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UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN


CARRERA DE PSICOLOGA INDUSTRIAL
MODALIDAD PRESENCIAL
Informe Final del Trabajo de Graduacin o Titulacin previo a la Obtencin
del Ttulo de Psiclogo Industrial

TEMA:

EL COACHING Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL


PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIN PROVINCIAL
DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS TUNGURAHUA.

Autor: Zavala Garca Andrs Patricio


Tutora: Ing. Mg. Garca Zavala Mara Judith
Ambato Ecuador
2015

APROBACIN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE GRADUACIN O


TITULACIN
CERTIFICA:

Yo, Ing. Judith Garca Zavala de CC 180166103-2 en mi calidad de Tutora


del Trabajo de Graduacin o Titulacin, sobre sobre el tema: EL COACHING
Y

EL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

DEL

PERSONAL

ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DEL INSTITUTO


ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS -

TUNGURAHUA

desarrollado por el egresado Andrs Patricio Zavala Garca, considero que


dicho Informe Investigativo rene los requisitos tcnicos, cientficos y
reglamentarios, por lo que autorizo la presentacin del mismo ante el
Organismo pertinente, para que sea sometido a la evaluacin por parte de la
Comisin calificadora designada por el Honorable Concejo Directivo.

.
ING. JUDITH GARCA ZAVALA
TUTORA

ii

AUTORA DE LA INVESTIGACIN

Dejo constancia de que el presente informe es el resultado de la


investigacin de la autora, quin basada en la experiencia profesional, en los
estudios realizados durante la carrera, revisin bibliogrfica y de campo, ha
llegado a las conclusiones y recomendaciones descritas en la Investigacin.
Las ideas, opiniones y comentarios especificados en este informe, son de
exclusiva responsabilidad de su autora.

.
Andrs Patricio Zavala Garca
C.C: 1804630059
AUTOR

iii

CESIN DE DERECHOS DE AUTOR

Cedo los derechos en lnea patrimoniales del presente Trabajo Final de


Grado

Titulacin

COMPORTAMIENTO

sobre

el

tema:

EL

ORGANIZACIONAL

COACHING
DEL

EL

PERSONAL

ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DEL INSTITUTO


ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS -

TUNGURAHUA,

autorizo su reproduccin total o parte de ella, siempre que est dentro de las
regulaciones de la Universidad Tcnica de Ambato, respetando mis derechos
de autor y no se utilice con fines de lucro.

.
Andrs Patricio Zavala Garca
C.C: 1804630059
AUTOR

iv

AL CONSEJO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y


DE LA EDUCACIN:

La Comisin de estudio y calificacin del Informe del Trabajo de Graduacin


o Titulacin, sobre el tema: EL COACHING Y EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
DIRECCIN

DEL

PROVINCIAL

PERSONAL
DEL

ADMINISTRATIVO

INSTITUTO

DE

LA

ECUATORIANO

DE

SEGURIDAD SOCIAL - IESS - TUNGURAHUA, presentada por el seor


Andrs Patricio Zavala Garca, , egresada de la Carrera de Psicologa
Industrial promocin 2014 - 2015, una vez revisada y calificada la
investigacin, se APRUEBA en razn de que cumple con los principios
bsicos tcnicos y cientficos de investigacin y reglamentarios.
Por lo tanto se autoriza la presentacin ante los organismos pertinentes.

LA COMISIN

.......

...

Ing. Mg. Pablo Ricardo Morales Fiallos

Lic. Mg. Mara Gabriela Romero

Rodrguez

C.C.: 1802318160

C.C.: 1803691136

DEDICATORIA

El presente trabajo de investigacin est dedicado a quienes se han


convertido en mi inspiracin: Mis padres Rosa y Roberto por su apoyo
inmensurable y que sea este logro uno ms de ellos; mis hermanos, Daniel,
Alex y Juan para quienes sirva esto como pauta para seguirse preparando de
una manera mesurada y a la vez firme; a mis maestros de la escuela:
Mercedes y Marcelo, del colegio: Antonio, por sus cimientos y haber servido
tanto de gua educativa como de humanidad; mis mejores amigos, Andrs,
Diego, Dennis, Eder, Tatiana y sobretodo Carolina (Una mujer nica e
Imprescindible), por su respaldo incesante y siempre esas palabras de
aliento para continuar con mi camino; y como no mencionar a aquella
persona que desde que la conoc se ha convertido en mi musa y mi luz,
Karla.

Andrs Patricio Zavala Garca

vi

AGRADECIMIENTO

Mi gratitud eterna para ese Ser Supremo por todas sus bendiciones, que est
conmigo a cada momento y me protege siempre; a la Universidad tcnica de
Ambato por abrirme sus puertas, a la carrera de Psicologa Industrial por
haberse convertido en mi pasin, a sus docentes y autoridades que desde
los primeros semestres dieron lo mejor de s para alumbrar mi conocimiento,
y especialmente a mi tutora Judith Garca por haber compartido su nocin,
tiempo y vivencias en una etapa ms de mi preparacin profesional para
llegar al cenit de mi carrera universitaria.

Andrs Patricio Zavala Garca

vii

NDICE GENERAL DE CONTENIDOS


Portada ............................................................................................................ i
APROBACIN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE GRADUACIN O
TITULACIN.................................................................................................... ii
CERTIFICA: ..................................................................................................... ii
AUTORA DE LA INVESTIGACIN................................................................ iii
CESIN DE DERECHOS DE AUTOR ........................................................... iv
AL CONSEJO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y
DE LA EDUCACIN: ...................................................................................... v
DEDICATORIA ............................................................................................... vi
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... vii
NDICE GENERAL DE CONTENIDOS ......................................................... viii
NDICE DE TABLAS ...................................................................................... xii
NDICE DE GRFICOS ................................................................................ xiii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................... xiv
INTRODUCCIN ............................................................................................ 1
CAPTULO I .................................................................................................... 3
EL PROBLEMA............................................................................................... 3
1.1.

Tema.................................................................................................. 3

1.2.

Planteamiento del problema .............................................................. 3

1.2.1.

Contextualizacin ........................................................................ 3

1.2.2.

rbol de Problemas ..................................................................... 6

1.2.3.

Anlisis Crtico............................................................................. 7

1.2.4.

Prognosis .................................................................................... 7

1.2.5.

Formulacin del problema ........................................................... 7

1.2.6.

Preguntas Directrices .................................................................. 8

1.2.7.

Delimitacin del problema de Investigacin ................................ 8

1.2.7.1.

Delimitacin de Contenidos ..................................................... 8

1.2.7.2.

Delimitacin espacial: .............................................................. 8

1.2.7.3.

Delimitacin temporal:.............................................................. 8

1.2.7.4.

Unidades de observacin:........................................................ 9

viii

1.3.

Justificacin ....................................................................................... 9

1.4.

Objetivos .......................................................................................... 11

1.4.1.

Objetivo General ....................................................................... 11

1.4.2.

Objetivos Especficos ................................................................ 11

CAPTULO II ................................................................................................. 12
MARCO TERICO ....................................................................................... 12
2.1.

Antecedentes Investigativos ............................................................ 12

2.2.

Fundamentacin Filosfica .............................................................. 16

2.2.1.

Fundamentacin Crtico - Propositivo ....................................... 16

2.2.2.

Fundamentacin Ontolgica ..................................................... 16

2.2.3.

Fundamentacin Epistemolgica .............................................. 16

2.2.4.

Fundamentacin Axiolgica ...................................................... 17

2.3.

Fundamentacin Legal .................................................................... 17

2.4.

Categoras Fundamentales.............................................................. 20

2.5.

Constelacin de Ideas: Variable Independiente ............................... 21

2.6.

Fundamentacin Terica ................................................................. 23

2.6.1.

Variable Independiente ............................................................. 23

2.6.1.1.

Coaching ................................................................................ 23

2.6.1.2.

Liderazgo ............................................................................... 32

2.6.1.3.

Gestin del Talento Humano ................................................. 36

2.6.1.4.

Objetivos ................................................................................ 40

2.6.1.5.

Desarrollo personal ................................................................ 42

2.6.2.

Variable Dependiente ................................................................ 44

2.6.2.1.

Clima Organizacional ............................................................. 44

2.6.2.2.

Cultura organizacional ........................................................... 50

2.6.2.3.

Comunicacin empresarial..................................................... 52

2.6.2.4.

Comportamiento Organizacional ............................................ 59

2.7.

Hiptesis .......................................................................................... 62

2.8.

Sealamiento de Variables .............................................................. 62

CAPTULO III ................................................................................................ 63


MARCO METODOLGICO .......................................................................... 63

ix

3.1.

Enfoque de la Investigacin ............................................................. 63

3.2.

Modalidad bsica de la Investigacin .............................................. 63

3.3.

Nivel o tipo de Investigacin ............................................................ 64

3.3.1.

Nivel Exploratorio ...................................................................... 64

3.3.2.

Nivel Descriptivo........................................................................ 64

3.3.3.

Nivel Correlacional .................................................................... 65

3.4.

Poblacin y Muestra ........................................................................ 65

3.4.1.

Poblacin .................................................................................. 65

3.4.2.

Muestra ..................................................................................... 66

3.5.

Operacionalizacin de Variables ..................................................... 67

3.5.1.

Variable Independiente: Coaching ............................................ 67

3.5.2.

Variable Dependiente: Comportamiento Organizacional ........... 68

3.6.

Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Informacin ................ 69

3.7.

Procesamiento de la Informacin .................................................... 69

3.8.

Validez y Confiabilidad..................................................................... 69

3.8.1.

Validez ...................................................................................... 69

3.8.2.

Confiabilidad ............................................................................. 70

3.9.

Plan para la Recoleccin de Informacin......................................... 70

3.10. Plan para el Procesamiento de la Informacin ................................ 71


3.11. Procesamiento y Anlisis de Informacin ........................................ 71
CAPTULO IV................................................................................................ 72
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ................................... 72
4.1.

Anlisis de Resultados..................................................................... 72

4.2.

Verificacin de Hiptesis.................................................................. 81

CAPTULO V................................................................................................. 88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 88
5.1.

Conclusiones ................................................................................... 88

5.2.

Recomendaciones ........................................................................... 89

CAPTULO VI................................................................................................ 90
PROPUESTA ................................................................................................ 90
6.1.

Datos informativos ........................................................................... 90

6.2.

Antecedentes de la Propuesta ......................................................... 91

6.3.

Justificacin ..................................................................................... 92

6.4.

Objetivos .......................................................................................... 93

6.4.1.

Objetivo General ....................................................................... 93

6.4.2.

Objetivos Especficos ................................................................ 93

6.5.

Anlisis de factibilidad...................................................................... 93

6.6.

Fundamentacin .............................................................................. 94

6.7.

Modelo operativo ........................................................................... 126

6.8.

Monitoreo y Evaluacin.................................................................. 127

6.9.

Marco Administrativo de la Propuesta ........................................... 127

BIBLIOGRAFA ........................................................................................... 129


LINKOGRAFA ............................................................................................ 131
ANEXOS ..................................................................................................... 135

xi

NDICE DE TABLAS
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla

N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N

1: Comparacin: Liderazgo - Coaching .................................... 26


2: Funciones del clima organizacional ..................................... 47
3: Poblacin ............................................................................ 65
4: Operacionalizacin VI .......................................................... 67
5: Operacionalizacin VD ........................................................ 68
6: Plan Recoleccin de Informacin ......................................... 70
7: Satisfaccin en el Puesto de Trabajo ................................... 73
8: Satisfaccin en los Resultados ............................................ 74
9: Condiciones de Trabajo ....................................................... 75
10: Objetivos Planteados ......................................................... 76
11: Identidad ........................................................................... 77
12: Productividad ..................................................................... 78
13: Nivel de Interaccin ........................................................... 79
14: Espacios de Aprendizaje ................................................... 80
15: Frecuencias Observadas ................................................... 83
16: Frecuencias Esperadas ..................................................... 84
17: Clculo Chi Cuadrado ........................................................ 85
18: Distribucin Chi Cuadrado ................................................. 86
19: Condiciones previas Coaching ......................................... 106
20: Filtros y creencias ........................................................... 108
21: Modelo operativo Propuesta ............................................ 126
22: Monitoreo y evaluacin .................................................... 127
23: Recursos econmicos Propuesta ..................................... 128

xii

NDICE DE GRFICOS

Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico

N
N
N
N
N
N
N
N
N
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N
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1: rbol de Problemas ............................................................ 6


2: Categoras Fundamentales ............................................... 20
3: Constelacin de ideas de la VI .......................................... 21
4: Constelacin de ideas de la VD ....................................... 22
5: rea de conocimiento humano .......................................... 24
6: Elementos de un coach ..................................................... 30
7: Coaching. Escala de motivacin en el lder ....................... 35
8: Perfil del lder.................................................................... 36
9: Factores y polticas para crear talento organizativo ........... 40
10: Dimensiones del comportamiento organizacional ............ 46
11: Comunicacin eficaz ....................................................... 55
12: Barreras en la comunicacin ........................................... 58
13: Satisfaccin en el Puesto de Trabajo .............................. 73
14: Satisfaccin en los Resultados ........................................ 74
15: Condiciones de Trabajo .................................................. 75
16: Objetivos Planteados ...................................................... 76
17: Identidad ......................................................................... 77
18: Productividad .................................................................. 78
19: Nivel de Interaccin ........................................................ 79
20: Espacios de Aprendizaje ................................................. 80
21: Representacin grfica Chi Cuadrado ............................. 87
22: Definicin de coaching .................................................... 96
23: Palabras claves .............................................................. 97
24: Requisitos para ser Coach ............................................ 100
25: Pioneros del coaching ................................................... 103
26: Coaching Avanzado ...................................................... 105
27: Niveles de proceso ....................................................... 106
28: Ciclo de cambio ............................................................ 107
29: Rueda de la vida ........................................................... 111
30: Modelo de conversacin ............................................... 112
31: Pasos de la conversacin ............................................. 118
32: Reglas de Conversacin ............................................... 122

xiii

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO


FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN
CARRERA DE: PSICOLOGA INDUSTRIAL
MODALIDAD: PRESENCIAL

RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: El Coaching y el Comportamiento Organizacional del personal
administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social - IESS - Tungurahua
AUTOR: Andrs Patricio Zavala Garca
TUTORA: Mg. Judith Garca
Resumen:
El Coaching es la disciplina de desarrollo personal que brinda a la gestin de
talento humano conseguir objetivos a los que se ha comprometido, a nivel
personal y/o profesional. La presente investigacin tiene el propsito de dar a
conocer la relacin existente de la variable Coaching, la cual cuenta con un
campo de exploracin casi nulo en lo que a mbitos organizacionales de
instituciones pblicas dentro del pas se refiere; y, la variable comportamiento
organizacional,

aplicadas ambas

al personal administrativo

que

se

desenvuelve profesionalmente en la Direccin Provincial del Instituto


Ecuatoriano de Seguridad Social de Tungurahua; la investigacin se aplica a
todo el personal que apartados de cualquier aspecto de dependencia
contractual, gnero o tiempo que llevan en la Institucin, forman parte de
sta, siendo un nmero exacto de 78 funcionarios. Para el logro de objetivos
se desarroll un estudio de tipo exploratorio, descriptivo y correlacional, que

xiv

permiti evaluar el nivel de reciprocidad que existe entre las variables de


estudio. La recoleccin de la informacin se realiz a travs de la tcnica
denominada encuesta, formulada a base de un cuestionario y enfocada en la
bsqueda de datos acerca de Coaching y Comportamiento Organizacional
en los funcionarios de dicha institucin. Los resultados derivados permiten
afirmar que s existe una relacin estrecha entre el progreso personal al que
quieren llegar los funcionarios y el comportamiento organizacional con que
stos cumplen sus funciones y tareas, influyendo directamente a su
desempeo y la consecucin de objetivos; razn por la que se despleg una
propuesta investigativa que admita adaptar una alternativa de gestin a la
realidad organizacional vigente, basada en el proceso de desarrollo personal
y

consecuentemente

profesional

de

los

colaboradores,

denominado

Coaching; la misma que se cimienta en tcnicas y estrategias de


empoderamiento a los funcionarios para cumplir sus responsabilidades y
objetivos, adems de acrecentar un mejor grado de satisfaccin de
necesidades por parte de la institucin hacia sus colaboradores, as como de
motivarlos, fomentando un vnculo dinmico de pertenencia y compromiso
laboral del personal, optimizando as el servicio y remozando la imagen
institucional.
Palabras clave: Coaching, Desarrollo personal, Gestin, Organizacin,
Comportamiento organizacional, Objetivos, Calidad de Servicio, Imagen
institucional, Talento Humano.

xv

INTRODUCCIN

El coaching en la actualidad se lo considera como un nuevo estilo de


liderazgo y el que apuntala el desarrollo personal del colaborador para la
obtencin de metas tanto individualmente, de equipo y a nivel organizacional,
incluyendo en su vida privada.
Esta nueva filosofa organizacional explota el potencial de quien lo utilice,
desarrollando las competencias, habilidades y destrezas para un desempeo
satisfactorio dentro del ambiente laboral que se maneje, mejorando su forma
de vida.
En el I captulo del presente trabajo se figura minuciosamente la complecin
del problema por el que surca dicha institucin, adicionalmente, la prognosis,
su justificacin y se describen los objetivos planteados, todo esto como inicio
de la investigacin.
En cuanto al II captulo, en ste consta la fundamentacin filosfica y legal
con las que se instituye la investigacin, adems sus categoras
fundamentales y principalmente el fundamento cientfico que sirve para
ampliar el nivel cognitivo basado en la variables tanto independiente como
dependiente.
El III captulo se expone la perspectiva, modalidad y nivel de la
investigacin, conjuntamente con la referencia de la poblacin con la que se
va

trabajar

en

el

proceso

investigativo,

as

como

tambin

la

operacionalizacin de ambas variables de estudio, el plan de recoleccin y


procesamiento de informacin.

Por otra parte, en el captulo IV de la investigacin se hace mencin al


instrumento utilizado en la aplicacin para la obtencin de datos y el posterior
anlisis e interpretacin de resultados, junto a la herramienta estadstica de
acuerdo a la necesidad de la investigacin para la correspondiente
verificacin de hiptesis.
El V captulo por su parte, apunta a las conclusiones y recomendaciones
para en base a lo obtenido anteriormente proponer alternativas de solucin al
problema.
Finalmente, con el VI captulo se da a conocer la propuesta acerca de la
investigacin,
justificacin,

la

cual

objetivos,

consta
anlisis

de:
de

datos

informativos,

factibilidad,

antecedentes,

fundamentacin

metodologa; con lo que va a permitir el implemento de coaching dentro de la


organizacin para fomentar el desarrollo personal y profesional de su
personal.
Posteriormente, la investigacin termina con la correspondiente bibliografa,
linkografa y anexos.

CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Tema
EL COACHING Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DEL
INSTITUTO

ECUATORIANO

DE

SEGURIDAD

SOCIAL

IESS

TUNGURAHUA.

1.2.

Planteamiento del problema

1.2.1. Contextualizacin
El coaching dentro de las organizaciones en los ltimos aos ha venido a
revolucionar los mecanismos en la bsqueda del xito, tal es el caso de la
empresa Mc Donalds, la cual se ha consolidado en el mercado alimenticio a
nivel mundial entre las cadenas de comida rpida como una de las ms
populares y mejor conocidas, esto debido a que las personas que trabajan en
esta cadena asimilan a ser exitosas gracias al entrenamiento que reciben,
por medio de este aspecto han desarrollado sus habilidades y destrezas
bsicas para desenvolverse en su lugar de trabajo, obteniendo experiencia
as como oportunidades de liderazgo.
En cuanto a lo que a nuestro pas se refiere, aparece como una de las
referentes en el 2013 la empresa Pronaca que consigui ser la mejor en

mbitos como: innovacin, desarrollo de nuevos mercados e inclusin social,


pero esto no es nicamente por sus resultados, sino el proceso de la forma y
el manejo de sus colaboradores, donde aparece la premisa actual y que
considera al talento humano como el recurso ms importante, brindndoles
un ambiente laboral ptimo y reconocimiento por sus logros; siendo el
aspecto ms importante las herramientas de coaching que se difunden
dentro de la empresa, siempre enfocados en el crecimiento y desarrollo en la
gestin de los colaboradores, potenciando sus

competencias

como

oportunidad de evolucin en su vida profesional.


Por otra parte, en la provincia de Tungurahua las organizaciones
principalmente con alto capital econmico se estn abriendo campo en
planes de ejecucin y capacitacin para sus trabajadores acerca de temas
como: Mentoring, Liderazgo, PNL, Empowerment y especialmente Coaching,
siendo este ltimo nicamente contratado por las empresas para equipos y
niveles directivos, por lo que para la actualidad empresarial y el ciclo de
globalizacin que est atravesando el pas todava es mnima y limitada en la
inversin de procesos como los antes mencionados.
En cuanto a lo que tiene que ver con la Direccin Provincial del IESS
Tungurahua, ha visto la necesidad de mejorar la calidad en la prestacin de
servicios y atencin al cliente tanto para afiliados como jubilados que se
encuentren relacionados con dicha institucin. Es entonces que, a travs del
Instituto de Capacitacin e Investigacin de la Seguridad Social Ecuatoriana ICISSE- en el ao 2012 se cumpli con el Plan de Capacitacin en el que
involucraban a funcionarios en gran porcentaje de la Zona 3, compuesto en
ese entonces por las Provincias de Cotopaxi, Chimborazo, Bolvar, Pastaza y
Tungurahua, habiendo sido designada esta ltima la encargada de coordinar
tal proceso por medio del rea de Talento Humano. Adems de presentar
temas de Liderazgo y Servicio al Cliente, fue la primera ocasin que se daba
4

adiestramiento aplicado a Coaching, sin embargo, este tema solo se exhibi


al Personal Regente de cada Direccin Provincial y desde ese ao no se ha
ejecutado planes de capacitacin referentes a temas relacionados o afines
con Coaching y que permitan un cambio en la imagen institucional y de las
opiniones vertidas de sus clientes externos para con esta organizacin.

1.2.2. rbol de Problemas

Conflictos
laborales

Asociabilidad
laboral

Permanencia en
su zona de
confort

Liderazgo
autocrtico

Comunicacin
limitada

Grfico N 1: rbol de Problemas


Fuente: Datos investigativos
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Temor al cambio

Desconocimiento
del Coaching

Causas

Presupuesto
limitado

Problema

LA INEXISTENCIA DE UN PLAN DE COACHING DETERMINA EL


COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALDEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DEL INSTITUTO
ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS - TUNGURAHUA.

Bajo
rendimiento

Efectos

Ineficaz
desarrollo
personal e
institucional

Impacto

Deterioro imagen
institucional

1.2.3. Anlisis Crtico


La imagen institucional del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social durante
muchos aos ha sido blanco fcil de un gran nmero de quejas por parte del
pblico en general, aspectos como presupuesto hacen que en la planificacin
no se tome en cuenta temas novedosas y ventajosos como el coaching para
las capacitaciones anuales de la institucin, haciendo que los temas de
inters queden desplazados y se brinden cursos nicamente de temas hasta
cierto punto montonos; es as como una comunicacin mermada entre sus
niveles jerrquicos no permita abrirse puertas hacia el cambio, tan necesario
como obvio para fortalecer la imagen de la organizacin actual.
1.2.4. Prognosis
Entre los efectos que puede acarrear en el colaborador es una actitud
impulsiva y de agresividad tanto para los clientes internos como externos,
convirtindose en un ambiente tenso y de conflicto; adems de esto, un
estado de aislamiento provocando la aparicin de riesgos psicosociales, los
mismos que se traducen principalmente en estrs y fatiga psquica. Otro
aspecto es la inseguridad, donde si no hay un compromiso por parte de la
organizacin para satisfacer aspectos de desarrollo personal y/o profesional,
por ende no va haber un compromiso por parte de ste para con la empresa,
originando una disminucin notable en sus resultados o incluso llegando a
desertar, dando como resultado una imagen poco atractiva de la institucin
ante la colectividad.
1.2.5. Formulacin del problema
Cmo se relaciona el coaching y el comportamiento organizacional del
personal administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social -IESS- Tungurahua?

1.2.6. Preguntas Directrices

Cules son los mecanismos de coaching que se manejan en el


personal administrativo de la Direccin Provincial del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social -IESS- Tungurahua?

Cules son los indicadores de comportamiento organizacional que


existen en el personal administrativo de la Direccin Provincial del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social -IESS- Tungurahua?

Cmo se relacionan los mecanismos de coaching y los indicadores


de comportamiento organizacional que se presentan en el personal
administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social -IESS- Tungurahua?

1.2.7. Delimitacin del problema de Investigacin


1.2.7.1.

1.2.7.2.

Delimitacin de Contenidos
Campo:

Psicologa Industrial

rea:

Administracin de Talento Humano

Aspecto:

El Coaching y el Comportamiento Organizacional

Delimitacin espacial:
La presente investigacin se efectuar en la Direccin Provincial
del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS - Tungurahua
en la ciudad de Ambato

1.2.7.3.

Delimitacin temporal:
De igual forma esta investigacin se realizar durante el perodo
octubre 2014 febrero 2015
8

1.2.7.4.

Unidades de observacin:
Para este proyecto se involucrar al Personal Administrativo de
Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS - Tungurahua

1.3.

Justificacin

Inters:
La inexistencia de mecanismos de coaching dentro del plan estratgico que
se maneja dentro de las organizaciones se ve inmerso directamente con la
capacidad limitada de liderazgo tanto de personas como de equipos en cada
rea, por lo que los colaboradores van a presentar mayor porcentaje de
debilidades que de fortalezas impidindoles el crecimiento necesario de su
potencial. Adems de lo anteriormente mencionado la persona se resigna a
una vida laboral rutinaria donde su zona de confort les limita a actuar y
buscar cambios, denominndose a esto como neofobia, la cual hace
mencin del temor hacia la innovacin, sitiando su enriquecimiento personal
y profesional, as como estancando el proceso de realizacin que toda
persona necesita para consolidar una vida sana y feliz.
Importancia:
Es aqu donde radica su importancia porque le permite al colaborador
potenciar sus habilidades, conocimientos y destrezas, es decir, fortalecer sus
competencias, brindndole la confianza para dar el primer paso hacia el
cambio con lo cual su rendimiento profesional va a ser notable y va a permitir
que quienes se desempeen en la institucin se transformen en entes

proactivos para cumplir de mejor manera con sus responsabilidades


profesionales en beneficio de sus clientes y usuarios.
Novedad:
El grado de primicia que puede presentar este proyecto es consolidar el
Coaching no solamente a nivel directivo o gerencial sino significativamente a
nivel de todos y cada uno de sus funcionarios, sin excepcin alguna de su
rango o rea, y sobretodo dar paso a esta iniciativa dentro del flujo
organizacional en el pas.
Utilidad:
El beneficiario principal va a ser el cliente interno de esta entidad debido a
que ser directamente favorecido por el cambio desde su actitud en lo
personal y lo profesional, afrontando de mejor manera cualquier tipo de
situacin que se le presente con mecanismos que le permitan resolverlos
eficiente y eficazmente.
Impacto:
El coaching es la clave para explotar al mximo el potencial del talento
humano, con lo cual la organizacin se beneficiar del prestigio y renombre
de

una

imagen

institucional

consagrada

que

brinda

confianza,

profesionalismo y efectividad en sus servicios.


Factibilidad:
El coaching y su aporte a la organizacin va a permitir que el colaborador se
comprometa de lleno con la organizacin para el cumplimiento de objetivos y
metas, adicionalmente el nivel de motivacin se va a ver reflejado en los
resultados al momento de cumplirlos porque el individuo pone de manifiesto
el empoderamiento asimilado y las estrategias que obtuvo a travs de dicho
10

proceso para enfocarse hacia un continuo aprendizaje y de superacin


personal.
1.4.

Objetivos

1.4.1. Objetivo General


Identificar la relacin que existe entre el coaching y el comportamiento
organizacional del personal administrativo de la Direccin Provincial del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS -

Tungurahua. Perodo

octubre 2014 febrero 2015


1.4.2. Objetivos Especficos
Analizar la inexistencia de mecanismos de coaching en el personal
administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social -IESS- Tungurahua.
Determinar los indicadores de comportamiento organizacional que
existen en el personal administrativo de la Direccin Provincial del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social -IESS- Tungurahua.
Relacionar

la

temtica

del

coaching

los

indicadores

de

comportamiento organizacional que se presentan en el personal


administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social -IESS- Tungurahua.

11

CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1.

Antecedentes Investigativos

Universidad:

Veracruzana (Xalapa, Veracruz, Mxico)

Autora:

Guadalupe Ruiz

Tutor:

Dr. Reidar Jensen Castaeda

Ao:

2013

Tema: Liderazgo y motivacin en el comportamiento organizacional


Conclusiones:

El coaching es otro estilo de liderazgo que por medio de la


retroalimentacin motivacional logra que los grupos de trabajo se
vuelvan competentes dentro de la organizacin si bien podemos
concluir y sealar de mucha importancia es que el coaching se emplea
para motivar al personal, delegar, dar resolucin a problemas,
interrelacin y desarrollo de equipos, evaluaciones, valoraciones, etc.

El estudio del comportamiento organizacional abarca las disciplinas


para conocer las percepciones de los individuos, sus valores,
capacidades y acciones mientras trabajan dentro de una organizacin
con la finalidad de que un administrador entienda mejor a el recurso
humano con que cuenta y as crear estrategias para mejorar la
productividad y obtener una mejor posicin competitiva.

12

Recomendaciones:

El

comportamiento

cambiando.

Los

dentro

de

las

directivos necesitan

organizaciones
conocer

los

est

nuevos

elementos que componen e influencian la manera de actuar y


vivir en las entidades si desean realmente conducir su grupo
equipo hacia el logro de los objetivos estratgicos.

Mientras ms conocimiento o elementos se tengan en mano,


mejor se podrn explicar las conductas sociales humanas y
mejores decisiones se podrn tomar para el mejor desempeo
de las organizaciones.

Por medio de este antecedente la investigacin se presenta desde un punto


ya conocido como es el liderazgo y la importancia que radica en la
organizacin debe saber de las pautas necesarias para guiar a su poblacin
laboral y de cmo llegar a stos para lograr al bien comn.

Universidad:

Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Lima, Per)

Autor:

Ricardo Barrn

Ao:

2010

Tema: Ms all del liderazgo empresarial: el coaching


Conclusiones:

El coaching no solo ayudar a ser mejores personas: adems puede


ayudarlos a modelar conductas que ellos mismos quieren tener o a
cuestionar si le estn dedicando atencin a los temas que pretenden
atender con ms nfasis.

13

El coaching ayuda a una persona a ayudarse a s misma, no importa


cul sea el objetivo elegido; lo que indica que su papel no es ensear.

El coaching es destrabar el potencial de una persona para maximizar


su propio rendimiento.

Recomendaciones:

Ayudar a la persona a aprender en lugar de ensearle; ir ms all del


liderazgo, su misin es la influencia interpersonal ejercida en
determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos
especficos.

El coaching como proceso de formacin de lderes para creer en el


potencial del individuo, a base de preguntas para que sea el mismo
involucrado quien encuentre sus respuestas.

Esta investigacin previa enfoca el objetivo principal del coaching y la forma


de manifestar sus mecanismos para con el colaborador sin olvidar que ste
es el protagonista en la bsqueda de sus propias respuestas para un
desempeo efectivo.

Universidad:

De Las Amricas -UDLA- (Quito, Ecuador)

Autor:

Eduardo Bravo

Tutor:

Oscar Olano

Ao:

2013

Tema: El compromiso laboral (engagement) en las reas administrativas de


un medio de comunicacin escrito de la ciudad de Quito - Ecuador

14

Conclusiones:

En los planes de desarrollo o plan carrera se debe mejorar la


capacitacin y entrenamiento, el aprendizaje continuo, asignacin de
nuevas responsabilidades y la ejecucin de proyectos, implementar el
coaching o mentoring, y que a su vez sean mentores de nuevos
colaboradores y tratar de que su vida personal est funcional para
asumir nuevos retos a nivel profesional.

El reto para la empresa es el de retener el talento desarrollado y las


personas con potencial y no es tarea fcil, para facilitarlo es necesario
conocer la motivacin del personal y si la empresa est trabajando
para satisfacer, si no todas, la gran mayora de las expectativas
personales de sus empleados.

Recomendaciones:

Para incentivar a un colaborador es permitir que el individuo que se


desempea en dicho clima laboral est completamente cubierto en
cuanto a sus necesidades, especialmente si se trata de su crecimiento
profesional.

Una forma de aprovechar al personal con alto potencial es


premindolos con planes y programas de capacitacin de temas que
exploten an ms sus fortalezas, logrando que el individuo
permanezca en la empresa dando lo mejor de s.

Con respecto a este antecedente lo que se busca es fortalecer los planes de


capacitacin establecidos en las empresas, mejorando las temticas para
sus colaboradores, buscando que sean novedosas y permitan salir de los
enfoques tradicionales; adems de hacer que el personal se sienta

15

identificado con la institucin para garantizar su permanencia y que no afecte


en aspectos como rotacin de personal por un deficiente clima laboral.

2.2.

Fundamentacin Filosfica

2.2.1. Fundamentacin Crtico - Propositivo


La presente investigacin est estipulada dentro del modelo crticopropositivo debido a que este enfoque parte desde una dinmica social que
va a permitir conocer la esencia del problema partiendo desde el aspecto
terico y encaminndose hasta lo prctico, buscando promover una
participacin activa de los involucrados tanto en el estudio y conocimiento del
problema, para posteriormente presentar un plan de accin e inquirir en un
proceso de transformacin de su ambiente.
2.2.2. Fundamentacin Ontolgica
El problema por el cual se estipula esta investigacin est directamente
ligada a la necesidad de la organizacin en obtener mecanismos y
herramientas que le permitan desarrollar el talento de sus colaboradores a
travs de la potencializacin de sus habilidades, conocimientos y destrezas,
con lo cual se demostrar el nivel de efectividad que conlleva el proceso de
Coaching dentro de una organizacin.
2.2.3. Fundamentacin Epistemolgica
En relacin con el enfoque epistemolgico, la investigacin se fundamenta
en el conocimiento profundo de la temtica para ir en busca de medios que
se adapten a las necesidades de la organizacin y que puedan aportar en la
disminucin de factores que influyan en el comportamiento de sus
colaboradores.

16

2.2.4. Fundamentacin Axiolgica


Otro aporte para esta investigacin es la relacin existente del individuo y su
entorno circundante con mbitos como: social, econmico o poltico, los
cuales hacen que el empleado acte de cierto modo, independientemente de
otros; es por eso que el modelo axiolgico se ve inmerso con la realidad que
estn viviendo, debido a que sus juicios de valor y acciones estn siendo
afectados por el ambiente en que se desempean, es por esto que se
inquiere llegar a un proceso de coaching que admita el crecimiento personal
del individuo y hacer frente de mejor manera obstculos que se le presenten
especialmente en su vida profesional.
2.3.

Fundamentacin Legal

La presente investigacin se encuentra amparada en:


Reglamento Orgnico Funcional del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social
3. Direccin Provincial
p) Supervisar y verificar la ejecucin de los planes de capacitacin, la
concesin de servicios y beneficios laborales y las normas de seguridad y
salud ocupacional;
3.7 Subdireccin Provincial de Servicios Corporativos
e) Ejecutar los programas de capacitacin y formacin del personal, en
coordinacin con la Direccin Nacional de Gestin de Talento Humano;
2.2.3 Direccin del Seguro General de Riesgos del Trabajo
c) Aprobar y ejecutar programas de capacitacin en temas de prevencin de
riesgos, mitigacin de efectos de accidentes de trabajo y enfermedades
17

profesionales u ocupacionales y reinsercin laboral, a travs de las unidades


provinciales;
Constitucin de la Repblica del Ecuador
Seccin tercera Servidoras y servidores pblicos
Art. 234.- El Estado garantizar la formacin y capacitacin continua de las
servidoras y servidores pblicos a travs de las escuelas, institutos,
academias y programas de formacin o capacitacin del sector pblico; y la
coordinacin con instituciones nacionales e internacionales que operen bajo
acuerdos con el Estado.
Seccin tercera Formas de trabajo y su retribucin
Art. 329.-El Estado impulsar la formacin y capacitacin para mejorar el
acceso y calidad del empleo y las iniciativas de trabajo autnomo. El Estado
velar por el respeto a los derechos laborales de las trabajadoras y
trabajadores ecuatorianos en el exterior, y promover convenios y acuerdos
con otros pases para la regularizacin de tales trabajadores.
Reglamento a la Ley Orgnica del Servicio Pblico
Ttulo III de la Administracin del Talento Humano de las y los
Servidores Pblicos
Captulo VI
De la Formacin y la Capacitacin
De la capacitacin y desarrollo de personal
Artculo 202.- Proceso de capacitacin.- Los planes y programas de
capacitacin a favor de las y los servidores pblicos, sern planificados por

18

las UATH de cada una delas instituciones que estn en el mbito de la


LOSEP, acorde a las polticas y normas tcnicas emitidas por el Ministerio de
Relaciones Laborales

19

2.4.

Categoras Fundamentales

Gestin del
Talento
Humano

Clima
organizacional

Liderazgo

Comunicacin
empresarial

Coaching

Comportamiento
organizacional

Variable
Independiente

Variable
Dependiente

Grfico N 2: Categoras Fundamentales


Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

20

2.5.

Constelacin de Ideas: Variable Independiente

Funciones Actividades

Objetivos
Gestin de
Talento
Humano
Liderazgo
Virtual

Aspectos de
mejoramiento

Desarrollo
personal

COACHING

Liderazgo

Perfil del
lder
Objetivos

Funciones

Grupos

Caractersticas

Grfico N 3: Constelacin de ideas de la VI


Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

21

Constelacin de Ideas: Variable Dependiente

Tipos
Caractersticas

Funciones

Cultura
organizacional
Dimensiones
Importancia

Comunicacin
empresarial
Beneficios

Clima
organizacional
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Funciones

Caractersticas

Tipos

Grfico N 4: Constelacin de ideas de la VD


Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 20

22

2.6.

Fundamentacin Terica

2.6.1. Variable Independiente


2.6.1.1.

Coaching

Historia
Varela R. y Olea P. (2011)
A ciencia cierta del origen del coaching es incierto, sin embargo, a criterio de
los estudiosos en este tema atribuyen su influencia directamente desde
Platn, Scrates y Aristteles, que a su vez amplificadas con la
fenomenologa, el existencialismo, la psicologa humanista as como tambin
de la programacin neurolingstica y de las tcnicas utilizadas en el
entrenamiento deportivo, siendo stas ltimas las que dan la esencia misma
del coaching vigente.
Este proceso de transformacin, innovacin y desarrollo para algunos
especialistas aparece con Timothy Gallwey quien era experto en Tenis y se
desempeaba en la Universidad de Harvard, debido a sus ideas en el
deporte es considerado como el pionero del coaching deportivo y en el que
su filosofa consista en ayudar en vez de ensear, brindndoles la confianza
necesaria para cumplir con el objetivo de aprendizaje que requieran. A travs
de estas ideas dio pautas para que dicho modelo con el tiempo llegara a
expandirse a distintas reas y exclusivamente llegar hasta lo que hoy se
conoce como coaching organizacional.
De acuerdo a Homan y Miller asimismo direccionan al coaching hacia otras
ramas y de las cuales se desprende la siguiente rea de conocimiento
humano:

23

rea de conocimiento humano

Filosofa ontolgica
Cuestionar la mera naturaleza
del ser

Psicologa organizacional
cognoscitiva, conductista y
positiva

Neurociencia
Cmo la qumica cerebral afecta
la habilidad del individuo para
cambiar y crecer.

Cmo el individuo funciona en


grupos, el aprender y cambiar,
adems de su felicidad y
satisfaccin

Antropologa social
Modo en que diversas culturas
definen el xito y eligen sus
lderes
Grfico N 5: rea de conocimiento humano
Fuente: Coaching organizacional y sus aplicaciones. Varela R. y Olea P. 2011
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Adicional a lo expuesto por estos autores en la que sealan que las


disciplinas expresadas anteriormente comparten un factor comn y
manifiestan que es la forma en la que el ser humano se desarrolla, crece y se
interrelaciona, adems del cambio que experimentan con el nico fin de
llegar a sus objetivos de una manera ptima.
En la dcada de los 80s las empresas atravesaban difciles momentos por lo
que se vieron en la necesidad de transformar sus modelos rgidos de
organizacin para transformarla en un esquema basado en el crecimiento
24

personal y le desarrollo personal para la consolidacin de sus metas, dando


as paso al inicio de su apogeo, donde en los 90s con los recortes de
personal los gerentes promulgaron el desarrollo de sus colaboradores, a fin
de perfeccionar su desempeo, todo esto cimentado en el coaching.
Infojobs (2012) Con el aparecimiento de esta nueva filosofa empresarial
aparece John Withmore aparece con Coaching for performance (Coaching
para el desempeo), y basado en el modelo propuesto por Alexander
Graham, GROW (Logros, Realidad, Opciones, Voluntad):
G: Goal, Definir la meta que se quiere alcanzar
R: Reality, indagacin de la realidad
O: Options, crear y aprovechar la oportunidades
W: Will, asegurar un plan de accin.
A finales de esa dcada el coaching comienza a consolidarse

y con el

aparece la federacin internacional de Coaches (International Coach


Federation) en 1995, la cual es considerada como la entidad de mayor
preeminencia a nivel mundial.
El coaching ofrece enfoques innovadores respecto al liderazgo y la
interrelacin existente entre mandos altos y bajos cumpliendo con los retos
de la competitividad organizacional actual, para lo cual con la asistencia de
coaches,

los

colaboradores

incrementan

su

desempeo gracias

al

sentimiento de satisfaccin en su puesto de trabajo, obtienen mejor retencin


en conocimientos y lo que es mejor se presenta un verdadero compromiso
por parte de ste hacia la organizacin.
En la siguiente tabla se compran diversas teoras de liderazgo con el
coaching:
25

Comparacin: Liderazgo - Coaching


Actitud

Teora X

Hacia
Trabajo

Teora Y

Es

Es

esencialmente

menos

desagradable.

condiciones

Teora C:

La Organizacin
Z

natural,

al
en

Se

provee

Coaching
transformacional

para

toda la vida.

Es una fuente de
satisfaccin

crecimiento.

favorables.
Creatividad

Los

Los

trabajadores

tienen

tienen

capacidad.

poca

trabajadores

Subsumida por la

Elecciones

mucha

sabidura colectiva.

creativas

capacidad.

que

desencadenan

el

compromiso

el

sentido

de

pertenencia.
Motivacin

La

gente

es

La

gente

est

irresponsable y

motivada

perezosa;

internamente,

necesita un jefe

motivacin

y rdenes que

en niveles sociales,

seguir.

de

la
opera

autoestima

Pertenecer al todo

Oportunidad

es la motivacin.

contribuir a metas

Alto

significativas,

desenvolvimiento

enfoque

social, mezcla.

autoestima

de

en
y

autoactualizacin.

autoactualizacin.
Enfoque de
gerencias

Altamente

Apertura

estructurada

Toma

de

El

individuo

es

confianza, apoyo y

decisiones

por

tratado

como

nimo.

consenso, proceso

adulto,

con

arreglos a corto

lento,

honestidad,

plazo estn a la

preocupacin

visin se da por la

orden del da.

holstica.

direccin

coaches

retan

controlada,

los

apoyan
desempeo.
Tabla N 1: Comparacin: Liderazgo - Coaching
Fuente: Coaching organizacional y sus aplicaciones. Varela R. y Olea P.
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

26

la

los
y
el

Como consecuencia el coaching representa un nuevo mecanismo de


interrelacin no solo personal sino tambin laboral, especficamente de la
forma de manejar las organizaciones respecto a sus subordinados. (Pg. 27)
Lderes que hacen coaching
Roman JD., Ferrandez M. (2008) Aquellas personas innovadoras quienes
reciben coaching se transforman en coach, y donde son los encargados de
orientar la organizacin y el capital humano, concibiendo

confianza y

motivacin a su alrededor. Los lderes que innovan con coaching:


-

Generan fidelidad por parte de los coaches.

Brindan comunicacin continua permitiendo un ptimo desempeo y


productividad.

Construyen un ambiente de comunicacin abierto, directo y honesto,


donde los conflictos se solucionan gilmente.

Caractersticas Bsicas
1. La visin es concreta, basada en hechos
Cuando ambas partes (lder y coachees) entienden lo mismo de forma
objetiva y precisa.
2. Interactividad
Se intercambia informacin.
3. Responsabilidad conjunta
Aprovechar la informacin para que a travs de compromiso
compartido se obtenga un mejoramiento continuo.
4. La forma es especfica
Los objetivos en la conversacin quedan notoriamente determinados
para luego ampliar la informacin.

27

5. Respeto
El lder comunica a cada instante, siempre respetando a sus
seguidores. (Pg. 14-15)

Elementos bsicos
Rubio M., Prez D., Garca A., Garrido A., Ruiz E. (2004) Entre algunos
de estos elementos tenemos:
-

Valores
El coaching se cimienta en valores los cuales son originarios desde la
organizacin y estn previamente definidos.

Resultados
Como proceso se enfoca hacia los resultados con el fin de seguir
perfeccionando su servicio, individual o conjuntamente.

Disciplina
El lder es el encargado de crear un ambiente de aprendizaje,
desarrollo y gestin, a base de actuar disciplinariamente.

Entrenamiento
Para hablar de coaching es necesario no solamente de un
conocimiento terico sino de un entrenamiento si se quiere
perfeccionar los procesos de desempeo.

El coaching es aplicable cuando:


o La retroalimentacin es deficiente y la productividad es baja.
o Por el logro de un subordinado para ser felicitado y tomado ejemplo
para sus compaeros.
o O cuando el colaborador necesita afinar sus competencias dentro de
su puesto de trabajo.

28

Cmo funciona el coaching?


Esto a travs de un compromiso mutuo.
Por parte del coachee: Con honestidad en lo que suceda para un
incremento en el logro de resultados.
Por parte del coach: El desempeo del coachee ser mejor que
cuando se desempea por s mismo, incluso en ocasiones por medio
del cambio de actitud que pueda lograr el lder en sus colaboradores.
Importancia
En cuanto a razones cualitativas el coaching permite abrirse al cambio y
adecuarse satisfactoriamente al mismo, en lo que tiene que ver a la
comunicacin hace que sta sea un proceso de interaccin con efectividad,
de igual forma hace que los colaboradores se conviertan en entes proactivos
y de trabajo en equipo lo que les va a permitir que las metas que antes
precedentemente hubieran sido poco probables de alcanzarlas, ahora sean
alcanzables.
Por otra parte, en las razones cuantitativas el coaching se concentra en las
nmeros y ganancias que se puedan obtener en la empresa, sin embargo,
para los coachs es ms importante el patrimonio humano de sus
colaboradores, porque es por medio de ste que se pueden alcanzar
aquellos resultados ms elevados. Siendo los coachs quienes empoderen a
su personal para mejores y mayores dividendos.
Ramrez M. (2013) Su importancia radica no nicamente desde el detonar
del potencial de los colaboradores como herramienta de la gestin
organizacional sino algo ms global y reconfortante, como es el desarrollo y
crecimiento del empleado como persona, un medio para realizarse en todos
los mbitos de la vida
29

Coach
Martnez J. (2002) Es la persona que se preocupa de planificar la mejor
opcin de crecimiento propio y de su equipo de trabajo. Es quin se encarga
de liderar, es el dueo de una visin que inspira, una mentalidad ganadora
que

busca

trascender,

esto

mediante

el

ejemplo

de

disciplina,

responsabilidad y compromiso, orientando a sus colaboradores por medio


de:
Elementos de un coach

Comunicacin

Apoyo

Confianza

Visin compartida

Empata

Recompensa/castigo

Paciencia

Discrecin

Respeto

Grfico N 6: Elementos de un coach


Fuente: Liderazgo y coaching. Roman JD., Ferrandez M. 2008
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Aptitudes
-

Liderazgo visionario inspirador

30

Seleccin de talentos

Coach de equipos

Motivacin y gua de desarrollo

Gestin del trabajo en equipo

Implementador de estrategias innovadoras.

Comportamientos de un Coach
Roman JD., Ferrandez M. (2008)

Escucha activa
Tratar de comprender lo que los dems estn comunicando, aspectos
verbales y no verbales.

Recopilacin de informacin
Mediante ms informacin sea recopilacin, ms fcil ser obtener
resultados positivos para la solucin de problemas.

Reformulacin
Expresar lo que se cree que el otro piensa o siente.

Refuerzo
Progreso continuo del aprendizaje, incentivando el sentido de logro a
sus colaboradores.

Autorresponsabilidad
Apropiarse tanto de la responsabilidad de uno mismo como de la
obtenida por interaccin del coaching.

Gestin y liderazgo
Su

compromiso

radica

en

la

mejor prestacin

de

acompaado de un alto nivel de productividad. (Pg. 22-23)

31

servicios

2.6.1.2.

Liderazgo

Concepto
Mnch L. (2011) El liderazgo es la habilidad de inspirar i guiar a los
subordinados hacia el logro de objetivos y de una misin.
Cabe resaltar que los trminos lder, liderazgo y estilos de liderazgo cuentan
significados distintos, as por ejemplo lder se diferencia del jefe porque
emana confianza, respeto y lealtad, tanta como para guiar a sus
colaboradores al logro de metas organizacionales. Adems un lder
desarrolla actitudes, aptitudes y equipos, que aparte de alentar y ensear
tambin escucha y participa en la ejecucin de procesos.
En cuanto a lo que se refiere a estilo, es el cmulo

de tcnicas y

herramientas con que cuenta la persona de mandos altos para regir a sus
seguidores. (Pg. 145-146)

Liderazgo en el siglo XXI

Liderazgo virtual

Vilca C. (2012) Es la direccin de procesos y de personal sin necesidad


de una revisin continua, debido a que el ambiente en que se manejan es
un clima donde existe autocontrol y autodireccin por parte de los
colaboradores, desempeando el rol de lder cualquier de ellos, cuando lo
consideren necesario.
Un ejemplo claro acerca de este tipo de liderazgo es la emigracin de los
patos, donde siempre hay un lder y cuando ste se cansa es relevado
por cualquiera de los dems miembros que conforman dicha parvada.

32

Liderazgo de excelencia

Hurtado J. (2005) Un lder de excelencia sabe inspirar a su capital


humano, estimulando emocionalmente a sus colaboradores, brindndoles
confianza por medio de simpata, motivndolos a mejorar y reconociendo
el papel fundamental que desempean.
Ese mismo lder conoce su misin, define su visin, logra un alto
rendimiento y calidad en servicios.
Adems es dueo de una filosofa bien propugnada y comparte con el
resto de sus colaboradores valores y se enfocan hacia la satisfaccin y un
continuo mejoramiento.

Liderazgo de Barker

Joel Barker postula cinco principios:


-

Concentrarse en el futuro

Entender el cambio

Comprender sistemas complejos

Revisar y ver cmo afecta la produccin

Crear una visin compartida

Adicionalmente propone cuatro conceptos bsicos:


-

Todos somos lderes

Un lder construye caminos

Un lder es quien se elige para ir hacia un lugar al que sus seguidores


no iran por s mismos

33

Sus caractersticas son valenta, visin, compromiso, comunicacin,


confianza, integridad, creatividad y pasin

Liderazgo de principios

Este liderazgo es propuesto por Covey quien expresa que hay un nmero
suficiente de recursos como para que todos tomen decisiones en la que
todos quienes conforman la organizacin sean ganadores.

Empowerment

Mnch L. (2011) Es el proceso de desarrollo de las potencialidades del


individuo a travs de la delegacin de potestad y responsabilidad, con el
objetivo de fomentar

la autoestima y autorrealizacin, logrando

autodireccin y autocontrol dentro de su puesto de trabajo. (Pg. 166170)


Dentro de los estilos de liderazgo el que mejor se consolidado en estos
das es el coaching, porque por medio de motivacin, de entrenamiento,
consejo y desarrollo del capital humano permite obtener eficiencia en el
desempeo y un ambiente organizacional de efectividad.
Adicional a lo anterior, los mtodos que se utilizan en el coaching
establecen herramientas de administracin estratgica y ciencias
humansticas.

34

Escala de motivacin en el lder

Sentido de vida
Trascendencia

Visin
Competencia
Experiencia
Talentos
Habilidades
Conocimientos
Motivacin
Valores

Grfico N 7: Coaching. Escala de motivacin en le lder


Fuente: Liderazgo y Direccin. Munch L.
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

(Pg. 175)
Para que el liderazgo sea evidente el lder debe estar abierto al cambio con
nuevas ideas que innoven en el cumplimiento de sus responsabilidades, sin
olvidar su continua preparacin profesional a travs de cursos y talleres.
Perfil del Lder
Romn J. (2009) El lder es quien hace posible que los planes, ideas y
sentimientos de sus colaboradores lleguen a un punto de ejecucin.
Un individuo al fungir de lder debe desarrollar algunas de las siguientes
cualidades y competencias:
35

Perfil del lder

Perfil del Lder

Disciplina
Don de mando
Confianza
Comunicacin
Sentido comn
Lealtad
Visin
Respeto

Grfico N 8: Perfil del lder


Fuente: Liderazgo y Direccin. Munch L.
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

(Pg.179)

2.6.1.3.

Gestin del Talento Humano

Dolan S., Valle R., Jackson S. y Schuler R. (2007) Para los autores
anteriormente mencionados la identifican como gestin estratgica de
recursos humanos y la definen como el conjunto de actividades que
repercuten en el comportamiento de los empleados en el momento de
instaurar tcticas

de la organizacin o tambin decisiones referentes a

procesos que tengan relacin con los mismos y que pueden ser a medio y
largo plazo. (Pg. 31)

36

Funciones y actividades
Dolan S., Valle R., Jackson S. y Schuler R. (2007)
-

Planificacin de recursos humanos


Determina tanto necesidades (cualitativas cuantitativas) de acuerdo
a los objetivos y estrategias que posea la empresa, y hasta conocer la
disponibilidad del colaborador para cumplir dichas necesidades. Por
ejemplo nos indica: cuntas vacantes necesitan ser llenadas y con
qu competencias; de igual forma cmo se los conseguir, si es por
promocin interna o reclutamiento externo; o tambin las necesidades
en cuanto a formacin que solicite la empresa.

Anlisis de cargos
Permite conocer el contenido del puesto vacante (qu hace, cmo y
por qu), asimismo, los requerimientos que son indispensables y dan
vida a ese puesto de trabajo.

Cobertura de necesidades
Consiste en reclutar candidatos para la vacante a ser llenada y luego
cumplir con el proceso de seleccin, lo que se quiere decir a travs de
este proceso es que haya un complemento tanto entre las
competencias del candidato y lo que requiere el puesto de trabajo.

Potencializar y desarrollar al colaborador


Disear y ejecutar programas de capacitacin y adiestramiento donde
la organizacin se preocupe por las necesidades de su capital
humano para que ste desarrolle sus competencias e incremente su
potencial, no solamente hacindolos crecer nicamente a ellos sino
tambin amplificando su rendimiento.

Evaluacin
Su utilidad radica en conocer y hacer un seguimiento de las
responsabilidades que cumple el empleado en su puesto de trabajo,

37

esto a travs de evaluaciones que indican si el individuo es merecedor


de ascensos, traslados, formacin y hasta retribuciones, identificando
al personal plausible o no de los aspectos anteriores.
-

Retribucin
En esta funcin el valor de una retribucin es determinada de acuerdo
al puesto de trabajo, la contribucin

personal y su rendimiento,

logrando motivar al empleado, a la vez que se consigue atraer nuevo


personal y retenerlo.
-

Salud e higiene en el trabajo


En los ltimos aos las organizaciones han dado mayor atencin a
aspectos de salud y seguridad para el trabajador, con el nico fin de
tener un capital humano saludable; pero esto no est nicamente
enfocado a aspectos fsicos en el trabajo como son los accidentes
laborales, sino que llegan hasta el punto de atender factores de riesgo
psicosocial,

esto

basado

en

programas

que

estn

bajo

responsabilidad de los encargados del rea o departamento de


RR.HH., con el objetivo de contar con un ambiente de efectividad en
las labores de sus empleados.
(Pg. 5-7)
Objetivos
Explcitos
o Embelesar candidatos altamente cualificados, a la vez que
retener a colaboradores codiciados.
o Mejorar el compromiso que el empleado tenga para con la
empresa y se identifiquen con ella, a travs de la motivacin.
o Desarrollar y hacer que su personal progrese dentro de la
empresa.

38

Implcitos
o Hacer de la productividad un proceso efectivo, donde cada
empleado cumpla su rol.
o Brindarles

calidad

colaboradores,

de

llenando

vida

dentro

las

del

trabajo

expectativas

sobre

sus
sus

necesidades y haciendo que se consolide su compromiso con


la empresa.
o Las empresas deben acatar las leyes y cumplir con lo
establecido en la legislacin laboral de un pas, donde el
responsable de talento humano estar al tanto de nuevas
reformas y normativas que se hayan establecido para bien de la
empresa y el subordinado.
A largo plazo
o Hacer de la organizacin una entidad rentable y competitiva
dentro del mercado actual para el cumplimiento de sus
objetivos de una manera eficaz y eficiente en sus procesos.
(Pg. 11-13)
Jeric P. (2001) Los mayores derivaciones del talento (incluido la innovacin)
se consiguen por medio de la interaccin, por lo que la organizacin ser la
encargada

de

promover

esta

interaccin,

participando

como

ente

multiplicador.
Crear talento organizativo = gestin del talento
Para construir un talento organizativo se necesita de:
-

Polticas de captacin, donde se seleccione personal profesional con


potencial, competencia y compromiso de acuerdo a lo que la empresa
necesita.

39

Polticas de retencin de talento, creando un ambiente de valor al


profesional, lo que repercutir en motivacin para su desempeo.

Factores y polticas para crear talento organizativo


Gestin del talento = creacin del talento organizativo

Profesionales

Entorno organizativo

(capacidades+compro
miso+accin)

creacin de valor a al
profeisonal
TALENTO
ORGANIZATIVO

Captacin de profesionales

en base a capacidades, al compromiso y a la capacidad de accin


Retencin de los profesionales
desarrollando las capacidades, reforzando el compromiso y
fomentando la accin

Polticas que articulan la gestin del talento


Grfico N 9: Factores y polticas para crear talento organizativo
Fuente: Gestin del talento. Jeric P. 2001
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

(Pg. 78-79)

2.6.1.4.

Objetivos

Concepto
Lpez E. (2004) Son escenarios los cuales son deseados alcanzar en un
determinado tiempo por una organizacin, o tambin se los considera como
la imagen que una institucin pretende consolidar ante sus clientes.
40

Funciones
a. Presentacin de una situacin futura: como pauta para el plan de
accin
b. Fuente de legitimidad: evidencian las actividades realizadas por la
organizacin
c. Sirven como estndares: para evaluar el grado de efectividad de la
empresa
d. Unidad de medida: para comparar el nivel de productividad de la
empresa.
Caractersticas
Inveniopro (2013) Al momento de definir los objetivos, stos deben ser
SMART:
S Especficos: Los objetivos deben ser precisos
M Medibles: Para evaluar su grado de cumplimiento
A Alcanzables: Que se los pueda cumplir, siempre que sean de provecho
para la organizacin
R Relevantes y realistas: Que posean su lmite de reto sin descuidar que
sean significativos y sensatos
T Temporalizados: Cumpliendo un cronograma de planificacin y que se
cumpla en ese lmite de tiempo establecido.

41

Grupos de objetivos
a) Misin empresarial o supremos
Son los cimientos de la organizacin y tiene gran importancia para lo cual
hay que responder las siguientes preguntas: Quines somos? Qu
hacemos? y A dnde vamos?
b) Generales
Se enfocan a un nivel global y se los cumple a largo plazo
c) Operacionales
Son los primeros en alcanzarse y permiten la consecucin de los
anteriores, debido a que por medio de estos se logran metas establecidas
de una forma especfica.

2.6.1.5.

Desarrollo personal

Nabor J. (2015) Proceso de transmutacin en la que el individuo adopta


nuevas formas de ideologa, lo cual le permite concebir

conductas y

comportamientos que mejoren la calidad de vida de quien lo haya asimilado.


Para lo cual el primer paso es salir de esa mal sana zona de confort que
hace que el individuo sea un ser conformista, sin ambicin con la nica
necesidad de pasar el momento. Es por esto que dar el primer paso para el
cambio, es el primer escaln hacia el desarrollo de la persona.
Celis J. (2015) El desarrollo personal ayuda a personas en aspectos como:

42

Ingresos econmicos

El mejoramiento de la economa parte desde la actitud y la ideologa

Autoconocimiento

Conocimiento de quien somos y lo que queremos

Habilidades personales

Ganar seguridad

y herramientas para enfrentar cualquier tipo de

inconvenientes que puedan presentarse

Liderazgo y toma de decisiones

Como parte de la evolucin del individuo personal y profesionalmente

Establecimiento y logro de metas

Metas alcanzables con el respectivo reto a cumplir

Planeacin y seguimiento

Seguir con un procedimiento para la conquista del xito

Disminucin de procrastinacin

Cumplir con las responsabilidades en ese momento y dando lo mejor de si

Motivacin

El estmulo y deseo de cumplir con lo establecido

Felicidad

Es un camino que se lo logra a travs de esfuerzo y dedicacin.

43

2.6.2. Variable Dependiente


2.6.2.1.

Clima Organizacional

Martnez L. (2000) Es un fenmeno interviniente que media entre los


factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
El clima organizacional se refleja del resultado de la interaccin de las
actividades que los trabajadores realizan individual y grupalmente, siendo un
conjunto de comportamientos que se influencian mutuamente organizacin
empleados para obtener lo que conocemos como clima laboral dentro de una
organizacin.
Entre sus elementos constan los siguientes:

Las caractersticas del ambiente laboral forman parte del clima


organizacional, las mismas que pueden ser percibidas directa o
indirectamente por el personal.

El clima organizacional influye al comportamiento organizacional.

Al igual que el clima, las estructuras y el capital humano que forman


parte de la organizacin, engloban un sistema con gran nivel de
dinamismo e interdependencia.

Ortega W. (2013) De acuerdo a la investigacin el autor antes citado se basa


en las dimensiones propuestas por Litwin y Stinger:
1. Estructura:
Aqu hace alusin a la percepcin de las normativas y procedimientos que
el personal debe seguir para el cumplimento de procesos, es decir, la
burocracia presente como en todo sistema.

44

2. Responsabilidad:
Los colaboradores tienen potestad de tomar sus propias decisiones de
acuerdo a sus funciones, donde su propio jefe son ellos.
3. Recompensa:
Es la percepcin que el personal tiene acerca de las compensaciones
econmicas por el cumplimiento de sus responsabilidades.
4. Desafo:
La empresa promueve retos que estn previamente calculados, para el
cumplimiento de metas.
5. Relaciones:
Es la percepcin del capital humano acerca del ambiente de
compaerismo, ya sea vertical u horizontal de todos quienes forman parte
del equipo de trabajo.
6. Cooperacin:
Es la reciprocidad prestada entre todos los miembros de la empresa sin
importar su nivel de jerarqua.
7. Estndares:
Son los lineamientos con que se gestiona la empresa sobre el
rendimiento de sus colaboradores.
8. Conflictos:
La aceptacin de opiniones y criterios diferentes y sabiendo hacer frente
a los inconvenientes que se presenten.
9. Identidad:
Hace mencin al grado de pertenencia que se presenta por parte de los
colaboradores para con la empresa, donde los objetivos individuales sean
los mismos que los que estipula la organizacin.

45

Otras dimensiones vistas desde diferente enfoque por las que puede ser
medido el clima organizacional son:
Dimensiones del comportamiento organizacional

Actitud hacia la empresa y su gerencia


Actitud hacia las oportunidades de ascenso
Actitud hacia el contenido del cargo
Actitud hacia la supervisin
Actitud hacia las recompensas econmicas
Actitud hacia las condiciones de trabajo
Actitud hacia los compaeros de trabajo

DIMENSIONES

Grfico N 10: Dimensiones del comportamiento organizacional


Fuente: Comportamiento organizacional Martnez L. 2000
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

Funciones
Objetivo

Descripcin

Desvinculacin

Compromiso en las tareas que el empleado realiza

Obstaculizacin

Convertir en tiles las actividades que se consideran rutinarias


Satisfaciendo las necesidades del personal se fortalece el

Espritu

espritu de trabajo

Intimidad

Interrelacin saludable y satisfactoria


Hacer que la distancia emocional sea menor entre jefes-

Alejamiento

subordinados

nfasis en la produccin

Motivar al personal siempre dando el ejemplo para el

Empuje
Consideracin

Dar paso a la retroalimentacin por parte de los mandos altos

crecimiento de la empresa
y

Ser flexibles en la direccin hacia los subalternos, como

46

tolerancia

mecanismos de aprendizaje y apoyo


Brindar un ambiente informal cuando fuera necesario, para

Estructura

comunicarse

con

los

colaboradores

sin

necesidad

del

papeleo
Responsabilidad

Cumplir con su rol y las tareas de trabajo que le corresponden

Recompensa

Hacer notorio el reconocimiento por los logros conseguidos

Riesgo

Correr riesgos calculados en el cumplimiento de metas

Cordialidad

Un ambiente de camaradera entre todo el capital humano

Apoyo

Apoyo mutuo entre todo el personal sin importar jerarquas

Conflicto

Identidad

Formalizacin
Planeacin
Seleccin

Un ambiente saludable solucionando conflictos entre sus


componentes
Sentimiento de pertenencia hacia al equipo de colaboradores y
hacia la empresa
Precisar las polticas, normativas y responsabilidades de cada
puesto
El nivel de cumplimiento de metas acordes a la realidad
Elegir al personal de acuerdo a su capacidad y desempeo
para cubrir vacantes.

Tabla N 2: Funciones del clima organizacional


Fuente: Clima organizacional. Martnez L. 2000
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Salcido S. (2012) Al evaluar el clima organizacional se puede obtener como


resultado lo siguiente:
1. Retroalimentacin
Aprendizaje de nueva informacin relativo a uno mismo, el resto de
colaboradores, procesos y sistemas organizacionales.

47

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes


La conciencia as como las actitudes del colaborador adaptarlas a las
nuevas normas, donde el cambio es el eje fundamental para el
crecimiento.
3. Interaccin y comunicacin
Hace que la comunicacin y la interaccin se logren de forma fructuosa
para que los resultados que se obtengan sean positivos.
4. Confrontacin
Consolida una interaccin efectiva donde las diferencias sean conciliadas.
5. Educacin
El objetivo es optimizar el conocimiento, las actitudes, las destrezas y
habilidades (competencias) del capital humano.
6. Participacin
Permitir que su personal se involucre en cuanto a procesos, opiniones,
estrategias,

solucin

de

inconvenientes

especialmente

en

la

planificacin para la consecucin de objetivos.


7. Responsabilidad creciente
Dar a conocer la responsabilidad que le confiere a cada uno, la
delimitacin de su cargo y el anlisis del mismo para el mejoramiento del
desempeo.

48

8. Energa y optimismo
El asesoramiento para empoderar al personal por medio de la motivacin
a travs de charlas que incentiven la calidad profesional y personal.
Tandalla (2012) Una organizacin debe ser un lugar donde se renen
personas satisfechas y motivadas para lograr los objetivos de una
organizacin.
Hay ocasiones en la que los colaboradores de una institucin se
desenvuelven en un clima laboral incompatible. El ambiente laboral en
muchas empresas es expresado por el tipo de liderazgo, las complicaciones
interpersonales del personal y cambios dentro de la organizacin. Para hacer
frente aspectos como los anteriormente mencionados se necesita una
comunicacin con efectividad, respeto, compromiso comn, ambiente de
camaradera y donde las expectativas del capital humano estn satisfechas,
son algunos de muchos elementos que determinan un ambiente laboral
ptimo para desenvolverse, una alta productividad conjuntamente con un alto
rendimiento.
Adems se afirma que el clima laboral es la personalidad de una compaa.
Asimismo, el clima laboral se forma por medio de una alineacin de las
caractersticas propias de la empresa.
Caractersticas
Quispe L. (2012) Algunas de las caractersticas ms importantes dentro del
ambiente laboral son:

Las conductas de los trabajadores son modificados por el clima de


la organizacin donde se desenvuelven.

Realiza influencia en el compromiso e identificacin del personal.

49

El personal modifica el clima laboral de la organizacin y a l la vez


repercute en su propio comportamiento y actitudes.

Rotacin y ausentismo son problemas que son el detonante de un


declive en el clima laboral, por lo que su personal puede sentir
insatisfaccin. (P. 35-38)

No queda exento de que el estudio del clima organizacional permite evaluar


las conductas y los comportamientos del equipo de trabajo de una
organizacin para crear nuevas oportunidades para su crecimiento
institucional.

2.6.2.2.

Cultura organizacional

Robbins S. (2004) Sistema de significados compartidos por los miembros de


una organizacin, que la distinguen de otras Pg. 525
Al sistema que denomina Robbins no es ms que un conjunto de
caractersticas que le dan valor a una organizacin, caractersticas que se
presentan nicamente al trabajar en ella y participar en sus actividades, pero
sobretodo formar parte de ella y de su filosofa, es decir caractersticas que
no son evidentes.
Caractersticas
Chiavenato (2009)
a. Regularidad de comportamientos.- Las interrelaciones entre sus
componentes presentan un idioma usual.
b. Normas.- Pautas del comportamiento, polticas, reglamentos y normas.
c. Valores dominantes.- Principios de una organizacin, donde se quiere
que los colaboradores los proyecten al cliente.
50

d. Filosofa.- Polticas acerca de las creencias para dar y recibir cada


empleado.
e. Reglas.- Guas establecidas para cumplirse dentro del ambiente de
trabajo.
f. Clima organizacional.- Aspectos como interaccin y tratos entre clientes.
(Pg. 126)
Tipos y perfiles
1. Autoritario coercitivo
Sistema autocrtico, fuerte, cerrado y muy arbitrario que dirige rgidamente.
Ejemplos de empresas son las que se manejan con procesos muy intensos
adems de tecnologa rudimentaria.
3. Autoritario benevolente
Parecida al primer sistema pero con la diferencia de ser condescendiente.
Este sistema aparece en empresas con tecnologa ms actual y personal
especializado.
4. Consultivo
En cambio en este sistema hay una inclinacin ms hacia la participacin
que a lo autoritario. Ejemplos claros de este tipo de sistema son empresas de
atencin y servicios, ya sean bancos o cooperativas, as como tambin reas
administrativas de otras empresas.
5. Participativo
ste por su parte tiene una ideologa democrtica y participativa. Empresas
de asesora son ejemplos claros, donde su personal est altamente
capacitado y especializado. (Pg. 127-128)
51

Valores
Son los elementos que definen a las personas y organizaciones, su
moralidad y compromiso.
-

Nivel 1: La honestidad es de gran significado para la empresa como


valor de importancia.

Nivel 2: Se presenta a los valores como tiles y necesarios, por lo que


se insta al dilogo.

Nivel 3: En este nivel los valores son convierten en una parte


imprescindible de la organizacin. (Pg. 133)

Funciones
- Trasladar un sentimiento de identidad entre los colaboradores de la
organizacin.
- Facilitar el compromiso, grupal ms que individual.
- Reforzar la estabilidad del sistema social.
- Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
- Transmitir valores y filosofas socializando a los empleados, los cuales
motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con
metas relevantes.

2.6.2.3.

Comunicacin empresarial

Vlez J. (2013) Para (Comunicacin, 2009), la comunicacin empresarial o


corporativa es la comunicacin que proviene de una empresa, ONG,
organizacin o instituto y se dirige a sus distintos pblicos-meta.

52

Donde su pblico interno son los empleados, y en cambio los externos son
los clientes y el pblico en general.
En conclusin, la comunicacin empresarial

une tanto a la organizacin

como a sus clientes externos, por medio de publicidad y marketing, redes


sociales, medios de comunicacin como radio, televisin e internet as como
otros mecanismos que actualmente invaden al ser humano a travs de la
tecnologa.
La comunicacin empresarial est directamente ligada con lo que el cliente
busca, que basados en las percepciones de stos establecen lo que el
pblico busca y hacen lo que ms dominan, establecer y ejecutar una eficaz
y adecuada transmisin de la informacin, una perfil corporativo positivo y
una relacin efectiva con todos las partes interesadas, lo cual hace que
ganen adeptos.
Por otro lado, la comunicacin es un elemento de significativo de la
interaccin, el individuo por naturaleza exige relacionarse con otros para
lograr satisfacer sus necesidades de afecto y socializacin, y esto lo logra a
travs de la comunicacin. (P. 17-18)
De igual forma sucede en el mundo laboral, donde para que una empresa
subsista necesita que entre sus componentes desde mandos altos hasta
bajos lleven una efectiva comunicacin, donde puedan expresar sus
necesidades, sus sentimientos si fuera el caso y enfrentar cualquier conflicto
o problema que se les presente, de igual forma se consolide un ambiente
familiar corporativo que permita que la organizacin se desarrolle y avance
igual que este mundo globalizado.

53

Importancia
Roebuck C. (2000) El desarrollo del ser humano se debe principalmente a la
capacidad de relacionarnos, es decir transmitiendo ideas y sentimientos.
Igual es el caso en una empresa donde si las personas que la componen no
se comunican con eficacia, esto podra acarrear especialmente un mal
rendimiento.
Ventajosamente, es un mbito en que no est dicho nada y es posible
modificar una comunicacin pauprrima a una comunicacin eficaz y por lo
cual se conseguirn mayores resultados y un mejor rendimiento en los
procesos. (Pg. 8)

Beneficios
-

Todos conocen sus responsabilidades.

Todos entienden y saben cul es el papel que cumplen para el logro


de objetivos.

Los recursos se emplean ptimamente.

Disponen de informacin veraz para el cumplimiento de sus tareas.

Ideas nuevas sern bien recibidas para ponerlas en prctica.

Potencia sus habilidades.

Los conflictos se resuelven en menor tiempo.

La compaa es dctil y puede responder con premura. (Pg. 11)

54

Comunicacin eficaz

Comunicacin
eficaz

Aportar su
experiencia

Evaluar sus
habilidades

Potenciar
sus puntos
fuertes

Mejorar sus
puntos
dbiles

Grfico N 11: Comunicacin eficaz


Fuente: Comunicacin eficaz. Roebuck C. 2000
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

(Pg. 12-13)

Modalidades de la comunicacin empresarial


Prado C. (2009)
Organizacin formal
Las funciones y actividades estn planificadas para el cumplimiento de
objetivos establecidos por la empresa.
Su comunicacin es bien llevada entre sus miembros y dentro de sus
mrgenes organizativos cuentan con funciones delimitadas de
acuerdo a su puesto, donde cada uno conoce sus tareas y
responsabilidades a cumplir, adems de los rganos de direccin y
control.
Organizacin informal
Aqu las actividades se las cumple sin un plan establecido, cada
miembro se desenvuelve espontneamente y la interrelacin queda a
criterio de cada uno, formando equipos de trabajo por afinidad, de
acuerdo a gustos, opiniones, cultura, etc.

55

Tipos
Comunicacin formal
Velsquez S. (2008) Es aquella desarrollada sistemticamente
caracterizada por seguir procesos y procedimientos adecuados a los
objetivos y metas organizacionales.
Clases:
o Vertical
Prado C. (2009) La comunicacin se transmite por lnea de mando,
es decir, que la informacin de donde se emite es diferente en
cuanto al nivel de donde recepta.
Vertical descendente:
La informacin es transmitida desde un nivel superior a uno
inferior y puede presentarse de las siguientes formas:
rdenes.- Mandar a los subordinados lo que deben o no hacer.
Instrucciones.- Son normas establecidas para el cumplimiento
de ciertas actividades o planes en una forma sistmica.
Reglas.- Guas de accin que los colaboradores deben cumplir
en base a condiciones establecidas.
Informes o avisos.- Informacin descendente y formal en la
que el subordinado recibe noticias acerca de ciertos sucesos o
temas de especialidad.
Comunicaciones disciplinarias.- Son cumplidas por un
director, supervisor o autoridad respectiva.

56

Vertical ascendente:
El origen de la informacin se produce desde los niveles bajos
llegando hasta los altos mandos, sus formas son:
Quejas.- Inconformidades por partes del trabajador para su
superior.
Sugerencias.- Iniciativas por parte del personal para optimizar
algn proceso o aspecto de la organizacin.
Reportes.- Son noticias o informes enviados por el personal
hacia sus superiores.
Consultas.- Son peticiones del personal a su alto mando para
responder cierta duda acerca de alguna incgnita que tengan.
Recomendaciones.- Son opiniones acerca de algn asunto
por parte de la lnea asesora hacia el nivel superior.
o Horizontal
En esta clase de comunicacin las cuestiones de coordinacin y
ejecucin se las realiza entre personal de la misma jerarqua.
o Transversal
Se refiere a la autoridad tcnica, es decir, a especialistas en
asesoramiento o lo que se conoce como lnea staff.
Comunicacin informal
Velsquez S. (2008) Este tipo de comunicacin se desarrolla sin
seguir protocolos o canales establecidos en la comunicacin formal,
siendo una informacin relacionada o no con la organizacin,
estructurada desde la cotidianidad.
Dentro de la comunicacin informal aparece el rumor, el cual puede
ser verdadero o no y al pasar de persona en persona puede irse
57

tergiversando an ms. ste se produce o es transmitido por el


empleado problema o por lderes informales, donde se debe tener
cuidado en los altos mandos para prevenir problemticas.
Su manejo presenta 2 aspectos:
o Evitar los efectos negativos del rumor
o Sacarle provecho a este tipo de comunicacin para transferir
datos e informacin positiva.
Barreras en la comunicacin

Semnticas

Fsicas

Mala interpretacin del receptor


Equipos de comunicacin (Telfono,radio, video
llamada)

Fisiolgicas

Mala pronunciacin, defectos auditivos,


desatencin visual.

Psicolgicas

Personalidad: Deformando el contenido


comunicativo

Administrativas

Competencia desleal, deseo de agrado, temor


al castigo.

Grfico N 12: Barreras en la comunicacin


Fuente: La comunicacin empresarial Prado C. 2009
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

(Pg. 2-6)
Para que una organizacin haga frente a la competencia es contar con
equipo de trabajo que cuente con las estrategias necesarias para poder
comunicar desde ideas que puedan llevar a la organizacin a nuevos
parmetros de ventaja corporativa frente a otras y hasta necesidades de los
colaboradores para que cumplan con el rol establecido y cumplir con las
metas dispuestas. Asimismo, las autoridades y altos mando deben estar al
58

tanto de cmo deben comunicarse para saber llegar a sus dirigidos, con el fin
de que el compromiso se robustezca

en favor de la empresa, para un

desarrollo mutuo organizacin-colaboradores.


2.6.2.4.

Comportamiento Organizacional

Concepto
Franklin E. y Krieger M. (2011) Campo de estudio que investiga el efecto de
los individuos, los grupos y la estructura tienen en la forma de actuar de la
organizacin, y su propsito es mejorar el desempeo de sta.
Caractersticas
Como campo de estudio de las actividades que realiza el individuo y cmo
influye su conducta en el equilibrio del trabajo, adems de su desarrollo y en
la bsqueda de metas (personales- profesionales). El CO:

Promueve la transmisin de ideas, de informacin y de emociones.

Es un mecanismo de retroalimentacin que sirve para mejorar las


condiciones de trabajo.

Es una forma para entender cmo influyen los valores en el ambiente


laboral y las disposiciones de la empresa.

Es una alternativa que permite evaluar el desempeo de las diferentes


reas que la componen y establecer planes de solucin.

Adems de ser:
Neu J. (2010)

Interdisciplinario porque se relaciona en la conducta humana para


mejorar las relaciones entre ellos.

59

Utiliza

mtodos cientficos para

explicar el pensamiento, los

sentimientos y la conducta de los individuos.


Criterios de apoyo
Franklin E. y Krieger M. (2011)
1. Describir el comportamiento de las personas en condiciones distintas.
2. Entender la razn de cmo se comportan los individuos.
3. Prever la actuacin futuro de los colaboradores
4. Controlar el comportamiento de dichos colaboradores.
5. Optimizar el desempeo de las personas.
Ventajas
Recursos tangibles
o Consolida la ejecucin de procesos en la toma de decisiones.
o Alinean la estructura institucional con el perfil del capital
humano que trabaja en ella.
o Opcin asequible para transformar debilidades en fortalezas y
las amenazas en oportunidades.
o Mejoran los servicios que vende la empresa hacia sus clientes
externos.
o Motiva, desarrolla y retiene al personal de alto capital humano.
Recursos intangibles
o Administran las capacidades de sus colaboradores para
transformarla en una ventaja competitiva.
o Integra al equipo de trabajo.
o Robustecen la cultura organizacional.
o Permite dar los primeros pasos para el cambio.

60

o A travs de su clima organizacional mejoran la calidad de vida


de sus componentes.

Niveles del CO
Rodrguez J. (2010)
Nivel individuos
Se relaciona al comportamiento de una persona, donde su proceder
depende de factores personales como edad, sexo, estado civil y
condicin fsica, adems de rasgos de personalidad como su equilibrio
emocional, actitud, imparcialidad y valores, as como tambin de su
preparacin

acadmica,

experiencia,

destrezas,

habilidades

significativamente de la posicin en que se encentra en la estructura


organizacional.
Nivel de grupos y equipos
Se fundamenta en el comportamiento de sus colaboradores para
afirmar, desarrollar, y formar parte de equipos para obtener objetivos,
estas conductas son sociales y se desarrollan en un ambiente
asimismo social, creando vnculos de interaccin.
Nivel del sistema organizacional
En este nivel se enfoca al comportamiento ejercido por parte de la
organizacin hacia el individuo, basado en un sistema estructurado y
vinculado

con

el

entorno

laboral,

las

responsabilidades

que

desempean, la comunicacin y las jerarquas que se puedan


presentar. (Pg. 9-11)

61

2.7.

Hiptesis

El coaching optimiza

el comportamiento organizacional

del personal

administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de


Seguridad Social - IESS - Tungurahua.
2.8.

Sealamiento de Variables

Variable independiente:
Coaching
Variable dependiente:
Comportamiento organizacional

62

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

3.1.

Enfoque de la Investigacin

La presente investigacin se sustenta en el enfoque cuali-cuantitativo.


En relacin a lo cualitativo, se busca establecer indicadores que permitan
encaminar la investigacin a una ptima comprensin a travs de una
relacin interna con quienes desempean en dicha institucin y el grado de
liderazgo con que se manejan.
Por otra parte, en lo que a lo cuantitativo se refiere,

se manifiesta la

necesidad de emplear instrumentos o mtodos estadsticos, que contribuyan


a una investigacin efectiva para conocer los factores o causales que
influyen dentro del grupo de colaboradores.

3.2.

Modalidad bsica de la Investigacin

En esta investigacin se utilizarn las siguientes modalidades:

Investigacin de campo
A travs de un estudio sistemtico de lo que se suscite dentro del
medio laboral de la empresa para tener un enfoque claro inclinado
prominentemente a la realidad con el nico fin de cumplir los objetivos
planteados de la investigacin.

63

Investigacin bibliogrfica
Porque permite obtener informacin profundizada y amplia de
investigaciones ya existentes acerca de teoras y enfoques de
diversos autores, a la vez que admite tanto indagar, como elegir los
mtodos e instrumentos ms factibles que coadyuven al estudio.

Investigacin documental
As como las modalidades anteriores, sta tambin se basa en la
bsqueda sistemtica de informacin, pero adems concede un
anlisis e interpretacin precisos del contexto temtico para lograr
resultados coherentes y que sirvan de plataforma a investigaciones
futuras.

3.3.

Nivel o tipo de Investigacin

3.3.1. Nivel Exploratorio


Por medio de este proyecto se va a

recolectar informacin que influya

directamente desde la opinin de la parte involucrada y sus criterios acerca


de la problemtica.
3.3.2. Nivel Descriptivo
En cuanto al nivel descriptivo permitir observar y analizar el comportamiento
con que se manejan los colaboradores en sus labores diarias y cohesionar
con los datos que se obtengan para tener un enfoque ms claro de la
realidad institucional en dicha organizacin.

64

3.3.3. Nivel Correlacional


Esta investigacin se enmarcar en el nivel correlacional con el propsito
primordial de medir el grado de relacin y las diversificaciones de la variable
coaching

su

afectacin

en

las

diversificaciones

de

la

variable

comportamiento organizacional del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social


de Tungurahua.

3.4.

Poblacin y Muestra

3.4.1. Poblacin
La poblacin est constituida por un nmero de 78 funcionarios distribuidos
en diferentes reas como a continuacin de describen:
rea

Poblacin Porcentaje

Direccin Provincial

9%

Subdireccin Prov. de Servicios Corporativos

15

19%

Subdireccin Prov. de Apoyo a la Gestin Estratgica

3%

Subdireccin Prov. de Aportes Fondos y Reservas

21

27%

Subdireccin Prov. de Pensiones y Riesgos del Trabajo

11

14%

Subdireccin Prov. de Prestaciones de Salud

12

15%

Subdireccin Prov. del Seguro Social Campesino

10

13%

78

100%

Total
Tabla N 3: Poblacin
Fuente: IESS Tungurahua
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

65

3.4.2. Muestra
La investigacin se aplicar a una poblacin de 60 funcionarios debido a que
por cuestin de sus tareas no todos se desempean en el edificio
institucional, y entre las causales estn: procesos de comisiones,
inspecciones, cursos y capacitaciones, no permitiendo un estudio total de la
poblacin, sin embargo, con el nmero a trabajar brinda igualmente el control
necesario para ser estudiado sin complicaciones.

66

3.5.

Operacionalizacin de Variables

3.5.1. Variable Independiente: Coaching

Concepto

Categoras

Indicadores

Tcnicas -

tems Bsicos

Instrumentos

Satisfaccin

Cmo es el grado de satisfaccin

Felicidad

que

Enfoque

tareas que realiza en su puesto de

Disciplina de desarrollo

Resultados

trabajo?

personal, que brinda a la

Recursos

Qu tan satisfecho est con los

materiales

resultados obtenidos?

Tcnica:

Recursos

Las condiciones de trabajo en las

Encuesta

tcnicos

que se desempea le permiten

Instrumento:

Recursos

cumplir

Cuestionario

personal

Humanos

adecuado?

y/o profesional.

Rendimiento

En qu grado considera que los

Individuales-

objetivos

colectivos

concretos y en la medida de lo

Desarrollo
personal

gestin
humano

de

talento

conseguir los

objetivos a los que se ha


comprometido,

Entorno

nivel

Gestin de
Talento

Direccin

Humano

Objetivos

Pretensiones

tiene

posible?
Tabla N 4: Operacionalizacin VI
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

67

con

para

un

planteados

con

las

rendimiento

son

claros,

3.5.2. Variable Dependiente: Comportamiento Organizacional


Concepto

Categoras

Comportamiento

Es

el

estudio

Forma

tems Bsicos

Respeto

Cul es el nivel de identidad

Responsabilida

para con la organizacin?

Cmo

Identidad

productividad en su rea de

Puntualidad

trabajo?

Productividad

Costo

Calidad tcnica

Trabajo en

de

actuar

del

comportamiento
humano en el lugar de
trabajo, la interaccin

Trabajo

Esfuerzo fsicomental

entre las personas y la


organizacin

Interaccin

Tcnicas -

Indicadores

equipo

Influencia
recproca

Competitividad

Flexibilidad

valorara

Qu

apreciacin

que

tiene

Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

68

la

considera
nivel

de

Tcnica:
Encuesta

interaccin existente entre los

Instrumento:

miembros de la institucin?

Cuestionario

En qu escala considera que


se

brindan

espacios

de

aprendizaje para el desarrollo


individual
colaboradores?

Tabla N 5: Operacionalizacin VD

el

Instrumentos

de

sus

3.6.

Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Informacin

Esta

investigacin

recoger

informacin

acerca

de

Coaching

Comportamiento Organizacional para relacionar los mecanismos de la


primera variable y los indicadores de la segunda que se presentan en el
personal administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social -IESS- Tungurahua; a travs del instrumento de encuesta,
el mismo que a su vez se efectuar mediante un cuestionario.
3.7.

Procesamiento de la Informacin

Luego de recolectada la informacin se seguir el siguiente procedimiento:

Se seleccionarn los datos que nicamente estn enfocados dentro


de la investigacin y no presenten vacos.

En el caso de presentarse fallas o incoherencias en los datos se


repetir la recoleccin de informacin.

Posteriormente se tabularn los datos cotejando de acuerdo a las


necesidades establecidas en el proyecto y por medio de instrumentos
estadsticos se proceder a presentar los resultados.

3.8.

Validez y Confiabilidad

3.8.1. Validez
A travs de este aspecto se busca contrastar los indicadores y mecanismos
de las variables dependiente e independiente respectivamente con las
preguntas utilizadas en el cuestionario de la encuesta a realizarse.

69

3.8.2. Confiabilidad
Para la aplicacin de los instrumentos a utilizarse se recurrir a la asesora
del tutor acerca de cada variable para llegar a una consistencia al momento
de establecer el cuestionario para la posterior ejecucin de la encuesta y
donde los resultados sean lo ms cercano a la realidad institucional.
3.9.

Plan para la Recoleccin de Informacin


Preguntas Bsicas

1. Para qu?
2. De qu personas u objeto?
3. Sobre qu aspectos?

4. Quin? Quines?
5. Cundo?

Explicacin
Para

alcanzar

8. Qu tcnicas de
recoleccin?

de

la

Personal Administrativo
Coaching

Comportamiento

Organizacional
El investigador (Zavala Garca Andrs
Patricio)
Ao 2014
Provincial

del

Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS Tungurahua

7. Cuntas veces?

objetivos

investigacin

Direccin
6. Dnde?

los

Una sola vez


Encuesta

9. Con qu?

Cuestionario

10. En qu situacin?

Horas laborales

Tabla N 6: Plan Recoleccin de Informacin


Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

70

3.10. Plan para el Procesamiento de la Informacin

Revisin minuciosa de los datos recogidos

Repeticin de la recoleccin de informacin

Tabulacin de datos

Estudio estadstico de los datos obtenidos para la ulterior presentacin


de resultados

3.11. Procesamiento y Anlisis de Informacin

Anlisis de los resultados estadsticos obtenidos

Interpretacin de los anteriormente citados resultados

Comprobacin estadstica de los objetivos especficos

Establecimiento de conclusiones y recomendaciones

Elaboracin de alternativas de solucin a la problemtica.

71

CAPTULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

4.1.

Anlisis de Resultados

Luego del proceso de recoleccin de informacin a travs del mtodo de


encuesta y posteriormente con la utilizacin de la herramienta estadstica
Chi-Cuadrado as como tambin del programa Minitab, con el objetivo de
determinar la influencia existente del instrumento de Gestin de Talento
Humano denominado Coaching en el Comportamiento Organizacional del
personal administrativo de los funcionarios de la Direccin Provincial del
IESS Tungurahua.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos por medio de tablas y
su respectiva representacin grfica, los cuales para una mayor comprensin
y mejor entendimiento se encuentran figuradas pregunta por pregunta con
cada uno de sus resultados alcanzados de la aplicacin realizada.

72

1. Cmo es el grado de satisfaccin que tiene para con las tareas


que realiza en su puesto de trabajo?
Tabla N 7: Satisfaccin en el Puesto de Trabajo
Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Excelente

37

71,2%

Bueno

11

21,2%

Regular

5,8%

Malo

1,9%

52

100%

Total
Fuente: Encuesta

Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Grfico N 13: Satisfaccin en el Puesto de Trabajo

Pregunta 1
21%

6% 2%

Excelente
Bueno
71%

Regular
Malo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Anlisis:
De acuerdo a la investigacin el 71% de la poblacin est excelentemente
satisfecha con las tareas que realizan, el 21% se da por bien satisfecha, el
6% en cambio manifiesta una satisfaccin regular y el 2% presenta una mala
satisfaccin en cuanto a lo que realizan en su rea de trabajo.
Interpretacin:
En esta pregunta la poblacin con ms de un 90% respondi que se
encuentra en un nivel ptimo de satisfaccin en relacin con las tareas que
cumple en su puesto de trabajo, y siendo un mnimo porcentaje el que
presenta un grado de satisfaccin negativo.

73

2. Qu tan satisfecho est con los resultados obtenidos?


Tabla N 8: Satisfaccin en los Resultados
Alternativas
Excelente
Bueno
Regular
Malo

Frecuencia
27
21
4
0

Porcentaje
51,9%
40,4%
7,7%
0,0%

52

100%

Total
Fuente: Encuesta

Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Grfico N 14: Satisfaccin en los Resultados

Pregunta 2
8% 0%
40%

Excelente
52%

Bueno
Regular
Malo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Anlisis de Resultados:
En la investigacin el 52% est excelentemente satisfecho con los resultados
obtenidos, el 40% est en un nivel de satisfaccin buena y el 8% por otra
parte considera que su satisfaccin en resultados obtenidos es regular.
Interpretacin:
En cuanto al grado de satisfaccin con los resultados al igual que la pregunta
anterior ms del 90% de los examinados se encuentran complacientes con
los resultados conseguidos.

74

3. Las condiciones de trabajo en las que se desempea le permiten


cumplir con un rendimiento adecuado?
Tabla N 9: Condiciones de Trabajo
Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Excelente
Bueno

26
19

50,0%
36,5%

Regular

9,6%

Malo

3,8%

52

100%

Total
Fuente: Encuesta

Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Grfico N 15: Condiciones de Trabajo

Pregunta 3
10% 4%
36%

Excelente
50%

Bueno
Regular
Malo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Anlisis de Resultados:
A partir de la investigacin realizada el 50% de la poblacin puesta a prueba
manifiesta que las condiciones de trabajo son excelentes, el 36% lo
considera como bueno, en cuanto al 10% opinan que sus condiciones de
trabajo son regulares y el 4% por su parte manifiesta que se desempean en
malas condiciones.
Interpretacin:
El porcentaje ms alto en este tem lo tiene la poblacin que manifiesta que
tiene ptimas condiciones fsicas al momento de desenvolverse lo cual les
permite cumplir lo propuesto favorablemente.

75

4. En qu grado considera que los objetivos planteados son


claros, concretos y en la medida de lo posible?
Tabla N 10: Objetivos Planteados
Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Excelente

16

30,8%

Bueno

29

55,8%

Regular

11,5%

Malo

1,9%

52

100%

Total
Fuente: Encuesta

Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Grfico N 16: Objetivos Planteados

Pregunta 4
11%

2%

Excelente

31%

Bueno

56%

Regular
Malo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Anlisis de Resultados:
De acuerdo a la investigacin el 31% de la poblacin considera que los
objetivos estn excelentemente planteados, el 56% por su parte creen que
estn bien planteados, el 11% en cambio manifiesta que se encuentran
planteados de una forma regular y el 2% expresa que los objetivos estn mal
planteados.
Interpretacin:
Con relacin a los objetivos planteados hay un porcentaje bastante bueno
que expresa que dichos lineamientos son bien dispuestos, sin embargo, hay
un porcentaje apreciable que opina lo contrario, dejando algn indicio para
seguirlo estudiando.
76

5. Cul es su nivel de identidad para con la organizacin?


Tabla N 11: Identidad
Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Excelente
Bueno
Regular

34
17
1

65,4%
32,7%
1,9%

Malo

0,0%

52

100%

Total
Fuente: Encuesta

Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Grfico N 17: Identidad

Pregunta 5

2%

0%

Excelente

33%

Bueno
65%

Regular
Malo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Anlisis de Resultados:
En la investigacin el 65% de los sujetos participantes expresa que su nivel
de identidad es excelente, en cuanto al 33% de la poblacin se siente bien
identificada con la institucin, en cambio el 2% considera que su nivel de
pertenencia para con la institucin es regular.
Interpretacin:
En este tem el grado de pertenencia que tienen los funcionarios se
representa en un rotundo 98% siendo de los aspectos que mayormente la
poblacin de esta organizacin est de acuerdo.

77

6. Cmo valorara la productividad en su rea de trabajo?


Tabla N 12: Productividad
Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Excelente
Bueno
Regular

27
22
2

51,9%
42,3%
3,8%

Malo

1,9%

52

100%

Total
Fuente: Encuesta

Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Grfico N 18: Productividad

Pregunta 6
4% 2%
42%

Excelente
52%

Bueno
Regular
Malo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Anlisis de Resultados:
A partir de la investigacin realizada el 52% considera que su grado de
productividad es excelente, el 42% lo califica como bueno, en cuanto al 4% y
al 2% manifiestan que la productividad en su puesto de trabajo es regular
mala, respectivamente.
Interpretacin:
Con respecto a la productividad personal de cada funcionario opinan que
cumplen a cabalidad con sus funciones y responsabilidades, lo cual les
permite poseer un alto nivel de productividad en sus puestos de trabajo.

78

7. Qu apreciacin considera que tiene el nivel de interaccin


existente entre los miembros de la institucin?
Tabla N 13: Nivel de Interaccin
Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Excelente

14

26,9%

Bueno

21

40,4%

Regular

15

28,8%

Malo

3,8%

52

100%

Total
Fuente: Encuesta

Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Grfico N 19: Nivel de Interaccin

Pregunta 7
4%

Excelente

29% 27%

Bueno

40%

Regular
Malo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Anlisis de Resultados:
De acuerdo a la investigacin el 27% de la poblacin expresa que el nivel de
interaccin es excelente, el 40% por su parte lo califica como bueno, el 29% en
cambio manifiesta que la interaccin existente es regular y el 4% que entre los
miembros de la organizacin se presenta una mala relacin laboral.
Interpretacin:
El nivel de interaccin en la poblacin analizada aunque es mayor el porcentaje de
sujetos examinados que manifiestan que tienen una buena interaccin, tambin es
alto el nmero que opinan que dicho aspecto es deteriorado y poco saludable.

79

8. En qu escala considera que se brindan espacios de aprendizaje


para el desarrollo individual de sus colaboradores?
Tabla N 14: Espacios de Aprendizaje
Alternativas

Frecuencia

Porcentaje

Excelente
Bueno
Regular

8
21
15

15,4%
40,4%
28,8%

Malo

15,4%

52

100%

Total
Fuente: Encuesta

Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Grfico N 20: Espacios de Aprendizaje

Pregunta 8
15%
29%

15%

Excelente
Bueno

41%

Regular
Malo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Anlisis de Resultados:
En la investigacin realizada el 15% manifiesta que se brindan excelentes espacios
para aprender, el 41% lo considera a dichos espacios como buenos, el 29% por su
parte opina que se brindan regularmente y no as el 15% al expresar que no se
ofrecen espacios para su desarrollo individual.
Interpretacin:
Con lo que tienen que ver a espacios de aprendizaje, es el tem en que ms notorio
el descontento debido a que expresan que no se les brindan espacios de desarrollo
y cuando se les otorga, stos no tienen mucha relacin con lo que ellos necesitan y
las funciones con las que cumplen.

80

4.2.

Verificacin de Hiptesis

Para la comprobacin de la hiptesis se lo realiza a travs de la prueba Chi


Cuadrado (x2).
Anlisis
Se eligen las preguntas: 3, 4, 5 y 8 por importancia vinculada con la
hiptesis.
Planteamiento de la Hiptesis
O=E

OE=O

O=E

OE=O

Nivel de significacin y Grados de Libertad


Simbologa:
Ho = Hiptesis nula

gl = Grados de libertad

H1 = Hiptesis alternativa

nf = Nmeros de filas

fo = Frecuencia observada

nc = Nmeros de columnas

fe = Frecuencia esperada

x2t = Chi cuadrado tabulado

= Nivel de significancia

x2c = Chi cuadrado calculado

81

Modelo Lgico
Ho: El coaching NO optimiza el comportamiento organizacional del personal
administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social - IESS - Tungurahua.
H1: El coaching SI optimiza el comportamiento organizacional del personal
administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social - IESS - Tungurahua.
Modelo Matemtico
Ho:

x1 = x2

H1:

x1 = x2

Modelo Estadstico
Se trata de un cuadro de contingencia de 4 filas por 4 columnas, con la
aplicacin de la siguiente frmula estadstica:
2 =

( )2

En donde:
X2 = Chi cuadrado
= Sumatoria
O = Frecuencia observada
E = Frecuencia esperada

82

Nivel de significacin
Se aplica un nivel de significacin del 5% (Confianza 95% y error 5%)
= 0,05
FRECUENCIAS OBSERVADAS
Preguntas
Excelente Bueno Regular
Qu tan satisfecho est
con
los
resultados
27
21
4
obtenidos?
En qu grado considera
que
los
objetivos
planteados
son
claros,
16
29
6
concretos y en la medida
de lo posible?
En qu escala considera
que se brindan espacios de
aprendizaje
para
el
8
21
15
desarrollo individual de sus
colaboradores?
Cul es su nivel de
identidad para con la
34
17
1
organizacin?
Total
85
88
26
Tabla N 15: Frecuencias Observadas
Fuente: Encuesta
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Regla de decisin
Gl = (f-1) (c-1)
Dnde:
Gl =

Grado de libertad

F=

Fila de la tabla

83

Malo

Total

52

52

52

52

208

C=

Columna de la tabla

Reemplazando tenemos:
Gl =

(4-1) (4-1)

Gl =

(3) (3)

Gl =

Con los datos recopilados de las encuestas aplicadas se procedi a elaborar


la tabla de frecuencias observadas. Para los 9 grados de libertad y con 0,05
de nivel de significancia de acuerdo a la tabla el Chi cuadrado debe ser
menor a 16,92.
FRECUENCIAS ESPERADAS
Preguntas
Excelente Bueno Regular
Qu tan satisfecho est
con
los
resultados
21,25
22,00
6,50
obtenidos?
En qu grado considera
que
los
objetivos
planteados
son
claros,
21,25
22,00
6,50
concretos y en la medida de
lo posible?
En qu escala considera
que se brindan espacios de
aprendizaje
para
el
21,25
22,00
6,50
desarrollo individual de sus
colaboradores?
Cul es su nivel de
identidad para con la
21,25
22,00
6,50
organizacin?
Total
85,00
88,00
26,00
Tabla N 16: Frecuencias Esperadas
Fuente: Tabla N15

84

Malo

Total

2,25

52

2,25

52

2,25

52

2,25

52

9,00

208

Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

CLCULO DEL CHI CUADRADO


Frecuencias Frecuencias
Observadas Esperadas
27
21,25
21
22
4
6,5
0
2,25
16
21,25
29
22
6
6,5
1
2,25
8
21,25
21
22
15
6,5
8
2,25
34
21,25
17
22
1
6,5
0
2,25

fo-fe

(fo-fe)2

(fo-fe)2/ fe

5,75
-1
-2,5
-2,25
-5,25
7
-0,5
-1,25
-13,25
-1
8,5
5,75
12,75
-5
-5,5
-2,25

33,06
1,00
6,25
5,06
27,56
49,00
0,25
1,56
175,56
1,00
72,25
33,06
162,56
25,00
30,25
5,06

1,56
0,05
0,96
2,25
1,30
2,23
0,04
0,69
8,26
0,05
11,12
14,69
7,65
1,14
4,65
2,25

Chi
Cuadrado
(X2 c)

58,88

Tabla N 17: Clculo Chi Cuadrado


Fuente: Tablas N 15 y 16
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

85

DISTRIBUCIN DEL CHI CUADRADO

Grados
Libertad

0,1

0,05

0,025

0,01

0,005

2,71

3,84

5,02

6,63

7,88

4,61

5,99

7,38

9,21

10,6

6,25

7,81

9,35

11,34

12,84

7,78

9,49

11,14

13,28

14,86

9,24

11,07

12,83

15,09

16,75

10,64

12,59

14,45

16,81

18,55

12,02

14,07

16,01

18,48

20,28

13,36

15,51

17,53

20,1

22

14,68

16,92

19,02

21,7

23,6

10

15,99

18,31

20,5

23,2

25,2

Tabla N 18: Distribucin Chi Cuadrado


Fuente: Chi Cuadrado
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

86

Representacin Grfica

Zona
de
rechazo

0
65

10

Zona de
aceptacin

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

58,8
8

16,9
2

Grfico N 21: Representacin grfica Chi Cuadrado


Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

Decisin:
Con 9 grados de libertad, con un nivel de significacin de 0.05 y sabiendo
que X2 c = 58,88 > X2 t = 16,92 se rechaza la H0 y se acepta la H1, por lo
tanto, y de conformidad a la regla de decisin establecida, el coaching SI
optimiza el comportamiento organizacional del personal administrativo de la
Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS Tungurahua.

87

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones
Posterior a la recoleccin de informacin y luego del anlisis e
interpretacin de datos a travs de la encuesta establecida hacia los
funcionarios de Direccin Provincial del IESS Tungurahua se ha llegado a
las siguientes conclusiones y recomendaciones:
Los mecanismos relacionados al coaching son inexistentes dentro de
la institucin y no se los imparte en la actualidad, siendo el nico
llevado a cabo solamente para altos mandos de las Direcciones
Provinciales en el ao 2012.
En cuanto a la determinacin de los indicadores de comportamiento
organizacional los funcionarios de la institucin se desenvuelven
cumpliendo con sus funciones y tareas cabalmente, sin embargo, el
nico inconveniente que se hace notorio es un alto porcentaje en el
nivel de conflicto entre los mismos.
De acuerdo al grado de espacios de aprendizaje que se brindan hacen
que los colaboradores de dicha institucin se sientan insatisfechos as
como inconformes referente al aspecto de desarrollo personal y
profesional que la organizacin les otorga; a pesar de esto, los
funcionarios se desempean dentro del rango de cumplimiento de sus
responsabilidades.

88

5.2. Recomendaciones
Para las conclusiones anteriormente descritas se instauran las siguientes
recomendaciones:
Promover planes de capacitacin acerca de coaching con mayor
regularidad los cuales se figuren dentro de la planificacin mnimo una
vez por ao de los dos que constan en los planes de capacitaciones
establecidos en los reglamentos de la institucin. Adems, que
mencionados planes se reformen y se propongan a un mayor nmero
de

funcionarios,

incluyendo

obviamente

los

directivos

especialmente personal de todas las reas como medidas de


incentivo.
Con respecto al nivel de conflictos el objetivo es soslayar dicho
problema, esto a travs de mtodos o ejercicios de convivencia como
dinmicas de grupo o das de integracin entre los funcionarios y sus
familiares para estar ms cerca y apuntalar un vnculo entre ellos, lo
que permitir consolidar al equipo de trabajo y obtener an mejores
resultados.
Se propone dar mayor apertura a las necesidades de preparacin y
especializacin que busca el personal administrativo para su vida
profesional, buscando temticas que vayan de la mano con la realidad
que se est evidenciando en cuanto a competencias organizacionales.
Es por esta razn que a travs de la posterior propuesta se quiere
fortalecer la seguridad que pretenden alcanzar los subordinados para
con ello potenciar el vnculo organizacin-colaborador.

89

CAPTULO VI

PROPUESTA
6.1. Datos informativos
Ttulo:
Plan de Coaching como instrumento de gestin del talento humano
para el personal administrativo de la Direccin Provincial del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social -IESS- Tungurahua.
Provincia:
Tungurahua
Ciudad:
Ambato
Parroquia:
La Matriz
Direccin:
Castillo entre Sucre y Bolvar
Entidad:
Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS- Tungurahua
Tiempo de duracin:
Un mes
Perodo de ejecucin:
Enero 2015
Beneficiarios:

El personal administrativo

La colectividad afiliada

90

Investigador (Andrs Patricio Zavala Garca)

Equipo Responsable

Andrs Patricio Zavala Garca

Tutora del Trabajo de Investigacin

Director Provincial (Dr. Jos Romero)

Administradora de Talento Humano (Ing. Paulina Romero)

6.2. Antecedentes de la Propuesta


En los ltimos aos el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS- ha ido renovando la prestacin de servicios en todas sus
Direcciones.
A pesar de estos avances an no se ha consolidado en una
transformacin

de la imagen que el pblico tiene acerca de esta

entidad es por eso que en noviembre del ao 2012 se inst a cumplir


con el segundo proceso de planes de capacitacin, donde entre las
temticas expuestas estuvieron: Atencin al Cliente, Liderazgo y
Coaching; sin embargo, sta ltima nicamente estuvo designada
para el personal directivo de cada Direccin Provincial (Directores y
Subdirectores), aislando y limitando al resto de colaboradores a las
otras dos temticas mencionadas anteriormente.
A pesar de cursos y planes de capacitacin limitados los funcionarios
de esta institucin pblica han procurado desenvolverse de forma
eficiente en el cumplimiento de sus labores, sin embargo esto no ha
sido suficiente para cubrir al 100% las necesidades y solicitudes de
sus afiliados, por lo que es necesario revestir estas falencias y
transformarlas en puntos fuertes ante la colectividad.

91

A travs de esta propuesta se busca consolidar al personal


administrativo en cada uno de sus puestos y en cualquier rea que se
desempee para brindarles esta nueva herramienta (Coaching) para
el desarrollo personal y profesional, as como para potenciar los
resultados en el trabajo de todos los miembros de la organizacin
permitiendo dar un enfoque diferente y nuevo del servicio y la imagen
institucional del IESS.

6.3. Justificacin
La presente propuesta se enmarca en la necesidad de cumplir con la
actualidad organizacional que conlleva la competencia y el servicio
pblico, es por eso que nuestro pas no debe quedarse atrs en los
nuevos avances y principalmente en mtodos o herramientas que
vengan a mejorar el comportamiento organizacional de cada miembro
que integre una institucin para acrecentar el logro de objetivos y por
ende optimar el rendimiento sustancialmente.
Como consecuencia de este proceso de actualizacin el impacto que
genera parte desde el desarrollo personal-profesional de cada
subordinado que compone la Direccin Provincial de Tungurahua;
adems de una potenciada atencin al cliente, a la vez que llenan las
expectativas de la comunidad afiliada, cumpliendo las necesidades
solicitadas; de igual forma los vnculos entre colaboradores se ven
robustecidos

para el cumplimiento de objetivos, a la vez que la

organizacin gana prestigio y una imagen institucional ms


consolidada.

92

6.4. Objetivos
6.4.1. Objetivo General
Disear un Plan de Coaching como instrumento de gestin del talento
humano para los colaboradores de la Direccin Provincial del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS - Tungurahua.
6.4.2. Objetivos Especficos
Recolectar informacin acerca de sistemas de capacitacin y
entrenamiento que poseen los funcionarios de la Direccin
Provincial del IESS Tungurahua.
Evaluar los mencionados sistemas para a partir de esto enfocar al
personal administrativo hacia el proceso de coaching.
Sociabilizar la importancia que conlleva el coaching y el desarrollo
que permite en la organizacin moderna para fortalecimiento de
competencias.

6.5. Anlisis de factibilidad


La viabilidad de la propuesta se presenta de la siguiente manera:

Rentabilidad en servicio
De acuerdo a la necesidad de optimizacin en la prestacin de
servicios el presente proyecto presenta un enfoque amplio en la
manera de servir al cliente externo de un modo efectivo donde los
procesos

solicitados

por

la

poblacin

afiliada

llenen

sus

expectativas y sean atendidos con una actitud verdadera de


servicio.

Fortalecimiento de la imagen institucional


La propuesta que se presenta a continuacin permite cubrir las
necesidades de sus afiliados a travs de un servicio gil y
habituado a las solicitudes requeridas, con lo que la opinin que

93

se maneja y se presenta al mundo acerca de la institucin va a dar


un giro completo permitiendo ganar una mayor poblacin de
afiliados y consolidando la seguridad social del pas.

6.6. Fundamentacin
Las instituciones pblicas y sus funcionarios amparados en la ley y las
normativas vigentes de acuerdo a la Constitucin establecida en el 2008
junto a los Organismos de control que son los encargados de regular las
funciones,

estructuras

sistemas

en

dichas

organizaciones,

especialmente en velar y fomentar el desarrollo de su talento humano.


As es como la propuesta que se presenta a continuacin establece un
Plan de Coaching que ponga de manifiesto el inters de la Direccin
Provincial del IESS Tungurahua en su Talento Humano, promoviendo el
desarrollo de competencias y acrecentando su potencial tanto personal
como profesional; incentivando a la poblacin laboral y dndole la
oportunidad de permanencia como de seguridad, adems de contar con
gente acorde a lo que esta institucin pblica necesita para cumplir con
sus clientes, con lo cual la atencin pblica del pas empezara a tomar
un nuevo rumbo hacia la calidad de servicio.

94

La competitividad empresarial que cada da se hace ms estricta ha hecho


que las organizaciones busquen mtodos, herramientas o modelos que les
permita continuar con su desarrollo, aunque este desarrollo no hace
referencia a las ganancias y productividad sino que en los ltimos aos los
jefes y directivos de las empresas han visto la necesidad de invertir en su
equipo de trabajo, debido a que es por este recurso (humano) al cual se
pueden llegar a cumplir metas y objetivos, logrando que sus instituciones se
afiancen en el mercado, elevando su productividad y haciendo que sus
procesos sean cumplidos con efectividad.
Es as como desde tiempos antiguos y basados en ideas de filsofos como
Platn que aparece el coaching, el cual desde aquellos das ha venido
evolucionando en diferentes mbitos especialmente en el deportivo y el que
est siendo utilizado a nivel mundial por la masa organizacional para sus
colaboradores

como herramienta potenciadora

de

las

competencias

humanas, enfocadas en el desarrollo personal del individuo y haga que ste


pueda cumplir sus roles y responsabilidades en un nivel alto de eficiencia,
con lo cual el beneficio es mutuo, porque tanto colaborador como empresa
irn creciendo en conjunto; el primero por estar motivado y sentir que sus
necesidades estn siendo complacidas, mientras que la segunda como
resultado del alto desempeo de sus colaboradores su nivel de productividad
le va a permitir consolidarse en el mercado al cual pertenezca ya sea de
productos o de servicios.

95

La base fundamental de lo que es el coaching radica en lo que Scrates


alguna vez lo dijo: Yo no puedo ensearos nada, solo puedo ayudaros a
buscar el conocimiento dentro de vosotros mismos, lo cual es mejor que
traspasaros mi poca sabidura.

Definicin de coaching
Nieto J., Ruiz M., Tirado V. Coaching. (2011)

Definicin

Es un sistema de comunicacin
positiva y efectiva que ensea a
preguntar, escuchar, responder,
tomar conciencia y a establecer
planes de accin con nuevas y
mejores expectativas

G
rfico
N
22:
Defini
cin

de coaching
Fuente: Nieto J., Ruiz M., Tirado V. Coaching. 2011
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

Centro de capacitaciones Kentenich (2012) El coaching radica en detonar el


potencial del individuo para acrecentar al mximo su desempeo. (Diap. 3-4)

Pilares del coaching


Propsito
Tener siempre
un motivo

96

Accin
Ponerse en
marcha

Palabras claves
Responsabilidad
personal
Conciencia

Claridad sobre
resultado

Claridad sobre
la
situacin
actual

el

Confianza
Creer en el
potenciade uno
mismo y de los
dems

Palabras
claves

Grfico N 23: Palabras claves


Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

El coaching es un proceso el cual va desde lo personal:


-

La brecha (gap), diferencia entre sonde estamos y hasta donde


queremos llegar.

El Coachee sabe de su brecha, comprende las razones de sus


procederes (insight).

El saber puede quedarse ah o llegar a tal punto de dar como


resultado un rompimiento, debido a su intensidad.

Plantear el cambio, donde pueden haber intransigencias las cuales


hay que superarlas.

Se planifica el cambio para vencer los inconvenientes.

Poner en marcha los planes de accin.

97

Un elemento primordial que exige el coaching es enfocarse en el aqu y el


ahora donde para el cumplimiento de lo que somos y lo que hacemos es dar
paso a este momento, sin passdo ni futuro, logrando la tan ansiada felicidad.
Para llegar a este nivel de conciencia se necesita mucha atencin y sobre
todo vaciar esos estados de prejuicios, crticas y comparaciones ya sea de
nosotros mismo o de los dems.
Se pueden confundir al coaching con otras especialidades, sin embargo
stas tienen diferentes nociones:
-

Consultora.- Proporcionar un consejo especializado acerca de una


temtica

Terapia.- Proceso realizado entre un paciente y un terapeuta, quien


se encarga de valorar el problema y concebir cambios.

Enseanza.- Aqu participan un profesor, el estudiante y el


conocimiento.

Formacin.- Transferencia de habilidades y conocimientos de alguien


especializado a sus alumno.

Mejor amigo.-

No brinda la objetividad necesaria debido a su

relacin.
-

Counselling.- Se refiere a un proceso de asesoramiento, donde el


experto ayuda a su cliente a reconocer y aceptar conflictos
emocionales.

Mentoring.- El especialista sirve de modelo positivo a seguir; dando


consejos, ayudandole a mejorar y orientar su carrera.

Siete habilidades esenciales o centrales del Coaching


Hall M. y Duval M. (2010)
1. Escucha activa y atentamente

98

2. Apoyo: Rapport, presencia


3. Preguntar con calidad
4. Metapreguntar
5. Dar retroalimentacin
6. Recibir retroalimentacin
7. Evocar estados.
(Pg.150)
El Coach
Es quien acompaa al individuo en le proceso de cambio por medio de un
ainteraacin fundamentada siginificativamente en preguntas, lo que va a
permitirle al coachee (cliente) se enfoque en su situacin actual , evale las
alternativas para el cambio y ejecutar las correspondientes acciones.

Coach

Rendimientos Problemas
Preocupaciones
Situaciones
inquietantes

99

Rendimientos +
Proyectos
Mejoras
Desarrollo de
carrera

Requisito para ser coach

Requisitos
Capacidad
de
facilitar
el
aprendizaje del grupo de trabajo
Permitir que los individuos sean
quienes protagonistas de su
propia obra.
Poseer
habilidades
de
comunicacin
(Escucha
y
Rapport)
Desarrollarse
continuamente:
personal y profesionalmente

Grfico N 24: Requisitos para ser Coach


Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

El coachee
Es la persona que ha resuelto pretender de servicios de un coach con el
objetivo de que le ayude a encaminar sucesos crticos de su vida, ya sean
aspectos profesionales o personales, para optimar sus procesos y el de sus
equipos.
Historia
En el siglo V a.C.se origina el coaching y la mayutica, donde sta ltima es
un mtodo inductivo que permita al alumno llegar a la solucin de
problemas, a travs de preguntas.

100

Entre los antecedentes de la historia del coaching tambin aparece Platn


para quien una herramienta importante es la comunicacin viva, misma que
al igual que la mayutica se sustenta en una serie de preguntas y
respuestas, formando as los dilogos platnicos.

Ontologa

Etimologa
ONTOS

LOGOS

El ser

Ciencia Lenguaje

A mediados de los aos 80s la Psicologa humanista empieza a devaluarse


por lo que es en ese momento donde aparece el coaching como lo
conocemos hoy.
Como parte del lenguaje de la psicologa humanista el coaching utiliza
nociones como: conciencia, voluntad, albedro del potencial, autorrealizacin;
revalorando el mbito emocional en el individuo.

El trmino Coach

La palabra inglesa coach en el siglo XIX para sealar a un coche que era
halado por caballos. Palabras como sta eran utilizada: kocs en hngaro,
kotchi en checo, kutsche en alemn y en nuestra lengua como coche. Lo que
viene a representar todos esos trminos a un medio de transporte para
personas, manejado por un cochero.
Por otra parte, en Estados Unidos el mismo trmino haca referencia a lo
entrenadores, especialmente en el aspecto deportivo, que eran quienes

101

estimulaban, preparaban y motivaban a sus dirigidos para posteriores


competencias.
Es as como a partir de aqu se ampla este trmino para ser utilizado en
otras disciplinas y ramas.
De sus races se mantiene la idea de que el coach apoya al individuo o la
empresa a movilizarse, de un lugar a otro, de un escenario vital a otro. De
esta

forma

el

coaching

consolida

una

conducta

de

proactividad,

responsabilidad y enfoque a travs de un acto reflexivo-ejecutante con el fin


de desarrollar las competencias y autonoma haciendo que tomen las
personas la direccin que ellos decidan.
Cabe recalcar que donde se produzca un proceso de coaching deben estar
presentes el coach y el coachee (individuo al que se apoya), bajo la
aceptacin de ste ltimo para que haya un verdadero asimilamiento acerca
de esta herramienta de desarrollo.

Egoless
Mah B. (2011) Dejar a un lado el ego y concentrarse en esa misin. Un
buen lder-coach sabe dejar ser el protagonista para implicar a sus
colaboradores, dejar de tener la exclusiva del poder y de las ideas. (Pg.58)

102

Pioneros

Timothy
Gallwey
Coaching
deportivo
No hay mayor
freno que el de la
mente

John Witmore
Traslad
el
mtodo Gallwey al
medio
organizacional
Liberar el potencial
para acrecentar el
rendimiento

Thomas
Leonard
Reconocido como
padre del coaching
moderno
Proceso de apoyo
para construir una
vida ideal

Grfico N 25: Pioneros del coaching


Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

Principales tipos de coaching


C. Personal (Life Coaching)
Habilidades para alcanzar objetivos, propsitos. Apoyo en etapas de
transformacin e intercambio de ideas y estrategias.
C. Empresarial (Business Coaching)
Exclusivo para dueos de empresas, emprendedores o grupos de trabajo.
Comunicacin, gestin de desempeo, as como tambin atencin al
usuario.

103

C. Deportivo y otras especialidades


Especializacin en deporte, creatividad, adultos mayores, adolescentes,
discapacitados, educacin, entre otras.
C. Ejecutivo
Optimizacin de liderazgo, competencias, desempeo, desarrollo tcnico
y vida en general.
C. Corporativo
Organizacin en conjunto, equipos y personas acerca de misin, valores
corporativos clima y cultura.
C. Interno
Basados en asesoramiento de coaches externos conjuntamente con
coaches internos (forman parte de la empresa) para potenciar a sus
compaeros.
C. de Supervisin
Supervisa a uno o ms coaches haciendo que la experiencia sea ms
amplia, alto nivel de know-how, adems de mejor actuacin en sus
labores.

Principales corrientes
-

C. Filosfico (Ontolgico).- Debido a la amplitud de conceptos


filosficos tanto como profundos y poco prcticos, hacen que en el
colaborador no se consigan las metas previstas.

104

C. Prctico.- Su metodologa se cimienta en la efectividad y hasta


cierto punto praxeolgico.

C. Humanista.- Fundamentado en el anlisis transaccional dentro


del proceso del Coaching e instrumentos de la psicologa
humanista como PNL, inteligencia emocional y teoras de la
motivacin humana.

C. Sistmico.- Se enfoca al bienestar que va desde la persona


como colaborador hasta la organizacin con el fin de cumplir con el
proceso de transformacin para enfrentar los desafos.

Coaching Avanzado
Equilibrio y desarrollo como perspectiva integradora en el proceso de
coaching.

Trabajo
equilibrad
o
Saber ser
y saber
hacer

Mxima
practicida
d
Trabajo con
pensamient
o sistmico

Enfoque
til

Conflictos a
resolverlos
Grfico N 26: Coaching Avanzado
Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

105

Uso
diferentes
disciplinas
Mtodos
efectivos

Proceso del Coaching


1. Condiciones previas
Tener

expectativas

positivas,

Enfocarse en las experiencias del

confiar en el colaborador y su

colaborador y no en las del coach

potencial
Crear una relacin y un retorno

Construir una relacin adulto-adulto

basado en la confianza
Involucra al colaborador
Ver

al

colaborador

Cimentar una relacin ganar-ganar


como

Dar confianza a la idea de que el

ente

colaborador es capaz de generar

ingenioso que es capaz de ms

sus propias soluciones

Tabla N 19: Condiciones previas Coaching


Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

2. Niveles de proceso
Metaproceso
1

Objetivo
general
Mesoproceso

Objetivos
intermedios
Microproceso
Objetivo por
sesin

Grfico N 27: Niveles de proceso


Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

106

3. Ciclo de cambio

Ciclo de cambio

Toma de conciencia
Hacer
Ser
Tener

Grfico N 28: Ciclo de cambio


Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

4. Filtros y creencias
Distorsiones de la

Filtros que dan un propsito a lo que se

realidad

percibe de la realidad

Filtros mentales

Descarta lo no relevante

Distorsiona la figuracin de la
realidad a travs de parmetros
creados en la realidad interna

Asume que una experiencia


parecida tiene interpretacin
similar

Creencias

Ideologas personales subjetivas de algo

107

que es real. Ejemplo: miedo (creencia que


perpeta)
Creencia limitadoras y

Motores de estmulo para actuar as como

potenciadoras

tambin motores de limitacin provocando


conflictos

Equilibrio de creencias

Conlleva:
-

Gestionar de mejor forma las


emociones

Tolerar frustraciones

No construir fantasas
(utpicas/catastrficas)

Tabla N 20: Filtros y creencias


Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

Ejemplos:
Negativas

Positivas

La vida es dura

La vida es bella

Mi vida es dura

Mi vida es siempre bella

Los hombres son prncipes

Los hombres son agresivos

Mis parejas me tratan mal

azules

Cada hombre en mi vida es


un prncipe azul

108

No sabes hacer nada

Yo s hacerlo todo

No s hacer nada

Yo hago todo perfecto

En consecuencia la mejor alternativa es equilibrar las creencias que


poseemos:

La vida es dura y bella, a veces ser dura, a veces ser bella.

Hay hombres agresivos y hombres que son prncipes azules, observa


antes para que tu prncipe no se convierta en sapo.

Hay cosas que sabrs hacer y otras que no, pide ayuda y aprende
cosas nuevas.

5. Importancia del contexto


Primero nos enfocaremos en la definicin de contexto, la cual viene de
races latinas cum (con) y texere (tejer, fabricar), aludiendo a un
entretejido.
Contexto es el conjunto de escenarios (lugar- tiempo) que envuelven un
mensaje

hecho,

siempre

considerando

todos

los

elementos

participantes debido a que influyen directamente en el suceso y no


permitiendo cumplir un estudio completo.
Las condiciones que dan lugar al contexto son nicas y sin repeticin por
lo que se pueden obtener situaciones parecidas, mas no idnticas.

109

Contexto situacional
Contexto acerca de un hecho definido:
1. Emisor

Quin?

2. Receptor

A quin?

3. Mensaje

Qu?

4. Espacio

Dnde?

5. Tiempo

Cundo?

6. Relacin emisor-receptor

Se tratan como iguales?

Contexto del entorno


Contexto de la circunstancias de vida del coachee en ese momento:
rea fsica:

Salud

rea personal:

Desarrollo personal

rea familiar.

Familia

rea econmica:

Dinero

rea profesional:

Trabajo

rea social:

Amigos y servicio

rea ocio:

Entretenimiento

Contexto general
Test Rueda de la Vida
Blzquez A. (2014) Herramienta de Coaching N4: La rueda de la vida.

110

Grfico N 29: Rueda de la vida


Fuente: Blzquez A. Herramienta de Coaching N4: La rueda de la vida. 2014
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

6. Modelo de conversacin
Admite:
Acelerar el aprendizaje
Tener confianza
Enfocar la conversacin
Lograr los objetivos

111

Situacin presente

Opciones
Feedback

La Escucha

Preguntas

Realidad

Compromiso

Herramientas

Rapport

Objetivo

Pasos

Asunto

Situacin deseada
Grfico N 30: Modelo de conversacin
Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

Herramientas del modelo de conversacin


Rapport
Establecer un ambiente de confianza para ir de la empata a la
sincrona.
Empata.- Es una relacin con equilibrio donde hay un estado de
contacto positivo, el cual produce simpata y cordialidad para la
consecucin de objetivos tanto de uno como del otro.
Sincrona.- Es un estado que se basa en la empata pero que es ms
profunda donde se produce un vnculo, una especie de sintona con el
otro; lo que forja una relacin de apoyo, seguridad y mxima
confianza.
Para que haya Rapport se debe estar al mismo nivel en:
o Lenguaje verbal:

Mismo tipo de palabras.

o Energa:

Valores y creencias.

112

o Lenguaje corporal:

Mirada, gestos, postura, movimiento

y respiracin.
o Auditivamente:

Mismo tono de voz, ritmo, nfasis y

velocidad.
Tips:
Mantener una distancia prudente
Un metro es una distancia ideal, ni lejos ni muy cerca eso
facilitar al acercamiento.
Mirarlo a los ojos, devolviendo la mirada segn sea
necesario
Siempre utilizando su nombre cada vez que se dirija al coachee.
Ponerse en el lugar del otro
Prestar atencin a las posturas corporales que emites, para no
crear barreras en la conversacin.
Poner atencin al tono de voz
Prestar atencin a las posturas del coachee para igualarlo, mas
no copiarlo.
La Escucha
Reglas para una buena escucha
1. Dejar de hablar, no se puede escuchar si se est hablando
2. Ayudar al otro a sentir que puede hablar libremente
3. Demostrar inters al escuchar a la otra persona
4. Eliminar y evitar cualquier tipo de distracciones
5. Ser emptico
6. Ser paciente, brindarle tiempo para que el otro pueda explicarse
sin interrumpirlo
7. Mantener la calma y el buen humor

113

8. Ser prudente en la argumentacin, discreto, evitando crticas y


discusiones
9. Hacer preguntas para demostrar el inters, como estmulo al
interlocutor
10. Parar de hablar (Lo primero y lo ltimo)
El ms grande impedimento para que haya una escucha efectiva
somos nosotros mismo, debido a que puede resultar ms complicado
de lo que parece.
L a mejor herramienta para una buena escucha es el silencio del
coach, porque le permite al coachee (colaborador) buscar sus propios
recursos.
Tips:
Tomarse cinco minutos de relax antes de una conversacin
importante
Vaciar la mente para saber que hay ms all al momento de
ayudar a solucionar una temtica.
Atencin al momento de intervenir
No interrumpir hasta haber acabado de escuchar (a menos que
sea necesario).
El cuerpo no miente
Otra forma de escuchar tambin es observar.
Preguntas
La pregunta es la parte ms importante de la reflexin y la
introspeccin.
Ante una pregunta, la mente se encarga en la bsqueda de una
respuesta de manera inmediata y para que sta figure de poder
depende mucho de la calidad con la que se la haga.

114

As lo dijo Wayne W. Dyer: En verdad no puedes crecer y


desarrollarte si sabes las respuestas antes de las preguntas

Preguntas poderosas
Son las que tienen la facultad de hacer pensar, son preguntas que no
se responden con un simple si o un no.
-

Impulsan el pensar hacia adelante

Pensar bien es hacer preguntas ricas

Una mente est viva intelectualmente si tiene preguntas

Las preguntas definen roles, expresan conflictos y delimitan


asuntos.

Se utilizan para:

Desbloquear al interlocutor (coachee)

Abrir nuevos caminos

Elevar la conciencia del individuo

Buscar soluciones futuras

Tipos de preguntas
1. Para qu? Qu?
Aumentan la informacin, fijan un objetivo final, adems de ayudar en
la bsqueda de soluciones.
2. Por qu?
Pregunta vigorosa, siempre que no busque una justificacin.

115

3. Cmo?
Permite ver la forma en que se presenta una situacin o cmo se
presentar en un futuro.
4. Cul? Quin?
Concretan algo o alguien en una situacin.
5. Cundo?
Aclara el momento en que se llevar a cabo un suceso.
6. Dnde?
Es el sitio dnde se cumplir dicho suceso.
Tips:
Establecer Rapport con el coachee
Para obtener respuestas vlidas. Escuchar y observar antes de
preguntar.
Ante una nueva pregunta, dejar que termine de responder la
anterior
Evitar prejuicios y suposiciones en las preguntas.
Desarrollar preguntas a temticas concretas
Para una respuesta con calidad depender de que la pregunta
que se haga se caracterice igualmente de calidad.

Feedback
Permite recibir informacin acerca de algo hecho o dicho, o incluso de
lo que somos, el cual usado correctamente tanto por el que da como el

116

que recibe, hace que se convierta en un instrumento de desarrollo


personal.

Formas
Informar
nicamente relacionado al objetivo, el mismo que debe ser inmediato
Compartir percepciones
Ya sean pensamientos, sensaciones y sentimientos, porque permite
indagar nuevos enfoques que no eran visibles superficialmente
Motivar
Inmediata y continuamente, cuando sea una mejora aunque no sea
necesariamente la excelencia
Optimizar el rendimiento
Definir el argumento, objetivamente. Pidiendo y valorando alternativas
para mejorar posteriormente.
Tips:
A travs del Rapport para que el coachee se abra al feedback
Brindar feedback acerca de temas concretos.
Escucha y pregunta antes de dar feedback
Si no se motiva al interlocutor, ste no se sentir reconocido por
sus logros.
Excesos en motivacin hace que el coachee no vea sus
mejoras como un reto
No pedir lo imposible pero si lo que est al alcance.

117

Conversacin de Coaching
Acciones que se realizan en un proceso de conversacin basado en
coaching:

Hacer Preguntas Poderosas

Reformulacin: Validacin

Feedback: Retroalimentacin

Utilizacin de herramientas

Sugerencia y consejos oportunamente

Pasos para una conversacin de Coaching


Asunto

Situacin
Deseada

Objetivo

Compromiso

Realidad

Opciones

Grfico N 31: Pasos de la conversacin


Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

1. Asunto
Centrarse en un tema especfico, el grado de importancia o significado
emocional que tenga apara el coachee.
Preguntas:
-

De qu quieres que hablemos?

Qu tema te gustara tratar?

118

Qu te est sucediendo?

En qu te puedo ayudar?

Qu te gustara cambiar?

Entonces muy concretamente, cul es el asunto de nuestra


conversacin?

2. Objetivo
Ayuda a medir el xito, a verbalizar el resultado que se desea y fijar los
objetivos que se quieren alcanzar.
Preguntas
Para qu quieres (enunciado del asunto)
-

Qu beneficios traer a corto y a largo plazo?

Qu es lo peor que te pasara si no cambias esta situacin?

Qu es lo mejor que te pasara si cambias esta situacin?

Qu esperas entonces conseguir cambiando esta situacin?

3. Realidad
Permite valorar la distancia entre la situacin actual y la futura deseada,
es decir entender la realidad del coachee con respecto al temtica.
Preguntas
-

Cmo describes tu situacin presente?

Qu est pasando para ti en este momento?

Me puedes decir ms?

119

Cmo se manifiesta el problema?

Cundo se manifiesta ms? Menos?

Qu es lo que ya funciona?

Qu hiciste para lograrlo?

4. Opciones
Hacer que las opciones fluyan (lluvias de ideas), ayudando a tomar
conciencia de la variedad de posibilidades que puede lograr y como
ltimo recurso sugerir de las propias cuando el coachee realmente no
encuentre ms alternativas.
Preguntas
-

Qu es lo que has intentado ya?

Qu no has intentado todava?

Qu funcion?

Qu otras posibilidades existen?

Cul de ellas puede funcionar mejor?

Qu puedes hacer de manera diferente?

S pudieras empezar de nuevo, qu cambiaras?

S eliges esta opcin, Cules seran las consecuencias?

5. Compromiso
Ayudar a que lleve a cabo un plan de accin fundamentado en el
compromiso que tenga para con la organizacin y consigo mismo.

120

Preguntas
-

Qu conclusiones obtiene de nuestra conversacin?

Qu va a hacer?

Cul ser su plan de accin para llevar a cabo esta opcin?

Qu impedimentos puede encontrarse para llevarla a cabo?

Entonces, Qu es lo primero que vas a hacer?

Los cinco pasos


1. Asunto

De qu quieres hablar?

2. Objetivo

Qu quiere sacar de esta conversacin?

3. Realidad

Qu est pasando en la realidad?

4. Opciones

Qu podra hacer?

5. Compromiso

Qu vas hacer?

Plan de Accin
Qu se va hacer?
Cmo se va hacer?
Cundo se va hacer?
Quin lo va hacer?
Dnde se va hacer?

El elemento fundamental es el compromiso para llegar a la accin, a


travs de la accin y la perseverancia se consiguen los objetivos y por
ende el xito.

121

Las Seis Reglas de Conversacin


Para que una conversacin (coach-coachee) tenga los resultados
esperados debe cumplir con las siguientes reglas:
1. Verificar
lo
controlable
6.
Herramienta
s

2.
Fragmentaci
n

5.
Visualizacin

3. Limitacin

4.
Especificacin

Grfico N 32: Reglas de Conversacin


Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015

1. Verificar lo controlable

Controlable
Lo

que

directamente

No Controlable
depende

Lo

del

coachee

que

no

depende

directamente

del

coachee

122

De un cambio de actitud

Ni de su cambio en la

o accin por parte de

actitud o la accin por

ste

parte de ste

2. Fragmentacin
El todo se divide en partes, por lo que fragmentar ayuda a disminuir el
nivel de ansiedad en relacin al logro de objetivos que parecen difciles
de alcanzar.
3. Limitacin
Le permite al coachee centrarse en un solo tema, lo que es viable para
concretar la distancia con respecto al objetivo, actitud, situacin, etc.
4. Especializacin
El ser humano tiende a generalizar las cosas, especialmente cuando
habla. Por lo que la mejor alternativa es concretar, especificar, detallar.

Nunca

Siempre
Todos

Ninguno

123

Nunca?
Siempre?
Todos?
Ninguno?

5. Visualizacin
Las personas piensan con imgenes
Hacia el futuro: A proyectarse
Hacia el pasado: Permite ver dnde se halla un impedimento explcito

6. Herramientas
Metforas
Citas
Fotos
Tests
Cuentos
Videos
Libros
Juegos
Juegos

Las Metapreguntas
Conjunto de preguntas que se hace el Coach en base a las respuestas
dadas por el Coachee, lo que ofrece evaluar el proceso de Coaching
aplicado al colaborador.

124

Diez Metapreguntas
1. Ha formulado el colaborador la meta en positivo?
2. Es una meta de su propia cosecha?
3. Es una meta bajo su control?
4. Sabe quines intervienen?
5. Ha explorado obstculos internos y externos?
6. Est bien definido el contexto?
7. Puede medirla? hay indicadores mtricos?
8. Ha sealado los recursos necesarios?
9. Es ecolgica, se equilibra con su entorno?
10. Hay un plan de accin?

125

6.7. Modelo operativo

FASE
Concienciacin

Presentacin

Ejecucin

Evaluacin

OBJETIVO

ACTIVIDAD

Socializar las ventajas del coaching


como herramienta de gestin en el
desarrollo del potencial de los
colaboradores

Exposicin sobre el coaching


a los jefes departamentales y
rea de talento humano

Destacar los beneficios del plan de


coaching en el mejoramiento del
comportamiento organizacional

Capacitacin sobre el plan de


coaching en el mejoramiento
del
comportamiento
organizacional

Determinar el uso del


plan
coaching
y su efecto en
comportamiento organizacional

de
el

Aplicar el plan de coaching en base a


la informacin recopilada acerca de
entrenamiento y capacitacin

Asesorar en cuanto al uso del


plan de coaching

Analizar la aceptacin o
rechazo de los colaboradores
hacia esta propuesta.

Tabla N 21: Modelo operativo Propuesta


Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

126

RECURSOS

Humanos
Tecnolgicos

Humanos
Plan de coaching
Tecnolgicos

Humanos
Plan de coaching
Tecnolgicos.

RESPONSABLES

Andrs
Zavala
(Investigador)

Plan de coaching

TIEMPO
12 16 de
febrero

Andrs Zavala (I)


Analista
de
Talento Humano
Jefes
Departamentales

26 30 de
febrero

Andrs Zavala (I)


Analista
de
Talento Humano
Jefes
Departamentales

02 13 de
marzo

Departamento de
Talento Humano
Jefes y Directores
Departamentales

16 27 de
marzo

6.8. Monitoreo y Evaluacin


Preguntas Bsicas

1.

Quines solicitan evaluar?

2.

Por qu evaluar?

3.

Para qu evaluar?

4.

Qu evaluar?

5.

Quin evala?

6.

Cundo evaluar?

7.

Cmo evaluar?

Explicacin

El investigador (Andrs P. Zavala G.)

Para comprobar el cumplimiento de los objetivos


planteados en la propuesta
Para medir el grado de efectividad de la
propuesta

Los objetivos de la propuesta

Director Provincial y jefes departamentales en


colaboracin con el rea de Talento Humano
Cuando el proceso de Coaching se haya
establecido eficientemente
A

travs

de

metodologa

cualitativa

(Observacin)

Tabla N 22: Monitoreo y evaluacin


Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

6.9. Marco Administrativo de la Propuesta


Los recursos a utilizarse se detallan a continuacin:
o Humanos:
Es el recurso ms significativo para la ejecucin e implementacin
de la presente propuesta.
Para un logro efectivo de los objetivos dispuestos en la propuesta
de la investigacin est sujeta hacia el Seor Director Provincial
de la Institucin y los Jefes de cada rea, para ser los encargados

127

de exponer la correspondiente informacin, modificndola si fuera


el caso de acuerdo a las necesidades o requerimientos con que se
manejen, a fin de cumplirla.
o Materiales y equipos tecnolgicos
Los recursos y equipos necesarios para la aplicacin de la
herramienta de gestin de talento Humano Coaching, son:
Material de oficina
Computadora porttil
Retroproyector
Material dinmico para desarrollo de actividades de distraccin y
eliminacin de estrs.
o Econmico
Equipo y materiales

$ 1000,00

Materiales de oficina

$ 250,00

Refrigerios

$ 1950,00

Material extra

$ 300,00

Otros gastos

$ 400,00
Total

Tabla N 23: Recursos econmicos Propuesta


Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015

128

$ 3900,00

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2Fattachments%2F799%2FPresentaci%25C3%25B3nCoaching.ppt&e
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134

ANEXOS

135

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO


FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN
CARRERA PSICOLOGA INDUSTRIAL
ENCUESTA DIRIGIDA A: COLABORADORES DEL REA
ADMINISTRATIVA DEL IESS
OBJETIVO
Investigar la relacin que existe entre el coaching y el comportamiento
organizacional del personal administrativo de la Direccin Provincial del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS - Tungurahua. Perodo
octubre 2014 febrero 2015.
INSTRUCCIONES
Lea detenidamente cada uno de los tems y marque con una X respondiendo
apegado a la verdad, considerando la siguiente escala:
Opciones de Respuesta

Cuestionario
4

1. Cmo es el grado de satisfaccin que tiene para


con las tareas que realiza en su puesto de trabajo?
2. Qu tan satisfecho est con los resultados
obtenidos?
3. Las condiciones de trabajo en las que se
desempea le permiten cumplir con un rendimiento
adecuado?
4. En qu grado considera que los objetivos
planteados son claros, concretos y en la medida de
lo posible?
5. Cul es su nivel de identidad para con la
organizacin?
6. Cmo valorara la productividad en su rea de
trabajo?
7. Qu apreciacin considera que tiene el nivel de
interaccin existente entre los miembros de la
institucin?
8. En qu escala considera que se brindan
espacios de aprendizaje para el desarrollo individual
de sus colaboradores?

4 = Excelente

3 = Bueno

136

2= Regular

1 = Malo

GRACIAS POR SU COLABORACIN!


UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO
FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN
CARRERA PSICOLOGA INDUSTRIAL
ENCUESTA DIRIGIDA A: COLABORADORES DEL REA
ADMINISTRATIVA DEL IESS
LA RUEDA DE LA VIDA
INSTRUCCIONES
Pregntate a ti mismo

cmo est cada mbito de tu vida para lo cual

asgnale una puntuacin de 1 a 10 en cada rea de tu vida en la siguiente


representacin grfica, siendo 1: muy bajo y 10: excelente.

137

Logo

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya


organizacin y funcionamiento se fundamenta en los principios de
solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad
y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General
Obligatorio que forma parte del sistema nacional de Seguridad Social.

Misin
El IESS tiene la misin de proteger a la poblacin urbana y rural, con relacin
de dependencia laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad,
maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad, cesanta, invalidez, vejez y
muerte, en los trminos que consagra la Ley de Seguridad Social.

138

Visin
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encuentra en una etapa de
transformacin, el plan estratgico que se est aplicando, sustentado en la
Ley de Seguridad Social vigente, convertir a esta institucin en una
aseguradora moderna, tcnica, con personal capacitado que atender con
eficiencia, oportunidad y amabilidad a toda persona que solicite los servicios
y prestaciones que ofrece.

Institucin:
Ilustracin 1

Fachada Direccin Provincial IESS Tungurahua

139

Ilustracin 2

Fachada Direccin Provincial IESS Tungurahua

Ilustracin 3

Unidad de Adquisiciones y Servicios Generales

140

Ilustracin 4

rea Financiera

Ilustracin 5

Contabilidad del Seguro Social Campesino

141

Ilustracin 6

Contabilidad del Seguro de Salud

Ilustracin 7

Contabilidad de Pensiones y Riesgos del Trabajo

142