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GESTION DE CADENAS DE APROVISIONAMIENTO

MBA Gerencial XLII B


TEMA:
CADENA DE SUMINISTROS DE LA GASEOSA KOLA REAL

Presentado por:
Javier Rafael Daz Vsquez

Profesor: Ricardo Pino J.

2011

INDICE
1. Antecedentes
1.1 Historia
2. Sector Industrial
3. Mercado Objetivo
4. Producto
5. Diagrama de la cadena de abastecimiento.
5.1 Cadena en forma macro
5.2 Cadena en forma detallada.
6. Marco estratgico de la cadena de abastecimiento.
6.1 Estrategia competitiva.
6.2 Estrategia de la cadena de aprovisionamiento.
7. Modelo de Negocio.
8. Enfoque de procesos: Segn sistema de empuje o tirn.
9. Estructuracin de la elaboracin de pedidos.
10..........................................Estrategia de almacenaje de productos.
11................................Comparacin con cadenas de la competencia.
12...............................................Mejoras al desempeo de la cadena.
13.............................................................Indicadores de desempeo.
14. Conclusiones.
1. Antecedentes

Embotelladora San Miguel del Sur, es una empresa peruana dedicada a la produccin de bebida
no alcohlicas, como bebidas gasificadas (Gaseosas), aguas de mes, Jugos, Nctares,
rehidratantes.
Actualmente cuenta con dos plantas tanto e Arequipa como en la ciudad de Huaura donde se
encargan de la produccin y posterior envi a las comercializadoras que son parte del grupo
empresarial, las cuales se encargan del envi a l detallista o a mayoristas con destino al cliente
final
1.1 Historia
La empresa Embotelladora San Miguel del Sur SAC, fue fundada en ao 1993 en la localidad de
Huaura ciudad de Huacho a 154 Km de Lima, inicio sus operaciones en forma artesanal, para
luego dar paso a la construccin de su primera planta a las afueras de Huaura, iniciando su
proceso de industrializacin.
Posteriormente se construyo la segunda planta en la localidad de Arequipa, la cual produce
bebidas que son comercializadas en la regin sur del Peru y exportacin a Chile.
Cuenta con Lneas de bebidas gasificadas, Jugos, Aguas de mesa, nctares y rehidratantes, en
alguna de ellas se fabrica ms de una gama de productos.
Embotelladora San Miguel del Sur es un de las varias unidades de negocios del grupo ISM de la
familia Aaos Alcazar, quienes cuenta con otras empresas de distribucin, transporte,
inmobiliarios y operaciones similares fuera del pas.

En 2008, Embotelladora san Miguel del sur obtuvo la triple certificacin ISO 9000, ISO 14001 y
OSHAS 18001, convirtindose en una de las principales embotelladoras en contar con la triple
certificacin en el medio.
A fines del 2011, la empresa cuenta con 800 trabajadores en las plantas y 700 mas en las
comercializadoras que forman parte del grupo, produce 220 millones de litros de bebida y
facturacin por los 200 millones de soles anuales.

2. Sector Industrial.
Actualmente el sector est conformado por diversas empresas que ofrecen productos iguales o
sustitutos en el ramo de bebidas no alcohlicas. As mismo existe una fuerte competencia en el
mercado teniendo presente los siguientes indicadores:
Crecimiento acelerado en Amrica Latina en los prximos 06 aos por economas ms estables
con Ingresos per cpita ascendentes
Entre 1997 y el 2002 el mercado peruano de gaseosas se duplic y para el 2011 llega a ($1200
millones actuales)
Expectativa crecimiento en Per: 62 litros per cpita frente a 88 litros en la regin
La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza por ser ltimamente
de 8% aproximadamente.

3. Mercado Objetivo
Siendo un producto de consumo masivo el cual basa su estrategia en la cobertura y distribucin,
ha desarrollado toda una red de distribucin valindose de canales propios y terceros
(intermediarios) para llegar al consumidor final.
El segmento a donde apunta es a la masa crtica NSE: C, D y E, los cuales representan el 55% de
los consumidores de gaseosas.
4. Producto.
Bebida Gasificada Kola Real, el cual cuenta con varias presentaciones las cuales son producidas
en la misma lnea de produccin.
Producto es elaborado en base a esencias emulsificantes, ms agua tratada, azcar, envase pet o
vidrio, etiqueta para envase pet, tapas plstica o metlica (botella de vidrio).

Es un producto orientado a los sectores NSE: C D y E, en los cuales a tenido una gran aceptacin.

Actualmente cuenta con 5 formatos en 5 sabores.


300ml botella vidrio
525 ml botella pet
1300ml botella pet
2000 ml botella pet
3150 ml botella pet
Siendo en lo sabores de pia, naranja, fresa, limn y la tradicional cola negra.
Este producto es elaborado bajo estrictos controles de calidad y testeos para que pueda cumplir
los requisitos normativos y del consumidor final.

5. Diagrama de la Cadena de Abastecimiento.


5.1 Cadena en forma Macro
Proveedores: Proveedores nacionales y extranjeros que provee materia prima, envases embalajes,
suministros diversos)
A. Proveedores Extranjeros:
-

Las principales esencias son fabricadas en Argentina como Colombia por la empresa

Givaudan Peru, esta se tiene un representante comercial en Lima, quienes se encargan de las
coordinaciones y transmitir los pedidos, debido a la importancia de los sabores, existe una alianza
estrategia de mutuo acuerdo entre Embotelladora san Miguel del Sur y Givaudan Peru SAC,

quienes en conjunto desarrollan productos exclusivos, actualmente solo existe un pacto e


caballeros mas no un contrato, el cual aun se esta elaborando para su firma final.
El poder de negociacin lo tiene el proveedor, ya que no es fcil crear u producto y es uno de los
lderes en sabores a nivel mundial, quienes son los primeros en la preparacin de estos insumos a
costos muy competitivos.
- SUCDEN, es proveedor de Azcar y tiene su sede en EE.UU, se encarga de proveer de azcar
nacin e importada, los precios son fijados de acuerdo a la bolsa de Londres (Azucar blanco
refinado) y bolsa de New York (Azcar blanco directo).
El proveedor se encarga de suministrar el azcar puesto en planta, de esta manera de terceriza la
compra en el exterior y la logistica de ingreso y despacho.
Existe varios brker e ingenios nacionales, para lo cual se corrobora precios nacionales y del
exterior, no existe contrato y solo son acuerdos de palabra con Orden de compras trimestrales.
El poder de negociacin lo tiene Embotelladora San Miguel, ya que puede comprar a otros
terceros si no consigue el precio requerido, claro que SUCDEN es uno de los lderes del mercado
en conjunto con el Ingenio CARTAVIO del Grupo Gloria.
Existe una alianza estratgica tacita debido a las buenas relaciones comerciales exietentes.

B. Proveedor Nacionales
-

AMCOR, es una empresa transnacional norteamericana quienes vende preformas en Peru,

con esta empresa existe una alianza estratgica tipo Join Venture, actualente no solo venden la

preforma PET (botella plstica) que sirve para el envasado, sino tambin prestan servicio de
arrendamiento de maquinas sopladoras para este material (preforma PET), es as que se cuenta
con una maquina en cada planta a modo de arrendamiento, con contratos de exclusividad de uso
de preforma y brindan acceso a la tecnologa y desarrollo de nuevas preformas con capacidad de
reducir el gramaje con el fin de aminorar los costos.
El poder de negociacin lo tiene el proveedor, ya que de quitar las maquinas faltara capacidad de
soplado en lnea y dejar de suministrar preforma afectara en el costo (tiene mejor precio), mas no
en el abasto ya que existe un empresa mas en el rubro que vende este insumo.
Sus precios estn sujetos a las variaciones de la resina que importan, las cual esta en funcin del
costo del petrleo.
-

Las etiquetas son producidas por empresas nacionales como PERUPLAST, POLIEVASES

o ENVASES INDUSTRIAL SA, quienes fabrican estas etiquetas para otras empresas, en el
medio existen ms de una docena de proveedores que o fabrican estas etiquetas de pvc y que
sirven para el rotulado de la botella.
En este caso el poder de negociacin es de Embotelladora San Miguel del Sur, puesto que puede
cambiar con facilidad de proveedor con el fin de obtener el mejor costo, claro que es importante
que el proveedor tenga capacidad de respuesta con el fin de estar atentos a los cambios de
formatos en el mercado.
-

La tapa plstica es fabricada por ALUSUD PERU SA o IBEROAMERICANA, los cuales

compiten en el mercado de bebidas, ALUSUD es el proveedor con el 80% y cuenta con mejoras
en su tecnologa de punta, ha desarrollada la tapa corta antes que su competidor la que le hace
que obtenga el liderazgo del mercado, puesto que usar esta tapa baja los costos.

La alianza entre ambas empresas se da en mutuo acuerdo de palabra no existe un contrato de por
medio. Actualmente el poder de negociacin lo tiene ALUSUD PERU, ya que es el nico que ha
sacado esta tapa corta que no solo ayuda a tener costos bajos, sino que usa preforma con menor
gramaje haciendo que el peso de la botella plstica ayude a bajar los precios.
-

ALSERSA SAC, empresa suministradora de termo contrables para el empacado, esta es

parte de la familia para lo cual existe una orden del directorio que se compre el 100% de material
a esta empresa, corroborando el precio, a pesar de esto los precios no han sido competitivos a
comparacin del mercado, pero a pesar de esto se sigue comprando por indicacin expresa de los
dueos.
Aqu no existe poder de negociacin puesto que ya esta predeterminada la compra, la alianza
estratgica existente es mas beneficiosa para el proveedor que tiene el volumen asegurado y
maneja las formas de pago y precios previamente convenidos.
Embotelladora: Representada por la empresa Embotelladora San Miguel del Sur SAC, la cual se
encarga de la fabricacin a trabes del soplado, llenado y empacado de los productos, para luego
ser almacenado y enviado a los centros de distribucin, comercializadora.
Aqu se cuenta con almacenes de entrada (insumos, embalajes, empaques, suministros diversos,
repuestos) y salida (almacenamiento de productos terminados de bebidas).
Comercializadora: Empresas con otras razones sociales, pero que forman parte de la corporacin,
estas estn ubicadas cerca de los territorios donde se har la distribucin, cada una de ellas cuenta
con almacenes de distribucin estratgicamente instalados en las principales ciudades.

Existen 2 para el norte y 2 para la macro regin sur, cada una de ellas cuenta con 10 centros de
distribucin colocados en las principales ciudades donde opera Industria San Miguel en Peru, en
mutuo acuerdo con AJEPER, esto con el fin de no cruzarse territorialmente.
Distribuidores Mayoristas; estos se encargan de la distribucin en zonas donde las
comercializadoras del grupo no llegan a cobertura, se les da descuentos especiales.
Detallista; formado por bodegas siendo el cliente final, estas son abastecidas por las
comercializadoras o distribuidores terceros
Representa el 80% de la venta del producto final se realiza a travs de de las comercializadoras
de la corporacin hacia los puntos de venta (Bodegas)

Detallista

B. La cadena adjunta es cuando interviene mayoristas cuando no se tiene fuerza propia de ventas
con las comercializadoras y es cubierto con mayoristas de la zona, as tambin se tiene otras
mayoristas (cadenas comerciales) que tiene una importante presencia e el mercado y es
estratgico estar presentes en dichas cadenas de distribucin y venta.

Cash&Carry

Es importante indicar que los proveedores pueden ser nacionales o del exterior y que tiene un
importante incidencia en los abastecimiento ya que sus tiempos de entrega son largos, mas de dos
meses por lo cual se necesita que se pueda anticipar la demanda para poder determinar los
pedidos.
5.2 Cadena detallada.
Comprende la Fase de abasto de los proveedores (planificacin de compras, polticas,
importaciones, evaluacin de proveedores; posteriormente la fase industrial, con las maquinas, el
personal y las operaciones de fabrica, seguido de la fase comercial la cual es abastecimiento a los
puntos de venta previa preventa.

6. Marco estratgico de la cadena de aprovisionamiento.


6.1 Estrategia competitiva
Es muy importante antes de empezar a demarcar la estrategia de la cadena, en que parte de la
estrategia competitiva o posicin competitiva nos ubicamos; revisando la estrategia actual es la
basada en La Estrategia de costo, donde la estructura de los costos es plana y orientada a la
reduccin mnima de desperdicios. Segn Mitchel Porte, la innovacin ser uno de los pilares
para mantener esta estrategia y poder mantenerse en el mercado.
En base a esta estrategia previamente definida, es donde enmarcamos la estrategia de economas
de escala, estandarizacin, cero desperdicios, innovaciones tecnolgicas que ayuden a reducir los
desperdicios y ser ms competitivos, alianzas estratgicas con proveedores para obtener
materiales de acuerdo a la estrategia competitiva adoptada.

6.2 Estrategia de la Cadena de Abastecimiento


Estrategias de cadena para el sector bebidas y consumo masivo esta dado por una estrategia de
saturacin de mercado, donde es importante la cobertura y estar presente en todos los puntos de
venta posible, es por eso que el control del canal hasta el detallista lo tiene la corporacin a travs
de sus comercializadoras y centros de distribucin, donde la comercializadoras estn
conformadas por empresas que forman parte del grupo empresarial.
La Innovacin; es parte vital de la estrategia a seguir en la cadena, se necesitan proveedores
lideres en lo que hacen, para esto se necesitan alianzas con proveedores que se adecuen a la

estrategia competitiva adoptada, el riesgo es mayor pero el impacto es tambin mayor si lo hacen
bien.
Es as como se ha llegado a poder reducir el gramaje de las preformas (botellas planticas) con el
fin de ser mas competitivo en costos, esta innovacin es producto de una alianza entre ambas
partes, lo mismo con los proveedores de esencias en donde desarrollan productos de acuerdo a su
estrategia competitiva (costos bajos).
Otro punto es adoptar una optimizacin logistica en la distribucin lo que le permitir ser ms
eficientes y acortar los ciclos de tiempos de distribucin y despachos. Actualmente se tiene una
flota de transporte pesado para los productos de almacen central a las comercializadoras, tambin
una flota de vehculos de tonelaje menor (05 toneladas) para repartos de los pedidos, es por eso la
importancia de adecuar las zonas y tener un mapeo actualizado de los puntos de venta.

7. Modelo de Negocio
El modelo de negocio actual es de Anticipacin, el cual se maneja por pronsticos debido al
volumen y materias primas que son en su mayor porcentaje de importacin, lo que prima aqu son
la estandarizacin y las economas de escala propias del negocio de consumo masivo.
Es importante indicar que la perdida de venta por temas de quiebre de stock no solo representan
un no ingreso de dinero al flujo de efectivo diario, sino tambin que al no encontrarse en el punto
de venta el producto es rpidamente sustituido por otro producto igual o similar de la
competencia, es decir el cobertura y estar presente siempre en el punto de venta es generar
potencial posibilidad de venta al consumidor final.

8. Enfoque de procesos, segn sistema de empuje o tirn


Detallista:
Las que estn conformadas por las bodegas, Kioscos, ambulantes; los cuales generalmente son
estn mapeados en un sistema que permite su ubicacin geogrfica.
El detallista es atendido por la comercializadora del grupo empresarial, caso contrario ser
atendido por el mayorista segn la regin donde se encuentre, estos puntos de venta tiene visitas
programadas por los preventas en el caso de la comercializadora, quienes colocan los pedidos
anticipadamente (24 horas), hecho la pre-venta los pedidos son despachados al da siguiente a
travs de vehculo repartidor el cual entrega el producto y cobra tambin el importe de la venta.
Es decir la venta ejecutada se realiza con la entrega final del producto vendido.
Mayorista:
Son empresas privadas quienes compran el producto al contado a la comercializadora, este
distribuidor mayorista cuenta con ciertos mrgenes especiales, normalmente estn ubicados en
zonas donde no llega la fuerza de venta propia de la comercializadora del grupo.
Fabricante:
Las plantas estn ubicadas en Huaura y Arequipa, las cuales se encargan de abastecer a las
comercializadoras segn pedido quincenales y diarios segn stock, es importante el manejo en
lnea de la informacin ya que los inventarios estn en constante movimiento por ser de alta

rotacin, es as que el flujo de productos es de todos los das, teniendo en cuenta que el
almacenaje es limitado en los centros de distribucin (CDIs).
Cada planta cuenta con un almacen de producto terminado el cual se encarga de la programacin
y despacho de los pedidos diarios de los centros de distribucin. Aqu se ordena, carga y
despacha el producto segn la programacin de transporte y la necesidad de cada centro.
Es importante indicar que para la planta de produccin su cliente son las comercializadoras que
son parte del grupo.
Proveedores:
Estos se encuentran en Lima y fuera del pas, con ellos se tiene alianzas estratgicas de desarrollo
de nuevas productos (en el caso de esencias), azcar, pet y dems materiales considerados
estratgicos y que cumplan con los estndares de calidad.
Los pedidos son hechos por planta a travs de su rea de abastecimiento y compras a cada
proveedor los cuales elaboran el pedido segn lotes mnimos y despachos segn pedido y
consumo en produccin, la diferencia est producto que esta fuera del pas deben ser pedidos con
varios meses de anticipacin.

Ciclo de reabastecimiento y fabricacin

Ciclo de abasto
Ciclo del pedido del cliente

Fabrica (Embotelladora)
Comercializadora (FF.VV Propia)

Proveedor (Esencias, pet, azcar)


Cliente (detallista-Bodega)

Es importante determinar que parte de la fase es empuje y que otra parte es tirn, en este caso se
maneja un sistema de empuje, para lo cual se requiere informacin para la elaboracin de la
planificacin (MRP), desglose de la lista maestra de materiales para planificar el abastecimiento
de insumos.
Actualmente la empresa tiene establecida un diagrama interno de proceso:

Ciclos del pedido del cliente

PROCESO
DE TIRON
LLEGA PEDIDO DEL CLIENTE

9. Estructuracin de elaboracin de los pedidos


Actualmente las lneas se encuentran automatizadas, para lo cual se trabaja en base a la

PROCESOS
Ciclos de abasto fabricacin, reabastecimientos
DE EMPUJE

elaboracin de stocks mnimos de seguridad, ya que le producto siempre estar rotando, se


priorizan los pedidos que tiene mas alta rotacin y generar menores cambios en los procesos
productivos al cambia de formatos.
Se prefiere hacer corridas largas para hacer stocks y despus salir a venta.
La obsolescencia y perecibilidad es baja.
Tiempos de ciclos de compra relativamente cortos.
Coeficiente de ventas para ver imprevisibilidad es medio.

10. Estrategia de almacenaje de productos.


Se ha adoptado por la descentralizacin de los productos, teniendo los centros de almacenaje
mas cerca de cliente, es as que se cuenta con un almacen central para recepcionar la produccin
y despus se traslada el producto a a cada almacen de las comercializadoras para su distribucin
final, midiendo ciertos aspectos importantes tenemos
Densidad de costo; para esto el transporte incide fuertemente en el costo del producto, ya
que se traslada peso, cada camin traslada 30 toneladas en gaseosa lo cual se hace
diariamente y afecta el precio, siendo sensible a las variaciones del transporte.
Esto quiere decir que es un producto de baja densidad y se requiere maximizar la carga en
los vehculos.
Tiempo de entrega; se necesita tener el producto cerca del cliente para atencin
inmediata, aqu prima bastante la atencin, puesto que al no atender el cliente tendera a
sustituir fcilmente por otro producto igual o similar, asi mismo se perdera espacio en las
gndolas y presencia de marca.
Rotacin Inventario; la rotacin de inventarios es alta por ser bebidas de consumo
masivo es por eso que se necesita tener descentralizado los almacenes para atencin
inmediata
11. Comparacin con cadenas de la competencia.
La competencia como Corporacin Lindley o Coca Cola cuenta con un sistema de distribucin
similar, donde usan fuerza de venta propia al detallista haciendo el reparto del producto con
vehculos de carga ligera, as mismo usando su fuerza de preventa.
La diferencia sustancia se da en el soporte de marketing que tiene estas empresas que les da un
plus y un posicionamiento nico en el mercado.

12. Mejoras al desempeo de la cadena


Una de las estrategias propuestas es:
Poder trasladar los inventarios a los centros de distribucin, actualmente la capacidades de
almacenajes en cada centro de distribucin es pequea suscitndose quiebre en varias
oportunidades. Esto es debido a que los traslados toman tiempo y si ocurren problemas en
transporte el riesgo es mayor al no contar con stock suficiente en la ciudad de destino, no dando
tiempo de maniobrar.
Ms que un cambio en la cadena se propone un aumento de la capacidad de almacenaje en los
centros de distribucin segn su ptimo en relacin con sus puntos de ventas de su zona.
Otro importante punto de soporte para la cadena es implementar sistema de informacin
adecuado, es decir saber cul de los formatos est en aumento y poder variara los promedios de
stock en funcin de las ventas as poder planificar con anticipacin las producciones semanales,
puesto que en temporada alta la capacidad de planta est copada y se necesita ser eficiente en las
programaciones de planta.

13. Indicadores de desempeo.


Nivel

Indicador de Desempeo

Financiero No

ESTRATGICO

TCTICO

OPERACIONAL

Tiempo de ciclo de la CS
Lead-time de despacho
Desempeo del despacho
Tiempo de ciclo planeado del proceso

Financiero
**
**
**
**

Efectividad de la programacin maestra

**

de produccin
Confiabilidad del despacho
Efectividad de la programacin de la

**
**

distribucin
Utilizacin de la capacidad
Nivel de inventario total
Calidad de productos suministrados

**
**

Logro de despachos libres de defecto

**
**

La fijacin de los indicadores de gestin depende de la atencin que se requiere en la cadena de


suministros, es importante detallar que el control en los envos y distribucin en este tipo de
negocio es vital el manejo de las coberturas y abastecimiento de los mercados segn los pedidos
de ventas. Es all la incidencia de manejar indicadores que puedan medir y dar informacin para
tomar acciones correctivas u oportunidades de mejora.
14. Conclusiones.
Se puede determinar que la estrategia competitiva est orientado a costos bajos.
Se tiene un sistema de empuje, debindose planear las producciones oportunamente.
Mantiene almacenes en el territorio donde vende el producto, es decir descentralizacin
de los almacenes para dar una atencin rpida. Prioriza la capacidad de respuesta vs los
inventarios.
Hace produccin para stocks, no trabaja en funcin de pedidos.

Mantiene controlada la cadena de comercializacin hasta el detallista.(80% del canal es


propia con fuerza de venta propia y 20% con intermediario)
El 30% del transporte pertenece al grupo empresarial, manejando de esta manera los
despachos con terceros.
Se prioriza el control sobre la cadena de abastecimiento hacia el punto de venta.
Se puede mejorar las estrategias de abastecimiento proponiendo tener inventarios en los
proveedores aun que hay riesgo de cambio y no se pueda usar.
El costo del transporte es un valor determnate en la estructura de costo por ser producto
de baja densidad.
Las cadenas de aprovisionamiento en el sector bebidas son similares, no contando con
mucha diferencia.
15. Recomendaciones:
Proponer productos diferenciadores o mejoras en innovacin, creando productos que se
diferencien en el mercado, puesto que a estructura de bajo costo va actualmente
reduciendo el margen, ya que los commodities han aumentado su precio en 45% y los
precios del producto final es difcil poder aumentar en es a proporcin por su
posicionamiento de bajo precio.
Crear la Jefatura o Gerencia de cadena de suministro en embotelladora San Miguel del
Sur SAC, actualmente no existe, solo se cuenta con Jefes de produccin y Jefe de logistica
o el Gerente de Operaciones, es importante para este tipo de negocio integrar la cadena de
valor haciendo mas eficiente las operaciones.
Mejorar la cobertura y abastecimientos, puesto que se debe de saturar el mercado con
productos para evitar que la competencia ocupe posiciones, esto debe hacerse de la mano
de marketing y ventas para que le producto rote y no vence en el punto de venta.
La integracin hacia adelante es hito fuerte en la estrategia, debindose mejorar la flota de
transportes de reparto, actualmente solo se tiene 30%, esto es vital ya que ltimamente se

ha tenido roturas de stocks por incumplimiento de los transportista que son terceros sin
contrato. Tambin puede verse la posibilidad de licitar y tercerizar al 100% la flota aun
que en este tipo de negocio es importante tener el control en la distribucin y eso incluye
el transporte.
Trabajar con un segn proveedor de esencias, ya que la concentracin en un solo
proveedor a futuro puede dar mas poder de negociacin a GIVAUDAN.

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