15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIN

Para realizar una negociacin empresarial es necesario conocer, identificar e

implementar una o varias de las 15 estrategias de la negociacin con el fin de
obtener un mejor resultado de la misma. Cabe recordar que cada negociacin
es diferente y por ende se recomienda que se evite utilizar siempre el mismo
esquema de estrategia de negociacin.
Lo anterior se basa a que no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige
un trato determinado. Las estrategias de negociacin son:

AGENTE DE AUTORIDAD LIMITADA

Esta estrategia hace referencia a los lmites que ambas partes tienen durante el
proceso de negociacin. La autoridad que ambas partes tengan deben de ser
equitativas, es decir, ambas partes determinan acuerdos por bien comn y son
determinada por las mismas debido a que son los beneficios diferentes pero
para ambas partes. En esta estrategia encontramos que:
1. Jams se permita a usted mismo o a cualquiera que negocie en su nombre
con una autoridad limitada.
2. Jams se debe empezar una negociacin con alguien que carezca
totalmente de autoridad.
3. Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones.
4. La peor persona para la que se puede negociar es uno mismo.
5. No se debe comprometerse demasiado emocionalmente ya que resulta muy
fcil perder la perspectiva.
6. Cuando uno conduce sus propias negociaciones tiene autoridad total y es,
por tanto, posible tomar decisiones rpidas sin hacer un uso apropiado del
tiempo para el anlisis de las mismas. 1

1 M.A.I. Ruz Lpez Carlos Alberto PROCESOS Y TCNICAS DE

NEGOCIACIN. Recuperado el 09 de Septiembre 2015 de:
http://es.slideshare.net/cruizlopez/proceso-y-estrategias-de-negociacion

DINERO EN JUEGO
Esta estrategia puntualiza el eje central de la negociacin y justifica la misma,
ya que el fin de realizar una negociacin es con el fin de beneficiar a dos
involucrados los cuales tienen un inters en especfico y el cual este inters es
el dinero. Es por eso que al realizar la negociacin se toman todas las medidas
necesarias para que durante el desarrollo de los puntos descritos en la
negociacin los intereses no se vean perjudicados llevando acabo la
finalizacin exitosa de la negociacin y beneficiando as a los interesados.

PRCTICA ESTABLECIDA
Durante la negociacin se lleva a cabo dos tipos de prcticas, la primera son
las acciones realizadas durante el proceso de negociacin y la segunda son las
acciones estipuladas para llevar satisfactoriamente dicha negociacin. En
ambos casos estas acciones son establecidas y utilizadas con el fin de
asegurar el correcto desempeo de la negociacin, brindando el conocimiento
exacto de las necesidades e intereses y asegurando ptimos resultados para
ambas partes.

LA MIGAJA
Esta tctica consiste en pedir algn detalle adicional de lo que se est
definiendo en la negociacin, es decir, un plus adicional. Mayormente esta
estrategia la emplea el cliente por lo cual el negociador debe estar preparado
para responder ante esta peticin. Cabe mencionar que esta estrategia si se
lleva a cabo pero se le indica al cliente que este plus tendr un costo adicional
a lo ya negociado.

EL PERRITO
Este punto se enfoca en endulzar al cliente, es decir, el negociador determina
los intereses mutuos pero realza las ventajas que le traer ms al cliente que a
l, esto hace que el cliente se enamore de lo negociado accediendo a pagar
lo que el negociante le ha dicho que es lo razonable por lo que este le ofrece.

ACTUAR Y ACEPTAR CONSECUENCIAS

Los negociadores pueden actuar en nombre propio, o en representacin de
otros. En este segundo caso, puede haber un solo representante por cada
institucin o grupo, o ms de uno. Despus de haber negociado con el
contrincante, se toma la decisin y el siguiente paso es actuar y aceptar tanto
las ventajas como las consecuencias que esta decisin traer consigo.
Sin embargo durante la negociacin o durante el desarrollo activo de lo
estipulado en la negociacin pueden surgir ciertos inconvenientes y para ello se
debe saber cmo actuar ante un riesgo:

Ignorar y aceptar sus consecuencias.

o Cuando el impacto econmico es muy pequeo, incluso aunque sea algo
muy frecuente, podemos asumirlo como un coste ms de nuestro
negocio. Un ejemplo puede ser que se rompan vaso o platos en un
restaurante.
o Cuando el impacto econmico es moderado y consideramos la
probabilidad baja. Por ejemplo: Ante una regulacin que dudosamente
nos afecta y cumplir con ella sera sumamente engorroso y complicado.
Si la sancin mxima son $600.00, podemos decidir ignorarla, y si
tenemos mala suerte y finalmente nos sancionan estamos dispuestos a
asumir las consecuencias.

Eliminarlo. En ocasiones gracias a un cambio en nuestras actividades o

procedimientos de trabajo que no afectan de forma sustancial a nuestro
negocio, podemos eliminar un riesgo. En el restaurante, para evitar
intoxicaciones por mayonesa, decidimos dejar de prepararla y usar slo la
que viene envasada.

Reducir la probabilidad. Un riesgo importante en un restaurante es un

incendio en la cocina, podemos reducirlo sustituyendo el gas por energa
elctrica y asegurndonos de que la instalacin cumple con la normativa de
seguridad.

Reducir las consecuencias: Tomar medidas preventivas para que en caso

de que se d el suceso, su impacto sea ms reducido. En el restaurante no
deberamos almacenar productos inflamables cerca de los fogones.

Tener preparado un plan de contingencia: Saber que vamos a hacer en

caso de que se de esa eventualidad. En el restaurante: disponer de
extintores y asegurarse de que todos los empleados saben cmo han de
actuar en caso de incendio.

Transferir el riesgo en todo o en arte a un tercero: podemos contratar un

seguro que nos cubra esta eventualidad. Hay que sealar que no todos los
riesgos son asegurables, los seguros ms comunes son los siguientes:
o Patrimoniales: Los que nos cubren la prdida que podemos sufrir en un
bien

(edificio,

vehculo,

maquinaria,

etc.)

ante

determinadas

eventualidades: incendio, robo

o Responsabilidad civil: Por daos producidos a terceros.
o Personales: Accidentes, vida, enfermedad. El futuro de una pequea
empresa suele estar fuertemente ligado a su propietario y puede verse
gravemente afectada en caso de que este falte o est incapacitado.
o Seguro de crdito. Te cubre el impago de un cliente en todo o en parte
de lo adeudado. Normalmente se le considera una modalidad de seguro
patrimonial.
De todos modos, en el negocio se encontraran muchos riesgos que no sern
asegurables, tales como la prdida de un cliente, la entrada de nuevos
competidores o la obsolescencia de los productos, etc., pero hay que estar
preparados para poder actuar y aceptar las consecuencias.

LA SALIDA OPORTUNA
La salida oportuna puede incluir cierta decepcin, postergar las cosas y fingir.
Pretende hacer que el otro negociador crea que se ha dejado de pensar en el
asunto cuando en realidad no es as.
El negociador quiere que los otros sientan que su posicin es fuerte. Ellos no
estn de acuerdo con su punto de vista. Para hacerles cambiar, aparentar
retirarse. Lo que ms importa en este caso es que el negociador domine el
tiempo y pueda volver en el momento oportuno a la negociacin. Quiz la
fuerza de su posicin no haya cambiado en absoluto.
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Sin embargo, los dems pueden estimar que una retirada definitiva sera
mucho ms perjudicial que hacer concesiones en la actualidad. Por tanto, aqu
se cumple algo muy importante: "El poder de negociar consiste en el que una
persona tiene y en el que los dems creen que tiene".
El negociador busca, por tanto, convencer al oponente de que la retirada de la
negociacin es real, pero previendo un mecanismo que permita reanudar las
conversaciones si los oponentes no aceptan los trminos propuestos, es decir,
sin perder la cara. Segn Ikl y Leites, es una tctica que los negociadores
utilizan para modificar la estimacin del oponente sobre su punto de
resistencia. 3

CHICO BUENO- CHICO MALO

Uno de los negociadores representa a una de las partes: una de ellas se
comporta de forma muy dura e intransigente, y se muestra intratable,
amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras
que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra
comprensivo, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes
de que su compaero tome las riendas de la negociacin ya que l se presenta
ms blando con una finalidad manipuladora y la pretensin de hacer ceder a su
adversario.
En opinin de Maddux (1992) sta tctica conocida tambin como la del chico
bueno/chico malo es de uso internacional y comnmente empleada en los
distintos procesos de negociacin.
En donde las posibles tcticas a emplear en una negociacin competitiva son
muy variadas y bsicamente pueden clasificarse en las que afectan a la
credibilidad (amenazas, promesas, compromisos), las que juegan con la puesta
en escena (chico bueno/chico malo, picar), o con los elementos emocionales
(intimidacin).
Esta estrategia se trata de una tctica de manipulacin psicolgica en la cual
dos personajes interpretan los roles alternativamente, resaltando que la
antipata que provoca el primero de ellos es evidente de entrada, donde se
3

detecta la falsedad del otro, hasta mucho ms tarde. Dicha tctica es de

temible eficacia contra caracteres dbiles y negociadores improvisados; sin
embargo hay que desconfiar de ella pues la misma debe ser empleada con
grados de sutilidad diversos, propios para asegurar su camuflaje.

ALTA Y BAJA AUTORIDAD

Hace referencia a la persona que por un momento toma una decisin pero no
es muy fuerte para mantenerse en ella y puede muy fcilmente cambiar de
opinin en cuestin de minutos mayormente esta persona es el cliente
haciendo que en ese momento la autoridad alta sea el negociador. Sin
embargo en pocos casos los papeles cambian y es el negociador la autoridad
baja y el cliente la autoridad baja. Por lo cual enfrentar a una autoridad ms alta
puede dar los siguientes resultados si se toman en cuanta:

Conocen menos los detalles. Estn menos preparados.

Tienen propensin a querer demostrar su capacidad en la toma de

decisiones.

No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeos.

En todo caso al usar esta tctica hay que tener cuidado de no provocar un
rompimiento de la negociacin a un estancamiento, a menos que tenga
alternativas nuevas para reencauzar la negociacin. Las personas tienden a
aumentar sus aspiraciones si consiguen un xito, de la misma manera tienden
a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel de aspiraciones
compromete la imagen de la persona. Un gran xito conduce a aumentar
considerablemente las aspiraciones. Un fracaso conduce a una tremenda baja.
Nuestro opositor abre la negociacin con una peticin extremadamente alta,
mucho ms de lo que habamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de
retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta tctica permite obtener buenos
resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difciles de objetivar y
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valorar. Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho ms alta de

la que hubiramos hecho en otro caso, de la que tenamos previsto hacer, lo
que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su peticin es
grande. Al adoptar una posicin extrema nos obliga, o intenta obligarnos
acercarnos a sus objetivos.

PARTICIPACIN ACTIVA
La participacin activa se basa en la equidad de esfuerzo y de inters que
brindan las partes interesadas en la negociacin, en este punto se observa las
responsabilidades, el control y la coordinacin de ambas partes para obtener
los resultados esperados. Al estar participando ambas partes activamente se
crea una sinergia increble con un trabajo en equipo tal que sola se da la
solucin ganar-ganar.
Esa estrategia es el Principio de Diseo Democrtico, que contrasta con el
Principio Burocrtico, cuya premisa bsica es que el control y coordinacin de
las tareas debe realizarse al menos a un nivel por encima de quien las ejecuta,
lo que crea competicin y fragmentacin.
Aceptar la participacin activa y la auto-organizacin como principios de los
procesos de cambio implica que no est completamente claro previamente
cules van a ser los resultados, el punto al que se va a llegar. Es decir, que los
lderes y consultores tienen que vivir cierto grado de incertidumbre sobre el
proceso y los resultados, lo que requiere flexibilidad y actitud facilitadora. Sin
embargo, tambin es cierto que las decisiones finales se toman normalmente
por los lderes formales.
Por ello es importante aclarar ese aspecto cuando se pide la participacin de
los grupos de inters, y stos deben comprender cul es su papel en la toma
de decisiones. Pero la participacin activa tambin implica que la gente se
sienta invitada a contribuir, y que sus contribuciones sean tomadas en serio. La
nica forma de lograrlo consiste en implicarles de alguna manera en el proceso

de planificacin. Una de las formas de hacerlo es crear un equipo de diseo en

las fases tempranas del proceso de cambio.5

ENTENDER, SENTIR, ENCONTRARSE

Esta estrategia se basa en tres elementos esenciales: entender, sentir y
encontrarse. En donde entender es tener claro lo que se negocia, sentir es la
atmosfera y sensacin que existe durante la negociacin, y encontrarse es
asegurar que lo negociado satisface nuestras necesidades. Mayormente este
principio aplica la necesidad de hacerle sentir al vendedor o comprador las
necesidades y motivaciones propias para llevarlo a entender mejor y as
encontrar y definir sus intereses.

EL ASPAVIENTO
El aspaviento hace referencia al asombro o admiracin que puede causar la
negociacin en el cliente por parte del negociador, esto se debe a que el
negociador maneja la negociacin de manera favorable y por ello el cliente se
deja llevar por lo que el negociador le ofrece.

RESTRICCIONES DE PRESUPUESTO
Esta estrategia indica al negociador que no siempre se debe bajar el
presupuesto previsto solo por ganar un cliente y con ello cerrar el trato, puesto
que al hacerlo en vez de ganar se sale perdiendo monetariamente y hace que
el cliente, futuramente, vuelva a realizar lo mismo en una prxima negociacin.
Esta estrategia es tomada como el arte de negociacin.

NEGOCIADOR REACIO
Esta es una estrategia empleada para lograr que la otra parte haga
concesiones. Las partes tienden a tomar posiciones extremas y presionar por
ellas sin considerar los intereses de la otra parte. La parte rival, con frecuencia,
responder con estrategias igualmente "duras", lo cual da como resultado que

ambas partes se agotan y corran el riesgo de entramparse en un conflicto

intratable.

LA DECISIN
La decisin es una de las estrategias ms difciles de seguir, ya que de esta
depende al 100% el xito o fracaso de la negociacin, y para poder tomar una
decisin primero hay que analizar los pos y contras de los puntos tratados en la
negociacin para finalmente tomar una decisin que satisfaga las necesidades.