Está en la página 1de 7

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO

Grupo LandFord Books

Hoy en da no es extrao escuchar y leer las brillantes enseanzas de Daniel Goleman


respecto de la Inteligencia Emocional. Tampoco lo es hablar de Liderazgo y de su
trascendental importancia para las personas, equipos y empresas. Pero que tal si
integramos los dos conceptos para obtener un cctel poderoso de xito y efectividad?
Goleman ha encontrado en sus investigaciones recientes que los lderes ms efectivos
coinciden en un factor fundamental: todos ellos demuestran un alto nivel de inteligencia
emocional. Este tipo de inteligencia influye tanto en su actuacin como en sus
compromisos, actitudes y conductas, los cuales se agrupan en las cuatro dimensiones
siguientes:
1. Autoconciencia y autocrtica.
2. Autocontrol y autorregulacin de la conducta.
3. Motivaciones trascendentes.
4. Empata y Compromiso social

1. Autoconciencia
Cmo impactamos en los dems?
En qu aspecto debemos crecer?
Aunque parece obvio que lo primero es lo primero, pocas veces lo aplicamos a nuestro
diario vivir. Es comn realizar juicios a primera vista sin conocer a fondo a la otra persona,
expresiones como Me cae mal o simplemente es antiptica se suelen decir a diestra y
siniestra, muchas veces sin justa causa. En un mundo cada vez ms veloz, solemos llegar
rpidamente a las conclusiones sin pasar por las etapas previas del conocimiento exacto de
la situacin que enfrentamos. Por ello, Daniel nos exhorta a que nuestro camino de
aprendizaje emocional inicie por la autoconciencia de nuestras emociones, la manera en
que las expresamos y el porqu lo hacemos de una u otra forma.
Para el liderazgo empresarial y de grupos es igualmente indispensable el conocimiento
previo de sus integrantes para dosificar nuestro estilo, fomentar mejoras personalizadas y
encajar cada parte del rompecabezas de manera armnica en pro del logro de los objetivos
propuestos.
Que bueno sera que todo lder conociera con igual destreza las emociones colectivas e
individuales presentes en una reunin de trabajo, tal como lo hace con la temtica, ya sea
finanzas o mercadeo o sistemas. Es tan fundamental este conocimiento previo de las
alegras y tristezas de sus subalternos, para canalizar estas energas negativas y positivas
hacia la tarea en lugar de que se disipen en el entorno.
La nica manera de llegar a significar algo para otra Persona, es Compartir sus
Sentimientos. De qu sentimientos estamos hablando si no los conocemos? Si no nos
tomamos la molestia previa por averiguarlos, lograr conciencia de su existencia y ser
comprensivos cuando haya menester. Sera inexplicable aplicar el mismo estilo de liderazgo
a un grupo atemorizado por el despido, que a otro que se encuentra alegre y optimista luego
de haber sido exitoso en sus resultados. El primer grupo requiere confianza y motivacin,
mientras que el segundo un toque de alerta para que no se duerma en sus laureles y se relaje
en forma excesiva.
Por su puesto hay que primero creer en el poder de las emociones y los sentimientos. No se
le puede pedir aun lder que acondicione su estilo a las circunstancias emocionales de su
equipo, cuando es de las personas que cree que los problemas de la casa se deben quedar

all y no pueden nunca repercutir en el rendimiento del trabajo, ni me importan, ni me


hago cargo. Es cierto que se debe buscar que los bajones emocionales, vengan de donde
vengan, no afecten en mi rendimiento, pero para lograrlo, hay que tomar el toro por los
cachos, entender que somos seres emocionales y que debemos apoyar su desahogo. La
realizacin de breves ejercicios fsicos o el incentivo de pequeas discusiones de grupo
pueden ser muy tiles para energizar el ambiente y sanar las diferencias, antes de iniciar la
reunin.

2. autorregulacin
Control sobre m mismo Ser amo de mis impulsos La Conciencia es la antesala de la
Regulacin. No le podemos pedir a una persona que reduzca su cantidad de alimentos que
ingiere en la cena, si sta no es consciente de la exagerada cantidad ni de la importancia de
reducirla.
Tampoco le podemos pedir a un compaero de trabajo que se concentre en la exposicin, si
no se ve reflejado en sus beneficios o si no lo han tenido en cuenta en su desarrollo.
Goleman nos amplia el concepto de Autorregulacin a travs del manejo los estados de
nimo, impulsos y recursos, y la vigilancia permanente de lo perturbador. En este precepto
se encuentra la clave, lo importante no es ocultar las emociones sino manejarlas y
regularlas, de la misma forma que dosificamos el ejercicio o la comida, para darnos cuenta
que la exageracin es la daina, el impulso dirigido puede ser muy benfico pero sin
control puede llegar a ser destructivo.
Qu sera de un lder que se deja llevar por el impulso de insultar y agredir a un subalterno
en pblico porque no le gust el trabajo que present, o el de un compaero que se burla
del vecino porque le fue mal en una prueba, o que sera de nosotros si vamos por la calle
diciendo y haciendo todo lo que sentimos sin importar si con ello afectamos a los de al
lado? Sin duda a veces necesitamos gritar y desahogar nuestras emociones, tal vez decirle
al alumno que esperamos ms de su trabajo en lugar de decirle que no sabe hacer nada bien,
o solicitarle al jefe de manera respetuosa que no le gust la forma en que lo trat en lugar
de expresarle de manera airada que es un mal jefe, o tomarse un tiempo para respirar
profundo antes de contestar una agresin.
Las Emociones son la Fuente primaria de Energa, Deseo y Direccin, activando nuestros
Sentimientos y Propsitos en la vida. De la misma forma en que un cause de agua mansa
puede sernos benficos para nuestra vida, un torrente de agua descontrolada puede
averiarnos nuestra morada y generarnos la muerte. La Energa canalizada por los conductos
adecuados nos hace brillar pero podemos electrocutarnos si hacemos contacto con ella sin
la proteccin apropiada. La alegra, tristeza, furia, o miedo nos proveen suficiente energa
para alertarnos de los peligros e impulsarnos en nuestras acciones en beneficio de los
logros. Un trabajo realizado con alegra siempre ser mejor que aqul en donde prevalece la
angustia y la desazn. Pero a su vez una buena furia nos puede ayudar para realizar
esfuerzos superiores en nuestra tarea y nunca desfallecer en el empeo.
Las Emociones no son buenas o malas, son tiles o impedimentos dependiendo del manejo
que les demos. Un caballo brioso no ser el ms adecuado para pasear nios pero ser muy
til para competir y correr a gran velocidad. El temperamento de un lder puede apoyarlo
para convencer y motivar a su audiencia pero si no lo dosifica puede ser muy destructivo
para la gente que lo rodea. Muchas veces me pregunto, si la caracterstica de poder
trabajar bajo presin que es solicitada a los candidatos a un puesto, se refiere a que se
necesita una persona que pueda acostumbrarse al temperamento indomable del Jefe y de la
Alta Gerencia, o si en realidad estn buscando personas capaces de manejar entornos
cambiantes y exigentes en donde es constante la presin de los clientes y de la competencia

para que se les ofrezcan mayores y mejores soluciones. En el primer caso se busca
prevalecer la cultura inhspita, mientras que en el segundo se busca que la gente est alerta,
activa y competente.
Las Investigaciones evidencian que el estado de nimo de un lder impacta en el estado de
nimo de las personas en general. De la misma forma como una cascada vierte su agua pura
o sucia al ro, las personas con ms altos cargos en la estructura jerrquica de la
organizacin irradian sus alegras o tristezas, esperanzas o miedos, a todas las personas con
quienes se involucran de manera directa o indirecta. Cmo nos puede cambiar el da si en
lugar de una cara adusta recibimos un clido saludo de nuestro jefe en la maana, o si los
altos directivos son de puertas abiertas y de fcil acceso, o si el lder del proyecto fomenta
la colaboracin y participacin en lugar de transmitir miedo y angustia.
Recuerdo la respuesta de un alto ejecutivo cuando se le preguntaba sobre la responsabilidad
ms importante de su cargo: Ser un catalizador de las angustias para no transmitirlas a los
subalternos, convertir la tristeza en alegra, el miedo en confianza, la furia en serenidad.
En ese momento se me vino a la mente la difcil profesin del payaso, quien debe transmitir
siempre risas y sonrisas sin importar si en su interior se alberga la ms profunda de las
tristezas.

3. Motivaciones
Qu me motiva en esta vida?
Son mis metas superficiales o valiosas?
Surge como resultado de la Conciencia y Regulacin, la bsqueda de Motivos para
desarrollar la Motivacin que todos necesitamos en nuestra vida, generadora del Deseo,
inspiradora de nuestras creaciones e impulsora de nuestro mejor accionar. Largas
discusiones se entretejen entre la Motivacin y el Estmulo, el incentivo interno y el
externo, las necesidades reales o aparentes, el premio o el castigo. Pero todas confluyen en
la importancia que tiene la Motivacin para que actuemos de la mejor forma y alcancemos
los mejores desempeos. Goleman lo define como las tendencias emocionales que guan o
facilitan el logro de nuestros objetivos.
Qu si la Motivacin es una funcin del lder o es ms bien una responsabilidad de cada
persona permanecer motivado?
No lo sabemos con certeza y nos llevara largas horas de discusin, pero es innegable que el
lder cuenta con el poder para motivarnos y tambin es irrefutable que no podemos
depender de los dems para desear o rechazar las cosas. El jefe tiene la capacidad de
aumentarnos el salario, de premiarnos, de incentivarnos, de felicitarnos; y nosotros tenemos
la capacidad de buscar el lado bueno, optimista y ventajoso de las cosas, de encontrar en los
objetivos y las acciones aquellos motivos para despertar nuestro deseo.
Es innegable que los mejores motivadores se relacionan ms con hechos trascendentales
que terrenales, el dinero es un fuerte detonador de corto plazo pero al mismo tiempo se
esfuma rpidamente, mientras que el cario y el aprecio son de larga duracin. Por ello es
tan valiosa la palmadita en la espalda, el reconocimiento en pblico, una merecida
promocin o unas oportunas vacaciones.
Cuando ya existe el motivo, la consecuencia lgica es proceder con la Actuacin, para
lograr as satisfacer la necesidad, razn o deseo que la origin. Para ello, contamos con el
apoyo de otras personas que al mismo tiempo compiten por el mismo logro. Puede serlo un
cliente, un compaero de equipo, un proveedor o un aliado. Somos seres sociales y dentro
de un ambiente de relaciones mutuamente beneficiosas nos tendremos que mover para
lograr nuestros objetivos.

4. Empata
Ponerme en los zapatos del otro Sentir con el otro y comprenderlo Capacidad de relacin y
vinculacin Compromiso frente al grupo y la comunidad Las destrezas sociales incluyen el
desarrollo de la empata, la capacidad de escucha, el trabajo en equipo, la habilidad para la
negociacin, la paciencia, el manejo de conflictos, la construccin de lazos, la
comunicacin, la colaboracin, la cooperacin y por supuesto el Liderazgo. Daniel
Goleman destaca la Empata como la capacidad para ponernos en los zapatos de los dems,
entender sin padecer, realizando un proceso de comprensin y sintona con los sentimientos
y expresiones de las personas que nos rodean, lo cual nos permite estrechar las relaciones y
trabajar de manera armnica.
No sera posible para un Lder la bsqueda de consenso en su equipo si no entendiera cada
una de las diferentes posiciones partcipes, tampoco lo sera el trabajo en equipo si no
lograra integrar las diferencias existentes entre las personas para que trabajen al unsono y
en pro de un mismo objetivo. Tampoco lograra hacerlo si padeciera cada uno de los
sufrimientos existentes en su equipo o perdiera la objetividad mnima necesaria para llevar
a buen puerto al grupo. Un experto nadador tampoco sera capaz de ayudar a otra persona
que se est ahogando si sintiera de igual forma los efectos del ahogo.
Recordemos que si avanzamos en las cuatro reas claves de desarrollo de la Inteligencia
Emocional difundidas por Goleman: Conciencia, Regulacin, Motivacin y Empata;
nuestro crecimiento emocional se ver reflejado en nuestro desempeo profesional y
empresarial, en nuestro Bienestar y por supuesto en nuestro Liderazgo. Liderazgo que se
origina en el uso inteligente de las emociones para lograr lo que se desea a travs de otras
personas, y que se perfecciona cuando se siembran y cultivan unas cualidades especiales.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO


Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para
el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La
aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes
para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80% y
100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998).
Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos
primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales
como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda
consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica y la empata. Estas
caractersticas traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado
que los grandes directores ejecutivos de Asia, Las Amricas y Europa se comportan segn
el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades
emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos
elementos en una visin inspirada (Goleman, 1998).
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo
mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo
requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer,
obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las
consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras
artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo
para que alguien acte. Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es
no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Un de los obstculos para
lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por
caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo
en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o
el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este
punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin,
permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas
principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de
expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera
de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin.
Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las
satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo. Cuando la
gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en vez de
permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea
siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo,
es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998).
http://www.monografias.com/trabajos81/el-liderazgo/el-liderazgo2.shtml#ixzz2kwfzkGs6

Algunos ejemplos:
El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares WalMart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorra
los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba
largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas
en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrfono y estimulaba a todos los empleados con una
charla en su propio estilo domstico. La mayora de ellos experimentaban una especie de
exaltacin, de afirmacin del valor de lo que estaban haciendo, cuando l viejo apareca
en los lugares de trabajo.
Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadstica sobre la
participacin en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea
simple: estamos aqu para crear valor para nuestros clientes; ustedes pueden
enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo
tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos
que nos lo digan.
Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano. Entre el personal de
Wal-Mart, su sola presencia se haba convertido en un mensaje simblico que
desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el
mensaje superior de la creacin de valor.
Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una vieja camioneta, y
a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la
impresin de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de
Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos estamos
aqu para crear valor.
En cul (es) de las competencias de la inteligencia emocional se ubica mejor el caso de
Sam Waltom?
Bill Marriott, Presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la cuarta
parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los
empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compaa. Lo he visto entrar en
un hotel y demostrarle al personal que l tiene todo el tiempo del mundo para hablar
con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que estn haciendo. Se introduce en
prcticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las manos de los cocineros,
las asistentas, los empleados de recepcin, los botones, los operarios de mantenimiento y
los encargados de la limpieza. El efecto es elctrico. Aqu estoy yo, piensa una ama de
casa, una persona comn y trabajadora, dndole la mano al presidente del directorio de
la Marriot Corporation. Quiz les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de
mentalidad administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, sa es una
experiencia muy potente.
Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: Cuiden a los empleados, y
ellos cuidarn a los clientes. Reconoce que una dimensin crtica de su papel es servir
como smbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando l aparece, su presencia

misma es el mensaje. Lo que diga slo puede aadir algunos detalles al mensaje bsico
que es: Todos estamos aqu para crear valor.
En cul (es) de las competencias de la inteligencia emocional se ubica mejor el caso de
Bill Marriott?

Casey Sheahan es el consejero delegado de la empresa, y a m me cont esa historia su


esposa Tara. Hace algunos aos, la economa iba mal, y Casey estaba pensando en hacer
despidos. En aquella poca, l crea que los despidos eran la nica salida. Tara le hizo
entonces una pregunta corta y poderosa: "Has tomado esa decisin movido por el miedo
o por el amor?" Puede parecer una pregunta cargada de sentimentalismo, pero el hecho es
que impresion a Casey y l se dio cuenta de que estaba actuando movido por el miedo.
Decidi entonces que no llevara adelante los despidos. El ao siguiente hubo rcord de
ventas. Si Casey hubiera despedido a aquellas personas, hubiera tenido problemas el ao
siguiente, porque se hubiera visto obligado a contratarlas de nuevo, entrenarlas de nuevo,
etc. Por lo tanto, incluso cuando parece "obvio" que el despido es la nica salida, si toma
las cosas de una manera emocionalmente inteligente, comprobar que el despido tal vez
no sea la nica solucin. Puede haber otras soluciones creativas con mejores resultados.
En cul (es) de las competencias de la inteligencia emocional se ubica mejor el caso de
Casey Sheahant?