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Prlogo

En la presente obra Habilidades directivas. Teora y prctica, la doctora Borboa


Quintero, analiza con una lente minuciosa el interior de las organizaciones
desde la perspectiva del entorno global, nacional y regional. Incluye temas
fundamentales que determinan la esencia de una empresa exitosa, como lo
son el liderazgo, la toma de de-cisiones, los tipos de conflicto, el cambio, el
trabajo en equipo, el empowerment, el coaching y la negociacin, en los cules
se involucran los recursos humanos, corazn de toda organizacin y que son
los que realmente garantizan la conversin de insumos en resultados. La
doctora Borboa hace nfasis en las tareas y responsabilidades de los directivos
que constituyen el rgano en el que se formulan o aprueban las estrategias,
objetivos, polticas y otras decisiones; se analizan resultados, identifica las
principales tendencias, (tecnolgicas, econmicas, polticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de
su organizacin, logrando que en el entorno no slo identifique las
posibilidades de la organizacin en la satisfaccin de sus necesidades, sino que
acuda a l para satisfacerlas. Tambin expone la ejecucin de las tareas que
determinan la plataforma del escenario central de tan interesante
investigacin. Si bien es cierto, afirma la doctora Borboa, que se requiere la
identificacin de las habilidades y conocimientos para un trabajo de direccin
efectivo, es fundamental la formacin de equipos y la adaptacin al cambio
para la creacin de habilidades interpersonales, para tomar decisiones en
condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos y para motivar a la
gente, siempre con un pensamiento optimista, creativo y lateral con la
diseccin de ideas, esto es, aplicarlas y desarrollarlas profesional y ticamente.
La autora considera, en los seis captulos temticos que conforman esta valiosa
obra, interesantes casos prcticos, que adems de reforzar el aprendizaje del
tema, coadyuvan a reafirmar las habilidades directivas. Adems, sustenta las
diferentes teoras aqu contempladas, en reconocidos investigadores y autores
de talla nacional e internacional. Incluye as mismo, cuadros, figuras y grficas,
con la rigurosidad cientfica y con una metodologa acorde con las exigencias
de la realidad organizacional. Es seguro que todo estudiante, maestro,
investigador y directivo que tome en sus manos este libro, leer de inicio a fin,
propuestas interesantes enriqueciendo con ello sus conocimientos y
habilidades que le permitan actuar como estrategas en la toma de decisiones.
Nerty Navarro

Introduccin
En Mxico, a partir de la apertura del mercado y de la competencia global en la
que los modos de produccin y de comercializacin se tornaron cada vez ms
complejos, propietarios y directivos de empresas se preocuparon por lograr la
competitividad de sus organizaciones a travs de la eficiencia y el uso racional
de los recursos. Este entorno caracterizado por la incertidumbre y complejidad,
ha influido para que los lderes de las empresas que desean permanecer en un
mercado conformado por clientes ms exigentes y competidores cada vez ms
agresivos, realicen cambios constantes en las formas de hacer y dirigir su
organizacin. El cambio est llegando a ser un evento cotidiano y hace
necesario que las organizaciones evolucionen simultneamente con su
ambiente. Los responsables de las organizaciones tienen que estar conscientes
de que realizar cambios desde el punto de vista estratgico considerando el
contexto externo, exige el compromiso del recurso humano para lograrlo; este
es clave para un cambio exitoso. Para ello, el lder debe influir para que la
gente en toda la organizacin se interese y adopte un papel ms activo en el
negocio como un todo. Los directivos eficaces, deben hacer combinaciones de
las habilidades para lograr los resultados deseados. Por ejemplo, para alentar
la participacin de la gente pueden requerirse habilidades de liderazgo, toma
de decisiones, gestin de equipos de trabajo, resolucin de conflictos, etctera.
Habilidades que se sobreponen y se apoyan unas en otras y permiten
flexibilidad en el manejo de situaciones diversas. Las habilidades que se
describen en este texto son: toma de decisiones, liderazgo, gestin de equipos
de trabajo y administracin del tiempo, resistencia al cambio, conflicto y
negociacin, empowerrnent y participacin. Cada captulo de esta obra est
estructurado considerando definiciones y conceptos de las principales teoras
de cada uno de los temas contemplados, as como de casos para anlisis
obtenidos empricamente y casos prcticos seleccionados a travs de la
bibliografa consultada, mismos que mediante su anlisis y discusin
permitirn aprehender los contenidos temticos contemplados. Los casos para
anlisis empricos muestran principalmente a dos empresas industriales que
tienen como principal caracterstica el mantenerse en constante proceso de
modernizacin e innovacin para permanecer en el mercado. Mientras que en
algunos casos prcticos se realizaron adecuaciones a las preguntas con el
propsito de ajustarlas al contenido terico. Por tanto, el contenido de esta
obra es una recapitulacin y anlisis del pensamiento de auto-res destacados
en este campo, as como de la experiencia profesional, acadmica y de
investigacin de la autora. Este material se realiz con la finalidad de solventar
la necesidad de bibliografa que apoye los programas de estudio de
licenciaturas y posgrados en Administracin y Negocios, considerando que la

comprensin del conocimiento aqu expresado, ser de gran apoyo en la


formacin acadmica y desarrollo profesional de los egresados, as como de los
docentes, invitndoles a que realicen comentarios y sugerencias con el
compromiso de mejorar el texto en una prxima edicin. El contenido del libro
est distribuido en seis captulos temticos. El primero denominado "Direccin
con mentalidad global" trata sobre la conquista del mercado global, la puesta
en prctica de los enfoques culturales y econmicos para la direccin global;
habilidades estratgicas globales, etctera, incluye casos prcticos acordes al
contenido. El segundo captulo est dedicado a la habilidad directiva de "toma
de decisiones", el cual contempla el fundamento terico, tipos de decisiones,
modelos y herramientas para la toma de decisiones, as como caso para
anlisis de empresas agrcolas, de servicios e industrial. El tercer captulo de
esta obra contempla la habilidad de "liderazgo", concepto y evolucin de la
teora a partir de los estudios realizados a los rasgos, del comportamiento,
teora de contingencia o situacional, y los enfoques contemporneos. Tambin
contempla casos para anlisis que reafirmarn los contenidos del tema. El
captulo cuatro de esta obra se denomina "Gestin de equipos de trabajo y
administracin del tiempo", incluye el concepto, caractersticas, clasificacin,
etctera de los equipos de trabajo. As como el rol de la administracin en la
formacin de equipos (coaching). Enfoques sobre administracin del tiempo y
reuniones de trabajo; incluye ejercicios y casos prcticos que reafirmarn los
contenidos del tema. El captulo cinco corresponde a la habilidad directiva de
"Resistencia al cambio, conflicto y negociacin", incluye conceptos, fuentes,
tipos, estrategias, etctera, as como casos de anlisis que reforzaran el
aprendizaje del tema. El sexto captulo contempla la habilidad directiva
"Empowerment
y
participacin",
naturaleza
y
enfoque
generales,
administracin participativa, prerrequisitos de la participacin, etctera. Se
presentan los resultados de la investigacin "Funcin del lder en el proceso de
modernizacin", la cual fue realizada a dos empresas industriales, incluye los
apartados de modernizacin, resistencia al cambio en el proceso de
modernizacin y cultura de calidad para promover la productividad
organizacional. Deseo manifestar mi agradecimiento a todos los colaboradores
de este libro, maestros y alumnos de la facultad donde trabajo. Directivos de
instituciones y organizaciones que permitieron la obtencin de informacin
emprica. En especial Agradezco el apoyo recibido en la revisin de estos
materiales a los doctores Octavio Bojrquez Camacho y Oswaldo del Castillo
Carranza, miembros del Cuerpo Acadmico "Administracin de negocios y
desarrollo regional" de la Universidad Autnoma de Sinaloa. Asimismo,
agradezco el apoyo brindado en la bsqueda y captura de informacin a las
licenciadas Dalia Mara Cuadras Borboa y Alma Angelina Lpez Nez y a los
alumnos participantes, en especial a las alumnas del Programa de Verano de
Investigacin Cientfica del Pacifico, del Tecnolgico de Toluca, la alumna Cecilia
Rosales Carrillo y del Tecnolgico de Morelia, la alumna Xochitl Leal Gonzlez.
Del mismo modo, quiero agradecer por el apoyo y comentarios vertidos al

trabajo de investigacin a la doctora Mnica Velarde Valdez de la Universidad


de Occidente Campus Mazatln, y al doctor Rigoberto Soria Romo del Centro
Universitario de Ciencias Econmico Administrativas de la Universidad de
Guadalajara, en las estancias acadmicas realizadas. De manera especial
agradezco el apoyo de mi familia, sin l hubiese sido imposible concluir esta
obra. A mi esposo Ral, a mis hijos Dalia y Ral Francisco, quienes son la fuerza
que impulsa mi deseo de superacin, as como a mis nietos Andrea y Diego,
quienes son la alegra de nuestras vidas.

Captulo 1
DIRECCIN CON MENTALIDAD GLOBAL
La conquista del mercado global
Para que las organizaciones sobrevivan y conquisten los mercados local,
nacional e internacional tienen que evolucionar simultneamente con los
cambios en su ambiente. El cambio es imparable y complejo, hay que
entenderlo como dinmico pues no implica rigidez, considerando que lo
primero y primordial es el proceso que produce "el cambio", no es "el cambio"
en s mismo (Malott, 2006:2o-21). Agrega, que en la paradoja del cambio
organizacional la estabilidad est en el proceso de cambio. Aun cuando el
cambio parece catico, sigue un orden, tiene denominadores comunes, ocurre
sobre la base de principios consistentes con procesos estables que generan
multitud de configuraciones.
El cambio est llegando a ser un evento cotidiano para las empresas
progresistas. Sexton (2008:193-194) seala que la organizacin que puede
reaccionar ante cambios como la revisin de programas de produccin, la
modificacin del diseo de pro-ductos, la alteracin del orden de los procesos o
la reorganizacin empresarial, ser con seguridad la que "mayores
probabilidades tenga de alcanzar el xito". Al respecto Geiner y Barnes citados
por Bartlett y Kayser (2005:30) expresan que:
Como la administracin de una organizacin no puede controlar por
completo su ambiente, en forma continua se ve obligada a introducir
cambios organizacionales internos que le permitan enfrentarse con

mayor efectividad a los nuevos retos planteados desde fuera por una
competencia creciente, por los progresos logrados en la tecnologa,
por nuevas legislaciones provenientes del gobierno y por las urgentes
demandas sociales. Con gran frecuencia se hacen cambios
organizacionales en "reaccin" a esas presiones ambientales; sin
embargo, en algunos casos, se realizan los cambios "anticipndose" a
futuras presiones. Esto ltimo, aunque ms difcil de realizar porque
los empleados no captan su importancia inmediata, es una norma que
a menudo puede aplicarse a organizaciones que encabezan su
industria, en vez de adherirse a ella. Estas organizaciones
"proactivas" estn dedicadas, por as decirlo, a intentar cambiar el
ambiente y cambiarse a s mismas.
Por otra parte, si intentamos cambiar conductas especficas sin considerar el
contexto general, es probable que invirtamos ms recursos de los necesarios
en cambios intrascendentes. De igual manera, si intentamos cambiar la
organizacin desde el punto de vista estratgico general sin llegar a modificar
lo que la gente hace, el cambio no se lograr (Malott, zoo6: 182).
Es importante entender que el recurso humano es la clave para un cambio
exitoso. Por lo que para administrar el cambio efectivamente el lder debe
influir para que la gente de toda la organizacin se interese y adopte un papel
ms activo en ayudar al negocio como un todo (Stoner, Freeman y Gilbert jr.,
1996: 452). Robbins (1998b:27o) clasifica seis fuerzas externas que fomentan
el cambio organizacional. Estas fuerzas se resumen en la Tabla 1. Seala que
las polticas y prcticas de recursos humanos deben modificarse para atraer y
conservar una fuerza laboral ms diversa, con distintos conocimientos,
habilidades y actitudes.
Tabla 1

Agrega que los individuos que desempean trabajos estrechos, especializados


y rutinarios estn siendo reemplazados por equipos de trabajo cuyos miembros
pueden realizar numerosas tareas y participar activamente en la toma de
decisiones del grupo. Las sacudidas econmicas afectan a algunas industrias y
compaas ms que a otras; y que los factores condicionantes que pueden
trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen
diferir significativamente en cada caso.

La puesta en prctica de esquemas directivos globales


Durante muchos aos la competencia comercial se realiz entre empresas que
operaban en un solo pas, sin embargo, las cosas han cambiado y la

globalizacin ha influido para que dicha competencia se presente entre


empresas de cualquier parte del mundo. As la globalizacin muestra que las
mercancas y los servicios producidos en una parte del mundo estn cada vez
ms disponibles en otros lugares del mismo. De la misma manera destaca la
dependencia recproca de las localidades financieras con efectos instantneos
e inmediatos, por ejemplo, una pequea alza en la tasa de inters de EUA
provoca una cada muy fuerte en la Bolsa de Mxico.
La tendencia hacia la globalizacin de los mercados ha provocado en el caso
mexicano un creciente aumento de las exportaciones de Mxico hacia los EUA,
situacin que crea dependencia al mismo tiempo que intensifica la integracin
subregional y crea condiciones para la integracin regional.1
Una nueva tendencia en la divisin internacional del trabajo es la
transnacionalizacin,2 ha creado un mercado mundial de mano de obra y de
centros de produccin que, por primera vez, abarcan igualmente a los pases
industrializados tradicionales y a los pases en vas de desarrollo. Entre los
objetivos que persiguen las grandes organizaciones transnacionales a travs
de la reorganizacin de su proceso productivo en pases en desarrollo, en los
que pueden aprovechar sus ventajas comparativas y su mano de obra barata,
son obtener beneficios adicionales a sus grandes capitales, mediante la
fragmentacin del proceso productivo y por medio de una tecnologa avanzada
de transportes y comunicaciones.3
Las nuevas tecnologas estn cambiando las caractersticas del comercio, al
incrementar la movilidad del capital y la mano de obra; as, se percibe que las
barreras geogrficas ya no son insuperables para la integracin de los
mercados de trabajo, especialmente en los sectores manufactureros y de
servicios, en donde es posible llevar la oportunidad de la ocupacin a personas
desempleadas en pases en desarrollo, evitando en parte que estos emigren en
busca de trabajo.
Por otra parte, el fortalecimiento de acuerdos comerciales regionales, que
garantice el flujo de mercancas y la integracin de los distintos pases, obliga
cada vez ms a buscar la asociacin en bloques para poder competir con xito.
Estos bloques pueden caracterizarse por una mayor o menor apertura, pero
cada vez son ms importantes; de ellos, la Unin Europea es el grupo
econmico ms avanzado. En los ltimos aos, Mxico ha establecido tratados
comerciales con los principales bloques econmicos: el GATT en 1986, un
acuerdo de cooperacin con la Unin Europea en 1991, el TLC en 1994 y otros
acuerdos bilaterales o trilaterales con diversos pases de Latinoamrica.
Mxico puede explotar bien sus oportunidades y, simultnea-mente,
protegerse de los riesgos a que la regionalizacin expone, aplicando
fundamentalmente polticas macroeconmicas apropiadas y sostenibles en el

tiempo, complementadas con una serie de polticas sociales encaminadas a


hacer funcionar los acuerdos de los bloques comerciales en favor de las
mayoras. Para ello se requiere ante todo una efectiva gestin de gobierno y la
transparencia en la formulacin de la poltica econmica, debido que los pases
con polticas macroeconmicas y estructurales slidas atraen comercio y
capital, y en ltima instancia, emprendern una trayectoria de convergencia
con las economas ms avanzadas.
______________________
1 Nota tomada de la ponencia "Los corredores biocenicos en la integracin
sub regional y regional de Mxico (Instrumentos para el anlisis e implementacin de polticas de integracin)" presentada por Luis Alberto Hinostroza
Fernndez y Augusto Gardy Bolvar Espinoza, profesores investigadores de la
UAM-Azcapotzalco, en el 51 Congreso Internacional de Americanistas en
Santiago de Chile, julio de 2003.
2 En la actualidad, las empresas transnacionales (ET) tienen presencia en la
mayora de los pases del mundo, dominan y ejercen un control de los
mercados internacionales; desplazan a las empresas nacionales que no tienen
redes ni influencia en otros mercados, enfrentando serios problemas de
sobrevivencia.
3 Nota tomada del artculo denominado "La nueva divisin del trabajo y la
educacin" de la pgina web google: http://cueyaduam.mx/---cuaree/no31
/ocho/division.html en consulta realizada en julio de 2003.
____________________
Es evidente que con polticas comerciales menos proteccionistas los micros y
pequeas empresas se han visto en la necesidad de incrementar su eficiencia,
productividad y calidad de los pro-ductos y servicios que ofrece hacia
parmetros internacionales, para poder permanecer en el mercado. La
desventaja en capacidad tecnolgica, tanto en maquinaria como de procesos,
es uno de los mayores problemas que los productores de los pases en
desarrollo reconocen.
Asimismo, en la mayora de los casos la fuerza productiva no se orienta al
sector primario y secundario, dndose un exceso de actividad en el sector
terciario, como son los servicios, finanzas y distribucin, acarreando
importaciones desenfrenadas, que son dainas para cualquier economa frgil.
Esto hace necesaria la formacin de redes institucionales y de infraestructura
que apoyen el crecimiento de empresas fuertes y sanas; sin embargo, se debe
tomar en cuenta que para ello se requiere del esfuerzo de dcadas y hasta
de siglos identificable con una mstica de desarrollo y visin de futuro as

como de una poltica econmica consistente que sobreviva a los vaivenes polticos de muchos aos.
Por lo anterior, las empresas de los pases pequeos o en desarrollo slo tienen
una alternativa: revisar sus estrategias y polticas para lograr algn nivel de
competitividad que les permita por lo menos sobrevivir. La direccin global
debe comprender los enfoques culturales y los enfoques econmicos, que se
muestran a continuacin.

Enfoques culturales para la direccin global


La calidad en la gestin de una organizacin conlleva la capacidad de adoptar
en cada momento aquellos sistemas, prcticas y estilos que mejor satisfagan
los requerimientos de la empresa,
que le permitan competir teniendo en cuenta las circunstancias y exigencias
del entorno y la condicin de la organizacin (Roure y Rodrguez, 1999). Para
ello, es importante considerar que las prcticas gerenciales tienen diferencias
culturales de acuerdo al pas donde se desarrollan. En principio tengamos en
mente que hay, por ejemplo, grandes diferencias entre los gerentes de
cualquier pas; ms an, una sociedad no es esttica y los cambios ocurren con
el tiempo (Koontz, Wehrich y Cannice, 2008: 75). Estos autores agregan que en
un estudio de Geert Hofstede, investigador holands, realizado a ms de i 1 o
000 personas, identific cuatro dimensiones y ms tarde agreg una quinta,
estas son:
1.
2.
3.
4.

Individualismo frente a colectivismo,


Distancia del poder grande frente a la pequea,
Tolerancia a la incertidumbre frente a la evitacin,
Masculinidad frente a la feminidad o comportamiento agresivo
frente a la orientacin a la relacin y
5. Orientacin a corto plazo frente al largo plazo.
Por lo que sugieren que los gerentes necesitan comprender los ambientes
culturales (externos e internos) y sus implicaciones para tener xito en el pas
que operan.
En Mxico, el cambio y adaptacin a las nuevas circunstancias se inici
adoptando tcnicas administrativas que haban resultado exitosas en otros
pases, fue as como en el ambiente empresarial surgieron tcnicas como
reingeniera, calidad total o la mejora continua. Montao (2001) comenta que
desde la antigedad, la transformacin institucional de este pas se ha
realizado tomando como referencia modelos de organizacin de otras latitudes,
basada en su gran capacidad de transferencia y reapropiacin (citado en
Borboa, 2004:54). La transferencia de dichos modelos se realiza mediante un
proceso de adaptacin y reapropiacin en el que surgen modelos hbridos

debido a que las condiciones in-ternas y externas a la organizacin impactan el


modelo de distintas formas, influyendo para que este tome caractersticas de
acuerdo a su propio contexto. La administracin de la calidad se ha convertido
en un arma estratgica en el mercado mundial, la utilizan las empresas que
buscan ser productivas y competitivas. Hacer cambios en todos los procesos
de la organizacin hace necesario que los gerentes; interpongan las
necesidades de sus clientes, adems de considerar que para lograr su
satisfaccin todos los miembros de la empresa trabajadores, directivos,
proveedores, etctera.
Deben revolucionar su forma de pensar hacia la calidad, requieren una nueva
filosofa que involucre valores, misin, visin y planes estratgicos y operativos
que permitan satisfacer a los clientes con productos y servicios de calidad.
Los pioneros de la administracin de la calidad son Deming, Juran y Crosby.
Deming y Juran hicieron intentos infructuosos por persuadir a los gerentes
estadounidenses de que se enfocaran en la calidad. Cuando los
estadounidenses ignoraron sus ensean-zas, los dos eruditos decidieron llevar
su mensaje a un grupo ms receptivo: los japoneses, quienes estaban
destruidos despus de la Segunda Guerra Mundial. Por su parte Crosby formul
ideas prcticas para mejorar la calidad mientras trabajaba para una variedad
de corporaciones en Estados Unidos.
Cada uno ha seguido un enfoque distinto en la administracin de la calidad,
pero todos han coadyuvado a conformar su direccin. Para Deming, la calidad
significaba proporcionar a los clientes productos y servicios satisfactorios a un
bajo costo, as como un compromiso a la innovacin y la mejora continua. Para
Juran, un elemento clave de la definicin de la calidad es lo "adecuado de un
producto para su uso". Por su parte Crosby explica la calidad desde la
perspectiva de ingeniera como la conformacin a estndares y requisitos
precisos. Su lema es: "Hazlo bien la primera vez y logra cero defectos". Los tres
expertos consideran que herramientas estadsticas como los diagramas de
Pareto, estratificacin, diagramas de Dispersin, diagrama de Ishikawa,
etctera. Son un apoyo valioso para medir la calidad.
Para lograr una cultura de calidad fuerte y positiva que pro-mueva la eficiencia,
productividad, y por tanto, permita la competitividad organizacional en
ambientes de cambio constantes, es
necesario considerar que las organizaciones estn conformadas por personas
con formacin cultural diferente; lo que hace in-dispensable que se empleen
nuevas reglas entre las que destacan, alentar y recompensar la adopcin de
riesgos y el cambio, la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el
trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y cambiar, el
aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles

jerrquicos y puntos de autocontrol, la ruptura de barreras, y la comunicacin


permanente.

Enfoques econmicos para la direccin global


Adems de comprender las diferencias culturales en el estilo gerencial, los
gerentes tambin deben comprender las situaciones econmicas de otros
pases. Michael Porter en su libro La ventaja competitiva de las naciones
(1999) menciona que las formas en las cuales las empresas crean y mantienen
la ventaja competitiva en los sectores mundiales brindan la necesaria base
para comprender el papel que la nacin de origen desempea en este proceso.
Seala las siguientes premisas: Primera, la naturaleza de la competencia y las
fuentes de ven-taja competitiva difieren mucho de unos a otros sectores e
incluso entre los segmentos de un sector. Segunda, los competidores
mundiales frecuentemente llevan a cabo algunas actividades de la cadena de
valor fuera de su pas de origen. Tercera, las empresas consiguen y mantienen
ventaja competitiva en la competencia internacional mediante la mejora,
innovacin y perfeccionamiento. Cuarta, las empresas que consiguen ventaja
competitiva en un sector, suelen ser con mucha frecuencia aqullas que no
slo detectan una nueva necesidad en el mercado o el potencial de una nueva
tecnologa, sino que son las primeras y las ms agresivas en explotarlo. En su
estudio, Porter (1999) busca ir ms all del mero reconocimiento de las
diferencias en la ventaja competitiva entre naciones. Lo que pretende es
responder a la pregunta por que alcanza una nacin el xito en un sector en
particular? La respuesta se encuentra en los siguientes cuatro atributos
genricos de una nacin:

1. Condiciones de los factores. La posicin de la nacin en lo que


concierne a recursos naturales, mano de obra especializada o infraestructura
necesaria para competir en un sector dado.

2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de


los productos o servicios del sector.

3. Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin


de sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente
competitivos.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones


vigentes en la nacin respecto a cmo se crean, organizan y gestionan las
compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica.
Los determinantes de la ventaja nacional son los que moldean el entorno para
la competencia en algunos sectores en particular. Sin embargo, existen
variables que tambin desempean un papel ms o menos estelar, como son:

1) los acontecimientos casuales y


2) el papel del gobierno.
Los acontecimientos casuales, son incidentes que tienen que ver con las
circunstancias de una nacin y que frecuentemente estn, en gran parte, fuera
del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como del
gobierno nacional, por ejemplo: cambios significativos en los mercados
financieros mundiales o en los tipos de cambio; alzas insospechadas de la
demanda mundial o regional; decisiones polticas de gobiernos extranjeros, las
guerras, etctera.
El papel del gobierno en. El modo de tratar la competitividad internacional
puede influir positiva o negativamente para la ventaja nacional debido a que
cada regin cuenta con caractersticas propias. Al gobierno le corresponde
crear las condiciones necesarias para que las empresas logren su
competitividad. Al margen de los cambios polticos, los empresarios deben
contar con un equipo que los represente y de continuidad a las estrategias a
largo plazo. Este equipo debe estar conformado por lderes de diferentes
sectores especializados que se distingan por su trabajo, disciplina, direccin,
as como por sus cualidades ticas y morales. La principal aspiracin de los
propietarios o responsables de todas las empresas es alcanzar la ventaja
competitiva de su organizacin. En su libro La ventaja competitiva de las
naciones Porter (1999) explora los modelos de desarrollo econmico y la
evolucin del xito sectorial en los pases lderes de comercio en el mbito
mundial. Su teora presenta cuatro etapas perfectamente diferenciadas, las que
se muestran en la figura 1. Estas fases, aunque son un esquema a grandes
rasgos, no dejan de ser un medio para comprender la forma en que se
desarrollan las economas, los problemas caractersticos a que se enfrentan las
empresas de un pas en los diferentes momentos y las fuerzas que impulsan el
progreso de la economa o que hacen que decaiga.
Las tres primeras fases suponen la mejora progresiva de las ventajas
competitivas y normalmente van unidas a un progresivo aumento de la
prosperidad econmica. En la cuarta fase se da una relativa inaccin y con el
paso del tiempo un declive.

Figura

Las

cuatro

etapas

del

desarrollo

competitivo

nacional

P
uente: Porter (1999).
En su estudio Porter menciona que los pases que han alcanzado el desarrollo
competitivo de sus economas, difieren en lo que se refiere a la fase que ha
alcanzado su industria. Los que estn en la fase inicial, en la fase impulsada
por los factores, prcticamente fundamentan su ventaja competitiva de
manera casi exclusiva en los factores bsicos de produccin, ya sean recursos
naturales, condiciones de cultivo favorables para determinados tipos de
cosechas o una abundante y barata dotacin de mano de obra semicualificada. Por lo que su economa puede verse vulnerable debido al
agotamiento de los recursos o por la creacin de recursos sustitutos. Casi todos
los pases en vas de desarrollo se encuentran en esta fase, por ejemplo,
Singapur y Corea (Porter, 1999).
Pases como Japn y Dinamarca se encuentran en la fase impulsada por la
inversin; basan su ventaja en las fuertes inversiones econmicas realizadas
por el gobierno y por empresarios del pas o del extranjero, esta inversin les
permite adquirir tecnologa de otros pases. Tal tecnologa se encuentra por lo
general una generacin por detrs de la de los lderes internacionales, que
habitualmente no desean vender la ltima generacin. La tecnologa y los
mtodos extranjeros no solamente se aplican, sino que se trabaja en ellos para
mejorarlos, e incluso desarrollar modelos de tecnologa propia. Los sectores en
los que es ms probable que alcance el xito un pas en esta etapa, son
aquellos que tienen una demanda interior relativamente importante, siempre y
cuando el gobierno proteja su mercado interno (Porter, 1999).
En la fase impulsada por la innovacin, entra en juego todo el diamante en
una amplia gama de sectores. Todos los determinantes estn en
funcionamiento y sus interacciones son muy intensas. La creciente fortaleza

competitiva de las empresas del pas en diversos sectores tambin lleva a la


aparicin de clientes industriales
4 La tecnologia se concibe como la organizacion y aplicacion de conocimiento para el
logro de fines practicos. Incluye manifestaciones fisicas como las maquinas y
herramientas, pero tambien tecnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver
problemas y obtener resultados deseados (Kast y Rosenzweig, 2000).

entendidos y exigentes en el mismo. Nuevas incorporaciones reactivan


notablemente la rivalidad interior en muchos sectores, lo que acelera la mejora
y la innovacin. El sector alemn de las mquinas de imprimir, y los sectores
conexos de la fabricacin de papel y de la fabricacin de tintas de impresin,
es un ejemplo de economa que se encuentra en la fase impulsada por la
innovacin.
La fase impulsada por la riqueza, constituye una seria amenaza para el
dinamismo de la economa y para su capacidad de avanzar. La fuerza motriz en
una economa impulsada por la riqueza es la riqueza que ya se ha conseguido.
El problema es que una economa impulsada por la antigua riqueza no es capaz
de mantener su prosperidad. Esto es debido a que, en lo fundamental, la
motivacin de los inversionistas, los directivos y los individuos cambia de
manera que mina la inversin continuada y la innovacin y, por lo tanto la
mejora. El deterioro en innovacin conlleva a una prdida de ventaja
competitiva y a un retroceso en el crecimiento econmico. Reino Unido es un
ejemplo de Pas en la fase impulsada por la riqueza.
La fase que ms favorece el mantener la competitividad del sector por largo
tiempo es la impulsada por la innovacin, debido a que se est siempre alerta
para estar a la vanguardia con incorporaciones de novedades que reactivan la
rivalidad interior. Cuando las organizaciones innovan, procesan informacin del
exterior y del interior de las mismas, buscando adaptarse al ambiente que la
rodea, as como redefinir tanto los problemas como las soluciones.

Caractersticas generales de la direccin innovadora


Las organizaciones que mantienen una ventaja competitiva constantemente
estn inmersas en procesos de innovacin y cambio; los cuales forman parte
de la cultura y la vida organizacional. Por tanto, el logro de los objetivos
organizacionales depende en gran medida del factor humano. Sin embargo,
como lo sealan Crozier y Friedler (1977), los comportamientos humanos han
sido y seguirn siendo complejos y permanecern lejos del modelo
simplista de una coordinacin mecnica o de un determinismo simple. Al
respecto Schein (1982:47-48) seala que la conducta humana es el resultado
complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos una situacin
inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situacin y
sobre la gente que participa en ella. Estos supuestos estn basados a su vez,
en nuestra experiencia pasada, en normas culturales y en lo que otros nos han
enseriado a esperar. Adems de la complejidad de su propia personalidad y la
de sus colaboradores, el lder debe considerar que dirigir a una organizacin
en constante cambio. Al respecto, Medina y Espinosa (2,06) sealan que los
requerimientos necesarios y suficientes que debe cubrir el gerente innovador,
son:

1. Aceptar el reto que implica el trato con gente que socializa en forma
autnoma y que se asla en el trabajo. Debe considerar la complejidad
individual al interior de grupos, e integrar equipos apoyado en normas, roles y
procedimientos operativos, pero sin caer en la rigidez burocrtica para lograr
altos niveles de innovacin, y competitividad en sus trabajos.
2. Debe observarse que cuanto ms aumenta la proporcin de innovacin,
tanto ms declina la utilidad del reglamento, su esencia es el
desmantelamiento de las reglas antiguas.
3. Propiciar el desarrollo de la creatividad, recompensar a las personas que
trabajan permanentemente y que bus-can la excelencia. Tambin debe
aprender, a ser lder, (olvidando la filosofa del jefe), a reducir el conflicto y
obtener el mximo rendimiento de los recursos que tiene disponibles.
4. Ser precursor del cambio y de una cultura propicia para la transformacin y
creacin de nuevos productos y/o servicios en forma paulatina a &ayes del
tiempo. Para ello, debe ser un multiespecialista atento a los avances
tecnolgicos y a la comunicacin. De la atencin que el gerente preste a estos
factores depende su sobrevivencia en un contexto intra e inter organizacional
tan turbulento.
5. Aprender a tratar con los diversos problemas de coordinacin e informacin
que implican los cuadros especializados, garantizar que la decisin tomada no
sea personalizada, sino que sea producto de un pro cesamiento en el que
participaron todos los miembros del equipo de trabajo.
6. El gerente tiene que enfrentarse a los cambios en las leyes y
normas estatales. Este aspecto tiene un impacto de gran magnitud a nivel
organizacional, fundamentalmente por el proceso de globalizacin mundial y
de preferencias locales, que en la actualidad se encuentra en marcha.
Lo anterior muestra que administrar la innovacin y el cambio en el mundo de
hoy implica que los directivos reconozcan la importancia del personal en el
logro de los objetivos organizacionales; as como que lograr su participacin y
compromiso exigir que tome en cuenta su complejidad individual, en relacin
a conocimientos, habilidades, valores, experiencia, etctera, por lo que deber
promover el cambio de mentalidad de la gente hacia una cultura de calidad a
travs de la comunicacin, motivacin, coordinacin y otras habilidades
directivas.
Habilidades directivas
En el mbito de direccin las habilidades directivas, son grupos identificables
de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos
resultados organizacionales (Whetten y Cameron, zoos:8).

Covey (1999) seala que habilidad es la capacidad de elegir nuestra respuesta


en cualquier circunstancia o condicin por responder.
Don Hellriegel y Slocum (2004:117) comentan que habilidad es el talento de la
persona para realizar tareas relacionadas con las metas. De acuerdo con lo
expresado por los autores anteriores, se puede concluir que las habilidades
directivas son acciones que realizan las personas en puestos de liderazgo y
conducen a resultados relacionados con las metas de la organizacin. Para
obtener de sus empleados el compromiso en el logro de los objetivos
organizacionales en un ambiente de armona y confianza, se proponen dos
modelos de habilidades directivas.
Figura 2
Un modelo de habilidades directivas esenciales

Fuente: Whetten y Cameron (2005:18).


El modelo de habilidades directivas esenciales de Wetten y Cameron (2005 ),
expuesto en la figura 2 muestra que las principales son:
1) habilidades personales;
2) habilidades interpersonales y
3) habilidades grupales.
Especificando cada una de ellas, por ejemplo, como habilidades directivas
personales se contempla la solucin analtica y creativa del conflicto,
facultamiento, delegacin y direccin hacia el cambio positivo. Por su parte

Davis y Newstrom citados en Madrigal (2002:4) sealan que las habilidades


directivas que deben poseer los lderes son: habilidad de relacionarse o ser
lder, conceptualizacin, tcnica laboral y toma de decisiones, ver tabla 2,
denominada habilidades directivas. Asimismo se contemplan las habilidades
propuestas por Whetten/Cameron, las cuales se agruparon segn se
relacionan.

Tabla 2
Habilidades directivas

Fuente: Davis y Newstrom citados en Madrigal (2002:4) yWhetten y Cameron


(2005:18).
En la tabla 2 se puede observar que ambas propuestas se relacionan entre s,
las diferencias son en la terminologa utilizada. Por ejemplo: Davis y Newstron
proponen la habilidad de relacionarse o ser lder; las cuales corresponden con
las sealadas por Whetten. y Cameron: ganar poder e influencia, comunicacin
de apoyo, motivacin de los empleados, y manejo del conflicto. Ambas
propuestas coinciden al sealar que el liderazgo es una habilidad directiva
esencial que le permitir al lder relacionarse y ganar poder e influencia.
La habilidad de conceptualizacin permite al lder pensar en trminos de
modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen, por
ejemplo, los planes a largo plazo. Mientras que en todos los mbitos, el

directivo tendr que poseer la habilidad tcnica laboral, conocer los


aspectos tcnicos de su trabajo. Adems, requiere tener habilidad para
relacionarse o para ser lder, ya que toda persona que dirige tiene que saber
motivar a los dems, comunicarse con ellos y sobre todo, saber guiarlos.
Asimismo, precisa tener habilidad para tomar decisiones.
El grado de competencias tcnicas o habilidades conceptuales requeridas varia
con la posicin que se ocupa en la organizacin, en los niveles ms altos se
requieren ms habilidades conceptuales y menos competencias tcnicas; en
cambio, las habilidades sociales son igualmente importantes en todos los
mbitos directivos. La eficacia de los directivos depende, en gran medida, de
sus habilidades sociales (Perez Moya, 1997: 2 80).

Habilidades analticas
En la actualidad el xito de las empresas depende en gran medida de las
habilidades de sus trabajadores, quienes para lograr la productividad
organizacional deben identificar y solucionar problemas de manera ms
efectiva y eficiente. Para ello, es importante el desarrollo de habilidades
analticas a travs del pensamiento creativo; la solucin de problemas y toma
de decisiones; y el aprendizaje. Lo anterior permitir que los equipos de trabajo
aprovechen los conocimientos, habilidades, experiencias e informacin que sus
miembros poseen del entorno y de su trabajo, con el propsito de lograr que
sean capaces de identificar y prevenir problemas potenciales. Los equipos de
trabajo efectivos se forman y aprenden a auto dirigirse dentro de sus propias
unidades operativas, en donde las habilidades de comunicacin y capacitacin
tienen un papel importante en la solucin de conflictos interpersonales y la
solucin de problemas organizacionales. En el captulo II se profundizar en la
habilidad analtica de solucin de problemas y toma de decisiones.

Habilidades estratgicas globales


La globalizacin y la transnacionalizacin son contextos en donde se requiere
desarrollar habilidades que permitan la interaccin bicultural e internacional.
Madrigal (2009:15 ). En forma general los directivos que se desarrollan en el
contexto internacional deben poseer las siguientes habilidades y perspectivas
globales (tabla 3).
Es importante estar conscientes que la globalizacin impacta a empresas de
todos tamaos, giros y sectores productivos, no solo a aquellas que realizan
actividades de exportacin o importacin. Asimismo y de acuerdo con Whetten
y Cameron (2005:8 ) considerar lo difcil que es mostrar una cola habilidad
aislada de las dems. Las habilidades no son conductas simplistas o
repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas complejas. Los directivos
eficaces, deben hacer combinaciones de las habilidades para lograr los
resultados deseados. Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los

dems, pueden requerirse habilidades como comunicacin de apoyo,


influencia, facultamiento y autoconocimiento personal. Agregan que los
directivos eficaces, desarrollan una constelacin de habilidades que se
sobreponen y se apoyan unas en otras y permiten flexibilidad en el manejo de
situaciones diversas.

Tabla 3
Habilidades y perspectivas globales

En los captulos siguientes se trataran las habilidades directivas de toma de


decisiones, liderazgo, equipos de trabajo, empowerment y participacin,
resistencia al cambio, conflicto y negociacin, a partir de investigacin
realizada en empresas del municipio de Culiacn, Sinaloa, Mxico. Se incluyen
las experiencias de lderes de dos empresas industriales. La primera es una
empresa mediana que se dedica a la produccin y distribucin de agua para el
consumo humano "Purificadora Ideal" (pseudnimo) empresa local que cuenta
con 150 empleados. Actualmente la empresa tiene una franquicia de una
empresa nacional que depende de una empresa lder a nivel internacional. La

otra es una gran empresa internacional denominada Plsticos Global


(pseudnimo) dedicada a producir y distribuir productos de plstico para el
hogar. Para la produccin cuenta con 800 trabajadores y la distribucin de los
productos se realiza a travs de 120 distribuidoras y ms de 250,000 mujeres
que integran su fuerza de ventas. La importancia de esta investigacin radica
en que se dio respuesta a la pregunta general: Cmo ha sido el proceso de
modernizacin en la empresa industrial, cual ha sido la funcin que desempea
el lder y cuales han sido las principales fuentes de resistencia al cambio del
recurso humano en la implementacin del cambio organizacional; as como,
cual ha sido el papel que ha tenido la comunicacin y la capacitacin en la
implementacin de una cultura que fomente la calidad y la productividad
organizacional? Los resultados obtenidos a travs del estudio de caso muestran
los esfuerzos realizados por lderes de empresas que buscan la modernizacin
y el cambio constante de sus organizaciones a travs de un recurso humano
capacitado y comprometido, con el propsito de mantener una ventaja
competitiva en entornos globalizados.

Casos para anlisis


Purificadora de Agua Ideal, S. A. de C.V.
El propietario5 inicio su propio negocio en el ao de 1957, comento que su
motivacin principal fueron sus deseos y necesidad de dedicarse a algo. Inicio
como filial de la empresa embotelladora
5 Por razones de confidencialidad se omite el nombre de los informantes y los datos de
las empresas; se utilizan pseudonimos.

de refrescos "Estrella", la cual produca refresco y agua purificada. Se trababa


de un refresco sabor mandarina con gran aceptacin en el mercado, el
producto se diriga a los nios pero tambin gustaba a los grandes. Sin
embargo, debido a problemas que se presentaban con sus principales
competidores se dej de producir el refresco "estrella" y se enfocaron
nicamente a la produccin de agua purificada. jestis6 comenta:
Entramos al mercado con el refresco Estrella y nos incorporamos a la guerra
con jugadores de grandes ligas, dos empresas productoras de refrescos de
Cola, lo cual era una competencia muy desigual, estabas compitiendo con
grandes jugadores. Para esto el refresco era envasado en vidrio y en ese
tiempo exista un solo proveedor a nivel nacional, estaba en Monterrey, la
empresa se llamaba "Vitro". Nos provea el envase y tambin se los provea a
las dos empresas productoras de refresco de cola, nosotros comprbamos 10
envases, una de ellas compraba 1000 y la otra 200; por tanto, no ramos muy
atractivos para ese fabricante. Siempre nos dejaban al ltimo y a veces los
grandes decan oyes ya no le fabriques a ellos y tenan que no hacerlo
porque ellos compraban grandes volmenes. Una vez que nos llegaba el

envase despus de batallar, como ramos tan pequeos en ocasiones los


grandes compraban nuestro refresco y quebraban el en-vase y ya no tenamos
en que llenar, era una competencia muy ruinosa, para esto como nosotros ya
tenamos el agua purificada para preparar el refresco, entonces, decidimos
alejarnos del negocio del refresco porque estbamos en una competencia muy
ruinosa, y no estbamos dando el servicio que ofrecamos porque no tenamos
el envase.
6 Persona encargada de otorgar la informacin, quien ocupa un puesto de primer nivel
dentro de la empresa con quien se utilizar el pseuclonimo de Jess.

La competencia desleal' propicio que se decidieran por cambiar solamente a la


produccin de agua purificada, comentando:
Como ya tenamos el agua, los camiones, fuerza de distribucin decamos
"vamos aprovechando esto, vamos a dedicarnos a algo que no hagan los otros,
vamos creando una cultura de tomar agua purificada''. Porque en aquel
entonces la venta del agua purificada era algo que no exista para el
consumidor, debido a que el agua que nos provea el municipio en nuestros
hogares, era un agua muy limpia muy pura, lo que obligo a crear una cultura
de consumo y empezamos a picar piedras, a mencionar las bondades de
consumir agua purificada con las caractersticas de diferencia a la que tena la
red.
Agua Ideal fue el primer negocio de agua purificada a nivel nacional. El
directivo entrevistado comenta:
Se inici vendiendo agua purificada de acuerdo con los estndares de agua
para el embotellado de refrescos, que en aquel tiempo era lo ms avanzado
para esta industria. Posteriormente se ha desarrollado y adquirido moderna
tecnologa en equipos y procesos de purificacin que garantiza una calidad
consistente.
Actualmente se produce agua purificada en presentaciones de 1/2 litro, litro, 1
1/2 litro, medio galn, galn, y 20 litros, y para su distribucin se cuenta con
una red de 14o unidades. El directivo
7 La competencia desleal, tambin Hamada comportamiento anticompetitivo,
son las prcticas contrarias a los usos honestos en materia de industria y de
comercio. Se refiere a todas aquellas actividades de dudosa honestidad (sin
necesariamente cometer un delito de fraude) que puede realizar un fabricante
o vendedor para aumentar su cuota de mercado, eliminar competencia,
etctera.
7
Informacin
obtenida
en
julio
2010,
http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia_desleal.

de

la

pgina

web:

Comenta que para elevar la productividad de la organizacin en tiempos de


incertidumbre y cambios constantes, es importante evaluar cada unidad de trabajo,
cada punto, todo se tiene que evaluar de manera individual, porque lo que no se
justifique no tiene razn de ser, agrega como ejemplo:
Al inicio de las actividades de la empresa se contaba con alrededor de doce
empleados, para producir, distribuir y administrar; en la actualidad, se cuenta con
alrededor de 15 o trabajadores, en varios turnos de trabajo entre las 5:30 AM y las 1
0:00 PM. Hubo un tiempo que se tena alrededor de 200-250 empleados que se han ido
reduciendo principalmente porque se busca la eficiencia, la productividad.
En diciembre de 2007 Purificadora de Agua Ideal adquiri la franquicia de la marca
WaterSnow, empresa lder a nivel nacional que depende de una internacional, convenio
a travs del cual se comprometen a producir y comercializar agua purificada en
presentacin de 20 litros bajo su normatividad. Agua Ideal cuenta con rea de
produccin, distribucin y venta, mantenimiento automotriz y de equipos, laboratorio,
asi como rea administrativa para cumplir con las obligaciones contables, fiscales,
etctera. En relacin a la competencia el seor Jess comenta:
No nos fijamos mucho con nuestra competencia, nos metemos con nosotros mismos.
Tenemos nuestros propios estndares de calidad, nuestros propios parmetros, vemos
que podemos mejorar, que es lo que el cliente quiere. Es decir, consideramos ms a
nuestros clientes que a la competencia. En Purificadora Ideal los costos son muy
importantes, y se considera que lo que se puede medir o evaluar en relacin al
producto, recursos materiales y relaciones humanas, se puede mejorar.
En la empresa se han realizado cambios constantes para aprovechar oportunidades o
resolver problemas que son detectados por lderes o subordinados en la operacin
diaria. Agrega que cuando se hace algn ingreso de una nueva tecnologa es
importante darla a conocer a los clientes:
Tratamos de que todos los cambios sean para lograr un mejor producto, y cuando
hacemos algn ingreso de una nueva tecnologa, utilizamos los medios para darla a
conocer a nuestros clientes, pero principalmente se lo damos a conocer a nuestra
fuerza de ventas que es la que tiene el contacto directo con el cliente, la capacitamos
y por medio de peridicos, volantes, y de televisin, hacemos llegar a nuestros
consumidores esos cambios, que todos son para otorgarle un mejor producto y
servicio.
El proceso de modelizacin en Purificadora de Agua Ideal ha sido integral y
necesariamente ha involucrado cambios en todos los aspectos, los individuos, los
procesos de produccin, distribucin, administrativo e incluso de infraestructura,
actualmente cuentan con nueva planta. La fabricacin del producto es en serie y el
proceso total-mente automatizado. La tecnologa es propia y competitiva. Actualmente
se utiliza entre un 8o y un 90 % de capacidad de produccin.

Plsticos Global, S.A de C.V.


As como los primeros artculos de plstico revolucionaron la preparacin y
almacenamiento de alimentos en el ao 1942, los productos actuales de Plsticos

Global continan mejorando la calidad de vida de sus clientes, a travs de diseos


ingeniosos, excelencia en la fabricacin y garanta de por vida.

En entrevista realizada en Plsticos Global, S.A de Cr., el licenciado Diego Prez


comenta que a travs del tiempo, y en especial los ltimos diez aos, para adaptarse a
las condiciones del entorno y a la demanda creciente de sus clientes la empresa se ha
mantenido en proceso de modernizacin. Este proceso ha sido integral y
necesariamente ha involucrado cambios en los individuos, los procesos y la
organizacin. Un cambio importante en los ltimos dos aos, principalmente en el
2008, se dio en el proceso de produccin (innovacin tcnica y de procesos). El
sistema tradicional de inyeccin donde el trabajador estaba a pie de maquina se
cambi a un nuevo sistema denominado celdas de manufactura. Agrega:
Las tecnologas con las que operaba la empresa eran muy diferentes, maquinaria no
automatizada o semiautomatizada y actualmente todas las maquinas estn completamente automatizadas, todas con computadora y el cambio importante es que todas
tienen robot. Cuando se inici el proceso de modernizacin se tena un promedio de
500 trabajadores, ahora tenemos 800 trabajadores, hace tres aos se estaba
trabajando al 50 % de nuestra capacidad instalada, hoy en dia estamos trabajando al
100 %, inclusive no nos damos abasto con las necesidades del mercado nacional y
exterior, por ello nos estn maquilando algunas empresas de Mxico y se ha llegado a
tener la necesidad de traer productos de nuestras empresas filiales, porque el mercado
se ha incrementado tremendamente, nos compran mucho de Portugal, de Francia y
Centroamrica. Adems al estar trabajando con capacidad total estamos demandando
insumos de otros sectores. Aumentamos mucho en personal pero tambin
aumentamos mucho en ventas y en produccin.
8 Por razones de confidencialidad se utilizan pseudnimos en el nombre de la
empresa y del directivo entrevistado.

En relativo a los insumos el licenciado Diego Prez argument que Plsticos Global
identifica nuevas oportunidades para realizar cambios haciendo ms con menos, es
decir, buscan aprovechar ms las materias primas, ya que el insumo bsico empleado
en la produccin de los artculos son los derivados del petrleo, su nico proveedor es
Pemex y su precio es controlado, lo que afecta los costos de produccin directamente
y propicia la bsqueda de optimizacin a travs del mejoramiento de los procesos.
El esfuerzo constante para la modernizacin de Plsticos Global le ha permitido estar
certificada por la norma ISO en su versin 2000. Certificacin que la legitima como
industria limpia y segura, adems de adquirir el reconocimiento por parte del
corporativo internacional como una de las empresas ms seguras y con los estndares
ms altos de calidad, lo que permite apreciar que las fuerzas ms importantes que
impulsan la necesidad de grandes cambios en esta organizacin son los cambios
tecnolgicos y los programas de calidad. El licenciado Diego Prez seala que el
procedimiento que Plsticos Global sigue para realizar algn cambio es:
Primero est la etapa de convencimiento-sensibilizacin. Empezamos por convencer,
enamorar y sensibilizar a la parte ms alta de la organizacin. Cuando surge en alguna

rea especial algn proyecto o idea, primero lo comentamos con nuestros altos
ejecutivos, nos convencemos (de arriba para abajo) y empezamos a permearlo a la
organizacin. Si es en algo donde somos expertos, nosotros mismos lo desarrollamos,
pero puede haber reas donde si encontremos el conocimiento pero no esa finura,
entonces recurrimos a despachos externos, recurrimos a personas que estn mejor
entrenadas que nosotros, tanto en nuestro pas como en el extranjero.
Cuando ya est convencido y comprometido el personal de primer nivel, se est en
condiciones de sensibilizar al personal operativo respecto a los cambios en los puestos
de trabajo o cambios tecnolgicos de la organizacin; el licenciado comenta que:
Primero, se hacen juntas informativas con personal que se ver involucrado en el
cambio, se les da a conocer lo que va a pasar; segundo, se les proporcionan el
entrenamiento suficiente antes de implementar cualquier cambio; y tercero, cuando ya
estn seguros que todos conocen el proyecto a travs de juntas, comunicados, en los
tableros, en un sistema de televisin de circuito cerrado, y que adems ya fueron
entrenados, ah se implementa el cambio, no antes.
La competencia de Plsticos Global son las empresas de venta directa, no las que
hacen productos de plstico, porque Plsticos Global tiene una lnea de cosmticos
muy buena considerada como la segunda en el mundo, adems cuenta con la lnea de
vitaminas, suplementos alimenticios. Por tanto, su competencia es a nivel internacional
con empresas que casi utilizan las mismas estrategias, agrega:
La diferencia para que Plsticos Global sobresalga sobre la competencia y que hoy en
da cualquier persona sabe lo que es un Plsticos Global en una casa, es la "calidad",
muchas veces de un recipiente de cristal donde viene cualquier otro producto decimos
psame el Plsticos Global, aunque no sea, hasta los nios chiquitos identifican cual es
un recipiente original de uno comn. La marca Plsticos Global es sinnimo de calidad,
y es lo que nos distingue de la competencia, adems de la materia prima y el sello
hermtico de los productos. Somos un producto genrico porque todos lo conocen.
Plsticos Global sigue estableciendo los estndares de calidad, durabilidad y servicio,
que le diferenciaron desde su aparicin hace ya ms de so anos. La empresa se
informa de los cambios tecnolgicos de la competencia para hacerle frente llevando el
producto de la competencia a supervisin en laboratorios y as superar el producto
tanto en innovacin coma en materiales, propiciando un mejoramiento constante en
productos.
De acuerdo a la teora contemplada en este captulo analiza, cada uno de los ejemplos
presentados y de-termina el enfoque de direccin global que utilizan los lideres, las
caractersticas que corresponden a la direccin innovadora, as como las habilidades
directivas y estratgicas globales que despliegan en la operacin diaria de la empresa.
Caso practico
SuperJuice
Luisa de la Cruz estaba de nuevo en su despacho pensando en el futuro de la empresa.
Durante 15 aos haba hecho mritos para ascender en la escala jerrquica y acababa
de ser nombrada presidenta ejecutiva de SuperJuice, compaa con sede en Florida

productora de jugos y bebidas derivadas, que se vende en las escuelas de enseanza


media y en restaurantes del sureste. Por casi dos dcadas haba sido el fabricante ms
exitoso de la regin. Pero hacia cuatro aos que las utilidades no crecan y varias
compaas nuevas seguan arrebatndole mercado. Una de ellas haba sido fundada
por ex empleados que abandonaron SuperJuice, despus de que los altos directivos
rechazaron una y otra vez sus ideas de mezclas exticas de bebidas u otros mtodos
de marketing. A Luisa le molestaba mucho que los sabores de mayor xito en la Florida
y en otros estados hubieran sido inventados en los laboratorios de SuperJuice y que
ahora los vendiera un competidor. Los competidores instalaban puestos de bebidas en
los festivales al aire libre y publicidad con jingles y eslogans que despertaban el inters
de los jvenes de la regin. Inclusive su hija de 17 aos compraba esos productos,
ufanandose de que "SuperJuice es para nios. Esto s que vale la pena". Los directivos
siempre se haban sentido orgullosos de sus sistemas tan eficientes, tanto en la planta
como en las oficinas corporativas. Se concentraban en elaborar un producto de gran
calidad al costo ms bajo. "SuperJuice es como una maquina bien aceitada", se deca a
si misma Luisa con orgullo. La mayora de los 200 empleados haban sido contratados
al terminar la enseanza media o el colegio y les gustaba como operaba la compaa.
Llegaban con puntualidad al trabajo, realizaban sus tareas eficientemente y rara vez se
quejaban. Las reglas y procedimientos, combinados con una cultura que reflejaba los
orgenes tradicionales y familiares de su fundador cubano, favorecan un nivel de
cortesa y urbanidad que a veces pareca un regreso a la dcada de 1950. "SuperJuice
es un lugar tranquilo y civilizado donde se trabaja en medio de un mundo catico y
rpidamente cambiante", reflexionaba Luisa con gusto.
Pero al instante se esfumaba el gusto pues comprenda que la compaa se arruinara
si no lograba responder a los cambios del ambiente. Recordaba el escndalo que
estall6 anos atlas cuando dos empleados de ingreso reciente empezaron a "romper las
reglas" e impulsaron cambios. Los dos trabajaban fuera del horario normal, tocaban
msica rock y decoraban sus oficinas con posters de colores brillantes, fotografas
exticas y otros objetos de colores brillantes, fotografas exticas y otros objetos
extravagantes colgados del techo. A veces uno pegaba en su puerta una nota que
deca: "me fui al cine para estimular mis jugos creativos". Aunque los dos empleados
eran muy productivos, los altos directivos de inmediato trataron de que se adaptaran a
la nueva cultura organizacional. Les preocupaba que ese tipo de actitud afectara la
produccin de otros empleados acostumbrados a trabajar ocho horas sin interrupcin.
El anterior presidente ejecutivo se enoo6 cuando los dos le presentaron cuatro nuevos
sabores que haban inventado a escondidas. Le molesto que hubieran usado el
laboratorio sin autorizacin y casi los despidi al instante. Luisa recordaba haber visto
a uno de ellos en el laboratorio arrojando desconsoladamente los prototipos por el
cao. "sabes que no puede hacerse nada nuevo en esta compaa", le dijo Luisa en
aquel momento "Simplemente las cosas no se hacen as". Desde entonces, SuperJuice
habla perdido otros empleados jvenes y ambiciosos que haban sucumbido bajo el
rgido control de los directivos. Luisa saba que la haban ascendido porque siempre
haba acatado las reglas. Pero tambin saba que esa conducta llevara a la bancarrota
a la compaa que tanto amaba. Sabe que existe un gran potencial, comenzando con
su fuerza de trabajo leal y comprometida. Pero, donde comenzar? Podra SuperJuice
convertirse en una empresa creativa y de vanguardia?
Preguntas

1. Cules son algunas de las fuerzas sociales, politices y econmicas que influyen
en SuperJuice y que requieren otro enfoque administrativo?
2. Qu crees que Luisa necesita hacer antes de iniciar una transformacin de la
compaa?
3. Cmo le aconsejaras que la transforme en una organizacin que aprende?
Imagina cambios concretos que puede introducir para que todos los empleados
piensen en una forma nueva e interesante de revitalizar la lnea de produccin
y la manera de hacer negocios.

Fuente: texto basado en Suzy Wetlaufer, "What's Stifling the Creative at CoolBurstr, en
Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1997) en (Daft, 104: 62-63)

Capitulo II
TOMA DE DECISIONES

Fundamento teorico de la toma de decisiones


En medio de factores en constante cambio, informacin poco clara y puntos de vista en
conflicto, en las organizaciones lderes y subordinados toman constantemente
decisiones relacionadas con las diversas situaciones que se presentan en su vida
laboral, cuando existe una discrepancia entre algn estado actual y algn estado

deseado que requiere atencin sobre los posibles cursor alternativos de accin
(Robbins, 1999: 103 y Borboa, 2004).
La toma de decisiones se encuentra presente en el desempeo de todas las funciones
administrativas, en el ncleo de las actividades de planeacin, organizacin y control
de la empresa, por lo que se considera una actividad generalizada que es fundamental
para la organizacin (Fast/ Rosenzweig, 2000: 446). Lderes y subordinados eligen
entre dos o ms alternativas cuando reaccionan a un problema o una oportunidad; es
decir, la necesidad de tomar decisiones se origina principalmente cuando se enfrentan
situaciones de amenaza y los recursos con que se cuenta son limitados, as como
cuando para potenciar sus fortalezas aprovechan oportunidades del entorno. "Este
proceso implica toda una serie de actor parciales o secuenciales que conducirn al
decisor, desde la toma de conciencia de la necesidad de elegir, hasta seleccionar una
solucin entre las ms adecuadas, tomando en cuenta la situacin y pasando por la
recoleccin y el procesamiento de toda la informacin necesaria" (Rodrguez Peuelas,
2004: 36). La toma de decisiones surge de dos puntos de vista bsicos: descriptivo y
prescriptivo y se concentra en tres niveles o focos de inters: la decisin, el que toma
las decisiones y el proceso de toma de decisin como se observa en la tabla 1.
Tabla Modelo simplificado de niveles en que se ha estudiado la toma de decisiones

Fuente: Kast/ Rosenzweig (2000: 448).


Son varias las dimensiones que toman las decisiones (ver figura 1). Si el tomador de
decisiones esta constantemente interactuando con el "medio ambiente", el sistema
ser abierto; si por el contrario los que toman la decisin no buscan informacin
adicional, tienden a cerrar el sistema y hacerlo rutinario. En los casos en los que se
incluye la complejidad contextual, el proceso se torna relativamente no programable,
es decir, se hace muy difcil desarrollar un programa que elimine a las personas como
los tomadores de decisiones.
Figura 1 Varias dimensiones de la toma de decisiones
Puente: Kast/Rosenzweig (2000:448) Ia otra dimensin se relaciona con las tcnicas
especficas que podran ser utilizadas. Las tcnicas computarizadas pueden ser
programadas para sustituir a los tomadores de decisiones humanos cuando el sistema

contextual es relativamente cerrado. Los sistemas abiertos se requiere un mayor juicio,


y por tanto, el proceso no puede ser programado explicitamente.

Tipos de decisiones
Los tipos de decisin se dan de acuerdo con la situacin organizacional y de acuerdo
con el nivel de participacin en la toma de decisiones.

De acuerdo con la situacin organizacional


Las decisiones organizacionales varan en complejidad y pueden dividirse en
programadas o no programadas, dependen del nivel organizacional en que se realicen.