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JACK WELCH: EL REVOLUCIONARIO

DE GENERAL ELECTRIC (*)

JACK WELCH: GENERAL ELECTRIC'S REVOLUTIONARY

En 1993, Jack Welch pudo sentirse satisfecho de que el juez ltimo del valor de una
empresa, es decir, la Bolsa, pareciera apreciar los logros alcanzados por GE bajo su direccin.
Desde 1982, la relacin entre precio y beneficios haba subido de 7 a 16, sntoma evidente de
Ja devocin que el mercado de valores profesaba hacia los cambios que Welch estaba
introduciendo en GE. Durante un perodo en que el ndice burstil de Standard and Poor's
creci un 326%, el valor de mercado de GE lo hizo en un 498% (vase Anexo 1). Si bien GF
an no era todo lo gil y ligera que Welch deseaba. ciertamente s que era un gigante
mucho ms dinmico que la empresa que recibiera en herencia de la leyenda del mundo
directivo Reg Jones.
De hecho, al cumplir GE su duodcimo ao con Welch al frente, la empresa haba
recuperado su posicin como referente general de gestin modlica de compaa gigante.
Esencialmente, Welch pareca estar consiguiendo lo imposible. Estaba haciendo que una de
las mayores y ms complejas compaas de todo el mundo rindiera como una empresa en
crecimiento. Al principio, sus logros fueron ignorados sin ms. Pero en 1993, la gestin de
Welch ya disfrutaba de todos los parabienes posibles. Sacada la conclusin de que
Jack Welch haba hecho lo imposible transformando al gigante GE, todos cuantos estaban
interesados en el mundo de la gestin se preguntaban si fue cuestin de simple buena estrella
o bien haba unos principios generalizables, tiles para todos, detrs de los xitos de Welch.
Haba presidido Jack Welch el descubrimiento de un nuevo enfoque de gestin de
organizaciones complejas?
(*) Traducido ntegramente con el permiso de la Harvard Business School por !ESE, Barcelona-Espaa. f:I traductor es el
nico responsable de la exactitud de la traduccin.
Copyright de esta traduccin 1998 by the Presiden! and Fellows of Harvard College.
El caso original, titulado Jack We/ch: General Electric'sRevolutionary, Copyright 1993 by the Presiden! and Fellows
of Harvard College, fue preparado por Joscph L. Bower y Jay Dial, de la Harvard Business School, como base para
discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada,
Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE, Barcelona-Espaa. Sole responsibility for
the accuracy of the translation rests with the translator.
This translation, Copyright 1998 by the Presiden! and Fellows of Harvard College.
The original case, cntitled Jack Welch: General Electric's Revolutionary, Copyright 1993 by the President ano
Fellows of Harvard College, was prepared by Joseph L. Bower and Jay Dial, of the Hruvard Business School, as a basis
for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an adrninistrative situation.

Autorizado para uso exclusivo del IDE.


Ultima edicin: 5/98

GE como inventora
Fundada para la explotacin de las patentes de Thomas Edison, la compaa que ms
tarde se convertira en GE en seguida abarc un abanico de campos de actividad, amplio para
su poca, relacionados con la produccin, distribucin y uso de energa elctrica.
Posteriormente, otras actividades vinculadas a la aviacin, los plsticos, la energa nuclear y
la informtica se iran aadiendo al ncleo bsico de la divisin de generadores,
transformadores, cables, iluminacin y electrodomsticos.
La envergadura y Ja complejidad de GE siempre haba representado un reto para sus
dirigentes. En los aos treinta, para contribuir al control de su propia diversidad, GE haba
formado un potente equipo financiero. Posteriormente, en Jos 50 el presidente Ralph Cordiner
introdujo centros de beneficio y equipos de apoyo en la oficina central, con objeto de
desarrollar una cultura ms emprendedora y adaptada a la diversificacin. Pionera en la
tendencia a la divisionalizacin, dominante en el perodo de posguerra, GE fue dividida en
ms de 100 reas de actividad. Cuando stas crecan demasiado, eran a su vez nuevamente
divididas.
Las disposiciones organizativas de Cordiner para gestionar la diversidad se
convirtieron en un modelo a seguir y fueron profusamente copiadas. En los aos sesenta, y
con objeto de facilitar medios de anlisis sustantivo para hacer frente al estancamiento de
beneficios resultante de la dispersin de recursos, Fred Borch utiliz su personal
de planificacin, as como las mejores empresas de asesora, para desarrollar PIMS (1) y la
planificacin estratgica de cartera. Una vez ms, las innovaciones introducidas por GE eran
ampliamente imitadas por compaas de todo el mundo.
Los asesores de Borch sostenan que una asignacin de recursos de acuerdo con el
rendimiento de inversin previsto equivala a un despilfarro puesto que las inversiones
incrementales casi siempre parecan atractivas, aun cuando el rea de actividad fuera un mal
negocio. Pero no haba sistema para estudiar las diversas reas de actividad. Los asesores
recomendaron una completa reorganizacin de GE adoptando lo que denominaron Unidades
Estratgicas de Negocio (Strategic Business Units o SBU). Las especiales caractersticas de
una SBU consistan en un conjunto singu1ar de planes estratgicos integrados y en la
capacidad del jefe de unidad de tener bajo control todos los factores decisivos para el xito de
Ja empresa. As, donde hasta entonces haba habido centros de beneficio para cocinas,
neveras y lavap]atos, 'ahora habra slo una SBU de electrodomsticos.

La herencia de Jones
Cuando en 1972 fue nombrado nuevo presidente-director general de GE, Reg Jones
se hizo cargo de una compaa integrada por 1 O grupos, 46 divisiones y 190 departamentos
organizados en 43 SBU, cuyo propsito era el de procurar las bases para una mejor
planificacin e inversin. Jones pidi a cada una de ellas que contratara un planificador
estratgico.
A mediados de los setenta, algunos directivos de GE crean que la planificacin de
SBU, aunque contribua a fortalecer la competitividad de GE y a mejorar los beneficios,
estaba llevando a Ja creacin de reinos de taifas en el seno de Ja compaa. GE pareca ir cada
vez ms hacia una empresa puramente holding.
(1) PIMS == Profit lmpact ofMarket Strategies (N. del T.).

Otra cuestin que a Jones se le antojaba problemtica era que la revisin general de
los planes de las SBU tambin padeca de sobrecarga. As, declar que:
Desde el mismo momento del inicio de la planificacin de las SBU en 1972,
Jos vicepresidentes y yo intentamos un estudio en profundidad de todos los planes.
Este esfuerzo supuso incontables horas e implic una pesada carga para la oficina
ejecutiva de la compaa. Al cabo de cierto tiempo, empec a darme cuenta de que
nunca llegaramos a adquirir una comprensin cabal de los cerca de 40 planes para
las SBU, por ms duro que trabajsemos. De alguna manera, la carga de la revisin
deba depositarse en ms espaldas ( I ).
En 1977, Jones anunci una estructura organizativa por sectores como nuevo
nivel de gestin que representara distintas macroactividades o sectores industriales. El
propsito de Jones era extender la carga de las revisiones, as como aadir ms valor a nivel
de Ja oficina central. Tras dejar pasar algn tiempo para que la estructura compuesta de seis
sectores echara races, Jones concluy: El enfoque sectorial ... ha superado mis expectativas.
Ahora puedo examinar seis libros de planificacin y entenderlos lo suficiente como para
hacer las preguntas adecuadas (2). La revista Fortune bautiz a Iones como Leyenda del
Mundo Directivo por sus notables logros.
Iones tena tambin razones privadas para este cambio organizativo. Puesto qui:
entenda llegada la hora de pensar en la sucesin, el puesto de responsable mximo del sector
proporcionara una buena visin de los candidatos lanzados en pos de la presidencia. Dicho
cargo tambin le brindaba la oportunidad de ampliar el curriculum de los directivos mediante
Ja asignacin de responsabilidades en mbitos hasta entonces nuevos para ellos. Jack Welch,
por ejemplo, fue transferido desde plsticos industriales, donde haba conseguido consolidar
una brillante rea de actividad de alta tecnologa, a director del sector de electrodomsticos.
De ese puesto pasara ulteriormente a la presidencia y direccin general de la compaa.
Un profesor de la Harvard Business School que haba invitado a Welch a su clase en
di versas ocasiones a lo largo de los aos setenta escribira ms tarde:
La juventud de Welch, su enorme energa, su franqueza a la hora de
responder a preguntas comprometidas, y sus evidentes dotes de liderazgo, todo ello
constitua una combinacin de ingredientes que fascinaba a mis alumnos. Welch
estaba embarcado en una carrera competitiva, y eso mismo les dije a mis alumnos
En la clase que sigui a cada una de las intervenciones de WeJch, les pregunt si
crean que Welch se convertira en el prximo presidente de GE, desbancando ccn
ello a otros seis candidatos. Aun sin saber nada de estos otros candidatos, en todos
los casos mis alumnos concluyeron que Welch no encajaba con el estereotipo que
ellos tenan de un presidente de GE, por lo que el puesto ira seguramente a parar a
otra persona ms convencional. Welch era un rebelde, un disidente, cosa que l no
ocultaba a los alumnos, ganndose as sus simpatas. s, pero nada ms. Eso es por
regla general todo lo ms que consiguen los disidentes. Yo, por mi parte, tampoco
conoca a los dems candidatos, pero comparta plenamente el criterio de mis
alumnos, y por eso me qued de piedra ante el anuncio del nombre triunfador en
diciembre de 1980. Welch haba ganado la carrera. La conclusin ms admirable, a
(1) General Electric: Strategic Position, 1981, HBS, caso n 381-174, por los profesores Francis J. Aguilar y

Richard G. Hamermesh. 1981 por el Presidente y Miembros del Harvard College.

(2) Ibid.

mi f!10do de ver, es .gue de alguna manera los jefes y directivos de GE supieron


elegir un nuevo presidente que fuese ms proclive a introducir cambios delicados
que algunos de los otros aspirantes al puesto. El caballo de batalla en la seleccin de
un presidente es la tensin entre continuidad y cambio. En este caso, GE fue capaz
de seleccionar a un "outsider" en su propio seno, a un extrao entre propios (1 ).

El historial de Welch (2)


Segn el propio Welch, la mayor parte de sus valores y creencias se haban forjado
en sus aos de infancia:
Soy hijo nico. Mis padres tendran unos 40 aos cuando yo nac y llevaban
intentando tener descendencia desde haca 16. Mi padre era revisor de tren, un buen
hombre, trabajador, con poca iniciativa ... (Mi madre) siempre presinti que yo
podra llegar a donde quisiera. Fue mi madre quien me form, quien me ense lo
que es la vida. Ella quera que yo fu-era independiente. "Controla tu propio destino",
sa era su idea fija. Mi madre vea la realidad y no tena pelos en la lengua. Cada vez
que me sala del camino, me ganaba un coscorrn, pero siempre en tono positivo,
constructivo, edificante. Y yo tena verdadera locura por ella (3).
Uno de los compaeros de instituto de Welch le describi como Un to normal,
majo, pero siempre muy competitivo, infatigable, dado a Ja polmica. Segn otro
compaero, esta vez de universidad, el deseo de ganar lo llevaba en la mirada. Siempre
miraba un paso por delante. Segn otros compaeros, Jack odiaba perder, incluso cuando
jugbamos a ftbol, o bien Jack no posea por naturaleza especial elegancia ni tampoco
cualidades atlticas. Derrotaba al contrario por su fuerza de voluntad. Una las frases ms
recordadas de Welch es seguimos siendo amigos? (4).
Aos despus, un colega afirmara que el estilo de direccin de Welch se ciment en
sus aos como jugador de hockey, aadiendo adems que el hockey es la clase de deporte
donde el contrario te machaca contra las vallas para despus irse contigo a tomar una copa.
Mediante el conflicto constructivo, Welch obligaba a menudo a los directivos a defender
sus opiniones, aun cuando ello les supusiera tener que entrar en una ruidosa batalla dialctica.
Jack te persigue por toda la sala, lanzndote argumentos y objeciones, afirm un ejecutivo.
A continuacin t contraatacas hasta que te deja hacer lo que quieres, y est claro que hars
todo lo que puedas para que funcione. Segn otro directivo, Si ganas, nunca sabrs si le has
convencido o si es que ya estaba de acuerdo contigo desde el principio y simplemente te
estaba haciendo sacar todo lo bueno que llevabas dentro.
Welch fue el primer ingeniero en obtener un doctorado por la Universidad de Illinois
en slo tres aos. Licenciado en 1960, Welch ingres en la divisin de plsticos de GE, sita
en Pittsfield (Massachusetts). En 1968, a los 32 aos, se convirti en el director de divisin
ms joven de GE. Como no se saba exactamente a qu se dedicaba la unidad ni tampoco
nadie albergaba demasiadas expectativas respecto a la misma, Welch consigui un notable
(1) Richard F. Vancil, Passing the Bato, (Boston, Mass., Harvard Business School Press, 1987.
(2) Este captulo se ha tomado de General Electric: Jack Welch's Second Wave (A), HBS, caso n 391-248,
por el colaborador-investigador Kenton W. Elderkin y el profesor Christopher A. Bartlett. 1981 por el
Presidente y Miembros del Harvard College.
(3) Stratford Sherman, The Mind of Jack Welch, Fortune, 27 de marzo de 1989.
(4) Marilyn Harris y otros, Can Jack Welch Reivent GE?, Business Week, 30 de junio de 1986.

grado de libertad y responsabilidad. Empezando por la industria automovilstica de Detroit,


pronto extendi sus ventas a "fabricantes de equipos originales de todo el mundo. Las
operaciones extranjeras reforzaron su nivel de autonoma, permitindole transformar una
empresa hasta entonces menor en un negocio de 400 millones de dlares de volumen. Con su
permanente filosofa de transparencia, Welch desconfiaba de todos cuantos acaparaban
informacin o se rodeaban de staffs.
Transferido a la sede central de la compaa en Fairfield (Connecticut) en 1977,
Welch qued atnito ante el grado de bizantinismo en la burocracia de GE. En su opinin, el
personal central interfera en exceso en las actividades sectoriales -exigiendo presentaciones,
solicitando informes- pero sin hacer casi nada por crear o vender ms productos. Con esta
poltica, entenda Welch, el personal sectorial se vea abocado a entrar en juegos polticos con
el personal central, esperando obtener algo de provecho a cambio y perdiendo asf
miserablemente el tiempo. Wclch se estremeci al recordar los 30.000 dlares que el sector
de bombillas se haba gastado en producir una pelcula para hacer valer ante Ja central sus
argumentos en favor de la compra de nuevos equipos de produccin.

Jack Welch asume la direccin


Jack Welch asumi su nuevo cargo en abril de 1981, poco despus de su 45
cumpleaos. Como nuevo presidente director general de General E1ectric, describi as su
visin de futuro para la compaa:
De aqu a diez aos me gustara que se viera a General Electric como ur _
compaa emprendedora, vigorosa y singular ... una compaa a la que se conozca
mundialmente por su nivel de excelencia sin parangn. Quiero que General Electric
sea la compaa ms rentable y diversificada del planeta, lder mundial en todas ::
cada una de sus lneas de producto ( 1 ).
En la entrevista mantenida en 1989 con la Harvard Business Review, Welch observ
que en 1981, cuando definimos por vez primera nuestra estrategia de negocio, el autntic 1,
punto de mira era Japn. Todos en la organizacin debamos entender que GE se encontraba
inmersa en un mundo ms duro y competitivo, con Japn a la vanguardia de la nueva
competencia. Nueve aos despus, la intensidad de la competencia se ha multiplicado ;:r
cinco o diez (2). Asimismo, cuando Welch asumi la direccin, la economa estadounidense
estaba en claro declive, agravado por tipos de inters astronmicos y un dlar fuerte.
En trminos de la respuesta estratgica de GE, Welch explic a una audiencia de i .
Harvard Business School que no es posible definir un tema general o una estrategia
individual para una corporacin tan diversa como GE. En su lugar, Welch concluy que e'.
objetivo era ser el nmero uno o nmero dos en todos las sectores en que participaba !:(
compaa. Para conseguir tal cosa se requera un inters comn por la calidad y la excelencia.
Para mi, calidad y excelencia significan ser mejores que el mejor... Si no lo somos.
deberamos preguntarnos "qu nos va costar conseguirlo?" y acto seguido cuantificar ]..._::
(1) General Electric: 1984, HBS, caso n 385-315, por los profesores Francis J. Aguilar y Richard
Hamermesh, y la ayudante investigadora Caroline Brainard. 1985 por el Presidente y Miembros d- 1
Harvard College.
(2) Noel Tichy y Ram Charan, Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch, Harva. r!
Business Rcview, septiembre-octubre de 1989, pg. 114.

energas y recursos necesarios para llegar. Si la economa, el entorno o nuestras capacidades


determinan que no podemos llegar, entonces debernos actuar con idntico vigor para salirnos
de aqulla actividad en la que no podamos ser mejores que el mejor.
A medida que GE consolidaba empresas o se deshaca de ellas, Welch fue viendo
que necesitara un sistema conciso para imbuir de significacin estratgica a sus acciones.
As, en 1983 desarroll el concepto de tres crculos, como se lo llegara a conocer por el
dibujo que le hizo a un periodista. De acuerdo con este concepto, todas las empresas
quedaban clasificadas en: 1) bsicas; 2) de alta tecnologa; 3) de servicios. Slo las quince
reas de actividad que dominaban sus mercados entraran en uno u otro crculo (vanse
Anexos 2 y 3). Las dems seran vendidas a no ser que presentaran alguna estrategia para
lograr la primaca. Welch resolvi que las reas de actividad bsicas se centraran en la
reinversin en productividad y calidad, que ias de alta tecnologa permaneceran en
vanguardia mediante adquisiciones y cuantiosas inversiones en I+D, y que las de servicios
creceran mediante la aportacin de personas excepcionales que crearan nuevos proyectos y
Ja realizacin de adquisciones conexas. Welch observ que estamos apostando por una
estrategia simple y comprensible en cuanto a dnde estamos, dnde no estamos, dnde no
hay soluciones posibles, y de dnde tenemos que huir. Tenemos que hacernos a la idea de que
el abandonar una actividad no equivale a una mala gestin o a un personal ineficaz, sino
simplemente a una situacin indeseable. Y en una situacin as es absurdo tirar el dinero para
mantenerse dentro. En el Anexo 4 se indican los movimientos de Welch en cuanto a
adquisiciones y ventas de empresas en su poltica de consecucin de liderazgo.
Los beneficios de las desinversiones se utilizaron para financiar las adquisiciones y las
ampliaciones de las actividades existentes.
Para hacer frente a una burocracia central que le pareca fuera <le lugar en la nueva
GE, Welch puso el acento en lo que ms adelante se conocera como destaffing o reduccin
de personal. Desde 1980 a 1984, la plantilla total pas de 402.000 a 330.000 personas. Ante
el sobrenombre de Jack Neutrn que le colg Ja prensa -por la bomba de neutrones que
aniquila a los seres vivos pero deja las construcciones intactas- Welch se defendi alegando
lo exagerado del calificativo. El estaba convencido de que una compaa de la envergadura
de GE necesitaba permanecer gil y ligera para ser competitiva, y que para aligerarla se
requera eliminar personal. Sin embargo, tambin sostena que GE no pretenda volverse
mezquina en el proceso.
Welch crea asimismo que el sistema de planificacin haba evolucionado desde la
novedad, la riqueza de ideas y la efectividad hacia la burocracia y la inhibicin. Para
aumentar la sinceridad y el debate constmctivo, se reestructuraron las revisiones de
planificacin, de manera que Welch y los dos vicepresidentes hablaban con los directores
de SBU individuales a nivel personal e informal. En lugar de centrarse en una documentacin
estratgica exhaustiva o en conceptos de planificacin, Welch orient la revisin en torno a
las cuestiones clave para cada actividad. Para 1984, Welch haba reducido el staff de
planificacin central, inicialmente compuesto de 200 personas, a la mitad. Su objetivo era
conseguir que la estrategia se discutiera entre los directores generales, y no entre los
planificadores (1 ).

(1) La informacin recogida en los tres prrafos anteriores procede de General Electric: 1984, op. cit.

--

El cambio culturalde GE
De camino al gran salto

En 1984, y pese a sus logros sustanciales, Welch afirmaba que slo estaba a un 15%
de los objetivos que se haba propuesto. En sus propias palabras: Una compaa puede
aumentar la productividad reestructurando, eliminando la burocracia y disminuyendo de
tamao, pero no podr sostener el nivel de productividad sin un cambio de cultura. En un
discurso dirigido a los empleados de GE en 1995, afirmaba:
En mi opinin, la idea es la siguiente: evitar el ir poco a poco y dar el gran
salto. Desgraciadamente, la mayora de burocracias -y la nuestra no es una
excepcin- siguen pensando en trminos graduales y no de cambios de fondo.
Piensan fundamentalmente en el cambio lento porque piensan internamente. Un
cambio de cultura -una apertura hacia el cambio significativo- implica preguntarse
constantemente no a qu velocidad vamos, o cmo estamos rindiendo respecto al
ao anterior o a hace dos aos, sino a qu velocidad vamos y cmo estamos
rindiendo respecto al mundo exterior. Vamos ms rpido, tenemos resultados por
encima del promedio exterior?
El cambio cultural comienza con el cambio de actitudes. Y yo sugerira que
este cambio empezara desde arriba, es decir, desde el presidente y los consejos de
administracin que lideran nuestras instituciones. Necesitamos ms consejos que se
hagan preguntas como: cunto puede abarcar esta organizacin? cunto puede
absorber? se la est tensando demasiado o demasiado poco? Hay que darle caa.
cmo sabe una organizacin que est avanzando al ritmo adecuado? Espero que no
pensis que me pongo melodramtico si digo que la organizacin debera
tensionarse hasta el punto de casi llegar a desmembrarse (1 ).
La gente de Welch

En su entrevista a la Harvard Business Review, Welch declaraba:


Los buenos directivos crean una visin, articulan la visin, poseen esta visin
apasionadamente, llevndola a su trmino sin desmayo. Por encima de todo, sin
embargo, los buenos directivos son abiertos. Recorren toda su organizacin de punta
a punta para llegar a la gente. No se cien a los canales establecidos. El protocolo no
es lo suyo. Son francos con la gente. Convierten la accesibilidad en una religin.
Nunca se aburren explicando sus ideas.
La autntica comunicacin exige incontables horas de intenso trato personal,
cara a cara. Significa ms escuchar que hablar. No se trata de pronunciarse sobre una
cinta de vdeo o de enviar comunicados a Jos peridicos. Se. trata de seres humanos
que acuden a ver cosas y las aceptan a travs de un proceso interactivo constante
orientado al consenso. Este hecho debe ser absolutamente inexorable y supone un
verdadero desafo para nosotros. An no hay la suficiente franqueza en esta
compaa (1).
(1) Tichy y Charan, op. cit., pg. 112.

(2) Ibid., pg. 113.

Me estoy refiriendo a afrontar la realidad. a ver las cesas como son v no


como quisiramos que fueran. Estamos cansados de ver empresas 01~e. ante una
crisis del mercado, una competencia ms intensa o unos clientes u{as exigentes,

inevitablemente hacen pronsticos demasiado optimistas. Esto significa que no


aprovechan las oportunidades que los cambios normalmente brindan. Los cambios
en el mercado no son algo que tengamos que temer. Al contrario, suponen una gran
oportunidad de barajar de nuevo, de volver a jugar. Los directivos abiertos, es decir,
los lderes, no se quedan encogidos ante la "fragilidad" de la organizacin, sino que
dicen a la gente la verdad. No les asusta hacerlo porque comprenden que su gente ya
sabe la verdad de todas maneras.

En GE hemos tenido directivos incapaces de cambiar, que persistan en


decimos que les dejramos solos. Queran seguir apoltronados, dejar las cosas como
estaban. Y _eso es precisamente lo que hicieron ... hasta que la mayora de su gente y
ellos mismos tuvieron que marcharse. Esa es la parte desagradable de este trabajo...
La idea es, pues, que lo que determina nuestro destino no es la baza que nos toca en
suerte, sino cmo jugamos esa baza. Y el mejor modo de jugarla es afrontar Ja
realidad -ver las cosas como son- y actuar en consecuencia.
Para que una gran organizacin sea eficaz, debe ser sencilla. Para que una
gran organizacin sea sencilla, sus personas deben confiar en s mismas y tener
seguridad intelectual. Unos directivos inseguros crean complejidad. Unos directivos
nerviosos y asustados utilizan gruesos y complicados libros de planificacin y
recargadas diapositivas atestadas de todo cuando saben desde la infancia. Un
autntico lder no necesita estos barroquismos. Los directivos deben tener la
suficiente confianza en s mismos para ser claros y precisos, para estar seguros de
que todos les integrantes de la organizacin -desde la cspide hasta la base de la
pirmide- entiendan cules son los objetivos de la misma. No es cosa fcil. No os
podis imaginar lo que a la gente le cuesta ser sencilla, el miedo que tienen a ser
sencillos. Temen que si lo son, los dems creern que son tontos. Naturalmente, es
justo lo contrario. La gente clara, resuelta, es la gente ms sencilla ( 1 ).
Sencillez no equivale a facilidad, sobre todo cuando se intenta transmitir el
concepto por toda la organizacin, Cuando eliminamos estratos, automticamente
alteramos el grado de exposicin de los directivos restantes, que ahora pasan a estar
directamente al sol. As, algunos de ellos se queman de inmediato: no pueden
aguantar la exposicin al liderazgo (2).
Welch hizo declaraciones similares en Ja Junta General de Accionistas de 1989:
En los ochenta hemos descubierto que velocidad de avance y sencillez son
indisolubles. Nuestras empresas, cuyos empleados se cuentan por decenas de miles,
no respondern a visiones que tengan subapartados o notas al pie. Si no somos
sencillos, no podremos avanzar rpido ... y si no avanzarnos rpido, no podremos
ganar.
Para un ingeniero, sencillez significa diseos ganadores limpios Y
funcionales, sin alharacas ni chismes superfluos. En el marketing, el concepto
(1) !bid., pgs. 113-114.
(2) Ibid., pg. 116.

tomara la forma de propuestas claras y sin trabas. Para la gente de fabricacin,


supondra un proceso lgico que tuviera sentido para todos los integrantes de la
lnea. Y finalmente, a nivel individual e interpersonal, estaramos hablando de
franqueza, de accesibilidad, de dilogo sin rodeos.
Pero de igual modo que la rapidez surge de la sencillez, la sencillez se
cimienta sobre la autoconfianza. Y la autoconfianza no nace en quien no es sino un
apndice ms del engranaje burocrtico, en alguien cuya autoridad descansa en poco
ms que un ttulo. Es la gente que traspasa los lmites de su casilla en el
organigrama, la gente cuya categora emana de sus xitos en el mundo real, es esa
gente la que desarrolla la suficiente autoconfianza para ser sencilla, para compartir
toda la informacin de que disponen, para escuchar por igual a los de arriba, a los de
abajo y a los de alrededor, y despus poder moverse con soltura.
Sin embargo, una compaa no puede repartir autoconfianza. Lo que s puede
hacer, lo que debemos hacer, es dar a nuestra gente la oportunidad de ganar, de
contribuir, para que as adquieran autoconfianza pm ellos mismos. Si tienen que
consumir sus das chapoteando por el cenagal de una burocracia absorta en s
misma, desde luego que no podrn tener esa oportunidad y por tanto tampoco
disfrutar del sabor de la victoria.
Rapidez ... sencillez ... autoconfianza. Cada vez las tenemos en mayor medida.
Sabemos de dnde proceden ... y tenemos planes para seguir acrecentndolas en los
noventa.
Welch quera seguir en contacto directo con los inmensos recursos que a su juicio
atesoraban los empleados de GE. Por esta razn decidi conservar el sofisticado proceso de
desarrollo de gestin (conocido como revisiones CI y CII) que desde mucho tiempo atrs
formaba parte de la tradicin de la compaa. Dos veces al ao (en primavera y en otoo) se
reuna durante tres horas con responsables de cada rea de actividad para revisar su potencial
de recursos humanos y los progresos en su desarrollo. Welch era un gran defensor de
Crotonville, el centro de formacin de GE, pero tenda a primar las actividades de desarrollo
especficas de la compaa.

La organizacin de Welch
En su discurso a la Junta de Accionistas de 1989, Welch comentaba asimismo:
A lo largo de los aos, habamos constituido un aparato perfecto para su
tiempo, un engranaje que era la admiracin de las escuelas de direccin de empresas.
Divisiones, unidades de actividad estratgicas, grupos, sectores ... todo diseado para
tomar decisiones meticulosas, calculadas, y desplazarlas suavemente hacia arriba y
hacia delante. Este sistema generaba un producto final impecable. Estaba bien para
los setenta, pero en los ochenta se fue convirtiendo en un lastre, y en los 90 habra
sido un billete directo al cementerio.
De manera que nos deshicimos de l, junto con un montn de informes,
reuniones y todo el papeleo interminable que flua como lava desde la cima de la
organizacin. Una vez hecho esto, empezamos a ver gente que durante aos se haba
pasado la mitad de su tiempo sirviendo al sistema y la otra mitad bregando con l y

10

que ahora volva repentinamente a la vida, tomando decisiones en cuestin


de minutos, sin rodees, sobre temas que antes habran requerido meses enteres de
rotacin de personal y selvas de papel. Pero esca transformacin, este :~:i,.:.'.!~ie:1tO,
qued confinado en gran medida a la alta direccin. En Jos 90, que.emes que se
extienda y que galvanice a toda la comoaa.
Un ao despus, el Informe Anual de 1990 nfirmaba:
Los muros internos de una gran empresa de un siglo de aoti :;!.>:tbd no se
derrumban como los de Jeric por el mero hecho de que la direcci., intrcduzca
determinados cambios organizativos o pronuncie un discurso. H~1y muchos hbitos
persistentes que los apuntalan. Provincianismo, luchas territori.ues, estatus,
"funcionalitis", y lo que es ms importante, el mayor pecado de t::;d..:; burocracia,
corno teln de fondo siempre estn el ensimismamiento y el mantenimiento <le s11:::
propios mecanismos.
Supervisando los cambios organizativos, Welch comentaba: -,E:;-_ algunas
reas de actividad hemos bajado [de nueve] a cuatro [niveles] esde arriba hasta
abajo. Ese es el objetivo ltimo. Antes tenamos puestos ;.;~~!10 jefes de
departamento, jefes de seccin, jefes de subseccin, jefes de unidad. supervisores ...
Ahora estamos liquidando estos cargos. Antes se iba del presidente a las distintas
reas pasando por secciones y grupos. Mora se va directamente d-:;l presidente a las
reas. Sin nada ms. No hay nada ms. Cero (1).
En la Harvard Business Review, Welch abundaba:
Los estratos ocultan debilidades y enmascaran la mediocridad. Creo
firmemente que un ejecutivo sobrecargado, un ejecutivo en tensin, es el mejor de
los ejecutivos, porque no tendr tiempo de meterse en trivialidades, de molestar a la
gente. Recordis la teora segn la cual un directivo no debiera tener ms de 6 7
subordinados directos? Yo digo que el nmero adecuado est ms cerca de 10 15.
De ese modo la nica posibilidad es dejar que la gente caliente sus msculos,
dejarlos crecer y madurar. Con 1 O 15 subordinados, un lder puede aparcar las
minucias a un lado y centrarse exclusivamente en las cuestiones importantes.
Tambin redujimos el personal de la oficina central. Las oficinas centrales
pueden convertirse en el azote de la empresa norteamericana. Pueden estrangular,
ahogar y crear inseguridad. Si se quiere tener sencillez en el terreno de juego, ne se
puede tener mucho personal central en casa. No necesitarnos los encuestadores ni los
cornprobadores, los tiquismiquis que enfangan el proceso, gente cuya nica funcin
es criticar y que obstaculiza la comunicacin en el seno de la compaa. Hoy, el
personal de la oficina central es experto en fiscalidad, finanzas, o cualquier otra
materia clave que pueda ayudar al trabajo de la gente. Nuestro personal central ya no
se limita a cuestionar y a preguntar; ahora presta su asistencia. Es un cambio de
mentalidad: el personal central de alguna manera depende del "personal de campo",
y no al revs... Todos los componentes del personal central han de hacerse la
pregunta: cmo puedo aadir valor? cmo puedo ayudar al personal de la lnea a
ser ms eficaz y ms competitivo? En el pasado, muchas funciones del personal
central eran determinadas por el control ms que por la agregacin de valor. Este
(1) Annimo, GE Chief Hopes to Shape Agile Giant, Los Angeles Times, 1 de junio de 1988.

11

tipo de enfoque debe eliminarse ya que absorbe la energa emocional de la


organizacin... (1).

La reduccin de grupos y secciones elimin Jos filtros de comunicacin. Hoy


existe una comunicacin directa entre el presidente y los responsables de las 14
reas. Tenernos perodos de toma de decisiones de ciclo muy corto y escasas
interferencias por parte del personal central. Importantes decisiones sobre
inversiones que antes ocupaban un ao entero ahora se toman en cuestin de
das (2).
En los negocios funciono de acuerdo con una creencia muy sencilla. Si en
una sala somos seis y recibimos todos la misma informacin, en la mayora de los
casos llegaremos todos a la misma conclusin. Y una vez hayamos aceptado esta
conclusin, podremos volcar nuestras energas en ella y llevarla a la prctica. El
problema es que no recibamos la misma informacin. Que tengamos cada uno
fragmentos distintos. Los negocios no son complicados. Las complicaciones surgen
cuando la gente deja de tener acceso a la informacin que necesita. Esto es Jo que
estarnos intentando cambiar (3).
Hemos puesto tambin en marcha un Consejo Ejecutivo Central (el CEC).
Cada trimestre, durante dos das, nos reunimos con los responsables mximos de las
14 reas y de la oficina central. No se trata de estudios estratgicos al modo
tradicional, formales y tediosos. Compartimos ideas e informacin abierta y
sinceramente, inclusive los programas que han fallado. Lo importante es que. a!
trmino de estos dos das todos los miembros del CEC hayan visto y abordado b
misma informacin. El CEC genera un sentimiento de confianza, un sentimiento de
familiaridad personal y obligacin mutua en la cspide de la compaa. A nuestro
entender, el CEC es un componente de la tcnica organizativa de gran importancia
para nuestro futuro xito ...
La gente siempre sobreestima Ja complejidad de los negocios. Pero esto no e<;
fsica espacial; de hecho hemos escogido una de las profesiones ms sencillas c!e1
mundo. La mayora de empresas que operan a nivel mundial tienen apenas tres o
cuatro competidores clave, y se sabe perfectamente quines son. No hay tantas cosas
que se puedan hacer con una empresa. No es como si se tuviera que escoger entre
2000 opciones ...
En 1986, en nuestra reunin de directivos -que viene a englobar a los 100
primeros ejecutivos de GE- les pedimos a los directores de las 14 reas que
presentaran informes sobre la dinmica competitiva de sus mbitos. Cmo lo
hicimos? Les mandarnos preparar respuestas de una pgina a cinco preguntas: Cul
es la dinmica mundial de su mercado hoy, y cmo va a evolucionar en los prximos
aos? Qu acciones han emprendido sus competidores en Jos ltimos tres aos para
alterar radicalmente esta dinmica mundial? Qu ha hecho usted en Jos ltimos tres
aos para influir en esta dinmica? Qu es lo ms peligroso que sus competidores
podran hacer en los prximos tres aos para alterar radicalmente esta dinmica?
Cules son las medidas ms efectivas que podra usted tomar para crear el impacto
deseado sobre esta dinmica?
(1) Tichy y Charan, op. cit., pg. 114.

(2) Ibid., pg. 115.


(3) Ibid., pg. 116.

12

Cinco sencillos esquemas. Tras estas revisiones iniciales, que actualizamos


regularmente, podra suponerse que todos los de arriba conocen sus papeles y tienen
el mismo guin. No hay que ser un genio. Catorce reas, cada una con un guin de
cinco esquemas. As, cuando [el vicepresidente] Larry Bossidy est con un posible

colaborador en Europa, o yo estoy con una empresa en el Lejano Oriente, lo estamos


en ambos casos con una comprensin competitiva basada en nuestros guiones.
Sabemos exactamente lo que conviene hacer. No necesitamos un enorme
departamento para hacer anlisis interminables. Esto quiere decir que deberamos
poder actuar con rapidez".
Probablemente lo ms importante que ofrecemos a los directores de cada
rea son acciones rpidas. Su trabajo es crear y hacer crecer nuevas empresas
mundiales. Nuestro trabajo en la oficina ejecutiva consiste en facilitarles las cosas,
es decir, negociar pactos, proceder a adquisiciones, o bien buscar los colaboradores
necesarios para nuestras empresas. Cuando nuestros directores acuden a nosotros, no
esperan anlisis. Esperan respuestas.
Tenemos por ejemplo el pacto con Thomson, mediante el que permutamos
nuestra empresa de electrnica de consumo por su empresa de aparatos mdicos. Se
nos present una oportunidad, una gran solucin a un serio problema estratgico, y
supimos actuar con rapidez. No nos hizo falta acudir a la oficina central en busca de
un anlisis estratgico y un puado de informes. Conceptualmente, nos bastaron
unos 30 minutos para decidir que el pacto nos convena y a rengln seguido una
reunin de quiz dos horas con la gente de Thomson para negociar las condiciones
bsicas. En cuestin de cinco das ya firmamos un protocolo de intenciones. Por
supuesto, tuvimos que concluir el pacto con los detalles jurdicos habituales, con lo
que el proceso requiri unos cinco meses de principio a fin. Thomson lo tena igual
de claro, de manera que el asunto funcion perfectamente para ambas partes (1).
Welch tambin introdujo algunos cambios importantes en las tradicionales prcticas
de GE en materia de personal. Para acelerar el proceso de cambio, pensaba Welch, haba que
reformar el modo en que la compaa retribua a sus directivos y dems empleados, es decir,
dar un mayor reconocimiento a las aportaciones individuales y mayores recompensas a
quienes generaran ptimos resultados. Estas fueron sus palabras:
Un sistema de recompensas "planas" es un lastre adicional del sistema
"incrernentalista'' que tratamos de superar. Queremos recompensar generosamente a
los que hacen cosas pero sin atacar a quienes vayan a por todas y fracasen. Castigar
el fracaso inhbe a la gente (2).
Rompiendo con la tradicin, el sistema de bonificaciones rediseado por Welch
penetraba hasta los mandos intermedios, pero era mucho ms selectivo. Las bonificaciones
generales del 1 O al 15% en los niveles superiores fueron sustituidas por otras de entre un 30 y
un 40% pero concedidas a un menor nmero de directivos, aumentando al mismo tiempo la
proporcin de los que se quedaban sin ninguna. De manera similar, los aumentos salariales
rutinarios del 4 o 5% fueron reemplazados por aumentos de entre un 10 y un 15% para las
superestrellas, dejando las recompensas rutinarias exclusivamente para los rendimientos
rutinarios. Finalmente, Welch extendi las opciones a participacin en capital a miles de
(1) Ibid., pgs. 115-11 .
(2) Ibid.

13

empleados, en Jugar de reservarlas slo para la categora mxima como haba sido la norma
habitual hasta entonces.
Muchos directivos y trabajadores de GE reaccionaron negativamente a los cambios.
Algunos se sintieron explotados, y otros entendieron que Welch, con su poltica orientada a
resultados tangibles, haba quebrado los vnculos de lealtad que en el pasado hicieron de GE
una gran organizacin. Muchos vieron en la permuta de la empresa de electrnica de
consumo por Ja de equipos mdicos de Thomson el sntoma definitivo de que cualquier cosa
estaba en venta. Welch era perfectamente consciente del descontento pero defenda con
fervor la necesidad de cambio. En su entrevista a la Harvard Business Review. comentaba:
Como muchas otras grandes compaas de los Estados Unidos, Europa y el
Japn, GE ha mantenido un contrato psicolgico implcito basado en una percepcin
de empleo vitalicio. Pocas veces haba despidos a no ser que fueran muy justificados
o bien a raz de graves crisis econmicas, como en e] caso de la divisin aeroespacial
despus de Vietnam. Esto generaba una lealtad de tipo patemalista, feudal, ambigua.
Uno aportaba su tiempo, trabajaba duro, y la empresa se ocupaba de uno de por vida.
Esta clase de lealtad tiende a hacer que la gente mire hacia adentro. Pero en
un mundo competitivo como el actual, donde no hay empresa que garantice un
refugio laboral seguro salvo que triunfe en el mercado, la energa emocional de ta
gente debe canalizarse hacia afuera, no hacia adentro. E] contrato psicolgico ha de
cambiar. En todos los niveles debe percibirse la tensin entre riesgo y recompensa.
Mi concepto de la lealtad no consiste en 'dedicar tu tiempo' a una entidad
jurdica y a cambio recibir proteccin contra el mundo exterior. La lealtad es un
sentimiento de afinidad entre personas que quieren batallar con el mundo exterior y
salir vencedoras. Sus valores personales, sus sueos y sus ambiciones hacen que
graviten unos en torno a otros y todos ellos al mismo tiempo alrededor de una
compaa como GE, que les proporciona los recursos y oportunidades para triunfar.
El nuevo contrato psicolgico, si es que tal cosa existe, es que los puestos en
GE son los mejores del mundo para quienes estn dispuestos a competir. Tenemos
los mejores recursos de formacin y desarrollo y un entorno dedicado a brindar
oportunidades para el crecimiento personal y profesiona (1).
Work-Out (Sesiones de trabajo)
Un paso espectacular en el proceso de cambio cultural en GE lo constituyeron los
denominados "Work-Outs" (o Sesiones de trabajo), un gran esfuerzo para extender a toda la
compaa la clase de planteamiento de choque para anlisis y solucin de problemas que
Welch crey haber experimentado al trabajar con grupos de directivos de GE en el curso de
direccin general celebrado en el centro de desarrollo de gestin de la compaa en
Crotonville.
Segn Fortune (2), el Work-Out es en esencia un foro donde pueden suceder tres
cosas: los participantes pueden elaborar soluciones mentales, eliminar tareas superfluas de
( 1) Tichy y Charan, op. cit., pg. 120.
(2) Thomas A. Stcwart, GE Keeps Those Ideas Coming, Fortune, 12 de agosto de 1991.

14

sus trabajos, y solucionar los problemas en equipo. Los Work-Outs dieron comienzo en
marzo de 1989.
En un principio, todos ellos siguieron un mismo esquema, que Welch compara
con u~a asamblea com?nal ?~Nueva Inglaterra. Un grupo de entre 40 y 100 personas,
se~ecc1onadas por la direccin de entre todas las categoras y diversas funciones, se
reune en un hotel o centro de conferencias. (Indumentaria informal). Las sesiones de
tres das empiezan con un discurso del jefe, que perfila una agenda de trabajo,
bsi~amente PW: eliminar reuniones innecesarias, formularios, aprobaciones, y dems
trmites de rutma. Seguidamente el jefe se marcha. Asistido por el coordinador
externo, el grupo se divide en cinco o seis equipos, cada uno con una parte de la
agenda a su cargo. Durante da y medio, estos grupos ponen manos a la obra y anotan
quejas, debaten soluciones y preparan presentaciones para la jornada final.
Es el tercer da el que otorga al Work-Out su fuerza especial. El jefe,
desconocedor de todo lo que ha pasado, regresa y ocupa la presidencia de la sala. A
menudo acuden tambin altos ejecutivos a observar. Uno por uno, los portavoces del
equipo se levantan para formular sus propuestas. De acuerdo con las reglas
del juego, el jefe slo puede responder de tres formas: dando su aprobacin
inmediata, rehusando la propuesta, o solicitando ms informacin, en cuyo caso
deber habilitar un equipo para que Ja obtenga dentro del plazo que se acuerde.
. Armand Lauzon, jefe de los servicios de planta de Ja fbrica de Motores de Aviacin
de GE, situada en Lynn (Massachusetts), lo expresa, en su habitual tono brusco y sin tapujos,
del siguiente modo: Al cabo de- media hora estaba sudando la gota gorda. Sus empleados
haban dispuesto la sala de manera que Lauzon diera la espalda a su jefe. Prosigue Lauzon:
Me hicieron 108 propuestas. Tena apenas un minuto para aceptar o rechazar cada una de
ellas y me era imposible mirar a la cara a mi jefe salvo que me diera la vuelta, cosa que
habra dado a entender a todos que no tena agallas. Las ideas fueron desde disear un
emblema para los servicios de la planta como aliciente moral hasta construir un nuevo taller
de chapa. Lauzon las acept todas salvo ocho.
El electricista Yic Slepoy no se disculpa por el trago que hicieron pasar a Lauzon:
"Cuando llevan 20 aos dicindote que te calles, y de repente alguien te dice que hables,
entonces aprovechas y se lo sueltas todo." Lauzon no se queja. Las propuestas de los WorkOuts ahorrarn ms de 200.000 dlares a los servicios de planta en 1991. Y el premio gordo:
la aceptacin de un plan para que los metalrgicos de Lynn mejoraran la oferta de un
proveedor externo para la construccin de nuevos parapetos protectores para rectificadoras
sobre la base de un diseo esbozado por un trabajador por horas sobre una bolsa de papel. El
trabajo se hizo por 16.000 dlares frente a Jos 96.000 del precio ofrecido por el proveedor.
En estas primeras sesiones de lo que se trata es de generar confianza -afirma
Welch. Se tiene que pasar primero por la fase administrativa. Si se va directo al grano, a los
temas complejos, nadie quiere hablar porque ese tipo de ideas son ms peligrosas. Eso ocurre
porque traspasan las fronteras funcionales y la gente entiende que se le est invadiendo su
terreno. Para dar ese paso, el proceso de Work-Out va cambiando. Los ltimos Work-Out
fueron todava "actos forzados", pero ahora ya ocupan "su lugar natural" -en palabras (de
uno de los coordinadores de Work-Out)-, lo que significa que los equipos se componen
de personas que trabajan juntos da a da o que estn involucrados en diferentes fases del
mismo proceso, como empaquetadores, expedidores, agentes de compras o responsables de
componentes. Los equipos son enviados a menudo a las asambleas generales, en misin
de recogida de informacin sobre problemas espinosos.

16

me dejis hacer el trabajo que vosotros tendrais que quitaros de encima, nara as
poder avanzar y crear? Esa es la labor de un jefe: crear, no controlar. Confiad en mi
trabajo, Y no me hagis malgastar el tiempo intentando negocia; ccn vosotros el
tema del control"
Y cmo se consigue que la gente se comunique con semejante nivel de
franqueza? Pues metindolos juntos en una sala y haciendo que lo suelten toco sin
rodeos ( 1).
Tenemos que imbuir a los Work-Outs de la misma pasin inquebrantable que
tuvimos cuando vendimos la idea de que debamos ser el nmero uno y nmero dos
del mundo. Por eso pisamos tan a fondo, por eso nos implicamos hasta. ta 1
punto (2).
Mejores Prcticas
Las Mejores Prcticas fueron, segn r-orrune (3), un ataque ms a la gestin
tradicional. Una vez ms, el detonante fue la bsqueda de ideas por parte de Welch para
aumentar la productividad. Fue el propio Welch quien pe vez primera proclam lo ql!e ms
delante parecera evidente: otras empresas crecen en productividad ms que GE. Veamos
cmo lo hacen.
La misin se asign al personal de desarrollo de negocio en Fair Iield, Este
departamento examina los posibles objetivos de adquisicin, por lo que dispone .te amplios
conocimientos sobre otras empresas. En el verano de 1988, el grupo empez a rastrear la
prensa econmica y a captar ejecutivos de GE, en busca de empresas dignas de ejemplo. De
un listado inicial de 200, seleccionaron 24 que haban conseguido mayores Indices de
crecimiento de productividad que los de GE, y adems los haban mantenido durante al
menos diez aos. La mitad de ellas aceptaron la propuesta de GE: que le dejaran destinar
algunas personas en sus talleres para que aprendieran sus mejores ideas de gestin; a cambio
GE compartira sus conclusiones con ellos y les permitira hacer preguntas sobre sus propios
mtodos. Entre los participantes del proyecto hubo empresas como AMP (el fabricante de
componentes electrnicos), Chaparral Steel, Ford, Hewlett-Packard, Xerox, y tres firmas
japonesas. El proyecto, que GE bautiz como Mejores Prcticas, dur ms de un afio.
En lo bsico, la pregunta de GE era: "Cul es el secreto de vuestro xito?" Las
respuestas, sorprendentemente, fueron muy parecidas. Casi todas las empresas destacaren la
gestin de procesos, no de funciones; en otras palabras, se centraban no canto en los
resultados de los departamentos individuales cuanto en el modo en que trabajaban
conjuntamente a medida que los productos iban pasando de uno a otro. Asimismo, se
adelantaban a sus competidores en el lanzamiento de nuevos productos y trataban a sus
proveedores como colaboradores. Gestionaban sus inventarios tan bien que bloqueaban
menos capital circulante por dlar de ventas que GE.
Las implicaciones del estudio de Mejores Prcticas fueron de una magnitud
revolucionaria. GE comprendi que estaba gestionando y midiendo parmetros equivocados.
La compaa se asignaba objetivos e iba marcando los tantos correspondientes. En lugar de
(1) Ticby y Charan, op. cit., pg. 118.
(2) Ibid., pg. 118.
(3) Stewart,op. cit,

17

ello, dice el director de desarrollo George Zippel, "deberamos habernos centrado ms en


cmo se hacan las cosas y menos en qu se haca".

Las Mejores Prcticas proporcionaron una base emprica para cambiar el objeto de
la gestin de GE. El personal de auditora central -constituido (desde los aos treinta) por el
temible equipo de interventores itinerantes de GE- modific sus mtodos. Los auditores,
gente joven seleccionada por su elevado potencial, proceda por lo general de crculos
financieros. En la actualidad, la mitad de ellos son expertos en sistemas de informacin u
operaciones. Teresa LeGrand, directora del personal de auditora, dice: "Cuando empec hace
diez aos, lo primero que hice fue contar los 5.000 dlares de la caja de la calderilla. Hoy
examinarnos las naves en busca de mejoras de proceso que puedan ayudar a recortar un
inventario de 5 millones de dlares.
Crotonville convirti los descubrimientos de Mejores Prcticas en un curso oue se
imparte cada mes a una docena de personas procedentes de las diez reas de fabricacin de
GE. Las empresas de servicios, que necesitan prestar especial atencin a ternas como la
gestin de tecnologas de la informacin, cuentan con su propio curso, basado en
investigaciones efectuadas en empresas no fabricantes corno American Express.
En ninguna parte han confluido tan espectacularmente las nuevas tcnicas de
gestin de GE como en la divisin de electrodomsticos. Hace un ao, el vicepresidente
superior Gary Rogers recorri, en Montreal, la planta de Carneo (una filial canadiense de GE
Appliances), para ver cmo haba adaptado las ideas de un pequeo fabricante de
electrodomsticos neozelands, Fisher & Paykel. El responsable de fabricacin de Carneo,
Serge Huot, haba encontrado un modo de transferir las tcnicas de taller de contratas de
Fisher & Paykel a la gran fbrica canadiense, agilizando automticamente las operaciones. El
cambio no estuvo exento de problemas -Carnco tena dificultades en conseguir que todos los
modelos estuvieran disponibles en todo momento- pero el habitualmente taciturno Rogers
estaba entusiasmado.
Lo que ocurri posteriormente demuestra cmo funcionan las nuevas tcnicas de
gestin de GE. Rogers convoc un Work-Out general para introducir las ideas y la visin, que
viene a ser un estilo de fabricacin segn pedido. Por ejemplo, fabricar un lavaplatos requiere
apenas unas horas, pero para transferir un cambio en las pautas de la demanda de consumo a
la composicin de la gama de productos finales en Louisville hacen falta unas 16 semanas. El
objetivo: reducir ese ciclo en un 90% al tiempo que se aumenta la disponibilidad, es decir, las
posibilidades de que un modelo determinado se encuentre a mano cuando el cliente lo pida.
El director financiero David Cote reuni a un equipo interfuncional para instalar el sistema de
Carneo, denominado ahora Quick Response (Respuesta Rpida). Los equipos de Work-Out
empezaron a colgar mapas de proceso en las paredes, ms de 500 en total. Un resultado entre
otros muchos: los operarios del centro de distribucin ahora reciben los calendarios de
produccin de un modo que les permite comunicar a los transportistas con mucha antelacin
para cundo estarn listas sus cargas. Un cambio muy sencillo que ahorrar casi un da de
trabajo y rebajar el inventario en unos 3 miilones de dlares.
Ms de 200 directores y empleados de Louisvilie recorrieron las instalaciones de
Montreal. Otros cogieron un avin a Crotonville para seguir el curso de Mejores Prcticas,
incluyendo un grupo con dos miembros del comit de empresa procedentes de la planta de
neveras. El propsito del viaje era, por un lado, mostrar a los responsables sindicales y
directivos los beneficios potenciales de una cooperacin no jerrquica y orientada al proceso,
y por otro, contribuir a suavizar una relacin que se haba convertido en una rgida pugna del

18

tipo "eso no entra en mis funciones". Un ulterior objetivo era estudiar aquellas empresas
-una de ellas un fabricante textil- que haban conseguido un perfecto dominio de la
fabricacin a gran escala segn pedido.
Desde el lanzamiento de Respuesta Rpida en enero, GE Appliances ha
reducido a ms de la mitad su ciclo de 16 semanas, al tiempo que consegua aumentar la
disponibilidad de producto en un 6%. Los costes de inventario han cado en ms de un 20%,
una buena razn por la que el grupo ha podido capear la recesin con beneficios regulares
pese a un descenso del 5% en volumen. El programa ha costado menos de 3 millones de
dlares, dice Rogers, y ya ha rendido 100 veces esa cifra".
Y eso sin contar las ventajas para las dems reas de actividad de GE. Respuesta
Rpida, el resultado de una Mejor Prctica de una empresa externa, ha convertido Appliance
Park (Electrodomsticos) en el destino ms deseado de todo el circuito interno de Mejores
Prcticas de GE. Hace dos aos, una combinacin de bajos mrgenes, sindicatos belicosos y
una competencia brutal hacan de Louisville el ltimo sitio en que un directivo de GE
quisiera ir a parar... "un pabelln de aislamiento", en palabras de uno de ellos. Hoy, grupos de
todas las dems empresas de GE han establecido all su residencia para aprender cmo
adaptar el proceso a sus propias necesidades.
La revolucin en General Electric es an frgil, y los mandos intermedios
constituyen uno de los puntos flacos. David Genever-Watling, vicepresidente superior de
sistemas de energa e industriales afirma: "Para gestionar el proceso hacen falta ejecutivos
desprendidos y de mente abierta", una especie an poco corriente en GE o en cualquier otra
parte ... Y lo mismo vale para los operarios. En Schenectady (Nueva York), el representante
sindical Lou Valenti dice: "Voy por detrs del proceso en un 200%". Pues bien, este hombre
fue reelegido sin oposicin el ao pasado. En Lynn, a los trabajadores que pasaron por un
Work-Out los compaeros les dijeron que se trataba de una argucia para ganar votos en favor
del nuevo pacto ... sin embargo, en julio el comit local de Lynn aprob un convenio nacional
para tres aos por vez primera desde 1982.
En resultados, Welch puede hacer hincapi sobre el aspecto que siempre interesar
ms en GE, los nmeros, Segn Welch, la productividad -que GE mide dividiendo los
ingresos reales (descontando los incrementos de precios) por los costes reales (tras descontar
la inflacin)- aumentar en un 5% en 1991, "sin casi despidos y, debido a la recesin, sin
incremento de volumen". GE espera obtener cinco dlares de ventas por cada dlar de capital
circulante invertido, un 16,3% ms que en 1988, el ao anterior a la implantacin de los
Work-Outs y las Mejores Prcticas.
Welch admite que har falta una dcada para que la nueva cultura de GE resulte tan
difcil de cambiar como la que actualmente est reemplazando. Para entonces, dice, las
jerarquas de GE podran de hecho desvanecerse.

Diversidad integrada sin fronteras


En el Informe Anual de 1990, Welch plante un nuevo reto para su organizacin:
intentar hacer de GE una compaa verdaderamente sin fronteras.
En una compaa sin lmites, los proveedores no son extraos, sino que se les tiene
muy cerca y acaban convirtindose en colaboradores de confianza dentro del proceso de
actividad total. La visin que los clientes tienen de sus necesidades y la visin de la compaa

19

:-onfluyt.!n .. Y tod?~ tos esfuerzos ~e los hombres y las mujeres de Ja compaa se canalizan
nuera la satisfaccin de esas necesidades.

. La compaa s~n fronteras borra las divisiones entre funciones internas y no admite

disnnciones entre operaciones "nacionales" y "extranjeras". La compaa sin fronteras ignora

o suprime; etiquetas de grupo como "direccin", "asalariados", "por horas" que obstaculizan
el trabajo en equipo.
Un reto adiciona! fue vincular a las 13 areas de actividad de GE mediante lo que
Welch denomin diversidad integrada, es decir, la capacidad de transferir de rea a rea las
mejores ideas, los conocimientos ms desarrollados y el personal ms valioso con facilidad y
con libertad, en una compaa sin fronteras internas. Para Welch, el aprendizaje asociado al
proyecto Respuesta Rpida -del proveedor neozelands a la filial canadiense, de sta a
Louisville, y de ah al resto de GE- constitca un ejemplo vlido del concepto.
Tanto propios come extraos albergaban sus reservas respecto al grado y al ritmo de
transformacin al que se podra llegar con tales iniciativas. Un alto directivo afirm:
Naturalmente Jack ha de hacer que parezca factible, incluso fcil. Pero no lo es. Una cosa es
estudiar las mejores prcticas de otra compaa, y otra muy distinta es transplantarlas a una
organizacin como GE (1).
En su entrevista a la Harvard Business Review, a la pregunta de Cundo sabremos
que estos cambios han funcionado?, Wclch respondi:
Una revista de economa public hace poco un artculo sobre GE que
enumeraba nuestras reas de actividad, comentando el hecho de que furamos los
nmeros uno o dos en prcticamente todas ellas. La revista no recibi ni una sola
queja de nuestros competidores. Estos son los hechos. Esto es lo que dijimos que
queramos hacer y esto es lo que hemos hecho.
De aqu a diez aos, queremos que las revistas describan a GE como un lugar
donde la gente tenga la libertad para crear, un lugar que saque a la luz lo mejor de
cada persona. Un lugar abierto, agradable, donde la gente tenga la sensacin de que
su trabajo cuenta, y donde esa percepcin de trabajo fructfero sea retribuida tanto en
Ja cartera como en el espritu. Esa ser nuestra ficha de evaluacin (2). O

( 1) Elderkin y Bartlett, op. cit.


(2) Tichy y Charan, op, cit. pg. 120.

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Anexo 2
JACK WELCH: EL REVOLUCIONARIO DE GENERAL ELECfRIC

Perfil de Actividades Mundiales de General Electric

GE mantiene el compromiso de mejorar la competitividad mundial de sus 13 reas


de actividad clave mediante crecimiento interno, adquisiciones y joint-ventures as como
suprimiendo las fronteras que an existan entre las distintas reas, clientes, proveedores y
empleados.

Aerospace (Aeroespacial) - Una de las productoras norteamericanas lderes en el


sector de los satlites, sistemas de radar, sistemas de software integrados y otras tecnologas
avanzadas de aplicacin en los campos de Ja defensa, la aeronutica y la aviacin.
Aircraft Engines (.Motores de Aviacin) - El lder mundial en fabricacin de grandes
motores a reaccin para la aviacin comercial y militar. Suministra motores, tanto grandes
como pequeos, para cerca de 18.000 aeronaves actualmente en activo.
Appliances (Electrodomsticos) - Uno de los lderes mundiales en grandes
electrodomsticos.
Suministra productos y servicios de calidad bajo las denominaciones
comerciales GE, Monogram, RCA y Hotpoint.
Capital services (Servicios Financieros) - Una de las mayores y ms diversificadas
empresas financieras de los EE.UU. Proporciona productos y servicios financieros adaptados
a las necesidades de los clientes a travs de GE Capital, Employers Reinsurance y Kidder
Peabody.
Industrial and Power Systems (Sistemas de Energa e Industriales) - Lder mundial en
el suministro, tanto a compaas de servicios como a otros clientes, de productos de produccin
y abastecimiento de electricidad as como de sistemas de mejora de la calidad del aire.
Lighting (Iluminacin) - Creadora de la lmpara incandescente, Lighting es hoy Is
mayor proveedora mundial de bombillas y lder mundial en tecnologa de iluminacin.

Medica! Systems (Sistemas Mdicos) - Lder mundial en sistemas de visualizacin


de diagnstico utilizados por hospitales, clnicas y profesionales de la salud para ofrecer el
mejor servicio posible a sus pacientes.
NBC - La cadena de televisin nmero 1 de los Estados Unidos en 1990 tanto en
ndices de audiencia como en ingresos por publicidad.

Plastics (Plsticos) - Uno de los lderes mundiales en plsticos de ingeniera de alto


rendimiento susceptibles de utilizacin innovadora en sustitucin de metales, vidrio y dems
materiales tradicionales.
Information Services (Servicios Informticos y de Telecomunicaciones) - Su
objetivo es ayudar a clientes de todo el mundo a mejorar su productividad mediante el uso de
ordenadores, sistemas de teleproceso, satlites, telfonos mviles y dems tecnologas de la
informacin.

22

Anexo 2 (continuacin)

Electrical Distribution and Control (Control y Distribucin de Electricidad) Uno de los lderes industriales en el sector de productos para Ja distribucin, control y
proteccin de la energa elctrica. Suministra asimismo equipos de automatizacin de
fbricas.
Motors (Motores) - Lder del mercado estadounidense en motores de rendimiento
optimizado y uno de los mayores proveedores de motores elctricos de corriente alterna y
corriente continua de todo el mundo.
Transportation Systems (Sistemas de Transporte) - Uno de los mayores fabricantes
mundiales de locomotoras elctricas diese! y uno de los principales proveedores de sistemas
de propulsin paro vehculos ligeros de- transporte urbano y de ruedas elctricas para
vehculos todoterreno.

* Descripcin de la posicin comercial y estratgica de GE segn se describe en su Informe Anual de 1991.

23

Anexo 3
JACK WELCH: EL REVOLUCIONARIO DE GENERAL ELECTRIC

General Electric: Informacin de sectores industriales


Ingresos
Aeroespacial
Motores aviacin
r:ectrodomsticos
Radiotclevisin
Industrial
Materiales
Sistemas cnergfa
Productos y
servicios tcnicos
Supresiones y elementos
oficina central
Tlltal GE

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

n.d.
18,3%
13,2
8,4
17,2
12,l
15,8

n.d.
19,6%
13,2
7,9
17,1
12,0
15,6

12,5%
16,7
12.S
7,2
14,8
11,5
12,5

12,4%
16,J
13,2
8,0
16,5
11,6
12,0

13,3%
16, 1
13,1
9,0
17,5
8,8
l!,9

13,04
16,7
11,7
8,0
16,4
6,8
12,3

11,8%
16,3
11,8
4,9
12,8
6,3
14,3

10,5%
15,8
12,4
n.d.
13,7
8,0
18,4

9,1%
12,9
12,6
n.d.
13,6
7,3
20,0

7,5%
12,4
11,1
n.d.
14,0
7,1
20,5

n.d
11,5%
10,l
n.d.
17,2
6,6
22,4

n.d.
10,8%
j 1.5
n.d
19.7
7,5
22,1

1,8

9,5

10,7

JI.O

9,1

8,2

17,I

15,8

13,6

13,0

11,0

-0,9
40.254

-1,2
39.594

-0,6
44.879

-3,3
426'0

-3,7
40.292

-3,2
40.516

-2.9
36.728

-3,l
29.272

-3,5
28.936

-2,8
27.681

-2,3
27.192

-3,0
27.240

100,0% 100,0%
n.d
n.d

100,0% 100,0%
n.d
n.d

100,0%
n.d

lW.0%

11,6

GEFS
Fmanciacon
Seguros
Negociacin y
transacciones de valores
Total GEFS

58,2%
20,9

61,4%
18.2

60,9%
19,3

56,6%
20,9

54,7%
23,3

42,6%
27,0

21,8
18.440

20,4
16.399

19,8
14.774

22,4
12.945

21,7
10.655

30,3
8.225

n.d.
5.814

n.d
499

n.d
448

.n.d
397

286

2'.!9

1 ngrcsos consolidados

57.073

54.629

52.619

55.595

50.947

48.741

42.542

29.772

29.384

28.078

27.478

::n.479

n.d
23,4%
7,1
3,7
16,3
13,6
19,l

26,3%
8,1
3,9
15,6
14,9
17,3

8,9%
17,l
6,3
6.5
11,4
13,8
10,0

9,5%
15,4

13,6%
21,2
ll,O
11,3
6,8
11,4
4,5

14,1%
20,2
107
5,6
13,3
9,8
8,2

10,7%
16,5
0,5
16,2
9,8
8,1
18,2

8,8%
12,2
0,4
12.6
10,1
11,8
14,5

n.d.
13,4%
12,7
n.d
6,3
I0,9
23,6

n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
11.d.
n.d.
n.d.

r..d.
:~.1%

12,5
15,5
7,5

11,2%
17,5
I,!
9,4
14,0
12,8
8,8

16,8
5.441

13,9
5.377

8,1
7.385

8,7
6.801

8,5
5.715

6,2
4.440

2,6
4.310

0,5
4.068

-0,2
3.779

12,8
3.009

n.d.

59,2%
40,8

70,0%
30,0

90,8%
32,8

10!,2%
31,7

87,5%
32,5

111,2%
32,0

162,3%
-216,4

118,2%
10,6

125,4% 10,00%
0,8
n.d.

n.d.
n.d.

100,0%
n.d.

CF
2.307

CF
1.895

-3,9
1.395

-4,7
1.138

6,2
1.927

-4,0
572

-136,1
-62

0,0
424

354

n.d.
290

n.d.
n.d.

n.d.
129

7.748

7.272

8.780

7.939

6.742

5.012

4.249

4.492

4.133

3.299

n.d.

2.789

n.d.
19,8%
7,1

11.2%
19.0

11,2%
16,5
6,9
4,6
16,4
16,6
9,1

9,8%
15,7
6,0
4,1
20,4
13,1
10,5

1,9
13,4
17,9
11,8

n.d.
13,1%
6,4
n.d.
13,3
19,9
!3,5

n.d.
12,4%
6,8
n.d.
13,7
18,8
16,3

n.d.
11,9%
6,3
n.d.
14,6
18,7
16,0

n.d.
9,6%
7,6
n.d.
14,4
12,4
19,2

n.d.
9,8%

16,9
21.2
9,1

10,0%
17,9
7.3
5,2
16,3
20,9
8,9

7,6%
13,3

19,0
26,5
10,7

n.d.
20,6%
7,4
5,9
18,3
25,8
10,l

5,0

6,9

6,6

10.1

11,0

11,0

12,7

19,2

15,l

11,4

11,0

11,8

6,0
1.483

6,2
1.429

4,3
1.534

3,3
l.524

6,7
1 522

5,4
1.544

3,6
1.460

4,0
1.226

3,1
1.100

4,0
1.084

3,1
964

2,2
882

94,3%
1,0

94,8%
0,7

93,9%
1,1

92,8%
1,1

93,4%
0,8

88,1%
1,1

92,3%
1,1

n.d..
n.d.

n.dn.d.

n.d.
n.d.

n.d.
n.d.

n.d.
n.d.

2,5
1.335

3,1
1.225

3,2
976

4,4
732

4,3
744

7,6
369

3,6
365

n.d.
n.d.

n.d.
n.d.

n.d.
n.d.

n.d.
n.d.

n.d.
n.d.

2.818

2.654

2.333

2.256

2.266

1.913

1.460

1.226

1.100

1.084

964

882

Beneficios de explotacin
Aeroespacial
Motores aviacin
Electrodomsticos
Radiotelevisin
Industrial
Materiales
Sistemas energa
Productos y
servicios tcnicos
Total GE
GEPS
Financiacin
Seguros
Negociacin y
transacciones de valores
Total GEFS
Benef. operativo consolidado
Amortizacin
Aeroespacial
Motores aviacin
Electrodomsticos
Radiotelevisin
Industrial
Materiales
Sistemas energa
Productos y
servicios tcnicos
Supresiones y elementos
oficina central
Total GE
GEFS
Financiacin
Seguros
Negociacin y
transacciones de valores
Total GEFS
Amortizacin consolidada

5,5

n.c,

Fuente: Informes anuales de General Electric.

6,5
5,5

59

s.s

6,5

o.o

n.d

n.d
:i.d

1),0

n.d.

18.6

16,8

9,4%

1.600

o.o

n.d.
10,5

o.o

20,5

24

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