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Gestin de Proyectos

UNIDAD I

INTRODUCCIN A LA DIRECCIN Y GESTIN DE

PROYECTOS
1.

DEFINICIONES
Existen prcticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al
respecto en la literatura. Aunque todos tenemos claro el concepto asociado al
trmino, resulta, sin embargo, complejo formular una definicin completa y
consistente, que no olvide ninguna caracterstica de lo que es un proyecto, y que
no restrinja ni limite las actividades que puedan encuadrarse dentro de dicha
definicin.

Entenderemos como proyecto el conjunto de actividades,

planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos
finitos, tiene como objetivo general migrar de un escenario
actual a otro futuro, creando, modificando u optimizando un
producto o servicio.

Por poco que se analice la anterior definicin se observa un conjunto de

caractersticas que deben cumplirse para que una serie de actividades pueda
considerarse como un proyecto. Las ms relevantes se citan a continuacin:
Persecucin de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no
constituyen, por s solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe existir
una coordinacin de actos orientados a la consecucin de uno o varios objetivos,
integrados entre s y estructurados, tanto de ndole tcnica como econmica.
Actividades planificadas, supervisadas y ejecutadas. La coordinacin de
actividades anteriormente mencionadas es condicin bsica para que a las
mismas se las pueda calificar de proyecto. Actividades aisladas, independientes,
carentes de interrelacin entre ellas, no constituyen un proyecto. Un proyecto,
por el contrario, exige que exista vinculacin entre las actividades, puesto que
persiguen un objetivo comn.
Disponibilidad limitada de recursos (Economical Focus). El proyecto
implica la bsqueda de la eficiencia en el uso de los recursos, para obtener el
resultado perseguido. Si los recursos son ilimitados, desaparece el concepto de
eficiencia, y con l la naturaleza proyecto y sus de las actividades.
Limitado en el tiempo (Oportunidad). Un proyecto debe estar acotado en
trminos del principio y el fin del mismo. El final de un proyecto se alcanza
cuando se cumplen los objetivos prefijados, o cuando se hace evidente que
dichos objetivos no puedan alcanzarse (fracaso del proyecto). Si un conjunto de
actividades carece de fin, es porque no existe un objetivo alcanzable y, no
implica perodos cortos de tiempo.

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Con resultado nico. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no

es un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o nico en su gnero, y no
reproducir resultados de otras actividades.

STRATEGIC

TACTICAL
OPERATIONAL

PRODUCTION

LONG RANGE RUNING

MIDDLE RANGE RUNING

SHORT RANGE RUNING

Figura 1.1 Escenarios de Planificacin

Para un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos

necesarios para el logro del proyecto, puede ser una persona, una
organizacin, o un grupo de dos o ms personas u organizaciones. El
trmino cliente toma una definicin ms amplia, incluyendo no slo a
quien provee los medios para el proyecto sino tambin a otras personas
que tienen participacin en la empresa, por ejemplo las personas que
sern los usuarios finales de un sistema, proceso o mtodo de trabajo.
Grado de incertidumbre (Risks Analysis). Antes de que se inicie un proyecto
se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Un proyecto
se basa en un grupo nico de tareas y estimados de qu duracin debe tener
cada tarea, de los recursos y estimados de sus costos. Esta combinacin de
suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre, con relacin a si
el objetivo del proyecto sern alcanzado por completo.
Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es que el
proyecto no es un bien o servicio de la empresa. No forma pues, parte de
la lista de precios, y no puede venderse tal cual. Un proyecto es un conjunto de
actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en s mismo.
En algunos casos la definicin de proyecto, requiere del trabajo en equipo. Si
bien es cierto que, en general, casi todos los proyectos requieren la participacin
de varias personas, bien con vistas a la realizacin de las actividades tcnicas,
bien colaborando o prestando apoyo en tareas auxiliares (administrativas,
jurdicas, etc.), no parece adecuado dejar de lado los proyectos de pequeo
tamao, realizados por una sola persona, pero que siguen las mismas pautas y
fases que cualquier proyecto de mayor dimensin, y que pueden gestionarse
mediante las mismas tcnicas descritas en este texto.

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La figura 1.2 muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o

servicio, para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un
conjunto de especificaciones (tcnicas, de prestaciones, de calidad, etc.) que
deben cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es vlido. Para
obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos, materiales y/o
humanos, sometidos a un cierto nmero de restricciones, de ndole econmica o
temporal. La direccin del proyecto persigue la correcta planificacin, ejecucin y
supervisin de las actividades del mismo, que permiten alcanzar los resultados
perseguidos con los recursos disponibles y con las limitaciones existentes.

ECONOMICAL FOCUS
STATE

USERS

DESIGN
S
U
P
P
L
Y

C
L
I
E
N
T

MANAGEMENT
OPERATIONS

ACHIEVEMENTS

TARGETS

REQUIEREMENTS

Figura 1.2 El Proceso del Proyecto

1.1.

FACTORES QUE RESTRINGEN EL PROYECTO

Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto est limitado por
cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente:
El alcance de un proyecto conocido como el alcance del proyecto o el
alcance del trabajo , es todo el trabajo que se tiene que realizar con el
fin de que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o
los artculos tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los
criterios de aceptacin acordados al inicio del proyecto. El cliente espera
que el alcance del proyecto se realice con calidad.
El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido en pagar el
cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un
presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los
diversos recursos que se usarn para realizar el proyecto.

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El programa de un proyecto es la relacin de tiempos que especfica

cundo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el
objetivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar
el alcance del proyecto en trminos de una fecha especfica, acordada
entre el cliente y la persona o la organizacin que realiza el trabajo.

MODELAMIENTO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE

RIESGOS

Figura 1.3 El Proceso de la Administracin de Riesgos

El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del

presupuesto para una fecha determinada, a satisfaccin del cliente.
Para ayudar a asegurar el logro de ese objetivo, es importante desarrollar
un plan antes del inicio del proyecto, ste debe incluir todas las tareas de
trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo necesarios
para terminarlas. La carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de
fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del presupuesto
y a tiempo.
1.2.

CICLO DE VIDA O FASES DE UN PROYECTO

En la figura 1.5 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un
proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada
fase. Segn el proyecto se desplaza a travs de su ciclo de vida,
diferentes organizaciones, personas y recursos desempean papeles
dominantes.

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ROLES DEL EQUIPO DE CONTROL

Figura 1.4 Equipos de trabajo en un Proyecto

Los proyectos nacen cuando el cliente, las personas o la organizacin

dispuestos a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad
identifican una necesidad. Por ejemplo, un problema quiz sea una alta
tasa de desperdicios en su proceso de fabricacin, que hace que sus
costos sean ms altos y los tiempos de produccin ms largos que los de
sus competidores. El cliente primero tiene que identificarla necesidad o el
problema, que en ocasiones puede ser identificada con rapidez. En otras
ocasiones, quiz se requieran meses para que el cliente identifique con
claridad una necesidad, recopile informacin sobre el problema y defina
ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto
que solucionar el problema.
Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto, incluye la identificacin
de una necesidad, un problema o una oportunidad y puede dar como
resultado que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de
proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problema
identificado. Por lo general las necesidades y los requisitos los redacta el
cliente por escrito en documento que puede llamarse Solicitud de
Propuesta o de Solucin (SDP). A travs de este documento el cliente
les pide a personas individuales u organizaciones (contratistas) que
presenten propuestas sobre cmo solucionaran el problema, junto con el
costo correspondiente y programa.

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La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una

solucin propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como
resultado la presentacin de una propuesta al cliente por parte de
una o ms personas u organizaciones (contratistas), quienes desearan
que el cliente les pagara por poner en prctica posteriormente la solucin
propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Las
organizaciones (contratistas) interesados en contestar la Solicitud de
Propuesta (SDP) quizs dediquen varias semanas a desarrollar enfoques
para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos
necesarios y estimar el tiempo que hara falta para disear y poner en
prctica la solucin propuesta. La propuesta por escrito es entregada al
cliente debidamente documentada.
En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compaa el
que desarrolle una propuesta en respuesta una necesidad o solicitud
definida por la administracin. El proyecto sera llevado a cabo por el
propio personal de la empresa en lugar de una empresa externa.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica
de la solucin propuesta. Esta fase se inicia despus de que el cliente
decida cul de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se
llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que
present la propuesta. Esta fase conocida como desarrollar el proyecto,
incluye hacer la planificacin detallada del proyecto y despus poner en
Esfuerzo
Diagnst.
del
problema

Diseo de
portafolio
de solucin

Diseo e
implementacin
del proyecto

Trmino del
proyecto y
Puesta en
marcha de la

Tiempo

prctica ese plan para lograr el

Figura 1.5 Ciclo de vida del proyecto

objetivo del proyecto. Durante esta etapa se utilizarn diferentes tipos de

recursos.
La fase final del ciclo de vida es terminar el proyecto. Cuando un
proyecto est terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre,
por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y
han sido aceptadas por l, que se han cobrado todos los pagos y se han
cancelado todas las facturas. Es importante en esta etapa, evaluar el

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desempeo del proyecto con el fin de aprender que se pudiera mejorar si

se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. En esta fase se debe
incluir las formas de retroalimentacin del cliente para determinar su
nivel de satisfaccin y si el proyecto cumpli con sus expectativas.
Tambin se debe obtener retroalimentacin del equipo de proyecto en la
forma de recomendaciones, para mejorar el desempeo de proyectos en
el futuro.
Los ciclos de vida de los proyectos varan en duracin desde algunas
semanas hasta varios aos, dependiendo del contenido, complejidad y
magnitud del proyecto. Es ms,
no todos los proyectos pasan
formalmente a travs de las cuatro fases del ciclo del proyecto.
En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera ms formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios.
Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola
persona o un grupo de voluntarios.
1.3. TIPOS DE PROYECTOS
Una vez ms, cada autor opta por una clasificacin de los proyectos
atendiendo a algn parmetro concreto, con lo que resultan mltiples
clasificaciones posibles de los mismos, en funcin de su tamao,
duracin, objeto, modelo de gestin, etc. A continuacin se incluye una
posible clasificacin bsica de proyectos comunes, informal, basada en
una conjuncin del alcance y el objeto de los mismos:
Proyecto clsico. Este tipo de proyectos aborda la realizacin de una
serie de documentos que definen la obra o el trabajo a realizar, para su
ejecucin en un futuro. El alcance comprende la identificacin,
evaluacin, organizacin y valoracin de las actividades que hara falta
emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance no
est comprendida la realizacin de las mismas. El resultado de los
trabajos es, pues, una memoria, unos planos, un pliego de condiciones y
un presupuesto, y a lo sumo, un prototipo o maqueta del objeto en
cuestin.
Proyecto de investigacin. Los proyectos de investigacin tienen como
objeto aportar, a su conclusin, un conjunto de conocimientos nuevos en
una disciplina y materia concreta, a menudo desconocidos al comienzo de
los trabajos, para que otros puedan beneficiarse posteriormente de los
mismos, en entornos industriales o acadmicos.
Estudios y anlisis. En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se
limita a analizar o estudiar la informacin disponible acerca de los
aspectos tcnicos, econmicos o sociales de un determinado problema.
En este caso, el proyecto recibe el nombre de estudio (comprensin o
entendimiento del problema) o anlisis (examen del problema para
comprender los principios del mismo).

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Estudios de viabilidad. A veces la complejidad del problema que se

aborda pone en entredicho la posibilidad de xito de un proyecto
concreto. En tales casos, es prctica comn realizar un conjunto de
actividades que pongan de relieve los aspectos considerados (tcnicos,
econmicos, jurdicos, etc.) antes de abordar el proyecto definitivo. Este
conjunto de actividades, junto con su resultado, recibe el nombre de
estudio de viabilidad.
Proyecto industrial. Este es, en principio, el tipo de proyectos a los que
va dirigido este libro. A diferencia de los proyectos clsicos, los proyectos
industriales comienzan y terminan en s mismos, dando lugar a un
producto o servicio terminado (sin que ello sea obstculo para que otros
proyectos partan, posteriormente, de los resultados del primero). Como
cualquier proyecto, involucra una planificacin en la ejecucin de
actividades orientadas a un fin concreto (el bien o servicio) por lo que,
una vez finalizado el mismo, la replicacin de los resultados no constituira
un proyecto en s mismo.
Otra clasificacin interesante para los proyectos es aquella que los
diferencia teniendo en cuenta quin es el Cliente o el destinatario de los
trabajos:
Los proyectos externos a la organizacin son aquellos en los que el
Cliente es ajeno a la empresa (o las personas) que hace los trabajos.
Este es el tipo ms comn de proyecto, y su funcionamiento terico es
sencillo y predecible, pues se rige fundamentalmente por criterios de
mercado, incluyendo competitividad y eficacia.
Los proyectos internos a la organizacin, por su parte, son aquellos en
los que el Cliente es la misma empresa que desarrolla los trabajos. Por
ejemplo, son proyectos internos el desarrollo de una nueva aplicacin de
gestin de nminas por el departamento de informtica de una empresa,
el diseo un nuevo modelo de vehculo por una marca de automviles o
un proyecto de investigacin y desarrollo que una empresa aborda para
mejorar su posicin competitiva y estratgica.
Si bien en principio no debera haber diferencia prctica entre el
desarrollo de proyectos internos y externos, lo cierto es que al tener al
cliente en casa se desvirta el modelo de competencia perfecta, y se
corre el riesgo de caer en prcticas que disminuyan la eficiencia real de
los trabajos, y el nivel de exigencia ante los resultados.

1.4.

LA DIMENSIN TECNICA, ECONMICA,

ESTRATGICA DE UN PROYECTO

COMERCIAL

A la hora de abordar un proyecto, no hay que olvidar que en el mismo se

involucran aspectos de diferente ndole, que surgen de la convergencia de
los objetivos del destinatario, de los recursos disponibles, de las

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restricciones y del entorno (empresa, organizacin, etc.) donde se lleve a

cabo.
La dimensin tcnica del proyecto hace referencia a la adecuacin del
resultado del mismo a los objetivos del destinatario, vigilando que se
cumplan sus requisitos o, dicho de otra manera, que satisfaga las
necesidades por las que el proyecto fue encargado.
La dimensin econmica del proyecto involucra los aspectos de costes e
ingresos de los trabajos realizados, que por un lado, permiten que el
resultado del proyecto sea econmicamente razonable y, por otra parte,
logren que el coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto
no supere los ingresos obtenidos.
Pero todo proyecto presenta una dimensin comercial para la empresa o
equipo de trabajo que lo desarrolla, que le proporciona una imagen frente
a sus potenciales clientes, y facilita la reutilizacin para otros proyectos de
la experiencia obtenida en el actual.
Por ltimo, no hay que olvidar que si el ejecutor del proyecto es una
empresa llamada a perdurar en el tiempo, el objeto del trabajo no es solo
obtener un beneficio econmico puntual, sino adems adquirir
tecnologas, experiencia y saber que le permita seguir compitiendo en ese
mercado, en las mejores condiciones, durante el mayor tiempo posible.
El proyecto adquiere, as, una dimensin estratgica.
A ttulo de ejemplo, imaginemos un proyecto consistente en disear y
fabricar un prototipo para un nuevo vehculo de transporte:
La dimensin tcnica del proyecto determinar la necesidad de que
el vehculo diseado cumpla con los requisitos (peso, consumo,
capacidad de carga, aceleracin, etc.) requeridos por el cliente.
La dimensin econmica requerir, en la dualidad reseada
anteriormente que, por un lado, el coste del vehculo sea competitivo
y, por otro sea posible disearlo y construirlo con los recursos limitados
de que dispongamos.
La dimensin estratgica tendr, como objetivo, por su parte,
comercializar proyectos similares para reaprovechar la experiencia y,
por otro lado, introducir o afianzar la posicin de nuestro grupo de
trabajo en el mercado o sector de los vehculos de transporte.
2.

EL PROYECTO EN LA EMPRESA
Y, a la vista de lo anterior, Cmo encaja la empresa dentro del proceso del
proyecto descrito?

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La empresa es, bsicamente, el marco donde se ejecutan los proyectos. Como

ya se ha dicho, los proyectos son conjuntos de actividades concretas, de
duracin limitada. La empresa es el lugar donde estn los recursos (materiales,
humanos, financieros, etc.), de donde los proyectos se nutren en su comienzo, y
a los que los devuelven a su fin.

2.1.

CONCEPTO DE EMPRESA
Aunque existen mltiples definiciones de empresa en la bibliografa, desde
un punto de vista simplista puede considerarse que:
La empresa es la institucin o agente econmico que toma las
decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin
para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el
mercado.
Por s solas, las empresas carecen de sentido, salvo que existan
individuos que consuman los resultados de la produccin. Por tanto, las
empresas producen, y los individuos (clientes) consumen. De ah la
necesidad de que las empresas incurran en importantes esfuerzos
comerciales, que les faciliten la obtencin de una cuota de mercado que
garantice el consumo de lo que producen.
Tal y como funciona, en trminos generales, el mercado, la empresa
especializa recursos que, de otro modo, no estaran disponibles para el
proyecto. La empresa anticipa el personal, los equipos y los recursos
financieros para ejecutar el proyecto. Dirige y organiza las operaciones,
los procesos productivos y la estrategia global. Mejora dichos procesos,
para incrementar su competitividad, mediante la investigacin y el
desarrollo.
Pero, sobre todo, la empresa asume el riesgo inherente al proceso
productivo, ante evoluciones desfavorables de los negocios, tratando de
compensar los resultados desfavorables con otros ms benignos,
perpetuando la unidad de produccin. Las empresas, ante todo, tienen
proyeccin indefinida en el tiempo, mientras que los proyectos no.

2.2.

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Una empresa es algo ms que un conjunto de bienes y recursos. De la
definicin informal de empresa del apartado anterior se desprende una
caracterstica que aporta valor aadido a la mera agrupacin de recursos
materiales y humanos: la organizacin.
La organizacin de empresas busca la ordenacin (funcional y operativa,
temporal y econmica) de los recursos humanos y materiales que

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optimiza la consecucin de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo

tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).
En una empresa, la organizacin de empresas busca la ordenacin
(funcional y operativa, temporal y econmica) de los recursos humanos y
materiales que optimiza la consecucin de los objetivos perseguidos, bien
sean de tipo tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio,
mercado, etc.).
En una empresa, la organizacin define las relaciones entre los elementos
que la componen y, en consecuencia, la utilidad de los mismos para los
fines productivos. La organizacin diferencia la competitividad de unas
empresas frente a otras. Dos empresas en competencia pueden disponer
de recursos materiales y humanos similares, y una de ellas ser mucho
ms competitiva (y lograr mejores resultados) gracias a una organizacin
ms adecuada de los recursos.
Todas las empresas, desde las artesanales hasta las ms burocrticas,
siguen un determinado modelo de organizacin. La representacin grfica
de las relaciones que dicho modelo implica recibe el nombre de
organigrama. La figura 1.6 muestra un ejemplo de organigrama.
Nombre del Puesto
Responsable
Puesto

Puesto

Puesto

Puesto

Puesto

Puesto
Puesto

Puesto

Puesto

Puesto
Puesto
Puesto

Figura 1.6 Ejemplo de organigrama

En el organigrama, cada caja representa un rea funcional (en trminos

coloquiales, un puesto de trabajo o una responsabilidad concreta). Las
lneas verticales implican una relacin jerrquica, mientras que las
horizontales representan una relacin de asesoramiento o colaboracin, al
mismo nivel. Por ltimo, las lneas punteadas muestran una relacin de
dependencia, que coexiste con la jerarqua bsica de la organizacin (por

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ejemplo, un ingeniero puede depender del jefe de ingeniera, desde el

punto de vista funcional, pero estar subordinado al director de proyecto,
en las actividades que afecten a dicho proyecto).

2.3.

VINCULACIN PROYECTO-EMPRESA
La importancia del organigrama va mucho ms all de la identificacin de
las responsabilidades en la empresa. La organizacin empresarial, por lo
general, define una cultura corporativa, y condiciona en gran medida la
ejecucin de los proyectos hasta el punto de que, a partir de un simple
vistazo al organigrama de la empresa, es casi posible identificar el tipo de
proyectos que realiza.
Las empresas cuya actividad est menos orientada a proyectos presentan,
por lo general, organigramas tpicamente funcionales, tal y como el que
se muestra en la figura 1.7. Este tipo de organizaciones son claramente
jerrquicas, y cada empleado tiene un superior o una cadena de mando
perfectamente identificada.
En los organigramas funcionales los empleados se agrupan tiendo en
cuenta su especialidad (administracin, marketing, ingeniera, produccin,
etc.). Cuando el rea funcional es demasiado amplia como para que
dependa de un mismo responsable, se divide, a su vez, en sub-reas ms
especializadas.
Las organizaciones funcionales tambin pueden ejecutar proyectos, pero
la organizacin de los mismos se complica en gran medida, salvo que la
totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma rea o subrea funcional.

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Director
General

Administracin

Marketing

Ingeniera

Fabricacin

Mecnica

Elctrica
Electrnica
Hardware
Software

Figura 1.7 Organizacin Funcional

El extremo opuesto a una organizacin funcional es la organizacin por

proyectos (representada en la figura 1.8) que, como su propio nombre
indica, est claramente orientada a la ejecucin de proyectos, como
actividad principal de la empresa. En la organizacin por proyectos, la
responsabilidad de mayor nivel recae sobre los directores del proyecto, a
los que se le asigna el personal necesario para la realizacin de los
trabajos pertinentes.
Director
General

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Personal de
hardware

Personal de
hardware

Personal de
hardware

Personal de
Hardware

Personal de
Software

Personal de
Software

Personal de
Software

Personal de
Software

Personal de E.
Potencia

Personal de E.
Potencia

Personal de E.
Potencia

Personal de E.
Potencia

Personal de
fabricacin

Personal de
fabricacin

Personal de
fabricacin

Personal de
fabricacin

Figura 1.8 Organizacin por Proyectos

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Sin embargo, la organizacin del proyecto no carece de inconvenientes.

Si los proyectos durasen indefinidamente, y cada trabajador slo
participase en un nico proyecto a la vez, la organizacin por proyectos
cumplira correctamente con su papel. Los proyectos comienzan y se
terminan, las personas pasan de unos proyectos a otros, y hay
temporadas en las que participan en ms de un proyecto a la vez, o que
no trabajan en ninguno, crendose asignaciones mltiples, o bolsas de
empleados no asignados.
Para corregir estas deficiencias, por lo general las empresas organizan sus
recursos mediante modelos intermedios, de tipo matricial. Las
organizaciones matriciales se representan en dos (o ms) dimensiones.
Tal y como se muestra en la figura 1.7, una de las dimensiones agrupa
(como en la estructura funcional) a los empleados de acuerdo con su
especialidad. La otra dimensin, de carcter proyectal, incluye a los
directores del proyecto.
Cuando la empresa inicia un nuevo proyecto, designa un director
responsable del mismo, y se selecciona un conjunto de empleados que
participaran en los trabajos, y que pueden pertenecer a varias reas
funcionales. Cuando el proyecto termina, dichos empleados se
devuelven a sus reas, y quedan disponibles para un nuevo proyecto.
Por supuesto, un mismo empleado puede participar de ms de un
proyecto de manera simultnea
Director
General

Responsable de
directores

rea Funcional
1

rea Funcional
2

Servicios
Auxiliares

Director de
Proyecto

Personal

Personal

Administracin

Director de
Proyecto

Personal

Personal

Marketing

Director de
Proyecto

Personal

Personal

Servicios
Jurdicos

Proyecto A

Proyecto B
Figura 1.9 Organizacin Matricial

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3.

Gestin de Proyectos

EL PROYECTO Y EL TRABAJADOR
Con el tiempo de una empresa cambia de modo que la cultura prevaleciente ya
no es apropiada para los problemas que enfrenta. Por ejemplo, cuando los
clientes empiezan a exigir productos y soluciones nuevas y diferentes, las
suposiciones sobre las que se cre la cultura empresarial tienen cada vez menos
validez. Seguir los procedimientos antiguos en esos momentos empieza a causar
problemas en lugar de resolverlos.
Algunos individuos en la empresa comienzan a darse cuenta de que son
necesarios cambios importantes, pero a menudo son pasados por alto al tiempo
que otros siguen con xito con los procesos antiguos. Durante esta etapa la
compaa sigue siendo ganadora, y hasta es probable que pase por su periodo
de mayor triunfo, de modo que no resulta sorprendente que muchos integrantes
de la empresa no vean la necesidad de cambiar.
Los problemas aumentan debido a que quienes ven la necesidad del cambio y
activan la alarma con frecuencia se ven obligados a salir de la empresa. En el
proceso de salida, las personas que ven la necesidad de cambiar a menudo salen
de la empresa y se unen a otras donde el cambio ya se realiz o se viene dando,
compaas que se encuentran en el periodo de revitalizacin.
La alternativa a la salida es expresar las opiniones sobre los cambios necesarios.
A menudo, despus de esto viene la salida; puesto que otros elementos en la
empresa no ven la necesidad de ningn cambio, quin s la ve es acusado de no
jugar para el equipo. Si el individuo no desea salirse, la ltima opcin es la
lealtad, sucumbir ante la presin y seguir a los dems. No tiene lugar ningn
cambio; el destino de los agentes potenciales del cambio durante el periodo de
aumento en la presin individual es salirse de la empresa o seguir con la
mayora.
El agente de cambio
Cualquier cambio exitoso requiere de un agente triunfador. La historia est llena
de agentes del cambio asesinados por lo individuos a los que trataban de ayudar.
Las personas que ofrecen asesora durante este periodo casi siempre son
pasadas por alto, pero quienes ofrecen la misma asesora ms adelante son
consideradas como hroes. Los agentes de cambio triunfadores desempean
siete funciones cruciales:
Crean la necesidad de cambiar. Los agentes de cambio muestran cules
son los problemas y los convencen de que pueden y deben resolverlos a fin
de mejorar. El agente de cambio triunfador gua a la empresa durante el
periodo de cambio. Despus del fracaso de uno o dos los proyectos, el agente
del cambio debe sealar que no se trata slo de una aberracin ni del error de
un administrador de proyectos. Los fracasos no son provocados por una sola
persona, sino que son el resultado de una combinacin de factores. El fracaso
repetido es un problema sistemtico que toda la empresa debe resolver.

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Gestin de Proyectos

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Logran que los dems los acepten como personas dignas de

confianza y competentes. Es preciso que el personal acepte al mensajero
antes de aceptar el mensaje. La alta administracin debe actuar con
integridad y autenticidad; de lo contrario, se le considerar incompetente. Si
habla pero acta, no considerar digno de confianza y es muy probable que
fracasen sus intentos por realizar el cambio. ste ha sido el destino de muchos
procesos de cambio.
Diagnostican los problemas desde la perspectiva de su gente. Los
agentes del cambio exitosos deben ver los problemas desde el punto de vista
del administrador del proyecto. Si lo ven como culpable, nunca comprender
su punto de vista.
Crean la intencin del cambio a travs de la motivacin. Un cambio
duradero no puede establecerse desde una posicin de poder; proviene de
motivar a la gente que resuelva sus problemas. El cambio que se considera
una ayuda para solucionar los problemas del administrador del proyecto,
mientras se contribuye al bienestar de la empresa, se aplicar
con
entusiasmo porque los participantes estarn motivados. Si un cambio se ve
como un beneficio para la alta administracin, a menudo enfrentar
resistencia. El personal adopta prcticas que son mejores para sus intereses.
Trabajan a travs de otras personas y convierten la intencin en
accin. Es necesario que un equipo convierta la intencin del cambio en
accin.
Estabilizan la adopcin de la innovacin. Con mucha frecuencia, el
cambio desaparece con el agente del cambio. Es probable que la alta
administracin establezca una serie de procedimientos para ayudar a que la
administracin de proyectos sea ms efectiva, pero despus centran su
atencin en otros problemas. Cuando sucede los cambios desaparecen. Un
equipo con iniciativa permanece durante ms tiempo que los iniciadores del
cambio y ayuda a estabilizar la adopcin de la innovacin en toda la empresa.
Salen del negocio como agentes de cambio. Si todos los pasos anteriores
tuvieron xito, la necesidad del agente de cambio desaparece, y tambin
deben hacerlo los agentes.
4.

GESTIN DE PROYECTOS
Llegados a este punto, parece el momento de definir, con mayor rigor, lo que se
entiende por gestin de un proyecto.
La gestin de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a
ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para
completar con xito un proyecto dado.

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Gestin de Proyectos

En la definicin anterior, el trmino xito alude al cumplimiento,

principalmente, de los objetivos tcnicos, econmicos, de planificacin y de
calidad del proyecto y sus resultados.
Como no podra ser de otra manera, las actividades de gestin abarcan todos los
mbitos del proyecto, desde las actuaciones puramente tcnicas, hasta las ms
comerciales, incluyendo tambin las tareas administrativas, contables o, incluso
financieras. En particular, la gestin de un proyecto completo puede dividirse en
la gestin de sub-reas, en trminos de:
Gestin del alcance y contenido. Abarca las actividades orientadas a
garantizar que se satisfagan todas las tareas necesarias, y slo las necesarias,
para completar el proyecto, incluyendo la identificacin del alcance completo,
la verificacin de su cumplimiento, y la gestin de los cambios al mismo que
puedan producirse durante los trabajos.
Gestin tcnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que el
resultado del proyecto satisface los requisitos y necesidades planeadas por el
Cliente, y que las mismas se organizan y resuelven de manera adecuada y
eficiente.
Gestin de recursos temporales (planificacin). Comprende las
actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo
previsto, y los resultados estn a disposicin del cliente en la fecha
comprometida. Se incluyen en este apartado la identificacin de las
actividades proyectuales, la estimacin de su duracin, su secuencia, la
supervisin de la ejecucin en tiempo, y la correccin de las desviaciones.
Gestin de costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los
trabajos se llevan a cabo dentro de los lmites econmicos impuestos al
proyecto, e incluye las actividades de planificacin de recursos, estimacin de
costes y control de costes y gastos.
Gestin de la calidad. La gestin de la calidad comprende las actividades
orientadas a asegurar que el proyecto satisface los requisitos bajo los que se
contrat, e incluye la elaboracin de un plan de calidad, su aplicacin y
seguimiento.
Gestin de los recursos humanos. Incluye las actividades orientadas a
hacer un uso lo ms eficiente posible de las personas que participan en el
proyecto, incluyendo la organizacin jerrquica y funcional del mismo, la
seleccin del equipo de trabajo, la asignacin d e responsabilidades y la
supervisin del grupo. A diferencia de la actividad de direccin, la gestin de
recursos humanos no comprende las actividades propias del liderazgo, tales
como la motivacin, la interrelacin, etc.
Gestin de la comunicacin. Este concepto, a menudo minusvalorado en
las organizaciones, tiene como objeto garantizar que la informacin del
proyecto formal e informal, se genera, recoge, almacena, disemina y utiliza de
forma adecuada, en volumen y tiempo.

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Gestin de riesgos. La gestin de riesgos identifica, analiza y cuantifica los

riesgos propios de un proyecto, y anticipa mecanismos de correccin de los
potenciales efectos negativos asociados a los mismos.
Gestin de compras, adquisiciones y subcontratos. En proyectos de
cierto tamao, se hace necesario un conjunto de procesos orientados a la
correcta definicin y obtencin de bienes y servicios procedentes de fuera de
la empresa. La gestin de compras, adquisiciones y subcontratos se encarga,
pues, de las actividades orientadas a la planificacin de compras, la
especificacin de los bienes o servicios a adquirir, la solicitud y la seleccin de
ofertas, la compra (propiamente dicha) y el seguimiento administrativo de las
mismas.
Por supuesto, en proyectos simples, o de pequeo tamao, a menudo la gestin
se realiza como un todo, sin diferenciar entre las reas anteriormente. Por el
contrario, en los proyectos de gran tamao, o donde la complejidad y diversidad
as lo recomiendan, es frecuente organizar los mismos con un director de
proyecto, del que dependen diferentes responsables de gestin de actividades,
de costes, de compras, etc.

4.1.

GESTIN ESTRATGICA, ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA

Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y
decisiones que se tomen dentro del mbito de un proyecto, cabe destacar
los siguientes niveles de importancia:
La gestin operativa, es el nivel ms bajo de importancia, en
relacin a la trascendencia del acto o decisin. Su alcance temporal es
a muy corto plazo, y estn muy cercanas al mbito tcnico (ms
prctico) del proyecto. Son las que permiten ejecutar el trabajo da a
da.
Cualquier miembro del equipo de trabajo puede adoptar
decisiones operativas. Son ejemplos de actos o decisiones operativas la
eleccin de materiales o componentes de entre los habituales, la
convocatoria de reuniones internas informales, o el intercambio de
informacin tcnica.
La gestin tctica (o administrativa) involucra los actos o
decisiones de trascendencia a corto y medio lazo, que afectan a la
planificacin de recursos y a la correccin de las desviaciones
detectadas. Estas decisiones las toma el director de proyecto, quien
puede delegarlas en los responsables adecuados (incluido el gestor del
proyecto). La convocatoria de reuniones con el Cliente, internas de
carcter formal, la reasignacin de tareas a los miembros del equipo
de trabajo o las decisiones trascendentes acerca del modo de realizar
los trabajos son ejemplos de actos o decisiones de tipo tctico.
La gestin estratgica, por ltimo, implica actos o decisiones que
afectan a la supervivencia del proyecto, y de los proyectos que de l
dependan. Son las ms complejas, pues suelen requerir informacin

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externa al propio proyecto, y desencadenan un cmulo de acciones

tcticas y operativas. Estas actuaciones, que tienen implicaciones a
largo plazo, las toma nicamente el director de proyecto. Como
ejemplos de actuaciones de tipo estratgico pueden citarse la eleccin
del tipo de cliente o rea tecnolgica, la negociacin del precio o el
alcance del proyecto, la suspensin de los trabajos, o el no
cumplimiento de algunos de los requisitos del proyecto.
La figura 1.1 muestra una representacin grfica de la ordenacin
descrita para los niveles de decisin y responsabilidad en una empresa
tpica.
4.2.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

Dicho en forma breve, el proceso de administracin del proyecto significa
planear el trabajo y despus trabajar el plan. La administracin de
proyectos incluye primero establecer un plan y despus de llevar a cabo
ese plan, para lograr el objetivo del proyecto.
El esfuerzo principal en la administracin de un proyecto tiene que estar
centrado en establecer un plan de lnea base, que proporcione un plan de
ruta para indicar cmo se lograr el alcance del proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeacin incluye los pasos
siguientes:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que
ser aceptada por el cliente y la persona o la organizacin que realizar
el proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importante, o
paquetes de trabajo. An cuando los proyectos trascendentes quiz
parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una
forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de
divisin del trabajo (EDT) es un rbol jerrquico de elementos o
partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto
durante el proyecto. Por lo general la estructura de divisin del
trabajo identifica a la organizacin o a la persona que tiene la
responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.8 es un
ejemplo de una estructura de divisin de trabajo.
3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar para
cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama
de red: Este diagrama muestra el orden necesario y las
interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del
proyecto.

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5. Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que

completar cada actividad. Tambin es necesario determinar que tipos
de recursos y cunto de cada recurso se necesita para terminar cada
actividad dentro de la duracin estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa
en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto, para determinar si

el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los

fondos asignados y con los recursos disponibles. Caso contrario,

debern hacerse los ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos

estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta
que se pueda establecer un plan de lnea base alcanzable, realista
(un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto).
La planeacin determina que se necesita hacer, quin lo har, cunto
tiempo se necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un
plan de lnea base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan
bien pensado es crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto.
Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas
de terminacin o han cumplido sus requisitos slo en forma parcial,
debido ano contar con un plan de lnea base viable antes de que se
iniciara el proyecto.
Una vez que se ha establecido un pan lnea base, se tiene que poner en
prctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el
trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del
presupuesto y el programa, a satisfaccin al cliente.
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para
asegurar que todo se vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso
de administracin del proyecto incluye medir la evolucin real y
compararlo con el planeado. Para medir el progreso real es importante
estar informado cules actividades se han iniciado realmente y/o
terminado, cuando se iniciaron y cuanto dinero se ha gastado o
comprometido.
Si durante algn momento del proyecto, la comparacin del progreso real
con el planeado revela que el proyecto est atrasado, que ha excedido el
presupuesto, o que no cumple con las especificaciones tcnicas, se tiene
que llevar a cabo una accin correctiva, para hacer que el proyecto vuelva
a estar dentro de las especificaciones.
La clave para un control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado sobre una base oportuna y peridica y, si es
necesario, realizar la accin correctiva de inmediato. El confiar que un
problema desaparecer sin la intervencin correctiva es de ingenuos. Con

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base en el avance real es posible pronosticar un programa y un

presupuesto para la terminacin del proyecto.
AMPLIACIN DE CAPACIDAD
DE PRODUCCIN

Jefe de Mantenimiento

Desempaque de mquinas
nuevas.
Colocacin de mquinas
nuevas y viejas
Instalacin de mquinas
Pruebas generales
Arranque general
Revisin y limpieza de
mquinas viejas
Pintura de mquinas viejas
Pintura y limpieza de
edificio

Ingeniera Elctrica

Elaboracin del proyecto

elctrico
Clculo de costos y
presupuestos
Instalacin de un
transformador nuevo
Instalacin de nuevo
alumbrado
Instalacin de
interruptores y
arrancadores.

Ingeniera Civil

Elaboracin del proyecto

de obra civil
Clculo de costos y
presupuestos
Cimentacin de las
mquinas
Pisos nuevos
Colocacin de ventanas
nuevas.

Figura 1.10 Estructura de divisin del trabajo (EDT)

5.

ESTRUCTURA DE UN PROYECTO
El propsito de una propuesta de proyecto es definir sus atributos a fin de
allegarle recursos, adems de servir de elemento principal para el control del
desempeo de las actividades. En forma independiente del propsito del
proyecto las propuestas cumplen su cometido a travs de planteamientos
objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de
atender a una necesidad explcita. Para ello es necesario estructurarlas de una
manera sencilla pero precisa y clara. A continuacin presentamos un formato de
apoyo para la elaboracin de la estructura de un proyecto.
5.1. RESUMEN EJECUTIVO
En el Resumen Ejecutivo se hace un breve anlisis de los aspectos ms
importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentacin. Es lo
primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por falta de tiempo, lo nico;
as que es muy importante que sea claro y preciso. Su extensin es clave: no
ms de dos pginas.
El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la
comprensin de la informacin que todo el plan contiene, por lo que se debe
prestar especial atencin a su redaccin y presentacin.

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5.2. BREVE ANTECEDENTE DE LA EMPRESA

En este captulo se hace referencia a los aspectos genricos y caractersticas de
la empresa en estudio: aos en el mercado, actividad principal del negocio,
visin, misin y valores de la empresa cliente y del proyectista.
5.3. JUSTIFICACIN
En esta seccin se establecern los motivos por lo cual se realiza el proyecto. Es
posible encontrar buenos justificadores en trminos de prestigio o de formacin
de recursos humanos, cuando se trata de realizar investigaciones bsicas, pero
cuando se trata de proyectos tecnolgicos o industriales -motivo del presente
curso- slo tendrn valor aquellos justificantes establecidos en trminos de
disminucin de la vulnerabilidad, aumento de la competitividad, mejoramiento de
imagen o de garantizar la supervivencia.
Para incrementar el atractivo del proyecto es recomendable establecer escenarios
que describan la posicin de la organizacin una vez alcanzados los resultados
esperados, es decir, los efectos producidos por aprovechar la oportunidad o los
derivados de la satisfaccin de la necesidad planteada. Estos resultados estarn
referidos con toda precisin a las dimensiones tecnolgicas alcanzadas por la
organizacin y su posicin con relacin al techo tecnolgico y a los valores
manejados por la competencia cercana.
Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirn para justificarlo. Por
ello, de manera enftica pero sinttica, podremos enunciarlos para apoyar la
solicitud de recursos. Tambin es conveniente realizar algunas reflexiones sobre
el costo que representa el no aprovechar la oportunidad o atender a la necesidad
planteada. Ocasionalmente, una relacin beneficio/costo poco atractiva pudiera
ser menos importante que el costo de oportunidad o la relacin de riesgo/costo
que pudiera existir para la organizacin.
Adems de las consideraciones anteriores, es conveniente llamar la atencin
sobre la relevancia social que tendrn los resultados del proyecto. En el mismo
orden de ideas se puede evidenciar los beneficios polticos que nos obligan y dan
origen al problema en cuestin.
5.4. ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL
Qu se busca con el diagnstico?
De manera general, el objetivo del diagnstico ser identificar el problema y un
listado de causantes del mismo. Este listado permitir estructurar alternativas de
solucin para los problemas identificados.
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la
condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
El presente anlisis comprende los siguientes momentos:
5.4.1. Levantamiento de Diagramas de identificacin de problemas
Diagrama de Implicancia
Diagramas de Bloque
Diagramas de Flujos
Diagramas de recorrido

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Flow Sheet
DOP
DAP
Histogramas
Curvas de Regresin
Curvas de Control
Flujo de Caja actual del cliente

5.4.2.

Interpretacin de Diagramas y definicin del

problema
Para ser capaces de definir cules son los principales problemas que
afectan el rea bajo estudio, ser necesario trabajar directamente con los
beneficiarios directos e indirectos.
Se ha dado el caso que en diversos proyectos no se ha realizado un
diagnstico adecuado de la situacin actual, producto de no haber
trabajado de una manera amplia con los beneficiarios. Resultado de ello
fueron contratiempos en la ejecucin de los proyectos por presentarse en
el camino reclamos por parte de otras reas de la empresa, reajustes
costosos en el planeamiento de los proyectos, conflictos entre grupos,
sub-utilizacin del sistema, insuficiente capacidad de convocatoria, etc.
Todo ello previsible en gran medida, si es que se hubiera hecho un buen
diagnstico en torno a las fuerzas, voluntades, capacidades y recursos
existentes en el rea objeto del estudio.
Se debe tomar en cuenta que un problema no es la AUSENCIA a una
solucin o la FALTA DE ALGO, sino la diferencia entre lo que se tiene y
lo que se quiere. As, al plantear el problema central, NO se debe usar
frases como FALTA DE y NO HAY, se recomienda el uso de palabras
alternativas como: costoso, debilitado, diferente, difcil, escaso, excesivo,
improductivo, inaccesible, inadecuado, ineficiente, obsoleto, retraso.
Es importante no confundir el problema a ser atendido con la causa que
debe controlarse. Se debe identificar un problema, no una necesidad.

5.4.3.
Fijar Objetivo General del Proyecto
El objetivo general debe responder a la pregunta: Qu problema
ayudar a resolver? En su enunciado mencione el principal problema a
responder y en la medida que sea posible use terminologa clara, concisa
y simple. No necesariamente el informe lo leer personal relacionado con
su rea.
Slo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos,
mensurables y factibles, son sujetos de aprobacin. El objetivo debe
interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad que tratar de
atender, si se quiere promover su aprobacin. La terminologa empleada
en su redaccin tendr un impacto directo sobre aquellos miembros de la
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organizacin encargados de juzgarla. Por tanto, es evidente la

conveniencia de utilizar un lenguaje poco complicado y acorde con la
cultura organizacional.
La probabilidad de que una propuesta sea aprobada crece a medida que
su objetivo se apegue a los establecidos por la organizacin. De esta
manera la convergencia de objetivos (los del proyecto y los
organizacionales) disminuir las crticas y ataques de los encargados de
asignar presupuestos.
Se mencion que, adems de plantear el objetivo en trminos claros y
precisos, es necesario tener en cuenta la viabilidad de alcanzarlos. As,
procuraremos expresar tanto el objetivo principal como los especficos en
trminos de dimensiones tecnolgicos para aquellos casos en los que se
incida directamente sobre las variables que afectan a un paquete
tecnolgico, ya sea en su proceso, equipos, productos u operaciones.
Como se menciono los objetivos deben cumplir unas ciertas condiciones.
5.4.4.

5.4.5.

Levantamiento de Diagramas de identificacin de

causas
Diagrama de Paretto
Estratificacin
Histogramas
Curvas de Control
Diagrama Causa Efecto
Identificacin de Causas

5.4.6.
Fijar Objetivos especficos
Los objetivos especficos deben tener la filosofa SMART:
S Specific CONCRETO
M Measurable MEDIBLE
A Achievable ALCANZABLE (realista)
R Relevant PERTINENTE
T Trackable TIEMPO

Los objetivos especficos debe de responder a la pregunta general:

Qu se desea lograr con el proyecto? Es importante que los
objetivos sean reales, no slo que impresionen, ya que los objetivos sin
fundamento le roban credibilidad a todo el proyecto.
Objetivos especficos bien escritos identifican:
A QUIN llegar.
QU cambio se lograr.

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EN QU PLAZO se lograr el cambio.

DNDE (en qu ubicacin).
A su vez estos deben ser:
Especficos, para evitar interpretaciones distintas.
Cuantificables, preferiblemente con medidas numricas, para
poder monitorear y evaluar el progreso.
Apropiados a los problemas, al objetivo general y para su
organizacin.
Realistas: realizables, pero estimulantes y significativos.
Con una duracin especfica para lograrlos.
Cuando escriba los objetivos especficos, use verbos de accin que
indiquen un cambio y la direccin que tomar ese cambio. Evite verbos
que se refieran a las actividades o a las estrategias de implementacin.
Verbos apropiados e inapropiados se presentan a continuacin:
Disminuir.
Proporcionar.
Producir.
Establecer/crear.
Conducir.
Capacitar.
Aumentar.
Fortalecer.
Mejorar.
Realzar.
Se recomienda identificar de manera general tanto el proyecto como el
problema, y luego con esta idea se puede pasar a elaborar un
diagnstico. En ese sentido es necesario hacerse las siguientes preguntas:
Cul es el proyecto?, lo cual llevar a preguntarse Qu se busca
con el proyecto?, Por qu se quiere lograr esto?, Cul es el
problema que se quiere solucionar?, Cul es la oportunidad que
se quiere aprovechar?
El diagnstico es una herramienta fundamental para reconocer las
necesidades y los intereses del rea objetivo de la empresa. As, todo
diagnstico debe considerar la revisin de sus aspectos sociales,
culturales y econmicos.
No existe una metodologa especfica o regla fija para la elaboracin de
un diagnstico, por lo que independientemente del mtodo usado, lo que
todo diagnstico debe lograr es obtener la informacin necesaria que
permita cumplir con los objetivos propuestos, para esto si es necesario
desarrolle los cuadros, grficos, diagramas y clculos que sean
necesarios.
5.5. DISEO DE PORTAFOLIO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que

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se pueden tomar para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan

va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etc.
5.5.1.
Preparacin de alternativas de solucin
Para este fin se utiliza la tormenta de Ideas, Jurado de Opinin y el
Diagrama del rbol de Decisiones
Determinacin de criterios consistentes con la justificacin

Presupuesto Maestro
VAN del proyectista
B/C del proyectista
Pay Back del proyectista
Know How adquirido
VAN del cliente
B/C cliente
Pay Back cliente
ROI cliente
Calidad
Clima Organizacional
Efectos Ambientales
Efectos sociales
Tecnologa
5.5.2.

Extrnsecos
Intrnseco

Trascendentes

Anlisis de criterios para cada una de las alternativas

5.5.3.
Eleccin y Seleccin Propuesta
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas
y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin,
y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Segn los
contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms
o menos exacta.
Los siguientes motivos pueden ayudar a tomar la decisin segn el
resultado que se busque:
Consistencia (motivos trascendentes), ayudar a personas a resolver
sus problemas, no a incrementrselos:
(Afianzar la unidad, clima organizacional, motivacin de los
colaboradores, resultados en la otra persona. Bien Comn).
Afianzar el atractivo de la empresa en estudio creando ms valor a su
cadena, ser consistentes con la poltica de la empresa.

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Afianzar la eficacia de la empresa en estudio (en trminos econmicos,

financieros, etc. como por ejemplo incrementando el beneficio, mejor
VAN, mejor TIR, menor Pay Back, mayor Roi, etc.).
Eficiencia (motivos intrnsecos)
Aprender del Proyecto (Know How)
Eficacia (motivos extrnsecos)
Resultados extrnsecos para el equipo que realiza el Proyecto
(Utilidad, Pay Back).
5.6. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Poner en marcha la decisin tomada. La implementacin probablemente derive
en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Esta parte es conocida
como la Solicitud de Propuesta (SDP), que se desarrolla con mayor detalle en la
siguiente unidad.
5.6.1.
5.6.2.

5.6.3.
5.6.4.
5.6.5.
5.6.6.

Definicin del mtodo o tecnologa

Aspectos cientficos de la tecnologa aplicada
5.6.2.1. Balance de Materia
5.6.2.2. Balance de Energa
5.6.2.3. Diseo y/o implementacin de Sistema Operativo
5.6.2.4. Diseo y/o implementacin de Base de Datos
5.6.2.5. Diseo de Arquitectura de Redes
5.6.2.6. Diseo y/o
implementacin de protocolo
comunicaciones
5.6.2.7. Ecuaciones diferenciales
5.6.2.8. Diagramas tecnolgicos
5.6.2.9. Plano de la herramienta o proceso (flow sheet)
5.6.2.10. Compras
5.6.2.11. Contrataciones
5.6.2.12. Construccin
Impacto econmico y financiero
5.6.3.1. Presupuesto Maestro
5.6.3.2. VAN, TIR, PAY BACK B/C, ROI Pasivo
Impacto ambiental
Impacto social
Capacitacin

5.7

CONTROL DE CALIDAD
5.7.1. Prueba Piloto 1
5.7.2. Prueba Piloto 2
5.7.3. Aprobacin

5.8

PUESTA EN MARCHA

27

de

Gestin de Proyectos

5.9

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CONCLUSIN Y RECOMENDACIONES
En este captulo exponemos, en pocas pginas, los principales hallazgos y una
discusin o reflexiones alrededor del proyecto estudiado, as como
recomendaciones generales.

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