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PROCESO ADMINISTRATIVO

Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades


de planeacin, organizacin, direccin y control, desarrolladas para lograr un
objetivo comn: aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales y de
cualquier otro tipo, con los que cuenta la organizacin para hacerla efectiva,
para sus stakeholders y la sociedad.
Concepto
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una
operacin artificial. (Diccionario de la Real Academia Espaola)
Administracin: Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs de un esfuerzo humano
coordinado.
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las
organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus
necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una
organizacin realizan debidamente su trabajo a travs de una eficiente y eficaz
gestin, es mucho ms probable que la organizacin alcance sus metas; por lo
tanto, se puede decir que el desempeo de los gerentes o administradores se
puede medir de acuerdo con el grado en que stos cumplan con el proceso
administrativo. La siguiente figura resume de forma bsica lo que es el
proceso administrativo, ntese la interrelacin y la continuidad de las
actividades:

Fases
Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecnica y otra
dinmica.
En la primera, fase mecnica, se busca establecer qu hacer y se prepara la
estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeacin y
organizacin.
La segunda, fase dinmica, se refiere a cmo se maneja ese organismo social
que se ha estructurado y comprende las actividades de direccin y control.
Actividades que lo componen
Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o
funciones bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. A continuacin
una breve introduccin a cada una.
:
1.

LA
PLANEACION para
de accin que van a seguirse.

determinar

los objetivos en

los

cursos

2.

LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros


del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

3.

LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las
tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

4.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar


identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse?
Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del
trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o
un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere
la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a.
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b.
c.

Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.

d.
e.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.


Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

f.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

g.

Anticipar los posibles problemas futuros.

h.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o
sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del
trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de
las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que
un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o
que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l
numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente
se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de
la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
a.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

c.

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d.

Aclarar los requisitos del puesto.

e.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f.

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la


admn..

g.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

h.

Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN.
- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para

poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir,


ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su
propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a.
Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por
la decisin.
b.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c.

Motivar a los miembros.

d.

Comunicar con efectividad.

e.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien


hecho.

g.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el


trabajo.

h.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del


control.

CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que


s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y
habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a.
Comparar los resultados con los planes generales.
b.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

c.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d.

Comunicar cuales son los medios de medicin.

e.
f.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones


y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES


En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn
de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no
cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general
no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la
situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser
quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el
gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de
esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente
se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada
uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de
orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo
propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas
funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como
algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan
ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las
personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos
generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe
haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn..
afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso
administrativo.
PLANEACION.- Un
comn
denominador
de
todos
los
individuos
y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero
retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un
propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin
administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si
un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de
alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos
tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se
obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer
obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre
debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito


definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.
Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
1.
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en
trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea
general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los
medios, no en la mira.
2.

AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los


limites o restricciones presitos que debern observarse.

3.

As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos


declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o
ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y
con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.

4.

La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que


deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles
que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los
cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse
para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la


administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la
actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales,
identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y
usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a
todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1.
Proporcionar varios productos y servicios.
2.

Estar delante de la competencia.

3.

Crecer.

4.

Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los


cotos.

5.

Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

6.

Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

7.

Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

8.

Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las
cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su
realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric
identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso
de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave
de resultado son:
1.
Rentabilidad (grado de utilidad)
2.

Posicin en el mercado

3.

Productividad

4.

Liderazgo del producto

5.

Desarrollo del personal

6.

Actividades de los empleados

7.

Responsabilidad publica

8.

Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de
la compaa.
CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
1.
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos.
Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas
brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3
nuevos contratos en el mes de marzo.
2.

Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos


por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.

3.

Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo


buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas


ampliamente aceptada.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
1.
Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una
compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios
para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios,
se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar
recompensas a los miembros participantes de la compaa.

2.

Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e


identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia
y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros
organizacionales.

3.

Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos


personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una
base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que
se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o
secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en
forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades
que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las
relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones
individuales son interdependientes.

4.

Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para


la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias
gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales,
reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen
los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de
la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.


La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir
unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el
siguiente objetivo de una universidad.
"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la
educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza,
comercio y estudio profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de
la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en
reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de
que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin"
A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente
buenos. Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su
calidad y conveniencia para los propsitos administrativos.
1.
proporcionar oportunidades, estudio profesional
2.

Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento


razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a
cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda
el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben
ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso
de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa
personal en la realizacin del objetivo.

MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que
pueda" tiene un valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para
distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como
"haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el
entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin.
La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta
dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto
abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o
la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse
aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios.
Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor
capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no
comerciales,
tales
como
hospitales,
agencias
gubernamentales
y
universidades.
Por
ejemplo
los
comerciales
cuentan
con
muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la
organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para
adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de
rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital.
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y
la productividad laboral son
comunes
lo
mismo
que
las
medidas
de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la
efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que
proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los
factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo
de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo
de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede
utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria.
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los
objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan
con los deseos de los clientes al igual que con l publico y la sociedad en
general.
Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro
de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el
objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u
objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los
objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los
objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las
unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a
su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen
en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63
muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica.
La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su
respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de
objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la
empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y
oportuno para el individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS


Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor
oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes
orientaciones:
1.
Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los
responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin
probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que
ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por
alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia.
Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta
unacrisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe
tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.
2.

Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos


generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser
mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el
departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como
su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres
productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr
la unidad de esfuerzos.

3.

Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se


sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto
razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro.
Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.

4.

Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser


razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin
realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del
externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr
demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo
sencillamente
expresado
puede
recordarse,
mientras
que
una descripcinlarga y detallada pronto se olvida.

5.

Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El


gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y
hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la
decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos
tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al
establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la
admn..

6.

l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn.


debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos
permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada
miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de
consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la
importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan
indebidamente los de menos condicin.

7.

Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia


relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando
a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo que le interese
ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora
todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo
sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los
menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos
peridicamente se puede combatir esta tendencia.

8.

Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios
objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier
condicin.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.


Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes;
algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros
pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de
planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.
1.
Poltica
2.

Procedimientos

3.

Mtodo

4.

Estndar

5.

Presupuesto

6.

Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos
futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son
guas generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales se van a
tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin
general sancionada que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de
esos limites predeterminados, pero conlibertad para decidir dentro de las reas
estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin
general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una
gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la
direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin
administrativa."
5. Integracin
Integrar, con qu y quines se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los
recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos considerados como
necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la
integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos
humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal.

6. Previsin
Prever, qu se puede hacer, consiste en el diagnstico de la informacin y los
datos disponibles, de tal manera que se haga posible la anticipacin o
construccin del contexto en el que la organizacin se encontrar.

ESTUDIO ADMINISTRATIVO DE PROYECTO DE INVERSION


Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad
utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos
humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito
formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la
idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede
realizar y dar ganancias.
Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de
vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.
Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino
o puesta en operacin normal.
Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los
objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la
prestacin de servicios.

PROYECTO
ESTUDI
O DE
MERCA
DO

ESTUD ESTUDIO DE ESTUDIO


IO
ORGANIZAC FINANCIE
TECNI IN
RO
CO

UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES.


EL ESTUDIO DEL MERCADO:
El objetivo aqu
es
estimar
las ventas.
Lo
primero
es
definir
el producto o servicio: Qu es?, Para que sirve?, Cul es su "unidad": piezas,
litros, kilos, etc.?, despus se debe ver cual es la demanda de este producto, a
quien lo compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le rea donde esta el
"mercado".
Una
vez
determinada,
se
debe
estudiar
la OFERTA,
es
decir,
la competencia De donde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas
tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?, se debe hacer una
estimacin de cuanto se oferta. De la oferta y demanda, definir cuanto ser lo

que se oferte, y a que precio, este ser el presupuesto de ventas. Un


presupuesto es una proyeccin a futuro.
EL ESTUDIO TECNICO.
El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se
elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un
producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio
tcnico se define:
Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.

Donde obtener los materiales o materia prima.

Que maquinas y procesos usar.

Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo


esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de
inversin y de gastos.
EL ESTUDIO FINANCIERO.
Aqu se demuestra lo importante: La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen
tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Que salieron de los estudios
anteriores. Con esto se decidir si el proyecto es viable, o si se necesita
cambios, como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas
baratas o gastar menos.
Hay que recordar que cualquier "cambio" en los presupuestos debe ser realista
y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos
los cambios y opciones posibles entonces el proyecto ser "no viable" y es
necesario encontrar otra idea de inversin.
As, despus de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es
viable, entonces, se pasara al ltimo estudio.
EL ESTUDIO DE ORGANIZACIN.
Este estudio consiste en definir como se har la empresa, o que cambios hay
que hacer si la empresa ya esta formada.
Que rgimen fiscal es le mas conveniente.

Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.

Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en operacin.


TIPOS DE PROYECTO.
PROYECTO DE INVERSIN PRIVADO.
Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los
beneficios que la espera del proyecto, son los resultados del valor de
la venta de los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto.
PROYECTO DE INVERSIN PBLICA O SOCIAL.
Busca cumplir con objetivos sociales a travs de metas gubernamentales o
alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los terminas evolutivos
estarn referidos al termino de las metas bajo criterios de tiempo o alcances
poblacionales.

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.


PREINVERSION.
Es la fase preliminar para la ejecucin de un proyecto que permite, mediante
elaboracin de estudios, demostrar las bondades tcnicas, econmicasfinancieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la
etapa de preparacin y evaluacin de un proyecto, o etapa de anlisis de
preinversin, se deben realizar estudios de mercado, tcnicos, econmicos y
financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la
cantidad y la calidad de la informacin disponible, por la profundidad del
anlisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados.
FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.
La seleccin de los mejores proyectos de inversin, es decir, los de mayor
bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los
recursos disponibles constituyen un proceso por fases.
Se entiende as las siguientes:
1.
Generacin y anlisis de la idea del proyecto.
2.

Estudio de el nivel de perfil.

3.

Estudio de prefactibilidad.

4.

Estudio de factibilidad.

De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por


resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo
de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto.
Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se
destine un mnimo de recursos. Esto es as porque, si una etapa se llega a la
conclusin de que el proyecto no es viable tcnica y econmicamente, carece
de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos
innecesarios
.
A CONTINUACIN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES.
GENERACIN Y ANLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO.
La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia
de las necesidades insatisfechas, de polticas, de un la existencia de otros
proyectos en estudios o en ejecucin, se requiere complementacin
mediante acciones en campos distintos, de polticas de accin institucional,
de inventario de recursos naturales.
En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad
que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y
establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores,
regiones o a totalidad del pas). Es necesario indicar los criterios que han
permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y
pertinencia de la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin
precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.
Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de
solucin del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto
a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar

diversas decisiones,
profundizar este.

tales como abandonarla,

postergar su

estudio,

ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL.


En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan
formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad tcnico econmico de
llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluacin se deben determinar y
explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir
previa y precisamente la situacin "sin proyecto", es decir, prever que
suceder en le horizonte de evaluacin si no se ejecuta el proyecto.
El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad tcnica de las
alternativas propuestas, descartando las que no son factibles tcnicamente. En
esta fase corresponde adems evaluar las alternativas tcnicamente factibles.
En los proyectos que involucran inversiones pequeas y cuyo perfil muestra la
conveniencia
de
su
implementacin,
cabe
avanzar
directamente
al diseo o anteproyecto de ingeniera de detalle.
En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes
decisiones:
Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran.
Para facilitar esta profundizacin conviene formular claramente los trminos de
referencia.
Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase, o sin
ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre
respecto a la conveniencia de materializarlo.

Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella.

Postergar la ejecucin del proyecto.


ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD.
En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas ms
convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para
la elaboracin del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en
detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que
inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos
aspectos sobresalen:
a.
El mercado.
b.

La tecnologa.

c.

El tamao y la localizacin.

d.

Las condiciones de orden institucional y legal.

Conviene plantear primero el anlisis en trminos puramente tcnica, para


despus seguir con los econmicos. Ambos analizas permiten calificar las
alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que
resulte mas conveniente con relacin a las condiciones existentes.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversin, se
bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Adems de profundizar el
anlisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la
variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la
participacin de especialistas, adems de disponer de informacin confiable.
Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad,
y que han sido incluidas en los trminos e referencia para el estudio de
factibilidad, se deben definir aspectos tcnicos del proyecto, tales como
localizacin, tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha de puesta en
marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y
preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.
Adems, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar
el proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.
Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser
optimizados. Por optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos
relacionados con la obra fsica, el programa de desembolsos de inversin, la
organizacin por crear, puesta en marcha y operacin del proyecto. El analizas
de la organizacin por crear para la implementacin del proyecto debe
considerar el tamao de la obra fsica, la capacidad empresarial y financiera
del inversionista, el nivel tcnico y administrativo que su operacin requiere
las fuentes y los plazos para el financiamiento.
Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en
la formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia
significativa la secuencia de afinamiento y anlisis de la informacin. El informe
de factibilidad es la culminacin de la formulacin de un proyecto, y constituye
la base de la decisin respecto de su ejecucin. Sirve a quienes promueven el
proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la
implementacin econmica global, regional y sectorial.
ETAPAS DE INVERSIN
Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la
presta en marcha. Sus fases son:
FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems
actividades destinadas a la obtencin de los fondos necesarios para financiar a
la inversin, en forma o proporcin definida en el estudio de pre-inversin
correspondiente. Por lo general se refiere a la obtencin de prstamos.
ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado tambin estudio de ingeniera, es el
conjunto de estudios detallados para la construccin, montaje y puesta en
marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseo de ingeniera que se
concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones elctricas,
planos de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos
e ingenieros civiles, elctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la
licencia de construccin. Dichos estudios se realizan despus de la fase de preinversin, en razn de su elevado costo y a que podran resultar inservibles en
caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados
posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no
solo incluye aspectos tcnicos del proyecto sino tambin actividades
financieras, jurdicas y administrativas.

EJECUCIN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la


implementacin de la nueva unidad de produccin, tales como compra del
terreno, la construccin fsica en si, compra e instalacin de maquinaria y
equipos, instalaciones varias, contratacin del personal, etc. Esta etapa
consiste en llevar a ejecucin o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de
ella, solo eran planteamientos tericos.
PUESTA EN MARCHA: Denominada tambin "Etapa De Prueba" consiste en el
conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e
imperfecciones de la instalacin de la instalacin de la infraestructura de
produccin, a fin de realizar las correcciones del caso y poner "a punto" la
empresa, para el inicio de su produccin normal.
ETAPAS DE OPERACIN.
Es la etapa en que el proyecto entra en produccin, inicindose la corriente
de ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de
las operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos
en que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a
producir hasta el momento en que termine la vida til del proyecto, periodo en
el que se har el anlisis evaluacin de los resultados obtenidos.
La determinacin de la vida til de un proyecto puede determinarse por el
periodo de obsolescencia del activo fijo ms importante (ejemplo: maquinarias
y equipo de procesamiento). Para efecto de evaluacin econmica y financiera,
el horizonte o vida til del proyecto mas utilizado es la de 10 aos de operario,
en casos excepcionales 15 aos.
ETAPA DE EVALUACIN DE RESULTADOS.
El proyecto es la accin o respuesta a un problema, es necesario verificar
despus de un tiempo razonable de su operacin, que efectivamente el
problema ha sido solucionado por la intervencin del proyecto. De no ser as,
se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes. La evaluacin de
resultados cierra el ciclo, preguntndose por los efectos de la ltima etapa a
la luz de lo que inicio el proceso. La evaluacin de resultados tiene por lo
menos dos objetivos importantes:
1.
Evaluar
el
impacto
real
del
proyecto
(empleo, divisas y descentralizacin), ya entrando en operacin, para
sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes.
2.

Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y


capacidad para mejorar los proyectos futuros.

CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIN.


Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos que
genera el proyecto durante su vida til se procede a calcular su rendimiento.
Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como
el siguiente:
US$ 50.000 US$ 60.000 US$ 70.000 US$ 80.000 US$ 120.000
01234
Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las
flechas hacia rriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los
US$ 120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la
inversin inicial, de ah que la flecha se dibuje hacia abajo, los

dems valores se representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos
netos de caja positivos. Los nmeros 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos
correspondientes a la vida til del proyecto. Pueden ser meses, trimestres,
semestres, aos o periodos ms largos, pero se aconsejan que no sean
mayores a un ao, ni tampoco demasiados cortos, a no ser las caractersticas
del proyecto as lo requieran. Con base en el ejercicio de arriba, se procede a
ilustrar las tcnicas que se acostumbran aplicar en la practica, para determinar
la bondad econmica del proyecto as lo requieran.
1.
Periodo de recuperacin de la inversin: consiste en determinar leal
nmero de periodos necesarios para la recuperacin de la inversin inicial.
Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un ao, la
inversin inicial se recuperara en aproximadamente 2.14aos, calculado de
la siguiente manera:

AO

SE
RECUPERA

ACUMULA
DO

01

US$ 50.000

US$ 50.000

02

US$ 60.000

US$
110.000

Al finalizar el ao 2 la empresa o el proyecto ha recuperado US$ 110.000, le


bastaria, por lo tanto, recuperar US$ 10.000 adicionales para cubrir los
US$120.000 invertidos al principio. Como en el ao 3 se recupera US$ 70.000,
la proporcin del ao necesaria para generar US$ 10.000 faltantes, seria:
US$ 10000
= 0.14 aproximado Por lo tanto, el periodo de recuperacin ser de 2.4aos
US$ 70.000
CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN)
Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una tasa de
descuento, una inversin inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N.
es actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para
verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios
actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la
rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto,
que "es conveniente invertir" en esa alternativa. Luego: Para obtener el "Valor
Actual Neto" de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una "Tasa de
Descuento" ( * ) que equivale a la tasa alternativa de inters de invertir el
dinero en otro proyecto o medio de inversin. Si se designa como VFn al flujo
neto de un perodo "n", (positivo o negativo), y se representa a la tasa de
actualizacin o tasa de descuento por "i" (inters), entonces el Valor Actual
Neto (al ao cero) del perodo "n" es igual a:
V.A.N =

Fn

( 1 + i )n
Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del mercado, o
sea el rendimiento mximo que se pude obtener en otras inversiones
disponibles con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con dicha tasa se
puede
calcular
el
valor
presente
equivalente,
utilizando
el procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se
suman y a este resultado se le resta el monto de la inversin, obtenindose as
el valor en el tiempo.
VPN: Sumatoria De Ingresos A Valor Presente Inversin Inicial.
50.000 60.000 70.000 80.000
VPN= --------------- + ---------------- + ------------- + -------------- -120.000
(1+0.28)1 (1+0.28)2 (1+0.28)3 (1+0.28)4
VNP= 39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802 -120.000
VNP= 138.000 -120.000 = 18.865 US$
Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya el
proyecto no se aceptara por dar un VPN 0 US$ - 3.568, o sea que representara
una perdida, al ser negativa.
CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).
Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para una serie de
valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que
permite descontar los flujos netos de operacin de un proyecto e igualarlos a
la inversin inicial. Para este clculo se debe determinar claramente cual es la
"Inversin Inicial" del proyecto y cuales sern los "flujos de Ingreso" y "Costo"
para cada uno de los perodos que dure el proyecto de manera de considerar
los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemticamente se
puede reflejar como sigue:
F? +
0=

F1 +

F2 +

F3 +

(1+d)

(1+d)

(1+d)

.............. + Fn
(1+d)n

Esto significa que se buscar una tasa (d) que iguale la inversin inicial a los
flujos netos de operacin del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa
que haga el V.A.N. igual a cero.
LAS REGLAS DE DECISIN PARA EL T.I.R.
Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor
que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es ms conveniente.
Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor
que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es menos
conveniente.
Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor
presente los flujos de caja. La ecuacin que permite calcular la TIR. Para este
caso es la siguiente:
Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversin inicial,
debido a que el proyecto no tiene ms flujos de caja negativos en otros

periodos diferentes al momento inicial. En la ecuacin anterior, r es la TIR, ya


que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con US$120.000 que es
la inversin. Por ensayo se podra encontrar r, pero es un procedimiento
bastante dispendioso que hoy en da, afortunadamente ha sido relegado por
las calculadoras financieras y el microcomputador.
Para el ejemplo la TIR=36.20%anual. Esta tasa se compara con la tasa mnima
de rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario se
rechaza. La tasa mnima de rendimiento generalmente es la tasa de la
oportunidad del mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el
proyecto.
CALCULO DE LA RELACIN COSTO BENEFICIO.
Este ndice se expresa de dos formas: total y neto (1era. Formula)
IRt = VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA
VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA
Si el ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se
rechaza. (2da. Formula).
IRn = VALOR PRESENTE NETO
VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA
Si el ndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se
rechaza. En este el denominador coincide con el valor de la inversin inicia. El
valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mnima de
rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del
mercado. Este calculo al tratar el VPN.

DISEO DE LA ORGANIZACIN
Una organizacin es un patrn de relaciones por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas
metas
son producto de
los procesos de toma
de
decisiones denominado Planificacin. Las metas que los administradores
desarrollan en razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance
y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones
podrn aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organizacin necesitan
un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para
alcanzar las metas de la organizacin.
Diseo organizacional
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones,
donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El
diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de su organizacin y hacia exterior de su organizacin.
Los conocimientos del diseo organizacin ha ido evolucionando. Al principio
los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento
interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la
organizacin --La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y

la coordinacin tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de


la administracin.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la


coordinacin-- tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de la
administracin

Segn Smith, considera que la gran ventaja de la divisin del


trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas,
simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden
especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la
actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la
mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la
organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden
subdividir). Por consiguiente fomenta la especializacin, pues cada persona se
convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de
trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se
cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la
civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la
humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin.
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se
dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable
de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la
ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo
de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como
bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un
producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y
poco gratificantes en lo personal.
Departamentalizacin.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones
formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la
forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan
la
agrupacin lgica de
las
actividades
laborales
que
llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado
de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades
laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar
en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de
trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos
de una organizacin sern diferentes que los de otras.
Jerarqua es el orden entre elementos de un conjunto, que los clasifica
formando un conjunto parcialmente ordenado. Puede aplicarse a
personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, segn
criterios de clase, poder, oficio, categora, autoridad, o cualquier otro asunto

que conduzca a un sistema de clasificacin. En una determinada sociedad, es


el orden de los elementos existentes, ya sean polticos, sociales, econmicos,
etc.
El concepto de jerarqua deriva de los vocablos griegos hieros ( sagrado )
y archos ( comienzo , o lo que es primero ), y se aplica a varios dominios,
fsicos, morales, empresariales, etc.
La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el
procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las
tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo
tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin
de procesamientos de informacin.
Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras:

Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.

Ampliar las fronteras

Reducir la necesidad de coordinacin


Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una
coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los
mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la
cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los
miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin.
Otro
instrumento
til
consiste
en
una
serie
de
reglas
yprocedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las
tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica
bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por
paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se
toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e
instalaciones
de produccin observando
las
operaciones
y
hablando
informalmente con los empleados.

Hablamos de ampliar las fronteras

EFECTOS ECONOMICOS DE LAS VARIABLES


ORGANIZACIONALES
Los efectos econmicos de la estructura de organizativa se manifiestan tanto
en las inversiones, los costos de operacin del proyecto. Toda estructura puede

definirse en trminos de su tamao, tecnologa administrativa y complejidad de


la operacin. El estudio de la organizacin del proyecto. Diversas teoras se ha
desarrollados para definir el diseo de organizacional.
Teora clsica de la organizacin: se basa en los principios de la organizacin..
La teora de la organizacin burocrtica: seala que la organizacin debe
adoptar ciertas estrategias de diseo para racionalizar las actividades
colectivas autoridad, manejar impersonal y formalista de funcionario. La teora
actual es que el diseo organizacional se haga de acuerdo con la situacin
particular de cada proyecto. La instrumentacin de esto se logra atreves del
componente administrativo de la organizacin, el cual debe integrar tres
variables:
La unidad organizativa
Los recursos humanos
Materiales y financieros
Planes de trabajo.
Estructura se refiere a las relaciones relativamente fijas que existen entre los
puestos de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del
trabajo:
Departamentalizacin
Esferas de control
Delegacin
Efectos econmicos de las variables organizacionales. El estudio de las
variables organizacionales durante la preparacin del proyecto pueden
determinar la rentabilidad o no la rentabilidad de la inversin.
La organizacin que asuma el proyecto tiene una doble influencia econmica
en su evaluacin como:

Efecto directo en las inversiones y en los costos asociados en un tamao


especfico de operacin.
Efecto indirecto en los costos de operacin derivados de los procedimientos
administrativos asociados a un tamao.
El estudio de mercado

Factores Organizacionales.

Los factores ms relevantes


Participacin de unidades externas al proyecto: (outsourcing administrativo)
Tamao de la estructura organizativa
Tecnologa administrativa
Complejidad de las tareas.
Los proyectos de inversin presentan dos tipos de participaciones:
Totalidad de los proyectos.
Decisiones internas .
El tamao del proyecto es el factor que aparentemente tiene mayor influencia
en el diseo y el tamao de la estructura organizacional.Inversiones en
organizacin.
El clculo de las inversiones se derivadas de la organizacin se basa
directamente en los resultados de la estructura organizativa diseada
Antecedes
el flujo de movimiento de personal atencin de clientes y proveedores numero
de funcionario por oficina Bodegas de materiales y repuestos de equipos de
oficina Sistema interno de comunicaciones Flujo de informacin Archivo y
frecuencia de uso de la informacin Locales y ventas
La inversin de obra fsica ser distinta para un mismo proyecto si es
Compra.
Arrendamiento.
Otras inversiones como:
Vehculo para el personal
Gastos de organizacin
Sistema de comunicacin.
Costo de la operacin administrativa.
Proviene del estudio de los procedimientos administrativos definidos para el
proyecto
Existen diferentes costos involucrados que influyen en la determinacin de los
impuestos
Remuneracin del personal ejecutivo, administrativos y de servicio.
Depreciacin de la obra fsica
Muebles y equipos.
La localizacin geogrfica del proyecto.
Otros costos, el pago de arriendos, los gastos de mantenimientos del equipo de
oficinas .
La importancia de los sistemas y procedimientos administrativo de en la
preparacin y evaluacin del proyecto.
El estudio tcnico proporciona un sinnmero de informaciones importantes que
deben procesarse e incorporarse en el estudio evaluativo y que condicionan el

tamao , la localizacin ,el financiamiento , la organizacin y otros aspectos


Impacto de un proyecto sobre la estructura administrativa existente.
Los cambios en las escalas de produccin hacen apreciar variaciones no
proporcionales en las estructurales de costos de administracin al igual como
la externalizaran de procesos que se hacan en la empresa pueden reducir
parte de la supervisin y control administrativo de personal o como cualquier
reemplazo de tecnologa.