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El mtodo cientfico de toma

de decisiones
Por Jos Ma. Rodrguez, profesor del IESE

Una de las manifestaciones ms significativas de la profesionalizacin


de la direccin de empresas es la incorporacin de tcnicas rigurosas
al proceso de toma de decisiones.
Las tcnicas para al proceso de toma de decisiones proceden principalmente de dos campos cientficos: la Psicologa y las Matemticas.
Algunas de estas tcnicas solo son tiles para resolver determinados
tipos de problemas; este es el caso de la investigacin operativa, la
teora de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicacin general
a todos los problemas decisorios. Este es el caso del mtodo cientfico
de toma de decisiones.
Antes de proseguir, conviene aclarar que el mtodo cientfico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza
distinta: La "resolucin de problemas" y la "decisin". En un sentido riguroso, se entiende por resolucin de problemas un proceso intelectual que partiendo de una informacin termina en la formulacin de
una o ms alternativas de accin. Por decisin debemos entender el
acto de elegir una alternativa. La resolucin de problemas es constitutivamente un razonamiento, mientras que la decisin es una eleccin.
El mtodo cientfico de toma de decisiones es, en
cierto modo, una versin del camino seguido por
blemas un proceso intelectual que un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo
partiendo de una informacin termi- encontramos tambin presente, aunque no de un
modo tan explcito, en muchas actividades profesiona en la formulacin de una o ms nales. En el caso de la profesin mdica es singularmente patente. El mdico, ante el enfermo, empieza
alternativas de accin.
por hacer una explicacin minuciosa (recogida y anlisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnstico
(definicin del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento
(formulacin de alternativas y decisin).

Se entiende por resolucin de pro-

La exposicin que se hace a continuacin es necesariamente abreviada, ya que no pretende justificar el mtodo sino orientar su aplicacin
a la toma de decisiones en la empresa.

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El mtodo consiste bsicamente en seguir una serie de etapas (ver figura en p. 51). Sin embargo, estas etapas debern tomarse, ms que
como una secuencia rgida, como una serie de requisitos lgicos que,
en algn momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro
lado, hay que tener en cuenta que solo podemos
"programar" nuestro pensamiento dentro de ciertos Sentir un problema implica percibir
lmites, ms all de los cuales sera antinatural y dauna desviacin de los acontecimienara nuestro trabajo decisorio, que exige una equitos de cara a un objetivo; si no telibrada combinacin de espontaneidad y de rigor.

nemos objetivos no hay problemas.

Las etapas de este mtodo son entre s estrechamente interdependientes, no solamente en el sentido de
que cada una depende de las precedentes, sino tambin en el sentido
contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en "actividades
mentales" que corresponden a etapas posteriores; as, por ejemplo, la
"recogida de informacin" supone alguna clase de "hiptesis" sobre la
naturaleza del problema, ya que si no "sintisemos" que hay un problema y que este es de una determinada clase no haramos ningn
esfuerzo por resolverlo.

Asimismo, cada una de estas etapas requiere una "postura mental"


diferente. En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental
espontnea, semejante a la que se adopta en un brainstorming; esta
parece ser la postura apropiada en la etapa de "recogida de informacin" y de "formulacin de alternativas". Se trata, entonces, de anotar
todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del
sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por supuesto, ms
patente y ms relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En
otras etapas, la postura mental debe ser ms bien rigurosa, concentrada y lgica. Este es el caso de la subetapa de "clasificacin de informacin" y de las etapas de "formulacin de criterios de valoracin" y
de "valoracin de alternativas".
Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente,
las conclusiones obtenidas al trmino de una etapa pueden
aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al punto de partida.

Predefinicin
Veamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo
dirigido a resolver un problema si no "sentimos" previamente que valga la repeticin hay un problema. Y para
que sintamos que algo es un problema hace falta, a su vez,
que veamos que una determinada meta est en peligro de no
lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir

La creatividad adquiere una


importancia relevante en el
proceso de toma de decisiones en la medida en que nos
permitir generar alternativas. (pg. 52)

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una desviacin de los acontecimientos de cara a un objetivo. Si no


tenemos objetivos entiendo el trmino en su sentido ms amplio
no hay problemas. Por otra razn, un determinado
Muchos problemas no llegan a resol- acontecimiento que es un problema para el Sr. o la
empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresa
verse porque nos resistimos a definir- B, porque sus objetivos son distintos.

los tal como son, quizs porque intuiSi queremos ser rigurosos y de esto trata el mtodo que estamos exponiendo hemos de procurar
conduce su no dar esta definicin como definitiva, sino de considerarla como lo que, en el lenguaje cientfico, se
llama hiptesis. Para ello, anotemos esta definicin
preliminar considerndola como una "predefinicin" y dejmosla en
suspenso, hasta que los hechos nos la confirmen o nos la desconfirmen. Si adoptamos esta precaucin, evitaremos el riesgo de caer en
lo que se ha denominado "diagnstico sintomtico", consistente en
considerar como problema lo que es un mero sntoma.

mos las dificultades que trae consigo


la alternativa a que nos
definicin apropiada.

Recogida de informacin
En esta etapa se trata, bsicamente, de obtener la informacin relevante sobre el problema en cuestin. Sin embargo, al abordarla
hemos de ser conscientes de que la recogida de informacin puede
alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolucin
sobre la amplitud de nuestra bsqueda, pues a nadie se le oculta que
la determinacin de que disponemos en este momento, o bien desarrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata
de un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de
un problema comercial, etc.). Aqu intervienen factores muy diversos:
costo, tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa requiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la postura mental es
buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante,
sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia.
Al recoger la informacin es de la mayor importancia cuidar de distinguir lo que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia
observacin o por un testimonio fidedigno) de lo que es una mera
opinin (esto es, un dictamen, concepto o apreciacin personal sobre
una cosa).

Si quieres aprender analiza tus decisiones en funcin de cmo


las has tomado, y no solo de los resultados obtenidos.
Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

Esta etapa tiene una subetapa,


en la que la informacin recogida
deber clasificarse, de tal modo
que pueda ser manejada. As, por
ejemplo, si se est estudiando la
situacin actual de una empresa,
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esta informacin podra clasificarse por reas funcionales: Comercial,


Finanzas, Produccin, etc. Esto exige rigor lgico.

A nadie se le oculta que traducir los


objetivos en criterios de valoracin
no es tarea fcil; sin embargo solo
si los hacemos explcitos podremos
tener una cierta seguridad de que la
alternativa elegida apunta a nuestros objetivos.

Definicin del problema


La etapa siguiente tiene por objetivo definir el problema y distinguir sus aspectos o subproblemas.
Partiendo de la informacin debidamente clasificada en la etapa anterior, ahora se ha de realizar
el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la
relacin existente entre los hechos identificados
(sntomas) a fin de llegar a una sntesis final; aqu
hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas,
entendiendo por tales el asignar un efecto a una
causa meramente posible.

Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal


punto que podemos decir que un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resolverse porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizs porque
intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos
conduce su definicin apropiada. Frecuentemente, nos bloquea la
bsqueda de una "buena solucin", cuando lo nico viable es una
"solucin menos mala".
La definicin del problema est estrechamente ligada a la formulacin de criterios de valoracin, hasta tal punto que, en cierto modo, ambas etapas forman una unidad. Efectivamente, como sugera
anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema para
nosotros solamente en el grado en que es un obstculo para el logro de nuestros objetivos. (Todos tenemos un "sistema de preferencias" que gua nuestras elecciones; sin "sistema de preferencias" no
es concebible que haya problemas para el sujeto decisor). Ahora
bien, nuestros objetivos han de concentrarse en cada situacin, ya
que, por su propia naturaleza, no son plenamente formalizables. Por
ejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad se concreta de
un modo distinto segn que haya abundancia o escasez de recursos

Muchas veces tomamos decisiones esperando ingenuamente que a pesar de ello vamos
a acertar, y nos abandonamos a la suerte.
Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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energticos; la actual crisis energtica est modificando, en cierto


modo, nuestras preferencias y, consiguientemente, nuestro modo
de definir los problemas.

Formulacin de criterios de valoracin


El mtodo que estamos examinando apunta a que realicemos el
esfuerzo de hacer explcitos los criterios que nos van a guiar para
evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se toman por
corazonada o por un impulso sbito, casi sin mirar sus consecuencias, ni considerar el objetivo final. Observe el lector cmo los criterios de valoracin son una consecuencia lgica de los objetivos
que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del "sistema de objetivos y polticas" de la organizacin.
A nadie se le oculta que traducir los objetivos en
Cuando nos concentramos en buscar
criterios de valoracin no es tarea fcil; sin emuna solucin para un problema tenbargo solo si los hacemos explcitos podremos
tener una cierta seguridad de que la alternativa
demos a coger una especie de "carril
elegida apunta a nuestros objetivos. Esta etapa,
mental", que nos aparta de otras popues, exige tambin por parte del sujeto un notable rigor lgico.
sibles vas de solucin.

Formulacin de alternativas
En contraste con la etapa anterior, esta exige una postura mental espontnea. Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos
vengan a la cabeza, sin preocupamos de su factibilidad. Esta espontaneidad es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicologa
del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solucin
para un problema tendemos a coger una especie de "carril mental",
que nos aparta de otras posibles vas de solucin. La espontaneidad
nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa.

Valoracin de alternativas
Ahora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere
una postura mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver
el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a
los criterios anteriormente formulados y, en segundo
lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se
Hay que estar atentos a
corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad
salirse de lo convencional,
de alternativas y de criterios puede ser til consobservar las evidencias y no
truir una "matriz", situando las alternativas en las
desechar hiptesis imposicolumnas y los criterios en las filas o viceversa.
bles. (pg. 60)
Al final de esta etapa, el terreno est preparado para
que elijamos entre las alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisin.
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El caso especial de la resolucin de


problemas y la decisin en grupo
Cuando el trabajo de resolver un problema recae
sobre un grupo, sea o no un comit formal, el mtodo que estamos examinando adquiere especial
importancia, por varias razones. En primer lugar,
desde el ngulo de la resolucin de problemas,
un grupo es "un conjunto de cabezas pensantes",
cuya actividad intelectual debe ser de algn modo
"coordinada"; ahora bien, el modo ms fcil de lograr esta coordinacin y sincronizacin es invitar
a los participantes a realizar en cada momento y
todos simultneamente una misma "actividad intelectual", ya sea reunir informacin o formular
alternativas, etc.... A este fin, el mtodo descrito puede ser un instrumento muy til, si se usa con la agilidad requerida.
En segundo lugar, un grupo no tiene ms memoria que la de cada
uno de sus miembros, de ah la importancia de que disponga de una
"memoria externa" o "de grupo"; el modo ms fcil y operativo de proporcionarle esta "memoria de grupo" es procurar que uno de sus miembros anote en una pizarra o en un rotafolio las aportaciones de los
participantes en forma resumida. De este modo, las ideas y las conclusiones del grupo estn continuamente a la vista de todos; al propio
tiempo, si el "secretario" seala las etapas claramente en la pizarra, los
participantes pueden conocer la etapa en que estn trabajando. Por
lo dems, estas anotaciones pueden servir de base para redactar la
memoria de la reunin.

No juzgues tus decisiones pasadas con la informacin de la que dispones en el presente: es


autodestructivo.
Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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Detngase.

Lea

atentamente.

Piense.
"El mundo
entero se
aparta cuando
ve pasar
a un hombre
que sabe
(1) Con esta flecha se quiere indicar que las conclusiones obtenidas al trmino de una etapa pueden aconsejar la vuelta a una etapa anterior.

adnde va".

Antoine de Saint-Exupery
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