UNIVERSIDAD

ADOLFO IBAEZ

Universidad Adolfo Ibez

Escuela de Negocios de Valparaso
Centro de Logstica Empresarial (CEL)

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

STATE OF THE ART

Prof. Jorge H. Chavez

jchavez@interaccess.cl

Versin: 06-10-2000

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

STATE OF THE ART

Este documento preliminar forma parte de una investigacin

financiada por la Universidad Adolfo Ibez.
Las opiniones que se presentan en este documento son de exclusiva responsabilidad de sus
autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista de la Universidad Adolfo Ibez.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: STATE OF THE ART

TABLA DE CONTENIDOS

0.
1.
2.

3.
4.

5.

6.

7.

8.
9.
10.
11.

Abstract........................................................................................................................................5
Introduccin.................................................................................................................................6
Marco Terico..............................................................................................................................7
2.1.
Relaciones Inter-organizacionales...............................................................................7 - 8
2.2.
Disciplinas concurrentes al estudio de Supply Chain Management (SCM)..................9 - 11
Orgenes de SCM.................................................................................................................12 - 13
Conceptos de SCM......................................................................................................................14
4.1.
Definiciones....................................................................................................................14
4.1.1. Definiciones de Supply Chain...................................................................................14
4.1.2. Definiciones de Supply Chain Management.......................................................14 - 15
4.2.
Alcances del concepto de SCM........................................................................................15
4.2.1. Orientacin hacia la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Orientation) y Gestin
de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management)........................... .......16
4.2.2. Dimensiones de SCM.................................................................................. ............16
4.2.3. Flujos Simultneos y Relacionados........................................................ .............17 -18
4.2.4. SCM y Logstica................................................................................................ .......19
4.2.5. Principios de SCM.............................................................................................19 - 21
Experiencias Documentadas de Aplicaciones en Distintas Industrias con una Orientacin de
Supply Chain............................................................................................................................... 22
5.1.
Quick Response (QR)...................................................................................................... 23
5.1.1. Concepto.................................................................................................................. 24
5.1.2. Estrategias y Prcticas......................... ..............................................................29 - 30
5.1.3. Conceptos Relacionados........................................................................................... 31
5.2.
Lean Enterprise (LE).......................................................................................................28
5.2.1. Concepto............................................................................................................28 - 29
5.2.2. Estrategia y Prcticas.........................................................................................29 - 30
5.2.3. Conceptos Relacionados............................................................................................31
5.3.
Efficient Consumer Response (ECR)................................................................................32
5.3.1. Concepto...................................................................................................................32
5.3.2. Estrategia y Prcticas.........................................................................................33 - 35
5.3.3. Conceptos Relacionados.....................................................................................35 - 36
Estudios con una Visin Global de Supply Chain Management y Desarrollo de un Modelo de
Referencia....................................................................................................................................37
6.1.
World Class Logistics (WCL)...................................................................................38 - 40
6.2.
Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)..................................................41 - 45
6.3.
Consumer-Driven Demand Network (CDDN)...........................................................46 - 50
La Informacin a travs de la Cadena........................................................................................51
7.1.
El efecto ltigo (The Bullwhip Effect).......................................................................51 - 52
7.2.
El efecto de compartir informacin en la Cadena......................................................52 - 53
Desarrollos Recientes: e-Supply Chain Management..........................................................54 - 55
Resumen................................................................................................................................56 - 58
Conclusiones.........................................................................................................................59 - 63
Bibliografa...........................................................................................................................64 - 67

INDICE DE TABLAS
Tabla
1
2
3
4
5
6

Ttulo
Contribuciones al Estudio y Desarrollo de SCM
Diferencias entre las Necesidades Individuales y de la Cadena
Datos Financieros Tpicos de los Participantes en la Industria de los Computadores
Personales
Oportunidades de Creacin de Valor en la Industria de Computadores Personales
Resumen de Costos y Riesgos de las Estrategias de Integracin de la Cadena
Caractersticas de las Principales Aplicaciones y Estudios sobre SCM

Pg.
10
29
48
49
49
58

INDICE DE ILUSTRACIONES
Fig.
1
2
3
4
5
6
7
8

Ttulo
Flujos Fsico, de Informacin y Financiero
Participacin de una Empresa en Varias Cadenas Simultneas
Efficient Consumer Response
SCOR: 19 Procesos
Proceso "Abastecer con Materiales y Componentes Estndar"
Actividad "Programar las Entregas de Material" Parte I y II
Enlace de Cadenas Internas y Externas
Efecto Ltigo (Bullwhip Effect)

Pg.
18
18
33
42
43
44
45
52

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: STATE OF THE ART

0. ABSTRACT

Hay suficiente evidencia de que el conjunto de prcticas de management conocidas como

Supply Chain Management est adquiriendo una importancia creciente en las empresas en
el mundo. Surgida como una evolucin natural de la Logstica, Supply Chain Management
denota la gestin integrada de organizaciones autnomas, que se relacionan como clientes y
proveedores entre s, para satisfacer la demanda de los clientes finales. En la prctica, esta
integracin no slo dice relacin con los aspectos fsicos de transporte, almacenamiento y
distribucin de productos, sino tambin con aspectos menos tangibles pero no menos
importantes tales como el intercambio de informacin y el manejo de transacciones
comerciales. A pesar de la importancia que las empresas han estado concediendo al tema,
existe poca literatura que contenga revisiones desde la ptica acadmica. Este documento
contiene una revisin crtica de la evolucin y del estado actual de esta disciplina en su
estado actual de desarrollo, as como proyecciones probables de su desarrollo futuro.

1. INTRODUCCION

En la gestin moderna de Operaciones, el concepto de Supply Chain Management (SCM)

ha llegado a ocupar un lugar cada vez ms importante. Este documento de trabajo hace una
revisin de la literatura tcnica, de los conceptos, de las disciplinas relacionadas, de las
aplicaciones en distintas industrias y de las proyecciones futuras.
Debemos advertir que el trmino SCM es casi intraducible. Se ha intentado traducir como
"cadena de abastecimiento", pero --como se ver ms adelante-- tiene ms relacin con la
demanda de los clientes que con la oferta de los proveedores. Por otra parte, las relaciones
entre empresas suelen asumir, en la prctica, formas ms complejas que la linearidad
sugerida por el concepto de "cadena". No obstante, la denominacin de "cadena" es la que
ms ha prevalecido.
No obstante, los intentos por asignar a esta disciplina un nombre ms adecuado (tal como
Demand Network Management) no han tenido xito. En este trabajo hablaremos de "Supply
Chain Management", por ser la denominacin ms comnmente utilizada. Utilizaremos
"supply chain" para designar a la cadena y "supply chain management" para la gestin de
esta cadena.
Comenzaremos revisando el marco terico de las relaciones inter-organizacionales y las
disciplinas concurrentes al estudio de SCM. Luego veremos los orgenes del concepto SCM
y los conceptos comnmente utilizados. Dada la dispersin de acepciones, precisaremos los
alcances del concepto SCM. A continuacin nos detendremos en aplicaciones
documentadas del enfoque SCM en distintas industrias, asumiendo denominaciones y
nfasis propios. Luego, analizaremos tres estudios relevantes que han enfocado a SCM
como un fenmeno global y, como resultante de uno de estos estudios, describiremos un
modelo de SCM con procesos y actividades estndares, susceptible de utilizar en distintas
industrias. A continuacin nos detendremos en estudios que analizan el intercambio de
informacin en una cadena. Finalmente mencionaremos los desarrollos ms recientes,
posibilitados por los avances de la moderna tecnologa de informacin, conocidos
comnmente como e-Supply Chain Management.

2. MARCO TERICO
2.1. Relaciones Inter-Organizacionales
Cuando, a partir de los aos '50 surgi la Teora de Sistemas (Von Bertalanffy 1950, 1956)
enfatizando la idea de componentes relacionados que reciben influencia de su entorno, la
teora administrativa debi reconocer que "una organizacin no existe en el vaco; su xito
o fracaso depende en gran medida de otras organizaciones o componentes de su entorno"
(Lowson et al. 1999). La teora de sistemas aport un lenguaje comn que facilit el
intercambio multidisciplinario y la comprensin que una organizacin existe en un entorno,
compuesto -entre otros- por organizaciones, clientes, competidores, el sistema macroeconmico, el sistema poltico, legal y tecnolgico. Estas ideas, aunque evidentes a partir de
la teora de los sistemas abiertos, no tuvieron -sin embargo- una concrecin prctica.
Ms de tres dcadas despus, la literatura de management haca notar las caractersticas del
entorno dinmico, turbulento, globalizado, hiper-competitivo, desregulado y con medios
tecnolgicos cada vez ms poderosos y accequibles a la vez. La profusa literatura observaba
que las empresas enfrentaban los desafos de los mercados crecientemente complejos y
diversificados mediante joint-ventures, externalizacin de servicios u outsourcing, acuerdos
con proveedores estratgicos o partnering y, en general, prcticas que implicaban extender
los esfuerzos de management ms all de las fronteras organizacionales.
De esta forma, las relaciones inter-organizacionales recibieron atencin desde distintas
disciplinas. A modo de ejemplo, mencionaremos tres: La Microeconoma, la Gestin
Estratgica y la Teora Organizacional.
(i) Microeconoma: Desde la perspectiva microeconmica se utiliz el concepto de "cadena
de valor agregado" (value-added chain) para describir los pasos que transita un bien o
servicio desde el estado de materia prima hasta el consumo final (Lowson 1999). Esta
visin horizontal de la cadena de valor agregado trascenda, por cierto, los estrechos lmites
de una empresa aislada.
(ii) Gestin Estratgica: En los trabajos ampliamente difundidos de Michael Porter, una
organizacin se visualizaba como una "cadena de valor" (value chain) inserta en un
"sistema de valor" (value system) que comprenda a proveedores y clientes (Porter 1985).
Comprender la propia cadena de valor y la de los competidores, as como comprender las
fuerzas imperantes en la industria, eran factores clave para generar ventajas competitivas,
de acuerdo a los postulados porterianos.
(iii) Teora Organizacional: Desde el punto de vista de la Teora Organizacional, Raymond
E. Myles y Charles C.Snow, profesores de la Universidad de California (Miles & Snow
1992), afirmaron que una nueva forma estructural estaba surgiendo, al observar las prcticas
inter-organizacionales. La denominaron
redes dinmicas, sugiriendo que sus
componentes (empresas) podan ser ensamblados y desensamblados para adaptarse a las
condiciones complejas y cambiantes.

Ellos visualizaban que una red dinmica u organizacin de red deba cumplir las siguientes
caractersticas:
a. Desintegracin vertical: Funciones tales como produccin, marketing y
distribucin, tpicamente realizadas por una sola organizacin, podan ser
realizadas por empresas independientes dentro de una red.
b. Operadores o brokers: El rol de "broker" poda ser asumido por uno o ms
participantes que asumiran el liderazgo para unir a todas las partes de la red
entre s. En algunos casos, un solo broker jugara un rol predominante y
subcontratara servicios.
c. Mecanismos de mercado: En una red el intercambio estara regulado por el
mercado ms que por planes y controles.
d. Sistemas de informacin abiertos: Los participantes en una red acordaran
una estructura de pagos por valor agregado y se encadenaran mutuamente
mediante un sistema de informacin continuamente actualizado, de modo
que esa contribucin podra ser mutua e instantneamente verificada.
Como notaban los autores, la idea de las redes de empresas no era nueva, puesto que redes
relativamente estables de proveedores, productores y distribuidores haban existido por aos
en muchas industrias (Miles & Snow, 1992). Como ellos notaban, lo realmente nuevo era
la expansin del modelo de redes a otras reas donde la integracin vertical previamente
dominaba, as como la velocidad con que hoy podan enlazarse y recombinarse las redes de
empresas.
Adems de los trabajos de Miles y Snow, en la literatura administrativa a partir de la dcada
de los '80 se encuentran numerosas referencias que enfatizan la importancia creciente de las
relaciones inter-organizacionales. Dentro de esta literatura cabe mencionar:
(a) La literatura sobre gestin estratgica y, en particular, sobre redes de
alianzas.
(b) La literatura econmica sobre organizacin industrial.
(c) La literatura sobre Gestin de la Calidad, partnership, desarrollo,
certificacin de proveedores y estndares ISO 9000 y QS 9000.
(d) Los reportes de las redes cooperativas de empresas en Japn o "Kereitsu".
(e) La sociologa organizacional y, en particular, la teora de los sistemas
abiertos.
(f) La literatura sobre organizaciones horizontales.
(g) La literatura de marketing estratgico y relacional.
(h) La literatura sobre comportamiento organizacional, y en particular sobre
negociacin y mediacin.
(i) Los reportes sobre buenas prcticas provenientes de distintos campos del
conocimiento administrativo.

2.2. Disciplinas concurrentes al estudio de SCM

SCM es un campo propicio para la concurrencia de diversas disciplinas, siendo su origen y
fundamento la Logstica, que desde varias dcadas atrs vena desarrollando mtodos y
modelos para el manejo del abastecimiento y la relacin con proveedores, para el
almacenamiento y la gestin de los stocks, para la distribucin y el transporte. Pero, adems
de la disciplina Logstica, contribuyen al estudio de SCM otras disciplinas provenientes
tanto de las ciencias exactas como de las ciencias humanas.
Dice Metz (1998) que SCM "usa tecnologa avanzada, gestin de informacin e
investigacin de operaciones para planificar y controlar una complejidad creciente de
factores para producir y entregar de mejor forma los productos y servicios para satisfacer al
cliente". En efecto, contribuyen al estudio de SCM en forma primaria las disciplinas
(eminentemente cuantitativas) inherentes a la Gestin de Operaciones, tales como
Programacin Lineal y Entera, Teora de Colas de Espera, Estadstica Inferencial y otras.
Contribuyen, del mismo modo, las disciplinas relacionadas con la Informtica y las ciencias
de la Computacin, tales como las teoras de transmisin de datos. De similar modo, SCM
se beneficia del conocimiento logrado en las tecnologas de informacin asociadas, tales
como las Bases de Datos, el EDI (Electronic Data Interchange), la Internet con sus
variantes Extranet e Intranet, Cdigos de Barra, mecanismos de rastreo satelital y otros.
Sin embargo, adems de estas disciplinas cuantitativas, otras reas
aparentemente alejadas- estn realizando sus contribuciones. As,
documentacin electrnica, la tributacin de bienes transados a travs
proteccin de marcas industriales y otros temas afines, estn requiriendo
Contabilidad y Finanzas, de la Legislacin Comercial y Tributaria.

de estudio el manejo de
de Internet, la
el aporte de la

Finalmente, las disciplinas vinculadas a las Ciencias Humanas y del Comportamiento estn
comenzando a incorporar sus aportes a la gestin de recursos humanos con un enfoque
horizontal de procesos en un entorno inter-organizacional.
As, pues, SCM es un campo de estudio nuevo y fronterizo, que se nutre de contribuciones
de otras disciplinas provenientes de las ciencias exactas, de las disciplinas aplicadas
vinculadas a la gestin de operaciones, de las ciencias humanas y de la tecnologa. En la
Tabla 1 se entrega una lista exhaustiva de contribuciones al desarrollo de Supply Chain
Management desde distintas disciplinas, en la que adaptamos y ampliamos una tabla similar
propuesta por Croom et al. (2000).

Tabla 1
Contribuciones al Estudio y Desarrollo de Supply Chain Management
Gestin Estratgica
Redes estratgicas
Control en la cadena de valor
Estrategia basada en el tiempo
Abastecimiento estratgico (strategic sourcing)
Desintegracin vertical
Decisiones hacer-comprar (make or buy)
Enfoque
de
Competencias
Centrales (core
competences)
Diseo de red de abastecimiento
Alianzas estratgicas
Segmentacin estratgica de proveedores
Manufactura de clase mundial
Seleccin estratgica de proveedores
Desarrollo de capacidades
Compras estratgicas
Logstica
Integracin de flujos de materiales e informacin
JIT, MRP, VMI, Green Logistics
Distribucin fsica
Cross docking
Postponement logstico
Planificacin de capacidad
Proyecciones de demanda
Gestin de canales de distribucin
Planificacin y control del flujo de materiales
Marketing
Marketing relacional
Gestin de servicio al cliente
Servicio post-venta
Evaluaciones de satisfaccin del cliente

Mtodos Cuantitativos
Teora de colas de espera
Muestreo de aceptacin
Mtodos de pronstico
Planificacin de la capacidad
Programacin lineal, entera, de transportes
Planificacin y control de proyectos
Modelos de gestin de stocks
Tcnicas de simulacin
Teora de restricciones (OPT)
Dinamica industrial
Otros mtodos cuantitativos

Partnership
Desarrollo de relaciones inter-organizacionales
Desarrollo de proveedores
Seleccin estratgica de proveedores
Desintegracin vertical
Abastecimiento mediante partnership
Integracin de proveedores y distribuidores
Evaluacin y certificacin de proveedores
Ineniera concurrente
Adquisiciones, fusiones, joint ventures
Alianzas estratgicas
Visin de contratos, confianza, compromisos
Desempeo de partnership
Marketing relacional

Buenas Prcticas
JIT, MRP, MRPII
Mejoramiento continuo
Partnership con proveedores
Asociaciones de proveedores
Redes de cooperacin y aprendizaje (councils)
Compresin del tiempo
Anlisis, mejoramiento y rediseo de procesos
Conducta responsable (calidad, seguridad, medio
ambiente)
Comportamiento organizacional
Comunicacin inter-organizacional
Gestin de recursos humanos a travs de la cadena
Trabajo en equipo (personal y virtual)
Estructura organizacional por procesos
Poder y autoridad inter-organizacionales
Cultura inter-organizacional
Aprendizaje inter-organizacional
Transferencia de conocimientos y tecnologa
Tecnologa de Informacin
Conectividad de sistemas
EDI
Estndares y protocolos de comunicacin electrnica
Internet, Extranets, Intranets
Seguridad de sistemas
Workflow
ERP
Otros

10

Resumen de la Seccin 2, "Marco Terico"

El estudio de las relaciones organizacionales no es una novedad en la ciencia
administrativa y sus orgenes pueden rastrearse al menos a la Teora General de Sistemas
de la dcada del '50. De all en adelante, es abundante la literatura que analiza, desde
particulares puntos de vista, las relaciones entre organizaciones desde un punto de vista
general y terico. Desde un punto de vista especfico y prctico, es posible identificar
diversas disciplinas que --a partir de la Logstica-- realizan contribuciones al estudio y
desarrollo de Supply Chain Management. Se trata de una disciplina nueva, que puede
beneficiarse con el aporte de las ms variados fuentes. Los aportes ms recientes, sin
embargo, provienen del campo de la tecnologa de informacin y de los trabajos tericos
vinculados a estas tecnologas.

11

3. ORGENES DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Aunque el anlisis terico de las relaciones inter-organizacionales tiene antigua data, en las
operaciones cotidianas, la asociacion entre empresas se hizo por necesidad practica y se fue
perfeccionando sobre la marcha. Las "necesidades prcticas" han sido frecuentemente crisis
en las industrias: La crisis de los '80 en la industria textil dio origen a una iniciativa de
SCM, del mismo modo como ocurri en la industria automotriz y en la industria del
retailing en Norteamrica. Estas experiencias escritas constituyen la vasta literatura sobre
Supply Chain Management (SCM).
En efecto, en la literatura tcnica de gestin logstica, las relaciones hacia atrs con
proveedores (up-stream) y hacia adelante con distribuidores (down-stream), estaba
recibiendo una especial atencin desde comienzos de la dcada de los '80 (Croom et al.,
2000). Metz (1998) sugiere una gnesis ms antigua y cita como ejemplo que los miembros
del National Council of Physical Distribution Management (USA), fundado en 1963,
estaban conscientes de la importancia de las relaciones entre las funciones de
almacenamiento y transporte. Stalk y Pine (Stalk and Pine 1990) citan la experiencia de la
industria japonesa del acero en los '70 y '80, en la que participaban concertadamente las
minas, los transportes, las fundiciones y maestranzas, los puertos y las compaas de
trading. Este slo ejemplo baste para ilustrar que el fenmeno de cooperacin interempresas (supply chains) no estuvo en sus orgenes limitado a Estados Unidos. De hecho,
existe una abundante literatura europea sobre el tema (Croom et al. 2000).
En cualquier caso, la gnesis de SCM no fue terica sino prctica. En efecto, en la prctica,
el trabajo conjunto entre empresas se materializ a partir de las operaciones cotidianas de
movilizar materias primas, productos en proceso o productos terminados, desde los
proveedores a los clientes. SCM es, pues, resultado de la evolucin natural de la gestin
logstica, cuyo quehacer se realiza da a da.
Este quehacer prctico de trabajo conjunto entre empresas comenz a ser sistematizado en
las publicaciones especializadas y expuesto en las instancias usuales de encuentro de
consultores y profesionales de la Logstica. Esta naciente literatura gener una
nomenclatura propia, recurriendo a metforas: As, en vez de redes se habl de cadenas
(chains, supply chains), corrientes de agua (up-stream, down-stream) y, an, de caeras
(pipelines).
Aunque no es dable identificar un origen nico del trmino Supply Chain Management
(SCM), el enfoque rpidamente lleg a ser adoptado por las empresas en todo el mundo. Si
bien ocasionalmente se han utilizado otros trminos alternativos, como "network sourcing",
"supply pipeline management", "value chain management", "value stream management"
(Croom et al., 2000), "consumer-driven demand network" (Rock, 1997), "Integrated Supply
Chain Management" (Metz, 1998), en este trabajo utilizaremos Supply Chain
Management, que es la denominacin ms utilizada.

12

La literatura tcnica, surgida de la prctica cotidiana, se caracteriz por una marcada

fragmentacin, por la ausencia de una definicin y de una terminologa estandarizada y por
la falta de un marco conceptual robusto para el desarrollo de la teora (Croom 2000).
Complic este panorama su carcter dinmico, en que tanto las ideas como la prctica
estaban en permanente cambio (Schary & Skjott-Larsen 1995). Pero sobre todo contribuy
a confundir la terminologa el surgimiento de aplicaciones prcticas en distintas industrias.
As, como se ver ms adelante, en la industria textil se acu el concepto de Quick
Response (QR), en la industria automotriz "Lean Enterprise" y en la industria del retailing
el concepto de Efficient Consumer Response (ECR).
Sin embargo, cualquiera que sea la denominacin, ya a mediados de la dcada de los '80 se
tenan claras las ideas bsicas (Houlihan 1985):
Supply Chain (SC) identifica al proceso completo de proveer bienes y servicios al
cliente final.
Incluye todas las partes y las operaciones logsticas desde el proveedor hasta el
cliente en un solo sistema.
El alcance de la SC incluye abastecimiento, produccin y distribucin
La SC se extiende ms all de las fronteras organizacionales.
Es coordinada a travs de un sistema de informacin accesible a todos los
participantes de la cadena.
El objetivo primario de la SC es proveer servicio a los clientes, lo que debe ser
balanceado con los activos y los costos.
Los objetivos de los participantes individuales logrados mediante el desempeo de
la cadena como un todo.

Resumen de la Seccin 3, "Orgenes de Supply Chain Management"

SCM surgi de la necesidad prctica de aunar esfuerzos en tiempos de crisis. Aunque no es
posible identificar un origen nico o una publicacin inicial, la literatura tcnica de SCM
fue surgiendo rpida, pero progresivamente, al amparo de encuentros entre profesionales
de la Logstica y consultores a partir de la dcada de 1980. Los primeros reportes dan
cuenta de buenas prcticas de empresas de clase mundial, que estaban logrando altos
estndares de desempeo al coordinar las operaciones hacia atrs con proveedores y
hacia adelante, con distribuidores. Al intentar describir la casustica, se adopt una
terminologa propia, terminologa que adquiri ribetes propios en ciertas industrias, tales
como la industria textil donde se denomin "Quick Response" y la industria alimentaria,
donde se habl de "Efficient Consumer Response". As, la gnesis de SCM no fue terica,
sino prctica.

13

4. CONCEPTOS DE SCM
4.1. Definiciones
Debe distinguirse entre cadena de abastecimiento (supply chain) y la gestin de esta cadena
(supply chain management). Sin la pretensin de ser exhaustivos, incluiremos varias
definiciones de cada concepto.
4.1.1. Definiciones de Supply Chain (SC)
Para PriceWaterhouseCoopers (1999), una cadena de abastecimiento (Supply Chain)
"incluye el proceso de abastecimiento, fabricacin y distribucin y opera de una manera
integrada con ventas, marketing y desarrollo de nuevos productos."
Segn el APICS (APICS, 1995) la cadena de abastecimiento (Supply Chain) abarca los
procesos desde la materia prima inicial hasta el consumo final del producto terminado,
enlazados a travs de compaas proveedoras-clientes y las funciones dentro y fuera de
una compaa que posibilitan a la cadena de abastecimiento hacer productos y proveer
servicios al cliente.
Tan et al (1998) ampla el alcance de la cadena abarcando la logstica en reversa y la
llamada green logistics, abarcando "desde la fuente de materias primas hasta el producto
final y su posible reciclado y re-uso".

4.1.2. Definiciones de Supply Chain Management (SCM)

SCM como esfuerzo compartido
Para el Supply Chain Council (SCC, 1997) SCM "abarca cada esfuerzo involucrado en
producir y entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor al cliente del
cliente".
SCM como estrategia
Para Bowersox (Bowersox 1997) SCM es "una estrategia colaborativa para vincular
operaciones de negocio inter-empresas para lograr una visin compartida de las
oportunidades de negocio". Bowersox reconoce que toda empresa, por el slo hecho de
pertenecer a un entorno, est involucrada de alguna forma u otra en relaciones de cadena
(supply chain relationships) con otras empresas, pero lo distintivo del concepto de SCM es
el carcter deliberado, intencional y planificado con que se establecen esas relaciones.
Tan et al. (1998) enfatiza el carcter estratgico de SCM, puesto que su adecuada aplicacin
permitira obtener ventajas competitivas a las empresas participantes en la cadena: "SCM se
focaliza en cmo las compaas utilizan los procesos de sus proveedores, la tecnologa y la
capacidad para mejorar sus ventajas competitivas."

14

SCM como un enfoque de gestin

El Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT) propone una definicin ms amplia al
definir SCM como "un enfoque integrado y orientado a procesos, para abastecer, producir y
entregar productos y servicios a los clientes. SCM tiene un alcance amplio que incluye
proveedores de los proveedores, proveedores, operaciones internas, mayoristas,
distribuidores y clientes finales. SCM cubre la gestin de los flujos fsico, de informacin y
financiero" (Metz 1998). Muchas definiciones enfatizan "los vnculos de materiales,
informacin y financieros entre compaas autnomas para satisfacer la demanda (...)"
(Rock 1997).
Tan et al. (1998) proponen conferir a SCM el carcter de una "filosofa de gestin que
extiende las tradicionales actividades inter-empresas brindando socios comerciales unidos
con el objetivo global de optimizacin y eficiencia" (Tan et al, Op.Cit.).
SCM como una red de organizaciones
Christopher (1992) define SCM como "una red de organizaciones que estn involucradas, a
travs de enlaces hacia arriba y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades que
producen valor en la forma de productos y servicios para el cliente final."

4.2. ALCANCES DEL CONCEPTO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena (supply chain) como las
actividades de abastecer, producir y distribuir desde el proveedor del proveedor al cliente
del cliente, no hay un consenso en entender los alcances de gestionar la cadena (supply
chain management). Algunos autores incluyen aspectos intangibles como la estrategia, la
estructura y hasta la cultura organizacional (ver por ejemplo, Lawson op.cit., pag. 77),
mientras que otros parecen entender SCM como una logstica ampliada inter-empresas (ver
por ejemplo Ballou 1999).
Tal profusin de alcances conceptuales hace recomendable precisar los aspectos
fundamentales del concepto de SCM. Aqu se analizarn los alcances de SCM,
distinguiendo entre orientacin hacia la cadena y gestin de la cadena; se vern las
dimensiones de SCM y los flujos relacionados; finalmente, se ver la relacin entre SCM y
Logstica.

15

4.2.1. Orientacin hacia la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Orientation) y

Gestin de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management)
Kebler et al. (1999) sugieren que las confusiones conceptuales se generan al englobar dos
conceptos dentro de una misma denominacin. En efecto, ellos proponen distinguir entre
orientacin hacia la cadena de abastecimiento (supply chain orientation) y gestin de la
cadena de abastecimiento (supply chain management).
Supply Chain Orientation (SCO) se describe como el reconocimiento de las implicaciones
estratgicas y sistmicas de las actividades tcticas involucradas en gestionar los variados
flujos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia visualice las
implicaciones de gestionar los flujos bi-direccionales (upstream downstream) de
productos, servicios, finanzas e informacin a travs de sus proveedores y clientes (CLM,
op. cit.). Y, adems de visualizar la importancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la
voluntad de hacerlo. Se trata, pues, de un enfoque orientado a la cooperacin inter-empresas
para competir en un cierto mercado con cierto producto o familia de productos. En la
seccin 4.2.5 ("Principios de SCM") precisaremos los elementos que constituyen este
enfoque.
Sin embargo, aunque una organizacin posea una orientacin hacia la cadena de
abastecimiento no significa que pueda materializar una tal cadena. La implementacin
requiere que las compaas que pertenecen a una cadena posean cada una por s mismas
dicha orientacin o enfoque. Y, aun cuando la tengan, deben enfrentar el desafo de pasar
desde la idea a la accin.
En este sentido, Supply Chain Management (SCM) es descrita como la puesta en prctica
de una orientacin hacia la cadena de abastecimiento, a travs de clientes y proveedores
(...) o la suma total de todas las acciones evidentes realizadas para materializar esa
filosofa (Kebler et al. 1999).

4.2.2. Dimensiones de SCM

Hecha la aclaracin anterior, estamos en condiciones de distinguir tres dimensiones dentro
del concepto de Supply Chain Management: Una dimensin estratgica, una dimensin
administrativa y una dimensin operativa. Cuando un autor se refiere a SCM, lo hace
implcitamente desde la perspectiva de una o ms de estas dimensiones:
1) SCM tiene una dimensin estratgica, por cuanto podra constituir el medio para
alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las SC son claves en un entorno de
competencia global y que las ventajas para las empresas involucradas provienen de
que la cadena como un todo sea ms eficiente que otra cadena (Schary & SkjottLarsen, 1995). Para que ello ocurra, cada organizacin que compone la cadena
necesita una orientacin estratgica. En efecto, las acciones que cada organizacin

16

aislada emprenda no son, en s, SCM, a menos que exista una coordinacin de ellas,
en virtud a una visin sistmica de la cadena y, en ltimo trmino, a una orientacin
estratgica de cada una de las organizaciones que la componen (CLM, 1999).
2) Una segunda dimensin es administrativa, al manejarse transacciones entre los
participantes de la cadena, mediante sistemas de informacin abiertos y con la
intervencin de personas habilitadas con la responsabilidad para interactuar ms all
de las fronteras organizacionales y con la autoridad para tomar decisiones ms all
de la jerarqua interna. SCM, por tanto, no se refiere slo a los aspectos fsicos del
flujo de materiales, sino a los aspectos administrativos de gestionar las transacciones
de pedidos, de informacin, de pagos y documentacin a travs de la cadena. Pero
ello implica visualizar estos flujos como procesos, entendidos los procesos como
secuencias de actividades que cruzan horizontalmente ms de una organizacin.
3) Finalmente, SCM tiene una dimensin operativa, por cuanto cada movimiento de
material o de productos a travs de la cadena involucra tareas operacionales tales
como almacenar, producir o distribuir, realizadas en forma interna en una
organizacin, en coordinacin con otras organizaciones o mediante otras
organizaciones externas. Es el da a da, es el quehacer cotidiano donde las cosas se
realizan.
En la prctica, esta separacin entre preocupaciones estratgicas, administrativas y
operativas es una abstraccin con fines acadmicos, ms que una divisin entre roles. Se
trata en verdad de la divisin que Frederick Taylor identificaba entre planificacin y
ejecucin en la fuerza laboral y que, a nuestro entender, tiene un valor ms histrico que
real. Como sugiere Stuart, la divisin entre las operaciones y la estrategia no est a la altura
de las demandas de los negocios en el mundo actual (Stuart et al, 1999) y, aunque parezca
paradojal, pocas cosas son hoy en da tan estratgicas como las operaciones (Chavez, 1999).
En la prctica, SCM involucra simultneamente estas tres dimensiones; as, un Gerente de
Operaciones (tpico participante en una cadena) debe gestionar estas tres dimensiones a la
vez.

4.2.3. Flujos Simultneos y Relacionados

SCM contempla la gestin de tres flujos relacionados y simultneos:
1. El flujo fsico, esto es, el abastecimiento, fabricacin y distribucin de materias
primas, componentes y productos terminados desde proveedores a empresas
intermediarias, hasta entregar el producto terminado al cliente final.
2. El flujo de informacin, hacia arriba (upstream) y hacia abajo (downstream) en la
cadena, posibilitado mediante el uso de la moderna tecnologa de informacin. Ms
que un flujo de transmisin de datos, SCM incluye lo que se ha dado en denominar
el flujo del conocimiento (Gates 1999).

17

3. El flujo financiero, con las transacciones de cobros y pagos, muchas de ellas

realizadas electrnicamente.
Sin embargo, SCM no es slo la yuxtaposicin de estos tres flujos. SCM abarca la gestin
de estos flujos relacionados y simultneos a lo largo de toda la cadena que enlaza a
proveedores y clientes (Fig. 1).
Planning

Proveedor
Source

Make

Deliver

Empresa
Source

Make

Cliente
Deliver

Source

Make

Deliver

Flujo fsico
Flujo de informacin
Flujo financiero

Gestin de RRHH con perspectiva de procesos

Fig. 1: Simultaneidad de los Flujos Fsico, de Informacin y Financiero

Por cierto, una compaa puede participar en ms de una cadena de abastecimiento. En la

Fig. 2 se muestra un ejemplo de una empresa que participa en varias cadenas
simultneamente. En cada una se ilustran los tres flujos -fsico, de informacin y financierosimultneos.
Fabricantes
Retailers
Mayoristas
Distribuidor

SC1
SC2
SC3
SC1: Supply Chain 1
SC2: Supply Chain 2
SC3: Supply Chain 3

Fig. 2: Participacin de una Empresa en Varias Cadenas Simultneas

18

4.2.4. Supply Chain Management y Logstica

Por la existencia de estos dos ltimos flujos (flujos de informacin y financiero), es claro
que SCM no se limita al quehacer logstico. Y an con el mas sofisticado concepto de
Logstica, sta no es otra cosa que un subconjunto de SCM, concepto este ltimo ms
holstico, que comprende otros aspectos intangibles tales como los aspectos humanos de las
asociaciones estratgicas o partnership (Lowson et al. 1999). En palabras de Schary y SjottLarsen (op.cit), SCM abarca la Logstica, pero es ms. Incluye el flujo de materiales y
productos a los clientes, pero tambin las organizaciones que son parte de este proceso,
cruzando las fronteras organizacionales para enlazar sus operaciones internas como parte de
este sistema. Ms explcitamente, el concepto de supply-chain expande el de Logstica.
(...) (La Logstica) tiene una orientacin al interior de la organizacin (Shary y SjottLarsen, op.cit), mientras que SCM es --por definicin-- inter-organizacional.
En sntesis, dos son las diferencias claves entre SCM y Logstica:
1. Logstica tiene un alcance intra-organizacional, mientras que SCM es interorganizacional.
2. Logstica se focaliza en el flujo de materiales, mientras que SCM se focaliza en los
flujos de materiales, de informacin y financiero.

4.2.5. Principios de SCM

Diversos autores (Copacino 1996, Andersen Consulting 1997, PriceWaterhouseCoopers
1999) proponen "principios" (o guas para la accin) que caracterizan la orientacin hacia la
cadena. Hemos sintetizado las siguientes guas para la accin:
1. El primer objetivo para SC es maximizar el valor para los clientes y consumidores y
para los negocios mismos, proveyendo el nivel de servicio requerido al menor costo
total.
2. Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos a base de sus
necesidades de servicio y alinear los procesos hacia atrs (upstream), desde el
cliente hasta los proveedores. Implementar mecanismos eficaces de deteccin rpida
de la demanda y de sus cambios.
3. La optimizacin de costo y servicio debe ser planificada e implementada a lo largo
de toda la cadena, incluyendo a proveedores y clientes. Eliminar los costos de
actividades duplicadas y que no agregan valor en toda la cadena. Evitar la
acumulacin de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeas y
frecuentes. Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero evitar
soluciones excesivamente sofisticadas que pueden agregar ms costos.
4. La informacin sobre la demanda y los requerimientos del servicio deben ser
compartidas hacia atrs de la cadena (upstream) con la mnima distorsin.

19

5. Asimismo, la informacin sobre produccin, capacidad y distribucin debe ser

compartida hacia delante (downstream) en la cadena.
6. Implementar operaciones fiables y flexibles, como condicin necesaria para lograr
una mejor sincronizacin en la cadena.
7. Integrarse con los proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de partnership
en la cadena y considerando el abastecimiento como un rea estratgica.
8. Diferenciar los productos lo ms cerca posible del consumidor.
9. Sincronizar la tecnologa de informacin a lo largo de la cadena.
10. Acordar medidas comunes de medicin del desempeo y procedimientos para
compartir los beneficios.

Resumen de la Seccin 4, "Conceptos de Supply Chain Management"

En esta seccin se han examinado diversas definiciones de "supply chain" (SC) y de
"supply chain management" (SCM), en las que llama la atencin la ausencia de
definiciones nicas y la dispersin de alcances atribuida a estos conceptos.
Para describir la cadena (supply chain) se incluyen los procesos de abastecer, producir (o
agregar valor) y distribuir, tanto dentro de una organizacin como a travs de los enlaces
entre compaas proveedoras-clientes. Tambin incluimos, como Tan et al. (1998), la
logstica en reversa, no como un proceso separado sino como una actividad incluida en el
proceso de distribuir.
Sin embargo, la confusin no est en describir la cadena, sino en describir la gestin de la
cadena. En efecto, al referirse a la gestin de la cadena (supply chain management)
algunos autores la definen como una estrategia, otros como un esfuerzo compartido,otros
como una filosofa de gestin y otros como una red de organizaciones. Tal profusin de
acepciones es caracterstica en las etapas iniciales del desarrollo de toda disciplina nueva.

Es interesante notar que algunas definiciones describen relaciones de cadena, mientras

otras emplean el concepto de "red", similar al acuado por Miles & Snow (Op.Cit.). No
obstante la denominacin generalizada de "cadena", el concepto de red es un concepto
mucho ms cercano a la realidad, en que las interacciones entre empresas no son lineales
sino ms complejas, con una malla de empresas relacionadas entre s, aunque con distinto
alcance y profundidad de sus relaciones.
Otro matiz interesante en las definiciones analizadas es su nfasis en la provisin de
bienes y servicios (supply), aunque todas reconocen en el fondo su supeditacin a la
demanda del cliente final, por lo que algunos autores han propuesto la denominacin
alternativa (y ms correcta) de "demand network" en vez de "supply chain" (Rock, 1995).
Esta dispersin de alcances conceptuales (desde una estrategia hasta un conjunto de
operaciones, desde un sistema a una filosofa de gestin, desde una mera Logstica

20

ampliada hasta una disciplina nueva con un enfoque renovado) nos obliga a precisar los
alcances del concepto SCM.
Hemos distinguido entre la "orientacin hacia el SC" (un enfoque hacia la cooperacin
inter-organizacional) y la puesta en prctica de esta filosofa ("supply chain
management"). Hemos distinguido una dimensin estratgica, una administrativaorganizacional y una dimensin operativa dentro del concepto de SCM. Finalmente, hemos
mencionado que SCM involucra tres flujos simultneos y relacionados: Un flujo fisico, un
flujo de informacin y un flujo financiero. SCM se diferencia de la Logstica en que esta
ltima es intra-organizacional y se limita al flujo fsico. Para caracterizar mejor la
orientacin hacia la cadena, hemos propuesto diez "principios"; este conjunto de guas
para la accin pueden considerarse una definicin operacional del concepto de SCM.

21

5. EXPERIENCIAS DOCUMENTADAS DE APLICACIONES EN DISTINTAS

INDUSTRIAS CON UNA ORIENTACION DE SUPPLY CHAIN
Hemos mencionado que, en los orgenes de SCM, algunas industrias desarrollaron una
modalidad propia para gestionar sus cadenas de abastecimiento (SC), generando una
terminologa distintiva.
Se ha hecho notar que "a menudo la aplicacin de los principios de SCM vara dependiendo
de la industria, la posicin en la cadena y hasta de qu empresa se trate" (Lowson et al,
1999). Las aplicaciones adquieren giros caractersticos, dependiendo de los factores crticos
de xito de cada industria; as, por ejemplo, para competir con los productos provenientes
del Asia, en la industria textil americana era clave reducir los tiempos de desarrollo de
nuevos productos y los tiempos de reposicin, por lo que la aplicacin de SCM desarrollada
en esa industria enfatiza la velocidad como elemento clave.
Existen experiencias documentadas de aplicaciones en distintas industrias, con una
orientacin de Supply Chain (Chavez, 1999), que se mencionarn en orden cronolgico:

Quick Response (QR)

Lean Enterprise (LE)
Efficient Consumer Response (ECR)

22

5.1. QUICK RESPONSE (1987)

A comienzos de la dcada de los 80, casi la mitad de los productos textiles en USA eran
importados y la industria domstica tena problemas para enfrentar la competencia de los
productos asiticos. La respuesta del gobierno y de la industria fue implantar medidas
proteccionistas e invertir en nueva tecnologa. Estas medidas resultaron ser insuficientes,
sin embargo.
En 1984 se cre en USA una asociacin de empresas textiles (Crafted with Pride in the
USA - Textile and Apparel Industry), bajo el influyente liderazgo de Robert Milliken, CEO
de Milliken Industries.
Este Council impuls la investigacin de temas que contribuyeran a mejorar la rentabilidad
de la industria en el largo plazo. Una de las primeras medidas fue determinar el costo total
de las prendas importadas para un retailer, estudio a cargo del Boston Consulting Group.
Paralelamente, el Council encarg un estudio a Kurt Salmon Associates para analizar la
cadena completa, desde el productor hasta el retailer. Los reportes revelaron que, aunque
los eslabones fueran relativamente eficientes, el desempeo de la cadena completa distaba
mucho de ser ptima. Buscando cada uno minimizar sus propios costos, los fabricantes de
fibras, telas y prendas as como los distribuidores y detallistas estaban, en realidad,
agregando costos a la cadena global. Como sorprendente sntoma, el lead time desde el
estado de materia prima hasta que llegaba al consumidor era de 66 semanas (Hunter, 1990).
Las prdidas en la cadena eran estimadas en 25 billones de dlares anuales, lo que
representaba un 25% de las ventas anuales de retail. El 85% de estas prdidas se deban a
reducciones forzadas de precios y rupturas de stock, siendo el 15% restante el costo de
manejo de inventario. De las 66 semanas de lead time, 11 semanas correspondan a stock en
fbrica, 40 a stock en trnsito o en bodegas en los puntos intermedios y 15 en las tiendas.
Muchos de estos costos estaban gatillados por que los participantes en la cadena utilizaban
sistemas de proyeccin de demanda de largo plazo. Ms an, a pesar del esfuerzo y de las
prdidas, se detectaba que muchos clientes abandonaban las tiendas sin encontrar el estilo,
la talla o el color de las prendas que ellos queran (Lowson et al, 1999).
Este y otros estudios, ms los proyectos de desarrollo que se implementaron, dieron origen
al enfoque de Quick Response, que por efectos de la globalizacin- rpidamente se
difundi en la industria mundial.
Fue as como las primeras publicaciones sobre Quick Response (QR) aparecieron en 19871988:
American Apparel Manufacturers Association (1987), Getting Started in Quick
Response. USA: Arlington, VA
Gunston R. & Harding P. (1987), Quick Response: US and UK Experiences. USA:
Textile Outlook International (10), 43-51

23

Kurt Salmon Associates (1988), Quick Response Implementation-Action Steps for

Retailers, Manufacturers and Suppliers. USA: KSA, Atlanta, GA

5.1.1. Quick Response: Concepto

Inicialmente el Council de la Industria Textil en USA defini QR como un estado de
conformidad en el cual un fabricante busca proveer un producto a un cliente en la cantidad
precisa, en la calidad y en el tiempo requerido. Haciendo esto, los tiempos y los gastos de
personal, materiales e inventarios son minimizados; la flexibilidad es enfatizada en orden a
cumplir los requerimientos cambiantes de un mercado competitivo (Lawson et al. 1999).
Las aplicaciones prcticas, sin embargo, dejaban en evidencia que no slo competa a
fabricantes, sino a todos los protagonistas de la cadena, haciendo nfasis en las relaciones
integradas entre proveedores y clientes; mejor flujo de informacin (y) tecnologa flexible
en la manufactura (Lowson et al. 1999).
Algunos autores describen QR con una pretensin holstica, que trasciende las operaciones,
para involucrar a la estrategia, estructura, cultura y el conjunto de procedimientos
operativos (...) en una relacin mutua de red, a travs de la transferencia rpida de
informacin y rentable intercambio de actividad (Lowson et al 1999).
Sin embargo, aunque se han dado diferentes definiciones de QR, los elementos comunes
son (a) comunicacin de informacin entre socios comerciales, (b) reduccin del tiempo
(...) y (c) conformidad con la demanda de los consumidores (Kincade 1995). De estos tres
elementos, se ha enfatizado la importancia del segundo -el tiempo- por su importancia en la
obtencin de ventajas competitivas.

5.1.2. Estrategias y Prcticas utilizadas por QR

Las estrategias empleadas por QR son:
(a) Alineamiento de las actividades internas en funcin a la demanda: Marketing,
compras, desarrollo de nuevos productos y distribucin son ejemplos de
actividades que debieran alinearse al comportamiento de la demanda y a los
hbitos de los consumidores, lo que requiere un compromiso de la gerencia y
un esfuerzo en el despliegue de los recursos necesarios. Para algunos autores,
esto significa un cambio de cultura organizacional (Lowson et al, op.cit),
aunque en la prctica la aplicacin de QR no requiere un turnaround cultural
sino una gerencia activa y moderna.
(b) Enlaces entre demanda y abastecimiento de la demanda, lo que implica evaluar
los procesos y sub-procesos por cliente o grupo de clientes, incorporando
informacin no slo de los productos y servicios, sino tambin de plazos,
aspectos logsticos, soporte de servicio, promocin y publicidad, sistemas de
informacin y otros.

24

(c) Complejidad de la demanda: Cada producto tiene un flujo distinto dependiendo

del del canal y del cliente o consumidor. Los atributos del producto pueden
cambiar, como varan el volumen, las tendencias de la demanda, la
estacionalidad (productos bsicos, estacionales, de estacionalidad breve y de
estacionalidad muy breve), la estrategia promocional, las necesidades cclicas,
los requerimientos sanitarios (si los hay), el contenido del envase y de las
etiquetas, las condiciones de crdito y los incentivos al cliente. Para el enfoque
QR, ello debe originar respuestas diferenciadas a lo largo de toda la cadena para
atender a requerimientos especficos.
(d) Configuracin de recursos a lo largo de toda la cadena, para obtener una ventaja
competitiva en conjunto.
(e) Tiempo: QR considera al tiempo como un arma competitiva, recordando que
los ahorros de tiempo al interior de una organizacin podran desperdiciarse al
interior de otras organizaciones o en las interfases.
(f) Primaca de informacin: Una exitosa implantacin de QR requiere del empleo
de la moderna tecnologa de informacin, tanto aquella que enlaza la
organizacin con la red de proveedores, clientes y consumidores, como la que
ayuda a integrar la cadena de valor interna.
(g) Alianzas: QR se basa en la coordinacin y el establecimiento de alianzas con
otras empresas, como manera ms eficaz de enfrentar las condiciones del
mercado.

25

Las prcticas utilizadas en las operaciones de QR son:

(a) Interconeccin de todos los protagonistas de la red mediante Electronic Data
Interchange (EDI),
(b) Trazabilidad del producto desde principio a fin en toda la cadena mediante el
empleo de cdigo de barras,
(c) Datos compartidos acerca del punto de venta y los clientes,
(d) Planificacin compartida,
(e) Ordenes de pedido electrnicas,
(f) Reposicin continua y automtica,
(g) Cdigo universal de productos (UPC),
(h) Ventas capturadas a nivel de item,
(i) Entregas listas para su instalacin en la tienda,
(j) Containers con identificacin nica,
(k) Ordenes de compra y facturas electrnicas,
(l) Sistemas compartidos de gestin de stocks,
(m) Ordenes pequeas,
(n) Informacin del producto compartida con los socios comerciales,
(o) Produccin modular o celular,
(p) Planificacin conjunta del producto,
(q) Sistema de informacin demogrfica del consumidor,
(r) Respuestas diferenciadas a la complejidad de la demanda.

26

5.1.3. Conceptos relacionados: Quick Response Manufacturing (QRM)

Aun con este nombre, paradojalmente el enfoque QRM no tiene sus orgenes en Quick
Response que, como se ha mencionado anteriormente, surge en la industria textil. QRM
tiene su origen en la idea estratgica de ser ms rpido que los competidores (Time Based
Competition) y su enfoque se aplica al proceso interno de una fbrica, no a una cadena (Suri
1998). Por esta razn, ms que una variante de SCM, debe considerarse un enfoque para la
direccin de operaciones de manufactura. No obstante, como bien afirma el autor, si el
primer eslabn funciona gil y eficientemente, se favorece el resto de la cadena y en este
sentido y slo en este, QRM est emparentado con QR y con el concepto genrico de SCM.

27

5.2. LEAN ENTERPRISE (1991)

5.2.1. Concepto
A comienzos de la dcada de los '90, los autores James P. Womack y Daniel T. Jones
(Womak y Jones 1994) publicaron "La Mquina que Cambi al Mundo", un libro que
relataba los sorprendentes avances en productividad y calidad de la industria automotriz en
Estados Unidos, Europa y Japn, a travs de las tcnicas que denominaban "lean
production" o produccin frugal. Los autores afirmaban que, al sincronizar los cambios en
las empresas individuales, hacia arriba (proveedores) y hacia abajo (distribuidores y
clientes) en la cadena del valor, se podran alcanzar niveles superiores de desempeo, como
lo mostraban los ejemplos de las empresas estudiadas y, en particular, el ejemplo pionero de
Toyota.
Las actividades de creacin de valor de los participantes de la cadena podan ser reunidas,
pero ese esfuerzo requera un nuevo modelo organizacional, que denominaban "lean
enterprise". La llamada "lean entreprise" era, para los autores, "un grupo de individuos,
funciones y compaias legalmente separadas pero operacionalmente sincronizadas que
desarrolla, vende y sirve a una familia de productos" (Womack et al, 1994). Chrysler, por
ejemplo, redefini sus relaciones con proveedores, formando cuatro "lean enterprises", con
estrechas relaciones en cada una: Automviles pequeos, automviles grandes, minivans,
camionetas y jeeps. Esta estrecha cooperacin requera una sincronizacin de esfuerzos de
todos los participantes, puesto que -aunque un miembro de la cadena haga un esfuerzo
considerable- ni l ni toda la cadena percibir los beneficios si tan solo otro de los
participantes falla en su contribucin.
La "lean enterprise", al desarrollar, vender y brindar servicios asociados a una cartera de
productos, requiere una permanencia en el tiempo, a diferencia de las organizaciones
virtuales, cuyos participantes van y vienen, sin un vnculo permanente.
Al hablar de "lean enterprise", los autores se refieren ms a una visin de futuro que a una
realidad prctica. Aunque la industria automotriz mostraba sorprendentes avances, los
autores afirmaban que no conocan ningn grupo de empresas que hubiera logrado una
"lean entreprise" a cabalidad. "Hacer eso", afirman los autores, "involucra cambios
radicales en las polticas de contratacin, en el rol de las funciones entre compaas, y las
relaciones entre compaas en el flujo de creacin de valor. Los gerentes han de
concentrarse en el desempeo global (de la cadena) ms que en el desempeo de personas
individuales, funciones o compaas. Esto es especialmente importante, porque aunque el
gerente sea el lder ("team leader") de una compaa, la cadena global debe estar unificada
por una lgica compartida y tambin beneficios y esfuerzos compartidos" (Womack 1994).
Pero an cuando la realidad diste de la situacin ideal, en la industria automotriz existen
iniciativas reales encaminadas hacia una "lean enterprise". As, las prcticas observadas en
la planta Saturno son un buen ejemplo de manejo completo de la cadena, bajo la perspectiva
de "lean enterprise". La planta Saturno fue creada en 1985, como una subsidiaria autnoma

28

de General Motors, con la misin de comercializar vehculos desarrollados y producidos en

los Estados Unidos, que sean lderes mundiales en calidad, costos y satisfaccin del cliente
a travs de la integracin de gente, tecnologa y sistemas de negocio" (Gibson & Wilson,
1995). Las prcticas observadas en la planta Saturno son paradigmticas del enfoque de
"lean production" y de "lean enterprise". La planta Saturno, en efecto, desarroll una
alianza estratgica con un solo proveedor de servicios logsticos para su logstica de entrada
y -mediante la implementacin de un sistema de reposicin continua- logr mantener un
stock mnimo de materiales (2 a 8 horas de produccin), recibiendo entregas frecuentes y de
bajo volumen. Para su logstica de distribucin, Saturno -aunque trabaja con ms de un
Operador Logstico- mantiene el control de toda la cadena, sin desentenderse hasta que el
vehculo llega en buenas condiciones al saln de ventas (Gibson & Wilson, 1996).
Sealan los autores que el paso crtico es lograr que los gerentes de las empresas
participantes piensen en trminos de cadena de valor. Sealan, adems, que implementar
una "lean entreprise" significa enfrentar resistencia por parte de personas, funciones y
empresas, puesto que ellas tienen legtimas necesidades que estn en conflicto con los de la
cadena. La tabla 2 muestra estos intereses en conflicto (adaptada de Womack y Jones, 1994)
:
Tabla 2. Diferencias entre las Necesidades Individuales y de la Cadena
Perspectivas individuales
Perspectiva de la cadena
- Seguridad en el trabajo
- La eficiencia en la cadena puede
Personas
significar eliminar puestos de trabajo
- Cargo, jerarqua
- La posicin del empleado est ligada
al ciclo de vida del producto
- Especialistas en una funcin - Especialistas en el proceso
Funciones
- Barreras
entre
departamentos y funciones - Cooperacin
transversal
entre
funciones
- Control para sobrevivir
- Conformidad con los requerimientos
Empresas
de la cadena y alta eficiencia
- Maximizar beneficios
- Compartir beneficios

5.2.2. Estrategia y Prcticas Utilizadas por el Enfoque de Lean Enterprise

De acuerdo a los casos estudiados, observamos que el enfoque de "lean production" utiliza,
entre otras iniciativas, las siguientes:
a) Just-in-Time (JIT), a partir de los desarrollos de Toyota, en sus cuatro formas: Un
sistema de programacin de la produccin, un mtodo para reducir stocks, una
manera de incrementar throughput y una filosofa en el marco del kaizen o
mejoramiento continuo.

29

b) Partnership o alianzas estratgicas con proveedores claves, para desarrollar

tecnologa, nuevos productos y mejorar la sincronizacin a lo largo de la cadena,
c) El desarrollo de redes de proveedores, similar a la experiencia de los Kereitsu en
Japn,
d) Empleo de estndares exigentes para la certificacin de proveedores (QS-9000),
e) Ingeniera concurrente,
f) Fabricacin celular,
g) Reduccin de set-up o tiempos de preparacin de maquinarias,
h) Equipos de trabajo multi-funcionales para hacerse cargo del desarrollo de un
producto o de una familia de productos homogneos, utilizando la moderna
tecnologa de informacin para comunicarse, compartir informacin y realizar
actividades compartidas, independiente de la localizacin fsica de cada uno,
i) Reduccin drstica de tiempos de fabricacin y de costos de produccin,
j) Reduccin drstica de stocks de productos en proceso y finales,
k) Manufactura sincronizada, eliminando los cuellos de botella y, en general, las
restricciones del sistema (Goldratt 1996).
Ms all de "lean production", extender el enfoque a toda la cadena ("lean enterprise"),
significa -entre otras iniciativas- las siguientes (Womack and Jones, 1994):
1. Redefinir los planes de carrera, de modo que alternen entre la especializacin de una
funcin y la dedicacin al trabajo horizontal, multi-funcional y multiorganizacional, para una familia de productos,
2. Redefinir el rol de las funciones especializadas, tales como Ingeniera o Marketing,
logrando que (a) sirvan como escuelas, difundiendo el conocimiento acumulado, y
(b) difundan las buenas prcticas y establezcan relaciones de partnership con sus
contrapartes en la cadena.
3. Revisar el rol estratgico de la compaa, en qu cadenas ("lean enterprises")
participar y qu rol le competer en cada una, cmo lograr estabilidad
participando en varias cadenas y cmo mejorar continuamente,
4. Cada compaa participante en la cadena debe revisar su eficiencia interna, porque
es imposible implementar una cadena liviana con exceso de gente, espacio, tiempo y
herramientas.

30

5.2.3. Conceptos relacionados

Las prcticas de "lean production" estn relacionadas con las buenas prcticas observadas
en la manufactura de clase mundial, a partir de la dcada de los '80. Y estas buenas
prcticas no tienen una fuente comn, aunque se mencionan recurrentemente los ejemplos
japoneses de Toyota y Honda. Existen buenas prcticas documentadas en Europa y en
Estados Unidos. En particular, en este ltimo pas, la experiencia de la planta Saturno ha
sido paradigmtica de un salto cualitativo en la produccin y en la gestin de toda la
cadena.
Por cierto, el concepto de "lean enterprise" est relacionado con "supply chain
management", aunque su acento est en la frugalidad y en la eficiencia. Y as como QR es
una manifestacin documentada de SCM en la industria textil y ECR en la industria
alimentaria, "lean enterprise" debe considerarse una expresin de SCM en la industria
automotriz.

31

5.3. EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (1992)

5.3.1. Concepto
La industria de productos alimentarios (fabricantes, distribuidores y retailers) vivi un
perodo de bajo crecimiento a fines de la dcada de los 80 y comienzos de los 90 en USA,
en la que se redujeron los mrgenes, al reducirse los precios en las tiendas por descuento y,
por ende, al tornarse ms conflictivas las relaciones entre los socios comerciales.
Por una iniciativa de Kurt Salmon Associates (1992) se form a mediados de 1992 un
grupo de trabajo entre productores y distribuidores, para analizar la cadena de
abastecimiento (supply chain) de abarrotes e identificar potenciales oportunidades de
mejoramiento. Esta iniciativa se denomin Efficient Consumer Response (ECR) y fue
definida como un sistema para lograr conformidad con las demandas de los consumidores,
en el que distribuidores y proveedores trabajan juntos como socios comerciales para
maximizar la satisfaccin de los consumidores y minimizar costos (Salmon 1992).
Una publicacin pionera fue el informe "Efficient Consumer Response: Enhancing
Consumer Value in the Grocery Industry" (1993), publicado por cinco grandes
organizaciones, el Food and Marketing Institute (FMI), el Grocery Manufacturers of
America (GMA), el Food Distributors International (FDI), el National Food Brokers
Association (NFBA) y el Uniform Code Council (UCC).
En 1993 el grupo de trabajo dio origen al Proyecto Conjunto de la Industria sobre ECR,
compuesto por representantes de diez asociaciones de comercio y del Consejo para Cdigos
Unificados (Uniform Code Council). En 1995 el proyecto se dio prcticamente por
terminado, formndose dos grupos que continuaran en el futuro a cargo de la iniciativa
ECR:
El Comit Ejecutivo ECR, que determina la direccin a seguir con la iniciativa
ECR,
El Comit Operativo ECR, que lleva a cabo investigacin adicional en temas
especficos, realiza actividades educacionales y publicaciones.
En 1998 participaban ms de 350 profesionales en el proyecto, representantes de unas 120
compaas, y aproximadamente 20 firmas consultoras y Universidades. Mientras tanto, un
nmero indeterminado de compaas en el mundo iban adoptando los principios y
estrategias de ECR.
ECR se aplica hoy no slo a los productos alimentarios, sino a la categora amplia de
productos envasados (packaged goods) de la industria del retailing. Las publicaciones del
Comit Operativo ECR permiten conocer las buenas prcticas y el estado de desarrollo de
este enfoque (Salmon 1998).

32

5.3.2. Estrategias y Prcticas Utilizadas por ECR

ECR defini cuatro estrategias bsicas (Fig. 3):
(a) Eficiente introduccin de nuevos productos, maximizando la efectividad del
desarrollo e introduccin de nuevos productos,
(b) Eficiente promocin y merchandising,
(c) Eficiente surtido de productos, optimizando la productividad de los stocks y del
espacio, mejorando las ventas y los mrgenes brutos por m2 y mejorando la
rotacin de los stocks,
(d) Eficiente reposicin, optimizando tiempo y costo en el sistema de reposicin, con
retail automatizado, con ordenamiento en las bodegas, con procesos logsticos que
reduzcan daos y disminuyan stocks de distribuidores y mayoristas.
Gama
Eficiente de
Productos

Promociones
Eficientes

Informacin oportuna fiable sin papeles

Reposicin continua para calzar oferta y demanda

Reposicin
Eficiente

Introduccin
eficiente de
nuevos productos

Orientada al cliente
Mximo servicio al cliente
Costo mnimo
Informacin fiable y oportuna
Entorno sin papeles
Flujo continuo sin interrupciones entre los participantes
Eliminacin de actividades sin valor agregado

Fig. 3: Estrategias Bsicas de Efficient Consumer Response (ECR)

Estas cuatro estrategias bsicas daban origen a cuatro procesos bsicos:

1. Introducir nuevos productos
2. Promocionar productos
3. Realizar merchandising
4. Reponer productos
El estudio de Salmon estimaba que la aplicacin de ECR podra ahorrar 30 billones de
dlares anuales y el 41% de los stocks en toda la industria.
La aplicacin de ECR fue enriquecida con la aplicacin de la estrategia adicional de
"category management", que es la gestin de categoras individuales de productos como
unidades estratgicas de negocio (Kurt Salmon 1998) y por la captura automtica de datos,
en la que las cajas automatizadas de las tiendas permitan no slo generar boletas de ventas,
33

sino tambin rebajar de stocks y generar estadsticas tiles para el anlisis de categoras de
productos.
Las prcticas relacionadas a las estrategias mencionadas ms arriba son:
Category management:
Reformular las estrategias de los participantes de la cadena, orientndolas a la
cooperacin entre distribuidores, proveedores, brokers y retailers.
Entender los propios procesos de negocio y los de sus socios en la cadena, para
alinearlos y mejorar su coordinacin,
Medir el desempeo de la categora,
Aplicar tecnologa de informacin, compartiendo informacin de las bases de datos,
Aplicar costeo por actividades (Activity based Costing) para entender el
comportamiento de los costos totales,
Reestructurar la organizacin, para mejorar la capacidad de gestionar la categora de
productos.
Eficiente merchandising
Anlisis de categora, para racionalizar el ingreso de artculos al surtido de
productos,
Ejecucin en el negocio de retail de las mejoras planificadas en toda la cadena.
Eficiente promocin
Planificar las promociones a los distribuidores con una visin de largo plazo, ms
que por un esfuerzo de corto plazo por aumentar las ventas (actualmente el
horizonte de tiempo va desde dos a nueve meses),
Trabajo conjunto de toda la cadena antes, durante y despus de las promociones.
Eficiente introduccin de nuevos productos
Evaluar el desempeo de los nuevos artculos introducidos, con informacin de
clientes y del comportamiento real de las ventas, los stocks, las mermas y otra
informacin afn,
Evaluar el tiempo y la calidad del proceso de introduccin de nuevos productos en
el negocio de retail.
Eficiente reposicin
Realizar los cambios necesarios en las estructuras organizacionales para lograr
eficiencias en la reposicin,
Adoptar tcnicas de intercambio electrnico de datos (EDI o Extranets),
Lograr envos eficientes, mediante un adecuado manejo de pallets, empaque
adecuado y cdigo de barras,
Mejorar el proceso de recepcin en el punto de venta,
Implantar pagos electrnicos,
Mejorar la gestin de pedidos,

34

Mejorar la gestin de bodegas (almacenes o depsitos).

De acuerdo a los casos estudiados, la aplicacin exitosa de ECR requiere ciertos requisitos
bsicos:
Una preocupacin constante por proveer valor a los consumidores,
Lderes de empuje y comprometidos en lograr alianzas del tipo ganar-ganar,
Informacin precisa y oportuna,
Un esfuerzo por maximizar el valor agregado de los procesos a lo largo de toda la
cadena (supply chain),
Mediciones comn y consistentes, orientada a la efectividad de toda la cadena,
Scanning de cdigo de barras en el punto de venta, de acuerdo a los estndares UPC
(Universal Product Code),
Transmisin electrnica de datos, de acuerdo a estndares UCS (Uniform
Communication Standard),
Cdigo de barras para la identificacin de cajas y pallets.
Los estudios permitieron identificar las razones aludidas por distintos miembros de la
cadena para no implementar ECR (Salmon 1996). Tales hallazgos son interesantes, pues
dado que ECR es una forma de SCM, bien podran considerarse stos como obstculos para
lograr SCM en las empresas. Estas son las razones aludidas por los ejecutivos encuestados
para no implementar ECR en sus empresas:
1. Falta de comprensin del concepto,
2. Creencia de que se trata de una moda pasajera,
3. Falta de compromiso de la gerencia,
4. Otras prioridades,
5. Los proveedores no estn interesados,
6. Los clientes no estn interesados,
7. Falta de participacin generalizada,
8. Escasez de gente calificada,
9. Falta de recursos,
10. Creencia de que los costos pudieran sobrepasar a los beneficios .
5.3.3. Conceptos relacionados
Los estudios de ECR mencionan que "la implementacin de Quick Response (...) fue
mucho ms lenta porque tom varios aos para los retailers completar la masiva inversin
requerida en el punto de venta (consistente en) equipamiento de scanning para capturar la
informacin del movimiento de productos una vez que la simbologa estndar del cdigo de
barras fue adoptada" (Salmon 1995). Con el correr del tiempo, sin embargo, el elemento
diferenciador no ha llegado a ser la tecnologa -cada da ms accequible y barata- sino el
enfoque.
En efecto, aunque ECR y QR son manifestaciones concretas de SCM y comparten los
principios bsicos inherentes a todo enfoque de SCM, el primero es un enfoque ms
estructurado, que incluye procesos estndares y buenas prcticas claramente identificables.

35

Ello, tal vez porque quienes participaron en su desarrollo tuvieron en cuenta la experiencia
QR y pudieron extraer, de un conjunto desordenado de buenas prcticas, una sntesis
ordenadora.
Resumen de la seccin 5, "Experiencias Documentadas de Aplicaciones en Distintas
Industrias con una Orientacin de Supply Chain"
Aunque la cooperacin entre empresas a travs de las cadenas (supply chain) ha sido
gatillada por la bsqueda de la eficiencia y la competitividad en todas las industrias, ha
sido en la industria textil, en la automotriz y en la industria de retailing que ha adquirido
fisonomas propias. Es en estas industrias donde las crisis sufridas a partir de los '80
impulsaron la bsqueda de soluciones particulares, denominadas Quick Response (en la
industriz textil), Lean Enterprise (en la industria automotriz) y Efficient Consumer
Response (en la industria de retailing). Se trata de versiones de Supply Chain Management
con acentos distintos, siendo estos acentos expresin de los factores crticos de xito de sus
respectivas industrias.

36

6. ESTUDIOS CON UNA VISION GLOBAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Y DESARROLLO DE UN MODELO DE REFERENCIA
La comprensin del Supply Chain Management estara incompleta si slo consideramos las
aplicaciones prcticas en distintas industrias (descritas en la seccin precedente) y omitimos
los estudios que han marcado hitos en el desarrollo de esta disciplina. Dentro de la vastedad
de los estudios disponibles, mencionaremos -por lo significativo de sus aportes- al "World
Class Logistics" (WCL) impulsado por el Council of Logistics Management y al
"Consumer-Driven Demand Network" (CDDN), impulsado por las Universidades de
Stanford y Northwestern y por la firma consultora Andersen Consulting. En esta seccin
mencionaremos adems a la iniciativa del Supply Chain Council (SCC) para estudiar y
desarrollar un modelo estndar de Supply Chain Management denominado Supply ChainOperations Reference Model (SCOR). Estos tres aportes poseen en comn la bsqueda de
una visin integral, holstica y totalizadora de Supply Chain Management. Tal como en la
seccin anterior, se presentarn en orden cronolgico.

37

6.1. WORLD CLASS LOGISTICS (1995)

Preparado por el Global Logistics Research Team de Michigan State University, y
publicado en 1995 por el Council of Logistics Management (CLM), el estudio "Logstica de
Clase Mundial" represent la culminacin de diez aos de investigacin en el campo de la
logstica empresarial.
En estudios previos (Leading Edge Logistics, 1989 y Logistical Excellence, 1992)
sealaban como buenas prcticas el "compromiso hacia alianzas externas" y "la integracin
de relaciones externas de supply chain" (sic) (CLM, 1995).
Pero es en el estudio "World Class Logistics" en donde aparece la gestin de la cadena con
ms propiedad y fuerza. El estudio, en efecto, generaliza las cuatro caractersticas que debe
poseer la gestin logstica para exhibir un desempeo de clase mundial:
1. Posicionamiento, en el sentido de seleccin de enfoques estratgicos y estructurales
para guiar las operaciones logsticas,
2. Agilidad, relacionada con la capacidad de una empresa para acomodarse y ser
flexible a los cambios del entorno,
3. Medicin, que dice relacin con el monitoreo interno y externo de resultados,
4. Integracin, que tiene que ver con el logro de excelencia operacional logstica y el
desarrollo de slidas relaciones de supply chain.
Aunque el estudio no entrega un concepto de "supply chain", reconoce su importancia
puesto que "la habilidad para visualizar y desarrollar relaciones cooperativas con otras
firmas a travs del supply chain es crtica para el desempeo de una logstica de clase
mundial" (CLM, 1995).

El estudio World Class Logistics pudo concluir que la integracin es un componente clave
en el logro de una logstica de clase mundial y que estas prcticas estn siendo adoptadas
por muchas empresas en distintas industrias. Para lograr la integracin en la cadena (supply
chain), el estudio plantea que las compaas deben desarrollar siete capacidades
mensurables:
i) Unificacin de la cadena: La intensidad de la relacin entre la cadena puede ser
medida y mejorada. Para ello las empresas de clase mundial exhiben las
siguientes buenas prcticas:
(1) Especifican roles diferenciados entre las firmas participantes en la cadena,
mediante outsourcing y alianzas, eliminando duplicaciones y prdidas.
(2) Desarrollan orientaciones y procedimientos formales para la creacin de
alianzas, su mantencin, el control del desempeo, la solucin de conflictos
y la eventual disolucin.
(3) Muestran disposicin para compartir beneficios y mecanismos para medirlos
adecuadamente, en forma transparente y compartida.

38

ii) Incorporacin de tecnologa de informacin apropiada: El hardware, el

software y la inversin en redes de comunicacin facilitan el proceso de
intercambio. Para ello, las empresas de clase mundial exhiben las siguientes
buenas prcticas:
(1) Redisean sus procesos claves para incluir la gestin de pedidos, las
operaciones de distribucin, el transporte y la entrega, con soporte
informtico adecuado.
(2) Integran los sistemas de informacin a lo largo de los procesos y canales,
evitando que los datos se encuentren fragmentados y procurando que existan
bases de datos compartidas.
(3) Adoptan aplicaciones de planificacin, tales como Distribution Resource
Planning (DRP), que permite gestionar proactivamente los stocks a travs de
mltiples instalaciones as como a travs de mltiples miembros de la
cadena. Otras aplicaciones compartidas en la cadena son los sistemas de
gestin de pedidos, los sistemas de gestin de operaciones y los sistemas
para la gestin de la distribucin y el transporte.
iii) Informacin Compartida: Se trata de la disposicin para intercambiar datos
tcnicos, financieros, operacionales y estratgicos. Para ello, las empresas de
clase mundial exhiben las siguientes buenas prcticas:
(1) Muestran disposicin y tica para manejar informacin confidencial,
estableciendo credibilidad y confianza en las relaciones entre los socios de la
cadena.
(2) Comparten informacin en forma progresiva, comenzando por informacin
tctica tal como proyecciones de corto plazo y stock disponible. Una vez que
los participantes en la cadena advierten los beneficios de compartir
informacin, se muestran ms receptivas para compartir informacin ms
sensible tal como costos o desarrollo de nuevos productos.
iv) Conectividad: La conectividad se refiere a la capacidad para intercambiar datos
en un formato adecuado y oportuno. Para ello, el estudio seala que las empresas
de clase mundial exhiben las siguientes buenas prcticas:
(1) Usan tecnologa apropiada, tal como cdigo de barras, intercambio
electrnico de datos (EDI) y sistemas de comunicacin en tiempo real.
(2) Logran facilidad y velocidad en el intercambio de datos, desde informacin
tctica (tal como saldos de stocks, programa de entregas o proyecciones de
ventas de corto plazo) hasta informacin ms estratgica (tal como
programas de produccin, planes de desarrollo de nuevos productos o planes
de publicidad).
v) Estandarizacin: La estandarizacin se refiere al establecimiento de polticas y
procedimientos comunes para facilitar las operaciones logsticas. Para clarificar
y expandir las capacidades de estandarizacin, las empresas de clase mundial
exhiben las siguientes buenas prcticas :

39

(1) Analizan y documentan sus procesos, estudiando las mejores prcticas

internas, en otras compaas, industrias y canales.
(2) Identifican polticas, procedimientos y prcticas que son potenciales
objetivos para estandarizar,
(3) Adoptan los estndares de la industria, en trminos de formato de
informacin (como en cdigo de barras o en protocolos de comunicacin
EDI) y consideraciones fsicas (como el tamao de los pallets o la capacidad
de los containers).
vi) Simplificacin: Se refiere al rediseo de las rutinas y del trabajo para mejorar
la efectividad y la eficiencia. Para ello, las compaas de clase mundial exhiben
las siguientes buenas prcticas:
(1) Redisean y mejoran sus procesos,
(2) Adoptan la mentalidad de "menos es mejor",
(3) Modularizan el servicio logstico, diferenciando el servicio estndar de los
servicios opcionales.
vii) Disciplina: Se refiere a la adhesin y cumplimiento de las politicas y
procedimientos acordados. Para ello, las compaas de clase mundial exhiben
las siguientes buenas prcticas:
(1) Muestran obediencia a las normas y procedimientos logsticos estndares,
mientras se reservan recursos para manejar las excepciones de los clientes
clave, precisamente como excepciones.
(2) Tienen un desempeo altamente predecible. As, por ejemplo, las empresas
de clase mundial son fiables, puesto que entregan sus pedidos en los plazos
comprometidos en un altsimo porcentaje.
(3) Alinean el sistema de compensaciones para apoyar y alentar el
comportamiento apropiado. Por ejemplo, algunas compaas de clase
mundial estn implementando sistemas de recompensas que se focalizan en
las ventas totales y en el servicio de toda la cadena (supply chain).
Afirma el estudio que, aunque estas capacidades puedan aparecer bsicas y fundamentales,
hay evidencia suficiente que muestra diferencias significativas entre aquellas empresas que
logran una integracin de clase mundial y aquellas que no. La excelencia en la integracin
es un componente vital de la logstica de clase mundial y una gua de principios operativos
para configurar cadenas de abastecimiento.

40

6.2. SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL (1996)

El Proyecto SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) naci por una iniciativa
conjunta de la firma consultora PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath), el centro de
estudios AMR (Advanced Manufacturing Research) y el consorcio Supply-Chain Council,
en 1996. Este esfuerzo de estudio conjunto entre consultores, acadmicos y profesionales de
empresas -ms que entregar como producto final un informe- estuvo orientado a disear un
modelo estandarizado de SC, que permitiera comunicar y compartir know-how, comparar
buenas prcticas y aprender de ellas, as como establecer las bases para desarrollar software
especialmente diseado para cadenas de abastecimiento.
El modelo resultante, denominado SCOR (Supply Chain-Operations Reference Model), es en realidad- un men de procesos y actividades estandarizadas, con una terminologa
comn, con informacin de buenas prcticas y con referencias a herramientas de software y
sus proveedores. Para aplicar en la prctica el modelo SCOR se necesita seleccionar los
procesos y las actividades que sean aplicables a su realidad, conectndolas en la secuencia
adecuada. Especificamente, el modelo SCOR contiene:

Definiciones estndares para procesos y actividades,

Mtricas de procesos,
Datos de benchmarking,
Las mejores prcticas de la industria,
Los principales flujos de informacin,
Los requerimientos de software,
Los productos disponibles de software y sus proveedores.

Descripcin del Modelo SCOR

La estructura del modelo consta de cuatro niveles, a saber:
Nivel 1: Macro-procesos
Nivel 2: Procesos
Nivel 3: Actividades
Nivel 4: Tareas y prcticas especficas.
El modelo SCOR provee de informacin estandarizada para los tres primeros niveles. A
continuacin describiremos cada uno de ellos.
Nivel 1: Macro-procesos
El nivel 1 es aquel en el cual la compaa desarrolla su estrategia para planificar,
abastecerse, producir y distribuir productos. Es aqu cuando se establecen los objetivos
especficos para los tiempos de respuesta de la cadena, las estrategias de fabricacin y
abastecimiento, los mrgenes y otros objetivos de alto nivel. Para describir el nivel 1 se
hace uso de cuatro macro-procesos que denominados Plan, Source, Make, Delivery (y que
hemos preferido no traducir:

Plan: Gestionar la demanda y el abastecimiento en forma integrada, sincronizada,

compartida,
41

Source: Comprar o, ms generalmente, obtener las materias primas y componentes,

Make: Fabricar, ensamblar y, en general, realizar actividades de valor agregado,
Deliver: Almacenar, gestionar pedidos, transportar pedidos y entregar al cliente.

Nivel 2: Procesos
En el nivel 2 las empresas pueden configurar su estrategia de operaciones mediante la
configuracin que elijan para su cadena. Para ello, disponen de 19 procesos estandarizados,
que se describen a continuacin (Fig. 4):
P
L
A
N
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

P1: PLAN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (SUPPLY CHAIN)

P2: PLAN SOURCE

P3: PLAN MAKE

P4: PLAN DELIVER

P0: ACTIVIDADES DE APOYO AL PLAN

SOURCE

MAKE

S1: MATERIALES/COMPONENTES STANDARD

S2: MATERIALES ESPECIALES
DISEADOS A PEDIDO
S3: MATERIALES DISEADOS
POR EL PROVEEDOR

M1: FABRICACION A STOCK,

INDUSTRIA DE PROCESOS
M2: FABR. CONTRA PEDIDO,
INDUSTRIA DE PROCESOS
M3: CONTRA PEDIDO,
PRODUCTOS DISCRETOS
M4: FAB. A STOCK, DISCRETO
M5: CON DISEO INDUSTRIAL

S0: ACTIVIDADESAPOYO

M0: ACTIVIDADES .APOYO

DELIVER
D1: DISTR. PRODUCTOS DE
STOCK
D2: DISTRIBUCION DE
PRODUCTOS A PEDIDO
D3: DISTRIBUCION DE
PRODUCTOS CON DISEO
INDUSTRIAL

C
L
I
E
N
T
E
S

D0: ACTIV. APOYO

Fig. 4: Procesos Genricos del Modelo SCOR

Plan
P1: Planificar la cadena
P2: Planificar la estrategia de source
P3: Planificar la estrategia de make
P4: Planificar la estrategia de delivery.
P0: Planificar actividades de soporte para la cadena (informacin y otras)
Source
S1: Abastecer materiales o componentes standard
S2: Abastecer materiales o componentes especiales a pedido
S3: Abastecer con materiales o componentes diseados por el proveedor
S0: Realizar actividades de apoyo al abastecimiento
Make
M1: Fabricar productos de stock, industria de procesos
M2: Fabricar productos contra pedido, industria de procesos
M3: Fabricar productos contra pedido, produccin discreta
M4: Fabricar productos contra stock, produccin discreta
M5: Fabricar productos con diseo industrial incorporado

42

M0: Realizar actividades de apoyo a la fabricacin

Deliver
D1: Distribuir productos de stock
D2: Disribuir productos fabricados a pedido
D3: Distribuir productos con diseo industrial
D0: Realizar actividades de apoyo a la distribucin

Nivel 3: Actividades
En este nivel, el modelo provee de "elementos de proceso" o, ms precisamente, de
actividades estandarizadas. En la Fig. 5 se muestra cmo el proceso S1 (Abastecer con
materiales o componentes estndar) se abre en tres actividades:
S.1.1. Programar las entregas de material,
S.1.2. Recibir y verificar el material, y
S.1.3. Transferir el material.

Inputs

Planes de Abastecimiento
Seales para la reposicin

S1.1

Actividades

Outputs

Registro de
Proveedores

S1.2

Programar
las entregas
de material

Recibir y
verificar
el material

Programas de entrega
al proveedor
Status de productos
contra pedido

Recepcin y
verificacin
de materiales

Necesidad de materiales
Localizacin de stocks
Localizacin de stocks en proceso
Localizacin de stocks acabados

S1.3
Transferir
material

Stocks

Fig. 5: Proceso S1, "Abastecer con Materiales o Componentes Estndar"

A su vez, cada actividad cuenta con una definicin (qu incluye y qu no incluye), mtricas
que facilitan el diagnstico, buenas prcticas observadas, herramientas de software
necesarias para alcanzar un nivel de desempeo similar al de las buenas prcticas y
proveedores disponibles para estas herramientas de software. En las Figs. 6(a) y 6(b) se
muestra la actividad "Programar entregas de materiales".
Nivel 4: Tareas especficas
Cada actividad debiera, a su vez, desagregarse en tareas especficas, que representan las
prcticas distintivas de cada compaa, que -precisamente por el hecho de ser distintivas- no
son estandarizables. El nivel 4 debe ser completado por cada compaa.

43

Actividad:
PROGRAMAR ENTREGAS DE MATERIALES

Cd.: S1.1

Definicin del Elemento del Proceso:

Programar y ejecutar las entregas individuales de material sobre la base de un contrato
orden de compra. Los requerimientos para el ingreso de material son
determinados en base a un plan detallado de abastecimiento u otro tipo de
informacin sobre la necesidad de materiales.
Atributos del Desempeo
Tiempo (cycle time)

Mtricas
Lead Time total
% de transacciones EDI
Gestin de materiales como un % de los costos
del material

Costo
Servicio / Calidad

% de defectos

Stock inmovilizado

Medido en das de venta

Fig. 6 (a): Actividad S1.1, "Programar Entregas de Materiales", parte I

Actividades:
PROGRAMAR ENTREGAS DE MATERIALES

Cd.: S1.1

Definicin de la Actividad:
Programar y manejar la ejecucin de entregas individuales de material entre un contrato
existente u orden de compra. Los requerimientos para el ingreso de material son
determinados en base a un plan detallado de abastecimiento u otros tipos de seales
sobre la necesidad de materiales.

MEJORES PRACTICAS
Utilizar EDI en las transacciones para
reducir tiempo y costos
Acuerdos para que proveedores manejen
inventarios (reposicin)

Kanban para notificar a los proveedores la

necesidad de entregas de material

REQUERIMIENTOS
DE SOFTWARE
Interfase EDI para 830,
850, 856 y 862
transacciones
Software de manejo de
inventario con interfases
para sistemas externos
de proveedores
Soporte para Kanban
electrnico

PROVEEDORES DE
APLICACIONES
SAP, Oracle, Baan,
JD Edwards, QAD, SSA
Oracle, Manugistics,
SAP, Logility

SAP, Oracle, Baan,

JD Edwards, QAD, SAA

Fig. 6(b): Actividad S1.1 "Programar Entregas de Materiales", parte II

Integracin de Procesos en el Modelo SCOR

Al interactuar dos o ms empresas, las actividades interactan de forma tal que las entregas
del proveedor se enlazan con el abastecimiento del cliente, y as sucesivamente. Tal
integracin horizontal, inter-empresas, es susceptible de describir mediante el modelo
SCOR.
Por ejemplo, el consumo de materias primas y componentes en la actividad de "Fabricar y
Probar", en el proceso M1 (Fabricar Productos contra Stock), gatilla una actividad de
"Planificar las Entregas de Material" en el proceso D1 (Distribuir productos de stock). De
esta forma, pueden describirse las complejas relaciones de interaccin entre los
44

participantes de una red. En la Fig. 7 se ilustra esta interaccin, en forma sencilla,

enlazando los macrocesos de deliver de una compaa con el de source de la otra.
Plan

Deliver

Source Make Deliver

Proveedor
del
proveedor

Proveedor

Source

Make

Empresa

Delivery

Source

Make Deliver

Cliente

Source

Cliente
del
cliente

Fig. 7: Enlace de Procesos en una Cadena

Aplicaciones Del Modelo SCOR

En la realidad, la comparacin de las mejores prcticas a menudo se ve dificultada porque
las compaas designan con nombres distintos a actividades similares, porque la extensin y
profundidad de las actividades vara de empresa en empresa y, en general, porque no se
emplea ni terminologa ni mtodos estandarizados. El modelo SCOR provee, por lo tanto,
de un lenguaje comn que facilita la comunicacin entre compaas. Asimismo, trabajar
con procesos y actividades estandarizadas ayuda a aprender de las mejores prcticas,
realizar benchmarking y mejorar el desempeo de la cadena.
Una va para lograr esto es modelar y evaluar el desempeo de la cadena utilizando el
modelo SCOR, realizar benchmarking y obtener as, las brechas ("gaps") entre el
desempeo actual y las mejores prcticas, para identificar luego la tecnologa de
informacin necesaria, introducir los cambios y monitorear los resultados (PRTM, 1997).
El modelo SCOR puede servir para facilitar la comunicacin entre los participantes de la
cadena y contribuir a entender los enlaces e intercambios de cada uno de ellos.

45

6.3. CONSUMER-DRIVEN DEMAND NETWORK (1997)

En un esfuerzo conjunto de las universidades de Stanford y Northwestern y de la firma

Andersen Consulting, el estudio denominado Consumer Driven Demand Network (CDDN)
se orienta a entender cmo las compaas integran cadenas, a identificar oportunidades de
mejoras en el desempeo y en la generacin de valor, as como en definir los factores
crticos para implementaciones exitosas. El estudio estuvo inicialmente focalizado en la
industria de los computadores personales y, ms tarde, en la industria del retailing
(alimentos y productos envasados). A modo ilustrativo, en esta resea haremos referencia a
los hallazgos del equipo investigador en la industria de los computadores personales (PC)
(Rock et al, 1997).
La integracin en la industria de PC a la luz del estudio
Los resultados del estudio revelan un bajo nivel de integracin percibida entre clientes y
proveedores de la cadena. Es ms, el estudio detecta una considerable confusin entre los
participantes de la cadena acerca de las mejores maneras de integrarse. Muchos de los
participantes estn todava focalizados exclusivamente en productos, ignorando la gestin
proactiva en la cadena como una fuente de valor. El estudio revela, adems, un vasto
espectro de formas de cooperacin, desde aquellas que claramente son exitosas hasta
aquellas que han fracasado por una deficiente concepcin o por una pobre ejecucin (Austin
y Lee, 1998).

Estrategias de Integracin
El anlisis revel oportunidades sustanciales para la integracin en la industria de los PC.
Estas varan tanto en la factibilidad de aplicacin para los distintos participantes en la
cadena como por los beneficios que ofrecen. Las estrategias identificadas por el equipo
investigador son tres, comprimir la cadena, planificar en conjunto y desarrollar productos
tales que posean mxima conformidad con el mercado.
1. Compresin de la Cadena
Se identificaron cuatro opciones bsicas para comprimir la cadena, posibles de implementar
por los actores de la industria de los PC:
1.1.
Postponement Interno: De acuerdo a esto, la configuracin del producto final es
retrasada, transfiriendo estas actividades desde las plantas manufactureras a las
instalaciones de distribucin, dentro de una compaa. Haciendo esto, una compaa
puede minimizar su stock de productos terminados, disponiendo de productos semiconfigurados que pueden ser personalizados justo a tiempo, de acuerdo a los
cambios en la demanda. El estudio revela que esta opcin puede reducir la inversin
total en stocks de un ensamblador entre 10 a 30%.
1.2. Postponement Inter-Compaas: En esta opcin los ensambladores envan los
productos semi-configurados a los distribuidores, los que agregan componentes tales
como discos de memoria, slo cuando reciben los pedidos. A diferencia de la opcin
anterior que es dentro de una compaa, el postponement se realiza a lo largo de la

46

1.3.

1.4.

cadena inter-empresas. Con esta opcin, tanto los ensambladores como los
distribuidores pueden lograr reducciones de stocks entre 10 y 30%.
Agente de Ventas: Esta opcin significa redefinir el rol de los participantes en la
cadena, eliminando un intermediario (retailer). En vez de mantener stocks o
limitarse a gestionar pedidos, los distribuidores pueden llegar a ser agentes de
ventas, focalizndose en ventas, servicio, entrenamiento y en gestionar la red de
alianzas con los ensambladores y clientes. Entonces, los ensambladores -al recibir
las rdenes de pedido captadas por estos agentes de ventas- envan directamente el
pedido a los clientes, eliminando virtualmente el stock en las instalaciones del
distribuidor sin aumentarlo en otros puntos de la cadena. Esta opcin puede permitir
un aumento de la rotacin de stocks entre 10 y 60% para los ensambladores y
distribuidores.
Venta Directa: Esta opcin elimina todos los intermediarios entre el ensamblador y
el cliente final. En esta opcin, los ensambladores manejan las ventas, el servicio al
cliente, la configuracin del producto final y la gestin de los pedidos, pudiendo
reducir la inversin en stocks entre 50 y 70%.

2. Planificacin Conjunta
Se identificaron tres opciones para planificar conjuntamente en la cadena:
2.1. Proyeccin conjunta de la demanda: Significa compartir datos operacionales y de
clientes entre los partners de una cadena. Puede incluir tambin decisiones
conjuntas acerca de las proyecciones de demanda.
2.2. Sincronizacin de pedidos y reposiciones: Esta opcin va ms lejos que la anterior y
se caracteriza por adoptar decisiones conjuntas y negociadas (tales como tamao y
frecuencia de los pedidos) y por la transferencia de la gestin y en lo posible de la
posesin del inventario desde el proveedor hasta su cliente.
2.3. Planificacin conjunta de capacidad: A largo plazo, la planificacin conjunta de la
capacidad es una fuente crtica de valor en la cadena, permitiendo ajustar las
capacidades ante cambios en la demanda.
3. Disear Nuevos Productos
Esta estrategia persigue maximizar el desempeo de la cadena en la etapa de diseo. Toma
en cuenta todas las implicaciones de un diseo en particular, desde materias primas hasta la
entrega al cliente final. El diseador debe encontrar un balance entre innovacin y
desempeo del producto y la ptima eficiencia de la cadena. Tres opciones pueden ser
exploradas:
3.1. Anlisis estructural de la cadena: Esta opcin sugiere que en la etapa de diseo no
slo se tome en consideracin el conjunto de variables tradicionalmente
consideradas en el diseo, sino todos los factores que afectarn el desempeo de ese
producto a lo largo de toda la cadena.
3.2. Diseo para el postponement y gama de productos: Empleando diseos modulares,
cambiando la secuencia y el programa de ensamblaje, se puede minimizar el
impacto negativo de ineficaces y extensas gamas de productos y aumentar la
eficiencia de la cadena. El postponement no es ms que un pilar de una estrategia
para racionalizar la gama de productos.

47

3.3.

Uso de componentes estndar y partes intercambiables: Otra manera de lograr

eficiencia en la cadena es mediante el uso de la estandarizacin, incorporada en la
etapa de diseo.

Medicin del desempeo de la cadena

Para evaluar adecuadamente el valor de estas estrategias de integracin, el equipo de
investigacin desarroll un modelo econmico usando indicadores de desempeo tales
como rotacin de inventarios y margen bruto, as como mediciones del valor econmico.
Para ello se utiliz el indicador de valor conocido como Economic Value Added (EVA).
El indicador EVA afirma que el valor es creado cuando una compaa obtiene utilidades
operacionales por sobre el costo del capital empleado. Un negocio con un EVA igual a cero
significa que no tiene utilidad operacional en exceso por sobre el costo del capital empleado
en obtenerla. El EVA es impactado por cuatro factores, que son los ingresos, el margen
operacional, el monto del capital empleado y el costo del capital empleado. Los cuatro
factores fueron tomados en consideracin para analizar las oportunidades de crear valor en
la cadena.
Para ilustrar la magnitud del valor econmico susceptible de crear, se desarroll un modelo
financiero de la industria, a base del cual se hicieron los anlisis posteriores (tabla 3).
Tabla 3: Datos Financieros Tpicos de los Participantes de la Industria de Computadores
Personales
US$
Ventas
(Billones)
Mrgenes
Capital
(Billones)
EVA
(Millones)

Semiconductores
$ 2.1

Software

Memoria

Ensamble

Distribuidor

Retailer

$ 10.9

Subcontratista
$ 1.5

$ 2.1

$ 1.5

$ 2.4

$ 5.1

64%
$ 2.3

64%
$ 2.3

23%
$ 0.7

27%
$ 4.8

13%
$ 0.4

9%
$ 0.6

14%
$ 0.7

$ 115

$ 30

$ 40

$ 290

$ 20

$ 10

$ 20

El estudio muestra que la integracin efectiva en la industria de los PC puede permitir crear
valor por cientos de millones de dlares para las compaas participantes en la cadena (ver
tabla 4). Los beneficios pueden ser posibles mediante la reduccin de inversin en stocks,
mejoras en el margen bruto e incrementos en la generacin de ingresos (Rock et al. 1997).

48

Tabla 4: Oportunidades de Creacin de Valor

Cifras
en Software
millones US$

SemiMemoria
Ensamble
Distribuidor Retailer
conductores
Comprimir
Stocks
10% - 70%
10% - 100% la cadena
Margen
0.7% -4.7% 0.5% - 4.9% Valor
M$70-M$470 M$10-M$102 Planificacin Stocks
10% - 25%
10% - 25%
10% - 25%
10% - 25%
10% - 25%
10% - 25%
Conjunta
Margen
0.6%-1.5%
0.6%-1.4%
0.3%-0.7%
0.7%-1.8%
0.5%-1.2%
0.7%-1.6%
Valor
M$2-M$4
M$9-M$23
M$4-M$9
M$70-M$181 M$10-M$26 M$26-M$64
Diseo de
Stocks
Nuevos
Margen
7.5%
5.3%
5.3%
2.2%
Productos
Valor
M$2.1
M$69
M$18
M$145
Stocks: ! Porcentaje de reduccin de activos en stocks
Margen: "Porcentaje de aumento de margen por menor obsolescencia (1% de margen por cada 10 das de stocks)
Valor: " Aumento del valor econmico por reduccin de activos y aumento de mrgenes

Eleccin de la estrategia adecuada

Los investigadores evaluaron los costos y riesgos de cada una de las estrategias para
mejorar la integracin de la cadena. Ellos determinan que los mayores riesgos y costos estn
en la estrategia de comprimir la cadena, al cambiar roles en los procesos de negocio y en la
gestin del cambio. Detectan, asimismo, un alto riesgo (y alto costo potencial) en la
estrategia de planificacin conjunta, al sincronizar los sistemas y la tecnologa. Por el
contrario, los menores riesgos y costos potenciales se identifican en la estrategia de
planificacin conjunta de activos, y en la estrategia de disear nuevos productos
considerando la localizacin de los activos de stock en la etapa de diseo (Austin and Lee,
1998). Estos hallazgos se sintetizan en la tabla 5:
Tabla 5: Resumen de Costos y Riesgos de las Estrategias de Integracin de la Cadena
Estrategia de
Integracin
Comprimir la cadena

Procesos de Negocio

Activos

Alto.
Requiere nuevos roles

Planificacin conjunta

Medio.
Requiere cambiar
roles de los
proveedores
Medio

Medio.
Puede requerir
inversin en
distribucin
Bajo

Diseo de nuevos
productos

Bajo

Tecnologa y Sistemas

Gestin del Cambio

Alto.
Medio.
Requiere establecer
Requiere
nuevos roles
programacin de la
distribucin
Alto.
Medio.
Requiere
Requiere nuevos roles
sincronizacin de
y prcticas
tecnologa y sistemas
Medio.
Medio.
Requiere nuevos
Requiere nuevas
sistemas de apoyo a
prcticas
la toma de decisiones

49

Resumen de la Seccin 6, "Estudios con una Visin Global de Supply Chain Management y
Desarrollo de un Modelo de Referencia"
En esta seccin se han presentado tres estudios clave sobre Supply Chain Management.
El estudio World Class Logistics seala que la integracin es un componente clave en el
logro de una logstica de clase mundial y que estas prcticas estn siendo adoptadas por
muchas empresas en distintas industrias. Para lograr la integracin en la cadena (supply
chain), el estudio plantea que las compaas deben desarrollar la capacidad de unificar la
cadena, de incorporar la tecnologa de informacin adecuada, de compartir informacin,
de lograr conectividad, de estandarizar, de simplificar actividades y de ser disciplinados en
mejorar continuamente.
El modelo SCOR es -en realidad- un men de procesos y actividades estandarizadas, con
una terminologa comn, con informacin de buenas prcticas y con referencias a
herramientas de software y sus proveedores. Para aplicar en la prctica el modelo SCOR
se necesita seleccionar los procesos y las actividades que sean aplicables a su realidad,
conectndolas en la secuencia adecuada. Especificamente, el modelo SCOR contiene
definiciones estndares para procesos y actividades, mtricas de procesos, datos de
benchmarking, las mejores prcticas de la industria, los principales flujos de informacin,
los requerimientos de software, los productos disponibles de software y sus proveedores.
Finalmente, el estudio Consumer Driven Demand Network (CDDN) se orienta a entender
cmo las compaas integran cadenas, a identificar oportunidades de mejoras en el
desempeo y en la generacin de valor, as como en definir los factores crticos para
implementaciones exitosas. Para evaluar adecuadamente el valor de estas estrategias de
integracin, el equipo de investigacin desarroll un modelo econmico usando
indicadores de desempeo tales como rotacin de inventarios y margen bruto, as como
mediciones del valor econmico. Para ello se utiliz el indicador de valor conocido como
Economic Value Added (EVA). El estudio muestra que la integracin efectiva en la
industria de los PC puede permitir crear valor por cientos de millones de dlares para las
compaas participantes en la cadena.

50

7. LA INFORMACION A TRAVES DE LA CADENA

Existe una larga serie de estudios sobre aspectos especficos de SCM, tales como los temas
relativos a las mediciones, la conectividad de sistemas de informacin o el uso de
operadores logsticos a travs de la cadena. Un anlisis de esta literatura revela que slo el
6% de los estudios sobre SCM son de tipo terico y prescriptivo, mientras que el 56% son
de origen emprico y descriptivo (Croom et al. 2000). Esta relativa escasez de estudios
tericos en este campo es una limitacin para el desarrollo de esta disciplina, que -como
todo cuerpo de conocimientos relativamente nuevo- requiere de investigaciones ms
rigurosas y estructuradas.
En esta seccin nos focalizaremos en estudios tericos que han analizado el impacto de
compartir informacin en una cadena. El tipo de informacin compartida puede ir desde
informacin genrica, tal como el tipo de poltica de control de stock que estn utilizando, o
especfica, como los niveles diarios de stocks. Para estudiar el rol de la informacin en la
cadena, se han utilizado dos enfoques (Gavirneri et al. 1999): Uno de ellos consiste en
utilizar los datos histricos de la demanda para generar un mejor pronstico utilizando
estadstica bayesiana, enfoque que -menos que un inters terico- reviste una importancia
prctica para la empresa que lo aplique. El segundo enfoque consiste en desarrollar modelos
analticos y simular los efectos de la propagacin a lo largo de la cadena o los efectos de
disponer de ms o menos informacin. Se trata de un enfoque terico consistente con el
objetivo de esta seccin, y al mismo tiempo con utilidad prctica, puesto que las
conclusiones son generalizables. En esta seccin mencionaremos estudios realizados con
este segundo enfoque.

Efecto Ltigo (Bullwhip Effect)

El efecto ltigo se refiere al fenmeno en el que las rdenes de pedido al proveedor tienden
a tener mayores variaciones que las ventas del comprador y esta distorsin se propaga hacia
adelante en una forma amplificada (Lee et al. 1997).
El fenmeno bsico no es nuevo y ha sido conocido por los investigadores desde hace
tiempo. Forrester (1961) ilustra el efecto en una serie de casos en los que concluye que las
polticas y prcticas que una organizacin adopte puede tener efectos indeseables que se
propagan a travs del tiempo.
Aplicndolo a la gestin de stocks, Sterman (1989) ilustra la evidencia del efecto ltigo
mediante el experimento conocido como el "Juego de la Cerveza". El experimento consiste
en cuatro jugadores, que representan una cadena simplificada, tal como un fabricante, un
mayorista, un distribuidor y un detallista. Cada uno de ellos adopta decisiones de stock sin
consultas a los dems participantes, confiando slo en la informacin de las rdenes de
pedido que reciben de sus respectivos clientes. El experimento muestra que las varianzas en
los pedidos se amplifican a medida que se avanza en la cadena. Sterman (1989) explica el
fenmeno como consecuencia de un comportamiento irracional por parte de los jugadores

51

o, lo que l denomina, "errneas percepciones del feedback". En la Fig. 8 se muestra el

efecto ltigo, graficado luego de aplicar el juego de a cerveza.

Fig. 8: Efecto Ltigo (Bullwhip Effect)

Lee et al. (1997) explican de otra manera el fenmeno. Afirman que no se trata de un
comportamiento irracional, sino por el contrario, se trata de un resultado de las
interacciones estratgicas -optimizadoras, o mejor dicho, suboptimizadoras- entre
integrantes racionales de la cadena. De un punto de vista normativo, la combinacin de
ventas soportadas con datos, el intercambio de informacin de stocks, la coordinacin de
rdenes de pedido y los esquemas simplificados de precios pueden ayudar a mitigar el
efecto ltigo.
Tradicionalmente, los datos de ventas y de stocks han sido considerados confidenciales y el
estudio de Lee et al. (1997) muestra la importancia que el fabricante tenga acceso a ellos.

Efecto de Compartir Informacin en la Cadena

Gavirneri et al. (1999) analizan el efecto de compartir informacin en la cadena, mediante
un modelo de simulacin. Ellos analizan una cadena muy sencilla, con un proveedor y un
retailer, y tres casos de informacin compartida: Informacin slo del pedido, informacin
del pedido y de polticas de stock, informacin del pedido, de polticas de stock y de la
demanda real. Como es de esperar, las conclusiones cuantitativas confirman la intuicin de
que, a mayor informacin compartida, mayores beneficios. Al pasar de una situacin de
ninguna informacin compartida a informacin compartida slo del pedido, los stocks
bajaron de un 15 a un 20%. Cuando el proveedor conoca la poltica de stocks, la reduccin
de stocks en la cadena era cerca de 50%. Cuando el proveedor conoca toda la informacin,
la reduccin podra llegar a 90% (Gavirneri et al. 1999).
Otro estudio similar (Closs et al. 1998), con una cadena ms compleja, indica que el fill-rate
aument de 97.6 a 99.6 cuando la demanda tena baja variabilidad y de 96.4 a 99.3 cuando

52

la demanda tena alta variabilidad. El modelo podra utilizar proyecciones de demanda o

datos reales de demanda; usando los datos reales, el modelo mostraba reducciones de stocks
de 25% en toda la cadena.

Resumen de la seccin 7, "La Informacin en la Cadena"

Compartir informacin en la cadena siempre es beneficioso, de acuerdo a los estudios
analizados. El efecto ltigo (Bullwhip Effect) muestra cmo se propagan las distorsiones
en la cadena. Los estudios de Cavirneri y de Closs muestran que, a mayor informacin
compartida, mayores beneficios potenciales. En la prctica, sin embargo, la informacin es
necesaria pero no suficiente, puesto que los participantes en la cadena necesitan acordar e
implantar prcticas coherentes y sincronizadas para que los beneficios se produzcan
efectivamente. Y, an cuando se produzcan, queda un importante aspecto por resolver:
Por qu un comerciante detallista debera compartir su informacin de la demanda con
los otros participantes de la cadena? La respuesta es que, tericamente, la cadena se
beneficiara como un todo y se compartiran los beneficios. En la prctica, el tema de
compartir los beneficios es una evidente dificultad para hacer ms eficientes las cadenas y
se trata, sin duda, de un aspecto no suficientemente resuelto.

53

8. DESARROLLOS RECIENTES: e-SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (2000)

A comienzos del nuevo siglo se habla recurrentemente de "e-Supply Chain Management"
(e-SCM). No se trata, sin embargo, de un nuevo desarrollo conceptual, sino de la aplicacin
cabal de la moderna tecnologa de informacin a la gestin de la cadena.
En efecto, e-SCM se refiere al "uso de tecnologa de informacin para conducir
transacciones de negocio fluidas y virtuales entre compradores, vendedores e
intermediarios" (...) La tecnologa es utilizada como un habilitador para "mejorar el servicio
al cliente, reducir costos e incrementar el valor econmico para los accionistas a travs de la
empresa y ms all de ella" (...) "e-SCM significa construir los enlaces (literal y
figurativamente) dentro y entre organizaciones a travs de la cadena, desde los proveedores
de los proveedores a los clientes de los clientes (PriceWaterhouseCoopers 1998). La
tecnologa es habilitador y condicin necesaria pero no suficiente para producir un cambio.
Como habilitadores,la Internet y toda la tecnologa de informacin facilitan llevar a la
prctica los principios delineados tanto por las aplicaciones documentadas en diferentes
industrias (QR, ECR, Lean Enterprise) como por los estudios aqu mencionados (World
Class Logistics, SCOR y CDDN).
Por ejemplo, la literatura sobre SCM ha insistido en la conveniencia de abordar
estratgicamente el abastecimiento, aprovechando las oportunidades de la globalizacin
para cierto tipo de compras y, para otras, estableciendo relaciones de partners con un
conjunto selecto de proveedores. Esta intencin se ve facilitada ahora por tecnologas tales
como las Extranets, que permiten gestionar el abastecimiento entre mltiples empresas
mediante el comercio electrnico, como por ejemplo los catlogos en lnea, los remates, los
exchanges y los portales especializados, asumiendo la denominacin de "e-procurement".
Sin embargo, de nuestro punto de vista no representa un enfoque nuevo, sino la aplicacin
de las ideas subyacentes en el concepto de SCM con un poderoso habilitador tecnolgico.
Algunos autores predicen que la aplicacin de la moderna tecnologa producir una perfecta
integracin de la cadena de abastecimiento, sincronizando la demanda con la oferta, con un
flujo continuo de informacin, con tecnologas estandarizadas capaces de enlazar a
organizaciones separadas y con alianzas (partnership) flexibles (PriceWaterhouseCoopers
1998).
Excede los lmites de este trabajo discutir si existe o no una "Nueva Economa" y cules
seran sus reglas. Pero quienes aseguran que estamos asistiendo al nacimiento de una nueva
era econmica, plantean que las nuevas tecnologas estn cambiando los fundamentos de las
jerarquas organizacionales y la forma de competir (Papows 1998, Aldrich 2000).
En este contexto, Bovet et al (1999) plantea que el concepto de "red de valor" (value net)
reemplazar al de "cadena de abastecimiento" (supply chain), siendo una red caracterizada
por la simultaneidad e inmediatez en las relaciones, a diferencia de una cadena que sera,

54

segn los autores, secuencial, con enfoque "push" y con lentitud y distorsiones en el
traspaso de informacin de un participante a otro.
No obstante, en nuestra opinin, es injusto caracterizar a SCM de esta manera, dados los
diferentes enfoques prcticos y tericos que hemos analizado en este trabajo. SCM
involucra el concepto de "red" no necesariamente secuencial, se basa en el enfoque "pull" y
postula rpidos y correctos intercambios fsicos, de informacin y financieros. Las nuevas
tecnologas no invalidan lo anterior, sino que posibilitan que los intercambios de
informacin y financieros se realicen a la mxima velocidad posible, esto es, la velocidad
de la luz.

Resumen de la seccin 8, "Desarrollos Recientes: e-Supply Chain Management"

En esta seccin hemos analizado el impacto de la moderna tecnologa de informacin en
una cadena de abastecimiento (supply chain). La moderna tecnologa de informacin
facilita la integracin con proveedores estratgicos y tambin el abastecimiento de fuentes
globales. Tambin facilita la integracin con distribuidores, operadores logsticos y dems
participantes en la cadena. Asimismo, si la informacin de la demanda es detectada, y bajo
el supuesto que exista disposicin para compartirla, puede fluir hacia atrs en la cadena,
para alinear las capacidades, los recursos, los productos, los servicios y los tiempos de
respuesta. Estas son algunas de las aplicaciones que son posibles con la moderna
tecnologa, mediante la cual la informacin es fcilmente accequible en tiempos
asombrosamente breves y a costos cada vez ms bajos. Algunos autores prevn un cambio
cualitativo por estas razones y hablan de "e-Supply Chain Management".

55

9. RESUMEN
Supply Chain (SC) denota el conjunto de actividades de abastecimiento, produccin y
distribucin, entre empresas proveedoras y clientes, para satisfacer la demanda de los
consumidores y brindarles valor. La gestin de este conjunto de actividades se denomina
Supply Chain Management (SCM).
SCM involucra la gestin de tres flujos simultneos e inter-conectados: El flujo fsico, el
flujo de informacin y el flujo financiero. Estos flujos inter-empresas constituyen una red
de relaciones, gatillada por la demanda de los consumidores. Pero, an cuando el concepto
de red (network) es ms apropiado, ha prevalecido la denominacin de "cadena" (chain);
ms an, a pesar que SCM se basa en la demanda del cliente, se ha extendido el uso de
"abastecimiento" (supply). Con esta necesaria aclaracin, en este trabajo utilizamos la
denominacin ampliamente aceptada de Supply Chain Management.
La Logstica, a diferencia de SCM, denota una gestin al interior de una compaa y se
limita al flujo fsico.
Supply Chain Management (SCM) fue una evolucin natural de las mejores prcticas
logsticas de clase mundial:
(a) Al establecer relaciones con proveedores mediante prcticas que iban ms all
de la mera externalizacin (partnering, strategic supply management)
(b) Al mejorar la eficiencia operacional de la distribucin, por la va de establecer
puentes hacia los mayoristas, distribuidores, minoristas y consumidores finales.
(c) Al posibilitarse esta integracin y comunicacin mediante las modernas
tecnologas de informacin.
Esta evolucin no fue resultado del azar, sino de la hiper-competitividad que estaba
surgiendo en un mundo globalizado, cada vez menos regulado, con rpidos cambios
tecnolgicos y en el cual la bsqueda de alianzas apareca como un medio para obtener
fortalezas competitivas.
El concepto genrico de SCM adopt formas distintas en algunas industrias tales como la
industria textil, la industria automotriz y la industria del retailing, acicateadas por crisis
como efecto de la globalizacin de los mercados. Los factores crticos de xito de cada
industria llevaron a acentuar estrategias distintivas de cada aplicacin de SCM:
(a) La velocidad de respuesta en la industria textil: Quick Response (QR)
(b) La incorporacin de tecnologa y la eficiencia operacional en la industria
automotriz: Lean Enterprise
(c) La eficiencia en el lanzamiento de nuevos productos, el merchandising, la
promocin y la reposicin: Efficient Consumer Response (ECR).

56

Cada una de estas aplicaciones documentadas de SCM reporta un conjunto de buenas

prcticas distintivas, con validez relativa a una cierta industria. Por ello, no es posible
identificar un conjunto nico de buenas prcticas (que, a modo de receta universal) pueda
servir para todas las industrias. Los intentos en este sentido, tales como el estudio World
Class Logistics (CLM 1995) son an demasiado generales como para constituir guas para
una accin efectiva.
Por esta razn, el estudio Consumer Driven Demand Network (CDDN) representa un
significativo aporte, al analizar la cadena en industrias especficas. Para la industria de los
computadores personales, el estudio concluye que existen oportunidades de aumentar el
valor, comprimiendo la cadena, planificando en conjunto o incorporando el concepto de SC
en la etapa de diseo de nuevos productos.
Y, si las aplicaciones son especficas para cada industria, con terminologa propia, resulta
conveniente contar con un lenguaje comn, que permita a distintos participantes en una
cadena comparar sus actividades, medirlas y emprender esfuerzos compartidos. Tal es el
valor del modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) analizado en este
trabajo.
Recientemente ha surgido el concepto de e-SCM, que no agrega elementos conceptuales
nuevos sino que incorpora la ms moderna tecnologa habilitadora para facilitar y acelerar
los intercambios de informacin y financieros (tabla 6).

57

Tabla 6. Caractersticas de las Principales Aplicaciones y Estudios sobre SCM

Categora
Aplicacin
documentada
en una industria

Nombre
Quick Response
(ECR)

Aplicacin
documentada
en una industria

Lean Enterprise
(LE)

Aplicacin
documentada
en una industria

Efficient
Consumer
Response (ECR)

Estudio

World Class
Logistics (WCL)

Estudio y
desarrollo de
un modelo
Estudio

Proyecciones

Contenido
Filosofa y best practices:
- Principios estandarizados
- Mtodos no estandarizados
- Best Practices
Enfoque y Recopilacin de Best-Practices,
como extensin de las prcticas de
produccin de clase mundial ("lean
production")
Modelo para la accin:
- Principios comunes
- Mtodos estandarizados
- Best Practices
Estudio descriptivo de best practices

Sponsors
Council Textil USA
Kurt Salmon Associates

Ao
1987

Industria automotriz

Lean Enterprise Research

Centre (University of
Cardiff, UK)
Lean Enterprise Institute
Kurt Salmon Associates

1991

Industria de alimentos y
retailers

1992

Universidad de Michigan
1995
Council of Logistics
Management (CLM)
Modelo de referencia que contiene procesos y Amplio, susceptible de aplicar Supply-Chain Council, USA 1996
actividades estandarizadas e incluye mtricas a toda industria que produzca y PRTM (Pittiglo Rabin Todd
y best practices.
distribuya productos
& McGrath)

Supply Chain
Operations
Reference Model
(SCOR)
Consumer-Driven Estudio explicativo de la creacin de valor
Demand Network
E-Supply Chain
Management
(E-SCM)

Alcance
Industria textil

Aplicacin de la moderna tecnologa

electrnica a una cadena (SC)

Todo tipo de industrias

Industria de computadores
Industria de productos
envasados
Todo tipo de industrias

Stanford University
Northwestern University
Andersen Consulting
Empresas
Firmas consultoras

1997

2000

10. CONCLUSIONES
En este documento hemos analizado la gnesis de Supply Chain Management, diversas
definiciones y alcances atribuidos por diferentes autores, aplicaciones documentadas en
diversas industrias, estudios relevantes y proyecciones. En esta seccin de conclusiones
quisiramos proponer una definicin propia de SCM, concluir por qu surge el concepto de
SCM y si se trata de un concepto transitorio o permanente, qu impacto real visualizamos
con la introduccin de las modernas tecnologas y qu estudios futuros recomendamos en
este campo.

Qu es Supply Chain Management (SCM)

Afines al concepto de SCM est los conceptos de "Supply Chain" y de "orientacin hacia el
Supply Chain", que sern re-definidos previamente.
Supply Chain es, para nosotros, un conjunto de actividades de abastecimiento, produccin
(o agregacin de valor) y distribucin, coordinadas entre empresas proveedoras y clientes,
para satisfacer la demanda y entregar valor a los clientes finales, mediante un producto o
familia de productos.
Los lmites de una determinada cadena o Supply Chain se fijan por conveniencia.
Imaginemos que estamos estudiando la cadena que produce y distribuye caf soluble de
cierta marca. Podemos considerar hacia atrs los proveedores de materias primas e incluso
podramos considerar las faenas mineras de extraccin del mineral para producir los
envases. O podramos restringir nuestro estudio, partiendo del producto terminado hasta
que est disponible en los puntos de venta. Los lmites que establezca el observador
dependern de los objetivos de su estudio o de su intervencin.
Una empresa
podran tener
interlocutores
configura una
network).

podra participar en ms de una cadena. Distintas familias de productos

proveedores, operadores logsticos, canales de distribucin y, en general,
distintos, lo que configura cadenas distintas. El conjunto de estas cadenas
red, a la que proponemos denominar una "red de creacin de valor" (value

Formar una cadena o Supply Chain no es trivial y requiere que las gerencias de las
empresas participantes adopten un enfoque hacia el trabajo coordinado inter-empresas, que
estn dispuestos a integrar sus sistemas informticos y a que su personal se relacione
horizontalmente con sus pares de otras empresas. Este enfoque requiere una decisin
estratgica al ms alto nivel gerencial y la disposicin para lograr un conjunto de acuerdos
con sus pares de las otras empresas participantes en la cadena, tales como estrategias
comunes, esfuerzos sincronizados para lograr eficiencias y criterios para compartir
beneficios. Ello se denomina "orientacin hacia el supply chain", condicin necesaria aunque no suficiente- para lograr Supply Chain Management.

Supply Chain Management es la gestin del Supply Chain en la prctica. Significa gestionar
transaccin a transaccin las operaciones del flujo fsico de materiales y productos
terminados, coordinadamente con las operaciones del flujo de informacin y las
operaciones del flujo financiero. En otras palabras, el cliente final debe recibir los productos
que ha requerido, en el tiempo y en lugar deseados, para lo cual stos han debido transitar
fludamente por la cadena, en forma sincronizada con la informacin necesaria, incluida la
informacin de cobros y pagos. Al igual que lo hace la Logstica para una empresa aislada,
la adecuada gestin de la cadena agrega valor de tiempo y lugar mediante la labor
coordinada entre dos o ms empresas.
Implementar Supply Chain Management requiere que las empresas participantes en una
cadena o supply chain resuelvan coordinadamente los aspectos tecnolgicos de la
informacin tal como la conectividad de los sistemas, las personas a cargo, los roles y
responsabilidades, las mediciones comunes, el tipo de datos susceptibles de compartir, los
mecanismos de solucin de problemas y otros aspectos vinculados al soporte de las
operaciones.
Aunque una misma empresa participa en una red de cadenas (o red de creacin de valor),
contina siendo apropiado el concepto de SCM, dado que cada una debe gestionarse por
separado. Los elementos comunes a todas las cadenas pueden residir en el soporte
administrativo e informtico, lo que es insuficiente para acuar un concepto nuevo relativo
a la gestin de todas las cadenas simultneamente.

Por qu Supply Chain Management

Para una empresa autnoma, enfrentar un entorno hostil dinmico y cambiante ha concitado
gran parte de la teora administrativa del siglo XX. Pero con mercados altamente
competitivos y entornos turbulentos como los que enfrentamos, una empresa aislada
difcilmente puede ser exitosa, lo que confiere un razonable fundamento a la idea de SCM.
Dado que en el quehacer cotidiano se requiere sincronizar los esfuerzos de empresas
aisladas, SCM es -ms que un constructo terico- una realidad prctica para competir
alcanzando altos niveles de desempeo.
No es dable suponer que estas condiciones de entorno se eliminen o se suavicen en el futuro
prximo. La exacerbacin de las condiciones de entorno debe hacernos esperar que la
competencia se manifieste entre cadenas ms que entre empresas aisladas.
Por ello, afirmamos que con o sin el nombre "Supply Chain Management", los principios y
fundamentos aqu expuestos continuarn siendo vlidos, variando las formas de aplicacin,
a horcajadas de los desarrollos tecnolgicos.

60

El impacto de las nuevas tecnologas

La ms reciente literatura tcnica habla de "e-Supply Chain Management", sugiriendo que
se tratara de un enfoque que reemplazara al tradicional "Supply Chain Management", sin
embargo no es as. La moderna tecnologa de informacin es un habilitador, que posibilita
disponer de informacin con abundancia, exactitud e inmediatez. Esta inmediatez facilita,
como toda tecnologa, la integracin y la sincronizacin que Supply Chain Management
requiere. Pero no justifica un concepto nuevo. Para leer con provecho la literatura reciente,
debemos entender que cuando los autores hablan de "e-SCM" ponen el acento en los
habilitadores tecnolgicos, pero no invalidan los principios y fundamentos de SCM ni
menos el hecho fsico que los productos deben ser obtenidos, producidos y distribuidos
hasta el punto de ventas o hasta el domicilio del cliente. Esto no cambiar nunca pero, sin
duda, las nuevas tecnologas habilitarn cambios mayores en las aplicaciones, tal como lo
estamos observando hoy en da en las empresas de clase mundial.

Futuros temas de estudio

Saber lo que no se conoce es ya una conclusin vlida en una nueva disciplina como esta,
en la que hay temas no resueltos y que merecen estudios exhaustivos. Existe casustica con
xitos y fracasos, a la espera de ser sistematizada. Los siguientes son cuatro temas claves
que merecen estudiarse para contribuir al desarrollo futuro de esta disciplina:
El Desafo de la Planificacin Conjunta
Las empresas tienen una larga historia siendo autnomas. Para sobrevivir y tener xito, el
manejar informacin reservada era un arma competitiva. Aunque en el futuro parte de esta
informacin ser de fcil acceso, debemos prever que siempre subsista informacin que las
empresas juzguen confidencial o reservada. Para un retailer, por ejemplo, la informacin de
sus clientes puede ser clasificada como reservada. Y, no obstante, implementar SCM
requiere compartir esa informacin o, al menos, parte de ella. Esta es la primera parte del
problema.
La segunda parte del problema es el uso de esa informacin. Las empresas utilizan la
informacin disponible para optimizar sus cadenas logsticas internas. SCM exige enlazar
estas cadenas, de modo que las actividades de distribucin del proveedor se sincronicen con
las actividades de abastecimiento del cliente. Durante algn tiempo es podible prever que
cada empresa planifique y controle su propia cadena interna, dejando a manos de la
tecnologa o del personal de Operaciones el enlace de los eslabones en la frontera con las
cadenas externas. Y, sin embargo, aumenta el valor generado por SCM cuando la
planificacin se realiza en conjunto, no en forma aislada.
Un tema a resolver es, entonces, cmo las empresas autnomas pasan desde una
planificacin autnoma a una planificacin conjunta en la cadena.

61

El Desafo de Era Digital

En la era digital las empresas se ufanan de sus logros tecnolgicos. Podemos rastrear un
camin mediante seales satelitales, podemos conectarnos con proveedores a travs de la
fibra ptica, podemos sostener reuniones con clientes mediante video-conferencias,
podemos recibir los pedidos electrnicos por Internet y podemos, en fin, conectarnos al
instante con cualquier empresa cliente o proveedora en cualquier lugar del planeta.
Nunca el flujo fsico estar sincronizado con el de informacin. Los electrones y la luz se
desplazan 1.360.000 veces ms rpido que un avin, 15.000.000 de veces ms rpido que
un camin y 30.000.000 de veces ms rpido que un barco de carga.
Se han detectado fracasos en empresas que operan en el mundo virtual por su manejo
inadecuado de la red logstica de apoyo. El desafio no resuelto es cmo acercar el flujo
fsico a los requerimientos de inmediatez del flujo de informacin. En otras palabras, cmo
entregar un soporte logstico adecuado al e-Supply Chain Management.

El Desafo de Compartir
Una adecuada aplicacin de SCM lograr eficiencias a lo largo de toda la cadena, en
trminos de reduccin de costos, compresin de tiempos y mejoras en la calidad. Al mismo
tiempo, mejorar la satisfaccin de los clientes podra redundar en mayores ventas.
El problema no resuelto es cmo compartir los beneficios. Para ello, un tema que debe
resolverse previamente es cmo medir los costos y los beneficios en la cadena, de una
forma comprendida y aceptada por todos los participantes.

El Desafo de Organizarse para Competir en forma Conjunta

En la historia humana, el avance tecnolgico ha precedido el desarrollo humano. As, en las
aplicaciones de SCM hemos asistido a la incorporacin de moderna tecnologa, pero no
hemos cambiado la forma tradicional como nos organizamos ni las prcticas para
seleccionar, coordinar, medir y remunerar a las personas.
Las organizaciones an hoy continuan manteniendo sus organizaciones funcionales y
jerrquicas. Las personas son contratadas, entrenadas, controladas y pagadas por ese tipo de
organizaciones. Y, sin embargo, la gestin de SCM requiere que las personas trabajen en
equipo con gente de otros departamentos de la misma empresa y con sus pares de otras
compaas proveedoras o clientes.
La evolucin natural indica que el rgano sigue a la funcin, de modo que debemos esperar
que la organizacin tradicional evolucione hacia una organizacin horizontal, gestionada
por procesos transversales, susceptibles de interconectarse con actividades externas a la
organizacin. En este tipo de organizaciones, las prcticas de gestin de recursos humanos
necesitan ser adaptadas o bien, rediseadas. Mientras tanto, tenemos el desafo de aprender

62

de las buenas prcticas que, aunque incipientes, pueden ser la base para los futuros modelos
de gestin horizontal.

63

BIBLIOGRAFIA
Aldrich, Douglas F. (1999) Mastering the Digital Market Place. USA: John Wiley & Sons
American Production and Inventory Control APICS (1995), Dictionary, USA: APICS
Anderson, David; Britt, Frank F.; Favre, Donavon J. (1997) "The Seven Principles of
Supply Chain Management". Supply Chain Management Review, Spring 1997, Vol.
I, N 1
Austin, Terrence A. y Lee, Hau L. (1998) "Unlocking the Supply Chain's Hidden Value: A
Lesson from the PC Industry", Supply Chain Management Review, Summer 1998.
Ballou, Ronald (1999). Business Logistics Management. USA: Prentice-Hall Inc.
Bovet, David; Martha, Joseph (2000) Value Nets - Breaking the Supply Chain to Unlock
Hidden Profits. USA: John Wiley & Sons.
Bowersox, D., Closs, D., Stank, T. (2000) 21st Logistics: Making Supply Chain Integration
a Reality. Michigan State University, Council of Logistics Management, USA
Bowersox, Donald J. (1997) "Integrated Supply Chain Management: A Strategic
Imperative". Annual Conference Proceedings CLM 1997
Brewer, Peter C. y Speh, homas W. (2000) "Using the Balanced Scorecard to Measure
Supply Chain Performance", Journal of Business Logistics 21(1), CLM
Chavez, Jorge H. (1999) "Hacia una Gestin de la Complejidad", Revista Enfasis,
Argentina Ene. 1999
_____________ (1997), "Supply Chain Management", Chile: Newsletter Logistema
_____________ (2000) Apuntes Diploma Supply Chain Management, Universidad Adolfo
Ibez, Santiago de Chile, 2000
Christopher, Martin (1992), Logistics and the Supply Chain, UK: Pitman Publishing,
London
Christopher, Martin; Jttner, Uta. (2000) "Developing Strategic Partnerships in the Supply
Chain: A Practitioner Perspective". European Journal of Purchasing & Supply
Management 6 (2000) 117-127
Copacino, William C. (1997) Supply Chain Management: The Basics and Beyond. The St.
Lucie Press/APICS Series on Resource Management

64

Council of Logistics Management (1985). World Class Logistics. USA: CLM

Council of Logistics Management (2000). Journal of Business Logistics 21, 1. USA: CLM
Croom, Simon et al. SCM: "An analytical framework for critical review", European
Journal of Purchasing & Supply Management 6 (2000) 67-83
Ducker, Peter (1962), "The Economy's Dark Continent", Fortune, April
Evans, Philip B.; Wurster, Thomas S. (1997) "Strategy and the New Economics of
Information". Harvard Business Review, Sep-Oct.
Fisher, Marsall L. (1997), "What is the Right Supply Chain for your Product?", Harvard
Business Review March-April
Forrester, Jay (1961), Industrial Dynamics, USA: MIT Press
Gates, Bill (1999). Los Negocios en la Era Digital. Arg.: Edit. Sudamericana
Gavirneri, Srinagesh, Kaupuscinki, R., Tayur, S. "Value of Information in Capacitated
Supply Chains". Management Science 45, N 1, January 1999
Gibson, Brian J. y Wilson, Jerry W. (1996). Saturn Corporation: Improving the PlantRetailer Lingk in the auto-Industry Supply Chain. Logistics Case Study, CLM
Girard, Greg; Mac Donald, M. "Supply Chain Management-The Practitioners' Point of
View". Supply Chain Management Review, Summer 1997, Vol. I, N 2
Goldratt, Elihau (1996). La Meta. Mex: Edic. Castillo
Harvard Business Review (2000), Managing the Supply Chain, USA: Harvard Business
School Press
Houlihan, J.B. (1985), "International Supply Chain Management", International Journal of
Phisical Distribution in Materials Management 15(1)
Hunter, N.A. (1990), Quick Response in Apparel Manufacturing, USA: The Textile
Institute, Manchester
Jonhson R. And Lawrence, P.R. Beyond Vertical Integration The Raise of Value-Added
Parnering. HBR: July-August, 1988
Kebler, James et al (1999), Keeping Score: Measuring the business value of Logistics in the
Supply Chain, USA: Council of Logistics Management

65

Kurt Salmon Associates (1996), ECR 1995: Progress Report, USA: Joint Industry Project
on Effcient Consumer Response
____________________ (1998), ECR 1997: Progress Report, USA: Joint Industry Project
on Effcient Consumer Response
Lowson, Bob et al. (1999), Quick Response, USA: Wiley
Lee, Hau L., Padmanabhan, V., Whang, Seungjin. "Information Distortion in a Supply
Chain: The Bullwhip Effect". Management Science 43, N 4, April 1997
Lowson, B. et al (1999), Quick Response, UK: John Wiley & Sons Ltd.
Maloni, Michael y Benton, W.C. (2000) "Power Influences in the Supply Chain", Journal
of Business Logistics 21(1), CLM
Metz, Peter J. (1998), "Demistifying Supply Chain Management", Supply Management
Review, USA: A Cahners Publication, Winter
Miles, Raymond y Snow, Charles C. (1992) "Managing XXI Century Network
Organizations", California Management Review 4, Vol 34
Ostroff, Frank (1999), The Horizontal Organization, USA: Oxford University Press
Papows, Jeff (1999). Enterprise.com. Argentina: Granica.
Peters, Tom (1988), Thriving on Chaos, USA: Harper & Row
Poirier, Charles y Reiter, Stephen E. (1996), Supply Chain Optimization, USA: BerretKoeler Publishes
Porter, Michael (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. USA: The Free Press, McMillan
Pricewaterhouse Coopers. (1999) Information and Technology in the Supply Chain. UK:
Euromoney Publications PLC
PRTM (1996). Insights 8, N 3 (Fall 1996). USA: Pittiglio Rabin Todd & Mc Grath
Newsletter
______ (1997). Insight 9, N 3 (Fall 1997). USA: Pittiglio Rabin Todd & McGrath
Newsletter
Rock, Laura et al. "Leveraging New Supply Chain Structures", Annual Conference
Proceedings, Council of Logistics Management, 1997

66

Rodriguez, Dario (1991), Gestin Organizacional: Elementos para su estudio. Chile:

Pontificia Universidad Catlica de Chile
Schary, Philip B. & Sktt-Larsen, Tage (1995), Managing the Global Supply Chain,
Denmark: Handelschjskoles Forlag
Sterman, J.D. (1989) "Modeling Managerial Behavior: Misperceptions of Feedback in a
Dynamic Decision Making Experiment", Management Science 35, 3; 321-339
Stuart, T.E., Hoang, H. y Hybels, R. (1999), "Interorganizational Endorsments and the
Performance of Entrepreneurial Ventures", Administrative Science Quarterly 44.
Supply Chain Council (1997). Annual Conference Proceedings. Fall Conference, Dallas,
USA
Tan, K.C. etal. (1998), "Supply Chain Management: Supplier Performance and Firm
Performance", International Journal of Purchasing and Material Management 34
(3)
Troyer, Charles R. "The Seven Habits of Highly Effective Supply Chains". Supply Chain
Management Review, Summer 1997, Vol. I, N 2
Von Bertalanffy, Ludwig (1950), Theory of Open Systems in Phisics and Biology, USA:
Science 3
____________________ (1956), General Systems Theory, USA: General Systems
Womack, James & Jones, David (1994). "From Lean Production to Lean Enterprise",
Managing the Value Chain. USA: Harvard Business Press.

67