
SOLICITADA

OBSERVACIONES:

Firma Responsable solicitud:

Firma Responsable recibido:

_______________________________________

_____________________________

Nombre:
___________________________________________________ Nombre:
____

_____________________________

Dependencia:

Fecha/Hora:

__________________________________________________

_____________________________

144

5.9. CONTROL INTERNO PARA GASTOS.

La cuenta de gastos es una cuenta de prdidas y ganancias. Los gastos representas flujo
de salida de recursos, en forma de disminucin de activos o incremento del pasivo o una
combinacin de ambos, que genera disminucin del patrimonio, incurrido en las actividades de
administracin, comercializacin, investigacin y financiacin, realizadas durante el periodo,
que no provienen de los retiros de capital o de utilidades o excedentes. Los gastos se deben
reconocer de tal manera que se logre el adecuado registro de las operaciones en la cuenta
apropiada, por el monto correcto y el periodo correspondiente, para obtener el justo computo del
resultado neto del periodo.

5.9.1.

Objetivos.

Determinar si son razonables.

Verificar si estn debidamente autorizados y correctamente registrados.

Comprobar si se encuentran clasificados en forma uniforme.

5.9.2.

Polticas.

Para este proceso son importantes las siguientes polticas:

Para seleccionar un proveedor antes de realizar una compra se tomar en cuenta, precio,
calidad y fecha de entrega.

La factura de compra debe cumplir con los requisitos que el SRI dispone.

Vigilar que los gastos correspondan al periodo en que se sucedieron.

145

5.9.3.

Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: GASTOS
No.

Unidad o Responsable

Actividades u Operacin

Documento Nota

Jefe de rea

Presenta la solicitud de compra.

Orden de compra

Gerente General

Revisa, verifica la solitud y

Solicitud

comprueba si es necesario realizar el


gasto.
3

Gerente General

Autoriza la realizacin del gasto para


la compra del bien o servicio.

Gerente General

Enva solicitud aprobada.

Jefe de rea

Recibe la autorizacin y realiza la

Formulario de control

compra del bien o servicio.

de gastos

Recibe la compra con la factura del

Factura

Jefe de rea

proveedor.
7

Jefe de rea

Jefe de rea

Revisa que todo est acorde al

Factura y orden de

pedido.

compra

Entrega a contabilidad la factura del


proveedor.

Contador General

Recibe la factura.

10

Contador General

Registra el gasto.

11

Contador General

Emite el egreso para el gasto.

Comprobante de
egreso

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

146

5.9.4.

Flujograma.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: GASTOS
Jefe de rea

Gerente General

Contador General

INICIO
Revisa, verifica la solitud y
comprueba si es necesario
realizar el gasto.

Presenta la solicitud de
compra.

NO
Autoriza la
realizacin
del gasto.
Recibe la
autorizacin y realiza
la compra del bien o
servicio.

SI
Enva solicitud aprobada.

Recibe la compra con la


factura del proveedor.

Revisa que todo est acorde


al pedido.
Recibe la factura.

Entrega a contabilidad la
factura del proveedor.

Registra el gasto.

Emite el egreso para el


gasto.

FIN

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

147

5.9.5.

Documento.

EMPRESA PAMGU S.A.


FORMULARIO DE CONTROL DE GASTOS

GASTOS
Fecha ---------------------------------------------------------------------------------------------------------Proveedor

Cantidad

Detalle

Valor

Elaborado por: ---------------------------------------------------

148

5.10.

DOCUMENTO CONTROL INTERNO PARA PRESUPUESTOS.

Es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y


de los resultados a obtener por la empresa en un perodo determinado.

Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la


administracin de una Empresa en un perodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para
lograrlas.
Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de
planificacin, coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacin de:

Objetivos Empresariales: generales a largo plazo, especificacin de las metas de la


empresa desarrollo de un plan general de utilidades a Largo Plazo. (Activaciencias, 2010)

Un Plan de utilidades a Corto Plazo detallados por responsabilidades particulares


(divisiones, productos, proyectos). Un sistema de informe peridicos de resultados detallados
por responsabilidades asignadas procedimientos de seguimiento.

5.10.1. Objetivos.

La realizacin del presupuesto de la empresa requiere planificar y controlar los ingresos y


egresos de la entidad. El correcto manejo llevar a cumplir con los objetivos planteados por
Gerencia General.

5.10.2. Polticas.

En base a la informacin histrica financiera de la empresa, realiza las respectivas


proyecciones.

Presentar el presupuesto anual a Gerencia General para su aprobacin.

Determinar todas las actividades y controles de costos que deben efectuar para la
ejecucin del presupuesto.

Llevar el monitoreo o control permanente de la ejecucin.

Realizar una evaluacin final de lo real con lo presupuestado.

149

5.10.3. Procedimientos de Control Interno.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMBRE: PRESUPUESTOS
No.

Unidad o Responsable

Actividades u Operacin

Documento Nota

Jefe Administrativo

Solicita un detalle de los ingresos

Flujo de ingresos y

Financiero

y gastos del ao anterior.

gastos

Contador General

Elabora un detalle de los ingresos

Presupuesto

y gastos del ao anterior.


3

Jefe Administrativo

Solicita a cada departamento de

Financiero

la empresa un presupuesto anual

Notificacin

por rea.
4

Jefe Administrativo

Verifica el presupuesto de cada

Financiero

rea.

Jefe Administrativo

Selecciona lo ms importa que la

Financiero

empresa pueda cubrir

Jefe Administrativo

Elabora el presupuesto anual para

Financiero

la empresa.

Jefe Administrativo

Presenta a Gerencia para su

Financiero

aprobacin.

Gerente General

Aprueba el presupuesto anual.

Informe de aprobacin

Jefe Administrativo

Recibe la aprobacin.

Notificacin

Presupuesto unificado

Hoja de anlisis

Presupuesto real

Informe final

Financiero
10

Jefe Administrativo

Ejecuta el presupuesto.

Financiero
Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

150

5.10.4. Flujograma.

EMPRESA PAMGU S.A.


PROCEDIMIENTO GRFICO
NOMBRE: PRESUPUESTOS
Jefe Administrativo Financiero

Contador General

Gerente General

INICIO
Solicita un detalle de los
ingresos y gastos del ao
anterior.

Elabora un detalle de
los ingresos y gastos
del ao anterior.

Solicita a cada departamento


de la empresa un
presupuesto anual por rea.

Verifica el presupuesto de
cada rea.
Selecciona lo ms importa
que la empresa pueda cubrir.

Elabora el presupuesto anual


para la empresa.

NO
Aprueba el
presupuest
o anual.

Presenta a Gerencia para su


aprobacin.
SI
Recibe la aprobacin.

Ejecuta el presupuesto.

FIN

Elaborado por: Silvia Guamanarca

Aprobado por:

Fecha: 22/08/2015

Fecha:

151

5.10.5. Modelo de Presupuesto.

EMPRESA PAMGU S.A.


PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO

Ene

Feb

Mar Abr

INGRESOS
ventas
Prestacin de servicios
Ingresos extraordinarios
GASTOS
1. Aprovisionamientos / compras
compra
consumo materias primas
Margen bruto
2. Gastos de personal
Sueldos, salarios y asimilados
Incentivos
Gastos sociales
Colaboradores externos
provisiones
3. Otros gastos
Alquileres
Suministros (luz, telecos, etc)
Publicidad / Marketing
Servicios contratados (gestora)
Otros suministros y servicios
RESULTADO
Ingresos financieros
Gastos financieros
RESULTADO FINANCIERO
BENEFICIO ANTES DE
IMPUESTOS
Impuesto a la Renta
Resultado
152

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Total

Figura. 5.1 Programa Mnica

SISTEMA A IMPLEMENTAR

El sistema contable MONICA ha sido diseado para servir de una manera fcil y rpida,
pero a la vez dndole la informacin lo ms detalladamente posible, permitir resolver muchas
de las tareas asociadas con un negocio pequeo o mediano.

153

CAPITULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

Los directivos de la empresa planifican los procesos, pero esta se la realiza de manera
emprica, es decir basados en su experiencia.

La organizacin no cuenta con un anlisis FODA que le permita identificar a la gerencia


las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen en las actividades de
la empresa.

No existe un documento en el cual consten como deben efectuarse los procedimientos


contables, lo que no garantiza que un colaborador acceda a la informacin para que sus
actividades sean eficientes o eficaces.

No existe un documento en el cual consten como deben efectuarse los procedimientos


administrativos, esto ha originado que las actividades que realizan los colaboradores de
esta organizacin lo efecten en base a su experiencia y las mismas no sean controladas
de manera oportuna.

Mientras no se automaticen los procesos de la empresa en las reas administrativas y


contables, la gestin de la empresa se ver afectada por el factor tiempo y el factor
econmico.

No dispone de un sistema de control interno administrativo y contable, por lo que las


actividades y operaciones no son desarrolladas con eficiencia lo que provoca resultados
poco confiables y en ciertas ocasiones no ha permitido disponer de informacin diaria.

La empresa actualmente no cuenta con polticas contables y administrativas, lo que no


garantiza un procedimiento ordenado y sistemtico de cmo efectuar estas actividades.

154

6.2. RECOMENDACIONES.

Al ser la planificacin de los procesos de manera emprica la empresa no ha logrado que


las actividades que desarrollan sus colaboradores no sean eficientes y eficaces. Para el
efecto la empresa deber desarrollar un manual de procesos.

El que los directivos conozcan las oportunidades debilidades y amenazas a las que se
enfrentan la empresa le permitir efectuar su planificacin para aprovechar las
oportunidades y disminuir las amenazas, as como tratar de realizar un anlisis de sus
fortalezas y debilidades.

La Gerencia deber considerar la posibilidad de implantar un sistema de control interno


para los procedimientos contables propuestos por la autora de esta tesis, lo que le
facilitara contar con la informacin oportuna para la toma de decisiones.

Los directivos debern considerar la posibilidad de implantar un sistema de control


interno para los procedimientos administrativos propuestos por la autora de esta tesis, lo
que garantizara disponer de informacin actualizada.

La organizacin para que sus actividades renan las condiciones de productividad


deber automatizar los procesos de las reas administrativas y contables. Esto
garantizar calidad y efectividad en la informacin.

La gerencia dentro de su planificacin deber considerar la posibilidad de implantar el


sistema de control interno administrativo y contable propuesto en esta tesis.

El Gerente dentro de su planificacin debe establecer polticas contables


administrativas, las mismas que garantizaran el logro de los objetivos empresariales.

155

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