PREGUNTAS Y TEMAS DE REFLEXIN

1. CUL ES LA RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Y LA ESTRATEGIA OPERACIONAL DE UNA EMPRESA? CUL SE
DESARROLLA PRIMERO?
La estrategia corporativa es aquella que establece la manera como una
empresa lograr sus metas y objetivos. El proceso de formulacin de la
estrategia corporativa es diferente en las diversas empresas, aunque existen
algunos elementos clave que son comunes a la mayora de las empresas
exitosas. La formulacin de la estrategia es un proceso iterativo que exige el
involucramiento de todas las reas funcionales de la empresa, y el rea de
operaciones puede y debe cumplir un papel preponderante en este proceso. La
formulacin de la estrategia debe verse como un proceso dinmico de
aprendizaje.
La formulacin de estrategias corporativas puede dividirse en tres fases:
Fase de aproximacin
En esta fase se evalan los ambientes externos e internos, se actualiza la
misin y estrategia corporativa al desarrollar cada rea desarrolla su propia
estrategia funcional. La estrategia funcional explica la contribucin de cada
rea para lograr las metas y los objetivos corporativos de la empresa. El
proceso de formulacin de estrategias en el nivel funcional descubre
oportunidades y restricciones. La comunicacin permanente entre reas
funcionales durante el proceso de formulacin de estrategias garantiza el
apoyo mutuo de las estrategias funcionales, obtenindose as el mejor
provecho de las competencias centrales desarrolladas por determinada rea
funcional.
Fase de implementacin
Durante sta se adquieren los recursos y se identifican las polticas necesarias,
para consolidar la estrategia de una empresa. Cuanto mayor sea el efecto de
estos cambios en las actividades corrientes de la empresa, mayor es la
necesidad de que la organizacin tenga en cuenta aspectos como:

Secuencia y pocas para implementar la estrategia.

Personas encargadas de la implementacin.
Garantizar la satisfaccin de los clientes en el periodo de transicin.
Minimizar los efectos perjudiciales debidos a las estrategias de la
competencia.
Probabilidad de que no se logren todos los objetivos y cmo minimizar
stas.

Fase de toma de conciencia

Pone fin al ciclo y da comienzo a otro que responde a las preguntas: Ha tenido
xito la estrategia? y, segn los recursos y el potencial de la empresa, son
apropiadas todava la ventaja competitiva y la estrategia? En esta fase, la
empresa averigua cul es la capacidad de los recursos que dispone y una vez
identificados los potenciales de la empresa, se buscan nuevas oportunidades
de aprovecharlos. Las nuevas oportunidades deben considerarse a medida que
la empresa actualice su estrategia corporativa.
La estrategia operacional lleva a la prctica la estrategia corporativa en una
integracin apropiada de instalaciones, equipo, personas y procedimientos. Es
una manifestacin de cmo las operaciones pueden contribuir a lograr con
efectividad las metas y objetivos corporativos. Las estrategias funcionales
deben apoyarse entre s, y apoyar a la estrategia corporativa.

2. CMO
ENFOCARA
UNA
PLANTA
DE
PRODUCTOS
FARMACUTICOS HACIA EL CLIENTE, EL PROCESO, EL TAMAO
DEL MERCADO, EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO?
Una empresa de productos farmacuticos puede especializar sus plantas de
varias maneras:

Enfoque hacia el cliente: Cada planta fabrica una variedad de productos

dirigidos a un grupo especfico de clientes. Por ejemplo, una de las
plantas de una compaa de productos farmacuticos produce drogas
para hospitales y clnicas, mientras que otra lo hace para farmacias.

Enfoque en el proceso: Cada planta se concentra en determinado

conjunto de procesos de operacin. Por ejemplo, una de las plantas de
una compaa farmacutica puede producir calmantes, mientras que
otra puede elaborar antibiticos.

Enfoque en el tamao del mercado: Cada planta establece procesos que

pueden producir con eficiencia el volumen que demanda el mercado.
Esta es una opcin mixta. Por ejemplo una compaa farmacutica
puede producir drogas en pequeas cantidades en una de sus plantas,
pero dedicar otra planta a generar grandes cantidades de drogas.

Enfoque en el ciclo de vida del producto: Algunas plantas se dedican a

las fases introductoria y de crecimiento (y tal vez a la de declinacin),
mientras que otras se concentran en la fase de madurez del ciclo de vida
del producto. Una compaa farmacutica puede producir una nueva
droga contra el SIDA en una planta y una droga analgsica en otra.

3. PUEDE TENER UNA EMPRESA MS DE UN ENFOQUE AL MISMO

TIEMPO? EXPLICAR.
Cada uno de los enfoques tiene diversas implicaciones para la administracin,
ofrece ventajas frente a las dems y requiere tiempo, esfuerzo, entrenamiento
y dinero para desarrollar y cambiar. Como sucede con todas las estrategias, la
estrategia tecnolgica requiere tener un enfoque.
Una empresa no puede ser lder en todas las tecnologas puesto que los costos
y las limitaciones de los recursos son demasiado grandes, incluso para las
grandes organizaciones. Por tanto, la empresa debe decidir qu tecnologas
desarrollar y cmo se llevar a cabo ese propsito. La necesidad de dar un
enfoque a una planta no afecta la capacidad estratgica de la empresa, pero
puede alterar la competencia central de la planta.

4. LAS EMPRESAS DEBEN ORGANIZARSE ALREDEDOR DE LAS

COMPETENCIAS CENTRALES Y CAPACIDADES ESTRATGICAS
EN QU SE DIFERENCIAN?CMO PODRAN INFLUIR EN LA
ESTRATEGIA OPERACIONAL?
Las competencias centrales se refieren a la capacidad presente en puntos
especficos de la cadena de valor. Pueden trasladarse a una amplia variedad de
productos y, en consecuencia, dar a la firma la posibilidad de penetrar en
diversos mercados. Una organizacin de respuesta sensible rpida debe tener
competencias en todas las reas funcionales.
Las capacidades estratgicas son procesos de negocios orientados al cliente,
las cuales apoyan y afirman las competencias centrales de una empresa.
La competencia desarrollada ser el elemento integrador alrededor del cual
una empresa establecer su estrategia operacional, que debe apoyar a la
estrategia corporativa. La empresa debe asegurarse de que sus estrategias,
competencias y capacidades estn integradas y se apoyen entre s.

5. PODRAN TENER DOS FIRMAS LAS MISMAS COMPETENCIAS

CENTRALES Y DIFERENTES ESTRATEGIAS OPERACIONALES?

Una organizacin de respuesta sensible rpida debe ser competente en las

diversas reas funcionales para competir en la economa global; esta
estrategia debe identificarse y comprenderse. En una organizacin de
respuesta sensible rpida, cada funcin debe formar parte de su caudal
competitivo.
Una empresa no est limitada a una sola competencia de operaciones,
elementos aislados pueden tener competencias separadas. Sin embargo, es
difcil que una sola planta opere con dos competencias de operaciones
enfrentadas. Las razones son lgicas: competencias distintas requieren equipos
y personas diferentes, adems de procedimientos y procesos diversos.
Administrar esta divergencia puede ser difcil, pero la confusin puede evitarse
al mantener las operaciones de una unidad de produccin en un lugar de la
matriz en el proceso-producto.

6. SIEMPRE ES EVIDENTE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

EXPLICAR.
Para el desarrollo de la estrategia de operaciones, se debe llevar a cabo una
auditora de recursos. La auditora de operaciones es una revisin profunda de
recursos, capacidad, fortalezas y debilidades. En especial, se deben examinar
los siguientes aspectos:
La variedad de bienes y servicios que pueden producirse con los recursos que
se cuentan.
La localizacin, el tiempo de vida, la capacidad y los procesos en cada planta.
La localizacin, el tiempo de vida y la capacidad de cada proceso.
Si existe tecnologa, qu uso se le da y cul es su potencial.
Dominio de tecnologas especiales.
Proteccin de patentes.
Capacidad para desarrollar productos y procesos.
Propiedad de los recursos naturales o acceso a stos.
Canales de distribucin o sistemas de entrega.
Relaciones con los proveedores, su credibilidad, y la calidad de los productos y
servicios de los proveedores.
Conocimiento y capacidad de la fuerza laboral y relaciones laborales.

Capacidad de los administradores, actitudes hacia el riesgo y habilidad para

enfrentar la incertidumbre.
El desarrollo de la estrategia operacional requiere que los administradores se
den cuenta que de que el desarrollo y despliegue de la estrategia es un
proceso continuo, no una tarea ocasional.

7. CUL ES LA RELACIN ENTRE ENFOQUE OPERACIONAL Y

CAPACIDADES ESTRATGICAS?
El rea de operaciones es la encargada de custodiar la mayor parte de las
inversiones de capital de una empresa; en consecuencia, el impacto que tienen
las operaciones en la capacidad de una empresa para competir en las seis
dimensiones competitivas es bastante importante. Aunque con frecuencia se
ha dejado a un lado la contribucin potencial de las operaciones, stas pueden,
y deben, emplearse como arma competitiva. Por tanto, es esencial desplegar
una estrategia operacional que apoye y mejore la estrategia corporativa.
Las capacidades estratgicas son procesos de negocios orientados al cliente,
las cuales apoyan y afirman las competencias centrales de la empresa. La
formulacin de una estrategia es un proceso iterativo que requiere involucrar
todas las reas funcionales de la empresa.

8. CUANDO UNA EMPRESA FABRICANTE DE MUEBLES DECIDE

FABRICAR
O
COMPRAR,
CMO
INFLUYE
ESTA
DETERMINACIN EN LAS DECISIONES DE LA FUERZA LABORAL
EN EL MOMENTO DE FIJAR LA ESTRATEGIA OPERACIONAL?
QU PODRA INCLUIR ESTA DECISIN SI SE TRATA DE UN
GRUPO DE MDICOS ESPECIALISTAS?
El fabricar o comprar componentes especficos del producto ayuda a establecer
la fuerza laboral a utilizar en una organizacin, esto depender del tipo de
mercado, ya que algunos de stos estn excesivamente protegidos por
restricciones o aranceles impuestos a las importaciones. En estas
circunstancias la empresa extranjera busca un socio local para compartir
riesgos y utilidades en el mercado, el socio local suministra la fuerza laboral y
el personal de administracin local, y el socio extranjero proporciona los
conocimientos del proceso y el producto.

9. QU EJEMPLOS DARA PARA CADA UNA DE LAS CINCO

ESTRATEGIAS TECNOLGICAS?
Para una compaa fabricante de automviles:

Cliente.- en una planta producir automviles de lujo y en otra planta

producir autos econmicos.

Geogrfica.- por ejemplo producir en una planta automviles para

Europa y en otra planta producir automviles para los Estados unidos.
Producto.- en una planta produce vehculos de carga, mientras que en
otra produce automviles.
Procesos.- en una planta producir las partes de los automviles y en
otra planta proceder al ensamblaje y acabado de stos.
Tamao del mercado.- para producir con eficiencia el volumen
demandado en una planta producir automviles de lujo o coleccin,
mientras que en otra producir automviles en serie.
Ciclo de vida del producto.- en una planta producir automviles
deportivos y en otro automvil clsico.

10. EN 1992 IBM SE REESTRUCTUR Y CRE NUEVE UNIDADES

COMERCIALMENTE PROPIAS TOTALMENTE INDEPENDIENTES
EN EL MUNDO.
UNA DE ESTAS UNIDADES ES IBM PERSONAL COMPUTER Co. QU
COMPETENCIA CENTRAL PROPONDRA PARA ESTA UNIDAD? QU ESTRATEGIA
DARA A LA UNIDAD LA CONDICIN DE ORGANIZACIN DE RESPUESTA
SENSIBLE RPIDA?
Las competencias centrales se refieren a la experiencia que se halla en puntos
especficos de la cadena de valor. Dichas competencias podran trasladarse a
una amplia variedad de productos como las computadoras personales (Laptop
o de escritorio), y por consiguiente, pueden permitir el acceso de la empresa a
una mayor diversidad de mercados.
La estrategia debe permitir a la firma competir en simultaneidad con las otras
empresas similares en costos, calidad, tiempo, seguridad, flexibilidad y
servicio. La estrategia deber concentrarse en la satisfaccin del cliente para
reducir el tiempo requerido para satisfacer los pedidos del cliente, avanzar al
ritmo de las cambiantes necesidades de los clientes, suministrar soporte
tcnico y ofrecer alta calidad a precios razonables.