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00000AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO

CLIMTICO

FACULTAD DE INGENIERA ELCTRICA Y ELECTRNICA

PRESUPUESTO
CTEDRA

: COSTOS Y PRESUPUESTOS EN OBRAS ELECTROMECANICAS

CATEDRTICO: ING. GARCA RODRIGUEZ EDGAR


ALUMNOS

SEMESTRE

CAPCHA MANCILLA BRHYAN


DIAZ PALACIOS MARCO
GUTIERREZ MENDEZ EDUARDO
SIMEON PUCUHAYLAS
MATENCIO ATAO KENYO
PALOMINO ALFARO MIGUEL
SENZ ACOSTA WILIAN RONAL
TOCRA ARROYO EDGAR SAUL
ORTIZ MENESES ROYER
VELAZQUEZ CRISTOBAL JUAN
VIII

Huancayo Per
2014

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INGENIERA ELCTRICA Y
ELECTRNICA

DEDICATORIA:
Este
trabajo
est
hecho para todas las
personas
que
se
esfuerzan
por
conseguir un xito ms
en su vida frente a las
adversidades.

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INTRODUCCIN
Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto y su clasificacin
mostrndolo como un elemento de planificacin y control expresado en trminos
econmicos financieros dentro del marco de un plan estratgico, capaz de ser un
instrumento o herramienta que promueve la integracin en las diferentes reas que
tenga el sector pblico la participacin como aporte al conjunto de iniciativas dentro
de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en trminos de
programas establecidos para su cumplimiento en trminos de una estructura
claramente definidos para este proceso.
La clasificacin de los presupuestos gubernamentales muestra un lado importante ya
que resalta la flexibilidad que debe tener la preparacin del presupuesto, as como la
versatilidad del mismo generando un mayor entendimiento y la facilidad para
interpretar cada fase del ciclo presupuestario, lo cual hace posible que las gestiones
del gobierno sea organizada y controladas por el mismo.

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INDICE:
Pg.
DEDICATORIA . 2
INTRODUCCIN.. 3

CAPITULO I
DESCRIPCIN GENERAL DE PRESUPUESTOS
1.1. QU ES UN PRESUPUESTO . 7
1.2. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS .. 7
1.3. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS 7
1.4. OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS 7
1.5. FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS .. 8
1.6. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS .. 8
1.6.1 Segn La Flexibilidad . 8
1.6.1.1 Rgidos, Estticos, Fijos O Asignados
1.6.1.2 Flexibles O Variables
1.6.2 Segn El Periodo De Tiempo . 8
1.6.2.1 A Corto Plazo
1.6.2.2 A Largo Plazo
1.6.3 Segn El Campo De Aplicacin En La Empresa .. 8
1.6.3.1 De Operacin O Econmicos
1.6.3.2 Financieros
1.6.4 Segn El Sector De La Economa En El Cual Se Utilizan.
9
1.6.4.1 Presupuestos Del Sector Pblico
1.6.4.2 Presupuestos Del Sector Privado
1.7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION. . 9
1.7.1 Principios De Previsin. . 9
1.7.2 Principios De Planeacin. .
10
1.7.3 Principios De Organizacin ...
10
1.7.4 Principios De Direccin .
10
1.7.5 Principios De Control .
10
1.8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN
10
1.9. CALENDARIO PRESUPUESTAL..
11
1.10. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO .. 11
1.11. DEFINICIN DE TERMINOS
11
CAPITULO II
ELABORACIN DE UN PRESUPUESTO
2.1. PRINCIPIO BSICO:
12
2.2. DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS
12
2.3. REGLAS PRESUPUESTARIAS . 12
2.4. DEFINICIN DE TUS ARTCULOS DE REFERENCIA.
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2.5. DIFERENTES TCNICAS PRESUPUESTARIAS ............ 14


2.6. CUESTIONES PRESUPUESTARIAS ... 15
2.6.1. Presupuesto Para El Aumento De Precios 15
2.6.1.1. Cmo Calculas El Aumento De Precios En Tu Proceso Presupuestario?
2.6.2. Nivel De Detalle Necesitado .. 15
2.6.2.1. Qu Nivel De Detalle Es Necesario Incluir En Tu Presupuesto?
2.6.3. Cuantas De Contingencia . 15
2.6.3.1. Qu Es Una Cuanta De Contingencia?
2.6.4. Presupuesto Para Proyectos De Creacin De Ingresos 16
2.6.4.1. Cmo Presupuestas Para Un Proyecto Que No Slo Gasta Dinero Sino Que
Tambin Genera Ingresos Para La Organizacin?
2.6.5. Distribucin Temporal
16
2.7. SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO
16
2.8. PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO .
17
2.9. INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO .
17
2.10. TOMA DE DECISIONES
19
2.11. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO..
22
2.11.1MANO DE OBRA.
22
2.11.2. MATERIALES..
23
2.11.3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS.
23
2.11.4ASISTENCIAS EXTERNAS
24
2.11.5. EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO..
24

CAPITULO III
PRESUPUESTOS DE OPERACIN Y CLCULO
3.1. DEFINICIN PRESUPUESTO DE OPERACIN.
3.2. PRESUPUESTO DE VENTAS. .
3.3. FACTORES ESPECFICOS DE VENTA. ..
3.3.1. Factores De Ajuste:
3.3.2. Factores De Cambio:
3.3.3. Factores Corrientes De Crecimiento Del Producto
3.4. FUERZAS ECONMICAS GENERALES.
3.5. CALCULO DE PRESUPUESTOS DE VENTAS.
3.5.1. Recoleccin de Datos e informacin. .
3.5.2- Anlisis de los datos recolectados.
3.5.3 - Utilizacin de los mtodos para proyectar la demanda.
3.5.3.1 - Mtodos Estadsticos.
a).- Anlisis de tendencia:
b).- Anlisis de Correlacin:
3.5.3.2 - Mtodos No Estadsticos. .
3.5.3.3 - Mtodos De Propsito Especfico.

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3.5.3.4 - Combinacin de Mtodos.

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..

CAPITULO IV
EL SISTEMA PRESUPUESTARIO EN EL PER 2013
4.1. MARCO GENERAL.
4.2. EL PRESUPUESTO DEL SECTOR PBLICO DEL AO 2013 CRECE EN 13,5%. .
4.3. MS DE LA MITAD DE LOS RECURSOS DEL PRESUPUESTO 2013 SE DESTINA A
INTERVENCIONES SOCIALES Y PRODUCTIVAS. .
4.4. MEJORAS SALARIALES. ..
4.5. IMPULSO A LA INVERSIN PBLICA. . 35
4.6. FORTALECIMIENTO DE LA DESCENTRALIZACIN . 35
4.7. PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS .. 36
CONCLUSIONES. .. 38
BIBLIOGRAFA. 39

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CAPITULO I
DESCRIPCIN GENERAL DE PRESUPUESTOS
1.1. QU ES UN PRESUPUESTO
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin.

1.2. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS


La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la
organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para
verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organizacin.

1.3. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS


Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas
(compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizacin.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Facilitan que los miembros de la organizacin
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de
accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y 2 sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades
totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior
anlisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobr posiciones pueden ser detectadas y tratadas al
momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el
desenvolvimiento del presupuesto.

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1.4. OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS


a) Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
b) Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en
las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas
previstas.
c) Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa
en forma integral.

1.5. FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS


a)
b)
c)
d)

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.


Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

1.6. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS


Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:
1) Segn la flexibilidad.
2) Segn el periodo de tiempo que cubren.
3) Segn el campo de aplicabilidad de la empresa.
4) Segn el sector en el cual se utilicen.

1.6.1 Segn La Flexibilidad


1.6.1.1 Rgidos, Estticos, Fijos O Asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten
realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan
de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este
tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
1.6.1.2 Flexibles O Variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden
adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran
aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos
adaptativos, pero complicados y costosos.

1.6.2 Segn El Periodo De Tiempo


1.6.2.1 A Corto Plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el
ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con
economas inflacionarias.
1.6.2.2 A Largo Plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

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1.6.3 Segn El Campo De Aplicacin En La Empresa


1.6.3.1 De Operacin O Econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se
desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se
resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se
pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas
geogrficas y productos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas.
La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y
capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de
materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado
periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se
incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de
produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son
adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa.
Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades
de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de
presupuestos".
1.6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance.
Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones
capitalizables.

Presupuesto de Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos
y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o
de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la
organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos
periodos mensual o trimestralmente.

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Presupuesto de erogaciones capitalizables


Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite
evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos
financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

1.6.4 Segn El Sector De La Economa En El Cual Se Utilizan


1.6.4.1 Presupuestos Del Sector Pblico
Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y
objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en
ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para
gastos e inversiones.
1.6.4.2 Presupuestos Del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares, Se conocen tambin como
presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una
empresa.

1.7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION


1.7.1 Principios De Previsin: son tres:
1) Predictibilidad.
2) Determinacin cuantitativa.
3) Objetivo.

1.7.2 Principios De Planeacin Se destacan:


1) Previsin.
2) Costeabilidad.
3) Flexibilidad.
4) Unidad.
5) Confianza.
6) Participacin.
7) Oportunidad.
8) Contabilidad por reas de responsabilidad.

1.7.3 Principios De Organizacin: Son:


1) Orden.
2) Comunicacin.

1.7.4 Principios De Direccin: Se destacan:


1) Autoridad.
2) Coordinacin.

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01.7.5 Principios De Control: Son:


1) Reconocimiento.
2) Excepcin.
3) Normas.
3) Conciencia de Costos.

1.8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN


La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le
permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas
fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las
distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del

momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada
rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro
de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la
organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el
logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de
las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

1.9. CALENDARIO PRESUPUESTAL


Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin)
del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal,
quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

1.10. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO


Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las
atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin
temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y
objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

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1.11. DEFINICIN DE TERMINOS


OBJETIVOS:
Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son
bsicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

POLTICAS:
Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el futuro.

PLANES:
Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

ESTRATEGIA:
Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin.

PROGRAMA:
Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asigna los recursos
necesarios para alcanzar las metas propuestas.

ORGANIZAR:
Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos en forma
que permitan alcanzar las metas de las empresas.

EJECUTAR:
Colocar en marcha los planes.

CONTROLAR:
Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado.
Incluye la asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto
a variaciones y causas de las mismas.

PREVER:
Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
Para las construcciones de obras verticales y cualquier otro tipo de obra, es
indispensable para nosotros como estudiantes de ingeniera tener conocimientos de
costos y presupuestos en obras verticales, porque es un parmetro de lo ms
importante en nuestra carrera para conocer las ventajas y desventajas de un proyecto.
Los costos y presupuestos son la parte clave para la aprobacin de un proyecto a la hora
de la licitacin. Es importante para nosotros saber que en un presupuesto se debe
calcular detalladamente los materiales de construccin para determinar con xito el
proyecto.
Para poder llevar a cabo un proyecto es recomendable indispensablemente conocer
exactamente el tiempo la cantidad de materiales y actividad a ejecutar en el proyecto.
Tambin se deben ser evaluados y valorados por crticos como son los presupuestistas,
en este caso personas especialistas en costo y presupuesto.

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CAPITULO II
ELABORACIN DE UN PRESUPUESTO
2.1. PRINCIPIO BSICO:
Cuando ests desarrollando un presupuesto, no deberas improvisar a medida que lo
realizas.
Al igual que en todo buen ejercicio de administracin de una organizacin, un buen
ejercicio presupuestario implica claridad de propsito, planificacin detallada y
pensamiento considerable.
stas son algunas de las preguntas que debers responder a lo largo de las distintas fases
de preparacin presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:

Podramos haber gastado menos el ao pasado y an haber conseguido los mimos o

mejores resultados?
Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera as, podemos evitarlo en el
futuro?
En este apartado de esta herramienta prestamos especial atencin a:
Qu es un presupuesto, quin debera participar en su elaboracin y por qu
presupuestamos?
Los planes operacionales
Clculo de costes
Fuentes de financiacin

Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto, pues


constituyen una extensin del proceso de planificacin en el que se basa toda la
elaboracin del presupuesto (ver tambin las herramientas Descripcin general de la
planificacin, Planificacin estratgica y Planificacin de accin)

2.2. DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS


Aunque la elaboracin del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades
de tu organizacin, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en
proyectos y organizaciones.

2.3. REGLAS PRESUPUESTARIAS


Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de directrices
que te ayudarn a tratar situaciones habituales.
Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto
que pronostique varios aos de una misma vez. Aunque el ms frecuente sea que el
presupuesto del ao venidero resulte el ms preciso, el pronstico para los prximos
aos aporta algn indicio sobre los niveles de financiacin que podran necesitarse. A
menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflacin de los aos posteriores y
para las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres aos
debera basarse en un plan de tres aos de duracin.

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Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancas) deberan incluirse a modo
de anotacin aparte dentro del presupuesto (para obtener ms informacin sobre
anotaciones dirgete a Presupuestos consolidados, en Ejemplos). Aunque no forman
parte del presupuesto, reducen sus costes, por eso deberan sealarse. Tambin se
incluye dentro de este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a
modo de esfuerzo participativos (ver Glosario de trminos).
Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente:

Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organizacin o proyecto como la

bsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones inmobiliarias, el


lanzamiento del proyecto u organizacin.
Investigacin y desarrollo: asesoramiento, evaluacin de las necesidades, procesos
de planificacin.
Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la bsqueda de
personal, el desarrollo y aceptacin de unos estatutos, la formacin de los
miembros de voluntariados.
Marketing o relaciones pblicas: la construccin de una imagen pblica.
Sustitucin de bienes de capital.
Costes de seguimiento y evaluacin para proyectos.

Los clculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento. Haz
tus deberes, obtn presupuestos, utiliza el telfono para llegar a obtener un coste
prometedor. Comprueba cualquier cifra que tengas de aos anteriores que te puedan
aportar informacin de utilidad. Anota cualquier aumento de precio del que hayas
odo hablar (ej. un aumento salarial del 10% que ya se haya aprobado). Toma notas de
cualquier gasto poco corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de tus oficinas). Una
pequea cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada
repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida tu
presupuesto.

2.4. DEFINICIN DE TUS ARTCULOS DE REFERENCIA


Los artculos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por ejemplo, en
la categora costes de formacin, un artculo de referencia podra ser elementos de
papelera; en la categora gobierno, un artculo de referencia podra ser formacin
para miembros de la Junta.
De ti Dependen las decisiones que tomes sobre tus categoras y los artculos de referencia
dentro de cada una de las categoras. Por ejemplo: una organizacin puede que incluya
gobierno dentro de la categora direccin y contacto de donantes dentro de
recaudacin de fondos, mientras que otra podra tenerlas como categoras separadas o
artculos de referencia.
Cmo decides qu categoras y artculos de referencia deberas utilizar en tu
presupuesto de gastos?

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Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una enumeracin de


todos los artculos que van a suponer un gasto para la organizacin o proyecto. Ms
tarde, tendrs alguna idea de las categoras y artculos que tendrn sentido para la
organizacin o proyecto, de modo que puedas disponer de un mtodo sencillo de
enumerar tus artculos de referencia.

Una vez que tengas la enumeracin, agrupa los elementos en categoras segn el
nfasis que pongas en ellas durante tus prcticas administrativas. Por ejemplo, si
piensas, como parte de la direccin, que es importante seguir el coste de formacin,
entonces costes de formacin constituir una categora. Artculos como material de
papelera, instalaciones, gastos de imprenta, comida, alojamiento, transporte u
honorarios de formadores constituiran artculos de referencia dentro de esa categora.
Sin embargo, puede que tu organizacin no lleve a cabo muchas tareas de formacin y
tan slo pretenda organizar un curso de formacin como parte del gran proyecto.
Entonces, tu categora sera el Proyecto X y curso de formacin el artculo de
referencia.

Piensa en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupacin de


actividades que constituye una unidad financiera coherente. As, por ejemplo, cada
proyecto dentro de un programa podra ser un centro de costes; entonces,
presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costes y guardas tu informe
financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite evaluar econmicamente
cada proyecto, departamento o unidad. Si optas por un enfoque de centro de costes,
stos determinarn las principales categoras dentro de las cuales incluirs los artculos
de referencia. Si sigues esta ruta de trabajo, el consejo de administracin sera un
centro de costes, por ejemplo, al igual que formacin, publicaciones o centro de
recursos.

A veces resulta posible averiguar cunto cuesta una categora de gastos, aunque esta
categora no haya sido enumerada como tal y el artculo se refleja como artculo de
referencia dentro de un nmero de categoras. Por ejemplo: quiz no tengas una
categora transporte, pero si quieres saber cunto est costando el transporte a la
organizacin o proyecto; puedes aadir el artculo de referencia transporte
enumerado dentro de distintas categoras.
Cmo decides qu categoras y artculos de referencia deberas incluir en tu
presupuesto de ingresos?
Dirgete al apartado De dnde procede el presupuesto de ingresos? stas son algunas de
las categoras que podras tener para tu presupuesto de ingresos: dentro de la categora
ventas podras tener artculos de referencia como formacin, publicaciones,
trabajo de artesana, segn lo que vendas; dentro de donaciones posibles podras
incluir colectas, campaas, peticiones directas por correo, donantes, etc. (ver
tambin la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Opciones estratgicas de
financiacin).

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2.5. DIFERENTES TCNICAS PRESUPUESTARIAS


Las dos tcnicas principales son la elaboracin de presupuesto incremental y la
elaboracin de presupuesto de base cero
En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del ao
anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la inflacin del prximo ao.
ste es un mtodo sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo perezoso
y con frecuencia poco preciso. Esta tcnica slo es apropiada para organizaciones en
las que los aos varan poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas
organizaciones o proyectos dinmicos son tan estables para que esta tcnica llegue a
funcionarles de manera satisfactoria.
En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de
partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las
actividades propuestas para el ao. El resultado es un presupuesto ms detallado y
preciso, pero su preparacin requiere ms tiempo y energa. Esta tcnica es esencial
para nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz sea tambin la mejor va de
trabajo para una organizacin dinmica que es muy activa en la aceptacin de nuevos
retos.

2.6. CUESTIONES PRESUPUESTARIAS


En este apartado abordamos algunas cuestiones que a menudo se plantean sobre la
elaboracin de presupuestos. Los encabezamientos bajo los que aparecen son los
siguientes:

2.6.1. Presupuesto Para El Aumento De Precios


2.6.1.1. Cmo Calculas El Aumento De Precios En Tu Proceso Presupuestario?
Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto existe la
posibilidad de que se produzcan aumentos de precios entre el momento de
preparacin y el momento en el que la cuanta se utiliza o recibe. Ten esto
en cuenta cuando elabores tu presupuesto al calcular los costes o valores
que se pudieran producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban los
ingresos.
Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los costes,
entonces asegrate de que tambin calculas un aumento en tus honorarios
por servicios o venta de productos.
Necesitas guardar tus clculos para tu presupuesto, porque algunos
donantes pueden que estn dispuestos a proporcionar subvenciones
suplementarias si puedes demostrar con claridad que tus clculos se
basaban en una tasa de inflacin inferior a la que realmente result.

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2.6.2. Nivel De Detalle Necesitado


2.6.2.1. Qu Nivel De Detalle Es Necesario Incluir En Tu Presupuesto?
Esta pregunta no es fcil de contestar. Por un lado, cuanto menos detalles
des, ms flexible eres; y por otro, el hecho de dejar el presupuesto
demasiado abierto lo convierte en una herramienta de administracin
menos til. Esto no quiere decir que cada opinin o detalle deba incluirse
en los artculos de referencia del presupuesto. Por ejemplo: podras tener
una cuanta global para formacin en un proyecto, siempre y cuando
tengas tus propias anotaciones sobre cmo obtuviste esta cuanta; sin
embargo, el detalle te proporciona generalmente informacin
administrativa de utilidad, aunque tambin pueda limitarte en las
negociaciones con los donantes.
Uno de los modos de tratar este asunto consiste en disponer de diferentes
versiones del presupuesto para los donantes, donantes potenciales y para ti
mismo. La versin del donante sera ms flexible y menos detallada y la
versin de administracin aun menos.
En general, la versin del donante debera seguir las directrices que la
agencia donante proporciona, para mostrar el modo en el que quiere la
presentacin de tu presupuesto. En caso de que esta agencia no dispusiera
de directrices escritas, habla con el agente del proyecto o el administrativo,
que se encarga de los asuntos relacionados con tu rea de trabajo, y pdele
consejo sobre cmo preparar un presupuesto.
Tu presupuesto de administracin se traduce en tu sistema de contabilidad,
ambos detallados de la misma manera. ste te proporcionar informacin
valiosa sobre dnde y cmo ests empleando tu dinero o generando
ingresos.

2.6.3. Cuantas De Contingencia


2.6.3.1. Qu Es Una Cuanta De Contingencia?
Una cuanta de contingencia es un importe que se reserva en caso de
imprevistos. A pesar de que los presupuestos deberan ser una conjetura
hecha sobre cierta base, an contienen cierta parte de prediccin. El
futuro es incierto, por los que las organizaciones y proyectos tienen que
sobrevivir en tiempos de incertidumbre. Por este motivo, algunas
organizaciones tienen en cuenta un artculo de referencia de
contingencia en sus presupuestos (normalmente un 10% del presupuesto
anual general).

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Sin embargo, a muchas agencias de donantes no les gusta este sistema y se


niegan a financiar un artculo de referencia de contingencia,
posiblemente debido a que piensan que las organizaciones o proyectos
deberan ser ms precisas en la elaboracin de sus presupuestos. Un modo
de tratar este problema sera la construccin de una cuanta de
contingencia dentro de los artculos de referencia en el presupuesto. De
este modo se tendra en cuenta un 10% extra por encima de tus clculos.

2.6.4. Presupuesto Para Proyectos De Creacin De Ingresos


2.6.4.1. Cmo Presupuestas Para Un Proyecto Que No Slo Gasta Dinero Sino
Que Tambin Genera Ingresos Para La Organizacin?
Un ejemplo podra ser el de un curso de formacin por el que cobras y del
que esperas obtener un beneficio a lo largo del tiempo (ver tambin la
herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Ingresos percibidos)
En tu presupuesto general para la organizacin o proyecto, podras incluir
los costes en los artculos de referencia en los que reflejes los gastos, al
igual que los ingresos en los artculos de referencia referentes a los
ingresos. Sin embargo, para la administracin querrs realizar un
seguimiento de manera ms detallada para poder establecer el momento
en el que se alcanza un umbral de rentabilidad. Tus registros de
contabilidad deben crearse de tal modo que se facilite (ver Glosario de
trminos) a la administracin el acceso a esta informacin.

2.6.5. Distribucin Temporal


Los presupuestos de organizacin (para toda la organizacin) se calculan
normalmente de una sola vez y para todo un ao (basados en el ao financiero de
cada organizacin). Esto tambin se aplica para los continuos presupuestos de
departamentos. Una vez que ya tienes un presupuesto anual, conviene dividirlo en
meses por motivos administrativos. De este modo se facilita el seguimiento (ver los
apartados Presupuestos para seguimiento y Vigilancia de tu flujo de dinero).
Cuando presentas un presupuesto para varios aos, asegrate de que ste est
basado en un plan a medio o largo plazo y de que no sea una simple conjetura sin
ningn tipo de base.
Aquellos presupuestos especficos y temporalmente limitados puede que se
calculen para toda la vida del proyecto. Por motivos de seguimiento quiz
conviniese dividir en aos este presupuesto general del proyecto (en caso de que el
proyecto acaparase varios aos de vida). Es entonces cuando decides tambin
dividirlo en meses.

2.7. SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO


El presupuesto es la herramienta ms importante que tienes para el seguimiento de las
finanzas de tu organizacin, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto para:

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Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen
camino.
Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas.
Pronosticar flujos de dinero.
Tomar decisiones financieras.

2.8. PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO


El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organizacin est cerca de
cumplir sus objetivos en relacin con su situacin financiera. De este modo, es necesario
comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados. Para
llevarlo a cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones (ver Glosario de trminos
y el ejemplo de un informe de desviaciones) que te muestre mes a mes si ests gastando
ms o menos dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder hacer un
informe de desviaciones y pronsticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto
general en presupuestos mensuales. Esta divisin mensual te da tu herramienta de
administracin. Para obtener un ejemplo de una divisin mensual de un presupuesto,
dirgete al Ejemplo de una divisin mensual.

2.9. INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO


El propsito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus superiores y las
personas involucradas si ests o no ests desempeando el trabajo estipulado y si vas o
no vas a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo
cerca que est tu planificacin financiera de tu rendimiento financiero real.
El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales.
Tambin te ofrece una descripcin general de lo que ha ocurrido durante el perodo que
alberga el informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, te da una descripcin general del
rendimiento financiero durante el ao hasta ese momento (ejercicio hasta la fecha). Un
informe de desviaciones te muestra la existencia de algn tipo de tendencia que se est
desarrollando en el rendimiento financiero. Adems, te da la oportunidad de actuar en
caso de tener que corregir problemas. As, por ejemplo, si el informe de desviaciones te
muestra que estas gastando demasiado dinero de manera repetida en material de
papelera cada mes, podras tomar las siguientes medidas:
Tener un control ms estricto sobre el material de papelera.
Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papelera y pasar algo de
dinero presupuestado para otros fines a material de papelera; o bien, intentar
recaudar o generar ms dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada.
Lo ms importante es que sers consciente de que no todo puede ser correcto y que sers
capaz de poner remedio a la situacin antes de que se te vaya de las manos.
El gasto excesivo no es el nico problema. A veces, cuando gastas demasiado poco
tambin tienes problemas. Por ejemplo: una organizacin, que descubre que gasta menos
de lo presupuestado en formacin, puede que identifique el problema como una falta de
actividad en el Departamento de formacin; por lo tanto, puede que necesite una nueva
planificacin para el resto del ao para asegurar que se cumplen los objetivos.

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Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas hacerlo sobre la


base de un informe de desviaciones.
En la prxima pgina encontrars un formato para realizar un informe de desviaciones
(ver tambin el Ejemplo del informe de desviaciones). Siempre que obtengas una
variacin del 10% o ms (ya sea en exceso o en defecto), necesitas buscar algn tipo de
explicacin y, si fuera necesario, dar solucin al problema.
Formato de informe de desviaciones:

Los artculos de referencia reales tienen que proceder de tu propio presupuesto.


VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO
La previsin de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos esperados
mensualmente: traza un mapa sobre cmo fluir el dinero dentro y fuera de tu cuenta
bancaria.
Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por consiguiente,
la puesta en marcha de medidas compensatorias. Este mapa que necesitas consiste en
tu presupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar los
pronsticos de entrada y salida de fondos netos, adems de tus saldos de apertura y
cierre.

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Estas filas resumen tu probable situacin financiera (el dinero que tienes en el banco) al
final de cada mes.
La informacin sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto dividido
en meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos esperados (ver el
Ejemplo de una divisin mensual).
stos son los pasos a seguir para realizar un pronstico de flujo de dinero:

1. Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus gastos e


ingresos esperados para cada mes.

2. Suma tus ingresos y gastos mensuales y obtn una entrada / salida neta de fondos a
3.
4.
5.
6.
7.

partir de restar los gastos de los ingresos.


Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier supervit, o bien, resta cualquier
dficit al saldo de apertura.
Ahora obtendrs tu saldo bancario de cierre, que te indicar cunto dinero puedes
tener en el banco al final de cada mes.
Actualzalo cada mes a partir de tus cifras reales.
Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que obtuviste al final
del dinero anterior.
Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar medidas
compensatorias de manera inmediata.

Qu forma pueden tomar las medidas compensatorias?


stas son algunas sugerencias:
Ajusta tus gastos.
Intenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos.
Solicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos: a menudo
es ms conveniente establecer un crdito al descubierto con el banco antes que lo
necesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no ser que ests seguro de que
vas obtener dinero.

2.10. TOMA DE DECISIONES


El seguimiento del presupuesto no es slo algo que haces para saber aun ms de tu
rendimiento financiero como organizacin o proyecto. Necesitas la informacin para
poder tomar decisiones.
ste es el aspecto del ciclo:

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El xito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidades


administrativas para tomar decisiones y actuar. stos son los pasos implicados:
1. Preparar tu informacin de lnea de referencia (presupuesto, divisin mensual).
2. Obtener informacin sobre el rendimiento financiero.
3. Analizar la informacin y averiguar lo que sta te indica.
4. Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros.
5. Preparar una lista de opciones para la accin.
6. Obtn consenso y un mandato para actuar.
7. Compartir los ajuste y planes con el resto de la organizacin y, si fuera necesario,
tambin con tus donantes.
8. Poner en prctica.
9. Hacer seguimiento.
10. Aade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.

2.11. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO


El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de al menos 4
partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por
supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc. Pero dividirlo en estas
cuatro puede resultar sencillo y prctico.

2.11.1. MANO DE OBRA


El coste de personal es la suma de cinco conceptos:
El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento
Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de
disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes)
Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal
hasta la planta (en algunos pases y zonas este coste corre por cuenta del
empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras,
etc.
Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal es una partida
importante. Muchos pases, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente
las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un
coste bajo.
Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente
por la empresa a la administracin.
Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se calcula como
un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est entre el 33-38% del sueldo
Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es una cantidad fija
independiente del sueldo

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2.11.2. MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se
pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados
en dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es
bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y
no tienen por qu estar asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan en
contadas ocasiones y s estn relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con
ms de uno).
En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales que habra que
tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:
REPUESTOS
Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a varios
fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos
Repuestos especiales, suele ser una de las partidas ms elevadas en una central
de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva,
que al no tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficio elevados.
En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de
suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta
la planta, pues pueden llegar a ser considerables
CONSUMIBLES
Los consumibles ms habituales son los siguientes:
Aceites y lubricantes
Filtros de aire, aceite, etc.
Elementos de estanqueidad
Diverso material de ferretera
Diverso material elctrico
Consumibles de taller
Ropa de trabajo
Elementos de seguridad
Combustible para vehculos
Otros materiales

2.11.3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS


Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y medios
tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay que tener
en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a
considerar en compras sern tres:

REPOSICIN DE HERRAMIENTA
ADQUISICIN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TCNICOS
ALQUILER DE MAQUINARIA

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En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua
en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su adquisicin. Suele
tratarse, en la mayora de los casos de medios de elevacin y transporte:
Gras, carretillas elevadoras
Alquiler de otros equipos

2.11.4ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:
Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra
adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda
dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de
mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
Mano de obra contratada de forma contina a empresas generalistas.
Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el
trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.
Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento),
para mantenimiento correctivo
Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento)
para mantenimiento programado
Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas, etc.)
Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin de haber
realizado determinados trabajos. Entre otros estaran:
Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del
presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no
contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales,
etc.).

2.11.5. EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO


De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales (repuestos y
consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere. Esta es adems una
partida que depende mucho del estado de la planta, de la implantacin de tcnicas
preventivas, del diseo y del montaje. En una estimacin rpida, suele estar entre el 0,5 y
el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que ms posibilidades tiene
de optimizacin.
Otra partida variable y problemtica es la de asistencias externas. Depende enormemente
de la poltica de subcontratacin, de la especializacin y de la formacin del personal, y de
la cantidad de tcnicos de que disponga el departamento.
La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su
presupuestacin que despus crean enormes tensiones con la direccin financiera o con
quien sea responsable econmico de la planta. Suele ser habitual no tener en cuenta los
costes de primas, horas extras, retenes, gastos de personal, y tambin suele ser habitual
no tener en cuenta que la inflacin de la mano de obra especializada es superior a la
marcada para otros sectores o para el pas.

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CAPITULO III
PRESUPUESTOS DE OPERACIN Y CLCULO
3.1. DEFINICIN PRESUPUESTO DE OPERACIN.
El presupuesto de operacin comprende todos los conceptos que integran los resultados
de operacin de una empresa, algunos de los cuales estn ligados ntimamente con
conceptos que integran el presupuesto financiero. Como ejemplo se pueden citar el nivel
de ventas, que es el primer concepto del presupuesto de operacin que determinar las
necesidades de efectivo, tambin cuentas por cobrar, inventarios y activos fijos, todos
aquellos conceptos del presupuesto financiero.

3.2. PRESUPUESTO DE VENTAS.


Son muchos los factores que pueden influir en el volumen de ventas de una empresa, sin
embargo, es necesario empezar por conocer cul ha sido la tendencia de las ventas en
aos anteriores, y su comparacin con la tendencia de la industria. Se debe, adems
explorar si las tendencias obtenidas pueden relacionarse con las condiciones econmicas
de mercados nacionales o extranjeros, de nuevos descubrimientos, de escasez, de
disposiciones gubernamentales de importacin o exportacin, de competencia De lo
anterior se puede decir que la tendencia de las ventas est influenciada por condiciones
que se encuentran dentro de las posibilidades dl control de la empresa, basada en
polticas y acciones propias y condiciones de ambiente que estn fuera de control de la
empresa, basada en polticas y acciones propias y condiciones de ambiente que estn
fuera de control y que pertenece a la economa en general y, por tanto, afectan todas las
empresas.
No es un problema fcil predecir las ventas futuras, pero el conocimiento de lo anterior y
las interrelaciones que puedan hacerse de las ventas de ciertos factores conocidos y
determinantes ayudar a estimar las probables ventas futuras.
De las consideraciones anteriores se desprenden que no hay formula general para
presupuestar las ventas futuras.
Un factor importante es conocer peridicamente los inventarios que obran en poder de
los principales clientes, mayoristas o distribuidores, con objeto de conocer el
desplazamiento de las ventas y no establecer un pronstico acerca de unos resultados de
ventas que no han sido absorbidas por los consumidores.
El presupuesto de ventas debe apoyarse en el mercado, o sea que las ventas anuales
totales del producto estarn condicionados por los precios que rijan en la economa,
factores que no estn bajo el control de la empresa.
Para lograr un conocimiento ms amplio sobre las condiciones o factores que puedan
tener influencia en las ventas futuras, es importante tomar en cuenta el punto de vista de
los agentes de ventas, que son quienes estn en contacto directo con los clientes,
distribuidores y consumidores. Se deben efectuar estudios especiales de mercados, para
obtener datos e informes de la reaccin de los consumidores en relacin con el producto
en cuanto al precio, modelo, estilo, servicio A nivel mayorista o distribuidor, es
conveniente conocer su punto de vista sobre la forma de distribucin, del apoyo
publicitario, de la promocin del producto
Tambin es importante conocer el punto de vista del consumidor sobre mejoras posibles
al diseo del producto, a la calidad, a su precio factores que pueden tener influencia
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sobre las ventas futuras del producto y, por ltimo, debe considerarse el punto de vista
del economista o del personal tcnico que est capacitado para aconsejar sobre las
condiciones del mercado tanto interno como externo, y posibles cambios en la legislacin
federal o estatal que pueden afectar las ventas futuras.
En resumen, para determinar su correcta estimacin, el presupuesto de ventas debe
considerar los factores especficos de venta, las fuerzas econmicas generales y la
influencia de la administracin.

3.3. FACTORES ESPECFICOS DE VENTA.


Estn compuestos por factores de ajuste, factores de cambio y factores corrientes de
crecimiento que influyen en las ventas futuras, los cuales se tratan a continuacin:

3.3.1. Factores De Ajuste:


1. Son factores de ajuste los que tuvieron efecto perjudicial durante el ao anterior
y que han sido superados. Por ejemplo abastecimiento deficiente de materia
primas.
2. Tambin son los factores que tuvieron un efecto saludable en el ao anterior y
que se estima no se repetirn en el ao que se presupuestando, como huelgas o
catstrofes sufridas en la competencia.
3. Apertura comercial en Tratados de Libre Comercio.

3.3.2. Factores De Cambio:


1. Factores de cambio en el producto. Como el rediseo para mejorar su
apariencia.
2. Factores de cambio en el volumen de produccin. El mejoramiento en las
instalaciones, mtodos, planeacin de la produccin.
3. Factores de cambio en el mercado. Cambios producidos por las modas y gustos.
4. Factores de cambio en los mtodos de ventas. Se tiene que estudiar la
respuesta probable del mercado a los cambios que se establezcan en los
mtodos de ventas, los cuales pueden resumirse en:
a) Cambios de precios.
b) Garantas y servicio que se ofrezcan a los consumidores.
c) Modificaciones al plan de promocin y publicidad del producto.
d) Cambios en los canales de distribucin, as como en la estructura de
descuento, bonificaciones.
e) La remuneracin a los vendedores por su gestin.

3.3.3. Factores Corrientes De Crecimiento Del Producto:


La tendencia corriente de crecimiento del producto as como la del mercado en
que opera, influirn en el volumen de venta de los prximos aos y por lo tanto
deben tenerse en consideracin.

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3.4.

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FUERZAS ECONMICAS GENERALES.

Las fuerzas econmicas generales son el entorno econmico en que vive la empresa. La
situacin econmica del pas, de la regin tiene una influencia muy importante en las
ventas.
El poder adquisitivo de la moneda, el crdito disponible, la ocupacin de trabajo, el
aumento de la poblacin, la distribucin del ingreso Para medir su efecto, los gobiernos
y algunas organizaciones privadas publican estadsticas e informes econmicos que
contienen indicadores de las condiciones econmicas generales.
Otro factor importante que hay que tomar en cuenta para las estimaciones futuras
mensuales, trimestrales o semestrales, son las variaciones estacionales que generalmente
tienen toda empresa originada por su ciclo operativo.
Cuando una empresa tiene una gran variedad de productos, estos deben agruparse por
lneas de productos que tengan la misma sensibilidad econmica que estar basada en
las caractersticas generales, como son los artculos de consumo, bienes duraderos ,
artculos de lujo, artculos de uso corriente o necesarioEsta clasificacin de la
sensibilidad econmica es bsica para manejar los presupuestos y proporciona un marco
general sobre el cual puede hacerse cualquier otra clasificacin que sea necesaria.

3.5. CALCULO DE PRESUPUESTOS DE VENTAS


3.5.1. Recoleccin de Datos e informacin.
Sin la obtencin de datos e informaciones auxiliares, un especialista en mercados o
en ventas, o un formulador de proyectos no podr saber exactamente lo que es el
producto, ni definir al consumidor, ni mucho menos proyectar la demanda en una
forma tcnica o al menos aceptable.
Solo despus de tener definido el producto y el consumidor se puede pasar a la
recoleccin de datos e informaciones cuantitativos para as poder definir la
demanda actual y proyectar la futura.
Los datos a recolectar deber ser relacionados con el producto, tales como: los
relativos al consumo histrico, los relativos a la poblacin consumidora potencial,
los relativos a la produccin, a las preferencias del consumidor, al consumo segn
los precios, al consumo segn el ingreso per-cpita.
3.5.2- Anlisis de los datos recolectados.
Despus de la obtencin de la informacin y de los datos necesarios para la
proyeccin, se clasifican y se analizan estos, para entrar a definir los criterios y los
parmetros con los cuales se van a llevar a cabo las proyecciones.
Estos anlisis se efectan casi siempre en forma estadstica buscando
principalmente las tendencias histricas y los puntos fuertes y dbiles que permitan
la proyeccin ms exacta y confiable posible.

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3.5.3 - Utilizacin de los mtodos para proyectar la demanda.


Los Mtodos de proyeccin se pueden clasificar en las siguientes
Mtodos Estadsticos:
Anlisis de tendencia.- Mnimos cuadrados.
Anlisis de correlacin.
Analoga histrica especfica.
Mtodo de la seccin transversal.

categoras:

Mtodos no estadsticos: Son todos aquellos basados criterios personales.


Criterio de los vendedores.
Criterio de los supervisores de ventas.
Criterio de los ejecutivos de ventas.
Criterio de los ejecutivos de la empresa.
Mtodos de propsito especfico:
Anlisis de la industria.
Anlisis de las lneas de productos.
Anlisis del uso final del producto. Combinacin de mtodos
3.5.3.1 - Mtodos Estadsticos
a).- Anlisis de tendencia:
Conocido tambin como el "mtodo del ritmo econmico" y se basa en la
proyeccin de las tendencias. Esto se logra por medio de series cronolgicas de
los datos que interesa estudiar. Los mtodos ms usuales para obtener las
tendencias son:

El mtodo grfico.
El mtodo de semipromedios.
El mtodo de promedios mviles.
El mtodo de mnimos cuadrados.
Los mtodos de incrementos porcentuales.
Otros.

A partir de un anlisis de tendencia solamente se explicaran cuatro (4) de ellos,


a saber: Mnimos cuadrados, incremento porcentual relativo, incremento
porcentual absoluto y anlisis de correlacin simple.
Mtodo de Mnimos cuadrados
Este mtodo se utiliza cuando al graficar los datos se presenta una
tendencia con caractersticas de lnea recta, cuya ecuacin es:
(x) = Y = a + bX

PRESUPUESTO

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Especficamente la ecuacin de los mnimos cuadrados se establece de la


siguiente manera:
y = a + bt

y: demanda.

Ejemplo: Se tienen los siguientes datos histricos de las ventas del


producto "A".
AO
2003
2004
2005
2006
2007
2008

VENTAS
(En Miles de unidad)
500
530
570
610
620
680

Se necesita hallar la tendencia y proyectar las unidades a vender de 2.010


al 2013
Solucin:
AO
2003
1
500
500
1
2004
2
530
1060
4
2005
3
570
1710
9
2006
4
610
2440
16
2007
5
620
3100
25
2008
6
680
4080
36
Total
21
3510
12890
91

PRESUPUESTO

(1)
..(2)

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91b = 12.890 - 21x585 + 21x3.5b


91b - 73.5b = 12.890 - 12.285
17.5b = 605
b = 605/17.5 = 34.57143
Reemplazando en (1).
a = 585 - (3.5) x (34.57143)
a = 585 - 121 = 464
Reemplazando en la frmula de Mnimos cuadrados, Y = a + bt tenemos:
Si para el ao 2008, t = 6,
Para 2010 t = 8
Y = 464 + 34.57143x8 = 741.
Para 2011 t = 9
Y = 464 + 34.57143x9 = 775.
Para 2012 t= 10
Y = 464 + 34.57143x10 = 810.
Para 2013 t = 11
Y= 464 + 34.57143x11 = 844.

Mtodo del Incremento porcentual relativo.


Se determina el incremento de la demanda de cada perodo con respecto
al anterior, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el
promedio aritmtico de los incrementos porcentuales y se aplica dicho
incremento al ltimo valor real conocido y as sucesivamente. La formula
a aplicar es:

El

promedio =

Mtodo del Incremento porcentual absoluto.


Se determina el incremento de la demanda del ltimo perodo
conocido con respecto al primero, tanto en valor como en porcentaje,
posteriormente se saca el promedio geomtrico para determinar el
incremento porcentual promedio peridico y se aplica dicho
incremento al ltimo valor real conocido y as sucesivamente. La
frmula a aplicar es la misma pero vara en la determinacin del
incremento porcentual promedio:

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Promedio=

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b).- Anlisis de Correlacin:


Es uno de los temas ms importantes de la estadstica y consiste en el
estudio de la relacin entre dos variables. Ej.: Ver como varan las ventas
de acuerdo con diferentes volmenes de gastos en campaas
publicitarias.
El objetivo consiste en expresar la relacin entre dos variables en forma
tal que, conocido el valor de una de ellas se pueda estimar el valor de la
otra. De esta manera podemos proyectar la demanda con base en la
relacin existente entre dos o ms variables.
Existen cuatro relaciones que se pueden presentar entre dos variables, a
saber:
Que una variable afecte a la otra, es decir que exista dependencia para
una de ellas.
Ej.: La irrigacin de un campo de arroz, en este caso la cosecha
depende de la humedad y no al contrario.
Que las dos variables tengan una dependencia recproca.
Ej.: La generacin de empleo con la creacin de nuevas empresas.
Que la relacin de las variables sea condicionada por factores
exgenos. Es el caso de una finca donde se cultivan diferentes
productos y que debido a la poca se produzcan cosechas
considerables de cada cultivo.
Que la relacin entre las dos se deba a una coincidencia especial. Tal
puede ser el caso de que el aumento en la demanda de gaseosas
ocurra cuando se presenta un tiempo caluroso.

3.5.3.2 - Mtodos No Estadsticos.


Son todos aquellos mtodos basados en la experiencia o en los criterios
personales. Dentro de ellos tenemos: - Los criterios del personal de ventas.
- Los criterios de los supervisores de ventas. - Los criterios de los ejecutivos
de ventas, y - Los criterios de los ejecutivos de la empresa.
Las empresas que utilizan estos mtodos piden a cada persona componente
del grupo, que calcule las ventas, ya sea para su territorio o zona especfica
o para la empresa. Cada persona elabora sus clculos, de acuerdo con lo
solicitado y posteriormente son revisados por los superiores y en consenso
se determina en el presupuesto global.

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3.5.3.3 - Mtodos De Propsito Especfico.


Dentro de stos tenemos:
El mtodo de Anlisis de la industria: Este procedimiento determina la
relacin que existe entre, las ventas totales previstas para el sector
industrial total, en un pas o en una regin determinada y, la
participacin porcentual del mercado que se espera en la empresa
especfica.
El Mtodo de Anlisis de la lnea del producto: El procedimiento se basa
en un anlisis separado para cada producto y su proyeccin
respectiva. La suma de todas las proyecciones individuales
constituyen la proyeccin total de ventas de la empresa.
El Mtodo de Anlisis del uso final: Consiste en analizar cuidadosamente
el uso final de cada producto a vender y si su demanda est relacionada
con la venta o fabricacin de otros artculos de empresas diferentes, ya
sea porque lo utilicen como un insumo de sus productos o porque sirva
para el mercado de reposicin o repuesto de dichos productos. Ej.: La
fabricacin y venta de radiadores de automviles esta relacionada con la
fabricacin de autos.
3.5.3.4 - Combinacin de Mtodos.
Realmente para la proyeccin de la demanda no se sigue un solo mtodo ya
que los diferentes artculos de una empresa pueden suponer mtodos
diferentes para cada producto. Generalmente los mtodos de criterios
personales y los de propsito especfico se ayudan de mtodos estadsticos,
por lo cual es muy usual que al pronosticar o proyectar la demanda total de
una empresa se utilicen en sus clculos varios mtodos o que se combinen
dos o ms de los mtodos nombrados.

CAPITULO IV
EL SISTEMA PRESUPUESTARIO EN EL PER 2013
4.1. MARCO GENERAL:
La Direccin General de Presupuesto Pblico, como ente rector del Sistema Nacional de
Presupuesto Pblico, en el marco de la transparencia de la gestin de las finanzas
pblicas, pone a disposicin de la poblacin en general la presente Gua de Orientacin
del Presupuesto Pblico, el cual pretende acercar a la poblacin a la informacin que est
contenida en el Presupuesto de la Repblica aprobado para el ejercicio 2013, mediante la
Ley N 29951, presentando de forma ms resumida los principales alcances de la Ley que
traducen los objetivos de la poltica de Estado.

4.2. EL PRESUPUESTO DEL SECTOR PBLICO DEL AO 2013 CRECE EN 13,5%:


El Presupuesto del Sector Pblico para el ao 2013 crece en 13,5%, y es el doble al
aprobado en el ao 2006, en un contexto de slido crecimiento de los ingresos fiscales y
sin descuidar los principios de responsabilidad fiscal.

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La principal fuente de financiamiento son los Recursos Ordinarios, que proviene


mayormente de la recaudacin tributaria, concentra el 69% del presupuesto, creciendo en
21,3% respecto al 2012, por encima del promedio global (13,5%), y duplica la asignacin
respecto al 2006. Por otra parte, la fuente de financiamiento Recursos.
Determinados, que se origina de una parte de la recaudacin tributaria, principalmente
impuesto a la renta de la minera, y que se destina en su mayora a los Gobiernos Sub
nacionales, concentra el 19% del presupuesto, creciendo en 21,2% respecto al 2012, y
triplicando los recursos que se dieron en el 2006.

Cabe sealar que, como una medida para seguir dinamizando la ejecucin del gasto
pblico en sus tres niveles de gobierno, manteniendo la disciplina fiscal, y en
cumplimiento de los objetivos econmicos y sociales de la presente administracin, en
la Ley de Presupuesto 2013 se establecen disposiciones que incrementaran el gasto
pblico inicialmente previsto, principalmente inversin pblica, y que sern financiados
con el supervit fiscal del 2012 (FONIE, FOMITEC, Plan de incentivos municipales, entre
otros).

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4.3. MS DE LA MITAD DE LOS RECURSOS DEL PRESUPUESTO 2013 SE DESTINA A


INTERVENCIONES SOCIALES Y PRODUCTIVAS
El Presupuesto 2013 destina ms de la mitad de los recursos a las intervenciones que
tienen impacto social (Educacin, Salud, Proteccin Social, entre otros) y productivo al
concentrar el 56% de la asignacin total y 68% del Presupuesto no financiero ni
previsional. Las intervenciones sociales son las que concentran el mayor monto del
presupuesto (38% del total y 46% del Presupuesto no financiero ni previsional), creciendo
en 21,6% con relacin al Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2012.

4.4. MEJORAS SALARIALES


El presupuesto destinado al gasto en personal y obligaciones sociales crece en 8,2%
respecto al PIA 2012, y se incrementa en 28% respecto al ao 2009 (en S/. 5 588 millones),
que se explica por los incrementos remunerativos otorgados a los maestros, mdicos,
magistrados, docentes universitarios, FFAA y PNP, entre los principales. Los sectores ms
beneficiados del incremento entre los aos 2009 y 2013: Educacin que crece 45% (S/.
944 millones), Defensa e Interior que creci 10% (S/. 447 millones), los ligados a Justicia
que crecen82% (S/. 1 029 millones), y los Gobiernos Regionales, que concentran
mayormente el gasto destinado al personal de la salud y docentes, crece en 22% (S/. 1
506 millones).

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4.5. IMPULSO A LA INVERSIN PBLICA


El crecimiento del gasto pblico ha sido acompaado con una importante recomposicin
del mismo. El gasto en servicio de la deuda pblica se redujo de 21% en el 2006 a 8% del
presupuesto en el ao 2013, lo que ha permitido el crecimiento del gasto no financiero,
en particular los gastos de capital que para el 2013 es cuatro veces superior al aprobado
en el ao 2006. La inversin pblica, principal componente de los gastos de capital, crece
en 14,2% respecto al 2012 y triplica su nivel respecto al ao 2006, que refleja el
compromiso del gobierno en reducir las brechas de infraestructura pblica que redunda
en la mejora de la competitividad del pas.

El impulso de la inversin pblica para el prximo ao ser mayor al autorizarse la


continuidad para la ejecucin de los proyectos de inversin en los pliegos del Gobierno
Nacional, Regional y Locales, y considerando los recursos de los fondos destinados para la
inversin que beneficia principalmente a los Gobiernos Sub nacionales.

4.6. FORTALECIMIENTO DE LA DESCENTRALIZACIN


Se fortalece la asignacin del gasto a nivel descentralizado, al concentrar los Gobiernos
Sub nacionales ms del 50% de la inversin pblica, aumentando en 24,6% respecto al
2012, y triplicando la asignacin del ao 2006.

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Debe remarcarse que los recursos inicialmente previstos en el PIA de los Gobiernos Sub
nacionales durante el ao 2013 se incrementaran por los montos que se asignen para la
continuidad de inversiones, las transferencias de recursos del Ministerio de Vivienda,
Construccin y Saneamiento para proyectos de saneamiento y urbanismo, FONIPREL, del
proyecto Mejoramiento de la Gestin de la Inversin Pblica Territorial, y por la
incorporacin de saldos de balance, entre otros recursos, lo que llevar a una mayor
concentracin de la inversin sub nacional.

4.7. PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS


El presupuesto del sector pblico si bien se duplic entre el 2006 y 2013, an se
mantienen brechas importantes en las zonas ms pobres del pas, particularmente en la
provisin de bienes y servicios pblicos con calidad. En este sentido, se contina con la
profundizacin del presupuesto por resultados, para lo cual en el 2013 el 48% del
presupuesto no financiero ni previsional se orienta a resultados, con 67 Programas
Presupuestales, de las cuales 28 son nuevos (incluidos los 9 rediseos orientados a la
consolidacin), y con una asignacin mayor en 27% respecto al PIA 2012.
Los sectores con ms participacin en PP son Vivienda, Transportes y Educacin.

Para el 2013, se continuar con las Evaluaciones Independientes y con el Plan de


Incentivos a la Mejora de la Gestin y Modernizacin Municipal en el Marco del
Presupuesto por Resultados. Con las evaluaciones independientes el objetivo es brindar
informacin de desempeo que permita mejorar el proceso de toma de decisiones a nivel
presupuestal y establecer mejoras en el diseo y ejecucin, para lo cual en el ao 2013 se
evaluar 11 intervenciones pblicas que representan aproximadamente 4% del PIA. Por
su parte, con los mecanismo de incentivos, que es aplicable a todos las municipalidades,
mediante el cual se transfieren recursos bajo condiciones de cumplimento de metas
asignndose para el 2013 la suma asciende a S/. 1 100 millones.

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CONCLUSIONES:
Los presupuestos son herramientas que los gobiernos utilizan con el propsito de controlar y
manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible la
clasificacin de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto esto genera a su vez
un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en prctica, ya que una
clasificacin adecuada genera un equilibrio perfecto y a su ve una herramienta eficaz para la
administracin.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una inclinacin a
nivel contable daara la informacin para la formulacin y ejecucin de los programas, es
preciso que cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su mayor comprensin
y manejo tanto en el mbito fiscal como a nivel de programacin y administracin. Estas son
de gran ayudan pues dotan de informacin a tiempo para la toma de decisiones y en algunos
casos como es la clasificacin por objeto de gastos que sirven de auxiliar para mantener un
control adecuado de los gastos evitando en muchos casos las malversaciones de fondos y los
gastos injustificados.

Las clasificaciones permiten detallar los sectores tanto pblico como los privados, los gastos y
las funciones y estas a su ve sirven a los propsitos mltiples que incurren en el presupuesto;
si es posible integrar cada una de estas divisiones se estara generando un presupuesto
moderno que cumple con los propsitos y las metas trazadas por las instituciones y los
gobiernos.

Las clasificaciones econmicas permiten identificar cada rengln de los gastos y de los ingresos
segn su naturaleza econmica, esto hace posible investigar las influencias que ejercen en las
finanzas pblicas sobre el resto de la economa nacional, esto hace permisible las gestiones del
gobierno y facilita las decisiones a tomar, debido a que se tiene a mano una forma ms fcil de
analizar y concluir con detalles el estado econmico en que se encuentra un pas.

En conclusin las clasificaciones y los artculos que contienen las medidas del presupuesto
nacional sirven de gua estratgica para quien pone en prctica las mltiples formas de
elaborar un presupuesto.

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BIBLIOGRAFA:
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y
Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad
Distrital. Bogot. 1989.
NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital
expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967.

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