Está en la página 1de 11

Aprendizajes de manufactura esbelta para futuros

ingenieros industriales
Miguel Angel Urin Tinoco
Resumen:
Se inicia el tema con una reflexin planteando un grupo de
preguntas acerca del objeto social de las organizaciones, el
papel del ingeniero industrial en la sociedad y su influencia
como enlace de las relaciones obrero patronales, cual es el
papel actual del ingeniero industrial en el desarrollo de las
naciones y por que el aislamiento de este frente al sistema.
Se debe concluir que el papel del ingeniero industrial
trasciende las paredes de la organizacin empresarial y debe
lograr introducirse en el entorno Poltico gubernamental.
Se plantear la importancia de la implementacin de
herramientas de manufactura esbelta como foco de
generacin de cultura en las organizaciones y de cmo estas
reducen el tiempo de respuesta y los costos con la mejora
continua de los procesos.
Se enunciarn herramientas bsicas para iniciarse en la
manufactura esbelta y la importancia del involucramiento
de los colaboradores de todos los niveles en el conocimiento y
desarrollo de estas herramientas.
INTRODUCCIN
Es tarea del Ingeniero Industrial garantizar el mximo
aprovechamiento al menor costo tanto para el empresario
como para el colaborador (trabajador). El desarrollo del
pensamiento LEAN garantizar en el futuro ingeniero
industrial habilidades para lograr resultados ms ptimos en
menor tiempo.
Ingenieros con competencias en identificacin y eliminacin
del desperdicio siempre teniendo como premisas la seguridad
del colaborador, la calidad del producto y la efectividad de los
procesos mediante la planeacin, implementacin, medicin,
seguimiento y mejora de los procesos podremos asegurar el
sostenimiento de las organizaciones desde el punto de vista
productivo.
La Ingeniera Industrial es el rea de la ingeniera orientada a
la integracin de los diferentes sistemas, generalmente en el

mbito productivo (lase productivo o de servicios), mediante


el diseo, implementacin, mejora y desarrollo de
herramientas que garanticen el cumplimiento de metas y
objetivos que contribuyan al mejoramiento de las condiciones
de vida y al uso racional de los recursos en una organizacin,
en una comunidad o en la sociedad en general
1. El Ingeniero Industrial y su entorno
1.1 El objeto social de las organizaciones:
Si tenemos en cuenta un pensamiento meramente capitalista
podemos decir que el objeto de las organizaciones es generar
dinero, esta premisa ser cierta desde algn punto de vista,
pero es necesario hacer conciencia en que somos parte de una
sociedad que busca ser igualitaria y reducir las brechas
econmicas. Teniendo en cuenta lo anterior podremos decir
que el objeto real de una organizacin es generar riqueza.
1.2 El papel del ingeniero industrial en la sociedad
Quienes hacemos parte de organizaciones, empresas o estado
sabemos que el ingeniero industrial pretende favorecer e
impulsar la productividad y todo lo que ella conlleva desde el
puesto que ocupemos en el nivel jerrquico.
1.3 Importancia del ingeniero industrial como enlace de las
relaciones obrero patronales
Teniendo en cuenta los anteriores planteamientos
encontraremos que nuestro papel en la organizacin es muy
importante ya que tenemos la responsabilidad de garantizar
mejores condiciones de trabajo en sistemas cada vez ms
productivos, mejor clima laboral en medio de un crecimiento
cultural, menores costos y mejor remuneracin.
1.4 Papel del ingeniero industrial frente al desarrollo de las
naciones
Vemos como en cada uno de nuestros pases diferentes
profesionales toman la vocera acerca del PIB y hablan de los
indicadores de gestin de los diferentes entes estatales, de los
gobiernos y de cmo cumplen o dejan de cumplir sus metas,
yo me pregunto: cuntos de ellos son Ingenieros Industriales,

2
alguna vez hemos pensado que con el conocimiento que
tenemos podemos romper las barreras de la industria y buscar
el sector pblico para ejercer nuestra profesin?
1.5 Aislamiento Frente al sistema
Los ingenieros industriales somos formados en la academia
para desarrollar procesos productivos en organizaciones que
estn orientadas a productos y servicios, pero existe una gran
oportunidad de desarrollo en la vida pblica, debemos
reflexionar sobre que nos asla del sistema poltico y
acercarnos a l ya que sta ser una buena plataforma para
actuar como impulsores de desarrollo social sostenible para la
sociedad latinoamericana.
2. Manufactura Esbelta un cambio cultural
Antes de iniciar debo aclarar que desde mi punto de vista
profesional la implementacin de herramientas de
manufactura esbelta en las organizaciones de las cuales puedo
dar testimonio ha generado un cambio en la cultura
organizacional y en el modo de pensar de todos los niveles de
las mismas. Traer a colacin algunos ejemplos de G.M.
Colmotores, Elster Coltavira, Grival etc.
2.1 Que es Manufactura Esbelta
Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas
orientadas a la identificacin y eliminacin de desperdicios1
que se hacen presentes en los procesos de produccin o en la
prestacin de servicios. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basndose siempre en la seguridad del trabajador,
la calidad del producto 2 y la productividad de la organizacin.
Las Herramientas incluidas en la Manufactura Esbelta3
Son el resultado de los desarrollos tecnolgicos
administrativos de diferentes sistemas de produccin acogidos
y adaptados en su mayora por el Sistema de
Produccin Toyota (TPS4).

2.2 Por qu implementar Manufactura Esbelta


En un mercado competitivo como el actual las organizaciones
deben aplicar las mejores estrategias en cada una de sus
actividades para lograr mantener la competitividad mediante la
participacin de todos los niveles jerrquicos

1
todas las operaciones que no le agregan valor al producto y que el cliente
no est dispuesto a pagar
2
Enunciaremos solamente producto para referirnos a productos y servicios
3
Manufactura Esbelta es la traduccin al espaol del trmino Lean
Manufacturing
4
TPS es Toyota Production System

Los posibles clientes buscarn el precio que ms se acomode a


sus necesidades, es misin de la organizacin lograr alcanzar
la expectativa del precio y adicionalmente otras que garanticen
entusiasmarlo y comprometerlo con la marca.
Competencia global.
Mejorar la Calidad de los productos y servicios.
Reducir los costos de operacin.
Incrementar las ventas.
Ser elegidos y preferidos por los clientes.
Mejorar los niveles de productividad.
2.3 Donde implementar manufactura esbelta
Podra determinar muchos sntomas presentados por los
procesos que requieren de la implementacin de manufactura
esbelta pero creo que el siguiente listado acoge algunos de los
ms frecuentes.
Tiempo muerto excesivo.
Sistemas complejos o no estandarizados.
Baja capacidad de respuesta al cliente.
Calidad inestable.
Almacenes desordenados.
Baja Utilidad
Paradas por mantenibilidad de equipos.
Mala actitud del Personal
No hay mejora continua.
Procesos lentos.
Altos costos de inversin.
Cero innovacin
2.4 Como iniciar la implementacin de la manufactura
esbelta
El inicio de la implementacin de Manufactura Esbelta debe
estar cubierto por polticas organizacionales donde el
liderazgo de la organizacin se compromete con dar soporte
de manera estructurada y apoyo presupuestal as como la
conformacin de un equipo y una estrategia de
implementacin que determine cuales sern las herramientas
, la metodologa de medicin del avance de la implementacin
y el retorno de la inversin esperado.
La organizacin debe tener en cuenta las tres prioridades para
la implementacin Demanda, Flujo continuo, Nivelacin.

3
final y el inventario en proceso, buscando alcanzar el flujo de
una sola pieza, esto garantizar reduccin del costo de
produccin y una respuesta siempre ms rpida a las
Nivelacin de la necesidades del cliente final.

2.2 Niveles de aplicacin de la Manufactura Esbelta y


herramientas relacionadas5
produccin

2.2.4 Herramientas relacionadas con cada nivel de


Implementacin

Flujo Continuo
Demanda

A continuacin se citan algunas de las herramientas


Mapa de proceso Cinco eses
Indicadores
de relacionadas estas son la ms comnmente usada sin querer
decir esto que sean las nicas, tambin es de considerar que
(Value
stream
manufactura
mapping)
esbelta
algunas de las herramientas pueden o no ser excluidas para su
Takt time
Balanceo de operaciones Pared de balanceo implementacin de acuerdo a los requerimientos de la
(line balancing
(Heijunca)
organizacin
Inventario
para
controlar proceso
Inventario
de
seguridad
Supermercado de
producto terminado
Andon system
Posicin fija
parada (FPS)

Clulas de manufactura

3. Estrategia de implementacin:
Trabajo estandarizado

Surtir de materiales
a tiempo

Flujo continuo
Jidoka

de Mantenimiento autonomo
Mantenimiento productivo
total
Cambio
rpido
de
herramentales (SMED)
Flujo de una sola pieza
(one piece flow)
Justo a tiempo
Supermercado de producto
en proceso
Sistema Kanban
Primero en entrar primero
en salir (FIFO)
Gerencia visual en planta
Poka yoke
Kaizen
Hoshin Kanri
Administracin
directrices

La estrategia de implementacin debe ser definida por el


equipo de implementacin, aprobada y apoyada por la
gerencia antes de iniciar su implementacin, esto para
garantizar el impacto a lograr, en casos en los que se ha
iniciado la implementacin sin una estrategia definida se
encuentra una perdida sustancial de la credibilidad en el
funcionamiento de las herramientas.

por

2.2.1 Demanda del cliente: La organizacin debe ocuparse de


conocer y entender las necesidades que tiene del cliente que
cubrir el producto as como sus caractersticas ms
importantes (Calidad, precio, tiempo de entrega, vida til,
garanta, etc.).
2.2.2 Flujo Continuo: Es fundamental para garantizar que
los clientes tanto internos como externos reciban el producto,
los materiales y los documentos en su fase correspondiente
del proceso y en el momento en que los requieran.

2.2.3 Nivelacin de la produccin: La distribucin de las


cargas de trabajo de acuerdo a las estimaciones de
implementacin deben optar por la reduccin del inventario
5
Tomado como base el texto de Manual de Lean Manufacturing Gua
Bsica LIMUSA

Adicionalmente es de tener en cuenta que para el buen


funcionamiento de estas herramientas es necesario lograr el
compromiso de todas las personas involucradas en el proceso
dado que las mismas estn orientadas al funcionamiento de la
operacin.

4
Para la estrategia de implementacin se debe establecer un
grupo de expertos especializados en los diferentes niveles, en
la industria automotriz se ha utilizado un modelo muy
acertado consistente en agrupar las herramientas en cinco
principios, se nombra un administrador o gerente del sistema
y expertos en cada uno de los principios.
Existen expertos e implementadores de cada principio, de
acuerdo al tamao de la industria se toma personal con tareas
especficas orientadas a cada uno de los principios, se forman
en las diferentes herramientas y este grupo establece un
cronograma de implementacin.
La estrategia por principios busca con la implementacin de
las herramientas generar un sistema de produccin
individualizado para la compaa. Estos principios contienen
treinta y tres elementos o herramientas, a continuacin se
enuncian los principios:
Involucramiento de las personas
Estandarizacin
Tiempos cortos de respuesta
Construir la calidad (Haciendo con calidad)
Mejoramiento continuo
Es necesario aclarar que ningn principio prevalece sobre los
dems pero hay herramientas que sirven como base para toda
la implementacin, adems algunas herramientas son optativas
de acuerdo al sistema administrativo de la organizacin.
Enunciar un sistema de produccin apropiado para la
organizacin es muy importante para lograr el
empoderamiento requerido, la correcta implementacin de
cada uno de los principios o herramientas y la mejora
continua.

Estandarizacin: Es un proceso dinmico por el cual se fijan


y documentan estndares de terminologa, mtodos y procesos
dentro de una organizacin. Elementos: Organizacin del sitio
de trabajo, Estandarizacin de operaciones y proceso,
Gerenciamiento por takt time, gerencia visual
Tiempos cortos de respuesta: Es el tiempo transcurrido
desde la colocacin de una orden por el cliente final hasta la
entrega del producto y recepcin del pago. Elementos:
Sistema pull de abastecimiento, ordenes de produccin
niveladas, Gerencia de la cadena de suministro, entrega y
recepcin programada, sistema de pedido de materiales en
periodos fijos, embalaje en lotes pequeos, transporte externo
controlado
Construir la calidad (Haciendo con calidad): Mtodos por
los cuales la calidad se hace en todos los procesos de la
compaa, en forma tal que los defectos se previenen, detectan
y se implementan medidas de contencin para prevenir la
recurrencia. Elementos: Control en proceso y verificacin
Validacin de procesos de manufactura, Estndares de calidad
del producto, Sistema de informacin de calidad, Gerencia del
sistema de calidad.
Mejoramiento continuo: Proceso basado en la
estandarizacin, mediante el cual la mejora es realizada, a
travs de una serie de pequeas mejoras con la participacin
de toda la organizacin. Elementos: Sistema andon,
despliegue de plan de negocios, diseo esbelto de equipos,
herramientas y layout, solucin de problemas, integracin
temprana de diseo y manufactura, Mantenimiento productivo
total.
4. Conceptos Bsicos
4.1 Valor agregado

En adelante nos acogeremos al mtodo de principios para la


presentacin de las diferentes herramientas.

Valor agregado es todo proceso que cambia la forma, ajuste o


funcin del producto para cumplir con las especificaciones de
cmo lo quiere el cliente. Es trabajo por el cual el cliente
desea pagar.
Los elementos de produccin pueden clasificarse, desde el
punto de agregar valor, en:
Operaciones que dan valor agregado al producto
Operaciones sin valor agregado, pero necesarias, y
Operaciones que no agregan valor y no son necesarias
(desperdicios).

Involucramiento de las personas: Las personas deben ser


reconocidas como el recurso ms valioso, la organizacin
proveer el soporte necesario para permitir que su gente
trabaje con espritu de motivacin, empoderamiento y
participacin. Elementos: Misin, Seguridad en primer lugar,
visin, prioridades culturales, Gerencia en planta, personal
calificado, compromiso de las personas, concepto de equipo,
comunicaciones abiertas.

5
trabajadores tienen que hacer excesivos movimientos o que
tienen que hacer movimientos incmodos o que son
ineficientes (no le agregan valor al producto).
4.2.7 Procesos innecesarios: sucede en todas partes, piense en
esos pasos de proceso que no le agregan valor al producto,
tambin en procesos inexactos y/o incorrectos.
4.2.8 Talento Humano: No slo se refiere al desperdicio de
tiempo (que ya de por s es malo), sino la gran cantidad de
ideas que no escuchamos de ellos, que podran hacer mejoras
al proceso, reas de trabajo e incluso un mejor producto.
Tambin es posible que no estemos utilizando adecuadamente
todas las habilidades, capacidades y destrezas que tienen.
5. Herramientas de conocimiento bsico:

4.2 Desperdicio
Desde el punto de vista de la manufactura esbelta desperdicio
son todas aquellas actividades que no agregan valor y que el
cliente no est dispuesto a pagar, es decir todo aquello que no
aporta al funcionamiento o la mejora del producto y que al
final hace que las organizaciones pierdan competitividad en el
mercado.
El sistema de produccin Toyota reconoce siete desperdicios
pero en los ltimos aos se ha adoptado uno adicional que
tiene que ver con el talento de las personas a continuacin
estos sern enunciados.
4.2.1 Correccin: Fallas o defectos en la produccin que
originan re-trabajos, rechazos y prdida de materias primas y
otros recursos utilizados en la produccin.
4.2.2 Esperas: Gente o equipo esperando por material,
informacin, Causada principalmente por baja confiabilidad
y/o disponibilidad de equipo, falta de partes o materiales y una
programacin deficiente.

Si bien es cierto que todas las herramientas de manufactura


esbelta son muy importantes desde mi punto de vista como
implementador existen algunas que son bsicas, darn el
comps al ritmo de implementacin y apalancaran la
obtencin de resultados en el corto plazo. A saber:
5.1 Misin, Visin, valores y prioridades culturales:
El liderazgo de la organizacin debe definir la Visin
Corporativa, Valores, y Prioridades Culturales estos deben ser
desplegados teniendo en cuenta que:
Sean escritos y publicados en reas accesibles en
todas partes de la organizacin.
Comunicados y reforzados a la organizacin entera
Entendido en todos los niveles de la organizacin
(incluyendo su relacin con el plan de negocio)
La poltica, prcticas, procedimientos, y el sistema de
produccin en general son compatibles con la Visin, Valores,
y Prioridades Culturales (p.ej. Sistema de evaluacin de
desempeo, reconocimiento, recompensas, etc.)
5.2 Organizacin del sitio de trabajo: Se implementa por
medio de las 5s.

4.2.3 Sobreproduccin: Procesar artculos en mayor cantidad


a la requerida por el cliente. La sobreproduccin puede ser tan
mala como la sub-produccin, tambin nos afecta produccin
demasiado anticipada o tarda. Aseguremos que nuestra
produccin sea oportuna y en la cantidad correcta.
4.2.4 Exceso de Inventarios: Tener demasiada materia prima,
trabajo en proceso o productos terminados, debido a lotes
grandes, frecuentemente pasa inadvertido, pero es una prdida
financiera.
4.2.5 Transportes: Son originados por un diseo de
distribucin de la planta deficiente, un sistema ineficiente de
manejo de materiales, una ubicacin inadecuada. Esto agrega
costo y riesgo a la operacin.
4..2.6 Exceso de movimientos: Su origen puede estar en el
diseo del puesto de trabajo. Hay incontables casos en que los

Esta es una herramienta de fcil implementacin y alto


impacto, la parte compleja est en el mantenimiento de la
misma, por lo cual se recomienda definir un proceso de
seguimiento por medio de auditoras peridicas que cumplirn
dos funciones, por un lado mantendrn las condiciones del
lugar de trabajo y por el otro generarn un habito en las

6
personas,
su
finalidad
es
desarrollar
empoderamiento y orientacin a la mejora.

disciplina,

5.3 Despliegue de Plan de Negocios (DPN):


Esta herramienta estratgica, busca mostrar la situacin actual
de la organizacin y enfocar a todos los colaboradores en la
situacin futura teniendo en cuenta el camino a seguir para
alcanzar la visin en cada diferente nivel.

Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos


participen en l6. Est basado en la creencia de que todo ser
humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en
donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el
mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir
a una mayor satisfaccin del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no
un objetivo en s mismo, es una manera de hacer las cosas, una
forma de gestionar la organizacin.

Est enmarcado en el mtodo PHVA (planear, hacer, verificar,


actuar), el cual es utilizado para analizar el comportamiento de
los diferentes indicadores en los periodos establecidos y de
esta manera desarrollar e implementar planes de accin
encaminados a alcanzar los objetivos y metas propuestas por
la organizacin.

Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades.


Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual
los clientes estn dispuestos a pagar; y el resto es lo que
llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente
no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas
aquellas actividades que no ustedes continan haciendo las
cosas de la misma manera todo el tiempo. Agregan valor a la
compaa7.

El DPN es desarrollado por equipos multi-nivel a los que se


les exponen los objetivos estratgicos de la empresa y ellos los
conviertan en objetivos, metas y mtodos para cada una de las
diferentes reas, de la misma forma debern establecer los
recursos necesarios para alcanzarlas. De esta manera se logra
una retroalimentacin vertical ms clara.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da


sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn
lugar de la compaa. A los ingenieros de las plantas japonesas
con frecuencia se les previene, No habr ningn progreso si
ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo
el tiempo.

Dadas sus caractersticas el DPN es tambin una herramienta


de gerencia visual, por esto se hacen revisiones peridicas en
las cuales se muestra el estatus da cada una de los objetivos,
metas, y mtodos propuestos, estableciendo planes de accin
para los indicadores que presenten desviaciones.

Efectos Tangibles.

5.4 Mejoramiento continuo (Kaizen)


La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos
japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir
bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa
mejoramiento. Ms an, significa mejoramiento progresivo,
continuo, que involucra a todos en la organizacin alta
administracin, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de
todos. La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida
sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiarmerece ser mejorada de manera constante. Todas las personas
tienen un deseo instintivo de mejorarse.

* Mayor participacin en el mercado por lealtad de nuestros


clientes y su recomendacin a otros.
*Calidad mejorada y mayor volumen de ventas .
*Mayor rentabilidad e Incremento de la competitividad.
*xito en el desarrollo de nuevos productos.
*Disminucin de reclamos y Reduccin de costos por
defectos.

MASAAKI IMAI (1998). Kaizen: La Clave de la


Compaa Editorial
Continental, S. A. de C. V.
Ventaja Competitiva Japonesa .

MASAAKI IMAI (1998). Cmo Implementar el Kaizen


en el Sitio de Trabajo (Gemba). Editorial Mc Graw Hill.
7

7
*Ms sugerencias de los empleados y reduccin de ndices de
accidentalidad.

todas las discrepancias identificadas en el proceso por estacin


afectada y verificacin en el puesto de trabajo.

Efectos Intangibles.
Participacin de todos en la administracin, relaciones
humanas y ambiente de trabajo mejorados.
Mayor sensibilidad hacia la calidad y solucin de problemas.
5.5 Trabajo Estandarizado:
Generadores de discrepancias de produccin
Operadores discrepantes: Durante las actividades diarias por
muchas circunstancias dentro de las lneas de produccin se
presentan defectos que son responsabilidad del personal que
los ejecuta, estos se pueden clasificar como omisiones o
equivocaciones. Estos pueden tener una cantidad
indeterminada de causas probables, pero en un alto porcentaje
son debidas a falta de definir un estndar de proceso.
Se requiere generar mecanismos de identificacin de
discrepancias, identificacin de responsables, asignacin de un
equipo de mejora para la deteccin y eliminacin de causas
raz.
Cules son los generadores de discrepancias:
La secuencia de operacin ms segura y eficiente que debe ser
documentada y requiere ser aprendida y repetida para lograr
altos estndares de calidad, productividad y el entusiasmo del
cliente.
La estandarizacin es el soporte del cambio en el proceso de
llevar a la organizacin a convertirse en una empresa de clase
mundial.
Por que estandarizar:

*Operaciones con sobrecarga de trabajo


*Estaciones con fallas constantes de equipos y herramienta
*Estaciones ineficientes con cargas de trabajo reducidas o
bajas
* Estaciones con arreglos de distribucin ineficientes
( ALTO PORCENTAJE DE NVA )
La estandarizacin busca mediante la eliminacin de la
variabilidad en los procesos calidad poner una base para la
mejora continua.
Por lo anterior es necesario iniciar un proceso de
documentacin de todas la operaciones que se desarrollan
dentro de cada una de las estaciones de trabajo a lo largo y
ancho de la lnea de produccin. Esta ser la base para la
mejora continua

La grfica nos muestra el origen de discrepancias presentadas


en un proceso de ensamble manual, ste comportamiento es
generalizado en la industria, vemos como dentro del rea de
produccin se presentan la mayor cantidad de discrepancias
(desviaciones del estndar).
Informacin obtenida en un estudio de 12 meses considerando
la informacin de verificacin y calidad teniendo en cuenta

Que herramientas podemos usar para apalancar el proceso de


estandarizacin?

8
5 S
SOLUCION DE PROBLEMAS
DISPOSITIVOS DE ASISTENCIA AL OPERADOR
ERROR PROFING
TRABAJO ESTANDARIZADO
SISTEMA ANDON
PARED DE BALANCEO
Como iniciar el proceso de Estandarizacin?
Determinar un vocabulario comn
Establecer un manual de gerencia visual
Definir la situacin actual y documentarla
Establecer las prioridades dentro del proceso.
La implementacin se puede establecer por medio de talleres
que avancen dentro de la lnea de produccin o definiendo
puntos en los que se tengan problemas como cuellos de botella
o problemas repetitivos de calidad.

Todos estos datos deben ser llevados a documentos ( Hojas de


trabajo estandarizado (ciclos) y hojas de elementos en las
cuales (elementos) se recopila toda la informacin y se inicia
el anlisis de desperdicio con el objetivo de optimizar las
operaciones y lograr la mejora. Esto teniendo en cuenta la
demanda del cliente para la definicin del Takt time (Tiempo
disponible para la demanda) y los tiempos establecidos por
acuerdos sindicales, pactos colectivos o vigencias legales.
Los documentos resultantes del proceso de estandarizacin
deben ser modificados cada vez que se presente una mejora en
el puesto de trabajo, en la secuencia de ejecucin de los
elementos, por cambios en el proceso o en el producto y deben
estar publicados en un lugar visible y de fcil consulta.
El xito del trabajo estandarizado se fundamenta en:

Luego de tener definida la estrategia se selecciona el puesto de


trabajo y se establecen las operaciones desarrolladas en el
mismo, estas son determinadas por los modelos u opciones de
producto que se vean afectadas en este paso.

Todas las operaciones y los elementos son documentadas.


El equipo de trabajo hace parte de la implementacin
La documentacin es actualizada al implementar cambios.
Los miembros de equipo de trabajo son capacitados con estos
documentos y teniendo en cuenta la metodologa JIT (Job
Instruction training).
Todos los miembros del equipo respetan la secuencia de
trabajo y la cumplen de acuerdo a lo que est documentado.
Todos los miembros del equipo son informados de los
cambios en las operaciones antes de que estos sean
implementados.

5.6 Entrenamiento en el puesto de trabajo (JIT)


El entrenamiento de todo el personal es requerido y
obligatorio para cualquier actividad operativa, de un buen y
acertado entrenamiento depende alcanzar los resultados
planificados en la organizacin.
Luego de definir las operaciones o ciclos estas deben ser
divididas en elementos, con esto se establecer la cantidad de
valor agregado que se est adicionando en cada paso.

En algunas organizaciones los colaboradores inician sus tareas


despus de un muy pobre entrenamiento obteniendo resultados
nada alentadores.
Por lo anterior en el ao 1944 la War Manpower Comission de
E.E.U.U. establece el TWI Job instruction manual.

Este manual buscaba dar a conocer unos parmetros bsicos


para el entrenamiento del personal teniendo en cuenta
garantizar un mejor desempeo de los procesos al iniciar las
operaciones.
En esta metodologa se hace nfasis en mostrar al personal la
forma de hacer bien las cosas, explicando y haciendo
seguimiento del avance, calificando y corrigiendo las
desviaciones antes de iniciar la fase productiva.
En la actualidad se mantiene la metodologa y se efecta el
entrenamiento de la mano del trabajo estandarizado, para
hacer este entrenamiento se ejecutan los siguientes pasos
teniendo en cuenta que el instructor debe ser un lder de
equipo, un supervisor o el trabajador con mayor experticia
dentro del rea.
El paso inicial consiste en leer la documentacin y hacer
nfasis en los puntos crticos de cada operacin o elemento
teniendo como premisa las observaciones en seguridad y
calidad.
El segundo paso el instructor ejecuta la operacin y el
miembro de equipo lee los documentos, el instructor debe
estar en capacidad de aclarar todas las dudas del miembro de
equipo.
En el tercer paso el instructor lee la documentacin y el
miembro de equipo ejecuta la operacin teniendo en cuenta las
observaciones que hace el instructor, este paso debe repetirse
hasta que el miembro de equipo ejecute el trabajo de acuerdo
al mtodo establecido por el trabajo estandarizado.
En el cuarto paso el miembro de equipo desarrolla el trabajo
solo y est listo para iniciar el trabajo en serie con el
seguimiento del instructor a cargo.

Este procedimiento debe ser seguido cada vez que el miembro


del equipo pase a un nuevo puesto de trabajo, cuando tenga
un periodo de tres meses o ms sin haber realizado una
operacin, cuando haya un cambio mayor o se implemente
un nuevo modelo.
En conclusin el JIT busca garantizar la correcta ejecucin de
las operaciones, evitar fluctuaciones en el comportamiento del
proceso y garantizar la polivalencia del personal dentro de su
rea y especialidad de trabajo.
Junto con el JIT se lleva tambin una matriz de entrenamiento
que me indica el porcentaje de entrenamiento que ha
alcanzado un miembro de equipo dentro de su rea. Con esta
el Supervisor o lder de rea puede decidir quin ejecuta el
proceso o los cambios que puede desarrollar dentro de su rea.
El campo de la manufactura esbelta es bien extenso y pienso
que es la carta navegacin de los ingenieros industriales
modernos, no se busca con esta charla ofrecer conocimientos
profundos, ms bien el objetivo es dar algunos tips desde mi
experiencia profesional de los puntos importantes a tener en
cuenta para lograr un proceso robusto pero a la vez esbelto.

Conclusiones:
1. La manufactura esbelta logra que el desarrollo de la
ingeniera industrial se d en un entorno participativo
y multidisciplinario.
2. Una buena implementacin de herramientas de
manufactura esbelta impactar todas las estructuras
de la compaa y lograra cambios significativos en la
cultura organizacional.
3. En la actualidad existe mucha teora de manufactura
esbelta la invitacin es a tomar la vocera y llevar la
implementacin de estas herramientas a todos los
niveles para el desarrollo de nuestras naciones

10
Reconocimientos.
Agradezco especialmente al Ing. Nelson Rojas por su apoyo a
la presente ponencia, Al Ing. Arturo Forero Gerente de
Operaciones de Elster Coltavira por su apoyo constante para el
logro de mis objetivos, a G.M. Colmotores mi escuela en el
tema de Lean Manufacturing a mis Padres y hermanos quienes
siempre han impulsado mis capacidades, A Patricia mi futura
Esposa quien ha sido mi timn, por ltimo a mis hijos motivo
de orgullo y superacin
Referencias:
Alberto Villaseor Contreras, Edber Galindo Cota;
Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing 2a Edicin Edit.
Limusa Mexico 2008
Alberto Villaseor Contreras, Edber Galindo Cota;
Manual de Lean Manufacturing Edit. Limusa Mexico 2008
Shigeo Shingo, El Sistema de Produccin Toyota desde el
punto de vista de la ingeniera Sere los mtodos de gestion de
la OEMS, Tecnologas de gerencia y produccin Madrid
Espaa 1990
Job Instruction. Boureau of Training, War Manpower
Comission Washington D.C. 1944.
MASAAKI IMAI Kaizen: La Clave de la Ventaja
Competitiva Japonesa . Compaa Editorial Continental, S.
A. de C. V. 1998.
SKINNER, WICKHAM, Manufacturing: The Formidable
Competitive Weapon, John Wiley & Sons, New York, 1985.
STALK, GEORGE and HOUT, THOMAS, Competing
Against Time, The Free Press, New York, 1990.
WRENNALL, WILLIAM, AND LEE, QUARTERMAN,
Handbook of Commercial and Industrial Facilities
Management, McGraw Hill, August, 1993. Li
Biografa.
Miguel Angel Urin es Ingeniero Industrial de la Universidad
Antonio Nario, Especialista en Ingeniera de Produccin de
la Universidad Distrital, diplomado en Gerencia de
Produccin de la Escuela Colombiana de Ingeniera y
diplomado en PNL de la universidad del valle. Naci en
Bogot Colombia en 1971, ha laborado para G.M.
Colmotores, Indummelbra, Elster Coltavira. Como consultor
ha desarrollado actividades en Gricol S.A., Recursos
Hidralicos Ltda. y Belmoro Cueros. Ha sido profesor de
emprendimiento
empresarial
para
convenios
interinstitucionales de la Universidad Distrital y facilitador de
procesos de capacitacin en G.M. Colmotores. En la
actualidad es coordinador de Calidad de Recursos Hidralicos
S.A.S., Empresario, Conferencista y Consultor.
Los niveles de
aplicacin o se
enuncian
principios
como se hace
actualmente en
la
industria
automotriz,
desde mi punto

11