Ejemplo de Tesis Pmbook

ASDSDDFSDFASDS
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIRAS Y ARQUITECTURA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E
INFORMATICA
AASKLDFLAJSDLFKJALSDJFLAJSDLFJALSDJFLLKDFGLKSJDLFJGSLD
KFJGLSKJDFLKGJSLDKFJLGKJSDLFKJGSLKDJFLGKJSDLFK
JGLSKDJFLGKJSDLFKJGLSKJDFLGJSLDFKJGLKJSDLFJGLS
JDFLGJLSDJFLGJSLDALSKJASDFALSKDJFLAKJSDLKJFALS
KJDLFAJSLDKJFLAKJSDLJFLAKJDLFJLAKJSDLFAJDLFJASL
DJFLASJDLFKJALSJDFLKAJSLDKFJLAKSJDLFKJASLDKJFLAKJ
SDFLKJALSKDJFLAKJSDLKFJAL KSDJFLKAJSDLKFJALSKJDFLKAJSLDFKJALSKJD
FLAKJSDFLJASLDFJLAJSDLFKJALSKJDFLAKJSLDFKJALSKJDLFAJLSKJFLG JLSKJDFS
PROYECTO DE INVESTIGACIN I
A
IMPLANTACION DEL SISTEMA SAAS ERP

EPICOR EN EL PROCESO DE CONTABILIDAD
DE LA EMPRESA GALVEZ TRANS E.I.R.L
LAKJSDLFKJALSKDJLFAJSLDKJFLASKJDLFKJASLDKJFLAKJSDLFKJALSK
DJFLAKJSLDKFJALKSJDFLKJASLDKJFLAKJSLDKFJALSKJDFLKAJSLDKFJAL
SKJDFLKAJSLDKJFALKJSDLFKJALSDKJFLAJSDLLAJDSLFKJALSDKJFLASKJ
DFLKAJLDSASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFAS
DFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFAASDFAS
DF
PRESENTADO POR EL ALUMNO

ASDFASDFAASDFASDFASDFA
DIEGO CHOQUEZ GRANDA

ASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFA
SDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFSERGSERGSERGSERGSERGS
ERESRGSE
DOCENTE
KJLJHKHKLJHKLJHKLHKLHKLJHKLHKHJKH
ING. LUIS ERNESTO CALDERON VARGAS

ING. CRUCES JOSE HERNANDEZ GUERRA
KJKJHKJHKHKJHKJHLKJHKHKHKLHKHKHKLJHKLJHKJHKLJHKJHKLJHKJHK
LJHKLJHLKJHKLJHJKLHKLJHKLJHLKJHKLHKLJHASDFASDFASDFASDFASDF
ASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFA
SDL
ICA PER
KJKJHKJSDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASDFASHKHKHKJHKLJ
2015
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a Dios y las personas que me han brindado su

apoyo en todo momento, sobre todo mi familia y en especial a mis padres por estar
presentes apoyndome desde muy pequeo, en los estudios y en diferentes metas
que me he trazado y ahora que estoy realizando este importante proyecto.
A todos ellos se los agradezco desde el fondo de mi alma, para todos ellos hago esta
dedicatoria.
AGRADECIMIENTO
Me gustara agradecer a mis asesores de tesis al Ing. Luis Ernesto

Caldern Vargas y al Ing. Cruces Jos Hernndez Guerra por brindar sus
conocimientos, sus orientaciones y su manera de trabajar han sido fundamentales
para mi formacin como investigador.
Agradezco tambin a mi familia fuente de apoyo constante e incondicional en toda mi
vida y ms an durante mi formacin profesional y en especial quiero expresar mi ms
grande agradecimiento a mis padres que sin su ayuda no hubiera sido posible llegar
hasta este momento.
ndice General
CAPTULO I:.............................................................................................................. 1
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN............................................................................1
1.1.
DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIN:...............................................2
1.1.1.
NOMBRE DE LA INSTITUCIN...................................................................2
1.1.2.
RUBRO O GIRO DEL NEGOCIO.................................................................2
1.1.3.
BREVE HISTORIA.......................................................................................2
1.1.4.
ORGANIGRAMA ACTUAL...........................................................................3
1.1.5.
DESCRIPCIN DE LAS REAS FUNCIONALES.......................................4
1.1.6.
DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO DE NEGOCIO........................4
1.2.
FINES DE LA ORGANIZACIN...................................................................5
1.2.1.
VISIN.........................................................................................................5
1.2.2.
MISIN........................................................................................................ 5
1.2.3.
VALORES....................................................................................................5
1.2.4.
OBJETIVOS ESTRATGICOS....................................................................6
1.2.5.
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS............................................6
1.3.
ANALISIS EXTERNO...................................................................................7
1.3.1.
ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL........................................................7
A.
FACTORES ECONOMICOS........................................................................8
B.
FACTORES TECNOLOGICOS..................................................................13
C.
FACTORES POLITICOS............................................................................15
D.
FACTORES SOCIALES.............................................................................16
E.
FACTORES DEMOGRAFICOS..................................................................18
1.3.2.
ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO...............................................20
1.3.3. ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA FACTORES CLAVES DE

XITO ................................................................................................................... 22
1.4.
ANALISIS INTERNO..................................................................................23
1.4.1.
RECURSOS Y CAPACIDADES.................................................................23
A.
RECURSOS TANGIBLES..........................................................................23
B.
RECURSOS INTANGIBLES.......................................................................23
C.
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS............................................................23
D.
ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES..........................................24
1.4.2.
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR......................................................24
A.
ACTIVIDADES PRIMARIAS.......................................................................24
B.
ACTIVIDADES DE APOYO........................................................................26
1.5.
ANALISIS ESTRATEGICO.........................................................................26
1.5.1.
ANLISIS FODA........................................................................................26
A.
FORTALEZAS............................................................................................26
B.
OPORTUNIDADES....................................................................................27
C.
DEBILIDADES...........................................................................................27
D.
AMENAZAS...............................................................................................27
1.5.2.
MATRIZ FODA...........................................................................................28
1.6.
DESCRIPCION DE LA PROBLEMTICA..................................................30
1.6.1.
PROBLEMTICA.......................................................................................31
1.6.2.
OBJETIVOS...............................................................................................31
A.
OBJETIVO GENERAL...............................................................................31
B.
OBJETIVOS ESPECIFICOS......................................................................31
1.7.
RESULTADOS ESPERADOS....................................................................32
CAPTULO II:...........................................................................................................33
MARCO TEORICO DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO.........................................33
2.1.
MARCO TERICO DEL NEGOCIO...........................................................34
2.1.1.
DEFINICION DEL NEGOCIO EMPRESARIAL...........................................34
2.1.2.
CARACTERSTICAS..................................................................................35
2.1.3.
TRABAJADORES INVOLUCRADOS EN EL NEGOCIO............................36
2.1.4.
ENTIDADES INVOLUCRADAS EN EL NEGOCIO.....................................36
2.1.5.
SERVICIOS DE OBRA CIVIL.....................................................................37
2.1.6.
SERVICIOS ADICIONALES.......................................................................38
2.2.
MARCO TERICO DEL PROYECTO........................................................40
2.2.1.
GESTIN DEL PROYECTO......................................................................46
2.2.2.
INGENIERA DEL PROYECTO..................................................................49
2.2.3.
SOPORTE DEL PROYECTO.....................................................................51
ANEXOS..................................................................................................................53
FORMATOS............................................................................................................. 61
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8. CAPTULO I:
9. ANLISIS DE
LA
ORGANIZACIN
10.
1.1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIN:

11.
1.1.1. NOMBRE DE LA INSTITUCIN
12.
Galvez Trans E.I.R.L

13. GRAFICO N 1
14. UBICACIN DE GALVEZ TRANS
15.Fuente: Google Maps
16.
1.1.2.
RUBRO O GIRO DEL NEGOCIO

17.
Empresa Constructora y de Transporte de Carga por Carretera.
1.1.3. BREVE HISTORIA

18.
La Empresa Galvez Trans E.I.R.L inicia sus actividades el 5 de
Mayo del 2007, al inicio solo contaba con 2 volquetes y con ayuda de
prstamos
adquirieron
retrocargas
que
impulsaron
el
negocio,
trabajaron con el banco de materiales y en el Mes de Agosto del ao

2007 participaron de varias demoliciones de edificios y casas que
haban sufrido daos por causa del Terremoto.
19.
Un ao despus comenzaron a concursar por obras para el
Estado, actualmente siguen participando en concursos para el estado
para grandes y pequeas obras.
20.
1.1.4. ORGANIGRAMA ACTUAL
21. GRAFICO N 2
22. ORGANIGRAMA DE GALVEZ TRANS E.I.R.L
23.
Area de
Gerencia
24.
25.
Secretaria
de Gerencia
26.
27.
28.
Residente
de Obra
Area de
Contabilidad
Area de
RRHH
Asistente de
Residente
Contador
Gerente de
RRHH
29.
30.
31.
32.
Maestro de
Obra
33.
Topografo
34.
35.
Fuente: Galvez Trans E.I.R.L
36.
1.1.5. DESCRIPCIN DE LAS REAS FUNCIONALES
37.
A. AREA DE GERENCIA: Se encarga de representar la empresa frente
a terceros adems de dirigir, gestionar y controlar los asuntos de la
empresa como nombrar y designar los puestos de la empresa para
un correcto funcionamiento.
B. REA DE CONTABILIDAD.- Se encarga instrumentar y operar las
polticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para
garantizar la exactitud y seguridad en la captacin y registro de las
operaciones financieras, presupuestales y de consecucin de metas
de la entidad, a efecto de suministrar informacin que ayude a la
realizacin de las metas de la empresa.
C. REA DE RECURSOS HUMANOS.- Se encarga de reclutar el
personal, la escogencia del hombre adecuado para el cargo
adecuado, tambin se encarga del diseo, descripcin y anlisis de
cargos, da el valor monetario de los cargos, brindar los beneficios a
los trabajadores.
1.1.6. DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO DE NEGOCIO
38.
Galvez Trans E.I.R.L ubicado en el distrito de Parcona con
direccin Alfonso Ugarte Nro. 344 se dedica al rubro de las

construcciones.
39.
El proceso de negocio empieza una vez que la empresa es
contactada para alguna obra especfica en su rubro ya sea del estado o

particular la gerencia se encarga de brindar la informacin del proyecto
a todas las reas, el residente de obra har los estudios respectivos
para establecer el presupuesto para la obra y poder hacer el pedido de
los recursos humanos y los materiales, una vez que el residente de obra
mando el presupuesto de obra el rea de recursos humanos se encarga
de reclutar al personal a emplearse con los debidos salarios que
establecer, los recursos materiales son pedidos al rea de gerencia y
la informacin financiera de los recurso humanos y materiales pasara al
rea de contabilidad que ser la encargada de organizar las informacin
y de verificar que se correcta, la secretaria de gerencia se encargara de
apoyar al rea de gerencia que es la que tiene conocimiento de todo el
proceso y la que dirigir, controlar que el negocio se est llevando acabo.
4
1.2. FINES DE LA ORGANIZACIN

40.
1.2.1. VISIN
41.
Lograr ser la empresa constructora lder y ms eficiente en el sur
del pas, cumpliendo a tiempo con todos y cada uno de los trabajos
encomendados.
1.2.2. MISIN
42.
Hacer de Galvez Trans E.I.R.L. una empresa constructora lder
en crear espacios que satisfagan al cliente para que disfruten de

ambientes acogedores y de calidad, utilizando tecnologas de ltima
generacin que contribuyan a nuestros objetivos.
1.2.3. VALORES
A. LIDERAZGO: Permitimos que nuestros empleados se sientan
seguros en el negocio.
43.
B. HONESTIDAD: realizamos todas las operaciones con transparencia
y rectitud.
44.
C. CONFIANZA: Cumplimos con lo prometido al ofrecer construcciones
con el respaldo de la empresa y su personal.
45.
D. CALIDAD: Realizacin de proyectos de construccin de calidad
excelente trabajando con materiales de calidad.
46.
E. RESPETO: Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando
armona en las relaciones interpersonales, laborales y comerciales.
47.
F. TRABAJO EN EQUIPO: Con el aporte de todos los que intervienen
en los diferentes procesos, buscamos el logro de los objetivos
organizacionales.
48.
49.
50.
1.2.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS

51.
Llevar a cabo los proyectos en base a calidad y al tiempo acordado
con el cliente para ofrecer un servicio eficiente.

Optimizar los procesos constructivos implementando Sistemas de
Calidad.
Adquirir maquinaria nueva a la vanguardia de la tecnologa que
mejoren la produccin y los servicios de la empresa.

Satisfacer la necesidad de nuestros clientes en base a calidad y
servicio.
Posicionarnos en los "Mercados Lideres" en el mbito de
construccin para ser una de las primeras opciones del cliente.

Elevar la eficiencia de la produccin con tecnologas de ltima
generacin.
Otorgar capacitacin constante para el personal de todas las reas
para brindar calidad de servicio.
1.2.5. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS

52.
53.
Las principales unidades estratgicas del negocio como:
54.
rea de Contabilidad y rea de Recursos Humanos son
monitoreados y gestionados por la rea de Gerencia para velar por su

correcto funcionamiento, el cual con lleva al logro de objetivos comunes.
A continuacin se detallan cada una de ellas:
55.
Representar la empresa ante terceros.

Realizar evaluaciones peridicas acerca del
cumplimiento
56. rea de
de
las
funciones
de
los
diferentes departamentos.
Planear y desarrollar metas a corto y largo
plazo junto con objetivos anuales y entregar
Gerencia
las proyecciones de dichas metas para la
aprobacin de los gerentes corporativos.

Manejo de como buscar o darse a conocer
para concepcin de proyectos.
57.
58. rea de
Contabili
Brinda informacin veraz y actualizada de los

estados financieros de la empresa a la
dad
gerencia.
Registra todas las operaciones financieras de

la Empresa.
6
Programa, Organizar, dirigir y controlar las

actividades contables de la Institucin.
Supervisar y conciliar la ejecucin de estados

financieros.
Aplicar el control interno previo y concurrente

sobre
los
devengamientos,
gastos
desembolsos.
59.
Reclutar el personal adecuado para cada

cargo.
asignacin
60. rea de
Recurso
s
Humano
s
Definir la funcin de cada cargo, as como la

de
los
deberes
responsabilidades del mismo.
Dar valor monetario de cada cargo.
Mantener la fuerza laboral dentro de un nivel

satisfactorio.
Se encarga de resolver el conflicto entre

capital y trabajo.
rea encargada de la productividad de la

empresa.
61.
62.
Fuente: Galvez Trans E.I.R.L.
63.
1.3. ANALISIS EXTERNO

64.
65. En esta parte analizaremos todos los factores externos que afecten
directamente e indirectamente el rubro de nuestra empresa dentro del
proyecto
1.3.1. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
66.
67.
En esta parte del proyecto se agrupara la informacin del
mercado segn los factores econmicos, tecnolgicos, polticos,

sociales y demogrficos.
A. FACTORES ECONOMICOS
68.
69.
Los factores econmicos pueden afectar en entorno de
negocio y la produccin de las empresas constructoras de manera

cmo la sociedad gaste en los elementos bsicos y opcionales.
70.
Segn
la
Teora
Econmica,
los
factores
macroeconmicos que afectan al sector construccin son: PBI de la

Construccin, Inflacin, Tasa de Inters, Tipo de Cambio, Gasto
Pblico, Inversin.
71.
En este sentido podemos decir que el sector construccin
es el que impulsa la economa, por la cantidad de puestos que

genera as como las inversiones que se dan para las obras de
construccin.
72.
73.
Producto Bruto Interno
74.
75.
Gracias a este indicador se puede calcular el valor total
de una produccin para un determinado periodo. De acuerdo a la
informacin extrada del Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica (INEI) para el ao 2010 el Valor Agregado Bruto (VAB)
de la regin de Ica represento el 3.0% del PBI nacional, ubicndolo
dentro del tercio superior de este, en el CUADRO N1 podemos
observar el PBI per cpita por departamentos.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
92.
90.
91.
CUADRO N1
PRODUCTO BRUTO INTERNO PERCAPITA POR
93.
DEPARTAMENTOS 2001-2012
94.
95. Fuente: INEI - Producto bruto interno perca pita por departamentos, 2001-2012.
96.
97.
El sector construccin crece ms que la economa en
promedio, lo que implica que se eleve su participacin en el

Producto Bruto Interno, pese a las medidas de incremento del
encaje bancario por el Banco Central de Reserva (BCR).
98.
99.
"El sector hoy est creciendo 6% mientras que el ao
pasado se expandi 15%, por lo que estimamos que esta tasa de

crecimiento de dos dgitos continuar en los siguientes aos", sin
embargo, pese a estas favorables estimaciones, el dficit
habitacional en el Per es el 25% del stock de viviendas, y en la
actualidad se cubre de manera informal, anot.
100.
101.
1
La Republica, Construccin en el Per, En: http://www.larepublica.pe/06-03-2013/laconstruccion-en-el-peru-mantendra-crecimiento-de-15-los-proximos-dos-anos , Lima ,
2013.
9
102.
Se debe indicar que ayer el Ministerio aprob la apertura
de los registros para el otorgamiento de 20 mil bonos Familiares

Habitacionales (BFH) del programa Techo Propio.
103.
104.
106.
105.
CUADRO N2
PRINCIPALES INDICADORES DEL SECTOR
CONSTRUCCIN, 2006 2012
107.
108.
109. Fuente: INEI - Principales Indicadores del sector construccin, 2006 2012
110.
111.
112.
113.
Valor Agregado Bruto

El valor agregado bruto (VAB) o valor aadido bruto es la
macro magnitud econmica que mide el valor aadido generado por

el conjunto de productores de un rea econmica, recogiendo en
definitiva los valores que se agregan a los bienes y servicios en las
2
La Republica, Construccin en el Per, En: http://www.larepublica.pe/06-03-2013/laconstruccion-en-el-peru-mantendra-crecimiento-de-15-los-proximos-dos-anos , Lima,
2013.
10
distintas etapas del proceso productivo, en el CUADRO N3

podremos observar el valor agregado bruto por departamento.
114.
115.
116.
117.
118. CUADRO N3
119. COMERCIO: VALOR AGREGADO BRUTO, SEGN
DEPARTAMNETO 2011-2012
120.
121.
122.
Fuente: INEI - Valor agregado bruto por departamentos, 2011-2012
123.
124.
La empresa Galvez Trans E.I.R.L. el cual su rubro es el
de constructora, cuenta con el 10.33% de valor agregado en toda la

regin Ica lo que nos quiere decir que los bienes que ha producido
tienen un valor adicional que es reconocido en la regin Ica.
125.
126.
De acuerdo a la informacin extrada del Instituto
Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) para el ao 2012 el
11
Valor Agregado Bruto (VAB) de la regin de Ica represento el 6.8%

del PBI nacional.
127.
128.
129.
En el GRAFICO N 3 observaremos el porcentaje de
crecimiento del sector construccin en la regin de Ica lo cual nos

da una idea que las empresas constructoras han incrementado sus
ingresos en la regin de Ica.
130.
131.
132.
133.
134.
GRAFICOS N 3
ECONOMIA POR SECTORES: REGION ICA
REGION DE ICA: VALOR AGREGADO BRUTO SEGN ACTIVIDADES

ECONOMICAS
12
135.
Fuente: INEI - Valor agregado bruto segn actividad econmica en la regin de Ica, 20012010
136.
13
137.
B.
FACTORES TECNOLOGICOS
138.
139.
En la modernidad la ciencia, tecnologa e innovacin
(CTI) han venido renovando el uso de la tecnologa en el Per, las

empresas se ha visto involucradas y beneficiada gracias a la
agilizacin y automatizacin de sus procesos, el factor tecnolgico es
una parte importante en el mundo empresarial, debido a que puede
darle grandes ventajas competitivas si se aplica de manera correcta,
actualmente la construccin no ha sido ajena a esta revolucin.
140.
A continuacin se presenta un cuadro sobre los
porcentajes de la infraestructura de cmputo y comunicacin es en

los diferentes sectores empresariales y observamos que el sector
construccin no es ajeno al uso de la tecnologa.
141.
143.
142. CUADRO N4
PERU: PORCENTAJE DE INFRAESTRUCTURA DE
CMPUTO Y COMUNICACIONES EN LAS PRINCIPALES

EMPRESAS SEGN ACTIVIDAD ECONMICA
144.
145.
14
146.
Fuente: INEI - Encuesta de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones

(2006 - 2007)
147.
148.
149.
150.
152.
151. CUADRO N5
PERU: PORCENTAJE DE EMPLEADOS QUE ACCEDEN A
COMPUTADORAS EN SU RUTINA NORMAL DE TRABAJO, SEGN

ACTIVIDAD ECONMICA
153.
154.
155. Fuente: INEI - Encuesta de Tecnologas de Informacin y
Comunicaciones (2006 2007)
156.
157.
Building Information Modeling es un enfoque que
comprende la implementacin de herramientas tecnolgicas desde el

diseo hasta el mantenimiento de un proyecto de infraestructura. En
el mercado peruano, hace falta un cambio cultural para aprovechar
mejor estas soluciones, segn Autodesk.
158.
La tecnologa revoluciona cualquier industria y el sector
construccin no es la excepcin. En el mercado peruano, grandes

constructoras y estudios de arquitectos estn implementando, en el
3
Gestion, Estandar BIM En: http://gestion.pe/tecnologia/construccion-puedepotenciar-su-crecimiento-estandar-bim-2101967 , Lima , 2014
15
proceso de desarrollo de un proyecto de infraestructura, el estndar

Building Information Modeling (BIM).
159.
C. FACTORES POLITICOS
160.
161.
El factor poltico no es ajeno a las constructoras, ya que
se debe seguir una serie de polticas y normas que debe de cumplir

las constructoras y agentes inmobiliarios para poder calificar a los
proyectos que demanda el Estado.
162.
El Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento
est encargado de brindar normas legales para el sector de

construccin.
163.
Actualmente el sector construccin se rige a las
siguientes leyes:
Ley N 30225 (Ley de Contrataciones del Estado)

Ley N 29090 (Normas de Vivienda)
6
Ley N 29080 (Ley de Creacin de Registro del agente
5
inmobiliario del Ministerio de Vivienda, Construccin y

Saneamiento)
164.
Dichas Leyes mencionadas contienen normas de carcter
tcnico que el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento

brinda para poder regular y supervisar que las prcticas son
correctas.
4
Ministerio de vivienda construccin y saneamiento, Normas legales. En:
http://www.vivienda.gob.pe/direcciones/documentos/RM-086-2015-VIVIENDA.pdf ,
lima 2014
5
http://geo.vivienda.gob.pe/dnv/ley29090.php ,lima 2010
6
http://www.vivienda.gob.pe/transparencia/documentos/varios/Ley_29080.pdf ,lima
2007
16
165.
que
Tambin existe el Reglamento Nacional de Edificaciones

establece
normas
referidas
arquitectura,
estructuras,
instalaciones elctricas, etc.

166.
167.
168.
169.
170.
171.
172.
D. FACTORES SOCIALES
173.
174. Los cambios en las empresas en cuestin a los clientes en
actitudes, gustos, preferencias, valores y calidad de los productos
sobre lo que necesitan para satisfacer sus necesidades, el factor
social se ve reflejado en el emprendimiento de muchas familias, que
necesitan y quieren hacer realidad el tener una vivienda segura y de
calidad, este factor brinda el trabajo al sector de construccin y es
muchas veces explotado por grandes inmobiliarias que pueden
apoderarse del mercando, sin embargo el estado tambin tiene
planificado la construccin para las clases sociales ms necesitadas, y
es ah donde las constructoras concursas para los diversos proyecto
que demanda el Estado.
175. POBREZA
176. La pobreza es un ndice importante para las empresas en el
Per ya que ellos se ven
afectados directamente por este factor
social.
177. La pobreza afecta al sector construccin porque la demanda de
construcciones seria baja y el ndice de pobreza da una idea a la
empresa como est el sector de la construccin en cada ao.
178. En el Per la pobreza nacional baj dos puntos porcentuales al
pasar de 27.8% por ciento en el 2011 a 25.8% por ciento en el 2012,
con lo que 509,000 personas dejaron de ser pobres durante el 2012,
17
segn inform recientemente el Instituto Nacional de Estadstica e

Informtica (INEI). Las cifras oficiales, otorgadas por el INEI, estimaron
un 23,9% de pobreza en el 2013.7
179. En el CUADRO N6 y el GRAFICO N4 veremos las estadsticas
entorno a la pobreza en el Per segn el mbito geogrfico.
180.
181.
7
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI),Perfil de la pobreza 2012, Lima,
2012
18
182.
CUADRO N 6
183. EVOLUCIN DE LA INCIDENCIA DE LA POBREZA TOTAL,

SEGN MBITO GEOGRFICO, 2009-2013
184.
185. Fuente: INEI - Evolucin de la incidencia de la pobreza total, segn mbito geogrfico, 20092013
186.
187.
GRAFICOS N 4
188. PER: VARIACIN DE LA POBREZA TOTAL, SEGN

MBITOS GEOGRFICOS, 2013/2012
189.
190. Fuente: INEI - Variacin de pobreza total, 2012-2013
191.
19
E. FACTORES DEMOGRAFICOS
192.
193.
194.
195.
GRAFICOS N 5
UBICACIN DE LA EMPRESA
Fuente: Google, Google Maps
196.
197. Existen varios factores demogrficos que afectan a una
empresa. Estos factores son diferentes rasgos que se pueden utilizar
para
determinar
las
preferencias
sobre
un
producto
los
comportamientos de negocio de un grupo empresarial.

198.
199. Regin Geogrfica
200. La empresa Glvez Trans E.I.R.L se encuentra ubicada en la
ciudad de Ica y en el distrito de Parcona, su negocio est dirigido
principalmente al distrito de Parcona, actualmente est trabajando con
la Municipalidad de Parcona en algunos proyectos que ha ganado.
201.
202.
203.
204.
205. Los Ingresos
206. El ingreso es una variable demogrfica que puede afectar a una
empresa. Actualmente en la ciudad de Ica se puede observar que las
inversiones en construccin se dan tanto para el sector pblico como
privado lo que quiere decir que en la ciudad de Ica las inversiones
tambin pueden variar si no hay esta inversin, ya que personas con
20
bajos recursos se les hara muy difcil hacer una inversin fuerte en
construccin.
207.
208. La cultura
209. En la ciudad de Ica se tiene una variable demogrfica de cultura,
por lo general cuando se forma una familia se necesita obtener un
hogar donde vivir, y por lo general se opta por construir una casa, en la
ciudad de Ica prcticamente es una cultura.
210. El mercado
211. Actualmente en la ciudad de Ica la construccin es como un
mercado, gana el que tenga ms experiencia y poder econmico, esta
es una variable demogrfica porque al enfocarse en un grupo de
clientes la empresa tendr la posibilidad de aumentar el encontrar
clientes potenciales.
212.
21
1.3.2. ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

213.
214.
La constructora Galvez Trans E.I.R.L. ser analizado por las 5
fuerzas de Porter para determinar sus trminos de rentabilidad a largo

plazo en el mercado en el cual gira su rubro de negocio evaluando as
sus objetivos y recursos frente a las 5 fuerzas que rigen la competencia
industrial.
1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
215.
La amenaza de nuevos competidores para
la
Constructora Galvez Trans es ligeramente baja debido a la gran

cantidad de empresas ya existentes de construccin lo cual un
nuevo competidor en ese rubro seria poco factible ya que contara
con los escases de tiempo en el mercado y de nombre para los
contratistas
216.
Galvez Trans tiene la prioridad en el distrito de Parcona
de Ica ya que es el encargado de la mayora de proyectos en esta
zona eso hace que el nombre de la empresa crezca y as romper
fronteras en la regin de Ica.
217.
2. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUBTITUTOS
218.
La identificacin de productos sustitutivos supone la
bsqueda de otros productos que puedan cumplir la misma funcin
y, por tanto, satisfacer las mismas necesidades que el producto que
ofrecen las empresas constructoras. Los productos sustitutivos
influyen sobre la competencia, ya que si tienen un precio ms bajo
y/o un atractivo mayor que el producto generado por las empresas
de la actividad, parte de la demanda se desplazarn hacia el
sustitutivo.
219.
No se han identificado productos sustitutivos que puedan
representar una alternativa real a la construccin de edificaciones.
220.
3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Proveedores de materiales y maquinaria. Son los encargados
de suministrar los materiales y la maquinaria necesarios para la
ejecucin de la obra: hormign, ferralla, casetas de obra,
elevadoras, etc.
221.
El precio es el principal factor que se tiene en cuenta a la
hora de elegir a los proveedores, pues no existen grandes

diferencias en cuanto a la calidad de los productos y la
22
maquinaria empleados. Normalmente se trabaja con unos

productos muy concretos, que deben aparecer especificados en
los pliegos del proyecto, por lo que no es posible la eleccin de
aquellos que tengan una calidad diferente a la fijada por el
proyectista.
Proveedores de servicios: Son los encargados del suministro

del personal necesario para acometer todas las fases de la obra,
sobre todo en el caso de los trabajos ms especializados:
albailera, electricidad, fontanera, encofrados, etc. Suelen ser
empresas
formadas
por
una
cuadrilla
de
operarios
profesionales autnomos que ofrecen sus servicios a la empresa

constructora de forma directa.
222.
4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
223.
Los clientes pueden forzar a las empresas que compiten
en el mercado a bajar los precios, o a ofrecer una calidad superior o
ms servicios.
224.
La constructora puede trabajar con dos tipos de cliente
que son los siguientes:
Promotoras: Se considera que su poder de negociacin es
medio-alto. El gran nmero de empresas que operan en el
mercado hace que la competencia se centre en el precio, las
empresas promotoras exigen una determinada capacidad
econmica y humana a las empresas constructoras. Por esta
razn, las empresas tienen que ajustar los precios a la baja si
quieren tener opciones en la adjudicacin de un contrato.

Particulares: Se considera que su poder de negociacin es
medio-bajo. En este caso, los clientes valoran otras variables
distintas al precio, como la calidad de los acabados y la rapidez
en la ejecucin de la obra. Los pagos se acuerdan con el cliente,
pudiendo aplazarlos, y la constructora tiene la opcin de parar la
obra en el caso de que no se satisfagan.

225.
5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
226.
La constructora Galvez Trans cuenta con competidores
tanto como directos e indirectos, los cuales en sus competidores
directores seran las constructoras que son tambin contratadas en
el distrito de parcona y sus competidores indirectos seran las
constructoras que operan en el resto de la regin de Ica.
227.
23
A. Competidores Directos
Huarcaya Melgar Jin Kenny
Inversiones y Servicios Carvi Ing S.A.C
B. Competidores Indirectos
Dlc Contratistas Generales S.A.C.
Disfert & Proyectos Ipv E.I.R.L.
Jcaball Negocios e Inversiones S.R.L
Avpings Contratistas Generales S.R.L.
Dsl Consultor Y Constratista
228.
1.3.3.
ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA FACTORES
CLAVES DE XITO
229.
230.
La empresa Glvez Trans E.I.R.L. fue analizada bajo la
competencia que existe en la regin Ica y frente a sus principales

competidores, y pudimos ver que no se encuentra lejos de los
lderes del mercado y para mejorar las prcticas que tienen los
factores claves se describen a continuacin:
231.
232.
Calidad en Construccin: Es de suma importancia para
la empresa, debe ser el principal aspecto ya que involucra la

satisfaccin del cliente.
233.
Infraestructura: Galvez Trans E.I.R.L. cuenta con un
local propio estratgicamente ubicado y con las instalaciones

necesarias para el correcto funcionamiento y desarrollo de la
empresa.
234.
Recurso Humano: Galvez Trans E.I.R.L cuenta con
personal perfectamente capacitado para adaptase a las nuevas

condiciones del mercado y a los nuevos procesos operativos que
involucran nuevos modelos de negocio.
235.
Maquinaria: En Galvez Trans E.I.R.L. cuenta con
maquinaria nueva y de ltima generacin que hace ms eficiente el

desarrollo de las obras frente a las nuevas condiciones del mercado
y a los nuevos procesos operativos que involucran nuevos modelos
de negocio.
236.
Tecnologa: Este es el factor del cual se podr mejorar
mediante estudios previos en las labores de las distintas reas de la

empresa y que benefician a la ejecucin de las obras.
24
1.4. ANALISIS INTERNO

237.
1.4.1. RECURSOS Y CAPACIDADES
238.
A. RECURSOS TANGIBLES
239.
La empresa cuenta con terreno propio adems de:
240.
241.
1 depsito de camiones
2 camiones
9 volquetes
3 excavadoras
2 gras
1 gra con brazo demoledor
5 cmaras de vigilancia
2 aplanadoras
4 escritorios
4 computadoras
4 sillas ergonmicas
1 impresora
242.
B. RECURSOS INTANGIBLES
Glvez Trans E.I.R.L es una empresa reconocida en Ica
desempendose en el rubro de construccin y transporte de
carga por carretera, su experiencia a echo que gane grandes
construcciones en la en toda la ciudad de Ica, actualmente a
concursado y ganado algunos proyectos del Estado

Experiencia en el mercado
Constante capacitacin en nuevos procesos operativos
Calidad en sus construcciones
Experiencia en todo tipo de construcciones
243.
C. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
244.
La capacidad organizativa de la empresa le ayuda
mejorar, mediante el apoyo de los trabajadores que le dan la
capacidad a la empresa de responder a las nuevas demandas de los
clientes.
La
cambiantes en el entorno externo.

Flexibilidad para manejar los cambios en el mercado y
adaptarse a los nuevos modelos de negocio.

Contar con recursos para financiamiento de tecnologa que
habilidad
de
responder
eficazmente
cada vez juega un rol ms importante.

25
condiciones
D. ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

245.
246.
La empresa cuenta con recursos financieros, para la
compra de nuevos recursos tecnolgicos y materiales que faciliten

los nuevos modelos de negocio.
247.
Los
recursos
humanos
de
la
empresa
estn
perfectamente capacitados para adaptarse a los nuevos procesos

operativos que se pueden necesitar en el mercado.
248.
Despus de observar los recursos humanos, financieros y
sus capacidades organizativas se puede ver que la empresa cuenta

con personal eficiente para las labores de la empresa,
249.
1.4.2. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
250.
A. ACTIVIDADES PRIMARIAS
251.
252.
Las actividades que desempea la Gerencia son
actividades primarias para el negocio y estas son:

253.
1. Representar la empresa ante terceros.
2. Realizar
evaluaciones
peridicas
acerca
del
cumplimiento de las funciones de los diferentes

departamentos.
3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto
con objetivos anuales y entregar las proyecciones de
dichas metas para la aprobacin de los gerentes
corporativos.
4. Manejo de como buscar o darse a conocer para
concepcin de proyectos.
254.
255.
Las actividades que desarrolla el departamento de
residente son obras primarias que desarrolla la empresa y
estas son:
256.
1. Llevar el control diario de la Obra.
2. Tiene el control del material, equipo, personal que se
encuentre en la obra, etc.
3. Lleva acabo el programa de construccin.
4. Brinda un reporte semanal de avance y gastos.
5. Solicita oportunamente materiales y equipos a la
gerencia.
257.
26
258.
Las
actividades
que
desarrolla
el rea
de
contabilidad son actividades primarias y estas son:

259.
1. Obtiene informacin financiera oportuna til y veraz.
2. Elabora los estados financieros.
3. Elabora los presupuestos de las diferentes reas
operativas.
4. Lleva un control presupuestal.
5. Lleva el adecuado control de las cuentas.
260.
261.
Las actividades que desarrolla el rea
de
Recursos Humanos son actividades primarias y estas son:

262.
1. Seleccin de Personal
2. Contratacin de Personal
3. Formacin de Personal
4. Gestin de nminas, Prestaciones y Beneficios del
personal
5. Evaluacin Continua del personal
6. Gestin del proceso disciplinario del personal
263.
264.
265.
266.
B. ACTIVIDADES DE APOYO
267.
268.
Las actividades que desempea la secretaria de
gerencia son actividades de apoyo y estas son:

269.
1. Brinda apoyo en todas las labores secretariales y/o

administrativas en la oficina.
2. Recepcin, clasifica y distribuye la correspondencia y
comunicaciones
dirigidas
al
Gerente,
en
las
dependencias que corresponda.

3. Mantener actualizados los archivos de la Gerencia.
4. Velar por el adecuado funcionamiento de la Gerencia.
270.
271.
Las actividades de apoyo que brinda la Gerencia
son:
272.
1. Abastecimientos de los insumos materiales necesarios
para la obra.
2. Provee ambientes adecuados en infraestructura para el
desarrollo del negocio.
273.
27
1.5. ANALISIS ESTRATEGICO

1.5.1. ANLISIS FODA
A. FORTALEZAS
Experiencia en el rubro de la construccin

Staff de profesionales conocedores del rubro de la construccin
Maquinarias modernas
Buen financiamiento
Personal con capacitacin permanente
Calidad de las construcciones
274.
275.
276.
B. OPORTUNIDADES
Los desastres naturales que brinden oportunidad de negocio.

Clientes insatisfechos por parte de la competencia
Diferenciarse de la competencia con la calidad en construccin
Apoyo del gobierno a travs de la promocin de programas
habitacionales
Tendencia de las entidades financieras a otorgar prstamos, con
tasas de inters relativamente bajas
C. DEBILIDADES
La empresa no utiliza la publicidad

Dificultades para hacer el control de los costos en el rea de
contabilidad (carece de centro de costos)

No cuentan con herramientas tecnolgicas (software de gestin,
financieros)
D. AMENAZAS
Existe mucha competencia en la regin de Ica

Competencia desleal e informalidad del sector
Los competidores adquieran herramientas tecnolgicas que
hagan ms eficiente el negocio

Incrementos en los costos de insumos
28
277.
1.5.2. MATRIZ FODA
281.
278.
CUADRO N6
279.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
283.
1. Experiencia en el rubro de la construccin

2. Contar con un Staff de profesionales
280.
conocedores del rubro de la construccin

3. Maquinarias modernas
4. Personal con capacitacin permanente
5. Calidad de las construcciones
282.
MATRIZ FODA
DEBILIDADES
1. La empresa no utiliza la publicidad

2. Dificultades para hacer el control de los
costos en el rea de contabilidad (carece
de centro de costos)
3. No cuentan con herramientas tecnolgicas
(software de gestin, financieros)
284.
285.
OPORTUNIDADES
1. Los desastres naturales

2. Clientes insatisfechos por
287.
parte
de
la
competencia
3. Apoyo del gobierno a travs de la promocin
de programas habitacionales
4. Tendencia de las entidades financieras a
otorgar prstamos, con tasas de inters
relativamente bajas
286.
FO
295.
288.
Implantar estrategias para incrementar las
fortalezas y las ventajas
289.
291.
Satisfacer las demandas de los clientes
insatisfechos que provienen de la competencia
brindndole servicio de calidad y calidad de
construccin
292.
293.
Aprovechar el boom de la construccin
para adquirir soluciones innovadoras que
atraigan al cliente y que den reconocimiento a
la empresa
294.
290.
29
DO
296.
Implantar estrategias para incrementar las
oportunidades y reducir las debilidades
297.
298.
Aprovechar el uso de las redes sociales
para atraer a nuevos clientes y poder minimizar
las debilidades de la empresa
299.
300.
Adquirir soluciones que gestionen mejor el
funcionamiento de la empresa y poder cumplir
de forma eficiente el trabajo o proyecto
301.
AMENAZAS
1. Existe mucha competencia en la regin de

Ica
2. Competencia desleal e informalidad del
sector
3. Los competidores adquieran herramientas
tecnolgicas que hagan ms eficiente el
negocio
4. Incrementos en los costos de insumos
302.
303.
FA
313.
304.
Implementar estrategias para incrementar
las fortalezas y reducir las amenazas
305.
306.
Aprovechar la experiencia adquirida para
poder tener preferencia sobre los competidores
307.
308.
Apoyar los proyectos de formalizacin de
las constructoras para que haya una
competencia justa
309.
310.
Diferenciarse
de
los
competidores
reflejando las capacidades organizativas de la
empresa en todos sus trabajos o proyectos
311.
312.
30
DA
314.
Implementar estrategias para reducir las
debilidades y las amenazas
315.
316.
Utilizar publicidad expresando que la
constructora es totalmente formal y ofreciendo
los servicios de construccin de calidad
317.
318.
Establecer acuerdos con proveedores para
que los insumos no eleven demasiado su
precio
319.
320.
Estar a la vanguardia de la tecnologa
adquiriendo herramientas que faciliten el
proceso de negocio
1.6. DESCRIPCION DE LA PROBLEMTICA

321.
322. El anlisis de la problemtica encontrada en la empresa Glvez Trans
E.I.R.L., se enfoca en el proceso de contabilidad que lo realizan de forma
tradicional apoyndose en las hojas de clculo, esta manera de realizar el
proceso de contabilidad se dificulta ya que no cuenta con un centro de costos
que les ayude a hacer los clculos detallados del costo de produccin, costos
de los insumos, costo de los recursos humanos, lo que ocasiona que el rea
de contabilidad no pueda brindar informacin precisa de cuanto es el costo por
obra, limitando al rea de gerencia en la toma de decisiones por algn
problema que se suscite y que escape del presupuesto y as mismo tambin
limita al rea de recursos humanos ya que al no tener informacin precisa
optan por solo contratar una parte de los recursos humanos requeridos y de
esta manera se retrasa el trabajo del residente de obra por falta de personal.
323.
324. La deficiencia de no obtener informacin precisa en el rea de
contabilidad dificulta el control interno que debe realizar el rea de gerencia,
adems al no contar con tecnologas que faciliten obtencin de informacin de
las distintas reas en tiempo real muchas veces retrasa la obra y hace que la
empresa adems de quedar mal con el cliente, tambin este en perdida y no
pueda alcanzar sus metas trazadas.
325.
326. Desde mi punto de vista existe cierta falta de inters de las reas de la
empresa, ya que el rea de gerencia no establece una estrategia para que las
distintas reas cooperen entre si y puedan trabajar de forma eficiente; al no
trabajar en conjunto las reas trabajan deficientemente y el cliente es afectado
por el retraso de las obras y es ah donde recae la molestia de parte del cliente
y de la empresa, adems que la empresa excede los costos establecidos que
generan grandes prdidas.
327.
328.
329.
330.
331.
332.
333.
1.6.1. PROBLEMTICA
El rea de contabilidad no obtiene informacin precisa lo que dificulta

a las dems reas.
31
La empresa no se apoya con nuevas tecnologas.

El rea de gerencia no establece una estrategia con las distintas
reas lo que ocasiona la molestia de los clientes.

El control interno se dificulta.
Las reas no cooperan lo que dificulta el trabajo de la empresa.
Se exceden los costos establecidos y generan perdida a la empresa.
1.6.2. OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
334.
Generar eficiencia en el rea de contabilidad y establecer
el centro de costos mediante la implantacin de un SaaS ERP para

la gestin empresarial de la empresa, adems se debe obtener
informacin precisa y en tiempo real para que Glvez Trans
E.I.R.L. funcione de forma correcta.
B. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Disear el centro de costos dentro del SaaS ERP para que las
reas puedan obtener informacin certera.

Definir el funcionamiento de las reas de la empresa en el SaaS
ERP para la gestin empresarial de la empresa.

Generar procesos de contabilidad eficientes y que brinden
informacin precisa que puedan respaldar al resto de las reas.

Establecer estrategias para que las reas trabajen de forma
eficiente, se logre la satisfaccin del cliente y la empresa no
caiga en prdidas.
Resolver el control interno en base a datos precisos que den a
conocer la realidad de la empresa.

Establecer efectividad en las reas para no generar prdidas.
335.
336.
337.
1.7. RESULTADOS ESPERADOS
338.
Los resultados esperados al final de mi proyecto sern los
siguientes:
339.
Generar el centro de costos con informacin precisa
32
340.
Con ayuda del SaaS ERP el rea de contabilidad podr
establecer el centro de costos con ayuda de todas las reas brindado

informacin precisa de la realidad de la empresa.
341.
Facilitar el acceso a la informacin con ayuda del SaaS ERP.
Cooperacin del personal de la empresa

342.
Las personas involucradas directamente con el proyecto
(Personal de contabilidad, personal de recursos humanos y gerencia), se

beneficiarn ya que estas reas contaran con informacin actualizada y
obtenida de cada rea rpidamente.
Minimizar perdidas
343.
El sistema SaaS ERP reducir las prdidas que hay en la
empresa ya que todas las reas sabrn la situacin actual de la empresa y

el gerente podr actuar de manera inmediata basado en la informacin que
tiene de todas las reas.
reas eficientes
344.
Con
el
sistema
SaaS
ERP
se
obtendr
un
mejor
desenvolvimiento del personal de la empresa y gracias al apoyo del

sistema se podr obtener la informacin necesaria de todas las reas que
estar disponible para el rea que la requiera y se puedan trabajar de
forma eficiente.
Funcionamiento del SaaS ERP acorde a la empresa

345.
El sistema SaaS ERP tendr funcionamiento con cada rea de la
empresa lo que permitir una gestin empresarial ms efectiva con

cooperacin de todas las reas y el negocio ser ms fluido en trminos de
informacin.
Controles internos con informacin correcta

346.
Con ayuda del Sistema SaaS ERP se podr lograr las auditorias
y controles internos de forma rpida, con informacin precisa y oportuna de

cmo estn funcionando las reas adems del estado financiero que
posee.
347.
33
348.
349.
350.
351.
352.
353.
354.
355. CAPTULO II:

356. MARCO
TEORICO DEL
NEGOCIO Y DEL
PROYECTO
357.
34
2.1.
MARCO TERICO DEL NEGOCIO
2.1.1. DEFINICION DEL NEGOCIO EMPRESARIAL

358.
Conjunto de factores de produccin coordinados, cuya funcin es
producir y cuya finalidad viene determinada por el sistema de

organizacin econmica en el que la empresa se halle inmersa, las
empresas
unidades
econmicas
de
produccin
pueden
ser
clasificadas atendiendo a diferentes criterios. Segn sea su tamao, las

empresas pueden ser pequeas, medianas o grandes.8
359.
Las empresas constructoras se pueden definir como la unidad de
produccin, integrada por el capital y el trabajo, cuya actividad est al

servicio del Bien comn y tiene fin lucrativo.
360.
Las personas se refieren a empresas constructoras cuando
hablan de las que se dedican a las obras, pblicas o privadas.

361.
Dentro de las obras pblicas estn las carreteras, puentes,
aeropuertos y muchas otras. Dentro de las privadas estn las que se

dedican a edificios, casas y urbanizaciones. En esto hay una diferencia
muy leve y son pocas las constructoras que se dedican a una u otra
exclusivamente y abundan las que hacen ambas actividades.
362.
Las actividades en el sector de la construccin tienen un carcter
marcadamente especfico. Cada obra es normalmente distinta de todas

las dems. Cada obra puede considerarse como una unidad de negocio
independiente.
363.
La
empresa
aglutina
todas
estas
unidades
de
negocio
contratadas de forma independiente, a precio diferente, con plazos

diferentes, con distinta localizacin geogrfica, tipologa y resultado
final.
364.
Una Empresa Constructora es una sociedad que recibe recursos
econmicos de sus accionistas y los emplea en la ejecucin de obras

para obtener un beneficio del que parte devuelve como dividendos al
Accionista para remunerar el Capital aportado.
La razn de ser una empresa constructora es la ejecucin de obras a

travs de los contratos de obra.
8
Enciclopedia de economa, Empresa.
En :http://www.economia48.com/spa/d/empresa/empresa.htm , 2012
35
Es objeto de todo contrato de obra la ejecucin de una obra con la

calidad exigida, en el plazo convenido y con el beneficio estimado.
Plazo y calidad son compromisos de la Empresa Constructora con su

Cliente.
Beneficio es compromiso de la Empresa Constructora con sus

Accionistas.
Para ejecutar una obra es imprescindible que exista un proyecto en

donde se recojan las especificaciones y caractersticas de la futura
obra.
Partimos de que existe proyecto, adjudicado por un presupuesto que

hay que ejecutar.
El sector de la construccin tiene gran importancia dentro de la

economa de cualquier pas. En una distribucin sectorial, la
construccin es una rama del Sector Secundario o Industrial.
365.
2.1.2. CARACTERSTICAS
La venta es anterior a la produccin, pues el constructor antes de

construir ha de obtener el encargo o adjudicacin de tal construccin
aunque el precio final se determina en la liquidacin.
Plazos de ejecucin inducido.
La propiedad privada y la Administracin Pblica (y sus proyectistas)

deciden cundo, cmo y qu hay que construir.
Cada obra es distinta en su forma, contenido y ubicacin.
Amplitud de delegacin y cierta dificultad de control para la

separacin fsica de las obras.
Dependencia de la climatologa, que dificulta la ocupacin uniforme

tanto de personal como de medios auxiliares.
Gran rotacin de personal y de capital.
366.
36
2.1.3. TRABAJADORES INVOLUCRADOS EN EL NEGOCIO

A. Gerente.- Persona encargada de dirigir, gestionar y controlar los
asuntos de la empresa como nombrar y designar los puestos de la
empresa.
B. Ing. Residente de Obra.- Personal encargado de velar por la
adecuada ejecucin de la obra en concordancia con los Planos de
Proyecto, con las normas Tcnicas de Construccin vigentes, con la
Planificacin estipulada para la ejecucin y, en general, con las
condiciones acordadas legalmente con el Contratante de la obra en
cuestin.
C. Asistente de Residente.- Personal que permanecer el tiempo que
dure la obra controlando la buena marcha de la obra.
D. Maestro de Obra.- Personal encargado de leer los planos y designar
las tareas.
E. Topgrafo.- Personal encargado de hacer mapas de la topografa de
un lugar o regin, plasma en un plano topogrfico la realidad vista en
el mbito rural o natural de la superficie terrestre y en el campo
urbano la descripcin de los hechos existentes como muros,
edificios, calles, puentes entre otros
F. Administrador.- Persona encargada de seleccionar el personal,
contratarlo con aprobacin del gerente.
G. Contador.- Personal encargado de obtener informacin financiera
oportuna til y veraz para mantener informado al gerente.
H. Secretaria.- Personal encargado de brindar apoyo en todas las
labores secretariales y/o administrativas en la oficina.
367.
2.1.4. ENTIDADES INVOLUCRADAS EN EL NEGOCIO
A. Gobierno Regional de Ica
B. Municipalidad Distrital de Parcona
368.
37
2.1.5. SERVICIOS DE OBRA CIVIL

A. Gerencia de Construccin
369.
Esta rea se encarga de realizar las estimaciones de cunto
costar determinado proyecto, el tiempo que tardar en realizarse una

obra, de tramitar los permisos correspondientes al momento de iniciar
un proyecto, de elaborar contratos entre propietario e ingeniero, de
realizar inspecciones para corroborar que todo se haga de acuerdo a los
planos y especificaciones predeterminados, de realizar el calendario de
actividades por el cual se regir el contratista para realizar la obra, de
realizar la gerencia del proyecto entre otros aspectos.9
370.
B. Edificacin
371.
Glvez Trans E.I.R.L. desarrolla proyectos de edificacin, tanto
para
entidades
pblicas
como
privadas.
Adaptndonos
las
necesidades de nuestros clientes y utilizando las ms avanzadas

tcnicas, desarrollamos proyectos tanto de construccin in situ como
construccin industrializada, acortando los plazos de ejecucin al
mximo sin renunciar a las mejores calidades.10
372.
Construccin de viviendas: Desarrollamos proyectos tanto de
construccin in situ, como vivienda industrializada.

373.
Tipos:
Vivienda social
Vivienda pblica
Vivienda privada
Edificios Pblicos Administrativos
Tanatorios y cementerios
374.
9
Servicios, Glvez Trans E.I.R.L.. en: http://www.galveztrans.com/es/servicios /sistemas-deagregados/gerencia_construccion , Ica
10
Servicios, Glvez Trans E.I.R.L.. en: http://www.galveztrans.com/es/servicios /sistemas-deagregados/edificaciones , Ica
38
2.1.6. SERVICIOS ADICIONALES

A. Transporte de agregados
375.
Las Soluciones de Dosificacin de Glvez Trans E.I.R.L. proveen
una gran variedad de soluciones de transporte de agregados; cada una

diseada para los requisitos nicos del cliente. Los sistemas incluyen
una lnea completa de transportadores de armazones de canales y
cerchas,
distribuidores
de
agregados,
cajones
elevadores
para
alimentar mezcladoras y sistemas avanzados de distribucin de

agregados. Las aplicaciones de especialidades pueden incluir sistemas
de tamices en lnea, bandas transportadoras propulsadas por
codificadores y sistemas de transportadores rotativos / pivotantes / de
indicadores.11
376.
B. Pavimentacin de Calles
377.
El objetivo primordial de una pavimentacin de calle es el
mejorar la infraestructura vial del sector.

378.
Glvez Trans E.I.R.L. realiza la evaluacin ambiental para
corregir los daos causados al entorno y al medio ambiente durante la

etapa de construccin y posteriormente en la etapa de operacin,
evitando los riesgos posibles a presentarse e indicando medidas de
mitigacin a cada impacto negativo generado por el proyecto.12
379.
C. Demoliciones
380.
Demolicin es el proceso mediante el cual se procede a tirar
abajo o destruir de manera planificada un edificio o construccin en pie.

La demolicin es exactamente lo opuesto a la construccin, el proceso
mediante el cual se edifica. La demolicin tambin se distingue de otras
acciones como el derrumbe ya que es un proceso programado y
planificado de acuerdo a las necesidades y cuidados especficos de
11
Servicios, Glvez Trans E.I.R.L.. en: http://www.galveztrans.com/es/servicios
/sistemas-de-agregados/transporte-de-agregados , Ica
12
/pavimentaciones , Ica
39
cada caso. Normalmente, el proceso de demolicin implica tener en

cuenta elementos de seguridad, salubridad y otros. Adems, la
demolicin puede realizarse con diferentes objetivos: construir nuevas
edificaciones, liberar el espacio para hacer espacios verdes, eliminar
construcciones antiguas y peligrosas, etc. Todas ellas son parte de lo
que se conoce como urbanismo o planificacin urbana.13
381.
D. Alquiler de maquinaria
382.
Glvez Trans E.I.R.L. brinda el servicio de alquiler de maquinaria
pesada, donde se ofrece maquinaria nueva con pocas horas de

operacin que garantiza una mayor productividad y rendimiento al
momento de operarlas. Adems cuenta con un permanente contacto
con el usuario para brindarle el soporte especializado, servicio tcnico y
stock de repuestos segn el tipo de maquinaria que se requiera.14
2.2.
MARCO TERICO DEL PROYECTO
A. Qu es un ERP?
383.
Los sistemas de planificacin de recursos empresariales son
sistemas de gestin de informacin que automatizan muchas de las

prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o
productivos de una empresa.
384.
Las aplicaciones ERP son sistemas de gestin global para la
empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes mdulos.

Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas,
compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos,
GIS, inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Lo
contrario sera como considerar un simple programa de facturacin
como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre
nicamente esa parte.
385.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
13
/demoliciones ,Ica
14
/alquiler , Ica
40
Optimizacin de los procesos empresariales.
Acceso a la informacin.
Posibilidad
de
compartir
informacin
entre
todos
los
componentes de la organizacin.
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.
386.
El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los
clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as

como un eficiente manejo de informacin que permita la toma oportuna
de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.
387.
Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se
resumen en la resolucin de los problemas contables, mercantil o fiscal

de la empresa. Asimismo, puede permitir un mayor control del
inmovilizado en el inventario permanente, conciliacin bancaria,
liquidacin de impuestos, etc.
388.
Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro
software empresarial son que deben ser modulares y configurables:

389.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto
de departamentos que se encuentran interrelacionados por la

informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos.
Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnica, es que la
funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden
instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo:
ventas, materiales, finanzas, control de almacn, recursos humanos,
etc.
390.
Configurables. Los ERP pueden ser configurados mediante
desarrollos en el cdigo del software. Por ejemplo, para controlar

inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin
de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms avanzados suelen
incorporar herramientas de programacin de cuarta generacin para el
desarrollo rpido de nuevos procesos.
391.
Otras caractersticas destacadas de los sistemas ERP son:

41
Base de datos centralizada.
Los componentes del ERP interactan entre s consolidando las

operaciones.
En un sistema ERP los datos se capturan y deben ser

consistentes, completos y comunes.
392.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar
alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este
proceso se conoce como reingeniera de procesos, aunque no siempre
es necesario.
393.
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difciles de
implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada

empresa partiendo de la configuracin inicial de la aplicacin, que es
comn. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada
empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente
en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real
en la aplicacin.
394.
Las metodologas de implantacin de los ERP en la empresa no
siempre son todo lo simples que se deseara, dado que entran en juego
mltiples facetas.
395.
No
hay
recetas
mgicas
ni
guiones
explcitos
para
implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta

metodologa y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso
de implantacin, e inclusive cuando el sistema entra en funcionamiento.
Por ello, antes, durante y despus de la implantacin de un ERP es
conveniente efectuar los siguientes procedimientos:
396.
Definicin
de
resultados
que
debe
de
implantacin de un ERP.
Definicin del modelo de negocio.
Definicin del modelo de gestin.
Definicin de la estrategia de implantacin.

42
obtener
con
la
Evaluacin de oportunidades para software complementario al

producto ERP.
Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas.
Anlisis del cambio organizativo.
Entrega de una visin completa de la solucin que implantar.
Implantacin del sistema.
Controles de calidad.
Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo.
B. Qu es Software como Servicio?

397.
El Software como Servicio, SaaS (Software as a Service) es un
modelo de distribuir aplicaciones de computacin por medio de la

Internet. Los usuarios de las aplicaciones de software SaaS no pagan
licencias para instalarlo en sus computadoras. En lugar de ello paga una
suma mensual por usarlo. El trmino SaaS se ha convertido en el
preferido de la industria, reemplazando a los que se han estado
utilizando como On-Demand o Utility Computing.
398.
El concepto de software as a service, SAAS, es simple. Se
basa en que los datos y programas se almacenan en un ambiente

seguro centralizado, que es de fcil acceso y sencilla administracin.
Cada usuario en la red tiene su propio perfil, accesible desde un
directorio comn, sin estar atado a una computadora especifica. Los
usuarios almacenan sus datos en un repositorio central y no en
mquinas locales. Las aplicaciones y servicios son manejadas desde
ese directorio comn, con accesos predefinidos de acuerdo a los roles
de los usuarios, en su grupo correspondiente.
399.
Hemos sido testigos de muchas tecnologas que han provocado
enormes cambios. Algunas de ellas han tenido impactos profundos

sobre nuestra vida diaria y la forma que funcionan nuestros negocios.
Algunas han perdurado, otras desaparecieron como un relmpago. Nos
43
son tan comunes, que nos damos cuenta de ellas, porque las tomamos
como naturales.
400.
El software como servicio es un modelo en el cual el vendedor
del software proporciona una versin de la misma en un servidor en la

Web de la Internet. Esta aplicacin puede accederse por los clientes en
un Sitio Web, pagado por uso, por proyecto o por suscripcin.
Salesforce.com es un ejemplo notable del modelo de SaaS. El modelo
SaaS ofrece ventajas significativas a los vendedores de software y a
sus clientes.
401.
El modelo de SaaS ofrece a clientes una formula costo eficiente,
eliminando la necesidad de invertir altas sumas en la compra de

licencias de software. Tambin elimina los costos y riesgos de instalar,
dar soporte y mantenimiento de hardware en computadoras de la
empresa y de mantener personal necesario. Adems, el acceso del
usuario y el rendimiento de las aplicaciones pueden mejorarse
dramticamente con los sistemas basados en la Web disponibles 24
horas diarias, 7 das a la semana.
402.
El modelo de SaaS abre nuevos mercados a los vendedores de
software. Las compaas establecidas del software pueden ensanchar

sus mercados, al ofrecer soluciones SaaS a Pequeos y Medianos
Empresarios. Estos no pueden invertir grandes sumas iniciales, pero si
pueden pagar montos mensuales razonables, como los permite el
SaaS, o en demanda.
403.
El software como servicio (SaaS) est demostrando tener gran
potencial de impactar nuestras vidas diarias de muchas formas. Por

ejemplo, una pequea empresa en Guatemala o Quito, puede ahora
tener acceso inmediato a un mercado internacional, incluyendo sus
productos en eBay, sin pagar nada.
404.
Muchas PYMEs de Latinoamrica no ha podido automatizar su
fuerza de venta debido al costo de las licencias del software y al

hardware requerido. Ahora, gracias a salesforce.com, puede tener un
sistema CRM, por US$59.00 por usuario por mes. Las familias pueden
ahora compartir las fotos con los amigos a travs de l. La lista crece
sin cesar.
44
405.
Los ejemplos anteriores tienen elementos comunes:
406.
El software se paga a medida que se usa.
407.
El usuario no requiere software o hardware que comprar, instalar
y mantener.
408.
Aparte de una PC, sin mayores requisitos y conexin del
Internet, el resto es proporcionado por el vendedor del sistema SaaS.

409.
Estas diferencias crticas entre el modelo de SaaS y el modelo
tradicional de licencia estn conduciendo a la adopcin de SaaS. En el

modelo tradicional el cliente adquiere una licencia perpetua y asume la
responsabilidad de manejar el software. En este modelo hay un alto
costo inicial asociado a la compra de la licencia, as como la
responsabilidad de la puesta en marcha y del mantenimiento
correspondiente. El ROI es a menudo considerablemente largo. Debido
a los rpidos cambios tecnolgicos, las costosas aplicaciones de
software se convierten rpidamente en obsoletas.
410.
Al encontrarse los datos y las aplicaciones en servidores
centralizados accedidos remotamente, permite a todos los usuarios

tener las ltimas versiones actualizadas. Los datos por su parte se
encuentran completamente seguros, dado que ningn dato se
encuentra almacenado en computadoras locales de los usuarios. A la
vez se elimina la dependencia de los tcnicos locales, o de los viajes
que deben hacer para solucionar problemas.
411.
Sea como se le termine llamando es sin duda el futuro de la
industria del software. Las ventajas de uso inmediato, pagarlo por uso,
actualizaciones inmediatas, recuperacin instantnea de fallas y no
tener que preocuparse del mantenimiento han capturado de inmediato
al mercado.
412.
C. Qu es Cloud Computing?
413.
El cloud computing consiste en la posibilidad de ofrecer servicios
a travs de Internet.
45
414.
La computacin en nube es una tecnologa nueva que busca
tener todos nuestros archivos e informacin en Internet y sin depender

de poseer la capacidad suficiente para almacenar informacin.
415.
El cloud computing explica las nuevas posibilidades de forma de
negocio actual, ofreciendo servicios a travs de Internet, conocidos

como e-business (negocios por Internet).
416.
Toda la informacin, procesos, datos, etc. se localizan dentro de
la red de internet, como en una nube, as todo el mundo puede acceder

a la informacin completa, sin poseer una gran infraestructura.
417.
Ventajas del cloud computing

Bajo coste: Productos gratuitos o pagos mensuales fijos por
utilizacin, sin costes adicionales, dado que no hay que invertir
en gran infraestructura, ni en licencias
No hay necesidades de poseer una gran capacidad de

almacenamiento
Mayor rapidez en el trabajo al estar basado en web
Informacin a tiempo real
Fuerte inversin en innovacin
Acceso a toda la informacin
Acceso cuando quiera y donde quiera, slo con una conexin a

Internet
418.
SAAS (Software as a Service)
419.
El software como servicio es una de las modalidades ms
importantes de la computacin en nube. Consiste en una aplicacin de

software ofrecida totalmente por Internet, con todas las funcionalidades
y para todos los clientes que lo soliciten.
420.
46
2.2.1. GESTIN DEL PROYECTO

A. Qu es un Proyecto?15
421.
Es un esfuerzo que se lleva a cabo en un determinado tiempo
para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza de los

proyectos implica que tienen un inicio y un final. Cuando un proyecto
culmina es porque sus objetivos no pueden ser cumplidos o no llegaran
a ser cumplidos o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto, que sea temporal un proyecto no quiere decir que su tiempo
de vida ser corto, hace referencia a los compromisos del proyecto por
su longevidad.
422.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado nico. El
resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede

haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del
proyecto, esta repeticin no altera las caractersticas fundamentales y
nicas del trabajo del proyecto.
423.
424.
425.
B. Qu es la Direccin del Proyecto?16
426.
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas o
tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo, se caracteriza en 5 grupos de procesos los cuales son
Inicio
Planificacin
Ejecucin
Monitoreo y control
Cierre
427.
C. Organizaciones y Direccin de Proyectos17
15
PMI, Gua del pmbok 5ta edicin, EEUU, 2013 3p
16
47
428.
Las organizaciones establecen la direccin estratgica y los
parmetros de desempeo a travs de la gobernabilidad.

429.
La direccin estratgica establece el propsito, las expectativas,
las metas y las acciones necesarias para guiar el desarrollo del negocio
y est alineada con los objetivos del negocio.
430.
Las actividades de la direccin de proyectos deben estar
alineadas con la direccin del negocio a alto nivel, y en caso de

cambios, se deber volver a alinear los objetivos del proyecto. En el
entorno de un proyecto, las modificaciones de los objetivos del proyecto
afectan la eficiencia y el xito del proyecto. Cuando la alineacin del
proyecto con el negocio es constante, las probabilidades de xito del
proyecto aumentan significativamente, ya que el proyecto permanece
alineado con la direccin estratgica de la organizacin.
431.
D. Interesados del Proyecto
432.
Incluyen todos los miembros del equipo del proyecto as como
todas las entidades interesadas, ya sea interna o externa a la

organizacin.
433.
El equipo del proyecto identifica a los interesados tanto internos
como externos, positivos y negativos, ejecutores y asesores, con el

objetivo de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de
todas las partes involucradas.
17
48
434.
Fuente: Gua del PMBOK 5ta edicin
435.
436.
437.
E. Ciclo de vida del Proyecto18
438.
Son las series de etapas por la que pasa un proyecto desde su
inicio hasta su cierre. Las fases son por lo general secuenciales y sus
nombres y nmero se determinan en funcin de las necesidades y
gestin de loa organizacin que participan en el proyecto, los proyectos
pueden variar en tamao y complejidad, pueden darse de la siguiente
estructura genrica de ciclo de vida
Inicio del Proyecto
18
49
Organizacin y Preparacin
Ejecucin del Trabajo
Cierre del Proyecto
439.
F. Gestin de Adquisicin del Proyecto19
440.
La gestin de adquisicin de proyecto incorpora todos los
procesos de adquisicin de los productos, donde la organizacin puede

ser dada por los comprados y o vendedores de los productos de un
proyecto, Incluye los procesos de gestin de contrato y de control de
cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos dados por
los miembros del proyecto.
G. Gestin de los Riesgos del Proyecto20
441.
Se lleva a cabo la gestin, el anlisis, la planificacin de riesgos,
as como el seguimiento posterior y control del proyecto. Los objetivos

son aumentar la probabilidad de acciones en beneficio y la disminucin
de las acciones deficientes para el proyecto. 21
H. Fases del Proyecto22
442.
Un proyecto se puede dividir en varias fases, una fase es un
conjunto de actividades del proyecto, relacionados de manera lgica.

Las fases del proyecto se utilizan cuando la naturaleza del trabajo a
desarrollar cierta parte del proyecto es nica y estn vinculados al
desarrollo de un entregable del proyecto.
I.
Gestin de los interesados del Proyecto23
19
20
21
22
23
50
443.
En la gestin se lleva a cabo el registro de los interesados del
proyecto, el cual este tendr todos los detalles de los que intervienen en
el proyecto como interesados, de este modo disponer de una manera
ordenada y agrupada la identificacin de cada uno de los interesados.
444.
445.
446.
2.2.2. INGENIERA DEL PROYECTO
A. Qu es Metodologa gil de Implantacin?24
447.
La Metodologa de Implantacin gil (MIA) es una metodologa
de trabajo probada para resolver el problema que surge a la hora de

implantar cualquier sistema empresarial ERP.
448.
Esta metodologa de trabajo detecta las posibles mejoras a
realizar en los actuales procesos de negocio y aquellas organizaciones

que deseen una implantacin estndar del sistema, pueden hacerlo
rpidamente y con total eficacia en un tiempo record.
449.
Finalmente, es capaz de adaptarse y ayudar a nuestro cliente a
que el sistema quede finalmente operativo poniendo a su disposicin

todos los recursos necesarios.
450.
Tenemos que tener claro desde el primer momento que todos los
proyectos de implantacin de sistemas ERP tienen un comienzo y un fin

y la Metodologa de Implantacin gil expuesta a continuacin consta
de tres fases para llevar a buen trmino la implantacin del sistema en
una compaa.
451.
Primera Fase: Pre-consultora
452.
La finalidad de esta fase es recoger por parte de los consultores
un conocimiento general de la actividad y procesos bsicos de la

empresa.
453.
Cuestionario de pre-consultora
24
MIA, Metodologa de Implantacin gil. En: http://carlospesquera.com/metodologiade-implantacion-en-proyectos-erp/
51
Actividad de la empresa
Procesos generales
454.
Segunda Fase: Consultora
455.
El objetivo de esta fase es la creacin del Documento
de Requerimientos del Proyecto (DRP) que se realiza en constante

interaccin con el cliente, ya que se necesita una participacin intensa
del mismo que al final es quien quiere implantar el sistema y conoce su
negocio.
Definicin del alcance y objetivos del proyecto

Estructura empresarial
Parametrizacin y configuracin inicial del sistema
Traspasos de datos
Task Review: Identificacin y revisin de
departamentales
Anlisis de las tareas identificadas en el sistema
Anlisis, diseo y descripcin de adaptaciones y nuevas
funcionalidades
Diseo del despliegue del proyecto
Hitos
Planificacin de recursos
las
tareas
456.
Tercera fase: Despliegue
457.
El objetivo en esta fase es la consecucin de los hitos
establecidos en el Documento de Requerimientos del Proyecto. Se

realiza un seguimiento exhaustivo del proceso de implantacin por parte
del Director de proyecto para alcanzar la consecucin de los hitos. En
general, la implantacin de un sistema informtico consta a grosso
modo de los siguientes hitos:
Formacin Usuarios Clave

Firma y visto bueno del Documento de Requerimientos del
Proyecto
Instalacin del hardware, sistemas y licencias
Instalar DB, Crear empresa/s y Configurar mdulos
Importaciones
Documentos
Desarrollos
Implantacin
Formacin Usuarios Finales
Puesta en marcha y soporte IN-SITU
Cierre Proyecto
52
2.2.3. SOPORTE DEL PROYECTO
a.
A. Gestin de Mtricas
Desempeo
458.
Incrementar la productividad y competitividad de la
organizacin alineando los objetivos estratgicos con las metas y

actividades de cada colaborador, as como asegurar que todos los
participantes tengan clara su aportacin en el cumplimiento de los
planes de la empresa son vitales para el logro de los objetivos
corporativos.
459.
Ayudan a conseguir las metas; se debe comenzar fijando
estrategias alineadas en todo momento con la misin, visin y

valores de la organizacin.25
Tiempo
460.
Es clave para el proyecto ya que este se ver afectada
por los interesados del proyecto, esta demora tendr una

penalizacin de costo adicional para el equipo de proyecto
previamente acordado con los interesados.
Control de entregables
461.
Su funcin de los entregables es velar por los resultados
del proyecto sean completados en la fecha propuesta por el

equipo y se encuentren dentro del presupuesto.
Funcionamiento esperado
462.
El funcionamiento esperado deber ser llevado con xito
con el previo diseo detallado luego realizando la verificacin

debida por el grupo de proyecto y los clientes.
Control de Calidad
463.
El control de calidad ser vital ya que los esperados
deseados tomando medidas mediante requisitos de calidad del

cliente a fin garantizar el proceso diseado.
25
Infochanel, mtricas de desempeo. En: http://www.infochanel.com.mx/mtricas-dedesempeno .
53
464.
B. Gestin de mtricas de calidad del software26
465.
La calidad de los sistemas ERP en uso no es un hecho puntual
sino que flucta con el tiempo y los cambios en el entorno del negocio,
los sistemas de informacin y la propia empresa (poltica de personal,
gestin del cambio, estrategia empresarial, etc.), ms an en el mbito
de la actual gestin empresarial flexible. Esta flexibilidad se puede
definir como la aptitud de una organizacin a combinar en el tiempo y en
el espacio los elementos que la constituyen y redefinir sus
caractersticas para poder mantener o aumentar su propio nivel de
prestaciones, frente a los cambios del ambiente y del entorno. De este
modo, es necesario realizar una gestin de la calidad permanente, para
alcanzarla y mantenerla, como parte de un proceso de mejora continua.
De ah que se proponga la revisin constante de la parametrizacin
inicial del sistema para adecuarse a los cambios y tender siempre a la
excelencia, introduciendo los conceptos secuenciales de:
Medicin, aplicando las mtricas de calidad establecidas;

Control, comparando los resultados obtenidos con los deseados;
Diagnstico, determinando las funciones y estrategias de negocio a
revisar segn la comparacin realizada;

Actuacin, modificando la parametrizacin del sistema ERP para que
se adapte a las nuevas funciones y estrategias;

Consolidacin, capturando y reutilizando los cambios realizados y
sus consecuencias.
466.
Para realizar este objetivo definimos tres fases de trabajo:
primero identificar el mbito de evaluacin de la calidad, segundo definir

criterios e ndices de calidad a aplicar y tercero relacionar estos con la
parametrizacin realizada en el sistema.
467.
468.
26
ERP, Mtricas de calidad. En: http://www.aemes.org/...calidad...sistemaserp/download ,2007 , 74p
54
469.
470.
471.
472.
473.ANEXO
S
55
474.
Anexo N 01
475. Actores del Negocio

476.
477.ACTORES DE NEGOCIO
479.
Gerente
481.
Ing. Residente de Obra
483.
Asistente de Residente
485.
Maestro de Obra
487.
489.
491.
Topgrafo
Administrador
Contador
478.DESCRIPCION
480.
Persona encargada de dirigir,
gestionar y controlar los asuntos de la
empresa como nombrar y designar los
puestos de la empresa.
482.
Personal encargado de velar por la
adecuada ejecucin de la obra en
concordancia con los Planos de
Proyecto, con las normas Tcnicas de
Construccin
vigentes,
con
la
Planificacin
estipulada
para
la
ejecucin.
484.
Personal que permanecer el tiempo
que dure la obra controlando la buena
marcha de la obra.
486.
Personal encargado de leer los
planos y designar las tareas.
488.
Personal encargado de hacer mapas
de la topografa de un lugar o regin,
plasma en un plano topogrfico la
realidad vista en el mbito rural o natural
de la superficie terrestre.
490.
Persona encargada de seleccionar el
personal, contratarlo con aprobacin del
gerente.
492.
Personal encargado de obtener
56
493.
495.
Secretaria
Cliente
informacin financiera oportuna til y

veraz para mantener informado al
gerente.
494.
Personal encargado de brindar
apoyo en todas las labores secretariales
y/o administrativas en la oficina.
496.
Persona que va a ala empresa en
busca de algn servicio.
57
497.
Anexo N 02
498. Casos de Uso del Negocio
Apoy o al Gerente
Establece el pedido de algun serv icio
Secretaria
Cliente
Inf ormar del Proy ecto
Gerente
Reunion del cliente con el departamento de

Residente de Obra
Estable Salarios y Recluta el Personal
Contador
Comunica al Departamento de Residente de

Obra
Administrador
Gerente hace pedido de Material

Inf ormar al cliente del presupuesto de obra
Departamento de Resisdente de Obra

Obtiene inf ormacion f inanciera de los gastos de
la empresa
499.
Entrega el Presupuesto
58
500.
501.
Anexo N 03
502. Dibujo grama del Proceso de Negocio
503.
59
504.
505.
Anexo N 04
Diagrama de Causa Efecto (ISHIKAWA)
60
506.
61
507.
508.
Anexo N 05
Diagrama AS IS
509.
62
63
511.
512.
513.
519.
Objetivo
General
515.
514. Objetivos
Especficos
Generar
521.
Disear
centro
de
costos
de
dentro
del
SaaS
establecer el centro
ERP para que las
de costos mediante
reas
la implantacin de
obtener informacin
un SaaS ERP para

la
gestin
empresarial
de
la
empresa,
adems
se
obtener
debe
informacin precisa
y en tiempo real
para
que
Trans
Glvez
E.I.R.L.
funcione de forma
correcta.
520.
puedan
certera.
530.
Definir
reas
de
de
la
empresa en el SaaS
ERP para la gestin
empresarial
de
la
empresa.
540.
Generar
procesos
de
contabilidad
eficientes
516.
Indicad
ores
517.
525.
522.
Generar el
centro de
costos con
informacin
precisa
523.
Frmulas
518.
Instrumentos
Indicador de Costo
526.
527.
524.
Eficienci
a de Costos
528.
Centro de
Costos
Costos Reales
IC =
1
Gastos Previstos
el
funcionamiento
las
Matriz de Estudio
el
eficiencia en el rea
contabilidad
Resultad
os
Esperados
Anexo N 06
534.
531.
Funcionam
iento del SaaS
ERP acorde a
la empresa
532.
Indicador Operativo
535.
533.
Eficienci
a Operativa
536.
IO =
Logro
100
Meta
538.
Ficha de
Observacin
537.
541.
reas
eficientes
542.
543.
Nivel de
Satisfaccin
del cliente
544.
Indicador de Satisfaccin del

Cliente
545.
546.
que
brinden informacin
precisa que puedan
64
547.
Entrevistas y
encuestas a los
clientes
respaldar al resto de
las reas.
549.
Establecer
estrategias para que

las reas trabajen
de forma eficiente,
se
logre
la
satisfaccin
del
554.
551.
no
caiga
Temporal
Cooperaci
n del
553.
Nivel de
personal de la
cumplimient
empresa
cliente y la empresa
552.
en
Indicador de cumplimiento
555.
557.
556.
Ficha de
cronograma de
Plazo Real
ICT =
1
Plazo Programado
actividades
prdidas.
559.
558.
550.
Resolver
el
control
interno
base
en
560.
Controles
internos con
datos
563.
562.
conocer la realidad
568.
Establecer
efectividad
reas
en
para
Nivel de
cumplimient
las
no
570.
Minimizar
perdidas
571.
Logro
Meta
567.
Ficha de
Observacin
566.
572.
569.
IO =
actividades
561.
de la empresa.
565.
control de
correcta
Indicador Operativo
564.
a en el
informacin
precisos que den a
Eficienci
573.
Tiempo de culminacin de las

etapas del Proyecto
o de
574.
actividades
575.
generar prdidas.
segn
cronograma
65
TCE = Tiempo Estim .Tiemp . Real
576.
Ficha de
estructuracin del
cronograma
577.
578.
579.
580.
581.
66
582.
583.
584.
585.
586.FORMA
TOS
587.
588.
589.
590.
591.
592.
593.
594.
595.
596.
597.
598.
599.
600.
601.
602.
67
603.
604.
605.
606.
607.
608.
INICIACION
609.
610.
Formato 1: Acta de constitucin del proyecto

611.
612. V 613. He
ersin cha por
CONTROL DE VERSIONES
614.
Revisada
por
619.
Di
620.
Ramrez
618. 1
ego
Palomino de Galvez
.0
Choquez
Carlota Judy
Granda
615.
Aprobada
por
616.
621.
Ramrez
Palomino de
Galvez Carlota
Judy
Fech
a
622. 0603-15
617.
Motivo
623. Proyecto
de Investigacin
624.
4. Rama
1. Nombre
5.
Ramrez
Palomino de Galvez
Carlota Judy
2. Cargo
6. Gerente
General
3. Funcin
7. Patrocinador
Ejecutiva
(Vicepresidenc
ia)
8.
625.
626.
627. PROJECT CHARTER
628.
JUSTIFICACION DEL PROYECTO
629.
630.
Debido a los problemas que viene afrontando el proceso de contabilidad de la
empresa Galvez Trans E.I.R.L. y al no contar con la informacin requerida por la

gerencia y el rea de recursos humanos, al realizar el anlisis se encontr que el control
interno, la toma de decisiones de gerencia y la contratacin del personal se ve afectado
por lo cual se lleg a plantear la implantacin del sistema SaaS ERP.
631.
632.
DESCRIPCION DEL PROYECTO
633.
634.
El proyecto consiste en la IMPLANTACION DEL SISTEMA SAAS ERP EPICOR
EN EL PROCESO DE CONTABILIDAD DE LA EMPRESA GALVEZ TRANS E.I.R.L.,

plantea solucionar el proceso de contabilidad por que no brinda informacin correcta de
68
la situacin de la empresa, el sistema brindara la informacin correcta de acuerdo al

centro de costos y en tiempo real de modo que la gerencia y las dems reas puedan
contar con la informacin que requieran y no se vean afectadas por los problemas ya
vistos. El proyecto durara un plazo mximo de 1 ao y 5 meses.
635.
636.
637.
638.
639.
640.
Entregable del Producto:

Planificacin (MS Project).
Costos.
Herramientas utilizadas para el anlisis (FODA).
Resumen ejecutivo.
Entregable de Proyecto:
Acta de constitucin del Proyecto.
Cronograma.
Presupuesto.
La empresa Galvez Trans E.I.R.L. exige los siguientes elementos a ser
aprobados durante el desarrollo de la implantacin:

641.
Informes de Factibilidades.
Informes mensuales de los avances del proyecto.
Diseo de Programa de Capacitacin.
Documentacin del Proyecto.
642.
643.
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
644.
Participacin y compromiso por parte de Gerencia General con el Jefe del Proyecto.
Financiamiento del proyecto por parte de la Empresa.
Cumplir con los acuerdos presentados en el proyecto, y respetar los requerimientos
de los clientes.
El proceso de contabilidad debe ser como estar establecido en la documentacin y
deber estar listo en el plazo establecido.
645.
646.
647.
REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
648.
Brindar informacin real de la situacin financiera de la empresa.

Apoyo en el control interno que hace la gerencia.
Obtencin de informacin requerida por cada rea.
Comunicacin correcta entre las reas involucradas.
649.
650.
651.
OBJETIVOS DEL PROYECTO

CONCEPTO
1. ALCANCE
652.
OBJETIVOS
654.
El proyecto tendr como
objetivo el rea de contabilidad,
pero tambin tendr alcance en
los procesos que mantienen
comunicacin con el proceso de
69
653.
CRITERIO DE
EXITO
655.
Aprobacin
de
todos los entregables
por parte del cliente.
2. CRONOGRAMA
656. (TIEMPO)
ventas como el rea de recursos

humanos y el rea de gerencia.
657.
El proyecto ser concluido en
un promedio de 1 ao y 5 meses.
658.
Cumplir con la
conclusin
del
proyecto en la fecha
acordada.
659.
3. COSTO
660.
El costo del proyecto es S/.
3000 nuevos soles y el costo en
caso de contingencia ser de S/.
1000, teniendo un monto total de
S/. 4000 nuevos soles.
661.
Cumplir con el
pago de S/. 1000
mensual
por
los
mdulos del SaaS
ERP.
662.
663.
PREMISAS Y RESTRICCIONES
664.
Premisas
665.
Para el desarrollo eficaz del proyecto se realizar un anlisis de las reas que se
vern involucradas y como se integraran en el proyecto debido a que facilitaran la
informacin y la integracin del sistema, esto se dar con las siguientes facilidades:
Brindar informacin precisa de los procesos.
Participacin del personal involucrado.
Entrevistas al personal involucrado.
666.
Restricciones
La implantacin del sistema ser concluida dentro de la fecha acordada.
Cada operador del sistema contara con un usuario / password.
Deber contener informacin real de todas las reas para que no hayan errores.
667.
668.
RIESGOS INICIALES DE ALTO NIVEL
669.
Retraso en la implantacin del sistema generara costos adicionales para la empresa.

Falta de compromiso y entendimiento de los requerimientos por parte de los
integrantes del proyecto.

El rendimiento del personal involucrado en la implantacin no est acorde con la
velocidad requerida del proyecto.

Desconocimiento del equipo del proyecto sobre la herramienta a implantar.
Los costos del proyecto no deben exceder al presupuesto que se fij.
670.
671.
672.
CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO

HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO
674.
Inicio del anlisis
676.
Identificacin de los requerimientos
678.
Anlisis de riesgos
680.
Planificacin
682.
Presentacin del Acta de
Constitucin
684.
Eleccin del Software
686.
Desarrollo y documentacin del
software
688.
Monitoreo y control
690.
Implantacin del Software
673.
FECHA PROGRAMADA
675.
677.
679.
681.
683.
13/03/2015
23/04/2015
24/05/2015
14/06/2015
25/07/2015
685.
687.
15/09/2015
15/12/2015
689.
691.
15/01/2016
15/05/2016
692.
693.
694.
70
695.
696.
697.
698.
699.
LISTA DE INTERESADOS (STAKEHOLDERS)

Nombre
700.
Cargo
701.
Departament
o/
702.
Divisin
705.
Ramrez
Palomino de
Galvez Carlota
Judy
709.
Ral Galvez
Palomino
713.
Fernando
Romn
717.
Diego
Choquez Granda
706.
Gerente
General
707.
710.
Administrad
or de R.R.H.H
714.
Contador
718.
Jefe de
Proyecto
703.
Rama
Ejecutiva
704.
(Vicepreside
ncia)
708.
711.
712.
715.
716.
719.
720.
721.
722.
Asignacin del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad
723.
Gerente General
724.
Nombre
725.
Cargo
726.
Departament
o / Divisin
727.
728.
Rama
Ejecutiva
(Vicepreside
ncia)
729.
731.
738.
Gestiona de presupuesto y de sus
variaciones
740.
Decisiones Tcnicas
735.
Descripcin del nivel de autoridad
737.
El gerente general es el encargado
de
contratar,
despedir,
asignar
obligaciones a cada personal con el
apoyo del rea de recursos humanos.
739.
El presupuesto de la empresa es
manejada por el rea de contabilidad.
741.
Las decisiones tcnicas son tomadas
por parte del gerente previo estudio del
problema.
743.
Los conflictos entre personales son
sancionados econmicamente por parte
del rea de recursos humanos.
730.
Gerente
Ramrez
General
Palomino
de
Galvez Carlota
Judy
733.
Niveles de Autoridad
734.
rea de Autoridad
736.
Decisiones de personal (Staffing)
742.
Resolucin de conflictos
732.
744.
745.
Aprobaciones
746.
Patrocinador
749. Ramrez Palomino de
Galvez Carlota Judy
747.
750.
Fecha
13/04/2015
752.
71
748.
751.
Firma
753.
Formato 2: Presentacin de lanzamiento del proyecto (kick off)
754.
755.
756. V 757. He
ersin cha por
758.
Revisada
por
763.
Di
764.
Ramrez
762. 1
ego
Palomino de Galvez
.0
Choquez
Carlota Judy
Granda
759.
Aprobada
por
765.
Ramrez
Palomino de
Galvez Carlota
Judy
760.
Fech
a
766. 0603-15
761.
Motivo
767. Proyecto
de Investigacin
768.
769.
Nombre
Ramrez
Palomino de
Glvez Carlota
Judy
770.
Cargo
771.
Funcin
772. Rama
ejecutiva
(Vicepresiden
cia)
773.
774.
Gerente
General
775.
Patrocinado
r
776.
777.
780.
778.
CONTENIDO DE LA
PRESENTACIN
779. KICK OFF
783.
OBJETIVO
DE
LA
PRESENTACIN DEFINIDO
786. CONTENIDO
DE
LA
PRESENTACIN
O
AGENDA
ESTABLECIDA
789. DEFINICIN DEL PROYECTO
790. (QU,
QUIN,
CMO,
CUNDO, DNDE?)
793. DEFINICIN DEL PRODUCTO
DEL PROYECTO
794. (DESCRIPCIN DEL PRODUCTO
DEL
PROYECTO,
SERVICIO
O
CAPACIDAD FINAL A GENERAR)
797. PRINCIPALES STAKEHOLDERS
DEL PROYECTO
798. (CLASIFICADOS
COMO
SPONSOR, COMIT DE CONTROL
DE CAMBIOS, PROJECT MANAGER,
EQUIPO
DE
GESTIN
DE
PROYECTOS,
CLIENTE,
OTROS
STAKEHOLDERS)
801. NECESIDADES DEL NEGOCIO A
SATISFACER
804. FINALIDAD DEL PROYECTO (FIN
LTIMO, PROPSITO GENERAL, U
OBJETIVO DE NIVEL SUPERIOR POR
EL
CUAL
SE
EJECUTA
EL
REALIZ
ADO A
SATISFACCI
N
781. (SI /NO)
782.
784.
SI
785.
787.
SI
788.
791.
SI
792.
795.
SI
796.
799.
SI
800.
802.
SI
803.
805.
SI
806.
72
OBSERVACIONES
PROYECTO,
ENLACE
CON
PORTAFOLIOS,
PROGRAMAS
O
ESTRATEGIAS
DE
LA
ORGANIZACIN)
807.
PROYECTO
(QUE ES LO QUE NO ABORDAR
EL PROYECTO)
808.
811.
PRINCIPALES SUPUESTOS DEL

PROYECTO
814.
PRINCIPALES
DEL PROYECTO
RESTRICCIONES
817. LNEA BASE DEL ALCANCE

(WBS A 2DO NIVEL)
820. LNEA BASE DEL TIEMPO
(CRONOGRAMA DE HITOS, TIEMPO
NETO ESTIMADO, RESERVA DE
CONTINGENCIA, Y RESERVA DE
GESTIN)
823. LNEA BASE DEL COSTO
(PRESUPUESTO TOTAL, POR FASES,
POR PERIODOS DE TIEMPO, POR
TIPO DE RECURSO, RESERVA DE
CONTINGENCIA, Y RESERVA DE
GESTIN)
826.
809.
Si
810. Con la informacin

brindada
por
el
organigrama se puede
ver qu reas no
abordaran el proyecto
812.
SI
813.
815.
SI
816.
818.
SI
819.
821.
No
822. No est especificado

en
el
acta
de
constitucin
824.
No

en
el
acta
de
constitucin
827.
No

en
el
acta
de
constitucin
EXCLUSIONES CONOCIDAS DEL
OBJETIVOS DE CALIDAD POR
FACTOR RELEVANTE DE CALIDAD
829.
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
830.
SI
831.
832.
MATRIZ DE CALIDAD DEL PROYECTO
833.
No
834.
835.
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL
836.
No
837.
PROYECTO
840. Cuando
838.
PRINCIPALES
RIESGOS
DEL
PROYECTO Y RESPUESTAS PLANIFICADAS
841.
MATRIZ
DE
ADQUISICIONES
DEL
PROYECTO
844.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS
el proyecto est
definido
con
la
propuesta de solucin
se podrn detallas los
riesgos del proyecto con
sus
respectivas
respuestas.
839.
No
842.
No
843.
845.
No
846.
847.
848.
73
849.
850.
FORMATO 3: IDENTIFICACION DE LOS INTERESADOS

851.
852.
853.
9. CONTROL DE VERSIONES
11. Hecha 12. Revisad
10. Versin
a por
855. Nombre por 856. Cargo
18.
Ram
Diego
rez Palomino
16. 1.0
Choquez
de Glvez
Granda 860. Gerente
859.
Ramrez
Carlota Judy
17.
General
Palomino de
Glvez Carlota
Judy
13. Aproba
14. Fecha
15. Motivo
da por
857.
Funcin
858. Rama
ejecutiva
Ram
21.
Proye
rez Palomino
20.
06- (Vicepresiden
cto
de
cia)
de Glvez
03-15
Investigacin
861.
Patrocinado
862.
Carlota Judy
19.
863.
864.
865.
866. 867.
868.
874.
869. 870.
871. BAJO
872. ALTO
875.
Project Manager:
878.
879.
Colaborador(es):
876.
Diego Choquez
880.
Ral Glvez
Palomino
Granda Sponsor:
877.
Sra. Ramrez
- Personal de la Empresa
- rea de Contabilidad
886.
885.
873.
PODER SOBRE EL PROYECTO
881.
Fernando Romn
882.
Gerente de la
887.
Convenios
Gobierno
Ica.
Municipalidad Distrital de
Parcona.
888.
889.
890.
74
Regional
de
854.
22. Identificacin
25. Nombre
35. Ramrez
Palomin
o de
Glvez
Carlota
Judy
26. Puesto
36. Gerente
45. Ral
Glvez
Palomin
o
46. Administr
ador de
R.R.H.H
55. Fernand
o
Romn
56. Contador
65. Choque
z
Granda
Diego
66. Jefe de
Proyecto
23. Evaluacin
27. Rol de
proyectos
28. Empr
esa
37. Patrocina
dor
38. Glv
ez
Trans
E.I.R.
L.
24. Cl
29. Requerimien
tos
Primordiales
30. Expectati
vas
Principale
s
31. Influen
cia
Potenc
ial
32. Fase de
Mayor
Inters
39. Patrocinar el
proyecto
40. Logro del

objetivo
general
del
proyecto
41. Fuerte
42. Todo el
proyect
47. Miembro
del
comit
del
proyecto
57. Miembro
del
comit
del
proyecto
48. Glv
50. Logro del
ez
objetivo
Trans
49.
general
51. Fuerte
E.I.R.
del
L.
proyecto
58. Glv
60. Logro del
ez
objetivo
Trans
59.
general
61. Fuerte
E.I.R.
del
L.
proyecto
68. Glv
70. Logro del
ez
objetivo
67. Lder de
69. Cumplir con
Trans
general
71. Fuerte
Proyecto
el Proyecto
E.I.R.
del
L.
proyecto
891. FORMATO 4: PLAN DE GESTION DEL PROYECTO

893. Nombre
894. Cargo
895. Funcin
896. Rama
77. Hecha 78. Revisad 79. Aproba
76. Versin
80. Fecha ejecutiva
81. Motivo
por
a por
da por
(Vicepresiden
cia)
84.
Ram
85.
Ram
898. Gerente
899. Patrocina
900.
897.
Ramrez
83.
Diego
87.
Proye
rez
Palomino rez Palomino
06General
dor 86.
82. Palomino
1.0
de
Choquez
cto de
de Glvez
de Glvez
03-15
Granda
Investigacin
Glvez Carlota
Carlota Judy Carlota Judy
Judy
901.
902.
903. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
904. Fases del proyecto
905. Entregables de cada fase
906.
Iniciacin
907.
Acta de Constitucin del Proyecto
908. Identificacin de los

objetivos, oportunidades y
problemas
909. Informe detallado de los objetivos,

oportunidades y problemas
910.
Anlisis
911.
912.
Planear y estimar
913.
Informe del anlisis de la empresa

Informe de tareas por miembro
75
52. Todo el
proyect
62. Todo el
proyect
72. Todo el
proyect
892.
914.
Implantar
915.
Documentacin del sistema
916.
Revisin y retrospectiva
917.
Informe de revisiones del sistema
918.
Lanzamiento
919.
Informe final del proyecto
920.
921.
922.
ADMINISTRACION DE LA LINEA BASE Y SU VARIACION

924.
Administracin de la lnea base del cronograma:

La realizacin de los informes mensuales para dar a conocer los
avances.
925.
LIMITE 926.
DE
VARIACION
DEL
CRONOGRA
MA
923.
Indicadores:
Aceptable: Si pasando 2 das. La entrega del informe ser con
un documento adjunto explicando los motivos y se presentara el
plan de recuperacin.
Advertencia: Si pasando 3 das. Se realizara una penalizacin
de 3% del proyecto por da de retraso y se presentara el
Inaceptable: Si pasando 5 das. Se realizara una penalizacin
de 5% de proyecto por da de retraso y se presentara el
927.
929.
930.
928.
LIMITE
DE
VARIACION
DEL COSTO
Administracin de la lnea base del costo:

El costo del proyecto es de S/3000.00 Nuevos Soles
Indicadores
Aceptable: que el proyecto emplee el presupuesto pactado.
Advertencia: Emplear el
costo predestinado,
caso
contrario presentar informe justificando el incremento de los
costos.
Inaceptable: Que no supere el costo establecido del proyecto,
caso contrario los encargados asumirn el incremento de los
costos.
931.
LIMITE 932.
DE
VARIACION
DE
ALCANCE
933.
Administracin de la lnea base del alcance:

El proyecto tendr como entregables: sistema mvil como
entrega de sus respectivos manuales (manual usuario, manual
tcnico) y otros documentos (acta de constitucin del proyecto,
cronograma, presupuesto).
Indicadores:
Aceptable: La entrega completa l sistema y los manuales
respectivos.
Advertencia: La entrega incompleta de los manuales y
documentos, har una penalizacin de S/.250.00 Nuevos Soles
por parte del infractor. Se presentara el plan de recuperacin y
la entrega completa de los mdulos faltantes. En tanto no se
concluya con la entrega completa del proyecto no se har
ningn pago y/o finalizacin.
76
Inaceptable: La
no
entrega de
los manuales y
documentos, har una penalizacin de S/.700.00 Nuevos Soles
por parte del infractor. Se presentara el plan de recuperacin y
la entrega completa de los mdulos faltantes. En tanto no se
concluya con la entrega completa del proyecto no se har
ningn pago y/o finalizacin.
934.
935.
937.
938.
936.
LIMITE
DE
VARIACION
DE LA
CALIDAD
939.
Administracin de la lnea base del calidad:

Tras la entrega del sistema, el gerente general proceder al
anlisis del software.
Indicadores
Aceptable: La eficiencia de la mejora en el proceso y sin
ningn error.
Advertencia: La existencia de 1 error durante la ejecucin
de los procesos, el gerente presentara un informe de errores
para la pronta solucin.
Inaceptable: La existencia de 2 o ms errores durante la
ejecucin de los procesos, el gerente presentara un informe
de devolucin de los manuales y documentos y sin dar a
lugar a los pagos correspondientes hasta no generar las
soluciones respectivas.
REVISIONES AL PROYECTO
940.
Revisin: Se proceder a la revisin de los entregables, proponiendo las mejoras y
recomendaciones.
941.
Pruebas integrales: Realizacin contina de todos los elementos para corroborar
el funcionamiento ptimo.
942.
Pruebas con los usuarios: Procedimiento de conformidad de los usuarios.
943.
Los errores detectados tendrn un seguimiento para su solucin, luego la revisin y
conformidad.
944.
DECISIONES DE SELECCIN DE PROCESOS DE GESTION DE PROYECTOS
945.
Se tomarn los procesos de:
946.
Proceso de inicio: Desarrollar el acta de constitucin del proyecto.

Proceso de planeacin: Desarrollar el plan de gestin del proyecto.
Proceso de ejecucin: Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.
Proceso de monitoreo y control: Dar seguimiento y control al trabajo del
proyecto, alcance y cronograma.
Proceso de cierre: Cerrar el proyecto o fase.
Enfoque de trabajo
947.
El proyecto ha sido planificado del tal manera que el equipo de proyecto conoce
claramente los objetivos del proyecto, y las responsabilidades de los entregables que
tienen a su cargo.
948.
A continuacin se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto:
949.
Inicialmente el equipo de proyecto se rene para definir cul ser el alcance del
proyecto.
950.
77
Se establece los documentos de gestin del proyecto necesarios que respaldan

los acuerdos tomados por el equipo de proyecto.
951.
Se establecen la responsabilidades y roles del equipo de proyecto, y las fechas
en que debern estar listos los entregables.
952.
Se realizan reuniones semanales del equipo de proyecto para informar cual es el
estado del proyecto, en trminos de costo, calidad, tiempo. En esta reunin se
presenta el Informe de Performance del Proyecto.
953.
Al trmino del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se
redactan los documentos de cierre del proyecto.
955.
956. PLANES SUBDIARIOS DE GESTION DE PROYECTOS

957.
AREA
959. PLAN DE
GESTION DE
REQUERIMIENTOS
963. PLAN DE
GESTION DE
ALCANCE
967. PLAN DE
GESTION DEL
CRONOGRAMA
973. PLAN DE
GESTION DE
COSTOS
977. PLAN DE
GESTION DE
958. ENFOQUE
960. Procedimiento de cmo se llevara la gestin
requerimientos del proyecto:
961.
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto.
Desarrollar el plan para la direccin del proyecto.
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
Realizar control integrado de cambios.
Cerrar la fase.
962.
964. Procedimiento de cmo se llevara
la
gestin
alcance del proyecto:
965.
Recopilar Requisitos.
Definir el alcance.
de
de
Crear la estructura de desglose de trabajo (WBS).

Verificar el alcance.
Controlar el alcance.
966.
968. Procedimiento de cmo se llevara la gestin del
cronograma del
969. proyecto:
970.
Definir actividades.
Secuenciar las actividades.
Estimar los recursos de las actividades.
Estimar la duracin de las actividades.
Desarrollar el cronograma.
971.
972.
la
gestin de
los costes
del proyecto:
975.
Estimar los costes.
Determinar el presupuesto.
Controlar los costes.
976.
978. Procedimiento de cmo se llevara la gestin de la calidad
del proyecto
78
CALIDAD
981. PLAN DE
GESTION DE
RECURSOS
HUMANOS
983. PLAN DE
GESTION DE LOS
RIESGOS
979.
Planificar la calidad.
Realizar el Aseguramiento de la calidad.
Realizar el Control de la calidad.
980.
la
los recursos humanos del proyecto:
Desarrollar un Plan de Recursos Humanos.

Adquirir el Equipo del Proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto.
Dirigir el Equipo del proyecto.
984. Procedimiento de cmo se llevara la gestin de los

costes del proyecto:
985.
Identificar los Riesgos.
Realizar Anlisis de Riesgos.
o
Cualitativos
Cuantitativos
987. PLAN DE
GESTION DE
ADQUISICION
992. PLAN DE
GESTION DE
CAMBIOS
gestin de
Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Dar Seguimiento y Controlar los riesgos.
986.
988. Procedimiento de cmo se llevara la gestin de las
adquisiciones
989. son:
990.
Planificar las Adquisiciones.
Efectuar las adquisiciones.
Administrar las adquisiciones.
991.
993. Procedimiento de cmo se llevaran los cambios:
994.
Analiza requerimiento.
Determina alcance.
Evaluar impacto (Anlisis de las factibilidades).
Planear ajustes o cambios solicitado.
Desarrolla e implantar el cambio.
Formalizar y registrar el cambio.
995.
996.
79
997.
FORMATO 5: DEFINICIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Y DEL

PRODUCTO
998.
90. Hecha1002.
91. Revisad
Nombre
Cargo
89.1001.
Versin
por
a por
92.
Aproba
1003.
Funcin
1004.94.Rama
93. Fecha
Motivo
da por
ejecutiva
(Vicepresiden
97.
Ram 98.
Ram
cia) Proye
96.
Diego
100.
rez Palomino rez Palomino
99.
061007. Patrocina
1008.cto de
95. 1.0 Ramrez
1005.
Choquez1006. Gerente
de Glvez
de Glvez
03-15
General
dor
Granda
Investigacin
Palomino de
Glvez Carlota
Judy
1009.
1010.
1011. ALCANCE DEL PROYECTO
1013. Objetivo General
1014. Generar eficiencia en el rea de contabilidad y
establecer el centro de costos mediante la implantacin de
un SaaS ERP para la gestin empresarial de la empresa,
adems se debe obtener informacin precisa y en tiempo
real para que Glvez Trans E.I.R.L. funcione de forma
correcta.
1015. Objetivos especficos
1012. OBJETIVO
DEL PROYECTO
Disear el centro de costos dentro del SaaS ERP para
que las reas puedan obtener informacin certera.

Definir el funcionamiento de las reas de la empresa
en el SaaS ERP para la gestin empresarial de la

empresa.
Generar procesos de contabilidad eficientes y que
brinden informacin precisa que puedan respaldar al

resto de las reas.
Establecer estrategias para que las reas trabajen de
forma eficiente, se logre la satisfaccin del cliente y la

empresa no caiga en prdidas.
Resolver el control interno en base a datos precisos
que den a conocer la realidad de la empresa.

Establecer efectividad en las reas para no generar
prdidas.
1016. ENTREGAB
LES DEL
PROYECTO
1017.
1018.
El proyecto comprender los siguientes entregables:

Documentacin del proyecto.
Congruencia a partir de resultados (tiempo, costo y
calidad).
Capacitacin al personal de venta y atencin al cliente
80
999.
1000.
1019. ASUNCION
DEL PROYECTO
1022. LIMITACION
ES DEL
PROYECTO
1025. RESTRICCI
ON DEL
PROYECTO
(gestin de calidad).
Plan de contingencia.
1020. Para el desarrollo del proyecto se asume lo siguiente:
1021.
Lograr la eficiente gestin de calidad.
Beneficios econmicos establecidos en cierto tiempo.
Captacin de nuevos clientes.
Crecimiento de clientes de ruta.
1023. Para el desarrollo del proyecto se tiene las siguientes
limitaciones:
1024.
Entrega del proyecto en determinado tiempo
Trabajo en das hbiles.
Utilizacin buenas prcticas segn necesidades.
Percance de exceder presupuesto.
1026. Para el desarrollo del proyecto se tiene las siguientes
restricciones:
1027.
El anlisis de los procesos estar fijado a determinar
objetivos y propuestas.
Aprovechar el tiempo establecido en la gua.
Falta de tiempo de colaboracin de los trabajadores.
1028. ALCANCE DEL PRODUCTO

1030.
Para asegurar la calidad del producto y cumplir con
los requerimientos del producto, mostraremos los siguientes
objetivos:
1031.
Asegurar la calidad a partir de indicadores de tiempo,
costo y calidad.
Fijado de rutas a travs del sistema para poder tener
una mejor ruta.
1029. OBJETIVO
Reducir las rutas para la reduccin de costos.

DEL PRODUCTO
Contar con documentacin clara y especfica para
su entendimiento.
Documentacin del anlisis de la empresa
Documentacin del diseo
Documentacin de la implantacin
Documentacin del soporte de sistema (monitoreo y
control) .
1033.
A partir del anlisis y requerimientos describiremos
lo siguiente:
1034.
1032. DESCRIPCI
El producto contar con un sistema de resultado lgico y
ON DEL ALCANCE
conciso entre la implantacin de un sistema SaaS ERP y
DEL PRODUCTO
adoptar estrategias de gestin empresarial.
Cada elemento congruente trabajara de forma lgico, tal
como se estn dando los resultados.
1036.
Los criterios de aceptacin, sern:
1037.
Contar con trabajadores capaces.
Contar con trabajadores competentes en su labor.
1035. CRITERIOS
Cumplir con todos los requerimientos plasmados en
DE ACEPTACION
la documentacin.
Seleccin estratgica de cada trabajador segn sus
cualidades.
1038.
1039.
81
1040. FORMATO 6: REQUERIMIENTOS

1041.
101.
1042.
1043.
104. Revi 105.

1044.Vers
Nombre
1046.Apro
Funcin
102.
103. Hec1045. Cargo
106.
sada
bada
in
ha por
por
por
1047.107.
Rama
Fech
Moti
ejecutiva
a
vo
(Vicepresiden
cia)
1051.
113. Proye
110.
Ram 111.
1049.
Gerente
1050. Ram
Patrocina
Ramrez
109. Diego
rez
General
dor 112. 06108. Palomino
1.0
de
Choquez
de Glvez
de Glvez
03-15
Granda
Glvez Carlota
Judy
1052.
1053.
1054. DESCRIPCION DE COMO SERAN GESTIONADOS LOS
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
1048.
cto de
Investigacin
1. LA GESTIN DE REQUERIMIENTOS
1055.
1.1. Las entradas de la gestin de requerimientos, sern:
Acta de constitucin del proyecto
Registro de interesados
Implantacin del SaaS ERP
Aplicacin de estrategias en el proceso de contabilidad.
1056.
1.2. La metodologa y estrategias a aplicar, sern:
Establecer entrevistas a los trabajadores involucrados para la correcta funcin
del proyecto
1057.
1.3. Las salidas de la gestin de requerimientos, sern:
Documentacin de requerimientos, describiendo a modo que cumplan las
necesidades del proyecto
Plan de gestin de requerimientos
Matriz de trazabilidad con respecto al ciclo de vida del proyecto.
Matriz de trazabilidad con respecto a los objetivos del proyecto.
1058.
2. EL CONTROL DE REQUERIMIENTOS
Las matrices de trazabilidad de los requerimientos, vinculando el origen de casos y
monitoreo del ciclo de vida.
Control de cambios de los requerimientos.
1059.
3. COMUNICAION DE REQUERIMIENTOS
El registro de los requerimientos aprobados, ser archivado y documentado por el
equipo del proyecto.
Los cambios en los requerimientos sern informados por el gerente del proyecto a
todos involucrados, verificando y aprobando su impacto.
82
1060.
1061. FORMATO 7 : ESTRUCTURA DE DESGLOCE DE TRABAJO (EDT)
114.
1062.
1063.
117. Revi 118.

1064.Vers
Nombre
1066.Apro
Funcin
115.
116. Hec1065. Cargo
119.
sada
bada
in
ha por
por
por
1067.120.
Rama
Fech
Moti
ejecutiva
a
vo
(Vicepresiden
cia)
1071.
126. Proye
123.
Ram 124.
1069.
Gerente
1070. Ram
Patrocina
Ramrez
122. Diego
rez
General
1.0
de
Choquez
de Glvez
de Glvez
03-15
Granda
Glvez Carlota
Judy
1072.
1068.
cto de
Investigacin
1073. DESCRIPCION: EL ORGANIGRAMA SE ENCUENTRA CONFORMADO DE LA SIGUIENTE MANERA

1074.
1075.
127. Apr
obado
r
130. Ram
rez
Palomin
o de
Glvez
Carlota
Judy
133. Ral
Glvez
Palomin
o
128. Fech
a
129. Firma
132.
131.
Geren
te
General
134.
Admin
istrador
135.
83
1076.
1077.
1078. FORMATO 8 : DICCIONARIO DE ESTRUCTURA DE DESGLOCE DE
TRABAJO (EDT)
136.
1079.
1080.
139. Revi 140.

1081.Vers
Nombre
1083.Apro
Funcin
137.
138. Hec1082. Cargo
141.
sada
bada
in
ha por
por
por
1084.142.
Rama
Fech
Moti
ejecutiva
a
vo
(Vicepresiden
cia)
1088.
148. Proye
145.
Ram 146.
1086.
Gerente
1087. Ram
Patrocina
Ramrez
144. Diego
rez
Palomino
rez
Palomino
General
1.0
de
Choquez
de Glvez
de Glvez
03-15
Granda
Glvez Carlota
Judy
1089.
1085.
cto de
Investigacin
1090.
1091.
Iniciacin
y Pre
consultora
1095.
Acta de Constitucin
del Proyecto.
1096.
1092.
Responsable
1093. Aprobaci
n
1094. Descripci
n
1097.
Gerente del
Proyecto
1098.
Patrocinador
1100.
Identificacin de los
Interesados.
1101.
Gerente del
Proyecto
1102.
Gerente del
Proyecto
1104.
Creacin de lista de
pendientes
1105.
Gerente del
Proyecto
1106.
Gerente del
Proyecto
1109.
Recopilacin de
informacin del
negocio
1110.
Gerente del
Proyecto
1111.
Gerente del
Proyecto
1099.
Comprender todas
las actividades
para el inicio
del proyecto.
1103.
Anlisis de los
involucrados
en
el
desarrollo del
proyecto.
1107.
son refinados,
1108.
elaborados,
y
luego
priorizados
para
clasificarlos
por prioridad
1112.
El
equipo
del
proyecto
estar
encargado de
recopilar
la
informacin
necesaria.
1113.
84
1114.
1115.
1116.
Planeacin
y
Consultora
1120.
Planificacin de
estrategias
para el
proceso de
contabilidad
1121.
1117.
Responsable
1122.
Gerente del
Proyecto
1118. Aprobaci
n
1119. Descripci
n
1123.
Patrocinador
1124.
Comprende
las
estrategias a
plantear para
la mejora del
rea
1125.
Planificacin de
estrategias
para las reas
afectadas
1126.
1127.
Gerente del
Proyecto
1128.
Patrocinador
1130.
Crear Historias de
Usuarios
1131.
Gerente del
Proyecto
1132.
Patrocinador
1134.
Documentar los
requerimientos
del usuario
1135.
Gerente del
Proyecto
1136.
Gerente del
Proyecto
1138.
Interaccin con el
Cliente
1139.
Gerente del
Proyecto
1140.
Gerente del
Proyecto
1145.
1146.
Responsable
1147.
1148. Aprobaci
n
1129.
Comprende
las
estrategias a
tomar para las
reas
involucradas
con el rea de
contabilidad
1133.
Se
crean
los
Historias
de
Usuarios y los
Criterio
de
Aceptacin de
la Historia del
Usuario.
1137.
Realizar
la
documentacin
contando con
todos
los
requerimientos
del usuario.
1141.
Realizacin
de
una Reunin
de
Planificacin
con el cliente
para obtener
todos
los
requerimientos
que desea.
1142.
1143.
1144.
Ejecucin
85
1149.
1150. Descripci
n
1151.
Formato
Ejecucin
de
1152.
Gerente
Proyecto
1156.
Capacitacin del
Personal
de
las
reas
afectadas
1157.
Gerente
Proyecto
1158.
1159.
1162.
Crear Entregables
1163.
Gerente
Proyecto
1164.
1165.
1170.
Estrategias para
reas
afectadas
1171.
Gerente
Proyecto
1172.
1173.
1179.
Mantenimiento
Priorizado de
los
Pendientes
del Producto
1187.
1188.
Despliegue y
Control
del
del
del
del
1189.
Responsable
1192.
Seguimiento
y
control
de
planificacin
1193.
1197.
Seguimiento
control
tiempo
1198.
1202.
Seguimiento
control
costos
1203.
1180.
Gerente
Proyecto
1181.
1182.
del
y
de
y
de
1194.
Gerente
Proyecto
1199.
Gerente
Proyecto
1204.
Gerente
Proyecto
del
del
del
1153.
Patrocinador
1160.
Patrocinador
1166.
Gerente
Proyecto
1167.
1168.
1174.
Gerente
Proyecto
1175.
1176.
1183.
Gerente
Proyecto
1184.
1185.
del
del
del
1154.
Desarrollar plan de
congruencia de
las
herramientas.
1155.
1161.
Capacitar
al
equipo
del
trabajo
en
gestin
de
calidad.
1169. Trabajar en
las tareas del
Pendientes
para
crear
Entregables.
1177. Se lleva a
cabo
una
reunin
para
determinar la
estrategia
adecuada.
1178.
1186. Se
actualizar las
tareas
para
seguir con las
tareas
pendientes.
1190. Aprobaci
n
1191. Descripci
n
1195.
Patrocinador
1196.
Verificar que la
planeacin
sigue
un
correcto
desempeo
1200.
Patrocinador
1201.
Verificar
los
tiempos
de
realizacin
1205.
Patrocinador
1206.
Identificar ingresos
y gatos a partir
de
los
resultados
86
1207.
Seguimiento
control
calidad
1208.
y
de
1209.
Gerente
Proyecto
del
1210.
Patrocinador
1212.
Seguimiento
de
Implantacin
1213.
Gerente
Proyecto
del
1214.
Patrocinador
1211.
Identificar
incremento de
calidad
mediante
informes
1215.
Identificar si la
implantacin
est cubriendo
todas
las
necesidades
1216.
149.
CIERRE
150.
Responsable
153.
154.
Certificado
de Gerente
Conformidad
Proyecto
del
151.
Aprobaci
n
155.
Patrocinador
87
152.
Descripci
n
156.
Logro
de
las
planificacin
planteada.
1217.
1218.
1219. FORMATO 9 : ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

157.
1220.
1221.
160. Revi 161.

1222.Vers
Nombre
1224.Apro
Funcin
158.
159. Hec1223. Cargo
162.
sada
bada
in
ha por
por
por
1225.163.
Rama
Fech
Moti
ejecutiva
a
vo
(Vicepresiden
cia)
1229.
169. Proye
166.
Ram 167.
1227.
Gerente
1228. Ram
Patrocina
Ramrez
165. Diego
rez
Palomino
rez
Palomino
General
1.0
de
Choquez
de Glvez
de Glvez
03-15
Granda
Glvez Carlota
Judy
1230.
1226.
cto de
Investigacin
1231.
Gerente del Proyecto

(Diego Choquez
Granda)
Patrocinador (Ramirez
Palomino de Galvez
Carlo Judy)
Analista
Encargado de analizar
la empresa
Constructor
Encargado de realizar
los diagramas y
representacion del
sistema
Realiza el analisis de
los factores internos y
externo de la empresa
1232.
1233.
1234.
88
Soporte Tecnico
Encargado de
ayudar al grupo de
trabajo con las
labores que se le
especifiquen
1235. FORMATO 10: ENTREGABLES DEL PROYECTO

170.
1236.
1237.
173. Revi 174.

1238.Vers
Nombre
1240.Apro
Funcin
171.
172. Hec1239. Cargo
175.
sada
bada
in
ha por
por
por
1241.176.
Rama
Fech
Moti
ejecutiva
a
vo
(Vicepresiden
cia)
1245.
182. Proye
179.
Ram 180.
1243.
Gerente
1244. Ram
Patrocina
Ramrez
178. Diego
rez
Palomino
rez
Palomino
General
1.0
de
Choquez
de Glvez
de Glvez
03-15
Granda
Glvez Carlota
Judy
1246.
1242.
1247.
1248.ENTREGABLES DEL PROYECTO
Acta de Constitucin del Proyecto.

Presentacin de Lanzamiento del Proyecto
Identificacin de los Interesados
Plan Gestin del Proyecto.
Definicin del Alcance del Proyecto y del Producto
Requerimientos
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo
Organigrama del Proyecto
Entregables del Proyecto
Definicin de las Actividades
Hitos del Proyecto
Cuadro de Responsabilidades de Tareas
Cronograma de Actividades
Lnea Base
Identificacin de Recursos
Plan de Gestin para Costos
Cuadro de Costos
Presupuestos
Organizacin
Matriz de Asignacin de Responsabilidades
Plan de Gestin de Personal
Diccionario de Stakeholders
Plan de Comunicacin
Lista de Riesgos
Identificacin, Estimacin y Priorizacin de Riesgos
Documento de Anlisis de Riesgos del Proyecto
Infraestructura, Equipos, Materiales y Accesorios
Plan de Adquisiciones
Planificacin de la Calidad
Identificacin de Estndares y Mtricas
Diseo de Formatos de Aseguramiento de la Calidad
Ejecucin
Capacitacin del Equipo Interno
89
cto de
Investigacin
Acta de Reunin del Equipo Interno

Acta de Aprobacin de Entregables
Informe de Estado Externo
Solicitud de Cambio
Constancia de Recepcin de Entregables
Lecciones Aprendidas, Acta de Reunin de Cierre, Certificado de
Conformidad
Matriz de Indicadores Claves de xito (KPI)
Diagrama del Proceso Total (ASIS)
Diagrama del Proceso Total (TOBE)
Diagrama del Proceso Total de las Reglas de Negocio
Gestin de la Configuracin
Aseguramiento de la Calidad
Mtricas y Evaluacin de Desempeo
1249. ENTREGABLES DEL PRODUCTO
Sistema SaaS ERP implantado
Manual del Sistema
Manual de usuario del Sistema
Informe del Programa de Capacitacin
Capacitacin al personal
1250.
1251.
90
1252. FORMATO 11: DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES

183.
1253.
1254.
186. Revi 187.

1255.Vers
Nombre
1257.Apro
Funcin
184.
185. Hec1256. Cargo
188.
sada
bada
in
ha por
por
por
1258.189.
Rama
Fech
Moti
ejecutiva
a
vo
(Vicepresiden
cia)
1262.
195. Proye
192.
Ram 193.
1260.
Gerente
1261. Ram
Patrocina
Ramrez
191. Diego
rez
Palomino
rez
Palomino
General
1.0
de
Choquez
de Glvez
de Glvez
03-15
Granda
Glvez Carlota
Judy
1263.
1259.
cto de
Investigacin
1264.
1265. Actividades de Trabajo
1266. Nombre del trabajo
1267. Actividad del trabajo
1269. Se evaluara la empresa y
desarrollara el acta de constitucin
1268. Desarrollo de Acta de Constitucin
para describir brevemente el
propsito del proyecto a realizar.
1271. Se presentara el proyecto a la
1270. Presentacin de Lanzamiento del
empresa
con
sus
puntos
Proyecto
especificados en el Acta de
Constitucin.
1273. Se identificara al personal que
1272. Identificacin de los Interesados
est ligado al proceso que se
del proyecto
mejorara con la implantacin del
sistema mvil.
1275. Acta de constitucin, plan de
1274. Planes de gestin del proyecto
lanzamiento
del
proyecto
identificacin de los interesados

lanzamiento
1276. Ingeniera del proyecto
del
proyecto,
identificacin de los interesados y

plan de gestin del proyecto.
lanzamiento del proyecto, id de los
1278. Formato de ejecucin
interesados, plan de gestin del

proyecto e ing. del proyecto
1281. Se desarrollara durante
1280. Capacitacin del equipo interno
desarrollo del proyecto

1283. Se realizaran 2 veces por
1282. Acta de reunin de equipo interno
1284. Acta
de
aprobacin
el
de
semana durante el desarrollo del

proyecto
1285. Se debern tener todos los
entregables
entregables
ordenados
91
debidamente
1287. Se
1286. Informe de estado externo
de
al
administrador mensualmente
1289. Se llevara a cabo siempre y
cuando se encuentre algn error o
1288. Solicitud de cambio
1290. Constancia
proporcionara
problema durante el desarrollo del

recepcin
entregable
de
proyecto
1291. Se le entregara en la fecha
establecida al administrador
1293. Se deber realizar el cierre
1292. Acta de reunin de cierre

1294. Certificacin de conformidad
1296.
cuando todo el proyecto est

concluido con todo lo establecido
1295. Etapa final del proyecto
1297.
1298.
1299.
1300.
1301.
1302.
1303.
1304.
1305.
1306.
1307.
1308.
1309.
1310.
1311.
1312. FORMATO 12: HITOS DEL PROYECTO

196.
199. Revi 200.

1315.Vers
Nombre
1317.Apro
Funcin
197.
198. Hec1316. Cargo
201.
sada
bada
in
ha por
por
por
205.
Ram 206.
1320.
Gerente
1321. Ram
Patrocina
Ramrez
204. Diego
rez
Palomino
rez
Palomino
General
dor 207.
203. Palomino
1.0
de
Choquez
1319.
Granda
1313.
1314.
de Glvez
de Glvez
Carlota Judy 92
Carlota Judy
1318.202.
Rama
Fech
Moti
ejecutiva
a
vo
(Vicepresiden
cia)
1322.
208. Proye
0603-15
cto de
Investigacin
1315. Nombre
1316. Cargo
1317. Funcin
1318. Rama
ejecutiva
(Vicepresiden
cia)
Glvez Carlota
Judy
1323.
1324.
1325.
1326.
Fase
1329.
Iniciacin
1341.
Planificacin
1356.
Ejecucin
1368.
Seguimiento
Control
1377.
Cierre
LISTA DE HITOS DEL PROYECTO

1327.
Descripcin
1328.
Fech
a
1330.
Informacin de la 1331.
empresa
2015
1333.
Elaborar el acta de 1334.
constitucin
2015
1336.
Descripcin de los 1337.
objetivos
2015
1339.
Anlisis
de
la 1340.
factibilidad del proyecto
2015
1342.
Identificacin
y 1343.
gestin de recursos
2015
1345.
Gestin de tiempo 1346.
de trabajo
2015
1348.
Gestin
de 1349.
adquisiciones
2015
1351.
Planeacin
de 1352.
estrategias de trabajo
2015
1354.
Desarrollo
de 1355.
diagramas de sistema
2015
1357.
Anlisis de los 1358.
diagramas de sistema
2015
1360.
Desarrollo
del 1361.
sistema
2015
1363.
Estrategias para el 1364.
desarrollo del sistema
2015
1366.
Configuracin del 1367.
sistema
2015
1369.
Control de riesgos 1370.
del sistema.
2015
1372.
Seguimiento de los 1373.
procesos de la empresa con el sistema
2015
1375.
Control del sistema 1376.
(pruebas al sistema piloto).
2015
1378.
Elaborar acta de
1379.
cierre
1381.
Acta y cierre de
2015
conformidad.
1383.
93

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ASDSDDFSDFASDS

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

IMPLANTACION DEL SISTEMA SAAS ERP

PRESENTADO POR EL ALUMNO

DIEGO CHOQUEZ GRANDA

ING. LUIS ERNESTO CALDERON VARGAS

Dedico este proyecto a Dios y las personas que me han brindado su

Me gustara agradecer a mis asesores de tesis al Ing. Luis Ernesto

DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIN:...............................................2

RUBRO O GIRO DEL NEGOCIO.................................................................2

DESCRIPCIN DE LAS REAS FUNCIONALES.......................................4

DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO DE NEGOCIO........................4

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS............................................6

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL........................................................7

ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO...............................................20

1.3.3. ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA FACTORES CLAVES DE

ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES..........................................24

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR......................................................24

MARCO TERICO DEL NEGOCIO...........................................................34

DEFINICION DEL NEGOCIO EMPRESARIAL...........................................34

TRABAJADORES INVOLUCRADOS EN EL NEGOCIO............................36

ENTIDADES INVOLUCRADAS EN EL NEGOCIO.....................................36

SERVICIOS DE OBRA CIVIL.....................................................................37

MARCO TERICO DEL PROYECTO........................................................40

GESTIN DEL PROYECTO......................................................................46

INGENIERA DEL PROYECTO..................................................................49

SOPORTE DEL PROYECTO.....................................................................51

1.1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIN:

Galvez Trans E.I.R.L

15.Fuente: Google Maps

RUBRO O GIRO DEL NEGOCIO

Empresa Constructora y de Transporte de Carga por Carretera.

1.1.3. BREVE HISTORIA

La Empresa Galvez Trans E.I.R.L inicia sus actividades el 5 de

trabajaron con el banco de materiales y en el Mes de Agosto del ao

Fuente: Galvez Trans E.I.R.L

Galvez Trans E.I.R.L ubicado en el distrito de Parcona con

direccin Alfonso Ugarte Nro. 344 se dedica al rubro de las

El proceso de negocio empieza una vez que la empresa es

contactada para alguna obra especfica en su rubro ya sea del estado o

1.2. FINES DE LA ORGANIZACIN

Lograr ser la empresa constructora lder y ms eficiente en el sur

Hacer de Galvez Trans E.I.R.L. una empresa constructora lder

en crear espacios que satisfagan al cliente para que disfruten de

1.2.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS

Llevar a cabo los proyectos en base a calidad y al tiempo acordado

con el cliente para ofrecer un servicio eficiente.

mejoren la produccin y los servicios de la empresa.

construccin para ser una de las primeras opciones del cliente.

1.2.5. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS

Las principales unidades estratgicas del negocio como:

rea de Contabilidad y rea de Recursos Humanos son

monitoreados y gestionados por la rea de Gerencia para velar por su

Representar la empresa ante terceros.

las proyecciones de dichas metas para la

aprobacin de los gerentes corporativos.

Brinda informacin veraz y actualizada de los

Registra todas las operaciones financieras de

Programa, Organizar, dirigir y controlar las

Supervisar y conciliar la ejecucin de estados

Aplicar el control interno previo y concurrente

Reclutar el personal adecuado para cada

Definir la funcin de cada cargo, as como la