Coaching y Comportamiento Organizacional

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN

CARRERA DE PSICOLOGA INDUSTRIAL
MODALIDAD PRESENCIAL
Informe Final del Trabajo de Graduacin o Titulacin previo a la Obtencin
del Ttulo de Psiclogo Industrial
TEMA:
EL COACHING Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIN PROVINCIAL
DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS TUNGURAHUA.
Autor: Zavala Garca Andrs Patricio

Tutora: Ing. Mg. Garca Zavala Mara Judith
Ambato Ecuador
2015
APROBACIN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE GRADUACIN O

TITULACIN
CERTIFICA:
Yo, Ing. Judith Garca Zavala de CC 180166103-2 en mi calidad de Tutora

del Trabajo de Graduacin o Titulacin, sobre sobre el tema: EL COACHING
Y
EL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
DEL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DEL INSTITUTO

ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS -
TUNGURAHUA
desarrollado por el egresado Andrs Patricio Zavala Garca, considero que

dicho Informe Investigativo rene los requisitos tcnicos, cientficos y
reglamentarios, por lo que autorizo la presentacin del mismo ante el
Organismo pertinente, para que sea sometido a la evaluacin por parte de la
Comisin calificadora designada por el Honorable Concejo Directivo.
.
ING. JUDITH GARCA ZAVALA
TUTORA
ii
AUTORA DE LA INVESTIGACIN
Dejo constancia de que el presente informe es el resultado de la

investigacin de la autora, quin basada en la experiencia profesional, en los
estudios realizados durante la carrera, revisin bibliogrfica y de campo, ha
llegado a las conclusiones y recomendaciones descritas en la Investigacin.
Las ideas, opiniones y comentarios especificados en este informe, son de
exclusiva responsabilidad de su autora.
.
Andrs Patricio Zavala Garca
C.C: 1804630059
AUTOR
iii
CESIN DE DERECHOS DE AUTOR
Cedo los derechos en lnea patrimoniales del presente Trabajo Final de

Grado
Titulacin
COMPORTAMIENTO
sobre
el
tema:
EL
ORGANIZACIONAL
COACHING
DEL
EL
PERSONAL

ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS -
TUNGURAHUA,
autorizo su reproduccin total o parte de ella, siempre que est dentro de las
regulaciones de la Universidad Tcnica de Ambato, respetando mis derechos
de autor y no se utilice con fines de lucro.
.
C.C: 1804630059
AUTOR
iv
AL CONSEJO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y

DE LA EDUCACIN:
La Comisin de estudio y calificacin del Informe del Trabajo de Graduacin

o Titulacin, sobre el tema: EL COACHING Y EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
DIRECCIN
DEL
PROVINCIAL
PERSONAL
DEL
ADMINISTRATIVO
INSTITUTO
DE
LA
ECUATORIANO
DE
SEGURIDAD SOCIAL - IESS - TUNGURAHUA, presentada por el seor

Andrs Patricio Zavala Garca, , egresada de la Carrera de Psicologa
Industrial promocin 2014 - 2015, una vez revisada y calificada la
investigacin, se APRUEBA en razn de que cumple con los principios
bsicos tcnicos y cientficos de investigacin y reglamentarios.
Por lo tanto se autoriza la presentacin ante los organismos pertinentes.
LA COMISIN
.......
...
Ing. Mg. Pablo Ricardo Morales Fiallos
Lic. Mg. Mara Gabriela Romero
Rodrguez
C.C.: 1802318160
C.C.: 1803691136
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigacin est dedicado a quienes se han

convertido en mi inspiracin: Mis padres Rosa y Roberto por su apoyo
inmensurable y que sea este logro uno ms de ellos; mis hermanos, Daniel,
Alex y Juan para quienes sirva esto como pauta para seguirse preparando de
una manera mesurada y a la vez firme; a mis maestros de la escuela:
Mercedes y Marcelo, del colegio: Antonio, por sus cimientos y haber servido
tanto de gua educativa como de humanidad; mis mejores amigos, Andrs,
Diego, Dennis, Eder, Tatiana y sobretodo Carolina (Una mujer nica e
Imprescindible), por su respaldo incesante y siempre esas palabras de
aliento para continuar con mi camino; y como no mencionar a aquella
persona que desde que la conoc se ha convertido en mi musa y mi luz,
Karla.
vi
AGRADECIMIENTO
Mi gratitud eterna para ese Ser Supremo por todas sus bendiciones, que est
conmigo a cada momento y me protege siempre; a la Universidad tcnica de
Ambato por abrirme sus puertas, a la carrera de Psicologa Industrial por
haberse convertido en mi pasin, a sus docentes y autoridades que desde
los primeros semestres dieron lo mejor de s para alumbrar mi conocimiento,
y especialmente a mi tutora Judith Garca por haber compartido su nocin,
tiempo y vivencias en una etapa ms de mi preparacin profesional para
llegar al cenit de mi carrera universitaria.
vii
NDICE GENERAL DE CONTENIDOS

Portada ............................................................................................................ i
APROBACIN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE GRADUACIN O
TITULACIN.................................................................................................... ii
CERTIFICA: ..................................................................................................... ii
AUTORA DE LA INVESTIGACIN................................................................ iii
CESIN DE DERECHOS DE AUTOR ........................................................... iv
AL CONSEJO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y
DE LA EDUCACIN: ...................................................................................... v
DEDICATORIA ............................................................................................... vi
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... vii
NDICE GENERAL DE CONTENIDOS ......................................................... viii
NDICE DE TABLAS ...................................................................................... xii
NDICE DE GRFICOS ................................................................................ xiii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................... xiv
INTRODUCCIN ............................................................................................ 1
CAPTULO I .................................................................................................... 3
EL PROBLEMA............................................................................................... 3
1.1.
Tema.................................................................................................. 3
1.2.
Planteamiento del problema .............................................................. 3
1.2.1.
Contextualizacin ........................................................................ 3
1.2.2.
rbol de Problemas ..................................................................... 6
1.2.3.
Anlisis Crtico............................................................................. 7
1.2.4.
Prognosis .................................................................................... 7
1.2.5.
Formulacin del problema ........................................................... 7
1.2.6.
Preguntas Directrices .................................................................. 8
1.2.7.
Delimitacin del problema de Investigacin ................................ 8
1.2.7.1.
Delimitacin de Contenidos ..................................................... 8
1.2.7.2.
Delimitacin espacial: .............................................................. 8
1.2.7.3.
Delimitacin temporal:.............................................................. 8
1.2.7.4.
Unidades de observacin:........................................................ 9
viii
1.3.
Justificacin ....................................................................................... 9
1.4.
Objetivos .......................................................................................... 11
1.4.1.
Objetivo General ....................................................................... 11
1.4.2.
Objetivos Especficos ................................................................ 11
CAPTULO II ................................................................................................. 12
MARCO TERICO ....................................................................................... 12
2.1.
Antecedentes Investigativos ............................................................ 12
2.2.
Fundamentacin Filosfica .............................................................. 16
2.2.1.
Fundamentacin Crtico - Propositivo ....................................... 16
2.2.2.
Fundamentacin Ontolgica ..................................................... 16
2.2.3.
Fundamentacin Epistemolgica .............................................. 16
2.2.4.
Fundamentacin Axiolgica ...................................................... 17
2.3.
Fundamentacin Legal .................................................................... 17
2.4.
Categoras Fundamentales.............................................................. 20
2.5.
Constelacin de Ideas: Variable Independiente ............................... 21
2.6.
Fundamentacin Terica ................................................................. 23
2.6.1.
Variable Independiente ............................................................. 23
2.6.1.1.
Coaching ................................................................................ 23
2.6.1.2.
Liderazgo ............................................................................... 32
2.6.1.3.
Gestin del Talento Humano ................................................. 36
2.6.1.4.
Objetivos ................................................................................ 40
2.6.1.5.
Desarrollo personal ................................................................ 42
2.6.2.
Variable Dependiente ................................................................ 44
2.6.2.1.
Clima Organizacional ............................................................. 44
2.6.2.2.
Cultura organizacional ........................................................... 50
2.6.2.3.
Comunicacin empresarial..................................................... 52
2.6.2.4.
Comportamiento Organizacional ............................................ 59
2.7.
Hiptesis .......................................................................................... 62
2.8.
Sealamiento de Variables .............................................................. 62
CAPTULO III ................................................................................................ 63

MARCO METODOLGICO .......................................................................... 63
ix
3.1.
Enfoque de la Investigacin ............................................................. 63
3.2.
Modalidad bsica de la Investigacin .............................................. 63
3.3.
Nivel o tipo de Investigacin ............................................................ 64
3.3.1.
Nivel Exploratorio ...................................................................... 64
3.3.2.
Nivel Descriptivo........................................................................ 64
3.3.3.
Nivel Correlacional .................................................................... 65
3.4.
Poblacin y Muestra ........................................................................ 65
3.4.1.
Poblacin .................................................................................. 65
3.4.2.
Muestra ..................................................................................... 66
3.5.
Operacionalizacin de Variables ..................................................... 67
3.5.1.
Variable Independiente: Coaching ............................................ 67
3.5.2.
Variable Dependiente: Comportamiento Organizacional ........... 68
3.6.
Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Informacin ................ 69
3.7.
Procesamiento de la Informacin .................................................... 69
3.8.
Validez y Confiabilidad..................................................................... 69
3.8.1.
Validez ...................................................................................... 69
3.8.2.
Confiabilidad ............................................................................. 70
3.9.
Plan para la Recoleccin de Informacin......................................... 70
3.10. Plan para el Procesamiento de la Informacin ................................ 71

3.11. Procesamiento y Anlisis de Informacin ........................................ 71
CAPTULO IV................................................................................................ 72
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ................................... 72
4.1.
Anlisis de Resultados..................................................................... 72
4.2.
Verificacin de Hiptesis.................................................................. 81
CAPTULO V................................................................................................. 88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 88
5.1.
Conclusiones ................................................................................... 88
5.2.
Recomendaciones ........................................................................... 89
CAPTULO VI................................................................................................ 90
PROPUESTA ................................................................................................ 90
6.1.
Datos informativos ........................................................................... 90
6.2.
Antecedentes de la Propuesta ......................................................... 91
6.3.
Justificacin ..................................................................................... 92
6.4.
Objetivos .......................................................................................... 93
6.4.1.
Objetivo General ....................................................................... 93
6.4.2.
Objetivos Especficos ................................................................ 93
6.5.
Anlisis de factibilidad...................................................................... 93
6.6.
Fundamentacin .............................................................................. 94
6.7.
Modelo operativo ........................................................................... 126
6.8.
Monitoreo y Evaluacin.................................................................. 127
6.9.
Marco Administrativo de la Propuesta ........................................... 127
BIBLIOGRAFA ........................................................................................... 129

LINKOGRAFA ............................................................................................ 131
ANEXOS ..................................................................................................... 135
xi
NDICE DE TABLAS
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
1: Comparacin: Liderazgo - Coaching .................................... 26

2: Funciones del clima organizacional ..................................... 47
3: Poblacin ............................................................................ 65
4: Operacionalizacin VI .......................................................... 67
5: Operacionalizacin VD ........................................................ 68
6: Plan Recoleccin de Informacin ......................................... 70
7: Satisfaccin en el Puesto de Trabajo ................................... 73
8: Satisfaccin en los Resultados ............................................ 74
9: Condiciones de Trabajo ....................................................... 75
10: Objetivos Planteados ......................................................... 76
11: Identidad ........................................................................... 77
12: Productividad ..................................................................... 78
13: Nivel de Interaccin ........................................................... 79
14: Espacios de Aprendizaje ................................................... 80
15: Frecuencias Observadas ................................................... 83
16: Frecuencias Esperadas ..................................................... 84
17: Clculo Chi Cuadrado ........................................................ 85
18: Distribucin Chi Cuadrado ................................................. 86
19: Condiciones previas Coaching ......................................... 106
20: Filtros y creencias ........................................................... 108
21: Modelo operativo Propuesta ............................................ 126
22: Monitoreo y evaluacin .................................................... 127
23: Recursos econmicos Propuesta ..................................... 128
xii
NDICE DE GRFICOS
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
N
N
N
N
N
N
N
N
N
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N
N
N
N
N
N
N
N
N
1: rbol de Problemas ............................................................ 6

2: Categoras Fundamentales ............................................... 20
3: Constelacin de ideas de la VI .......................................... 21
4: Constelacin de ideas de la VD ....................................... 22
5: rea de conocimiento humano .......................................... 24
6: Elementos de un coach ..................................................... 30
7: Coaching. Escala de motivacin en el lder ....................... 35
8: Perfil del lder.................................................................... 36
9: Factores y polticas para crear talento organizativo ........... 40
10: Dimensiones del comportamiento organizacional ............ 46
11: Comunicacin eficaz ....................................................... 55
12: Barreras en la comunicacin ........................................... 58
13: Satisfaccin en el Puesto de Trabajo .............................. 73
14: Satisfaccin en los Resultados ........................................ 74
15: Condiciones de Trabajo .................................................. 75
16: Objetivos Planteados ...................................................... 76
17: Identidad ......................................................................... 77
18: Productividad .................................................................. 78
19: Nivel de Interaccin ........................................................ 79
20: Espacios de Aprendizaje ................................................. 80
21: Representacin grfica Chi Cuadrado ............................. 87
22: Definicin de coaching .................................................... 96
23: Palabras claves .............................................................. 97
24: Requisitos para ser Coach ............................................ 100
25: Pioneros del coaching ................................................... 103
26: Coaching Avanzado ...................................................... 105
27: Niveles de proceso ....................................................... 106
28: Ciclo de cambio ............................................................ 107
29: Rueda de la vida ........................................................... 111
30: Modelo de conversacin ............................................... 112
31: Pasos de la conversacin ............................................. 118
32: Reglas de Conversacin ............................................... 122
xiii

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN
CARRERA DE: PSICOLOGA INDUSTRIAL
MODALIDAD: PRESENCIAL
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: El Coaching y el Comportamiento Organizacional del personal
administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social - IESS - Tungurahua
AUTOR: Andrs Patricio Zavala Garca
TUTORA: Mg. Judith Garca
Resumen:
El Coaching es la disciplina de desarrollo personal que brinda a la gestin de
talento humano conseguir objetivos a los que se ha comprometido, a nivel
personal y/o profesional. La presente investigacin tiene el propsito de dar a
conocer la relacin existente de la variable Coaching, la cual cuenta con un
campo de exploracin casi nulo en lo que a mbitos organizacionales de
instituciones pblicas dentro del pas se refiere; y, la variable comportamiento
organizacional,
aplicadas ambas
al personal administrativo
que
se
desenvuelve profesionalmente en la Direccin Provincial del Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social de Tungurahua; la investigacin se aplica a
todo el personal que apartados de cualquier aspecto de dependencia
contractual, gnero o tiempo que llevan en la Institucin, forman parte de
sta, siendo un nmero exacto de 78 funcionarios. Para el logro de objetivos
se desarroll un estudio de tipo exploratorio, descriptivo y correlacional, que
xiv
permiti evaluar el nivel de reciprocidad que existe entre las variables de

estudio. La recoleccin de la informacin se realiz a travs de la tcnica
denominada encuesta, formulada a base de un cuestionario y enfocada en la
bsqueda de datos acerca de Coaching y Comportamiento Organizacional
en los funcionarios de dicha institucin. Los resultados derivados permiten
afirmar que s existe una relacin estrecha entre el progreso personal al que
quieren llegar los funcionarios y el comportamiento organizacional con que
stos cumplen sus funciones y tareas, influyendo directamente a su
desempeo y la consecucin de objetivos; razn por la que se despleg una
propuesta investigativa que admita adaptar una alternativa de gestin a la
realidad organizacional vigente, basada en el proceso de desarrollo personal
y
consecuentemente
profesional
de
los
colaboradores,
denominado
Coaching; la misma que se cimienta en tcnicas y estrategias de

empoderamiento a los funcionarios para cumplir sus responsabilidades y
objetivos, adems de acrecentar un mejor grado de satisfaccin de
necesidades por parte de la institucin hacia sus colaboradores, as como de
motivarlos, fomentando un vnculo dinmico de pertenencia y compromiso
laboral del personal, optimizando as el servicio y remozando la imagen
institucional.
Palabras clave: Coaching, Desarrollo personal, Gestin, Organizacin,
Comportamiento organizacional, Objetivos, Calidad de Servicio, Imagen
institucional, Talento Humano.
xv
INTRODUCCIN
El coaching en la actualidad se lo considera como un nuevo estilo de

liderazgo y el que apuntala el desarrollo personal del colaborador para la
obtencin de metas tanto individualmente, de equipo y a nivel organizacional,
incluyendo en su vida privada.
Esta nueva filosofa organizacional explota el potencial de quien lo utilice,
desarrollando las competencias, habilidades y destrezas para un desempeo
satisfactorio dentro del ambiente laboral que se maneje, mejorando su forma
de vida.
En el I captulo del presente trabajo se figura minuciosamente la complecin
del problema por el que surca dicha institucin, adicionalmente, la prognosis,
su justificacin y se describen los objetivos planteados, todo esto como inicio
de la investigacin.
En cuanto al II captulo, en ste consta la fundamentacin filosfica y legal
con las que se instituye la investigacin, adems sus categoras
fundamentales y principalmente el fundamento cientfico que sirve para
ampliar el nivel cognitivo basado en la variables tanto independiente como
dependiente.
El III captulo se expone la perspectiva, modalidad y nivel de la
investigacin, conjuntamente con la referencia de la poblacin con la que se
va
trabajar
en
el
proceso
investigativo,
as
como
tambin
la
operacionalizacin de ambas variables de estudio, el plan de recoleccin y

procesamiento de informacin.
Por otra parte, en el captulo IV de la investigacin se hace mencin al

instrumento utilizado en la aplicacin para la obtencin de datos y el posterior
anlisis e interpretacin de resultados, junto a la herramienta estadstica de
acuerdo a la necesidad de la investigacin para la correspondiente
verificacin de hiptesis.
El V captulo por su parte, apunta a las conclusiones y recomendaciones
para en base a lo obtenido anteriormente proponer alternativas de solucin al
problema.
Finalmente, con el VI captulo se da a conocer la propuesta acerca de la
investigacin,
justificacin,
la
cual
objetivos,
consta
anlisis
de:
de
datos
informativos,
factibilidad,
antecedentes,
fundamentacin
metodologa; con lo que va a permitir el implemento de coaching dentro de la

organizacin para fomentar el desarrollo personal y profesional de su
personal.
Posteriormente, la investigacin termina con la correspondiente bibliografa,
linkografa y anexos.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Tema
EL COACHING Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DEL
INSTITUTO
ECUATORIANO
DE
SEGURIDAD
SOCIAL
IESS
TUNGURAHUA.
1.2.
Planteamiento del problema
1.2.1. Contextualizacin
El coaching dentro de las organizaciones en los ltimos aos ha venido a
revolucionar los mecanismos en la bsqueda del xito, tal es el caso de la
empresa Mc Donalds, la cual se ha consolidado en el mercado alimenticio a
nivel mundial entre las cadenas de comida rpida como una de las ms
populares y mejor conocidas, esto debido a que las personas que trabajan en
esta cadena asimilan a ser exitosas gracias al entrenamiento que reciben,
por medio de este aspecto han desarrollado sus habilidades y destrezas
bsicas para desenvolverse en su lugar de trabajo, obteniendo experiencia
as como oportunidades de liderazgo.
En cuanto a lo que a nuestro pas se refiere, aparece como una de las
referentes en el 2013 la empresa Pronaca que consigui ser la mejor en
mbitos como: innovacin, desarrollo de nuevos mercados e inclusin social,

pero esto no es nicamente por sus resultados, sino el proceso de la forma y
el manejo de sus colaboradores, donde aparece la premisa actual y que
considera al talento humano como el recurso ms importante, brindndoles
un ambiente laboral ptimo y reconocimiento por sus logros; siendo el
aspecto ms importante las herramientas de coaching que se difunden
dentro de la empresa, siempre enfocados en el crecimiento y desarrollo en la
gestin de los colaboradores, potenciando sus
competencias
como
oportunidad de evolucin en su vida profesional.

Por otra parte, en la provincia de Tungurahua las organizaciones
principalmente con alto capital econmico se estn abriendo campo en
planes de ejecucin y capacitacin para sus trabajadores acerca de temas
como: Mentoring, Liderazgo, PNL, Empowerment y especialmente Coaching,
siendo este ltimo nicamente contratado por las empresas para equipos y
niveles directivos, por lo que para la actualidad empresarial y el ciclo de
globalizacin que est atravesando el pas todava es mnima y limitada en la
inversin de procesos como los antes mencionados.
En cuanto a lo que tiene que ver con la Direccin Provincial del IESS
Tungurahua, ha visto la necesidad de mejorar la calidad en la prestacin de
servicios y atencin al cliente tanto para afiliados como jubilados que se
encuentren relacionados con dicha institucin. Es entonces que, a travs del
Instituto de Capacitacin e Investigacin de la Seguridad Social Ecuatoriana ICISSE- en el ao 2012 se cumpli con el Plan de Capacitacin en el que
involucraban a funcionarios en gran porcentaje de la Zona 3, compuesto en
ese entonces por las Provincias de Cotopaxi, Chimborazo, Bolvar, Pastaza y
Tungurahua, habiendo sido designada esta ltima la encargada de coordinar
tal proceso por medio del rea de Talento Humano. Adems de presentar
temas de Liderazgo y Servicio al Cliente, fue la primera ocasin que se daba
4
adiestramiento aplicado a Coaching, sin embargo, este tema solo se exhibi

al Personal Regente de cada Direccin Provincial y desde ese ao no se ha
ejecutado planes de capacitacin referentes a temas relacionados o afines
con Coaching y que permitan un cambio en la imagen institucional y de las
opiniones vertidas de sus clientes externos para con esta organizacin.
1.2.2. rbol de Problemas
Conflictos
laborales
Asociabilidad
laboral
Permanencia en
su zona de
confort
Liderazgo
autocrtico
Comunicacin
limitada
Grfico N 1: rbol de Problemas

Fuente: Datos investigativos
Elaborado por: ZAVALA, Andrs. 2015
Temor al cambio
Desconocimiento
del Coaching
Causas
Presupuesto
limitado
Problema
LA INEXISTENCIA DE UN PLAN DE COACHING DETERMINA EL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALDEL PERSONAL
ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS - TUNGURAHUA.
Bajo
rendimiento
Efectos
Ineficaz
desarrollo
personal e
institucional
Impacto
Deterioro imagen
institucional
1.2.3. Anlisis Crtico

La imagen institucional del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social durante
muchos aos ha sido blanco fcil de un gran nmero de quejas por parte del
pblico en general, aspectos como presupuesto hacen que en la planificacin
no se tome en cuenta temas novedosas y ventajosos como el coaching para
las capacitaciones anuales de la institucin, haciendo que los temas de
inters queden desplazados y se brinden cursos nicamente de temas hasta
cierto punto montonos; es as como una comunicacin mermada entre sus
niveles jerrquicos no permita abrirse puertas hacia el cambio, tan necesario
como obvio para fortalecer la imagen de la organizacin actual.
1.2.4. Prognosis
Entre los efectos que puede acarrear en el colaborador es una actitud
impulsiva y de agresividad tanto para los clientes internos como externos,
convirtindose en un ambiente tenso y de conflicto; adems de esto, un
estado de aislamiento provocando la aparicin de riesgos psicosociales, los
mismos que se traducen principalmente en estrs y fatiga psquica. Otro
aspecto es la inseguridad, donde si no hay un compromiso por parte de la
organizacin para satisfacer aspectos de desarrollo personal y/o profesional,
por ende no va haber un compromiso por parte de ste para con la empresa,
originando una disminucin notable en sus resultados o incluso llegando a
desertar, dando como resultado una imagen poco atractiva de la institucin
ante la colectividad.
1.2.5. Formulacin del problema
Cmo se relaciona el coaching y el comportamiento organizacional del
personal administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social -IESS- Tungurahua?
1.2.6. Preguntas Directrices
Cules son los mecanismos de coaching que se manejan en el

personal administrativo de la Direccin Provincial del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social -IESS- Tungurahua?
Cules son los indicadores de comportamiento organizacional que

existen en el personal administrativo de la Direccin Provincial del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social -IESS- Tungurahua?
Cmo se relacionan los mecanismos de coaching y los indicadores

de comportamiento organizacional que se presentan en el personal
Seguridad Social -IESS- Tungurahua?
1.2.7. Delimitacin del problema de Investigacin

1.2.7.1.
1.2.7.2.
Delimitacin de Contenidos
Campo:
Psicologa Industrial
rea:
Administracin de Talento Humano
Aspecto:
El Coaching y el Comportamiento Organizacional
Delimitacin espacial:
La presente investigacin se efectuar en la Direccin Provincial
del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS - Tungurahua
en la ciudad de Ambato
1.2.7.3.
Delimitacin temporal:
De igual forma esta investigacin se realizar durante el perodo
octubre 2014 febrero 2015
8
1.2.7.4.
Unidades de observacin:
Para este proyecto se involucrar al Personal Administrativo de
Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS - Tungurahua
1.3.
Justificacin
Inters:
La inexistencia de mecanismos de coaching dentro del plan estratgico que
se maneja dentro de las organizaciones se ve inmerso directamente con la
capacidad limitada de liderazgo tanto de personas como de equipos en cada
rea, por lo que los colaboradores van a presentar mayor porcentaje de
debilidades que de fortalezas impidindoles el crecimiento necesario de su
potencial. Adems de lo anteriormente mencionado la persona se resigna a
una vida laboral rutinaria donde su zona de confort les limita a actuar y
buscar cambios, denominndose a esto como neofobia, la cual hace
mencin del temor hacia la innovacin, sitiando su enriquecimiento personal
y profesional, as como estancando el proceso de realizacin que toda
persona necesita para consolidar una vida sana y feliz.
Importancia:
Es aqu donde radica su importancia porque le permite al colaborador
potenciar sus habilidades, conocimientos y destrezas, es decir, fortalecer sus
competencias, brindndole la confianza para dar el primer paso hacia el
cambio con lo cual su rendimiento profesional va a ser notable y va a permitir
que quienes se desempeen en la institucin se transformen en entes
proactivos para cumplir de mejor manera con sus responsabilidades

profesionales en beneficio de sus clientes y usuarios.
Novedad:
El grado de primicia que puede presentar este proyecto es consolidar el
Coaching no solamente a nivel directivo o gerencial sino significativamente a
nivel de todos y cada uno de sus funcionarios, sin excepcin alguna de su
rango o rea, y sobretodo dar paso a esta iniciativa dentro del flujo
organizacional en el pas.
Utilidad:
El beneficiario principal va a ser el cliente interno de esta entidad debido a
que ser directamente favorecido por el cambio desde su actitud en lo
personal y lo profesional, afrontando de mejor manera cualquier tipo de
situacin que se le presente con mecanismos que le permitan resolverlos
eficiente y eficazmente.
Impacto:
El coaching es la clave para explotar al mximo el potencial del talento
humano, con lo cual la organizacin se beneficiar del prestigio y renombre
de
una
imagen
institucional
consagrada
que
brinda
confianza,
profesionalismo y efectividad en sus servicios.

Factibilidad:
El coaching y su aporte a la organizacin va a permitir que el colaborador se
comprometa de lleno con la organizacin para el cumplimiento de objetivos y
metas, adicionalmente el nivel de motivacin se va a ver reflejado en los
resultados al momento de cumplirlos porque el individuo pone de manifiesto
el empoderamiento asimilado y las estrategias que obtuvo a travs de dicho
10
proceso para enfocarse hacia un continuo aprendizaje y de superacin

personal.
1.4.
Objetivos
1.4.1. Objetivo General

Identificar la relacin que existe entre el coaching y el comportamiento
organizacional del personal administrativo de la Direccin Provincial del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS -
Tungurahua. Perodo
octubre 2014 febrero 2015

1.4.2. Objetivos Especficos
Analizar la inexistencia de mecanismos de coaching en el personal
Seguridad Social -IESS- Tungurahua.
Determinar los indicadores de comportamiento organizacional que
existen en el personal administrativo de la Direccin Provincial del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social -IESS- Tungurahua.
Relacionar
la
temtica
del
coaching
los
indicadores
de
comportamiento organizacional que se presentan en el personal

Seguridad Social -IESS- Tungurahua.
11
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1.
Antecedentes Investigativos
Universidad:
Veracruzana (Xalapa, Veracruz, Mxico)
Autora:
Guadalupe Ruiz
Tutor:
Dr. Reidar Jensen Castaeda
Ao:
2013
Tema: Liderazgo y motivacin en el comportamiento organizacional

Conclusiones:
El coaching es otro estilo de liderazgo que por medio de la

retroalimentacin motivacional logra que los grupos de trabajo se
vuelvan competentes dentro de la organizacin si bien podemos
concluir y sealar de mucha importancia es que el coaching se emplea
para motivar al personal, delegar, dar resolucin a problemas,
interrelacin y desarrollo de equipos, evaluaciones, valoraciones, etc.
El estudio del comportamiento organizacional abarca las disciplinas

para conocer las percepciones de los individuos, sus valores,
capacidades y acciones mientras trabajan dentro de una organizacin
con la finalidad de que un administrador entienda mejor a el recurso
humano con que cuenta y as crear estrategias para mejorar la
productividad y obtener una mejor posicin competitiva.
12
Recomendaciones:
El
comportamiento
cambiando.
Los
dentro
de
las
directivos necesitan
organizaciones
conocer
los
est
nuevos
elementos que componen e influencian la manera de actuar y

vivir en las entidades si desean realmente conducir su grupo
equipo hacia el logro de los objetivos estratgicos.
Mientras ms conocimiento o elementos se tengan en mano,

mejor se podrn explicar las conductas sociales humanas y
mejores decisiones se podrn tomar para el mejor desempeo
de las organizaciones.
Por medio de este antecedente la investigacin se presenta desde un punto

ya conocido como es el liderazgo y la importancia que radica en la
organizacin debe saber de las pautas necesarias para guiar a su poblacin
laboral y de cmo llegar a stos para lograr al bien comn.
Universidad:
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Lima, Per)
Autor:
Ricardo Barrn
Ao:
2010
Tema: Ms all del liderazgo empresarial: el coaching

Conclusiones:
El coaching no solo ayudar a ser mejores personas: adems puede

ayudarlos a modelar conductas que ellos mismos quieren tener o a
cuestionar si le estn dedicando atencin a los temas que pretenden
atender con ms nfasis.
13
El coaching ayuda a una persona a ayudarse a s misma, no importa

cul sea el objetivo elegido; lo que indica que su papel no es ensear.
El coaching es destrabar el potencial de una persona para maximizar

su propio rendimiento.
Recomendaciones:
Ayudar a la persona a aprender en lugar de ensearle; ir ms all del

liderazgo, su misin es la influencia interpersonal ejercida en
determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos
especficos.
El coaching como proceso de formacin de lderes para creer en el

potencial del individuo, a base de preguntas para que sea el mismo
involucrado quien encuentre sus respuestas.
Esta investigacin previa enfoca el objetivo principal del coaching y la forma

de manifestar sus mecanismos para con el colaborador sin olvidar que ste
es el protagonista en la bsqueda de sus propias respuestas para un
desempeo efectivo.
Universidad:
De Las Amricas -UDLA- (Quito, Ecuador)
Autor:
Eduardo Bravo
Tutor:
Oscar Olano
Ao:
2013
Tema: El compromiso laboral (engagement) en las reas administrativas de

un medio de comunicacin escrito de la ciudad de Quito - Ecuador
14
Conclusiones:
En los planes de desarrollo o plan carrera se debe mejorar la

capacitacin y entrenamiento, el aprendizaje continuo, asignacin de
nuevas responsabilidades y la ejecucin de proyectos, implementar el
coaching o mentoring, y que a su vez sean mentores de nuevos
colaboradores y tratar de que su vida personal est funcional para
asumir nuevos retos a nivel profesional.
El reto para la empresa es el de retener el talento desarrollado y las

personas con potencial y no es tarea fcil, para facilitarlo es necesario
conocer la motivacin del personal y si la empresa est trabajando
para satisfacer, si no todas, la gran mayora de las expectativas
personales de sus empleados.
Recomendaciones:
Para incentivar a un colaborador es permitir que el individuo que se

desempea en dicho clima laboral est completamente cubierto en
cuanto a sus necesidades, especialmente si se trata de su crecimiento
profesional.
Una forma de aprovechar al personal con alto potencial es

premindolos con planes y programas de capacitacin de temas que
exploten an ms sus fortalezas, logrando que el individuo
permanezca en la empresa dando lo mejor de s.
Con respecto a este antecedente lo que se busca es fortalecer los planes de

capacitacin establecidos en las empresas, mejorando las temticas para
sus colaboradores, buscando que sean novedosas y permitan salir de los
enfoques tradicionales; adems de hacer que el personal se sienta
15
identificado con la institucin para garantizar su permanencia y que no afecte

en aspectos como rotacin de personal por un deficiente clima laboral.
2.2.
Fundamentacin Filosfica
2.2.1. Fundamentacin Crtico - Propositivo

La presente investigacin est estipulada dentro del modelo crticopropositivo debido a que este enfoque parte desde una dinmica social que
va a permitir conocer la esencia del problema partiendo desde el aspecto
terico y encaminndose hasta lo prctico, buscando promover una
participacin activa de los involucrados tanto en el estudio y conocimiento del
problema, para posteriormente presentar un plan de accin e inquirir en un
proceso de transformacin de su ambiente.
2.2.2. Fundamentacin Ontolgica
El problema por el cual se estipula esta investigacin est directamente
ligada a la necesidad de la organizacin en obtener mecanismos y
herramientas que le permitan desarrollar el talento de sus colaboradores a
travs de la potencializacin de sus habilidades, conocimientos y destrezas,
con lo cual se demostrar el nivel de efectividad que conlleva el proceso de
Coaching dentro de una organizacin.
2.2.3. Fundamentacin Epistemolgica
En relacin con el enfoque epistemolgico, la investigacin se fundamenta
en el conocimiento profundo de la temtica para ir en busca de medios que
se adapten a las necesidades de la organizacin y que puedan aportar en la
disminucin de factores que influyan en el comportamiento de sus
colaboradores.
16
2.2.4. Fundamentacin Axiolgica

Otro aporte para esta investigacin es la relacin existente del individuo y su
entorno circundante con mbitos como: social, econmico o poltico, los
cuales hacen que el empleado acte de cierto modo, independientemente de
otros; es por eso que el modelo axiolgico se ve inmerso con la realidad que
estn viviendo, debido a que sus juicios de valor y acciones estn siendo
afectados por el ambiente en que se desempean, es por esto que se
inquiere llegar a un proceso de coaching que admita el crecimiento personal
del individuo y hacer frente de mejor manera obstculos que se le presenten
especialmente en su vida profesional.
2.3.
Fundamentacin Legal
La presente investigacin se encuentra amparada en:

Reglamento Orgnico Funcional del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social
3. Direccin Provincial
p) Supervisar y verificar la ejecucin de los planes de capacitacin, la
concesin de servicios y beneficios laborales y las normas de seguridad y
salud ocupacional;
3.7 Subdireccin Provincial de Servicios Corporativos
e) Ejecutar los programas de capacitacin y formacin del personal, en
coordinacin con la Direccin Nacional de Gestin de Talento Humano;
2.2.3 Direccin del Seguro General de Riesgos del Trabajo
c) Aprobar y ejecutar programas de capacitacin en temas de prevencin de
riesgos, mitigacin de efectos de accidentes de trabajo y enfermedades
17
profesionales u ocupacionales y reinsercin laboral, a travs de las unidades

provinciales;
Constitucin de la Repblica del Ecuador
Seccin tercera Servidoras y servidores pblicos
Art. 234.- El Estado garantizar la formacin y capacitacin continua de las
servidoras y servidores pblicos a travs de las escuelas, institutos,
academias y programas de formacin o capacitacin del sector pblico; y la
coordinacin con instituciones nacionales e internacionales que operen bajo
acuerdos con el Estado.
Seccin tercera Formas de trabajo y su retribucin
Art. 329.-El Estado impulsar la formacin y capacitacin para mejorar el
acceso y calidad del empleo y las iniciativas de trabajo autnomo. El Estado
velar por el respeto a los derechos laborales de las trabajadoras y
trabajadores ecuatorianos en el exterior, y promover convenios y acuerdos
con otros pases para la regularizacin de tales trabajadores.
Reglamento a la Ley Orgnica del Servicio Pblico
Ttulo III de la Administracin del Talento Humano de las y los
Servidores Pblicos
Captulo VI
De la Formacin y la Capacitacin
De la capacitacin y desarrollo de personal
Artculo 202.- Proceso de capacitacin.- Los planes y programas de
capacitacin a favor de las y los servidores pblicos, sern planificados por
18
las UATH de cada una delas instituciones que estn en el mbito de la

LOSEP, acorde a las polticas y normas tcnicas emitidas por el Ministerio de
Relaciones Laborales
19
2.4.
Categoras Fundamentales
Gestin del
Talento
Humano
Clima
organizacional
Liderazgo
Comunicacin
empresarial
Coaching
Comportamiento
organizacional
Variable
Independiente
Variable
Dependiente
Grfico N 2: Categoras Fundamentales

20
2.5.
Constelacin de Ideas: Variable Independiente
Funciones Actividades
Objetivos
Gestin de
Talento
Humano
Liderazgo
Virtual
Aspectos de
mejoramiento
Desarrollo
personal
COACHING
Liderazgo
Perfil del
lder
Objetivos
Funciones
Grupos
Caractersticas
Grfico N 3: Constelacin de ideas de la VI

21
Constelacin de Ideas: Variable Dependiente
Tipos
Caractersticas
Funciones
Cultura
organizacional
Dimensiones
Importancia
Comunicacin
empresarial
Beneficios
Clima
organizacional
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Funciones
Caractersticas
Tipos
Grfico N 4: Constelacin de ideas de la VD

22
2.6.
Fundamentacin Terica
2.6.1. Variable Independiente

2.6.1.1.
Coaching
Historia
Varela R. y Olea P. (2011)
A ciencia cierta del origen del coaching es incierto, sin embargo, a criterio de
los estudiosos en este tema atribuyen su influencia directamente desde
Platn, Scrates y Aristteles, que a su vez amplificadas con la
fenomenologa, el existencialismo, la psicologa humanista as como tambin
de la programacin neurolingstica y de las tcnicas utilizadas en el
entrenamiento deportivo, siendo stas ltimas las que dan la esencia misma
del coaching vigente.
Este proceso de transformacin, innovacin y desarrollo para algunos
especialistas aparece con Timothy Gallwey quien era experto en Tenis y se
desempeaba en la Universidad de Harvard, debido a sus ideas en el
deporte es considerado como el pionero del coaching deportivo y en el que
su filosofa consista en ayudar en vez de ensear, brindndoles la confianza
necesaria para cumplir con el objetivo de aprendizaje que requieran. A travs
de estas ideas dio pautas para que dicho modelo con el tiempo llegara a
expandirse a distintas reas y exclusivamente llegar hasta lo que hoy se
conoce como coaching organizacional.
De acuerdo a Homan y Miller asimismo direccionan al coaching hacia otras
ramas y de las cuales se desprende la siguiente rea de conocimiento
humano:
23
rea de conocimiento humano
Filosofa ontolgica
Cuestionar la mera naturaleza
del ser
Psicologa organizacional
cognoscitiva, conductista y
positiva
Neurociencia
Cmo la qumica cerebral afecta
la habilidad del individuo para
cambiar y crecer.
Cmo el individuo funciona en

grupos, el aprender y cambiar,
adems de su felicidad y
satisfaccin
Antropologa social
Modo en que diversas culturas
definen el xito y eligen sus
lderes
Grfico N 5: rea de conocimiento humano
Fuente: Coaching organizacional y sus aplicaciones. Varela R. y Olea P. 2011
Adicional a lo expuesto por estos autores en la que sealan que las

disciplinas expresadas anteriormente comparten un factor comn y
manifiestan que es la forma en la que el ser humano se desarrolla, crece y se
interrelaciona, adems del cambio que experimentan con el nico fin de
llegar a sus objetivos de una manera ptima.
En la dcada de los 80s las empresas atravesaban difciles momentos por lo
que se vieron en la necesidad de transformar sus modelos rgidos de
organizacin para transformarla en un esquema basado en el crecimiento
24
personal y le desarrollo personal para la consolidacin de sus metas, dando

as paso al inicio de su apogeo, donde en los 90s con los recortes de
personal los gerentes promulgaron el desarrollo de sus colaboradores, a fin
de perfeccionar su desempeo, todo esto cimentado en el coaching.
Infojobs (2012) Con el aparecimiento de esta nueva filosofa empresarial
aparece John Withmore aparece con Coaching for performance (Coaching
para el desempeo), y basado en el modelo propuesto por Alexander
Graham, GROW (Logros, Realidad, Opciones, Voluntad):
G: Goal, Definir la meta que se quiere alcanzar
R: Reality, indagacin de la realidad
O: Options, crear y aprovechar la oportunidades
W: Will, asegurar un plan de accin.
A finales de esa dcada el coaching comienza a consolidarse
y con el
aparece la federacin internacional de Coaches (International Coach

Federation) en 1995, la cual es considerada como la entidad de mayor
preeminencia a nivel mundial.
El coaching ofrece enfoques innovadores respecto al liderazgo y la
interrelacin existente entre mandos altos y bajos cumpliendo con los retos
de la competitividad organizacional actual, para lo cual con la asistencia de
coaches,
los
colaboradores
incrementan
su
desempeo gracias
al
sentimiento de satisfaccin en su puesto de trabajo, obtienen mejor retencin

en conocimientos y lo que es mejor se presenta un verdadero compromiso
por parte de ste hacia la organizacin.
En la siguiente tabla se compran diversas teoras de liderazgo con el
coaching:
25
Comparacin: Liderazgo - Coaching

Actitud
Teora X
Hacia
Trabajo
Teora Y
Es
Es
esencialmente
menos
desagradable.
condiciones
Teora C:
La Organizacin
Z
natural,
al
en
Se
provee
Coaching
transformacional
para
toda la vida.
Es una fuente de
satisfaccin
crecimiento.
favorables.
Creatividad
Los
Los
trabajadores
tienen
tienen
capacidad.
poca
trabajadores
Subsumida por la
Elecciones
mucha
sabidura colectiva.
creativas
capacidad.
que
desencadenan
el
compromiso
el
sentido
de
pertenencia.
Motivacin
La
gente
es
La
gente
est
irresponsable y
motivada
perezosa;
internamente,
necesita un jefe
motivacin
y rdenes que
en niveles sociales,
seguir.
de
la
opera
autoestima
Pertenecer al todo
Oportunidad
es la motivacin.
contribuir a metas
Alto
significativas,
desenvolvimiento
enfoque
social, mezcla.
autoestima
de
en
y
autoactualizacin.
autoactualizacin.
Enfoque de
gerencias
Altamente
Apertura
estructurada
Toma
de
El
individuo
es
confianza, apoyo y
decisiones
por
tratado
como
nimo.
consenso, proceso
adulto,
con
arreglos a corto
lento,
honestidad,
plazo estn a la
preocupacin
visin se da por la
orden del da.
holstica.
direccin
coaches
retan
controlada,
los
apoyan
desempeo.
Tabla N 1: Comparacin: Liderazgo - Coaching
Fuente: Coaching organizacional y sus aplicaciones. Varela R. y Olea P.
26
la
los
y
el
Como consecuencia el coaching representa un nuevo mecanismo de

interrelacin no solo personal sino tambin laboral, especficamente de la
forma de manejar las organizaciones respecto a sus subordinados. (Pg. 27)
Lderes que hacen coaching
Roman JD., Ferrandez M. (2008) Aquellas personas innovadoras quienes
reciben coaching se transforman en coach, y donde son los encargados de
orientar la organizacin y el capital humano, concibiendo
confianza y
motivacin a su alrededor. Los lderes que innovan con coaching:

-
Generan fidelidad por parte de los coaches.
Brindan comunicacin continua permitiendo un ptimo desempeo y

productividad.
Construyen un ambiente de comunicacin abierto, directo y honesto,

donde los conflictos se solucionan gilmente.
Caractersticas Bsicas
1. La visin es concreta, basada en hechos
Cuando ambas partes (lder y coachees) entienden lo mismo de forma
objetiva y precisa.
2. Interactividad
Se intercambia informacin.
3. Responsabilidad conjunta
Aprovechar la informacin para que a travs de compromiso
compartido se obtenga un mejoramiento continuo.
4. La forma es especfica
Los objetivos en la conversacin quedan notoriamente determinados
para luego ampliar la informacin.
27
5. Respeto
El lder comunica a cada instante, siempre respetando a sus
seguidores. (Pg. 14-15)
Elementos bsicos
Rubio M., Prez D., Garca A., Garrido A., Ruiz E. (2004) Entre algunos
de estos elementos tenemos:
-
Valores
El coaching se cimienta en valores los cuales son originarios desde la
organizacin y estn previamente definidos.
Resultados
Como proceso se enfoca hacia los resultados con el fin de seguir
perfeccionando su servicio, individual o conjuntamente.
Disciplina
El lder es el encargado de crear un ambiente de aprendizaje,
desarrollo y gestin, a base de actuar disciplinariamente.
Entrenamiento
Para hablar de coaching es necesario no solamente de un
conocimiento terico sino de un entrenamiento si se quiere
perfeccionar los procesos de desempeo.
El coaching es aplicable cuando:

o La retroalimentacin es deficiente y la productividad es baja.
o Por el logro de un subordinado para ser felicitado y tomado ejemplo
para sus compaeros.
o O cuando el colaborador necesita afinar sus competencias dentro de
su puesto de trabajo.
28
Cmo funciona el coaching?

Esto a travs de un compromiso mutuo.
Por parte del coachee: Con honestidad en lo que suceda para un
incremento en el logro de resultados.
Por parte del coach: El desempeo del coachee ser mejor que
cuando se desempea por s mismo, incluso en ocasiones por medio
del cambio de actitud que pueda lograr el lder en sus colaboradores.
Importancia
En cuanto a razones cualitativas el coaching permite abrirse al cambio y
adecuarse satisfactoriamente al mismo, en lo que tiene que ver a la
comunicacin hace que sta sea un proceso de interaccin con efectividad,
de igual forma hace que los colaboradores se conviertan en entes proactivos
y de trabajo en equipo lo que les va a permitir que las metas que antes
precedentemente hubieran sido poco probables de alcanzarlas, ahora sean
alcanzables.
Por otra parte, en las razones cuantitativas el coaching se concentra en las
nmeros y ganancias que se puedan obtener en la empresa, sin embargo,
para los coachs es ms importante el patrimonio humano de sus
colaboradores, porque es por medio de ste que se pueden alcanzar
aquellos resultados ms elevados. Siendo los coachs quienes empoderen a
su personal para mejores y mayores dividendos.
Ramrez M. (2013) Su importancia radica no nicamente desde el detonar
del potencial de los colaboradores como herramienta de la gestin
organizacional sino algo ms global y reconfortante, como es el desarrollo y
crecimiento del empleado como persona, un medio para realizarse en todos
los mbitos de la vida
29
Coach
Martnez J. (2002) Es la persona que se preocupa de planificar la mejor
opcin de crecimiento propio y de su equipo de trabajo. Es quin se encarga
de liderar, es el dueo de una visin que inspira, una mentalidad ganadora
que
busca
trascender,
esto
mediante
el
ejemplo
de
disciplina,
responsabilidad y compromiso, orientando a sus colaboradores por medio

de:
Elementos de un coach
Comunicacin
Apoyo
Confianza
Visin compartida
Empata
Recompensa/castigo
Paciencia
Discrecin
Respeto
Grfico N 6: Elementos de un coach

Fuente: Liderazgo y coaching. Roman JD., Ferrandez M. 2008
Aptitudes
-
Liderazgo visionario inspirador
30
Seleccin de talentos
Coach de equipos
Motivacin y gua de desarrollo
Gestin del trabajo en equipo
Implementador de estrategias innovadoras.
Comportamientos de un Coach
Roman JD., Ferrandez M. (2008)
Escucha activa
Tratar de comprender lo que los dems estn comunicando, aspectos
verbales y no verbales.
Recopilacin de informacin
Mediante ms informacin sea recopilacin, ms fcil ser obtener
resultados positivos para la solucin de problemas.
Reformulacin
Expresar lo que se cree que el otro piensa o siente.
Refuerzo
Progreso continuo del aprendizaje, incentivando el sentido de logro a
sus colaboradores.
Autorresponsabilidad
Apropiarse tanto de la responsabilidad de uno mismo como de la
obtenida por interaccin del coaching.
Gestin y liderazgo
Su
compromiso
radica
en
la
mejor prestacin
de
acompaado de un alto nivel de productividad. (Pg. 22-23)
31
servicios
2.6.1.2.
Liderazgo
Concepto
Mnch L. (2011) El liderazgo es la habilidad de inspirar i guiar a los
subordinados hacia el logro de objetivos y de una misin.
Cabe resaltar que los trminos lder, liderazgo y estilos de liderazgo cuentan
significados distintos, as por ejemplo lder se diferencia del jefe porque
emana confianza, respeto y lealtad, tanta como para guiar a sus
colaboradores al logro de metas organizacionales. Adems un lder
desarrolla actitudes, aptitudes y equipos, que aparte de alentar y ensear
tambin escucha y participa en la ejecucin de procesos.
En cuanto a lo que se refiere a estilo, es el cmulo
de tcnicas y
herramientas con que cuenta la persona de mandos altos para regir a sus
seguidores. (Pg. 145-146)
Liderazgo en el siglo XXI
Liderazgo virtual
Vilca C. (2012) Es la direccin de procesos y de personal sin necesidad

de una revisin continua, debido a que el ambiente en que se manejan es
un clima donde existe autocontrol y autodireccin por parte de los
colaboradores, desempeando el rol de lder cualquier de ellos, cuando lo
consideren necesario.
Un ejemplo claro acerca de este tipo de liderazgo es la emigracin de los
patos, donde siempre hay un lder y cuando ste se cansa es relevado
por cualquiera de los dems miembros que conforman dicha parvada.
32
Liderazgo de excelencia
Hurtado J. (2005) Un lder de excelencia sabe inspirar a su capital

humano, estimulando emocionalmente a sus colaboradores, brindndoles
confianza por medio de simpata, motivndolos a mejorar y reconociendo
el papel fundamental que desempean.
Ese mismo lder conoce su misin, define su visin, logra un alto
rendimiento y calidad en servicios.
Adems es dueo de una filosofa bien propugnada y comparte con el
resto de sus colaboradores valores y se enfocan hacia la satisfaccin y un
continuo mejoramiento.
Liderazgo de Barker
Joel Barker postula cinco principios:

-
Concentrarse en el futuro
Entender el cambio
Comprender sistemas complejos
Revisar y ver cmo afecta la produccin
Crear una visin compartida
Adicionalmente propone cuatro conceptos bsicos:

-
Todos somos lderes
Un lder construye caminos
Un lder es quien se elige para ir hacia un lugar al que sus seguidores

no iran por s mismos
33
Sus caractersticas son valenta, visin, compromiso, comunicacin,

confianza, integridad, creatividad y pasin
Liderazgo de principios
Este liderazgo es propuesto por Covey quien expresa que hay un nmero
suficiente de recursos como para que todos tomen decisiones en la que
todos quienes conforman la organizacin sean ganadores.
Empowerment
Mnch L. (2011) Es el proceso de desarrollo de las potencialidades del

individuo a travs de la delegacin de potestad y responsabilidad, con el
objetivo de fomentar
la autoestima y autorrealizacin, logrando
autodireccin y autocontrol dentro de su puesto de trabajo. (Pg. 166170)

Dentro de los estilos de liderazgo el que mejor se consolidado en estos
das es el coaching, porque por medio de motivacin, de entrenamiento,
consejo y desarrollo del capital humano permite obtener eficiencia en el
desempeo y un ambiente organizacional de efectividad.
Adicional a lo anterior, los mtodos que se utilizan en el coaching
establecen herramientas de administracin estratgica y ciencias
humansticas.
34
Escala de motivacin en el lder
Sentido de vida
Trascendencia
Visin
Competencia
Experiencia
Talentos
Habilidades
Conocimientos
Motivacin
Valores
Grfico N 7: Coaching. Escala de motivacin en le lder

Fuente: Liderazgo y Direccin. Munch L.
(Pg. 175)
Para que el liderazgo sea evidente el lder debe estar abierto al cambio con
nuevas ideas que innoven en el cumplimiento de sus responsabilidades, sin
olvidar su continua preparacin profesional a travs de cursos y talleres.
Perfil del Lder
Romn J. (2009) El lder es quien hace posible que los planes, ideas y
sentimientos de sus colaboradores lleguen a un punto de ejecucin.
Un individuo al fungir de lder debe desarrollar algunas de las siguientes
cualidades y competencias:
35
Perfil del lder
Perfil del Lder
Disciplina
Don de mando
Confianza
Comunicacin
Sentido comn
Lealtad
Visin
Respeto
Grfico N 8: Perfil del lder

Fuente: Liderazgo y Direccin. Munch L.
(Pg.179)
2.6.1.3.
Gestin del Talento Humano
Dolan S., Valle R., Jackson S. y Schuler R. (2007) Para los autores
anteriormente mencionados la identifican como gestin estratgica de
recursos humanos y la definen como el conjunto de actividades que
repercuten en el comportamiento de los empleados en el momento de
instaurar tcticas
de la organizacin o tambin decisiones referentes a
procesos que tengan relacin con los mismos y que pueden ser a medio y
largo plazo. (Pg. 31)
36
Funciones y actividades
Dolan S., Valle R., Jackson S. y Schuler R. (2007)
-
Planificacin de recursos humanos

Determina tanto necesidades (cualitativas cuantitativas) de acuerdo
a los objetivos y estrategias que posea la empresa, y hasta conocer la
disponibilidad del colaborador para cumplir dichas necesidades. Por
ejemplo nos indica: cuntas vacantes necesitan ser llenadas y con
qu competencias; de igual forma cmo se los conseguir, si es por
promocin interna o reclutamiento externo; o tambin las necesidades
en cuanto a formacin que solicite la empresa.
Anlisis de cargos
Permite conocer el contenido del puesto vacante (qu hace, cmo y
por qu), asimismo, los requerimientos que son indispensables y dan
vida a ese puesto de trabajo.
Cobertura de necesidades
Consiste en reclutar candidatos para la vacante a ser llenada y luego
cumplir con el proceso de seleccin, lo que se quiere decir a travs de
este proceso es que haya un complemento tanto entre las
competencias del candidato y lo que requiere el puesto de trabajo.
Potencializar y desarrollar al colaborador

Disear y ejecutar programas de capacitacin y adiestramiento donde
la organizacin se preocupe por las necesidades de su capital
humano para que ste desarrolle sus competencias e incremente su
potencial, no solamente hacindolos crecer nicamente a ellos sino
tambin amplificando su rendimiento.
Evaluacin
Su utilidad radica en conocer y hacer un seguimiento de las
responsabilidades que cumple el empleado en su puesto de trabajo,
37
esto a travs de evaluaciones que indican si el individuo es merecedor

de ascensos, traslados, formacin y hasta retribuciones, identificando
al personal plausible o no de los aspectos anteriores.
-
Retribucin
En esta funcin el valor de una retribucin es determinada de acuerdo
al puesto de trabajo, la contribucin
personal y su rendimiento,
logrando motivar al empleado, a la vez que se consigue atraer nuevo

personal y retenerlo.
-
Salud e higiene en el trabajo

En los ltimos aos las organizaciones han dado mayor atencin a
aspectos de salud y seguridad para el trabajador, con el nico fin de
tener un capital humano saludable; pero esto no est nicamente
enfocado a aspectos fsicos en el trabajo como son los accidentes
laborales, sino que llegan hasta el punto de atender factores de riesgo
psicosocial,
esto
basado
en
programas
que
estn
bajo
responsabilidad de los encargados del rea o departamento de

RR.HH., con el objetivo de contar con un ambiente de efectividad en
las labores de sus empleados.
(Pg. 5-7)
Objetivos
Explcitos
o Embelesar candidatos altamente cualificados, a la vez que
retener a colaboradores codiciados.
o Mejorar el compromiso que el empleado tenga para con la
empresa y se identifiquen con ella, a travs de la motivacin.
o Desarrollar y hacer que su personal progrese dentro de la
empresa.
38
Implcitos
o Hacer de la productividad un proceso efectivo, donde cada
empleado cumpla su rol.
o Brindarles
calidad
colaboradores,
de
llenando
vida
dentro
las
del
trabajo
expectativas
sobre
sus
sus
necesidades y haciendo que se consolide su compromiso con

la empresa.
o Las empresas deben acatar las leyes y cumplir con lo
establecido en la legislacin laboral de un pas, donde el
responsable de talento humano estar al tanto de nuevas
reformas y normativas que se hayan establecido para bien de la
empresa y el subordinado.
A largo plazo
o Hacer de la organizacin una entidad rentable y competitiva
dentro del mercado actual para el cumplimiento de sus
objetivos de una manera eficaz y eficiente en sus procesos.
(Pg. 11-13)
Jeric P. (2001) Los mayores derivaciones del talento (incluido la innovacin)
se consiguen por medio de la interaccin, por lo que la organizacin ser la
encargada
de
promover
esta
interaccin,
participando
como
ente
multiplicador.
Crear talento organizativo = gestin del talento
Para construir un talento organizativo se necesita de:
-
Polticas de captacin, donde se seleccione personal profesional con

potencial, competencia y compromiso de acuerdo a lo que la empresa
necesita.
39
Polticas de retencin de talento, creando un ambiente de valor al

profesional, lo que repercutir en motivacin para su desempeo.
Factores y polticas para crear talento organizativo

Gestin del talento = creacin del talento organizativo
Profesionales
Entorno organizativo
(capacidades+compro
miso+accin)
creacin de valor a al
profeisonal
TALENTO
ORGANIZATIVO
Captacin de profesionales
en base a capacidades, al compromiso y a la capacidad de accin

Retencin de los profesionales
desarrollando las capacidades, reforzando el compromiso y
fomentando la accin
Polticas que articulan la gestin del talento

Grfico N 9: Factores y polticas para crear talento organizativo
Fuente: Gestin del talento. Jeric P. 2001
Elaborado por: Zavala, Andrs. 2015
(Pg. 78-79)
2.6.1.4.
Objetivos
Concepto
Lpez E. (2004) Son escenarios los cuales son deseados alcanzar en un
determinado tiempo por una organizacin, o tambin se los considera como
la imagen que una institucin pretende consolidar ante sus clientes.
40
Funciones
a. Presentacin de una situacin futura: como pauta para el plan de
accin
b. Fuente de legitimidad: evidencian las actividades realizadas por la
organizacin
c. Sirven como estndares: para evaluar el grado de efectividad de la
empresa
d. Unidad de medida: para comparar el nivel de productividad de la
empresa.
Caractersticas
Inveniopro (2013) Al momento de definir los objetivos, stos deben ser
SMART:
S Especficos: Los objetivos deben ser precisos
M Medibles: Para evaluar su grado de cumplimiento
A Alcanzables: Que se los pueda cumplir, siempre que sean de provecho
para la organizacin
R Relevantes y realistas: Que posean su lmite de reto sin descuidar que
sean significativos y sensatos
T Temporalizados: Cumpliendo un cronograma de planificacin y que se
cumpla en ese lmite de tiempo establecido.
41
Grupos de objetivos
a) Misin empresarial o supremos
Son los cimientos de la organizacin y tiene gran importancia para lo cual
hay que responder las siguientes preguntas: Quines somos? Qu
hacemos? y A dnde vamos?
b) Generales
Se enfocan a un nivel global y se los cumple a largo plazo
c) Operacionales
Son los primeros en alcanzarse y permiten la consecucin de los
anteriores, debido a que por medio de estos se logran metas establecidas
de una forma especfica.
2.6.1.5.
Desarrollo personal
Nabor J. (2015) Proceso de transmutacin en la que el individuo adopta

nuevas formas de ideologa, lo cual le permite concebir
conductas y
comportamientos que mejoren la calidad de vida de quien lo haya asimilado.

Para lo cual el primer paso es salir de esa mal sana zona de confort que
hace que el individuo sea un ser conformista, sin ambicin con la nica
necesidad de pasar el momento. Es por esto que dar el primer paso para el
cambio, es el primer escaln hacia el desarrollo de la persona.
Celis J. (2015) El desarrollo personal ayuda a personas en aspectos como:
42
Ingresos econmicos
El mejoramiento de la economa parte desde la actitud y la ideologa
Autoconocimiento
Conocimiento de quien somos y lo que queremos
Habilidades personales
Ganar seguridad
y herramientas para enfrentar cualquier tipo de
inconvenientes que puedan presentarse
Liderazgo y toma de decisiones
Como parte de la evolucin del individuo personal y profesionalmente
Establecimiento y logro de metas
Metas alcanzables con el respectivo reto a cumplir
Planeacin y seguimiento
Seguir con un procedimiento para la conquista del xito
Disminucin de procrastinacin
Cumplir con las responsabilidades en ese momento y dando lo mejor de si
Motivacin
El estmulo y deseo de cumplir con lo establecido
Felicidad
Es un camino que se lo logra a travs de esfuerzo y dedicacin.
43
2.6.2. Variable Dependiente

2.6.2.1.
Clima Organizacional
Martnez L. (2000) Es un fenmeno interviniente que media entre los

factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
El clima organizacional se refleja del resultado de la interaccin de las
actividades que los trabajadores realizan individual y grupalmente, siendo un
conjunto de comportamientos que se influencian mutuamente organizacin
empleados para obtener lo que conocemos como clima laboral dentro de una
organizacin.
Entre sus elementos constan los siguientes:
Las caractersticas del ambiente laboral forman parte del clima

organizacional, las mismas que pueden ser percibidas directa o
indirectamente por el personal.
El clima organizacional influye al comportamiento organizacional.
Al igual que el clima, las estructuras y el capital humano que forman

parte de la organizacin, engloban un sistema con gran nivel de
dinamismo e interdependencia.
Ortega W. (2013) De acuerdo a la investigacin el autor antes citado se basa

en las dimensiones propuestas por Litwin y Stinger:
1. Estructura:
Aqu hace alusin a la percepcin de las normativas y procedimientos que
el personal debe seguir para el cumplimento de procesos, es decir, la
burocracia presente como en todo sistema.
44
2. Responsabilidad:
Los colaboradores tienen potestad de tomar sus propias decisiones de
acuerdo a sus funciones, donde su propio jefe son ellos.
3. Recompensa:
Es la percepcin que el personal tiene acerca de las compensaciones
econmicas por el cumplimiento de sus responsabilidades.
4. Desafo:
La empresa promueve retos que estn previamente calculados, para el
cumplimiento de metas.
5. Relaciones:
Es la percepcin del capital humano acerca del ambiente de
compaerismo, ya sea vertical u horizontal de todos quienes forman parte
del equipo de trabajo.
6. Cooperacin:
Es la reciprocidad prestada entre todos los miembros de la empresa sin
importar su nivel de jerarqua.
7. Estndares:
Son los lineamientos con que se gestiona la empresa sobre el
rendimiento de sus colaboradores.
8. Conflictos:
La aceptacin de opiniones y criterios diferentes y sabiendo hacer frente
a los inconvenientes que se presenten.
9. Identidad:
Hace mencin al grado de pertenencia que se presenta por parte de los
colaboradores para con la empresa, donde los objetivos individuales sean
los mismos que los que estipula la organizacin.
45
Otras dimensiones vistas desde diferente enfoque por las que puede ser
medido el clima organizacional son:
Dimensiones del comportamiento organizacional
Actitud hacia la empresa y su gerencia

Actitud hacia las oportunidades de ascenso
Actitud hacia el contenido del cargo
Actitud hacia la supervisin
Actitud hacia las recompensas econmicas
Actitud hacia las condiciones de trabajo
Actitud hacia los compaeros de trabajo
DIMENSIONES
Grfico N 10: Dimensiones del comportamiento organizacional

Fuente: Comportamiento organizacional Martnez L. 2000
Funciones
Objetivo
Descripcin
Desvinculacin
Compromiso en las tareas que el empleado realiza
Obstaculizacin
Convertir en tiles las actividades que se consideran rutinarias

Satisfaciendo las necesidades del personal se fortalece el
Espritu
espritu de trabajo
Intimidad
Interrelacin saludable y satisfactoria

Hacer que la distancia emocional sea menor entre jefes-
Alejamiento
subordinados
nfasis en la produccin
Motivar al personal siempre dando el ejemplo para el
Empuje
Consideracin
Dar paso a la retroalimentacin por parte de los mandos altos
crecimiento de la empresa
y
Ser flexibles en la direccin hacia los subalternos, como
46
tolerancia
mecanismos de aprendizaje y apoyo

Brindar un ambiente informal cuando fuera necesario, para
Estructura
comunicarse
con
los
colaboradores
sin
necesidad
del
papeleo
Responsabilidad
Cumplir con su rol y las tareas de trabajo que le corresponden
Recompensa
Hacer notorio el reconocimiento por los logros conseguidos
Riesgo
Correr riesgos calculados en el cumplimiento de metas
Cordialidad
Un ambiente de camaradera entre todo el capital humano
Apoyo
Apoyo mutuo entre todo el personal sin importar jerarquas
Conflicto
Identidad
Formalizacin
Planeacin
Seleccin
Un ambiente saludable solucionando conflictos entre sus

componentes
Sentimiento de pertenencia hacia al equipo de colaboradores y
hacia la empresa
Precisar las polticas, normativas y responsabilidades de cada
puesto
El nivel de cumplimiento de metas acordes a la realidad
Elegir al personal de acuerdo a su capacidad y desempeo
para cubrir vacantes.
Tabla N 2: Funciones del clima organizacional

Fuente: Clima organizacional. Martnez L. 2000
Salcido S. (2012) Al evaluar el clima organizacional se puede obtener como

resultado lo siguiente:
1. Retroalimentacin
Aprendizaje de nueva informacin relativo a uno mismo, el resto de
colaboradores, procesos y sistemas organizacionales.
47
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes

La conciencia as como las actitudes del colaborador adaptarlas a las
nuevas normas, donde el cambio es el eje fundamental para el
crecimiento.
3. Interaccin y comunicacin
Hace que la comunicacin y la interaccin se logren de forma fructuosa
para que los resultados que se obtengan sean positivos.
4. Confrontacin
Consolida una interaccin efectiva donde las diferencias sean conciliadas.
5. Educacin
El objetivo es optimizar el conocimiento, las actitudes, las destrezas y
habilidades (competencias) del capital humano.
6. Participacin
Permitir que su personal se involucre en cuanto a procesos, opiniones,
estrategias,
solucin
de
inconvenientes
especialmente
en
la
planificacin para la consecucin de objetivos.

7. Responsabilidad creciente
Dar a conocer la responsabilidad que le confiere a cada uno, la
delimitacin de su cargo y el anlisis del mismo para el mejoramiento del
desempeo.
48
8. Energa y optimismo
El asesoramiento para empoderar al personal por medio de la motivacin
a travs de charlas que incentiven la calidad profesional y personal.
Tandalla (2012) Una organizacin debe ser un lugar donde se renen
personas satisfechas y motivadas para lograr los objetivos de una
organizacin.
Hay ocasiones en la que los colaboradores de una institucin se
desenvuelven en un clima laboral incompatible. El ambiente laboral en
muchas empresas es expresado por el tipo de liderazgo, las complicaciones
interpersonales del personal y cambios dentro de la organizacin. Para hacer
frente aspectos como los anteriormente mencionados se necesita una
comunicacin con efectividad, respeto, compromiso comn, ambiente de
camaradera y donde las expectativas del capital humano estn satisfechas,
son algunos de muchos elementos que determinan un ambiente laboral
ptimo para desenvolverse, una alta productividad conjuntamente con un alto
rendimiento.
Adems se afirma que el clima laboral es la personalidad de una compaa.
Asimismo, el clima laboral se forma por medio de una alineacin de las
caractersticas propias de la empresa.
Caractersticas
Quispe L. (2012) Algunas de las caractersticas ms importantes dentro del
ambiente laboral son:
Las conductas de los trabajadores son modificados por el clima de

la organizacin donde se desenvuelven.
Realiza influencia en el compromiso e identificacin del personal.
49
El personal modifica el clima laboral de la organizacin y a l la vez

repercute en su propio comportamiento y actitudes.
Rotacin y ausentismo son problemas que son el detonante de un

declive en el clima laboral, por lo que su personal puede sentir
insatisfaccin. (P. 35-38)
No queda exento de que el estudio del clima organizacional permite evaluar

las conductas y los comportamientos del equipo de trabajo de una
organizacin para crear nuevas oportunidades para su crecimiento
institucional.
2.6.2.2.
Cultura organizacional
Robbins S. (2004) Sistema de significados compartidos por los miembros de

una organizacin, que la distinguen de otras Pg. 525
Al sistema que denomina Robbins no es ms que un conjunto de
caractersticas que le dan valor a una organizacin, caractersticas que se
presentan nicamente al trabajar en ella y participar en sus actividades, pero
sobretodo formar parte de ella y de su filosofa, es decir caractersticas que
no son evidentes.
Caractersticas
Chiavenato (2009)
a. Regularidad de comportamientos.- Las interrelaciones entre sus
componentes presentan un idioma usual.
b. Normas.- Pautas del comportamiento, polticas, reglamentos y normas.
c. Valores dominantes.- Principios de una organizacin, donde se quiere
que los colaboradores los proyecten al cliente.
50
d. Filosofa.- Polticas acerca de las creencias para dar y recibir cada

empleado.
e. Reglas.- Guas establecidas para cumplirse dentro del ambiente de
trabajo.
f. Clima organizacional.- Aspectos como interaccin y tratos entre clientes.
(Pg. 126)
Tipos y perfiles
1. Autoritario coercitivo
Sistema autocrtico, fuerte, cerrado y muy arbitrario que dirige rgidamente.
Ejemplos de empresas son las que se manejan con procesos muy intensos
adems de tecnologa rudimentaria.
3. Autoritario benevolente
Parecida al primer sistema pero con la diferencia de ser condescendiente.
Este sistema aparece en empresas con tecnologa ms actual y personal
especializado.
4. Consultivo
En cambio en este sistema hay una inclinacin ms hacia la participacin
que a lo autoritario. Ejemplos claros de este tipo de sistema son empresas de
atencin y servicios, ya sean bancos o cooperativas, as como tambin reas
administrativas de otras empresas.
5. Participativo
ste por su parte tiene una ideologa democrtica y participativa. Empresas
de asesora son ejemplos claros, donde su personal est altamente
capacitado y especializado. (Pg. 127-128)
51
Valores
Son los elementos que definen a las personas y organizaciones, su
moralidad y compromiso.
-
Nivel 1: La honestidad es de gran significado para la empresa como

valor de importancia.
Nivel 2: Se presenta a los valores como tiles y necesarios, por lo que

se insta al dilogo.
Nivel 3: En este nivel los valores son convierten en una parte

imprescindible de la organizacin. (Pg. 133)
Funciones
- Trasladar un sentimiento de identidad entre los colaboradores de la
organizacin.
- Facilitar el compromiso, grupal ms que individual.
- Reforzar la estabilidad del sistema social.
- Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
- Transmitir valores y filosofas socializando a los empleados, los cuales
motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con
metas relevantes.
2.6.2.3.
Comunicacin empresarial
Vlez J. (2013) Para (Comunicacin, 2009), la comunicacin empresarial o

corporativa es la comunicacin que proviene de una empresa, ONG,
organizacin o instituto y se dirige a sus distintos pblicos-meta.
52
Donde su pblico interno son los empleados, y en cambio los externos son
los clientes y el pblico en general.
En conclusin, la comunicacin empresarial
une tanto a la organizacin
como a sus clientes externos, por medio de publicidad y marketing, redes

sociales, medios de comunicacin como radio, televisin e internet as como
otros mecanismos que actualmente invaden al ser humano a travs de la
tecnologa.
La comunicacin empresarial est directamente ligada con lo que el cliente
busca, que basados en las percepciones de stos establecen lo que el
pblico busca y hacen lo que ms dominan, establecer y ejecutar una eficaz
y adecuada transmisin de la informacin, una perfil corporativo positivo y
una relacin efectiva con todos las partes interesadas, lo cual hace que
ganen adeptos.
Por otro lado, la comunicacin es un elemento de significativo de la
interaccin, el individuo por naturaleza exige relacionarse con otros para
lograr satisfacer sus necesidades de afecto y socializacin, y esto lo logra a
travs de la comunicacin. (P. 17-18)
De igual forma sucede en el mundo laboral, donde para que una empresa
subsista necesita que entre sus componentes desde mandos altos hasta
bajos lleven una efectiva comunicacin, donde puedan expresar sus
necesidades, sus sentimientos si fuera el caso y enfrentar cualquier conflicto
o problema que se les presente, de igual forma se consolide un ambiente
familiar corporativo que permita que la organizacin se desarrolle y avance
igual que este mundo globalizado.
53
Importancia
Roebuck C. (2000) El desarrollo del ser humano se debe principalmente a la
capacidad de relacionarnos, es decir transmitiendo ideas y sentimientos.
Igual es el caso en una empresa donde si las personas que la componen no
se comunican con eficacia, esto podra acarrear especialmente un mal
rendimiento.
Ventajosamente, es un mbito en que no est dicho nada y es posible
modificar una comunicacin pauprrima a una comunicacin eficaz y por lo
cual se conseguirn mayores resultados y un mejor rendimiento en los
procesos. (Pg. 8)
Beneficios
-
Todos conocen sus responsabilidades.
Todos entienden y saben cul es el papel que cumplen para el logro

de objetivos.
Los recursos se emplean ptimamente.
Disponen de informacin veraz para el cumplimiento de sus tareas.
Ideas nuevas sern bien recibidas para ponerlas en prctica.
Potencia sus habilidades.
Los conflictos se resuelven en menor tiempo.
La compaa es dctil y puede responder con premura. (Pg. 11)
54
Comunicacin eficaz
Comunicacin
eficaz
Aportar su
experiencia
Evaluar sus
habilidades
Potenciar
sus puntos
fuertes
Mejorar sus
puntos
dbiles
Grfico N 11: Comunicacin eficaz

Fuente: Comunicacin eficaz. Roebuck C. 2000
(Pg. 12-13)
Modalidades de la comunicacin empresarial

Prado C. (2009)
Organizacin formal
Las funciones y actividades estn planificadas para el cumplimiento de
objetivos establecidos por la empresa.
Su comunicacin es bien llevada entre sus miembros y dentro de sus
mrgenes organizativos cuentan con funciones delimitadas de
acuerdo a su puesto, donde cada uno conoce sus tareas y
responsabilidades a cumplir, adems de los rganos de direccin y
control.
Organizacin informal
Aqu las actividades se las cumple sin un plan establecido, cada
miembro se desenvuelve espontneamente y la interrelacin queda a
criterio de cada uno, formando equipos de trabajo por afinidad, de
acuerdo a gustos, opiniones, cultura, etc.
55
Tipos
Comunicacin formal
Velsquez S. (2008) Es aquella desarrollada sistemticamente
caracterizada por seguir procesos y procedimientos adecuados a los
objetivos y metas organizacionales.
Clases:
o Vertical
Prado C. (2009) La comunicacin se transmite por lnea de mando,
es decir, que la informacin de donde se emite es diferente en
cuanto al nivel de donde recepta.
Vertical descendente:
La informacin es transmitida desde un nivel superior a uno
inferior y puede presentarse de las siguientes formas:
rdenes.- Mandar a los subordinados lo que deben o no hacer.
Instrucciones.- Son normas establecidas para el cumplimiento
de ciertas actividades o planes en una forma sistmica.
Reglas.- Guas de accin que los colaboradores deben cumplir
en base a condiciones establecidas.
Informes o avisos.- Informacin descendente y formal en la
que el subordinado recibe noticias acerca de ciertos sucesos o
temas de especialidad.
Comunicaciones disciplinarias.- Son cumplidas por un
director, supervisor o autoridad respectiva.
56
Vertical ascendente:
El origen de la informacin se produce desde los niveles bajos
llegando hasta los altos mandos, sus formas son:
Quejas.- Inconformidades por partes del trabajador para su
superior.
Sugerencias.- Iniciativas por parte del personal para optimizar
algn proceso o aspecto de la organizacin.
Reportes.- Son noticias o informes enviados por el personal
hacia sus superiores.
Consultas.- Son peticiones del personal a su alto mando para
responder cierta duda acerca de alguna incgnita que tengan.
Recomendaciones.- Son opiniones acerca de algn asunto
por parte de la lnea asesora hacia el nivel superior.
o Horizontal
En esta clase de comunicacin las cuestiones de coordinacin y
ejecucin se las realiza entre personal de la misma jerarqua.
o Transversal
Se refiere a la autoridad tcnica, es decir, a especialistas en
asesoramiento o lo que se conoce como lnea staff.
Comunicacin informal
Velsquez S. (2008) Este tipo de comunicacin se desarrolla sin
seguir protocolos o canales establecidos en la comunicacin formal,
siendo una informacin relacionada o no con la organizacin,
estructurada desde la cotidianidad.
Dentro de la comunicacin informal aparece el rumor, el cual puede
ser verdadero o no y al pasar de persona en persona puede irse
57
tergiversando an ms. ste se produce o es transmitido por el

empleado problema o por lderes informales, donde se debe tener
cuidado en los altos mandos para prevenir problemticas.
Su manejo presenta 2 aspectos:
o Evitar los efectos negativos del rumor
o Sacarle provecho a este tipo de comunicacin para transferir
datos e informacin positiva.
Barreras en la comunicacin
Semnticas
Fsicas
Mala interpretacin del receptor

Equipos de comunicacin (Telfono,radio, video
llamada)
Fisiolgicas
Mala pronunciacin, defectos auditivos,

desatencin visual.
Psicolgicas
Personalidad: Deformando el contenido

comunicativo
Administrativas
Competencia desleal, deseo de agrado, temor

al castigo.
Grfico N 12: Barreras en la comunicacin

Fuente: La comunicacin empresarial Prado C. 2009
(Pg. 2-6)
Para que una organizacin haga frente a la competencia es contar con
equipo de trabajo que cuente con las estrategias necesarias para poder
comunicar desde ideas que puedan llevar a la organizacin a nuevos
parmetros de ventaja corporativa frente a otras y hasta necesidades de los
colaboradores para que cumplan con el rol establecido y cumplir con las
metas dispuestas. Asimismo, las autoridades y altos mando deben estar al
58
tanto de cmo deben comunicarse para saber llegar a sus dirigidos, con el fin
de que el compromiso se robustezca
en favor de la empresa, para un
desarrollo mutuo organizacin-colaboradores.

2.6.2.4.
Comportamiento Organizacional
Concepto
Franklin E. y Krieger M. (2011) Campo de estudio que investiga el efecto de
los individuos, los grupos y la estructura tienen en la forma de actuar de la
organizacin, y su propsito es mejorar el desempeo de sta.
Caractersticas
Como campo de estudio de las actividades que realiza el individuo y cmo
influye su conducta en el equilibrio del trabajo, adems de su desarrollo y en
la bsqueda de metas (personales- profesionales). El CO:
Promueve la transmisin de ideas, de informacin y de emociones.
Es un mecanismo de retroalimentacin que sirve para mejorar las

condiciones de trabajo.
Es una forma para entender cmo influyen los valores en el ambiente

laboral y las disposiciones de la empresa.
Es una alternativa que permite evaluar el desempeo de las diferentes

reas que la componen y establecer planes de solucin.
Adems de ser:
Neu J. (2010)
Interdisciplinario porque se relaciona en la conducta humana para

mejorar las relaciones entre ellos.
59
Utiliza
mtodos cientficos para
explicar el pensamiento, los
sentimientos y la conducta de los individuos.

Criterios de apoyo
Franklin E. y Krieger M. (2011)
1. Describir el comportamiento de las personas en condiciones distintas.
2. Entender la razn de cmo se comportan los individuos.
3. Prever la actuacin futuro de los colaboradores
4. Controlar el comportamiento de dichos colaboradores.
5. Optimizar el desempeo de las personas.
Ventajas
Recursos tangibles
o Consolida la ejecucin de procesos en la toma de decisiones.
o Alinean la estructura institucional con el perfil del capital
humano que trabaja en ella.
o Opcin asequible para transformar debilidades en fortalezas y
las amenazas en oportunidades.
o Mejoran los servicios que vende la empresa hacia sus clientes
externos.
o Motiva, desarrolla y retiene al personal de alto capital humano.
Recursos intangibles
o Administran las capacidades de sus colaboradores para
transformarla en una ventaja competitiva.
o Integra al equipo de trabajo.
o Robustecen la cultura organizacional.
o Permite dar los primeros pasos para el cambio.
60
o A travs de su clima organizacional mejoran la calidad de vida

de sus componentes.
Niveles del CO
Rodrguez J. (2010)
Nivel individuos
Se relaciona al comportamiento de una persona, donde su proceder
depende de factores personales como edad, sexo, estado civil y
condicin fsica, adems de rasgos de personalidad como su equilibrio
emocional, actitud, imparcialidad y valores, as como tambin de su
preparacin
acadmica,
experiencia,
destrezas,
habilidades
significativamente de la posicin en que se encentra en la estructura

organizacional.
Nivel de grupos y equipos
Se fundamenta en el comportamiento de sus colaboradores para
afirmar, desarrollar, y formar parte de equipos para obtener objetivos,
estas conductas son sociales y se desarrollan en un ambiente
asimismo social, creando vnculos de interaccin.
Nivel del sistema organizacional
En este nivel se enfoca al comportamiento ejercido por parte de la
organizacin hacia el individuo, basado en un sistema estructurado y
vinculado
con
el
entorno
laboral,
las
responsabilidades
que
desempean, la comunicacin y las jerarquas que se puedan

presentar. (Pg. 9-11)
61
2.7.
Hiptesis
El coaching optimiza
el comportamiento organizacional
del personal

Seguridad Social - IESS - Tungurahua.
2.8.
Sealamiento de Variables
Variable independiente:
Coaching
Variable dependiente:
Comportamiento organizacional
62
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1.
Enfoque de la Investigacin
La presente investigacin se sustenta en el enfoque cuali-cuantitativo.

En relacin a lo cualitativo, se busca establecer indicadores que permitan
encaminar la investigacin a una ptima comprensin a travs de una
relacin interna con quienes desempean en dicha institucin y el grado de
liderazgo con que se manejan.
Por otra parte, en lo que a lo cuantitativo se refiere,
se manifiesta la
necesidad de emplear instrumentos o mtodos estadsticos, que contribuyan

a una investigacin efectiva para conocer los factores o causales que
influyen dentro del grupo de colaboradores.
3.2.
Modalidad bsica de la Investigacin
En esta investigacin se utilizarn las siguientes modalidades:
Investigacin de campo
A travs de un estudio sistemtico de lo que se suscite dentro del
medio laboral de la empresa para tener un enfoque claro inclinado
prominentemente a la realidad con el nico fin de cumplir los objetivos
planteados de la investigacin.
63
Investigacin bibliogrfica
Porque permite obtener informacin profundizada y amplia de
investigaciones ya existentes acerca de teoras y enfoques de
diversos autores, a la vez que admite tanto indagar, como elegir los
mtodos e instrumentos ms factibles que coadyuven al estudio.
Investigacin documental
As como las modalidades anteriores, sta tambin se basa en la
bsqueda sistemtica de informacin, pero adems concede un
anlisis e interpretacin precisos del contexto temtico para lograr
resultados coherentes y que sirvan de plataforma a investigaciones
futuras.
3.3.
Nivel o tipo de Investigacin
3.3.1. Nivel Exploratorio

Por medio de este proyecto se va a
recolectar informacin que influya
directamente desde la opinin de la parte involucrada y sus criterios acerca

de la problemtica.
3.3.2. Nivel Descriptivo
En cuanto al nivel descriptivo permitir observar y analizar el comportamiento
con que se manejan los colaboradores en sus labores diarias y cohesionar
con los datos que se obtengan para tener un enfoque ms claro de la
realidad institucional en dicha organizacin.
64
3.3.3. Nivel Correlacional

Esta investigacin se enmarcar en el nivel correlacional con el propsito
primordial de medir el grado de relacin y las diversificaciones de la variable
coaching
su
afectacin
en
las
diversificaciones
de
la
variable
comportamiento organizacional del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

de Tungurahua.
3.4.
Poblacin y Muestra
3.4.1. Poblacin
La poblacin est constituida por un nmero de 78 funcionarios distribuidos
en diferentes reas como a continuacin de describen:
rea
Poblacin Porcentaje
Direccin Provincial
9%
Subdireccin Prov. de Servicios Corporativos
15
19%
Subdireccin Prov. de Apoyo a la Gestin Estratgica
3%
Subdireccin Prov. de Aportes Fondos y Reservas
21
27%
Subdireccin Prov. de Pensiones y Riesgos del Trabajo
11
14%
Subdireccin Prov. de Prestaciones de Salud
12
15%
Subdireccin Prov. del Seguro Social Campesino
10
13%
78
100%
Total
Tabla N 3: Poblacin
Fuente: IESS Tungurahua
65
3.4.2. Muestra
La investigacin se aplicar a una poblacin de 60 funcionarios debido a que
por cuestin de sus tareas no todos se desempean en el edificio
institucional, y entre las causales estn: procesos de comisiones,
inspecciones, cursos y capacitaciones, no permitiendo un estudio total de la
poblacin, sin embargo, con el nmero a trabajar brinda igualmente el control
necesario para ser estudiado sin complicaciones.
66
3.5.
Operacionalizacin de Variables
3.5.1. Variable Independiente: Coaching
Concepto
Categoras
Indicadores
Tcnicas -
tems Bsicos
Instrumentos
Satisfaccin
Cmo es el grado de satisfaccin
Felicidad
que
Enfoque
tareas que realiza en su puesto de
Disciplina de desarrollo
Resultados
trabajo?
personal, que brinda a la
Recursos
Qu tan satisfecho est con los
materiales
resultados obtenidos?
Tcnica:
Recursos
Las condiciones de trabajo en las
Encuesta
tcnicos
que se desempea le permiten
Instrumento:
Recursos
cumplir
Cuestionario
personal
Humanos
adecuado?
y/o profesional.
Rendimiento
En qu grado considera que los
Individuales-
objetivos
colectivos
concretos y en la medida de lo
Desarrollo
personal
gestin
humano
de
talento
conseguir los
objetivos a los que se ha

comprometido,
Entorno
nivel
Gestin de
Talento
Direccin
Humano
Objetivos
Pretensiones
tiene
posible?
Tabla N 4: Operacionalizacin VI
67
con
para
un
planteados
con
las
rendimiento
son
claros,
3.5.2. Variable Dependiente: Comportamiento Organizacional

Concepto
Categoras
Comportamiento
Es
el
estudio
Forma
tems Bsicos
Respeto
Cul es el nivel de identidad
Responsabilida
para con la organizacin?
Cmo
Identidad
productividad en su rea de
Puntualidad
trabajo?
Productividad
Costo
Calidad tcnica
Trabajo en
de
actuar
del
comportamiento
humano en el lugar de
trabajo, la interaccin
Trabajo
Esfuerzo fsicomental
entre las personas y la

organizacin
Interaccin
Tcnicas -
Indicadores
equipo
Influencia
recproca
Competitividad
Flexibilidad
valorara
Qu
apreciacin
que
tiene
68
la
considera
nivel
de
Tcnica:
Encuesta
interaccin existente entre los
Instrumento:
miembros de la institucin?
Cuestionario
En qu escala considera que

se
brindan
espacios
de
aprendizaje para el desarrollo

individual
colaboradores?
Tabla N 5: Operacionalizacin VD
el
Instrumentos
de
sus
3.6.
Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Informacin
Esta
investigacin
recoger
informacin
acerca
de
Coaching
Comportamiento Organizacional para relacionar los mecanismos de la

primera variable y los indicadores de la segunda que se presentan en el
personal administrativo de la Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social -IESS- Tungurahua; a travs del instrumento de encuesta,
el mismo que a su vez se efectuar mediante un cuestionario.
3.7.
Procesamiento de la Informacin
Luego de recolectada la informacin se seguir el siguiente procedimiento:
Se seleccionarn los datos que nicamente estn enfocados dentro

de la investigacin y no presenten vacos.
En el caso de presentarse fallas o incoherencias en los datos se

repetir la recoleccin de informacin.
Posteriormente se tabularn los datos cotejando de acuerdo a las

necesidades establecidas en el proyecto y por medio de instrumentos
estadsticos se proceder a presentar los resultados.
3.8.
Validez y Confiabilidad
3.8.1. Validez
A travs de este aspecto se busca contrastar los indicadores y mecanismos
de las variables dependiente e independiente respectivamente con las
preguntas utilizadas en el cuestionario de la encuesta a realizarse.
69
3.8.2. Confiabilidad
Para la aplicacin de los instrumentos a utilizarse se recurrir a la asesora
del tutor acerca de cada variable para llegar a una consistencia al momento
de establecer el cuestionario para la posterior ejecucin de la encuesta y
donde los resultados sean lo ms cercano a la realidad institucional.
3.9.
Plan para la Recoleccin de Informacin

Preguntas Bsicas
1. Para qu?
2. De qu personas u objeto?
3. Sobre qu aspectos?
4. Quin? Quines?
5. Cundo?
Explicacin
Para
alcanzar
8. Qu tcnicas de
recoleccin?
de
la
Personal Administrativo
Coaching
Comportamiento
Organizacional
El investigador (Zavala Garca Andrs
Patricio)
Ao 2014
Provincial
del
Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS Tungurahua
7. Cuntas veces?
objetivos
investigacin
Direccin
6. Dnde?
los
Una sola vez

Encuesta
9. Con qu?
Cuestionario
10. En qu situacin?
Horas laborales
Tabla N 6: Plan Recoleccin de Informacin

70
3.10. Plan para el Procesamiento de la Informacin
Revisin minuciosa de los datos recogidos
Repeticin de la recoleccin de informacin
Tabulacin de datos
Estudio estadstico de los datos obtenidos para la ulterior presentacin

de resultados
3.11. Procesamiento y Anlisis de Informacin
Anlisis de los resultados estadsticos obtenidos
Interpretacin de los anteriormente citados resultados
Comprobacin estadstica de los objetivos especficos
Establecimiento de conclusiones y recomendaciones
Elaboracin de alternativas de solucin a la problemtica.
71
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1.
Anlisis de Resultados
Luego del proceso de recoleccin de informacin a travs del mtodo de

encuesta y posteriormente con la utilizacin de la herramienta estadstica
Chi-Cuadrado as como tambin del programa Minitab, con el objetivo de
determinar la influencia existente del instrumento de Gestin de Talento
Humano denominado Coaching en el Comportamiento Organizacional del
personal administrativo de los funcionarios de la Direccin Provincial del
IESS Tungurahua.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos por medio de tablas y
su respectiva representacin grfica, los cuales para una mayor comprensin
y mejor entendimiento se encuentran figuradas pregunta por pregunta con
cada uno de sus resultados alcanzados de la aplicacin realizada.
72
1. Cmo es el grado de satisfaccin que tiene para con las tareas

que realiza en su puesto de trabajo?
Tabla N 7: Satisfaccin en el Puesto de Trabajo
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Excelente
37
71,2%
Bueno
11
21,2%
Regular
5,8%
Malo
1,9%
52
100%
Total
Fuente: Encuesta
Grfico N 13: Satisfaccin en el Puesto de Trabajo
Pregunta 1
21%
6% 2%
Excelente
Bueno
71%
Regular
Malo
Fuente: Encuesta
Anlisis:
De acuerdo a la investigacin el 71% de la poblacin est excelentemente
satisfecha con las tareas que realizan, el 21% se da por bien satisfecha, el
6% en cambio manifiesta una satisfaccin regular y el 2% presenta una mala
satisfaccin en cuanto a lo que realizan en su rea de trabajo.
Interpretacin:
En esta pregunta la poblacin con ms de un 90% respondi que se
encuentra en un nivel ptimo de satisfaccin en relacin con las tareas que
cumple en su puesto de trabajo, y siendo un mnimo porcentaje el que
presenta un grado de satisfaccin negativo.
73
2. Qu tan satisfecho est con los resultados obtenidos?

Tabla N 8: Satisfaccin en los Resultados
Alternativas
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Frecuencia
27
21
4
0
Porcentaje
51,9%
40,4%
7,7%
0,0%
52
100%
Total
Fuente: Encuesta
Grfico N 14: Satisfaccin en los Resultados
Pregunta 2
8% 0%
40%
Excelente
52%
Bueno
Regular
Malo
Fuente: Encuesta
Anlisis de Resultados:
En la investigacin el 52% est excelentemente satisfecho con los resultados
obtenidos, el 40% est en un nivel de satisfaccin buena y el 8% por otra
parte considera que su satisfaccin en resultados obtenidos es regular.
Interpretacin:
En cuanto al grado de satisfaccin con los resultados al igual que la pregunta
anterior ms del 90% de los examinados se encuentran complacientes con
los resultados conseguidos.
74
3. Las condiciones de trabajo en las que se desempea le permiten

cumplir con un rendimiento adecuado?
Tabla N 9: Condiciones de Trabajo
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Excelente
Bueno
26
19
50,0%
36,5%
Regular
9,6%
Malo
3,8%
52
100%
Total
Fuente: Encuesta
Grfico N 15: Condiciones de Trabajo
Pregunta 3
10% 4%
36%
Excelente
50%
Bueno
Regular
Malo
Fuente: Encuesta
A partir de la investigacin realizada el 50% de la poblacin puesta a prueba
manifiesta que las condiciones de trabajo son excelentes, el 36% lo
considera como bueno, en cuanto al 10% opinan que sus condiciones de
trabajo son regulares y el 4% por su parte manifiesta que se desempean en
malas condiciones.
Interpretacin:
El porcentaje ms alto en este tem lo tiene la poblacin que manifiesta que
tiene ptimas condiciones fsicas al momento de desenvolverse lo cual les
permite cumplir lo propuesto favorablemente.
75
4. En qu grado considera que los objetivos planteados son

claros, concretos y en la medida de lo posible?
Tabla N 10: Objetivos Planteados
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Excelente
16
30,8%
Bueno
29
55,8%
Regular
11,5%
Malo
1,9%
52
100%
Total
Fuente: Encuesta
Grfico N 16: Objetivos Planteados
Pregunta 4
11%
2%
Excelente
31%
Bueno
56%
Regular
Malo
Fuente: Encuesta
De acuerdo a la investigacin el 31% de la poblacin considera que los
objetivos estn excelentemente planteados, el 56% por su parte creen que
estn bien planteados, el 11% en cambio manifiesta que se encuentran
planteados de una forma regular y el 2% expresa que los objetivos estn mal
planteados.
Interpretacin:
Con relacin a los objetivos planteados hay un porcentaje bastante bueno
que expresa que dichos lineamientos son bien dispuestos, sin embargo, hay
un porcentaje apreciable que opina lo contrario, dejando algn indicio para
seguirlo estudiando.
76
5. Cul es su nivel de identidad para con la organizacin?

Tabla N 11: Identidad
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Excelente
Bueno
Regular
34
17
1
65,4%
32,7%
1,9%
Malo
0,0%
52
100%
Total
Fuente: Encuesta
Grfico N 17: Identidad
Pregunta 5
2%
0%
Excelente
33%
Bueno
65%
Regular
Malo
Fuente: Encuesta
En la investigacin el 65% de los sujetos participantes expresa que su nivel
de identidad es excelente, en cuanto al 33% de la poblacin se siente bien
identificada con la institucin, en cambio el 2% considera que su nivel de
pertenencia para con la institucin es regular.
Interpretacin:
En este tem el grado de pertenencia que tienen los funcionarios se
representa en un rotundo 98% siendo de los aspectos que mayormente la
poblacin de esta organizacin est de acuerdo.
77
6. Cmo valorara la productividad en su rea de trabajo?

Tabla N 12: Productividad
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Excelente
Bueno
Regular
27
22
2
51,9%
42,3%
3,8%
Malo
1,9%
52
100%
Total
Fuente: Encuesta
Grfico N 18: Productividad
Pregunta 6
4% 2%
42%
Excelente
52%
Bueno
Regular
Malo
Fuente: Encuesta
A partir de la investigacin realizada el 52% considera que su grado de
productividad es excelente, el 42% lo califica como bueno, en cuanto al 4% y
al 2% manifiestan que la productividad en su puesto de trabajo es regular
mala, respectivamente.
Interpretacin:
Con respecto a la productividad personal de cada funcionario opinan que
cumplen a cabalidad con sus funciones y responsabilidades, lo cual les
permite poseer un alto nivel de productividad en sus puestos de trabajo.
78
7. Qu apreciacin considera que tiene el nivel de interaccin

existente entre los miembros de la institucin?
Tabla N 13: Nivel de Interaccin
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Excelente
14
26,9%
Bueno
21
40,4%
Regular
15
28,8%
Malo
3,8%
52
100%
Total
Fuente: Encuesta
Grfico N 19: Nivel de Interaccin
Pregunta 7
4%
Excelente
29% 27%
Bueno
40%
Regular
Malo
Fuente: Encuesta
De acuerdo a la investigacin el 27% de la poblacin expresa que el nivel de
interaccin es excelente, el 40% por su parte lo califica como bueno, el 29% en
cambio manifiesta que la interaccin existente es regular y el 4% que entre los
miembros de la organizacin se presenta una mala relacin laboral.
Interpretacin:
El nivel de interaccin en la poblacin analizada aunque es mayor el porcentaje de
sujetos examinados que manifiestan que tienen una buena interaccin, tambin es
alto el nmero que opinan que dicho aspecto es deteriorado y poco saludable.
79
8. En qu escala considera que se brindan espacios de aprendizaje

para el desarrollo individual de sus colaboradores?
Tabla N 14: Espacios de Aprendizaje
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Excelente
Bueno
Regular
8
21
15
15,4%
40,4%
28,8%
Malo
15,4%
52
100%
Total
Fuente: Encuesta
Grfico N 20: Espacios de Aprendizaje
Pregunta 8
15%
29%
15%
Excelente
Bueno
41%
Regular
Malo
Fuente: Encuesta
En la investigacin realizada el 15% manifiesta que se brindan excelentes espacios
para aprender, el 41% lo considera a dichos espacios como buenos, el 29% por su
parte opina que se brindan regularmente y no as el 15% al expresar que no se
ofrecen espacios para su desarrollo individual.
Interpretacin:
Con lo que tienen que ver a espacios de aprendizaje, es el tem en que ms notorio
el descontento debido a que expresan que no se les brindan espacios de desarrollo
y cuando se les otorga, stos no tienen mucha relacin con lo que ellos necesitan y
las funciones con las que cumplen.
80
4.2.
Verificacin de Hiptesis
Para la comprobacin de la hiptesis se lo realiza a travs de la prueba Chi

Cuadrado (x2).
Anlisis
Se eligen las preguntas: 3, 4, 5 y 8 por importancia vinculada con la
hiptesis.
Planteamiento de la Hiptesis
O=E
OE=O
O=E
OE=O
Nivel de significacin y Grados de Libertad

Simbologa:
Ho = Hiptesis nula
gl = Grados de libertad
H1 = Hiptesis alternativa
nf = Nmeros de filas
fo = Frecuencia observada
nc = Nmeros de columnas
fe = Frecuencia esperada
x2t = Chi cuadrado tabulado
= Nivel de significancia
x2c = Chi cuadrado calculado
81
Modelo Lgico
Ho: El coaching NO optimiza el comportamiento organizacional del personal
H1: El coaching SI optimiza el comportamiento organizacional del personal
Modelo Matemtico
Ho:
x1 = x2
H1:
x1 = x2
Modelo Estadstico
Se trata de un cuadro de contingencia de 4 filas por 4 columnas, con la
aplicacin de la siguiente frmula estadstica:
2 =
( )2
En donde:
X2 = Chi cuadrado
= Sumatoria
O = Frecuencia observada
E = Frecuencia esperada
82
Nivel de significacin
Se aplica un nivel de significacin del 5% (Confianza 95% y error 5%)
= 0,05
FRECUENCIAS OBSERVADAS
Preguntas
Excelente Bueno Regular
Qu tan satisfecho est
con
los
resultados
27
21
4
obtenidos?
En qu grado considera
que
los
objetivos
planteados
son
claros,
16
29
6
concretos y en la medida
de lo posible?
En qu escala considera
que se brindan espacios de
aprendizaje
para
el
8
21
15
desarrollo individual de sus
colaboradores?
Cul es su nivel de
identidad para con la
34
17
1
organizacin?
Total
85
88
26
Tabla N 15: Frecuencias Observadas
Fuente: Encuesta
Regla de decisin
Gl = (f-1) (c-1)
Dnde:
Gl =
Grado de libertad
F=
Fila de la tabla
83
Malo
Total
52
52
52
52
208
C=
Columna de la tabla
Reemplazando tenemos:
Gl =
(4-1) (4-1)
Gl =
(3) (3)
Gl =
Con los datos recopilados de las encuestas aplicadas se procedi a elaborar

la tabla de frecuencias observadas. Para los 9 grados de libertad y con 0,05
de nivel de significancia de acuerdo a la tabla el Chi cuadrado debe ser
menor a 16,92.
FRECUENCIAS ESPERADAS
Preguntas
Excelente Bueno Regular
Qu tan satisfecho est
con
los
resultados
21,25
22,00
6,50
obtenidos?
En qu grado considera
que
los
objetivos
planteados
son
claros,
21,25
22,00
6,50
concretos y en la medida de
lo posible?
En qu escala considera
que se brindan espacios de
aprendizaje
para
el
21,25
22,00
6,50
desarrollo individual de sus
colaboradores?
Cul es su nivel de
identidad para con la
21,25
22,00
6,50
organizacin?
Total
85,00
88,00
26,00
Tabla N 16: Frecuencias Esperadas
Fuente: Tabla N15
84
Malo
Total
2,25
52
2,25
52
2,25
52
2,25
52
9,00
208
CLCULO DEL CHI CUADRADO

Frecuencias Frecuencias
Observadas Esperadas
27
21,25
21
22
4
6,5
0
2,25
16
21,25
29
22
6
6,5
1
2,25
8
21,25
21
22
15
6,5
8
2,25
34
21,25
17
22
1
6,5
0
2,25
fo-fe
(fo-fe)2
(fo-fe)2/ fe
5,75
-1
-2,5
-2,25
-5,25
7
-0,5
-1,25
-13,25
-1
8,5
5,75
12,75
-5
-5,5
-2,25
33,06
1,00
6,25
5,06
27,56
49,00
0,25
1,56
175,56
1,00
72,25
33,06
162,56
25,00
30,25
5,06
1,56
0,05
0,96
2,25
1,30
2,23
0,04
0,69
8,26
0,05
11,12
14,69
7,65
1,14
4,65
2,25
Chi
Cuadrado
(X2 c)
58,88
Tabla N 17: Clculo Chi Cuadrado

Fuente: Tablas N 15 y 16
85
DISTRIBUCIN DEL CHI CUADRADO
Grados
Libertad
0,1
0,05
0,025
0,01
0,005
2,71
3,84
5,02
6,63
7,88
4,61
5,99
7,38
9,21
10,6
6,25
7,81
9,35
11,34
12,84
7,78
9,49
11,14
13,28
14,86
9,24
11,07
12,83
15,09
16,75
10,64
12,59
14,45
16,81
18,55
12,02
14,07
16,01
18,48
20,28
13,36
15,51
17,53
20,1
22
14,68
16,92
19,02
21,7
23,6
10
15,99
18,31
20,5
23,2
25,2
Tabla N 18: Distribucin Chi Cuadrado

Fuente: Chi Cuadrado
86
Representacin Grfica
Zona
de
rechazo
0
65
10
Zona de
aceptacin
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
58,8
8
16,9
2
Grfico N 21: Representacin grfica Chi Cuadrado

Decisin:
Con 9 grados de libertad, con un nivel de significacin de 0.05 y sabiendo
que X2 c = 58,88 > X2 t = 16,92 se rechaza la H0 y se acepta la H1, por lo
tanto, y de conformidad a la regla de decisin establecida, el coaching SI
optimiza el comportamiento organizacional del personal administrativo de la
Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS Tungurahua.
87
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
Posterior a la recoleccin de informacin y luego del anlisis e
interpretacin de datos a travs de la encuesta establecida hacia los
funcionarios de Direccin Provincial del IESS Tungurahua se ha llegado a
las siguientes conclusiones y recomendaciones:
Los mecanismos relacionados al coaching son inexistentes dentro de
la institucin y no se los imparte en la actualidad, siendo el nico
llevado a cabo solamente para altos mandos de las Direcciones
Provinciales en el ao 2012.
En cuanto a la determinacin de los indicadores de comportamiento
organizacional los funcionarios de la institucin se desenvuelven
cumpliendo con sus funciones y tareas cabalmente, sin embargo, el
nico inconveniente que se hace notorio es un alto porcentaje en el
nivel de conflicto entre los mismos.
De acuerdo al grado de espacios de aprendizaje que se brindan hacen
que los colaboradores de dicha institucin se sientan insatisfechos as
como inconformes referente al aspecto de desarrollo personal y
profesional que la organizacin les otorga; a pesar de esto, los
funcionarios se desempean dentro del rango de cumplimiento de sus
responsabilidades.
88
5.2. Recomendaciones
Para las conclusiones anteriormente descritas se instauran las siguientes
recomendaciones:
Promover planes de capacitacin acerca de coaching con mayor
regularidad los cuales se figuren dentro de la planificacin mnimo una
vez por ao de los dos que constan en los planes de capacitaciones
establecidos en los reglamentos de la institucin. Adems, que
mencionados planes se reformen y se propongan a un mayor nmero
de
funcionarios,
incluyendo
obviamente
los
directivos
especialmente personal de todas las reas como medidas de

incentivo.
Con respecto al nivel de conflictos el objetivo es soslayar dicho
problema, esto a travs de mtodos o ejercicios de convivencia como
dinmicas de grupo o das de integracin entre los funcionarios y sus
familiares para estar ms cerca y apuntalar un vnculo entre ellos, lo
que permitir consolidar al equipo de trabajo y obtener an mejores
resultados.
Se propone dar mayor apertura a las necesidades de preparacin y
especializacin que busca el personal administrativo para su vida
profesional, buscando temticas que vayan de la mano con la realidad
que se est evidenciando en cuanto a competencias organizacionales.
Es por esta razn que a travs de la posterior propuesta se quiere
fortalecer la seguridad que pretenden alcanzar los subordinados para
con ello potenciar el vnculo organizacin-colaborador.
89
CAPTULO VI
PROPUESTA
6.1. Datos informativos
Ttulo:
Plan de Coaching como instrumento de gestin del talento humano
para el personal administrativo de la Direccin Provincial del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social -IESS- Tungurahua.
Provincia:
Tungurahua
Ciudad:
Ambato
Parroquia:
La Matriz
Direccin:
Castillo entre Sucre y Bolvar
Entidad:
Direccin Provincial del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS- Tungurahua
Tiempo de duracin:
Un mes
Perodo de ejecucin:
Enero 2015
Beneficiarios:
El personal administrativo
La colectividad afiliada
90
Investigador (Andrs Patricio Zavala Garca)
Equipo Responsable
Tutora del Trabajo de Investigacin
Director Provincial (Dr. Jos Romero)
Administradora de Talento Humano (Ing. Paulina Romero)
6.2. Antecedentes de la Propuesta

En los ltimos aos el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS- ha ido renovando la prestacin de servicios en todas sus
Direcciones.
A pesar de estos avances an no se ha consolidado en una
transformacin
de la imagen que el pblico tiene acerca de esta
entidad es por eso que en noviembre del ao 2012 se inst a cumplir

con el segundo proceso de planes de capacitacin, donde entre las
temticas expuestas estuvieron: Atencin al Cliente, Liderazgo y
Coaching; sin embargo, sta ltima nicamente estuvo designada
para el personal directivo de cada Direccin Provincial (Directores y
Subdirectores), aislando y limitando al resto de colaboradores a las
otras dos temticas mencionadas anteriormente.
A pesar de cursos y planes de capacitacin limitados los funcionarios
de esta institucin pblica han procurado desenvolverse de forma
eficiente en el cumplimiento de sus labores, sin embargo esto no ha
sido suficiente para cubrir al 100% las necesidades y solicitudes de
sus afiliados, por lo que es necesario revestir estas falencias y
transformarlas en puntos fuertes ante la colectividad.
91
A travs de esta propuesta se busca consolidar al personal

administrativo en cada uno de sus puestos y en cualquier rea que se
desempee para brindarles esta nueva herramienta (Coaching) para
el desarrollo personal y profesional, as como para potenciar los
resultados en el trabajo de todos los miembros de la organizacin
permitiendo dar un enfoque diferente y nuevo del servicio y la imagen
institucional del IESS.
6.3. Justificacin
La presente propuesta se enmarca en la necesidad de cumplir con la
actualidad organizacional que conlleva la competencia y el servicio
pblico, es por eso que nuestro pas no debe quedarse atrs en los
nuevos avances y principalmente en mtodos o herramientas que
vengan a mejorar el comportamiento organizacional de cada miembro
que integre una institucin para acrecentar el logro de objetivos y por
ende optimar el rendimiento sustancialmente.
Como consecuencia de este proceso de actualizacin el impacto que
genera parte desde el desarrollo personal-profesional de cada
subordinado que compone la Direccin Provincial de Tungurahua;
adems de una potenciada atencin al cliente, a la vez que llenan las
expectativas de la comunidad afiliada, cumpliendo las necesidades
solicitadas; de igual forma los vnculos entre colaboradores se ven
robustecidos
para el cumplimiento de objetivos, a la vez que la
organizacin gana prestigio y una imagen institucional ms

consolidada.
92
6.4. Objetivos
6.4.1. Objetivo General
Disear un Plan de Coaching como instrumento de gestin del talento
humano para los colaboradores de la Direccin Provincial del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS - Tungurahua.
6.4.2. Objetivos Especficos
Recolectar informacin acerca de sistemas de capacitacin y
entrenamiento que poseen los funcionarios de la Direccin
Provincial del IESS Tungurahua.
Evaluar los mencionados sistemas para a partir de esto enfocar al
personal administrativo hacia el proceso de coaching.
Sociabilizar la importancia que conlleva el coaching y el desarrollo
que permite en la organizacin moderna para fortalecimiento de
competencias.
6.5. Anlisis de factibilidad

La viabilidad de la propuesta se presenta de la siguiente manera:
Rentabilidad en servicio
De acuerdo a la necesidad de optimizacin en la prestacin de
servicios el presente proyecto presenta un enfoque amplio en la
manera de servir al cliente externo de un modo efectivo donde los
procesos
solicitados
por
la
poblacin
afiliada
llenen
sus
expectativas y sean atendidos con una actitud verdadera de

servicio.
Fortalecimiento de la imagen institucional

La propuesta que se presenta a continuacin permite cubrir las
necesidades de sus afiliados a travs de un servicio gil y
habituado a las solicitudes requeridas, con lo que la opinin que
93
se maneja y se presenta al mundo acerca de la institucin va a dar

un giro completo permitiendo ganar una mayor poblacin de
afiliados y consolidando la seguridad social del pas.
6.6. Fundamentacin
Las instituciones pblicas y sus funcionarios amparados en la ley y las
normativas vigentes de acuerdo a la Constitucin establecida en el 2008
junto a los Organismos de control que son los encargados de regular las
funciones,
estructuras
sistemas
en
dichas
organizaciones,
especialmente en velar y fomentar el desarrollo de su talento humano.

As es como la propuesta que se presenta a continuacin establece un
Plan de Coaching que ponga de manifiesto el inters de la Direccin
Provincial del IESS Tungurahua en su Talento Humano, promoviendo el
desarrollo de competencias y acrecentando su potencial tanto personal
como profesional; incentivando a la poblacin laboral y dndole la
oportunidad de permanencia como de seguridad, adems de contar con
gente acorde a lo que esta institucin pblica necesita para cumplir con
sus clientes, con lo cual la atencin pblica del pas empezara a tomar
un nuevo rumbo hacia la calidad de servicio.
94
La competitividad empresarial que cada da se hace ms estricta ha hecho

que las organizaciones busquen mtodos, herramientas o modelos que les
permita continuar con su desarrollo, aunque este desarrollo no hace
referencia a las ganancias y productividad sino que en los ltimos aos los
jefes y directivos de las empresas han visto la necesidad de invertir en su
equipo de trabajo, debido a que es por este recurso (humano) al cual se
pueden llegar a cumplir metas y objetivos, logrando que sus instituciones se
afiancen en el mercado, elevando su productividad y haciendo que sus
procesos sean cumplidos con efectividad.
Es as como desde tiempos antiguos y basados en ideas de filsofos como
Platn que aparece el coaching, el cual desde aquellos das ha venido
evolucionando en diferentes mbitos especialmente en el deportivo y el que
est siendo utilizado a nivel mundial por la masa organizacional para sus
colaboradores
como herramienta potenciadora
de
las
competencias
humanas, enfocadas en el desarrollo personal del individuo y haga que ste

pueda cumplir sus roles y responsabilidades en un nivel alto de eficiencia,
con lo cual el beneficio es mutuo, porque tanto colaborador como empresa
irn creciendo en conjunto; el primero por estar motivado y sentir que sus
necesidades estn siendo complacidas, mientras que la segunda como
resultado del alto desempeo de sus colaboradores su nivel de productividad
le va a permitir consolidarse en el mercado al cual pertenezca ya sea de
productos o de servicios.
95
La base fundamental de lo que es el coaching radica en lo que Scrates

alguna vez lo dijo: Yo no puedo ensearos nada, solo puedo ayudaros a
buscar el conocimiento dentro de vosotros mismos, lo cual es mejor que
traspasaros mi poca sabidura.
Definicin de coaching
Nieto J., Ruiz M., Tirado V. Coaching. (2011)
Definicin
Es un sistema de comunicacin
positiva y efectiva que ensea a
preguntar, escuchar, responder,
tomar conciencia y a establecer
planes de accin con nuevas y
mejores expectativas
G
rfico
N
22:
Defini
cin
de coaching
Fuente: Nieto J., Ruiz M., Tirado V. Coaching. 2011
Centro de capacitaciones Kentenich (2012) El coaching radica en detonar el

potencial del individuo para acrecentar al mximo su desempeo. (Diap. 3-4)
Pilares del coaching

Propsito
Tener siempre
un motivo
96
Accin
Ponerse en
marcha
Palabras claves
Responsabilidad
personal
Conciencia
Claridad sobre
resultado
Claridad sobre
la
situacin
actual
el
Confianza
Creer en el
potenciade uno
mismo y de los
dems
Palabras
claves
Grfico N 23: Palabras claves

Fuente: Centro de Capacitacin Kentenich
El coaching es un proceso el cual va desde lo personal:

-
La brecha (gap), diferencia entre sonde estamos y hasta donde

queremos llegar.
El Coachee sabe de su brecha, comprende las razones de sus

procederes (insight).
El saber puede quedarse ah o llegar a tal punto de dar como

resultado un rompimiento, debido a su intensidad.
Plantear el cambio, donde pueden haber intransigencias las cuales

hay que superarlas.
Se planifica el cambio para vencer los inconvenientes.
Poner en marcha los planes de accin.
97
Un elemento primordial que exige el coaching es enfocarse en el aqu y el

ahora donde para el cumplimiento de lo que somos y lo que hacemos es dar
paso a este momento, sin passdo ni futuro, logrando la tan ansiada felicidad.
Para llegar a este nivel de conciencia se necesita mucha atencin y sobre
todo vaciar esos estados de prejuicios, crticas y comparaciones ya sea de
nosotros mismo o de los dems.
Se pueden confundir al coaching con otras especialidades, sin embargo
stas tienen diferentes nociones:
-
Consultora.- Proporcionar un consejo especializado acerca de una

temtica
Terapia.- Proceso realizado entre un paciente y un terapeuta, quien

se encarga de valorar el problema y concebir cambios.
Enseanza.- Aqu participan un profesor, el estudiante y el

conocimiento.
Formacin.- Transferencia de habilidades y conocimientos de alguien

especializado a sus alumno.
Mejor amigo.-
No brinda la objetividad necesaria debido a su
relacin.
-
Counselling.- Se refiere a un proceso de asesoramiento, donde el

experto ayuda a su cliente a reconocer y aceptar conflictos
emocionales.
Mentoring.- El especialista sirve de modelo positivo a seguir; dando

consejos, ayudandole a mejorar y orientar su carrera.
Siete habilidades esenciales o centrales del Coaching

Hall M. y Duval M. (2010)
1. Escucha activa y atentamente
98
2. Apoyo: Rapport, presencia

3. Preguntar con calidad
4. Metapreguntar
5. Dar retroalimentacin
6. Recibir retroalimentacin
7. Evocar estados.
(Pg.150)
El Coach
Es quien acompaa al individuo en le proceso de cambio por medio de un
ainteraacin fundamentada siginificativamente en preguntas, lo que va a
permitirle al coachee (cliente) se enfoque en su situacin actual , evale las
alternativas para el cambio y ejecutar las correspondientes acciones.
Coach
Rendimientos Problemas
Preocupaciones
Situaciones
inquietantes
99
Rendimientos +
Proyectos
Mejoras
Desarrollo de
carrera
Requisito para ser coach
Requisitos
Capacidad
de
facilitar
el
aprendizaje del grupo de trabajo
Permitir que los individuos sean
quienes protagonistas de su
propia obra.
Poseer
habilidades
de
comunicacin
(Escucha
y
Rapport)
Desarrollarse
continuamente:
personal y profesionalmente
Grfico N 24: Requisitos para ser Coach

El coachee
Es la persona que ha resuelto pretender de servicios de un coach con el
objetivo de que le ayude a encaminar sucesos crticos de su vida, ya sean
aspectos profesionales o personales, para optimar sus procesos y el de sus
equipos.
Historia
En el siglo V a.C.se origina el coaching y la mayutica, donde sta ltima es
un mtodo inductivo que permita al alumno llegar a la solucin de
problemas, a travs de preguntas.
100
Entre los antecedentes de la historia del coaching tambin aparece Platn

para quien una herramienta importante es la comunicacin viva, misma que
al igual que la mayutica se sustenta en una serie de preguntas y
respuestas, formando as los dilogos platnicos.
Ontologa
Etimologa
ONTOS
LOGOS
El ser
Ciencia Lenguaje
A mediados de los aos 80s la Psicologa humanista empieza a devaluarse

por lo que es en ese momento donde aparece el coaching como lo
conocemos hoy.
Como parte del lenguaje de la psicologa humanista el coaching utiliza
nociones como: conciencia, voluntad, albedro del potencial, autorrealizacin;
revalorando el mbito emocional en el individuo.
El trmino Coach
La palabra inglesa coach en el siglo XIX para sealar a un coche que era
halado por caballos. Palabras como sta eran utilizada: kocs en hngaro,
kotchi en checo, kutsche en alemn y en nuestra lengua como coche. Lo que
viene a representar todos esos trminos a un medio de transporte para
personas, manejado por un cochero.
Por otra parte, en Estados Unidos el mismo trmino haca referencia a lo
entrenadores, especialmente en el aspecto deportivo, que eran quienes
101
estimulaban, preparaban y motivaban a sus dirigidos para posteriores

competencias.
Es as como a partir de aqu se ampla este trmino para ser utilizado en
otras disciplinas y ramas.
De sus races se mantiene la idea de que el coach apoya al individuo o la
empresa a movilizarse, de un lugar a otro, de un escenario vital a otro. De
esta
forma
el
coaching
consolida
una
conducta
de
proactividad,
responsabilidad y enfoque a travs de un acto reflexivo-ejecutante con el fin

de desarrollar las competencias y autonoma haciendo que tomen las
personas la direccin que ellos decidan.
Cabe recalcar que donde se produzca un proceso de coaching deben estar
presentes el coach y el coachee (individuo al que se apoya), bajo la
aceptacin de ste ltimo para que haya un verdadero asimilamiento acerca
de esta herramienta de desarrollo.
Egoless
Mah B. (2011) Dejar a un lado el ego y concentrarse en esa misin. Un
buen lder-coach sabe dejar ser el protagonista para implicar a sus
colaboradores, dejar de tener la exclusiva del poder y de las ideas. (Pg.58)
102
Pioneros
Timothy
Gallwey
Coaching
deportivo
No hay mayor
freno que el de la
mente
John Witmore
Traslad
el
mtodo Gallwey al
medio
organizacional
Liberar el potencial
para acrecentar el
rendimiento
Thomas
Leonard
Reconocido como
padre del coaching
moderno
Proceso de apoyo
para construir una
vida ideal
Grfico N 25: Pioneros del coaching

Principales tipos de coaching

C. Personal (Life Coaching)
Habilidades para alcanzar objetivos, propsitos. Apoyo en etapas de
transformacin e intercambio de ideas y estrategias.
C. Empresarial (Business Coaching)
Exclusivo para dueos de empresas, emprendedores o grupos de trabajo.
Comunicacin, gestin de desempeo, as como tambin atencin al
usuario.
103
C. Deportivo y otras especialidades

Especializacin en deporte, creatividad, adultos mayores, adolescentes,
discapacitados, educacin, entre otras.
C. Ejecutivo
Optimizacin de liderazgo, competencias, desempeo, desarrollo tcnico
y vida en general.
C. Corporativo
Organizacin en conjunto, equipos y personas acerca de misin, valores
corporativos clima y cultura.
C. Interno
Basados en asesoramiento de coaches externos conjuntamente con
coaches internos (forman parte de la empresa) para potenciar a sus
compaeros.
C. de Supervisin
Supervisa a uno o ms coaches haciendo que la experiencia sea ms
amplia, alto nivel de know-how, adems de mejor actuacin en sus
labores.
Principales corrientes
-
C. Filosfico (Ontolgico).- Debido a la amplitud de conceptos

filosficos tanto como profundos y poco prcticos, hacen que en el
colaborador no se consigan las metas previstas.
104
C. Prctico.- Su metodologa se cimienta en la efectividad y hasta

cierto punto praxeolgico.
C. Humanista.- Fundamentado en el anlisis transaccional dentro

del proceso del Coaching e instrumentos de la psicologa
humanista como PNL, inteligencia emocional y teoras de la
motivacin humana.
C. Sistmico.- Se enfoca al bienestar que va desde la persona

como colaborador hasta la organizacin con el fin de cumplir con el
proceso de transformacin para enfrentar los desafos.
Coaching Avanzado
Equilibrio y desarrollo como perspectiva integradora en el proceso de
coaching.
Trabajo
equilibrad
o
Saber ser
y saber
hacer
Mxima
practicida
d
Trabajo con
pensamient
o sistmico
Enfoque
til
Conflictos a
resolverlos
Grfico N 26: Coaching Avanzado
105
Uso
diferentes
disciplinas
Mtodos
efectivos
Proceso del Coaching

1. Condiciones previas
Tener
expectativas
positivas,
Enfocarse en las experiencias del
confiar en el colaborador y su
colaborador y no en las del coach
potencial
Crear una relacin y un retorno
Construir una relacin adulto-adulto
basado en la confianza
Involucra al colaborador
Ver
al
colaborador
Cimentar una relacin ganar-ganar

como
Dar confianza a la idea de que el
ente
colaborador es capaz de generar
ingenioso que es capaz de ms
sus propias soluciones
Tabla N 19: Condiciones previas Coaching

2. Niveles de proceso
Metaproceso
1
Objetivo
general
Mesoproceso
Objetivos
intermedios
Microproceso
Objetivo por
sesin
Grfico N 27: Niveles de proceso

106
3. Ciclo de cambio
Ciclo de cambio
Toma de conciencia
Hacer
Ser
Tener
Grfico N 28: Ciclo de cambio

4. Filtros y creencias
Distorsiones de la
Filtros que dan un propsito a lo que se
realidad
percibe de la realidad
Filtros mentales
Descarta lo no relevante
Distorsiona la figuracin de la
realidad a travs de parmetros
creados en la realidad interna
Asume que una experiencia

parecida tiene interpretacin
similar
Creencias
Ideologas personales subjetivas de algo
107
que es real. Ejemplo: miedo (creencia que

perpeta)
Creencia limitadoras y
Motores de estmulo para actuar as como
potenciadoras
tambin motores de limitacin provocando

conflictos
Equilibrio de creencias
Conlleva:
-
Gestionar de mejor forma las

emociones
Tolerar frustraciones
No construir fantasas
(utpicas/catastrficas)
Tabla N 20: Filtros y creencias

Ejemplos:
Negativas
Positivas
La vida es dura
La vida es bella
Mi vida es dura
Mi vida es siempre bella
Los hombres son prncipes
Los hombres son agresivos
Mis parejas me tratan mal
azules
Cada hombre en mi vida es

un prncipe azul
108
No sabes hacer nada
Yo s hacerlo todo
No s hacer nada
Yo hago todo perfecto
En consecuencia la mejor alternativa es equilibrar las creencias que

poseemos:
La vida es dura y bella, a veces ser dura, a veces ser bella.
Hay hombres agresivos y hombres que son prncipes azules, observa

antes para que tu prncipe no se convierta en sapo.
Hay cosas que sabrs hacer y otras que no, pide ayuda y aprende
cosas nuevas.
5. Importancia del contexto

Primero nos enfocaremos en la definicin de contexto, la cual viene de
races latinas cum (con) y texere (tejer, fabricar), aludiendo a un
entretejido.
Contexto es el conjunto de escenarios (lugar- tiempo) que envuelven un
mensaje
hecho,
siempre
considerando
todos
los
elementos
participantes debido a que influyen directamente en el suceso y no

permitiendo cumplir un estudio completo.
Las condiciones que dan lugar al contexto son nicas y sin repeticin por
lo que se pueden obtener situaciones parecidas, mas no idnticas.
109
Contexto situacional
Contexto acerca de un hecho definido:
1. Emisor
Quin?
2. Receptor
A quin?
3. Mensaje
Qu?
4. Espacio
Dnde?
5. Tiempo
Cundo?
6. Relacin emisor-receptor
Se tratan como iguales?
Contexto del entorno

Contexto de la circunstancias de vida del coachee en ese momento:
rea fsica:
Salud
rea personal:
Desarrollo personal
rea familiar.
Familia
rea econmica:
Dinero
rea profesional:
Trabajo
rea social:
Amigos y servicio
rea ocio:
Entretenimiento
Contexto general
Test Rueda de la Vida
Blzquez A. (2014) Herramienta de Coaching N4: La rueda de la vida.
110
Grfico N 29: Rueda de la vida

Fuente: Blzquez A. Herramienta de Coaching N4: La rueda de la vida. 2014
6. Modelo de conversacin
Admite:
Acelerar el aprendizaje
Tener confianza
Enfocar la conversacin
Lograr los objetivos
111
Situacin presente
Opciones
Feedback
La Escucha
Preguntas
Realidad
Compromiso
Herramientas
Rapport
Objetivo
Pasos
Asunto
Situacin deseada
Grfico N 30: Modelo de conversacin
Herramientas del modelo de conversacin

Rapport
Establecer un ambiente de confianza para ir de la empata a la
sincrona.
Empata.- Es una relacin con equilibrio donde hay un estado de
contacto positivo, el cual produce simpata y cordialidad para la
consecucin de objetivos tanto de uno como del otro.
Sincrona.- Es un estado que se basa en la empata pero que es ms
profunda donde se produce un vnculo, una especie de sintona con el
otro; lo que forja una relacin de apoyo, seguridad y mxima
confianza.
Para que haya Rapport se debe estar al mismo nivel en:
o Lenguaje verbal:
Mismo tipo de palabras.
o Energa:
Valores y creencias.
112
o Lenguaje corporal:
Mirada, gestos, postura, movimiento
y respiracin.
o Auditivamente:
Mismo tono de voz, ritmo, nfasis y
velocidad.
Tips:
Mantener una distancia prudente
Un metro es una distancia ideal, ni lejos ni muy cerca eso
facilitar al acercamiento.
Mirarlo a los ojos, devolviendo la mirada segn sea
necesario
Siempre utilizando su nombre cada vez que se dirija al coachee.
Ponerse en el lugar del otro
Prestar atencin a las posturas corporales que emites, para no
crear barreras en la conversacin.
Poner atencin al tono de voz
Prestar atencin a las posturas del coachee para igualarlo, mas
no copiarlo.
La Escucha
Reglas para una buena escucha
1. Dejar de hablar, no se puede escuchar si se est hablando
2. Ayudar al otro a sentir que puede hablar libremente
3. Demostrar inters al escuchar a la otra persona
4. Eliminar y evitar cualquier tipo de distracciones
5. Ser emptico
6. Ser paciente, brindarle tiempo para que el otro pueda explicarse
sin interrumpirlo
7. Mantener la calma y el buen humor
113
8. Ser prudente en la argumentacin, discreto, evitando crticas y

discusiones
9. Hacer preguntas para demostrar el inters, como estmulo al
interlocutor
10. Parar de hablar (Lo primero y lo ltimo)
El ms grande impedimento para que haya una escucha efectiva
somos nosotros mismo, debido a que puede resultar ms complicado
de lo que parece.
L a mejor herramienta para una buena escucha es el silencio del
coach, porque le permite al coachee (colaborador) buscar sus propios
recursos.
Tips:
Tomarse cinco minutos de relax antes de una conversacin
importante
Vaciar la mente para saber que hay ms all al momento de
ayudar a solucionar una temtica.
Atencin al momento de intervenir
No interrumpir hasta haber acabado de escuchar (a menos que
sea necesario).
El cuerpo no miente
Otra forma de escuchar tambin es observar.
Preguntas
La pregunta es la parte ms importante de la reflexin y la
introspeccin.
Ante una pregunta, la mente se encarga en la bsqueda de una
respuesta de manera inmediata y para que sta figure de poder
depende mucho de la calidad con la que se la haga.
114
As lo dijo Wayne W. Dyer: En verdad no puedes crecer y

desarrollarte si sabes las respuestas antes de las preguntas
Preguntas poderosas
Son las que tienen la facultad de hacer pensar, son preguntas que no
se responden con un simple si o un no.
-
Impulsan el pensar hacia adelante
Pensar bien es hacer preguntas ricas
Una mente est viva intelectualmente si tiene preguntas
Las preguntas definen roles, expresan conflictos y delimitan

asuntos.
Se utilizan para:
Desbloquear al interlocutor (coachee)
Abrir nuevos caminos
Elevar la conciencia del individuo
Buscar soluciones futuras
Tipos de preguntas
1. Para qu? Qu?
Aumentan la informacin, fijan un objetivo final, adems de ayudar en
la bsqueda de soluciones.
2. Por qu?
Pregunta vigorosa, siempre que no busque una justificacin.
115
3. Cmo?
Permite ver la forma en que se presenta una situacin o cmo se
presentar en un futuro.
4. Cul? Quin?
Concretan algo o alguien en una situacin.
5. Cundo?
Aclara el momento en que se llevar a cabo un suceso.
6. Dnde?
Es el sitio dnde se cumplir dicho suceso.
Tips:
Establecer Rapport con el coachee
Para obtener respuestas vlidas. Escuchar y observar antes de
preguntar.
Ante una nueva pregunta, dejar que termine de responder la
anterior
Evitar prejuicios y suposiciones en las preguntas.
Desarrollar preguntas a temticas concretas
Para una respuesta con calidad depender de que la pregunta
que se haga se caracterice igualmente de calidad.
Feedback
Permite recibir informacin acerca de algo hecho o dicho, o incluso de
lo que somos, el cual usado correctamente tanto por el que da como el
116
que recibe, hace que se convierta en un instrumento de desarrollo

personal.
Formas
Informar
nicamente relacionado al objetivo, el mismo que debe ser inmediato
Compartir percepciones
Ya sean pensamientos, sensaciones y sentimientos, porque permite
indagar nuevos enfoques que no eran visibles superficialmente
Motivar
Inmediata y continuamente, cuando sea una mejora aunque no sea
necesariamente la excelencia
Optimizar el rendimiento
Definir el argumento, objetivamente. Pidiendo y valorando alternativas
para mejorar posteriormente.
Tips:
A travs del Rapport para que el coachee se abra al feedback
Brindar feedback acerca de temas concretos.
Escucha y pregunta antes de dar feedback
Si no se motiva al interlocutor, ste no se sentir reconocido por
sus logros.
Excesos en motivacin hace que el coachee no vea sus
mejoras como un reto
No pedir lo imposible pero si lo que est al alcance.
117
Conversacin de Coaching
Acciones que se realizan en un proceso de conversacin basado en
coaching:
Hacer Preguntas Poderosas
Reformulacin: Validacin
Feedback: Retroalimentacin
Utilizacin de herramientas
Sugerencia y consejos oportunamente
Pasos para una conversacin de Coaching

Asunto
Situacin
Deseada
Objetivo
Compromiso
Realidad
Opciones
Grfico N 31: Pasos de la conversacin

1. Asunto
Centrarse en un tema especfico, el grado de importancia o significado
emocional que tenga apara el coachee.
Preguntas:
-
De qu quieres que hablemos?
Qu tema te gustara tratar?
118
Qu te est sucediendo?
En qu te puedo ayudar?
Qu te gustara cambiar?
Entonces muy concretamente, cul es el asunto de nuestra

conversacin?
2. Objetivo
Ayuda a medir el xito, a verbalizar el resultado que se desea y fijar los
objetivos que se quieren alcanzar.
Preguntas
Para qu quieres (enunciado del asunto)
-
Qu beneficios traer a corto y a largo plazo?
Qu es lo peor que te pasara si no cambias esta situacin?
Qu es lo mejor que te pasara si cambias esta situacin?
Qu esperas entonces conseguir cambiando esta situacin?
3. Realidad
Permite valorar la distancia entre la situacin actual y la futura deseada,
es decir entender la realidad del coachee con respecto al temtica.
Preguntas
-
Cmo describes tu situacin presente?
Qu est pasando para ti en este momento?
Me puedes decir ms?
119
Cmo se manifiesta el problema?
Cundo se manifiesta ms? Menos?
Qu es lo que ya funciona?
Qu hiciste para lograrlo?
4. Opciones
Hacer que las opciones fluyan (lluvias de ideas), ayudando a tomar
conciencia de la variedad de posibilidades que puede lograr y como
ltimo recurso sugerir de las propias cuando el coachee realmente no
encuentre ms alternativas.
Preguntas
-
Qu es lo que has intentado ya?
Qu no has intentado todava?
Qu funcion?
Qu otras posibilidades existen?
Cul de ellas puede funcionar mejor?
Qu puedes hacer de manera diferente?
S pudieras empezar de nuevo, qu cambiaras?
S eliges esta opcin, Cules seran las consecuencias?
5. Compromiso
Ayudar a que lleve a cabo un plan de accin fundamentado en el
compromiso que tenga para con la organizacin y consigo mismo.
120
Preguntas
-
Qu conclusiones obtiene de nuestra conversacin?
Qu va a hacer?
Cul ser su plan de accin para llevar a cabo esta opcin?
Qu impedimentos puede encontrarse para llevarla a cabo?
Entonces, Qu es lo primero que vas a hacer?
Los cinco pasos

1. Asunto
De qu quieres hablar?
2. Objetivo
Qu quiere sacar de esta conversacin?
3. Realidad
Qu est pasando en la realidad?
4. Opciones
Qu podra hacer?
5. Compromiso
Qu vas hacer?
Plan de Accin
Qu se va hacer?
Cmo se va hacer?
Cundo se va hacer?
Quin lo va hacer?
Dnde se va hacer?
El elemento fundamental es el compromiso para llegar a la accin, a

travs de la accin y la perseverancia se consiguen los objetivos y por
ende el xito.
121
Las Seis Reglas de Conversacin

Para que una conversacin (coach-coachee) tenga los resultados
esperados debe cumplir con las siguientes reglas:
1. Verificar
lo
controlable
6.
Herramienta
s
2.
Fragmentaci
n
5.
Visualizacin
3. Limitacin
4.
Especificacin
Grfico N 32: Reglas de Conversacin

1. Verificar lo controlable
Controlable
Lo
que
directamente
No Controlable
depende
Lo
del
coachee
que
no
depende
directamente
del
coachee
122
De un cambio de actitud
Ni de su cambio en la
o accin por parte de
actitud o la accin por
ste
parte de ste
2. Fragmentacin
El todo se divide en partes, por lo que fragmentar ayuda a disminuir el
nivel de ansiedad en relacin al logro de objetivos que parecen difciles
de alcanzar.
3. Limitacin
Le permite al coachee centrarse en un solo tema, lo que es viable para
concretar la distancia con respecto al objetivo, actitud, situacin, etc.
4. Especializacin
El ser humano tiende a generalizar las cosas, especialmente cuando
habla. Por lo que la mejor alternativa es concretar, especificar, detallar.
Nunca
Siempre
Todos
Ninguno
123
Nunca?
Siempre?
Todos?
Ninguno?
5. Visualizacin
Las personas piensan con imgenes
Hacia el futuro: A proyectarse
Hacia el pasado: Permite ver dnde se halla un impedimento explcito
6. Herramientas
Metforas
Citas
Fotos
Tests
Cuentos
Videos
Libros
Juegos
Juegos
Las Metapreguntas
Conjunto de preguntas que se hace el Coach en base a las respuestas
dadas por el Coachee, lo que ofrece evaluar el proceso de Coaching
aplicado al colaborador.
124
Diez Metapreguntas
1. Ha formulado el colaborador la meta en positivo?
2. Es una meta de su propia cosecha?
3. Es una meta bajo su control?
4. Sabe quines intervienen?
5. Ha explorado obstculos internos y externos?
6. Est bien definido el contexto?
7. Puede medirla? hay indicadores mtricos?
8. Ha sealado los recursos necesarios?
9. Es ecolgica, se equilibra con su entorno?
10. Hay un plan de accin?
125
6.7. Modelo operativo
FASE
Concienciacin
Presentacin
Ejecucin
Evaluacin
OBJETIVO
ACTIVIDAD
Socializar las ventajas del coaching

como herramienta de gestin en el
desarrollo del potencial de los
colaboradores
Exposicin sobre el coaching

a los jefes departamentales y
rea de talento humano
Destacar los beneficios del plan de

coaching en el mejoramiento del
comportamiento organizacional
Capacitacin sobre el plan de

coaching en el mejoramiento
del
comportamiento
organizacional
Determinar el uso del

plan
coaching
y su efecto en
comportamiento organizacional
de
el
Aplicar el plan de coaching en base a

la informacin recopilada acerca de
entrenamiento y capacitacin
Asesorar en cuanto al uso del

plan de coaching
Analizar la aceptacin o
rechazo de los colaboradores
hacia esta propuesta.
Tabla N 21: Modelo operativo Propuesta

126
RECURSOS
Humanos
Tecnolgicos
Humanos
Plan de coaching
Tecnolgicos
Humanos
Plan de coaching
Tecnolgicos.
RESPONSABLES
Andrs
Zavala
(Investigador)
Plan de coaching
TIEMPO
12 16 de
febrero
Andrs Zavala (I)

Analista
de
Talento Humano
Jefes
Departamentales
26 30 de
febrero
Andrs Zavala (I)

Analista
de
Talento Humano
Jefes
Departamentales
02 13 de
marzo
Departamento de
Talento Humano
Jefes y Directores
Departamentales
16 27 de
marzo
6.8. Monitoreo y Evaluacin

Preguntas Bsicas
1.
Quines solicitan evaluar?
2.
Por qu evaluar?
3.
Para qu evaluar?
4.
Qu evaluar?
5.
Quin evala?
6.
Cundo evaluar?
7.
Cmo evaluar?
Explicacin
El investigador (Andrs P. Zavala G.)
Para comprobar el cumplimiento de los objetivos

planteados en la propuesta
Para medir el grado de efectividad de la
propuesta
Los objetivos de la propuesta
Director Provincial y jefes departamentales en

colaboracin con el rea de Talento Humano
Cuando el proceso de Coaching se haya
establecido eficientemente
A
travs
de
metodologa
cualitativa
(Observacin)
Tabla N 22: Monitoreo y evaluacin

6.9. Marco Administrativo de la Propuesta

Los recursos a utilizarse se detallan a continuacin:
o Humanos:
Es el recurso ms significativo para la ejecucin e implementacin
de la presente propuesta.
Para un logro efectivo de los objetivos dispuestos en la propuesta
de la investigacin est sujeta hacia el Seor Director Provincial
de la Institucin y los Jefes de cada rea, para ser los encargados
127
de exponer la correspondiente informacin, modificndola si fuera

el caso de acuerdo a las necesidades o requerimientos con que se
manejen, a fin de cumplirla.
o Materiales y equipos tecnolgicos
Los recursos y equipos necesarios para la aplicacin de la
herramienta de gestin de talento Humano Coaching, son:
Material de oficina
Computadora porttil
Retroproyector
Material dinmico para desarrollo de actividades de distraccin y
eliminacin de estrs.
o Econmico
Equipo y materiales
$ 1000,00
Materiales de oficina
$ 250,00
Refrigerios
$ 1950,00
Material extra
$ 300,00
Otros gastos
$ 400,00
Total
Tabla N 23: Recursos econmicos Propuesta

128
$ 3900,00
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2Fattachments%2F799%2FPresentaci%25C3%25B3nCoaching.ppt&e
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134
ANEXOS
135

FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN
CARRERA PSICOLOGA INDUSTRIAL
ENCUESTA DIRIGIDA A: COLABORADORES DEL REA
ADMINISTRATIVA DEL IESS
OBJETIVO
Investigar la relacin que existe entre el coaching y el comportamiento
organizacional del personal administrativo de la Direccin Provincial del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS - Tungurahua. Perodo
octubre 2014 febrero 2015.
INSTRUCCIONES
Lea detenidamente cada uno de los tems y marque con una X respondiendo
apegado a la verdad, considerando la siguiente escala:
Opciones de Respuesta
Cuestionario
4
1. Cmo es el grado de satisfaccin que tiene para

con las tareas que realiza en su puesto de trabajo?
2. Qu tan satisfecho est con los resultados
obtenidos?
3. Las condiciones de trabajo en las que se
desempea le permiten cumplir con un rendimiento
adecuado?
4. En qu grado considera que los objetivos
planteados son claros, concretos y en la medida de
lo posible?
5. Cul es su nivel de identidad para con la
organizacin?
6. Cmo valorara la productividad en su rea de
trabajo?
7. Qu apreciacin considera que tiene el nivel de
interaccin existente entre los miembros de la
institucin?
8. En qu escala considera que se brindan
espacios de aprendizaje para el desarrollo individual
de sus colaboradores?
4 = Excelente
3 = Bueno
136
2= Regular
1 = Malo
GRACIAS POR SU COLABORACIN!

FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN
CARRERA PSICOLOGA INDUSTRIAL
ENCUESTA DIRIGIDA A: COLABORADORES DEL REA
ADMINISTRATIVA DEL IESS
LA RUEDA DE LA VIDA
INSTRUCCIONES
Pregntate a ti mismo
cmo est cada mbito de tu vida para lo cual
asgnale una puntuacin de 1 a 10 en cada rea de tu vida en la siguiente

representacin grfica, siendo 1: muy bajo y 10: excelente.
137
Logo
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya

organizacin y funcionamiento se fundamenta en los principios de
solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad
y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General
Obligatorio que forma parte del sistema nacional de Seguridad Social.
Misin
El IESS tiene la misin de proteger a la poblacin urbana y rural, con relacin
de dependencia laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad,
maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad, cesanta, invalidez, vejez y
muerte, en los trminos que consagra la Ley de Seguridad Social.
138
Visin
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encuentra en una etapa de
transformacin, el plan estratgico que se est aplicando, sustentado en la
Ley de Seguridad Social vigente, convertir a esta institucin en una
aseguradora moderna, tcnica, con personal capacitado que atender con
eficiencia, oportunidad y amabilidad a toda persona que solicite los servicios
y prestaciones que ofrece.
Institucin:
Ilustracin 1
Fachada Direccin Provincial IESS Tungurahua
139
Ilustracin 2
Fachada Direccin Provincial IESS Tungurahua
Ilustracin 3
Unidad de Adquisiciones y Servicios Generales
140
Ilustracin 4
rea Financiera
Ilustracin 5
Contabilidad del Seguro Social Campesino
141
Ilustracin 6
Contabilidad del Seguro de Salud
Ilustracin 7
Contabilidad de Pensiones y Riesgos del Trabajo
142

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UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN

EL COACHING Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL

Autor: Zavala Garca Andrs Patricio

APROBACIN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE GRADUACIN O

Yo, Ing. Judith Garca Zavala de CC 180166103-2 en mi calidad de Tutora

ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DEL INSTITUTO

desarrollado por el egresado Andrs Patricio Zavala Garca, considero que

Dejo constancia de que el presente informe es el resultado de la

CESIN DE DERECHOS DE AUTOR

Cedo los derechos en lnea patrimoniales del presente Trabajo Final de

ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DEL INSTITUTO

AL CONSEJO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y

La Comisin de estudio y calificacin del Informe del Trabajo de Graduacin

SEGURIDAD SOCIAL - IESS - TUNGURAHUA, presentada por el seor

Ing. Mg. Pablo Ricardo Morales Fiallos

Lic. Mg. Mara Gabriela Romero

El presente trabajo de investigacin est dedicado a quienes se han

Andrs Patricio Zavala Garca

Andrs Patricio Zavala Garca

NDICE GENERAL DE CONTENIDOS

Planteamiento del problema .............................................................. 3

rbol de Problemas ..................................................................... 6

Formulacin del problema ........................................................... 7

Preguntas Directrices .................................................................. 8

Delimitacin del problema de Investigacin ................................ 8

Delimitacin de Contenidos ..................................................... 8

Delimitacin espacial: .............................................................. 8

Objetivo General ....................................................................... 11

Objetivos Especficos ................................................................ 11

Antecedentes Investigativos ............................................................ 12

Fundamentacin Filosfica .............................................................. 16

Fundamentacin Crtico - Propositivo ....................................... 16

Fundamentacin Ontolgica ..................................................... 16

Fundamentacin Epistemolgica .............................................. 16

Fundamentacin Axiolgica ...................................................... 17

Fundamentacin Legal .................................................................... 17

Constelacin de Ideas: Variable Independiente ............................... 21

Fundamentacin Terica ................................................................. 23

Variable Independiente ............................................................. 23

Gestin del Talento Humano ................................................. 36

Desarrollo personal ................................................................ 42

Variable Dependiente ................................................................ 44

Clima Organizacional ............................................................. 44

Cultura organizacional ........................................................... 50

Comportamiento Organizacional ............................................ 59

Sealamiento de Variables .............................................................. 62

CAPTULO III ................................................................................................ 63

Enfoque de la Investigacin ............................................................. 63

Modalidad bsica de la Investigacin .............................................. 63

Nivel o tipo de Investigacin ............................................................ 64

Nivel Exploratorio ...................................................................... 64

Nivel Correlacional .................................................................... 65

Poblacin y Muestra ........................................................................ 65

Operacionalizacin de Variables ..................................................... 67

Variable Independiente: Coaching ............................................ 67

Variable Dependiente: Comportamiento Organizacional ........... 68

Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Informacin ................ 69

Procesamiento de la Informacin .................................................... 69

Plan para la Recoleccin de Informacin......................................... 70

3.10. Plan para el Procesamiento de la Informacin ................................ 71

Datos informativos ........................................................................... 90

Antecedentes de la Propuesta ......................................................... 91

Objetivo General ....................................................................... 93