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Proceso estratgico 1

Herramientas para el anlisis estratgico


Politcnico Grancolombiano
Jorge H. Enciso Jaramillo

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Cdigo de conducta
Equipo

Qu debemos permitir?
Qu no podemos tolerar?
Cul ser nuestro
compromiso en el desarrollo
del curso?

2
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Nuestras expectativas

Qu esperamos llevarnos el
ltimo da de la asignatura?
Que nos gustara conocer
sobre el tema?

1.
2.
3.
4.
5.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Resultados
Nuestro compromiso durante este da
ser en fortalecer la comunicacin
eficaz como equipo, en el cual juntos
lograremos las metas.
Desarrollar nuestras competencias
de trabajo en equipo.
Comprender el alcance de Proceso
Estratgico 1.
Describir los entregables y sus
fechas.
Evaluacin del curso.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Resultados
Primer 30%

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Evaluacin del libro: la Mente del


Estratega de Kenichi Ohmae (5%).
Presentacin del anlisis del entorno
(5%).
Presentacin de las particularidades
de la empresa (5%).
Evaluacin de lecturas de referencia
(5%).
Parcial inicial (10%).

Resultados
Segundo 30%

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Evaluacin del libro: El Arte de la


Guerra para directivos de Gerald
Michaelson (5%).
Presentacin del anlisis del modelo
estratgico y justificacin de las
propuestas (5%).
Documento de anlisis del entorno y
anlisis estratgico (10%).
Segundo parcial (10%).

Resultados
Tercer 40%

Presentacin de Balanced ScoreCard


para la empresa (5%).
Documento final (incluye BSC) (15%).
Talleres y lecturas (5%).
Examen final (15%).

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La naturaleza de la administracin
estratgica
para los estrategas y
gerentes de hoy, no hay otra
opcin que cambiar.

Robert H. Waterman, Jr.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Digenes de Sinope Kyon, el perro

412 323 A.C.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Pertenece a la escuela cnica de


Grecia.
La felicidad proviene de una
vida simple y en paz con la
naturaleza.
Profundo desprecio a las
riquezas y a cualquier forma de
preocupacin por lo material.
Cuanto ms conozco a la
gente, ms quiero a mi perro.

Digenes de Sinope Kyon, el perro

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Pertenece a la escuela cnica de


Grecia, que pregona que el hombre
con menos necesidades es ms
libre y ms feliz.
Vivi como un vagabundo en las
calles de Atenas, convirtiendo la
pobreza extrema en una virtud.
De da caminaba por las calles con
una lmpara encendida diciendo
que buscaba hombres honestos.

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Digenes de Sinope Kyon, el perro


A: Yo soy el gran rey Alejandro.
D: Y yo, soy Digenes el perro.
A: No tienes miedo de m?
D: Tu eres bueno o malo?
A: Bueno por supuesto.
D: Y quin debe temer de una persona
buena?.
Alejandro admir la sagacidad de
Digenes, y luego de unas palabras, le
dijo: "Veo Digenes, que te faltan
muchas cosas, y me sentir feliz de
servirte, pdeme lo que quieras. "

Alejandro Magno, pas por Corinto


y visit a Digenes.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Digenes de Sinope Kyon, el perro

Alejandro Magno, pas por Corinto


y visit a Digenes.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

D: Hizo una pausa, retrate a un lado,


me estas quitando el Sol.
Alejandro se asombr de ver un hombre
por encima del inters humano.
D: Cul de dos hombres es ms rico, el
que est contento con su capa y bolsa, o
para quien todo un reino no es
suficiente y expone su humanidad a mil
peligros con el fin de ampliarla?.
Los generales se indignaron con
Alejandro que ste honrara a Digenes.
A: Si no fuese Alejandro, quisiera ser
como Digenes.

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Qu es la estrategia?
La estrategia consiste en lograr la
integracin de las actividades de la
Empresa en funcin de sus metas. El
xito de la estrategia depende en hacer
lo ms consistente posible una serie de
actividades e integrarlas, para asegurar
su existencia a largo plazo.
Michael Eugene Porter
(1.947 )
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Qu es la estrategia?

Michael Eugene Porter


(1.947 )

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Si tienes algo y en abundancia de lo


que otros no tienen, entonces tienes una
Ventaja Comparativa; pero, si no
tienes nada o tienes poco pero logras
beneficios, entonces tienes una Ventaja
Competitiva. Ms vale tener una
ventaja competitiva que una ventaja
comparativa.

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Tipos de estrategias
Ninguna organizacin puede, ni
debe implementar todas las
estrategias que la beneficien.
Las organizaciones, al igual que los
individuos, tienen recursos
limitados.
La planeacin estratgica es una
accin de la empresa basada en el
conocimiento, la investigacin, la
experiencia y el aprendizaje.

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Tipos de estrategias

Estrategias de integracin.
Estrategias intensivas.
Estrategias de diversificacin.
Estrategias defensivas.
Estrategias genricas de Porter.

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Tipos de estrategias

Estrategias de integracin
Integracin hacia adelante
Busca un mayor control sobre el canal de
distribucin.
Fashion Trading confecciona sus
vestidos y posee 4 tiendas que se
encargan de la comercializacin. Por lo
tanto no dependen de otros para lograr
la venta.
Dell Computer abre pequeos locales
para su comercializacin dentro de
almacenes de grandes superficies.

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Tipos de estrategias

Integracin hacia adelante

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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Tipos de estrategias

Estrategias de Integracin
Integracin hacia atrs
Busca la propiedad para garantizar el
control sobre los proveedores, el normal
abastecimiento y la calidad estable de los
insumos.
Es una opcin cuando el mercado
presenta altos costos en la materia prima
o su calidad es deficiente.
La competencia global motiva a las
empresas a reducir el nmero de
proveedores .
Cuando hay muchos competidores y
pocos proveedores.
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Tipos de estrategias
Integracin hacia atrs

Flota de distribucin
propia

Compr una fbrica de tapas tipo corona,


para lograr una mayor oportunidad en los
materiales necesarios para la produccin
de cerveza.

Fabricacin de tapas
corona

Compr minas de carbn en Zipacn, para


garantizar una fuente de energa para sus
calderas de produccin y para disminuir los
costos de produccin.

Fabricacin de
envases
Compra de
minas de carbn
en Zipacn

Adquiere una gran flota de camiones para


garantizar la entrega oportuna del producto a
los clientes.

En 1896 cre la fbrica de envases Fenicia, en


el Barrio San Diego, para proveer los envases
de vidrio a un menor costo y evitar costos
superiores debido a los gastos de importacin.

Adquiri terrenos aledaos de la fbrica


para la produccin de cebada.
Promovi el cultivo en los campesinos de la
sabana con promesa de un buen precio.

Produccin de
cebada local

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Tipos de estrategias

Estrategias de integracin
Integracin horizontal
Busca la propiedad o el mayor control
posible sobre los competidores.
Es una estrategia adecuada para una
empresa en crecimiento.
Las fusiones y adquisiciones facilitan el
control sobre la competencia.
Se obtiene un aumento de la economa
de escala y de la movilidad de recursos y
competencias.
Es una estrategia til cuando lo que se
pretende es la comercializacin de un
producto en varios mercados.
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Tipos de estrategias

Estrategias de integracin
Integracin horizontal
En 1895, Leo Kopp adquiere la primera
cervecera con el nombre de Tivoli Kopps
Bogot, con el propsito de posicionar una
marca popular de bajo costo, en oposicin al
amplio mercado de consumo de chicha.
En 1.896, integra inversionistas alemanes y crea
la Deutsch Columbianische Braveri.
En 1.930, se crea el Consorcio de Cervecera
Bavaria S.A., alianza de alemanes, holandeses, y
empresarios colombianos propietarios de
pequeas empresas cerveceras, para hacerle
frente a la crisis econmica del momento.
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Tipos de estrategias

Estrategias de integracin
Integracin horizontal
La integracin inicial consolid 8 plantas
distribuidas estratgicamente en el centro y
norte del pas.
En 1.911, se lanz la Cerveza La Pola, luego se
extiende a todas las plantas para estratos
socio-econmicos menos favorecidos.
Su popularidad acu el momento al pedir
una cerveza, como vndame una polita.

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Tipos de estrategias
Estrategias intensivas
Penetracin de mercado
La estrategia busca aumentar la
participacin en el mercado para
productos y servicios actuales en
mercados actuales, gracias a esfuerzos
del mercadeo.
Aumentar la cantidad de vendedores.
Mejorar la pauta a travs de publicidad.
Mayor promocin de los productos.
Especializacin de productos y servicios.
Nuevas presentaciones del producto.

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Tipos de estrategias
Estrategias intensivas
Penetracin de mercado
Ser una alternativa eficaz :
1. Cuando el mercado no est saturado con
un producto o servicio en particular.
2. Cuando el ndice de consumo puede
aumentar significativamente.
3. Cuando las ventas del sector estn
creciendo y la participacin de los
competidores est bajando.
4. Cuando la relacin entre lo facturado en
ventas y el gasto en mercadeo es alto.
5. La adopcin de economas de escala
brindan ventajas competitivas.
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Tipos de estrategias
Estrategias intensivas
Penetracin de mercado
El objetivo es capturar clientes de la
competencia mediante una mejor
publicidad, mayor distribucin,
reducciones de precio, nuevos empaques,
etc.
Captar nuevos clientes sin mayor
modificacin del producto o servicio,
buscando el posicionamiento en nuevos
escenarios.

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Tipos de estrategias
Estrategias intensivas
Desarrollo de mercado
La estrategia busca introducir productos
o servicios en nuevas reas geogrficas y
mercados.
Ser una estrategia eficaz cuando:
1. Hay nuevos y seguros canales para la
distribucin.
2. Hay mercados sin explorar.
3. Se poseen recursos y capital humano
para ampliar las operaciones.
4. Existe capacidad de produccin sin
utilizar.
5. La industria base tiende a globalizarse.
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Tipos de estrategias
Estrategias intensivas
Desarrollo de mercado
AirTran, JetBlue y abren nuevas rutas a
nivel nacional.
JetBlue y AirTran compraron
recientemente 100 nuevos aviones para
atender la demanda dada por la mayor
cobertura.
United Parcel Service UPS, est
construyendo un nuevo centro de carga
en Shangai, el primero que tendr en
China.

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Tipos de estrategias
Estrategias intensivas
Desarrollo de producto
La estrategia busca crecer en ventas al
mejorar y especializar los productos o
servicios actuales o desarrollar nuevos.
Presupone inversin en I&D.
Criterios para optar por la estrategia:
1. Al poseer productos bien posicionados,
introducir nuevos pero mejorados.
2. Cuando se compite en un segmento con
rpidos avances tecnolgicos.
3. Cuando competidores directos ofrecen
productos de mejor calidad y precio.
4. Cuando el sector tiene gran crecimiento.
5. Posee una fuerte capacidad de I&D.

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Tipos de estrategias
Estrategias intensivas
Desarrollo de producto
La estrategia busca crecer en ventas al
mejorar y especializar los productos o
servicios actuales o desarrollar nuevos.
Arbys y McDonald mejoran sus
propuestas de men tipo gourmet, sus
clientes estn dispuestos a pagar por
comidas con ingredientes de mejor
calidad.
Heineken desarroll una cerveza baja
Heineken lite en caloras y carbohidratos.
Coca Cola Co., y PepsiCo introducen
Coca-Cola Zero y Pepsi One.
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Tipos de estrategias

Estrategias de diversificacin
Objetivos fundamentales
Transferir experiencia, conocimiento y
competencias.
Integrar actividades o procesos de diversas
UEN para favorecer la disminucin de
costos.
Utilizar el posicionamiento de la marca
lder.
Colaborar con terceros para desarrollar
competencias y fortalezas, en funcin de
una posicin competitiva superior.
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Tipos de estrategias

Estrategias de diversificacin
Diversificacin concntrica
Denominada estratgica de diversificacin
relacionada u homognea.
Presenta nuevos productos o servicios
relacionados con la actividad fundamental de la
empresa.
Las estrategia planteada propone nuevos
negocios que utilizan la sinergia de los procesos
actuales de la empresa, al integrar sus cadenas
de valor para lograr una posicin competitiva.

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Tipos de estrategias

Estrategias de diversificacin
Diversificacin concntrica
1. Cuando la organizacin compite en un subsector
de lento crecimiento.
2. Cuando la innovacin puede colaborar con el
incremento en las ventas del portafolio
existente.
3. Los nuevos productos se pueden ofrecer a
precios muy competitivos.
4. Los nuevos productos pueden ayudar a
equilibrar la estacionalidad con la poca de baja
demanda.
5. Cuando los productos de la organizacin estn
en la etapa de declinacin del ciclo de vida del
producto.

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Tipos de estrategias

Estrategias de diversificacin
Ejemplos
Ingreso de Bell Atlantic Corporation, una
compaa telefnica, en el negocio de la
programacin de videos.
Iowa-Illinois Gas & Electric, est
desarrollando en California, un gran
proyecto de energa elica.

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Tipos de estrategias

Estrategias de diversificacin
Diversificacin horizontal
Llamada tambin diversificacin no relacionada
o por conglomerado.
Centra su objetivo en incluir nuevos productos y
servicios, que no estn relacionados con el
negocio, para los clientes actuales de la empresa.
Presupone el buen conocimiento de los clientes.
Sus cadenas de valor son independientes, no se
ofrece una relacin de integracin competitiva.

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Tipos de estrategias

Estrategias de diversificacin
Diversificacin horizontal
1. Cuando los nuevos productos o servicios no
relacionados, logran apalancar el crecimiento
de los ya existentes de manera significativa.
2. Cuando la organizacin compite en un subsector
muy competido y con poco crecimiento.
3. Cuando los canales de distribucin presentes de
la organizacin, se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes
presentes.
4. Cuando los nuevos productos ofrecen ciclos de
ventas diferentes de los productos existentes.
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Tipos de estrategias

Estrategias de diversificacin
Diversificacin horizontal - Ejemplos
1. Motorola ingresa en el mercado telfonos
inalmbrico.
2. Sony Corporation adquiri Columbia Pictures
Entertainment Company.
3. Stratus Computer, fabricante de computadoras
a prueba de fallas, adquiere Shared Financial
Systems, fabricante de software.

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Tipos de estrategias

Estrategias de diversificacin
Estrategia por conglomerado, ejemplos
Incluye productos o servicios nuevos no
relacionados, para captar nuevos clientes
potenciales.

Sarmiento Angulo adquiere el 31%


de la casa Editorial del Tiempo

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Tipos de estrategias

Estrategias de diversificacin
Diversificacin por conglomerado
La diversificacin no relacionada resulta ser eficaz,
cuando:
1. La industria base no logra superar las ventas o
sus utilidades son marginales.
2. La organizacin posee el capital y el talento para
competir con xito.
3. La organizacin puede invertir sus excedentes
en negocios atractivos.
4. Puede existir apalancamiento financiero entre
las empresas.
5. El mercado para los productos actuales es
incierto o est saturado.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias

Estrategias de diversificacin
Diversificacin por conglomerado
La diversificacin no relacionada resulta ser eficaz,
cuando:.
6. Hay riesgo de ser sealado por actos de
monopolio.
7. Los ingresos aumentan significativamente al
agregar nuevos productos no relacionados.

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Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Reduccin
La reduccin, es una estrategia defensiva que
propende por eliminar cualquier desperdicio,
ajustando la operacin y la estructura a los
mnimos necesarios y operar adecuadamente.
La organizacin reduce costos y elimina
nuevas inversiones en activos, solo
desarrolla proyectos a corto plazo que
garanticen la generacin de valor a la
compaa.
La empresa ganar ms dinero al disminuir
sus costos y gastos de operacin.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Reduccin
Se considerar desperdicio todo recurso,
actividad o proceso que se agregue a un
producto o servicio, y no genere valor para
su cliente.
Elimine todo desperdicio:
1. Defecto en la calidad.
2. Sobreproduccin.
3. Movimientos de materiales innecesarios.
4. Desplazamientos de las personas.
5. Tiempos de espera, tiempos muertos.
6. Exceso de inventario.
7. Sobreproceso no valorados por el cliente.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Reduccin
Directrices que permiten decidir si la
estrategia de reduccin es eficaz:
1. Falta de cumplimiento de objetivos y
metas.
2. La empresa es un competidor dbil en el
sub sector.
3. Existe ineficiencia, baja rentabilidad y baja
moral de los empleados.
4. La gestin de los gerentes no es efectiva.
5. La empresa crece rpidamente y necesita
un nuevo orden interno.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Reduccin
Existen 3 categoras:
1. Muda.
2. Mura.
3. Muri.
Adopcin de una cultura de mejoramiento
continuo: Kaisen.

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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Reduccin
Existen 3 categoras:
1. Muda: Acciones que no agregan valor a los
procesos, van en detrimento de los procesos o no
son valoradas por el cliente. La aplicacin de
estrategias JIT ser la recomendacin inicial.
2. Mura: Son los desperdicios ocasionados por la
variabilidad, la estacionalidad de los pedidos y la
ineficiencia de la cadena productiva.
3. Muri: Se entiende como el overheat, el exceso de
actividades realizadas por no tener procedimientos
claros, las herramientas adecuadas o las
competencias necesarias.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Kaoru Ishikawa
(1.915 1.989)
Filsofo japons sobre
la administracin

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CULTURA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO


CAMINO A LA EXCELENCIA DEL DESEMPEO

Proyectos de mejora
Analizamos e implementamos proyectos de
inversin, que eleven nuestro desempeo de
forma significativa.
Mejora continua
Identificamos e implementamos todas las
mejoras por pequeas que parezcan.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

CULTURA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO


CAMINO A LA EXCELENCIA DEL DESEMPEO

Elimine todo defecto de nuestro producto.


Elimine los desplazamientos innecesarios.
El inventario debe estar ajustado con la demanda.
Identificar y eliminar actividades que no agregan valor.
Proyectos de mejora
Introduccin de nuevos equipos.
Actualizacin tecnolgica de equipos obsoletos.
Reduccin del consumo de agua , energa y otros servicios.
Estandarizacin de procesos de manufactura.

Reducir tiempos de transporte de materias primas, insumos y otros.


Eliminar tiempos de espera y ajustar los ciclos de produccin.

Eliminar la sobre produccin y el exceso de inventario.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Reduccin
KAISEN el cambio para mejorar.
Metodologa de calidad.
Ningn da debe pasar sin una
mejora, por mnima que sea.
El mtodo Kaisen ofrece resultados
tanto cualitativos como
cuantitativos, en un lapso
relativamente corto de tiempo y a
un bajo costo.
Se apoya en el trabajo en equipo.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Desinversin
La estrategia de desinversin se basa en la
venta de una divisin o una parte de la
empresa.
La desinversin se usa con el objeto de
reunir capital para otras adquisiciones o
inversiones.
Deshacerse de negocios no rentables, que
demandan gran capital o no estn
relacionados con la estrategia.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Desinversin
Cuando la empresa sigue la estrategia de
encogimiento y no logra los resultados.
Cuando una divisin, para ser competitiva,
necesita ms recursos de los que puede
proporcionarle la compaa.
Cuando una divisin es la responsable de los
malos resultados de la organizacin entera.
Cuando se requiere una gran cantidad, en poco
tiempo, y ste no se puede obtener en otras
fuentes razonables.
Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por
el gobierno amenazan a la organizacin.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Liquidacin
Vender los activos de la empresa, en partes y
por su valor comercial de la empresa.
Es mejor dejar de operar que seguir
perdiendo tras una estrategia equivocada.
Deshacerse de negocios no rentables, que
demandan gran capital o no estn
relacionados con la estrategia.

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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Liquidacin
Criterios para ser ms eficaz:
1. Cuando una empresa sigui estrategias de
reduccin y desinversin sin ningn
resultado exitoso.
2. Cuando la nica opcin es la declaracin de
bancarrota.
3. Cuando los accionistas pueden minimizar
sus prdidas al vender los activos de la
organizacin.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias

Estrategias genricas de Porter


Cinco estrategias

1.
2.
3.
4.
5.

Categoras:
Liderazgo de costos: Bajo costo.
Liderazgo de costos: Mejor valor.
Diferenciacin.
Enfoque: Bajo costo.
Enfoque: Mejor valor.

53
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Tipos de estrategias

Estrategias genricas de Porter


Beneficios
Compartir oportunidades entre la UEN.

Compartir las actividades y los recursos.


Transferencia de competencias.

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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Tipos de estrategias

Estrategias genricas de Porter


Liderazgo de costos
Ofrece productos y servicios al costo
unitario ms bajo, para los consumidores
que son sensibles al precio.
Existen dos alternativas a este liderazgo:
1. Estrategia de bajo costo, que ofrece el
precio ms bajo del mercado.
2. Estrategia de mejor valor, con la mejor
relacin de valor-precio disponible.
Tiene como objetivo el dominio del
mercado.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias

Estrategia de liderazgo de costo


Resulta eficaz
Los clientes son sensibles a la variacin del
precio.
No se puede lograr la diferenciacin.
No existe una gran diferencia entre las
marcas.
Los clientes poseen capacidad de negociacin.
La ventaja competitiva se logra si los costos de
la cadena productiva totales son inferiores a la
competencia.
La forma de operacin de la cadena
productiva son difciles de copiar.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias

Estrategia de diferenciacin
Estrategia de diferenciacin
Ofrecer productos o servicios nicos,
distintos a los de la competencia con
caractersticas que valore el cliente.
Una estrategia de diferenciacin se puede
lograr a travs de 3 formas:
1. La calidad.
2. La innovacin.
3. La capacidad de satisfacer al cliente.
La desventaja de la estrategia radica en
adaptarse a las exigencias cambiantes de los
clientes.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Gareth Jones

Tipos de estrategias

Estrategia de diferenciacin
Estrategia de diferenciacin
Los clientes poseen capacidad de negociacin.
La ventaja competitiva se logra si los costos de
la cadena productiva totales son inferiores a la
competencia.
La estrategia de diferenciacin obedece a un
estudio de necesidades y preferencias.
Existe una relacin clara entre I&D, mercadeo
e infraestructura.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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Tipos de estrategias

Estrategia de diferenciacin
Ejemplos de diferenciacin
Las estrategias de diferenciacin pueden
adoptar diversas formas: diseo o imagen de
marca, tecnologa, atributos de producto,
servicios al consumidor, red de ventas, que
permitan atraer la atencin del consumidor por
sus ventajas diferenciales sobre la competencia.
U.S. Airways ofrece las tarifas ms bajas del
mercado. Delta Airways reaccion.

Caterpilar garantiza la entrega oportuna de


repuestos. John Deere reaccion.
Volvo ofrece la mayor seguridad posible.
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Tipos de estrategias
Estrategia de enfoque
La estrategia exitosa
Identifica un segmento amplio de clientes,
rentable y en crecimiento.
Si el dominio del nicho no es vital para los
competidores.
Los consumidores tienen preferencias
especficas.
Los rivales consideran que es muy costoso
atender el segmento de manera particular.

El mercado presenta diversidad de nichos.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

60

Tipos de estrategias
Estrategia de enfoque
Ejemplos de enfoque
Las empresas pueden concentrarse:
En grupos de clientes,
En zonas geogrficas,
Lneas de productos particulares.

61
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Tipos de estrategias
Estrategia Global
Realiza economas de localizacin para crear
valor en mercados extranjeros mediante
exportaciones, franquicias, licenciamiento,
establecimiento de subsidiarias o alianzas
estratgicas con competidores globales (joint
venture) que permitan lograr ventajas
competitivas, a partir de habilidades
distintivas y bajos costos (Hill y Jones,1996).
Charles W- L- Hill

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Tipos de estrategias
Estrategia Global - ejemplos
Convertir una coleccin de negocios
nacionales en un solo negocio mundial.
Una industria es global en el grado en que
haya conexiones entre pases.
Claves para una estrategia global:
1. Desarrollar una estrategia base, para
lograr una ventaja estratgica sostenible.

2. Internacionalizacin de la estrategia base.


3. Globalizar la estrategia base.

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Tipos de estrategias
Estrategia Multidomstica
Las decisiones estratgicas y operativas se
descentralizan hacia la unidad de negocios de
cada pas, a fin de adecuar los productos al
mercado local.
A nivel corporativo que trata de lograr tanto la
eficiencia global como la integracin con la
respuesta local.

Se basa en la habilidad de la empresa en


diferenciar sus productos para satisfacer las
necesidades locales o regionales.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

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El poder de una visin

65
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Anlisis del entorno


Hemos modificado tan radicalmente
nuestro entorno que ahora debemos
modificarnos a nosotros mismos para
poder existir dentro de l.

67
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Norbert Wiener
(1.894 1.964)

Anlisis del entorno


La empresa es totalmente dependiente
de su entorno y su xito depende en
gran medida de cmo se relaciona con
l, ya que de l toma recursos y entrega
bienes y servicios.

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Anlisis del entorno

El estratega debe tener amplio conocimiento del Macroentorno y


del sector donde la empresa desarrolla su actividad fundamental.
Para garantizar la sobrevivencia y lograr la prosperidad, un
estratega debe conocer su mercado.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

69

Sectores econmicos

La integracin de los sectores econmicos constituyen la actividad


econmica del Estado y se clasifican por el tipo de proceso
productivo.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

70

Sectores de la economa

Sector
Sector
Sector
Sector

primario o agropecuario.
secundario o industrial.
terciario o de servicios.
cuaternario o del conocimiento.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

71

Sector primario o agropecuario


Es el sector que obtiene el
producto de sus actividades
directamente de la naturaleza, sin
ningn proceso de transformacin.
Subsectores
Agrcola.
Ganadero.
Pesquero.
Minero.
Forestal.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

72

Sector secundario o industrial


Comprende todas las actividades
econmicas de un pas relacionadas con la
transformacin industrial de los alimentos
y otros tipos de bienes o mercancas, los
cuales se utilizan como base para la
fabricacin de nuevos productos.
Subsectores

Industrial.
Energtico.
Minero.
Construccin.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

73

Sector terciario o de servicios


Es el sector econmico que engloba todas
aquellas actividades econmicas que no
producen bienes materiales de forma
directa, sino servicios que se ofrecen para
satisfacer las necesidades la poblacin.
Subsectores

Transporte.

Comunicaciones.
Comercial.

Turstico.

Sanitario.
Educativo.
Financiero.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

74

Sector cuaternario o del


conocimiento
Este sector desarrolla servicios altamente
especializados en el manejo del
conocimiento, con personal altamente
especializado.
Subsectores

Investigacin.
Desarrollo.
Innovacin.
Manejo de la informacin.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

75

Anlisis del entorno

Cul es el impacto de los factores externos en una organizacin?


Cmo identifica y utiliza nuestra empresa los factores del entorno?
Qu seguimiento realizamos de esas variables externas claves?
Cul es el impacto del entorno competitivo en la organizacin?
Qu tan efectivas son las barreras de entrada existentes, cul el
poder de negociacin de clientes y proveedores, existen productos
sustitutos y la rivalidad entre sus competidores?
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

77

Anlisis del entorno

Cmo establece la organizacin su ventaja competitiva sobre sus


rivales?
Cules son los factores crticos de xito del sector productivo??
Cmo se comportan los competidores directos de nuestra
organizacin?

78
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Poltica

Economa

Tcnica

Social

Anlisis PEST

Anlisis PEST que consiste en examinar el impacto de aquellos


factores externos que estn fuera del control de la empresa, pero
que pueden afectar a su desarrollo futuro.
PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una
influencia directa sobre la evolucin del negocio:

Polticos.
Econmicos.
Sociales.
Tecnolgicos.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

79

Poltica

Economa

Tcnica

Social

Anlisis PEST

Cuatro preguntas bsicas


Cules son los factores que pueden tener relevancia en el sector
en el que desarrolla su actividad mi sociedad?
Cules de entre estos factores relevantes tienen un impacto
importante para mi empresa?
Cul es la evolucin prevista de estos factores en un horizonte
temporal de 3-5 aos?
Qu oportunidades o desventajas genera para m la evolucin
prevista de dichos factores?
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

80

Anlisis PEST
Proteccin del medio
ambiente.
Legislacin internacional.
Medidas de proteccin del
estado.
Polticas comerciales.
Presin de los gremios.
Legislacin fiscal.

Innovacin.
Patentes y marcas.
Leyes sobre tecnologa.
Investigacin y desarrollo.
Acceso de consumidores a la
tecnologa.
Desarrollo tcnico de manufactura.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Estacionalidad del mercado.


Situacin econmica local.
Impuestos especficos.
Tasas de inters y ROI.
Rutas del mercado.
Tendencias sobre la
distribucin.

Nivel de riqueza.
Imagen de la marca.
Edad de la poblacin.
Actitud del consumidor.
Movimientos migratorios.
Factores tnicos y religiosos.
Tendencias de estilos de vida.

81

El modelo de las cinco fuerzas

Las 5 Fuerzas de Porter es un


modelo holstico que permite
analizar cualquier industria en
trminos de rentabilidad.
La rivalidad con los competidores
viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que, combinadas, crean una
quinta fuerza: la rivalidad entre los
competidores.
La rivalidad entre los competidores
define la rentabilidad de un sector.
Michael Porter
(1.947 - )

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

82

El modelo de las cinco fuerzas

Porter sugiere analizar la posicin


estratgica de la compaa y
comprender como mejorarla.
Toda empresa debe evaluar sus
objetivos, metas y disponibilidad de
recursos frente a las cinco fuerzas
que dominan la competencia.
Definir y desarrollar una ventaja
competitiva sobre las estrategias
que utilizan las empresas rivales.
Michael Porter
(1.947 - )

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

83

El modelo de las cinco fuerzas


Amenaza de
nuevos
competidores

Poder de
negociacin
de los
proveedores

Rivalidad
entre
competidores

Poder de
negociacin
de los
clientes

84
Amenaza de
sustitutos

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

El modelo de las cinco fuerzas


El modelo de las Cinco Fuerzas propone
un modelo de reflexin estratgica para
determinar la rentabilidad de un sector,
estimar el valor y la proyeccin futura de
las empresas o unidades de negocio que
operan en dicho sector.

85
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

El modelo de las cinco fuerzas


Amenaza de nuevos competidores
El mercado es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles de sortear por nuevos
participantes, con sus recursos, capacidades y
competencias.
Economas de escala.
Caractersticas nicas de la marca lder.
Valor de la marca.
Requerimientos de capital.
Acceso a los canales de distribucin.
Ventajas absolutas en los costos.
Mejoras en la tecnologa de referencia.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

86

El modelo de las cinco fuerzas


Poder de negociacin de los
compradores o clientes
A mayor organizacin de los compradores, mayores
sern sus exigencias en reduccin de precios, mayor
calidad y por consiguiente la empresa disminuir sus
los mrgenes de utilidad.
Volumen de compras del comprador.
Facilidades del cliente para cambiar el proveedor.
Informacin disponible para el comprador.
Sensibilidad del comprador al precio.
Exclusividad de productos y servicios.
Anlisis del cliente en compras (RFM).
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

87

El modelo de las cinco fuerzas


Poder de negociacin de los
proveedores o vendedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, posean los recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido mnimo.
Concentracin de proveedores.
Exclusividad de los productos de un proveedor.
Solidaridad de los empleados.
Amenaza de integracin vertical.
Participacin del costo en la determinacin del
precio final.
Amenaza de integracin con los competidores.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

88

El modelo de las cinco fuerzas


Amenaza de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales.
La situacin es crtica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios
ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad del
sector.
Ilusin del proveedor por la novedad.
Precios bajos.
Facilidad por el cambio de proveedor.
Nivel de diferenciacin del producto.
Disponibilidad de los sustitutos.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

89

El modelo de las cinco fuerzas


Rivalidad entre los competidores
Para una empresa ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de
precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos con
tecnologa novedosa.

90
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

EFE
Factor de evaluacin externa

Un optimista ve una oportunidad en


toda calamidad, un pesimista ve una
calamidad en toda oportunidad.
Sir Winston Churchill

91
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

EFE
Factor de evaluacin externa
La matriz EFE es una herramienta para la gestin
estratgica.
Evala el ambiente externo y el entorno
macroeconmico del sector empresarial.
La gestin externa se concentra en el anlisis de
hechos que estn fuera del alcance y control de la
empresa y logran trascender sus productos,
mercados y organizaciones.
Compila y evala informacin econmica, social,
poltica, tecnolgica y competitiva con el objeto de
anticipar la accin del entorno.

92
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

EFE
Factor de evaluacin externa
Conocimiento del sector
1. Prepare una lista con al menos 10 a 20
oportunidades y amenazas del sector industrial.
2. Elabore un anlisis causal de ellas, para encontrar
aquellas que son fundamento de las dems.
3. Inicie con las oportunidades, sea lo ms especfico
posible, justifique con cifras, porcentajes, hechos que
demuestren que el sector industrial las posee.
4. Contine con el anlisis de las amenazas de las
industrias del sector.
5. En una columna al frente de cada una, llamada
PESO, asigne un porcentaje a cada aspecto, tanto
para oportunidades como para debilidades de
acuerdo con su importancia. Al final la suma de ellos
dar 100%.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

93

EFE
Factor de evaluacin externa
Califique su pertinencia en el sector
6. En una segunda columna llamada CALIFICACIN
(Ratio), registre de acuerdo al criterio de su empresa
la importancia del aspecto en su negocio, as:
a) Fuerte impacto, escriba 4.
b) Impacto superior a la media, escribe 3.
c) Impacto medio, escriba 2.
d) Bajo impacto, escriba 1.
7. En resumen tenemos una columna PESO que se
estima en el sector industrial del negocio, y una
columna CALIFICACIN que sintoniza la pertinencia
de la empresa frente a la caracterizacin del impacto
de la oportunidad o la amenaza.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

94

EFE
Factor de evaluacin externa
Pondere sus apreciaciones
8. En una tercera columna llamada PONDERACIN
(Weightes score), registre la multiplicacin de cada
peso por su cALIFICACIN. Obtendr un ponderado
de cada aspecto.
9. Finalmente sume los valores de esta columna.
10. Independiente de los factores analizados , el valor
ponderado total oscila entre 1 y 4. Un valor promedio
ser 2.5.

95
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

EFE Empaques ACME S.A.


Ejemplo
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.

El tratado de libre comercio con EU fomenta el crecimiento.


El mercado de capitales est creciendo.
El producto interno bruto est creciendo el 3% anual.
El consumidor solicita empaques biodegradables.
Los programas de produccin acortan el vencimiento.

PESO

CALIFICACIN PONDERADO

8%
6%
11%
14%
9%

3
2
1
4
4

0.24
0.12
0.11
0.56
0.36

10%
12%

2
4

0.20
0.48

7%

0.21

13%
10%

2
1

0.26
0.10

AMENAZAS
1. Los mercados de EU estn cerrados para muchos de los
productos de Colombia.
2. La comunidad europea incrementar aranceles.
3. La repblica Bolivariana de Venezuela es polticamente
inestable.
4. El apoyo estatal para la mediana empresa est
disminuyendo.
5. Las tasas de desempleo se estn incrementando.
TOTAL DE LA CALIFICACIN PONDERADA

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

100%

2.64

96

EFE
Factor de evaluacin externa
Conclusiones
1. Si el puntaje ponderado total es menor que 2.5 la
empresa no capitaliza las oportunidades ni se prepara
para las amenazas. Puntajes superiores indican que
existe una respuesta oportuna para aprovechar las
oportunidades y contener las amenazas.
2. La matriz EFE es igualmente subjetiva que DOFA, sin
embargo equilibra la objetividad a travs de la
calificacin y el peso de la industria.
3. La experiencia y el conocimiento del mercado es un
elemento fundamental al diligenciar la matriz EFE.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

97

EFE
Factor de evaluacin externa

Observa todo lo blanco que hay en


torno tuyo, pero recuerda todo lo
negro que existe.
Lao Tse

98
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Templo de Delphos

Matriz del perfil


competitivo - MPC

Ser el mejor no es una opcin,


es una obligacin.
Annimo

99
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Matriz de Perfil Competitivo - MPC


La matriz de perfil competitivo, identifica los
competidores de una organizacin.
Establece cuales son los factores crticos de xito
que toda empresa debe cumplir con suficiencia
para garantizar su sobrevivencia en el sector.
Califica la relevancia e impacto de cada factor en
la gestin de cada compaa.
Compara la atencin e importancia dada a cada
conjunto de FCE por cada compaa.

100
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Matriz de Perfil Competitivo - MPC


Construccin
1. Identifique las empresas que sern evaluadas
dentro del sector productivo: El lder, la empresa
producto del anlisis y al menos dos competidores
fuertes del sector, o con los cuales compita la
empresa directamente.
2. Elija los factores crticos de xito FCE, que toda
empresa debe ejecutar con excelencia para
garantizar su sobrevivencia en el sector.
3. Asigne un peso porcentual a cada factor crtico
dependiendo de su importancia en la gestin.

101
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Matriz de Perfil Competitivo - MPC


Construccin
4. Para cada empresa, asigne una calificacin de 1 a 4,
dependiendo del impacto e importancia de cada
FCE, as:
4, cuando la empresa ejerce una vigilancia y
control permanentemente sobre esta actividad,
asigna un responsable para su eficacia y
determina unos ndices de logro y tolerancia.
3, un FCE de gran importancia.
2, un FCE de importancia relativa.
1, cuando la empresa observa el FCE pero no
necesita un gran gestin para mantenerlo.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

102

Matriz de Perfil Competitivo - MPC


Construccin
4. Para cada empresa, obtenga el ponderado de cada
FCE al multiplicar el PESO por su CALIFICACIN.
5. Se suman en las columnas los pesos ponderados.

103
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

MPC Detergente ACME S.A.


Ejemplo
Lder
FACTORES CRTICOS DE XITO
1. Participacin en el mercado.
2. Competitividad de precios.
3. Respaldo financiero.
4. Calidad en productos y servicios.
5. Lealtad de los clientes.
6. Innovacin en marcas y productos.
7. Imagen corporativa.
8. Diversificacin
9. Alianzas con otras empresas
10. Presencia internacional
TOTAL DE LA CALIFICACIN

Empresa

Competidor 1

PESO

PP

PP

PP

8%
6%
11%
14%
10%
12%
9%
8%
10%
12%

3
1
2
4
3
2
4
1
1
3

0.24
0.06
0.22
0.56
0.30
0.24
0.36
0.08
0.10
0.36

2
3
1
2
2
3
2
2
3
1

0.16
0.18
0.11
0.28
0.20
0.36
0.18
0.16
0.30
0.12

3
4
2
1
2
2
3
2
1
1

0.24
0.24
0.22
0.14
0.20
0.24
0.36
0.16
0.10
0.12

100%

2.52

1.87

1.87

104
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

IFE
Factor de evaluacin interna

gnosti te autvn
Nosce te ipsum
Concete a ti mismo

105
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Templo de Delphos

IFE
Factor de evaluacin interna
La matriz IFE es una herramienta para la
gestin estratgica.
Integra, relaciona y evala las
principales fortalezas y debilidades de
las reas funcionales de una empresa.
Interpreta los elementos del Balanced
ScoreCard BSC.
Al calificar la matriz EFI, es necesario
contar con un criterio objetivo y con el
sentido comn que da la experiencia.

106
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

IFE
Factor de evaluacin interna
Conocimiento del sector
1. Prepare una lista con al menos 10 a 20 fortalezas y
debilidades del sector industrial de la empresa.
2. Elabore un anlisis causal de ellas, para encontrar
aquellas que son fundamento de las dems.
3. Inicie con las fortalezas, sea lo ms especfico
posible, justifique con cifras, porcentajes, hechos que
demuestren que el sector industrial las posee.
4. Contine con el anlisis de las debilidades del sector.
5. En una columna al frente de cada una, llamada
PESO, asigne un porcentaje a cada aspecto, tanto de
fortalezas como de debilidades de acuerdo con su
importancia. Al final la suma de ellos dar 100%.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

107

IFE
Factor de evaluacin interna
Califique su pertinencia en el sector
6. En una segunda columna llamada CLASIFICACIN
(Ratio), registre de acuerdo al criterio de su empresa
la importancia del aspecto en su negocio, as:
a) Si es una debilidad importante, escriba 1.
b) Si es una debilidad menor, escribe 2.
c) Si es una fortaleza mayor, escriba 4.
d) Si es una fortaleza secundaria, escriba 3.
7. En resumen tenemos una columna PESO que se
estima en el sector industrial del negocio, y una
columna CLASIFICACIN que sintoniza la
pertinencia de la empresa frente a la caracterizacin
del sector.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

108

IFE
Factor de evaluacin interna
Pondere sus apreciaciones
8. En una tercera columna llamada PONDERACIN
(Weightes score), registre la multiplicacin de cada
peso por su clasificacin. Obtendr un ponderado de
cada factor.
9. Finalmente sume los valores de esta columna.
10. Independiente de los factores analizados , el valor
ponderado total oscila entre 1 y 4. Un valor promedio
ser 2.5.

109
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

IFE - Catering ACME S.A.


Ejemplo
FORTALEZAS
1. Somos el lder en el mercado
2. Nuestros clientes son las principales aerolneas
3. Buena reputacin e imagen
4. Instalaciones prximas al aeropuerto
5. Equipo directivo consolidado y eficiente
6. Incrementamos nuestra liquidez
7. Empleados con un gran sentido de pertenencia
8. Acceso a lneas de financiacin baratas
9. Historia con mnimo nmero de quejas
10. Equilibrio financiero

PESO

CALIFICACIN

PONDERADO

10%
12%
4%
8%
4%
5%
4%
3%
4%
5%

4
4
3
4
3
3
3
4
3
4

0.40
0.40
0.12
0.32
0.32
0.15
0.12
0.12
0.12
0.20

10%
15%
8%
4%
4%

1
2
2
1
1

0.10
0.30
0.16
`0.04
0.04

DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.

Mercado saturado
Demanda sensible a los precios del petrleo
Muy poca diversificacin
Ausencia de un socio estratgico
Acceso limitado a mercados internacionales

TOTAL DE LA CALIFICACIN PONDERADA

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

100%

2.79

110

IFE
Factor de evaluacin interna
Observaciones
1. Lo ms importante no es sumar el peso ponderado
de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el
peso ponderado total de las fortalezas contra el de las
debilidades.
2. Determinar si las fuerzas internas de la organizacin
en su conjunto son favorables.

111
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

IFE
Factor de evaluacin interna
Conclusiones
1. Si el puntaje ponderado total es menor que 2.5 son
negocios internamente dbiles. Puntajes superiores
indican una posicin interna fuerte.
2. La matriz IFE es igualmente subjetiva como DOFA,
sin embargo IFE busca un mayor nivel de objetividad
a travs de la calificacin y el peso de la industria.
3. La experiencia y el conocimiento del mercado es un
elemento fundamental al diligenciar la matriz IFE.

112
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Qu es una unidad estratgica?

Investigacin Tarea.

113
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

DOFA

Anlisis de la situacin competitiva

114
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

DOFA

Anlisis de la situacin competitiva


Objetivo
Es una metodologa de estudio de la
situacin competitiva de una empresa
en su mercado (situacin externa) y
de las caractersticas internas
(situacin interna) de la misma, a
efectos de determinar sus
Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.

115
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

DOFA

Anlisis de la situacin competitiva


Objetivo
La situacin interna se compone de
dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situacin
externa se compone de dos factores
no controlables: oportunidades y
amenazas.

116
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

DOFA

Anlisis de la situacin competitiva


Objetivo
Es la herramienta estratgica por
excelencia ms utilizada para
conocer la situacin real en que se
encuentra la organizacin.
El objetivo del anlisis DOFA, es
determinar las ventajas
competitivas bajo anlisis para
proponer una estrategia idnea en
funcin de sus particularidades y
las del mercado.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

117

DOFA

Anlisis de la situacin competitiva


La matriz DOFA es un instrumento
metodolgico que sirve para
identificar acciones viables mediante
el cruce de variables.

118
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

DOFA

Anlisis de la situacin competitiva

La posibilidad de superar una debilidad que impide el


logro del propsito, solo se dar con la existencia de
fortalezas y oportunidades que lo permitan.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

119

DOFA

Anlisis de la situacin competitiva


Al identificar acciones que utilizan los factores positivos, para
equilibrar los aspectos negativos de la empresa, se generan los
siguientes tipos de cruces.

Estrategia FO
De crecimiento.

Estrategia FA
De supervivencia.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Estrategia DO
De supervivencia.

120

Estrategia DA
De salida.

DOFA

Ejercicio
Un productor agrcola se propone como meta la reconversin
productiva, con el fin de aprovechar de mejor manera sus recursos.
Fortalezas
1. Excelentes recursos hdricos y riqueza del
suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento del mercado.
3. Posee una administracin efectiva.

Oportunidades

.
1. Crecimiento y desarrollo de comercializa
doras de frutas y verduras.
2. Crecimiento de la demanda en estratos
medios y altos.
3. Los productores proponen nuevas
alternativas.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Debilidades
1. No poseen gran experiencia en el
mercado.
2. Limitada produccin en lotes.

Amenazas
1. Demanda exigente en calidad, diversidad
y oferta permanente.
2. El gremio de productores no est
organizado.

121

DOFA

Ejercicio
Oportunidades

.
1. Mayor demanda por frutas
y verduras.
2. Crecimiento de la demanda
en estratos medios y altos.
3. Los productores proponen
nuevas alternativas.

Fortalezas
1. Excelentes recursos hdricos y
riqueza del suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento
del mercado.
3. Posee una administracin
efectiva.

Crecimiento
O1-F1. Desarrollo del mercado
a travs un proyecto produccin
de hortalizas.

Debilidades
1. No poseen gran experiencia
en el mercado.
2. Limitada produccin en lotes.

Supervivencia
O3-D2. Integracin horizontal, a
travs de alianza con productores
de la regin.

Amenazas
1. El mercado exige el
cumplimiento normas de
calidad ms rigurosas, mayor
diversidad y oferta permanente.
2. El gremio de productores
no est organizado.

Supervivencia
A2-F2 Integracin horizontal.
Promover una alianza entre
productores que garantice una
mayor y mejor oferta
diversificada.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Salida
A1-D1. Renunciar a otros
proyectos que demanden un
mayor esfuerzo.

122

DOFA

Ejercicio
Oportunidades

.
1. Mayor demanda por frutas
y verduras.
2. Crecimiento de la demanda
en estratos medios y altos.
3. Los productores proponen
nuevas alternativas.

Fortalezas
1. Excelentes recursos hdricos y
riqueza del suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento
del mercado.
3. Posee una administracin
efectiva.

Crecimiento

Debilidades
1. No poseen gran experiencia
en el mercado.
2. Limitada produccin en lotes.

Supervivencia

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las


resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el
entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que
permita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el
logro de los propsitos que emprende.

Amenazas
1. El mercado exige el
cumplimiento normas de
calidad ms rigurosas, mayor
diversidad y oferta permanente.
2. El gremio de productores
no est organizado.

Supervivencia

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Salida

123

DOFA

Ejercicio
Oportunidades

.
1. Mayor demanda por frutas
y verduras.
2. Crecimiento de la demanda
en estratos medios y altos.
3. Los productores proponen
nuevas alternativas.

Fortalezas
1. Excelentes recursos hdricos y
riqueza del suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento
del mercado.
3. Posee una administracin
efectiva.

Crecimiento

Debilidades
1. No poseen gran experiencia
en el mercado.
2. Limitada produccin en lotes.

Supervivencia

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en


las que se busca superar las debilidades internas, haciendo
uso de las oportunidades que ofrece el entorno.

Amenazas
1. El mercado exige el
cumplimiento normas de
calidad ms rigurosas, mayor
diversidad y oferta permanente.
2. El gremio de productores
no est organizado.

Supervivencia

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Salida

124

DOFA

Ejercicio
Oportunidades

.
1. Mayor demanda por frutas
y verduras.
2. Crecimiento de la demanda
en estratos medios y altos.
3. Los productores proponen
nuevas alternativas.

Fortalezas
1. Excelentes recursos hdricos y
riqueza del suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento
del mercado.
3. Posee una administracin
efectiva.

Debilidades
1. No poseen gran experiencia
en el mercado.
2. Limitada produccin en lotes.

Crecimiento

Supervivencia

Supervivencia

Salida

Amenazas
1. El mercado exige el
cumplimiento normas de
calidad ms rigurosas, mayor
diversidad y oferta permanente.
2. El gremio de productores
no est organizado.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratgicas que


sugieren renunciar al logro, dada una situacin amenazante y
dbil difcilmente superable, que expone la empresa al fracaso.

125

DOFA

Ejercicio
Oportunidades

.
1. Mayor demanda por frutas
y verduras.
2. Crecimiento de la demanda
en estratos medios y altos.
3. Los productores proponen
nuevas alternativas.

Fortalezas
1. Excelentes recursos hdricos y
riqueza del suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento
del mercado.
3. Posee una administracin
efectiva.

Debilidades
1. No poseen gran experiencia
en el mercado.
2. Limitada produccin en lotes.

Crecimiento

Supervivencia

Supervivencia

Salida

Amenazas
1. El mercado exige el
cumplimiento normas de
Estrategias FA son tambin de supervivencia y se refiere a las
calidad ms rigurosas, mayor
diversidad y oferta permanente. estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno,
aprovechando las fortalezas de la empresa..
2. El gremio de productores
no est organizado.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

126

DOFA

Anlisis de la situacin competitiva


El cruce del factor interno por el
factor externo supone que el
sistema lograr el equilibrio
interno; esto es debido a que las
debilidades que posee la empresa
no han podido ser superadas por
si misma, es decir por sus
fortalezas.

127
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Problemas crticos
Riesgo de sobrevivencia

Los problemas crticos nacen de las


debilidades no atendidas.
Su indiferencia y la atencin no
oportuna, llevar a la empresa a un
riesgo de permanencia en el mercado.

128
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Supuestos crticos

Posibilidad de riesgo o xito

Los supuestos nacen de la


interpretacin oportuna del entorno.
De su vigilancia y control depende la
accin oportuna para garantizar el
xito o incluso la sobrevivencia.
Su indiferencia puede llevar al
fracaso de la gestin organizacional.

129
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

SAMOS

Descubriendo la realidad

Todo se debe a la razn


Epicuro de Samos

Pythagoras de Samos

Aristarco de Samos

Theodorus
de Samos

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

130

SAMOS

Descubriendo la realidad
Objetivo
Determinar cules son las acciones
estratgicas ms efectivas?
Existen variables claves?
Cules variables no aportan valor a la
organizacin?

131
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

SAMOS

Descubriendo la realidad

Metodologa

Fundamentacin: Identifique y justifique claramente cada uno de


los siguientes conjuntos de elementos:
Fortalezas.
Debilidades.
Oportunidades.
Amenazas.
Factores crticos de xito de la empresa.
Objetivos de la organizacin.
Realice un anlisis causal de cada aspecto.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

132

SAMOS

Descubriendo la realidad

Metodologa

Desarrolle las siguientes 4 matrices de impacto:


1. Fortalezas x Objetivos . Objetivos x Debilidades.
2. Fortalezas x FCE . FCE x Debilidades.
3. Oportunidades x Objetivos . Objetivos x Amenazas.
4. Oportunidades x FCE . FCE x Amenazas.
Cada matriz contribuye con su anlisis a la solucin.
La propuesta final ser un consenso del anlisis particular.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

133

SAMOS

Farmacia Homeoptica Ltda.


Resea

Inicia actividades en el 2.005.


Fundada por el seor Lpez y Rodrguez, despus de 11 aos de experiencia al servicio de
Heel, lder en el mercado de productos homeopticos.
En este ao, a los seores Lpez y Rodrguez les fueron cancelados sus contratos de
trabajo de manera sorpresiva y sin explicaciones, acumulando a la fecha gran experiencia
en el manejo de visita mdica, promocin de medicamentos, informacin de mdicos y
terapeutas, y laboratorios para la elaboracin de productos homeopticos.
Unieron esfuerzos e identificaros elementos claves para formar su empresa: Eficacia
teraputica, excelente presentacin, produccin nacional, cumplimiento de rigurosos
estndares de calidad, la mejor materia prima y novedoso envase.
Hoy en da tienen presencia en las 10 ciudades ms importantes de Colombia.
Cuentan con un portafolio de ms de 40 productos con diferentes presentaciones que
cubren con un amplio espectro de manejo de patologas.
Trece de sus principales productos cuentan con registro de marca.
En la actualidad, cuentan con un solo registro sanitario otorgado por el INVIMA.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

134

F x Obj . Obj x D

D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

D4. Poco respaldo financiero.

D2. No posee registros sanitarios.


D3. Personal de ventas no competente

Farmacia Homeoptica

D1. Dependencia de un proveedor

SAMOS

Desarrollo del talento humano.

O1

Posicionar la marca.

O2

Ampliar el portafolio.

O3
O4

Aumentar la rentabilidad.

F1. Excelente imagen de marca


F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacional
F5. Amplio portafolio de productos

F6. Gran sentido de pertenencia


F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

135

F x Obj . Obj x D

O1
O2

1
O3

1
O4 1

F1. Excelente imagen de marca

D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

D4. Poco respaldo financiero.

D2. No posee registros sanitarios.


D3. Personal de ventas no competente

Farmacia Homeoptica

D1. Dependencia de un proveedor

SAMOS

La dependencia de un solo proveedor impide el


Desarrollodel
talento
humano. (Si/No)
logrodependencia
y desarrollo
talento
La
dedelun
solo humano?
proveedor
impide o
la marca.
dificulta elPosicionar
reconocimiento
de la imagen? (Si/No)
La dependencia de un solo proveedor dificulta
Ampliar
el portafolio.
el
desarrollo
de nuevos
(Si/No)
La
dependencia
de un productos?
solo proveedor
no
Aumentar
la
rentabilidad.
favorecen las metas de rentabilidad? (Si/No)

F2. Cobertura a nivel nacional


F3. Gran experiencia en el mercado
La
Laexcelente
La
excelente
La
excelente
excelente
imagen
imagen
imagen
de
imagen
demarca
marca
de marca
de marca
colabora
colabora
colabora
o ofavorece
favorece
o favorece
o favorece
eleldesarrollo
el desarrollo
las metasdel
de
F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacionalcolabora
del
posicionamiento
talento
portafolio
rentabilidad
humano?
de productos?
de(Si/No)
del
la marca?
negocio?
(Si/No)
(Si/No)
(Si/No)
F5. Amplio portafolio de productos

F6. Gran sentido de pertenencia


F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

136

F x Obj . Obj x D

O1
O2
O3

D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

D4. Poco respaldo financiero.

Desarrollo del talento humano.

Posicionar la marca.

Ampliar el portafolio.

O4 1

F1. Excelente imagen de marca

D2. No posee registros sanitarios.


D3. Personal de ventas no competente

Farmacia Homeoptica

D1. Dependencia de un proveedor

SAMOS

Aumentar la rentabilidad.

F2. Cobertura a nivel nacional


F3. Gran experiencia en el mercado
F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacional
F5. Amplio portafolio de productos

F6. Gran sentido de pertenencia


F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

137

F x Obj . Obj x D

O1
O2
O3

F2. Cobertura a nivel nacional

F3. Gran experiencia en el mercado


F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacional

F5. Amplio portafolio de productos

F6. Gran sentido de pertenencia

F7. Gestin eficiente de cartera

F8. Gran nivel de liquidez

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

D4. Poco respaldo financiero.

Desarrollo del talento humano.

Posicionar la marca.

Ampliar el portafolio.

O4 1

F1. Excelente imagen de marca

D2. No posee registros sanitarios.


D3. Personal de ventas no competente

Farmacia Homeoptica

D1. Dependencia de un proveedor

SAMOS

Aumentar la rentabilidad.

138

D4. Poco respaldo financiero.

D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

F x Obj . Obj x D

Desarrollo del talento humano.

Posicionar la marca.

Ampliar el portafolio.

O4 1

Aumentar la rentabilidad.

O1
O2
O3

F1. Excelente imagen de marca

F2. Cobertura a nivel nacional

F3. Gran experiencia en el mercado


F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacional

F5. Amplio portafolio de productos

F6. Gran sentido de pertenencia

F7. Gestin eficiente de cartera

F8. Gran nivel de liquidez

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

D2. No posee registros sanitarios.


D3. Personal de ventas no competente
0

Farmacia Homeoptica

D1. Dependencia de un proveedor


0

SAMOS

139

D4. Poco respaldo financiero.

D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

F x Obj . Obj x D

Desarrollo del talento humano.

Posicionar la marca.

Ampliar el portafolio.

O4 1

Aumentar la rentabilidad.

O1
O2
O3

D2. No posee registros sanitarios.


D3. Personal de ventas no competente
0

Farmacia Homeoptica

D1. Dependencia de un proveedor


0

SAMOS

F1. Excelente imagen de marca

F2. Cobertura a nivel nacional

F3. Gran experiencia en el mercado


F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacional

F5. Amplio portafolio de productos

F6. Gran sentido de pertenencia

F7. Gestin eficiente de cartera

F8. Gran nivel de liquidez

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Calculamos las
sumas de cada fila
y cada columna.

140

D4. Poco respaldo financiero.

D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

F x Obj . Obj x D

Desarrollo del talento humano.

Posicionar la marca.

Ampliar el portafolio.

O4 1

Aumentar la rentabilidad.

O1
O2
O3

D2. No posee registros sanitarios.


D3. Personal de ventas no competente
0

Farmacia Homeoptica

D1. Dependencia de un proveedor


0

SAMOS

F1. Excelente imagen de marca

F2. Cobertura a nivel nacional

F3. Gran experiencia en el mercado


F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacional

F5. Amplio portafolio de productos

F6. Gran sentido de pertenencia

F7. Gestin eficiente de cartera

F8. Gran nivel de liquidez

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Principales
fortalezas
ponderadas

141

O2

D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

O1

D4. Poco respaldo financiero.

F x Obj . Obj x D

D2. No posee registros sanitarios.


D3. Personal de ventas no competente

Farmacia Homeoptica

D1. Dependencia de un proveedor

SAMOS

Desarrollo del talento humano.

Principales
1 1 1debilidades
1 1 Posicionar la marca.
ponderadas
1 1 0 1 0
O3
Ampliar el portafolio.
O4 1

F1. Excelente imagen de marca

F2. Cobertura a nivel nacional

F3. Gran experiencia en el mercado


F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacional

F5. Amplio portafolio de productos

F6. Gran sentido de pertenencia

F7. Gestin eficiente de cartera

F8. Gran nivel de liquidez

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Aumentar la rentabilidad.

142

D4. Poco respaldo financiero.

D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

F x Obj . Obj x D

Desarrollo del talento humano.

Posicionar la marca.

Ampliar el portafolio.

O4 1

Aumentar la rentabilidad.

O1
O2
O3

F1. Excelente imagen de marca

D2. No posee registros sanitarios.


D3. Personal de ventas no competente
0

Farmacia Homeoptica

D1. Dependencia de un proveedor


0

SAMOS

Acciones estratgicas sugeridas

3 3 2 3 2
0 1 1 1
F2. Cobertura a nivel nacional
Invertir en el diseo y implementacin de
3 3 3 3 3
1 1 para
1 la
1 manufactura
F3. Gran experiencia en el mercado
un laboratorio
de sus
productos.
2 2 2 2 2
0 1 0 1
F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacional
Lograr los registros sanitarios del
3 3 2 3 2
1 1 1
F5. Amplio portafolio de productos
portafolio0de productos.
2 2 necesario
3 3 3
1 1 0 financiero
1
Lograr el respaldo
F6. Gran sentido de pertenencia
para garantizar
0 0 la1 puesta
1
2en2marcha
1 2 del
1
F7. Gestin eficiente de cartera
laboratorio farmacutico.
1 1 1 1
3 3 2 3 3
F8. Gran nivel de liquidez

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

143

D2. No posee registros sanitarios.


0

0 Garantizar la efectividad y calidad.

Desarrollar los visitadores mdicos.

Supervisar y controlar la cartera.

Promocionar productos.

FCE 5 1

Controlar los inventarios.

Farmacia Homeoptica
FCE 1

F x FCE . FCE x D

D3. Personal de ventas no competente


D4. Poco respaldo financiero.
D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

D1. Dependencia de un proveedor


0

SAMOS

FCE 2
FCE 3
FCE 4

F1. Excelente imagen de marca

F2. Cobertura a nivel nacional

F3. Gran experiencia en el mercado


F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacional

F5. Amplio portafolio de productos

F6. Gran sentido de pertenencia

F7. Gestin eficiente de cartera

F8. Gran nivel de liquidez

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

144

D2. No posee registros sanitarios.

D3. Personal de ventas no competente


D4. Poco respaldo financiero.
D5. Ineficiente proceso de reclutamiento

D1. Dependencia de un proveedor


0

0 Garantizar la efectividad y calidad.

Desarrollar los visitadores mdicos.

Supervisar y controlar la cartera.

Promocionar productos.

FCE 5 1

Controlar los inventarios.

0 0 0 1 0
0 1 1 0
F2. Cobertura a nivel nacional
Identificar las competencias claves del
1 1 1 1 1
1 4 0
F3. Gran experiencia en el mercado
visitador mdico
y preparar un1 programa
de capacitacin
1 0 idneo
0 1 que
1 aproveche
1 1 2 la 0
F4.
oportuna
F2. Distribucin
Cobertura a nivel
nacional
experiencia de la compaa.
1 0 0 1 0
0 1 2 0
F5. Amplio portafolio deproductos
Realizar una bsqueda en el mercado de
profesionales
0 1 4 0
1 1que1por
1 su0experiencia
F6. Gran sentido de pertenencia
puedan desarrollar el portafolio de
0 0 2 0
1 0 0
F7. Gestin eficiente de cartera
productos0de 1la organizacin.
0 0 2 0
0 1 1 0 0
F8. Gran nivel de liquidez

SAMOS

Farmacia Homeoptica
FCE 1

F x FCE . FCE x D

FCE 2
FCE 3
FCE 4

F1. Excelente imagen de marca

Acciones estratgicas sugeridas

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

3
2
2
2
1
1

145

O x Obj . Obj x A

O1

0
O2

1
1

O3

O4 1

O1. Crece la demanda en estratos bajos

A5. Altos costos en ttos. homeopticos

A4. Cambios en normas homeopticas.

Farmacia Homeoptica

A2. Mayor dllo. de la medicina tradicional.


A3. Variacin del costo de Materia Prima.

A1. Integracin de las EPS hacia atrs.

SAMOS

La integracin hacia atrs realizada


Desarrollo
delatrs
talento
humano.
por
EPS
impide
el
desarrollo
del
Lalas
integracin
hacia
realizada
talento
humano?
(Si/No)
Posicionar
la atrs
marca.
por
EPS
obstaculiza
el realizada
Lalas
integracin
hacia
reconocimiento
deellael
marca?
(Si/No)
por las EPS
impide
desarrollo
del
Ampliar
portafolio.
La integracin
hacia
atrs realizada por
portafolio de productos? (Si/No)
Aumentar
la rentabilidad.
las EPS impide
el logro
de las metas de
una mayor rentabilidad? (Si/No)

O2. Crece ppto. salud en canasta familiar


O3. Beneficios tributarios en medicamentos
LaLa
creciente
La
creciente
La
creciente
demanda
creciente
demanda
demanda
por
demanda
por
tratamientos
por
tratamientos
por
tratamientos
tratamientos
homeopticos
homeopticos
homeopticos
homeopticos
en estratos
en estratos
en estratos
en
bajos
estratos
bajos
favorece
bajos
favorece
bajos
permite
contribuye a
O4.
variedad
de MP
en homeopata
F2.Gran
Cobertura
a nivel
nacional
el desarrollo
el posicionamiento
ampliar
lograr
deleltalento
las
portafolio
metas
de
humano?
lade
marca?
rentabilidad?
productos?
(Si/No)
(Si/No)
(Si/No)
(Si/No)

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

146

A4. Cambios en normas homeopticas.

A5. Altos costos en ttos. homeopticos

Desarrollo del talento humano.

Posicionar la marca.

Ampliar el portafolio.

O4 1

Aumentar la rentabilidad.

Farmacia Homeoptica

O x Obj . Obj x A

A2. Mayor dllo. de la medicina tradicional.


A3. Variacin del costo de Materia Prima.
0

A1. Integracin de las EPS hacia atrs.


0

SAMOS

O1
O2
O3

O1. Crece la demanda en estratos bajos

O2. Crece ppto. salud en canasta familiar


O3. Beneficios tributarios en medicamentos

O4.
variedad
de MP
en homeopata
F2.Gran
Cobertura
a nivel
nacional

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Calculamos las
sumas de cada fila
y cada columna.

147

A4. Cambios en normas homeopticas.

A5. Altos costos en ttos. homeopticos

Desarrollo del talento humano.

Posicionar la marca.

Ampliar el portafolio.

O4 1

Aumentar la rentabilidad.

Farmacia Homeoptica

O x Obj . Obj x A

A2. Mayor dllo. de la medicina tradicional.


A3. Variacin del costo de Materia Prima.
0

A1. Integracin de las EPS hacia atrs.


0

SAMOS

O1
O2
O3

O1. Crece la demanda en estratos bajos

O2. Crece ppto. salud en canasta familiar


O3. Beneficios tributarios en medicamentos

O4.
variedad
de MP
en homeopata
F2.Gran
Cobertura
a nivel
nacional

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

148

Cadena de valor

http://es.wikipedia.org/wiki/C
adena_de_valor

149
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

SPACE

Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin

150
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz SPACE

Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin


Objetivo

La matriz PEYEA a tambin conocida


como matriz de la posicin estratgica y
la evaluacin de la accin.
La matriz SPACE es un instrumento de
gestin utilizado para analizar una
compaa.
Determina qu tipo de una estrategia una
empresa debe emprender.
Centra la formulacin de la estrategia en
relacin con la posicin competitiva de
una organizacin.
Colabora con otros anlisis como DOFA,
BCG, anlisis del entorno y la evaluacin
IE.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

151

La matriz SPACE

Mtodo de gerencia estratgica Matriz PEEA


Construccin

El anlisis introduce cuatro (4) cuadrantes que


se orientan por tipos diferentes de la naturaleza
de la estrategia:
Agresiva.
Conservadora.
Defensiva.
Competitiva.
Los semiejes representan dos dimensiones, la
interna:
Fortaleza financiera - FF.
Ventaja competitiva VC.
Dimensin externa:
Fortaleza de la industria FI.
Estabilidad del ambiente EA.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

152

La matriz SPACE

Mtodo de gerencia estratgica Matriz PEEA


Percepcin

FF

6
5

Conservador
2,75

Agresivo

Tipo sugerido
de estrategia

4
3
2
1

VC
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1

FI
1

3
3,00

-2
-3

153

-4
-5

Defensivo

EA -6

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Competitivo

La matriz SPACE

Mtodo de gerencia estratgica Matriz PEEA


Construccin

Para cada una de las cuatro variables


seleccione un conjunto de criterios que
caractericen completamente la empresa.
Mnimo seleccione 7 criterios evaluables.
Estime una calificacin individual para
cada criterio segn la escala definida para
cada dimensin.
Califique la ventaja competitiva (VC) y la
Estabilidad Ambiente (EA) utilizando una
escala entre -6 (el peor) y -1 (el mejor).
Califique la fuerza de la industria (FI) y la
fuerza financiera (FF) utilizando una
escala entre 1 (el peor) y 6 (el mejor).

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

154

La matriz SPACE

cmo podemos calcular resultados de la matriz?


Construccin

Calcule el promedio de cada una de las


variables:

Fortaleza financiera FF.

Ventaja competitiva VC.

Estabilidad ambiental EA.

Fuerza de la industria FI.


Sume los valores de cada semieje que
correspondan al eje x y del eje y.
Grafique los dos valores obtenidos (x,y).
Dibuje una flecha del centro (0,0) del
sistema de referencia hasta el punto (x,y).
La magnitud de este vector indicar el
tipo de estrategia que la empresa debe
adoptar.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

155

La matriz SPACE
La dimensin interna
Criterios

Factores que contribuyen a la fortaleza


financiera - FF:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Retorno de la inversin.
El apalancamiento.
Volumen de ventas.
Liquidez.
Capital de trabajo.
Flujo de caja.

Algunos factores que contribuyen a la


ventaja competitiva - VC:
a)
b)
c)
d)
e)

f)

Capacidad de innovacin.
Dominio de nichos de mercado.
Lealtad de los clientes.
Calidad de los productos y servicios.
Cuota de participacin en el mercado.
Ciclo de vida del producto.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

156

La matriz SPACE

Todos los negocios se ven afectados por el entorno en que operan


Criterios

Algunos factores que contribuyen del


macro entorno en la estabilidad
ambiental - EA, son:
a)

b)
c)
d)
e)
f)
g)

h)
i)
j)
k)
l)

Condiciones generales de la economa.


Crecimiento del PIB.
Comportamiento de la inflacin.
Elasticidad de los precios.
Tasa de desempleo de la economa.
Tasa representativa del mercado TRM.
Cambios tecnolgicos.
Variabilidad de la demanda.
Precios de los productos y servicios de la
competencia.
Presin de las fuerzas competitivas.
Facilidad para salir del mercado.
Riesgo que implica el negocio.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

157

La matriz SPACE

Todos los negocios se ven afectados por el entorno en que operan


Criterios

Algunos factores que contribuyen con la


fuerza de la industria - FI, son:
a)
b)

c)
d)
e)
f)
g)

Potencial de crecimiento de la industria.


Espacio para crecer en rentabilidad.
Estabilidad financiera.
Conocimientos tecnolgicos.
Utilizacin de recursos.
Facilidad para entrar al mercado.
Mayor productividad.

158
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz SPACE

Mtodo de gerencia estratgica Matriz PEEA


Percepcin
La organizacin
debe
mantenerse y consolidarse:
Lograr la fidelidad.
Conservador
Evitar
riesgos excesivos.
Penetracin y desarrollo de
mercado.
Desarrollo de productos.
Diversificacin.

FF

La organizacin debe utilizar


sus fortaleza internas:
Aprovechas las oportunidades.
Agresivo
Eliminar
las debilidades.
Evitar las amenazas.

6
5
4
3
2
1

VC
-6

-5

La organizacin debe enfocarse


en :
Eliminar debilidades.
Evitar amenazas.
Downsizing.
Reducir
sus costos y gastos.
Defensivo
Desinversin.

-4

-3

-2

-1

-1
-2
-3
-4
-5

EA -6

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

FI
1

La organizacin debe:
Integrase hacia atrs.
Integracin horizontal.
Penetracin.
Desarrollo de mercado.
Competitivo
Alianzas.

159

La matriz SPACE
Perfil agresivo
Percepcin

FF

Empresa financieramente
slida que ha logrado
ventajas competitivas
importantes en una industria
estable y creciente.

Conservador

Agresivo

4
3
2
1

VC
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1

FI
1

-2
-3

160

-4
-5

Defensivo

EA -6

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Competitivo

La matriz SPACE
Perfil agresivo
Percepcin

FF

6
5

Conservador

Agresivo

Empresa cuya fortaleza


financiera es un factor
dominante en la industria.

4
3
2
1

VC
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1

FI
1

-2
-3

161

-4
-5

Defensivo

EA -6

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Competitivo

La matriz SPACE
Perfil conservador
Percepcin

FF

6
5

Conservador

Logra su fortaleza financiera


en una industria estable que
no crece.
No tiene ventajas
competitivas importantes.

Agresivo

4
3
2
1

VC
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1

FI
1

-2
-3

162

-4
-5

Defensivo

EA -6

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Competitivo

La matriz SPACE
Perfil conservador
Percepcin

FF

La empresa posee desventajas

que es tecnolgicamente
estable pero sus ventas van en
declive.

competitivas en una industria


Conservador

Agresivo

3
2
1

VC
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1

FI
1

-2
-3

163

-4
-5

Defensivo

EA -6

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Competitivo

La matriz SPACE
Perfil competitivo
Percepcin

FF

6
5

Conservador

Agresivo

4
3
2
1

VC
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1
-2
-3

FI
1

Una empresa con ventajas


competitivas en una industria
en crecimiento.

-4
-5

Defensivo

EA -6

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Competitivo

164

La matriz SPACE
Perfil competitivo
Percepcin

FF

6
5

Conservador

Agresivo

4
3
2
1

VC
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1
-2
-3

FI
1

Una organizacin que compite


muy bien en un sector
industrial inestable.

-4
-5

Defensivo

EA -6

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Competitivo

165

La matriz SPACE
Perfil defensivo
Percepcin

FF

6
5

Conservador

Agresivo

4
3
2
1

VC
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1

FI
1

-2

Una empresa que tiene una


posicin competitiva muy
dbil en un sector industrial
en crecimiento.

-3

166

-4
-5

Defensivo

EA -6

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Competitivo

La matriz SPACE
Perfil defensivo
Percepcin

FF

6
5

Conservador

Agresivo

4
3
2
1

VC
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1

FI
1

-2

Una empresa con problemas


financieros en una industria
inestable.

-3

167

-4
-5

Defensivo

EA -6

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Competitivo

BCG
THE BOSTON CONSULTING GROUP

168
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Matriz de crecimiento y participacin - BCG
Objetivo
Analizar

la posicin estratgica de
un producto o una unidad
estratgica de negocio - UEN.
En 1.970, BCG crea una
herramienta para el anlisis del
crecimiento y participacin de un
producto a cargo de Bruce
Henderson.
Es una matriz de 2x2, donde se
clasifican los productos o las UEN,
segn su tasa de crecimiento y su
participacin relativa en el mercado
(competitividad).
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

169

La matriz Boston Consulting Group


Matriz de crecimiento y participacin - BCG
Objetivo
Cada

cuadrante representa una


categora distinta de mercadeo.
Permite una redefinicin del
concepto tradicional del ciclo de
vida de un producto.
Es una herramienta de apoyo para
el mercadeo estratgico.

170
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Matriz de crecimiento y participacin - BCG
Descripcin
Contribuye

a definir un enfoque
entre UEN y productos.
Se orienta a definir en dnde
invertir, desinvertir o incluso
abandonar.
El eje vertical define el crecimiento
del mercado.
El eje horizontal la participacin
relativa al principal competidor.
Es una evolucin de la matriz de
McKinsey.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

171

La matriz Boston Consulting Group


Matriz de crecimiento y participacin - BCG
Signo de interrogacin
Estos

productos o UEN poseen una baja


participacin con una buena tasa de
crecimiento en la industria.
Por lo general, se trata de productos
nuevos que requieren gran cantidad de
recursos para mantener su participacin.
Debe su signo de interrogacin, no se
sabe si pueden lograr el xito o el
fracaso.
No han logrado una posicin estable.
Su posicionamiento representa un riesgo.
Evolucionan a estrellas o perros.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

172

La matriz Boston Consulting Group


Matriz de crecimiento y participacin - BCG
Estrella
Productos

o UEN con gran crecimiento y alta


participacin relativa en el mercado.
Requieren gran atencin financiera para
mantener su posicin competitiva en el
mercado.
Con el tiempo su crecimiento se reduce.
La estrategia a seguir deber aplicarse el
esquema de fortalezas y debilidades.
Con el cuidado necesario evoluciona a vacas
lecheras.
En el portafolio de una compaa
diversificada, siempre debe estar presente
una marca en las estrellas que asegure la
generacin la liquidez en el futuro.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

173

La matriz Boston Consulting Group


Matriz de crecimiento y participacin - BCG
Vacas lecheras
Productos

o UEN con una posicin


privilegiada por su participacin.
Poseen liderazgo en el mercado.
Se destaca en un mercado de bajo
crecimiento o dentro de industrias
maduras.
Posee la fidelidad de sus clientes.
Costos de posicionamiento moderados.
Generan gran rentabilidad que puede ser
reinvertida.
Las expectativas delas vacas lecheras por lo general son nulas.
En el futuro llegan a su etapa de declive.
Los recursos asignados mantienen su cuota, mientras llega su substitucin.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

174

La matriz Boston Consulting Group


Matriz de crecimiento y participacin - BCG
Perros
Productos

o UEN con poca participacin.


Se encuentra entre las industrias con
bajas tasas de crecimiento.
Esta categora de negocio representa un
riesgo, por su baja rentabilidad.
El dueo o accionista generalmente opta
por eliminar del mercado su propuesta.
Hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de
la empresa o de la marca, de otra manera no podran poseer una gama
completa de productos o servicios.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

175

La matriz Boston Consulting Group


Matriz de crecimiento y participacin - BCG
Elaboracin - Pasos
1.

2.
3.
4.

Clculo de la tasa de crecimiento de la


industria y/o el mercado.
Clculo de la participacin relativa.
Elaboracin de la matriz BCG.
Anlisis de datos.

176
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Matriz de crecimiento y participacin - BCG
Tasa de crecimiento de la industria

Se representa en el eje de las ordenadas.


Registra el aumento del volumen de
ventas de la industria.
Va desde alto a bajo.
Desde el 20% al 5% con una media en el
10%. Estos porcentajes son referencias
de la metodologa.
Es una estimacin de las ventas totales
del mercado, de los ltimos periodos.

177
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Clculo de la tasa de crecimiento

Empresas

Ventas

Ventas

Participacin

2.006

2.007

en el mercado

CBN (Cerv. Boliviana Nacional)

5.500.000

6.000.000

46.87%

Cerveza Autntica

4.000.000

5.000.000

39.06%

Cerveza Ducal

2.500.000

1.800.000

14.06%

TOTAL

12.000.000

12.800.00

100.00%

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

178

La matriz Boston Consulting Group


Clculo de la tasa de crecimiento

Ejercicio
1.

Calcule la tasa de crecimiento de la industria.

2.

TC=(Vta. totales Ao 2 Vta totales Ao 1)/ Vta totales Ao 1 x 100.

3.

TC=(12.8-12)/12=6.7%

Concluimos que el mercado de la cerveza creci un 6.7% en el 2.007.

179
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Cculo de la participacin relativa

Ejercicio
1.

Calcule la tasa de participacin relativa.

2.

Tome la participacin del producto de anlisis, sobre la participacin del lder con mayor
participacin.

3.

CM=Ventas de la empresa/ Ventas del mayor oponente.

4.

CM=6.000.000/5.000.000=1.2.

5.

CBN=(46.87% / 39.06%)=1.2,

6.

Cerveza Autntica=(39.06% / 46.87) = 0.83, y

7.

Cerveza Ducal=(14.06% / 46.87%) = 0.30

Una participacin es alta cuando es superior a 1, y es baja cuando es menor.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

180

La matriz Boston Consulting Group


Elaborar la matriz BCG
20%

Estrella

Interrogante

Vacas

Perros

15%

10%

6,7%

5%

181
5

1,2

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

1 0,83

0,5

0,3

0,0

La matriz Boston Consulting Group


Clculo de la participacin relativa

Anlisis
1.

La empresa CBN, posee el dominio del mercado con el 46,87%.

2.

Su producto entrega los mayores ingresos en relacin a la competencia.

3.

Cuando existe una empresa lder en el mercado estar entre 1,1 y 1,8.

182
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Consideraciones para la generalizacin

Grupo estratgico
El grupo estratgico lo constituyen el conjunto de compaas
del sector que representan niveles de competitividad similares.

183
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group

Consideraciones para la generalizacin


Crecimiento del sector
Clculo del punto de
base de porcentual:
Compaa con el menor
crecimiento de ventas.
B. Incremento de ventas
del sector industrial.
C. El mayor incremento de
ventas en el sector.
Los egresos son funcin
del crecimiento.

A.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

184

La matriz Boston Consulting Group


Matriz Obesa

185
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Matriz Anorxica

186
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Matriz Balanceada

187
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Matriz Balanceada
Balance

Las empresas deben


mantener el balance en
sus productos.
Las empresas deben
mover sus marcas para
garantizar su futuro.
Cada marca sufre su
evolucin propia.

188
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Limitaciones
Limitaciones
La

metodologa presupone que cada unidad estratgica de negocio, es


independiente de las dems.
El resultado de la matriz depende en gran medida de la amplitud del
mercado.
Una unidad estratgica de negocio puede dominar un pequeo nicho de
mercado, pero su cuota de participacin en el sector puede ser muy baja.
En este caso, la definicin del mercado puede ser la diferencia entre estar
en los perros o en las vacas lecheras.

189
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group


Limitaciones
Limitaciones
La

importancia de la BGC viene


declinando.
La matriz BCG puede servir como
una herramienta simple para ver el
portafolio de negocios de una
empresa.
Su anlisis ayuda a la redistribucin
de recursos a travs de las UENs.

190
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Boston Consulting Group

Diferentes tipos de estrategias genricas


En funcin de la participacin
Aumentar

la cuota de mercado.
Conservar la cuota de mercado.
Cosechar.
Retirarse.

191
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Interna - Externa


La posicin estratgica
Matriz IE
Analiza

las condiciones y la posicin


estratgica de un negocio.
La matriz IE integra los factores
internos y externos en un solo
modelo.
Es la continuacin del anlisis de los
modelos MEFI y MEFE.
Es muy parecida a la BCG.
La herramienta ubica a las UEN de
una organizacin en un diagrama de
nueve (9) celdas.
Cada celda sugiere una estrategia
diferente.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

192

La matriz Interna - Externa


La posicin estratgica
Apariencia
Cada

celda est numerada y asociada


con un significado diferente.
Integra el valor ponderado de la
matriz MEFE y MEFI.
a) El valor de MEFE se ubica
sobre el eje Y.
b) El valor de MEFI se ubica
sobre el eje X.
Utiliza las unidades estratgicas de
negocio UENs, que conforman el
negocio de una empresa y pueden
operar con nombres diferentes.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

193

La matriz Interna - Externa


La posicin estratgica
Clculos y presentacin
En

el eje de las X se ubica la


calificacin MEFI:
a) Una calificacin entre 1 y 1,99
representa una posicin
interna dbil.
b) Una calificacin entre 2 y 2,99
representa una posicin
promedio.
c) Una calificacin entre 3 y 4 es
una posicin fuerte.

4
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

194
1

La matriz Interna - Externa


La posicin estratgica
Clculos y presentacin
En

el eje de las Y se ubica la


calificacin de MEFE:
a) Una calificacin entre 1 y 1,99
representa una posicin baja.
b) Una calificacin entre 2 y 2,99
representa una posicin
media.
c) Una calificacin entre 3 y 4 es
una posicin alta.

3
2
1

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

195

La matriz Interna - Externa


La posicin estratgica
Ejemplo
Calculamos

para la compaa ACME, su MEFI con 2,79 y MEFE con 2,46.


4,0
I

II

III

La empresa debe
mantener su posicin.
Se debe aplicar estrategias
de penetracin de
mercados y desarrollo de
productos.

3,0
IV

VI

VII

VIII

IX

2,0

1,0
4,0

3,0

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

2,0

196

1,0

La matriz Interna - Externa


La posicin estratgica
Interpretacin
4,0
I

II

III

3,0
IV

VI

2,0
VII

VIII

IX

1,0
4,0

3,0

2,0

1,0

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Cuadrantes I, II y III, estrategia recomendada:


crecer y desarrollarse.
Penetracin de mercados, desarrollo de mercados y
desarrollo de productos.
Integracin en todos los sentidos.
Cuadrantes IV, V y VI, estrategia recomendada:
mantenga su posicin y su estrategia.
Penetracin de mercados, desarrollo de mercados y
desarrollo de productos.

Cuadrantes VII, VIII y IX, estrategia recomendada:


recoja ganancias y prepare su salida.
Si los costos son bajos prepare su reingreso.
La reduccin de costos antecede el fin.

197

Similitudes
Matriz BCG vs Matriz IE
Semejanzas
Las

dos herramientas necesitan sus


UENs.
Ambas matrices se fundamentan en
sus portafolios de productos y
servicios.
El tamao del crculo representa el
volumen de ventas.
El diagrama de participacin pie
representa el porcentaje de utilidad.

198
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Diferencias
Matriz BCG vs Matriz IE
Diferencias
Los

ejes miden diferentes conceptos:


a)
BCG mide crecimiento y
participacin del mercado.
b) ndice ponderado de factores
internos y externos.
La matriz IE integra mayor
informacin del negocio.
Las implicaciones estratgicas de
las dos matrices son diferentes.

199
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Interna - Externa


Ejemplo
Tabla inicial
Divisin
UEN1
UEN2
UEN3
UEN4
TOTAL

Ingresos ($) Ingresos (%) Utilidades


60.000
37
10,000
40.000
24
5,000
40.000
24
2,000
25.000
15
8,500
165.000
100
25,500

Utilidades (%)
39
20
8
33
100

Mefi
2.46
2.61
3.02
3.05

Mefe
2.25
2.59
2.30
2.54

200
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La matriz Interna - Externa


Ejemplo
Ejemplo
4,0

3,0

20%
39%

33%

8%

2,0

201
1,0
4,0

3,0

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

2,0

1,0

La gran estrategia
Hacer siempre lo que quieren los
clientes es un gran error. La
estrategia de la empresa consiste
en identificar las necesidades
especficas de aquel segmento de
clientes que quieren satisfacer, y el
resto que se aguante porque, si
intentamos tener contentos a
todos, nos quedamos sin
estrategia.
Michael Porter
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

202

La gran estrategia

La gran estrategia, es algunas veces


llamada la estrategia maestra o la
gran estrategia del negocio.
Ofrece un direccionamiento bsico
para la accin estratgica.
Las empresas que se desarrollan a
travs de varias industrias, negocios y
lneas de producto o grupos de clientes,
usualmente combinan varias grandes
estrategias.

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

203

La gran estrategia
Cuatro alternativas

Conservador.
Agresivo.
Competitivo.
Defensivo.

204
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La gran estrategia
Crecimiento positivo del mercado (Sector)
II - Conservador

Posicin
Competitiva
Dbil

III - Defensivo

I - Agresivo

Posicin
Competitiva
Fuerte
IV - Competitivo

Crecimiento negativo del mercado (Sector)


Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

205

La gran estrategia
Agresivo (Crecimiento)
Crecer internamente: Incluye nuevos
desarrollos de nuevos o mejoras a los
productos.
Crecer externamente: Diversificacin,
integrar nuevos negocios o nuevos
nichos.
Proyectarse en referencia al lder.
Mejorar tecnologa, calidad y
caractersticas de desempeo.
Alianzas.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

206

La gran estrategia
Conservador
Permanecer del mismo tamao.
Crecer lentamente y de manera
controlada.
Penetracin de mercado.
Integracin horizontal.
Desarrollo del mercado.
Lograr la fidelidad de los clientes.

207
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La gran estrategia
Defensivo

Reduccin de costos y gastos.


Desinversin.
Downsizing.
Eliminar debilidades.
Evitar amenazas.
Garantizar la fidelidad de los clientes.

208
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La gran estrategia
Competitivo

Desarrollo de mercados.
Integracin hacia adelante.
Integracin hacia atrs.
Alianzas.
Penetracin.
Desarrollo de nichos de mercado.

209
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La gran estrategia
Ejemplo
Crecimiento positivo del mercado (Sector)
II - Conservador

I - Agresivo

Crecimiento en ventas
Sector 7,83%
Empresa -48,18%

Posicin
Competitiva
Fuerte

Posicin
Competitiva
Dbil

210
III - Defensivo

IV - Competitivo

Crecimiento negativo del mercado (Sector)

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

La gran estrategia
Ejemplo
Crecimiento positivo del mercado (Sector)

Penetracin de mercado.
II - Conservador
I - Agresivo
Integracin horizontal.
Desarrollo de mercado.
Crecimiento en ventas
Sector 7,83%
Empresa -48,18%

Posicin
Competitiva
Fuerte

Posicin
Competitiva
Dbil

211
III - Defensivo

IV - Competitivo

Crecimiento negativo del mercado (Sector)

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011

Preguntas

212
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo 2.011