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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEAR

FACULDADE CEARENSE FAC


CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO

DIEGO FAUSTO DE OLIVEIRA

ERROS NA DEFINIO DO ESCOPO DE UM PROJETO E MEDIDAS DE


CORREO

FORTALEZA
2014

ERROS NA DEFINIO DO ESCOPO DE UM PROJETO E MEDIDAS DE


CORREO

Diego Fausto de Oliveira1


Filipe Lima Queiroz2

RESUMO:
O escopo a linha base de um projeto. Sabemos que o seu
detalhamento requer clareza e preciso condies fundamentais para que seja
garantida a satisfao do cliente. A eficcia da realizao das atividades
relacionadas execuo do que for planejado evita caminhos tortuosos no
desenvolvimento do projeto. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta,
significativamente, as chances de todos os objetivos do projeto serem alcanados:
concluir o projeto dentro do prazo pr-determinado, respeitando o custo orado e
entregando os produtos do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente. A
problemtica a ser investigada ir buscar mapear e diagnosticar as falhas no
gerenciamento do escopo que consequentemente estaro impactando no projeto. O
objetivo deste artigo apresentar os erros ocorridos na definio e gesto do
escopo de maneira que possibilite aos participantes do projeto traar e executar
aes corretivas para a garantia do sucesso esperado. Nesse sentido foi realizada
uma pesquisa de campo aplicada em uma franquia de uma empresa de
desenvolvimento e implantao de sistemas de ERP, localizada em Fortaleza-CE.

Palavras-chave: Escopo. Projeto. Gesto de Projetos. Gerenciamento de escopo.


PMBOK.

Graduando em Administrao de Empresas pela Faculdade Cearense e autora do artigo. E-mail

diego.fausto7@gmail.com.
2

Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Estadual do Cear. Professor da Faculdade Cearense

no

curso

de

Administrao,

filipe@faculdadescearenses.edu.br.

atuando

como

orientador

do

presente

artigo.

E-mail

ABSTRACT:
Scope is the baseline design, we know that with your detailing requires
clarity and precision, these are fundamental conditions for customer satisfaction and
efficiency of conducting activities related to the implementation of that plan is to be
guaranteed, as well as avoid tortuous paths in project development. A well defined
and well managed scope significantly increases the chances of all project objectives
are achieved: complete the project within the predetermined period, respecting the
budgeted cost and delivering the product design quality as originally agreed. The
problem to be investigated will seek to map and diagnose failures in managing
scope, which in turn will impact the project. The purpose of this article is to present
the errors in the definition and management of scope, so that allows the project
participants to trace and take corrective action to guarantee the expected success,
accordingly, a field research, applied in a franchise was performed a company's
development and implementation of ERP systems, located in Fortaleza.

Keywords: Scope. Project. Project Management. Scope Management. PMBOK.

SUMRIO:

Introduo;

2.

Gerenciamento

De

Projeto;

3.Projeto;

3.1.

Caractersticas De Projetos; 3.2. Benefcios Da Gesto De Projetos; 3.3. Benefcios


Individuais; 4. Gerenciamento Do Escopo Do Projeto; 4.1. Planejamento Do Escopo;
4.2. Declarao Do Escopo; 4.3. Criao Da EAP; 4.4. Verificao Do Escopo; 4.5.
Controle Do Escopo; 5. Falhas E Correes Do Escopo; 5.1 Falhas Na Definio De
Escopo; 5.2 Correes Do Escopo; 6. Resultados; 7. Consideraes Finais; 8.
Referenciais.

1.

INTRODUO

Este trabalho apresenta uma abordagem sobre erros na definio do


escopo de um projeto e levantando aes corretivas. Para isso ser concedida
inicialmente uma contextualizao quanto ao conceito do gerenciamento de um
projeto e escopos, os erros na elaborao do escopo do projeto, seus benefcios
entre outras coisas. Contudo o foco deste artigo apresentar as sadas de correo

para solues de falhas que surgem na gesto do escopo do projeto dentro da


organizao, fazendo uma anlise das causas e dos efeitos na execuo do que foi
planejado. A opo da metodologia foi de estudo de mltiplos casos, pesquisa
bibliogrfica e aplicao de questionrios em cliente de uma empresa de
implantao de projetos de sistema de gesto integrada (ERP). Os principais
elementos investigados nessa pesquisa foram os conceitos de gesto de projetos,
projetos, as caractersticas do projeto, gerenciamento de escopo e o escopo.
O objetivo do trabalho analisar os conceitos de gerenciamento de
projetos e escopo, conforme as normas internacionais, suas caractersticas e
benefcios. Alm disso, descrever os erros concernentes s atividades na execuo
da definio do escopo, tecendo uma linha de aes corretivas.
Para fins de melhor compreenso destaca-se que durante todo este
artigo o termo "projeto" usado referenciando qualquer implantao de tecnologia,
qualidade, processos, polticas, procedimentos, programas de transio, programas
de gesto de mudanas, marketing ou outros, seja um projeto, uma iniciativa, uma
soluo ou um novo evento.
O mundo movido pela execuo de projetos. Em tudo pode ser
aplicado esse mtodo de trabalho, a prova disso que a cada ano o nmero de
empresas que adotam a metodologia de gerenciamento de projeto s tende a
aumentar.
O gerenciamento de projeto muitas vezes tido com um setor
acidental. As empresas perceberam que no se podem permitir ficar sem ordem
nesse setor. A velocidade das mudanas j no novidade e junto com elas temos
oportunidades e desafios. As organizaes executam suas mudanas por meio da
ordem e do gerenciamento de projetos de sucesso, com isso os projetos so os
instrumentos de mudana, podendo criar novos horizontes para a empresa.
Muitas organizaes, grandes ou pequenas, esto percebendo os
benefcios

que

um

consistente

acompanhamento

de

seus

projetos

pode

proporcionar (HALLOWS, 2002).

2.

GERENCIAMENTO DE PROJETO

O tempo no espera por ningum, e em nenhum outro lugar isso to real


quanto no gerenciamento de projetos. Jim MacTntyre

O gerenciamento do projeto abrange o planejamento, a execuo e o


controle de projetos significando o ato de gerir, executar a gerenciar. No cenrio
atual, em que o mercado tem oferecido inmeras ofertas para cada tipo de produto,
os clientes cada vez mais exigentes, tm levado as organizaes a um estado de
constante mudana, seja ela no lanamento de um novo produto, ou melhoramento
de um j existente ou na ampliao de uma linha de produo ou alteraes no
ambiente administrativo. O objetivo dessas mudanas tornar a empresa ainda
mais competitiva frente a seus concorrentes e cada uma deve ser interpretada como
um projeto, com a finalidade de produzir com caractersticas prprias e diferentes do
que j foi feito. Aventurar-se em algum empreendimento necessrio o domnio das
melhores prticas de gerenciamento de projeto.
A execuo de projeto de forma eficiente se tem apresentado como
uma necessidade e recurso essencial para a sobrevivncia das empresas
modernas. O conhecimento de saber como realizar um projeto de suma
importncia para qualquer ramo de atividade. Este assunto tem sido to discutido
que vrias organizaes

tm-se especializado na gesto de projetos. O novo

ambiente de negcios tambm tem apresentado um grande desafio, as equipes tm


se espalhado de forma que cada vez mais esto distantes fisicamente e
geograficamente, com objetivos claros, recursos limitados e princpio, meio e fim
bem definidos. Para a soluo desse desafio necessrio o desenvolvimento de
metodologias, tcnicas, tecnologias e das melhores prticas de gerenciamento de
projeto (VARGAS, 2007).
Gerenciamento de projeto j existe h muitos anos. O uso sistemtico
de planejamento de projetos comeou a se firmar em meados deste sculo.
Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em sries de operaes;
o esquema de operaes seria decidido pelos responsveis pela execuo e a partir
da uma sequncia ordenada de execuo se desenvolver, resultando em
eficincia.
O conceito de gerenciamento de projeto foi definido pelo manual do
PMI3 (Project Management International), a Guide to the Project Management Body
3

Project Management Institute (PMI) foi estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia, Pensilvnia EUA, a
principal associao mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de
200.000 associados em todo o mundo. No especializado, pelo contrrio busca atender todo e qualquer tipo
de projeto, busca garantir a organizao e a disseminao das melhores prticas de gerenciamento de projetos,
esse tipo de comportamento ir maximizar as chances do sucesso de um projeto em execuo. Essa instituio

of Knowledge, conhecido como PMBOK4 Guide, e trata como sendo o uso dos
conhecimentos, das habilidades, ferramentas e tcnicas com a finalidade de suprir
as necessidades e expectativas do empreendedor com relao a um projeto.
O gerenciamento de projetos foi desenvolvido como um conceito de
liderana de atividades interdisciplinares com o objetivo de solucionar um problema
temporrio. Esta caracterstica o permite atingir um alto grau de inovao nas
solues apresentadas para tarefas cada vez mais complexas (LITKE, 1995).
Os benefcios que a empresa pode obter com o uso da gesto de
projetos so o aumento da confiana e da segurana do empreendedor;
melhoramento no controle dos projetos, melhor administrao da mudana e
aumento no nmero de projetos bem sucedidos, devidos ao aperfeioamento no
desenvolvimento e aumento da eficcia.
O desafio para o gerenciamento do projeto e para o gerente de projetos
ajudar a organizao a desenvolver uma conscincia dos temas globais e os
mecanismos para responder efetivamente a eles, garantir que as tecnologias que
facilitaro sero identificadas e usadas para o alcance das exigncias globais.

2.1

PROJETO

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um


produto, servio ou resultado exclusivo (Guia PMBOK, 2004). Sabendo que
temporrio, entendemos a existncia de um incio e um fim, sendo que o final deve
acontecer quando forem alcanados os objetivos propostos ou quando for encerrado
por no ser possvel a realizao. Cria entregas exclusivas que so produtos,
servios ou resultados exclusivos. As entregas se diferenciam devido seu nvel de
singularidade que ocorre pela variao e adequao mais prximo da realidade em
que o projeto est sendo executado. caracterizado pela sua elaborao
progressiva que faz integrao entre os conceitos de temporrio e de exclusividade,

a que detm maior reconhecimento em todo o mundo referente a gesto de projetos. Disponvel em
http://tudosobreprojetos.blogspot.com.br/2008/04/o-que-pmi.html. Acesso em 13 de abr. de 2014.
4
O PMBOK, trata-se da bblia de todo gerente de projeto de todo o mundo. O Project Management Body of
Knowledge, tambm conhecido como PMBOK um conjunto de prticas em gerncia de projetos levantado
pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerncia de projetos do PMI.
Estas prticas so compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK, lanado a cada 4 anos.

quando o projeto desenvolvido por etapas. No incio o projeto descrito de


maneira geral e s na execuo as especificaes estaro mais claras e objetivas,
porm no deve sair do escopo inicial. (Guia PMBOK, 2004).
O projeto pode ser conceituado como sendo um empreendimento no
repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2007).
O gerenciamento de projetos a arte de coordenar atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders5. Gerar competncias na
formao de equipes de trabalho passa a ser, ento, uma preocupao fundamental,
bem como administrar mltiplas funes em diferentes perspectivas (FRAME, 1994).
Cleland citado por Ricardo Vargas (2007) diz que projeto uma
combinao de recursos organizados e colocados juntos para criarem ou
desenvolverem algo que no existia previamente, de modo a prover um
aperfeioamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realizao
de estratgias organizacionais.
J para Xavier (2009) que cita a definio de projeto da ISO6 10.0067,
um processo nico, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e
recursos.
Partindo desse contexto podemos definir que o projeto um
ajuntamento de aes, realizadas de maneira ordenada e transitria, onde so
empreendidos recursos, dentro de um determinado espao de tempo, visando
alcanar os objetivos determinados. A caracterstica temporal conceitua se uma

Stakeholders: pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o Pblico,


que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de Forma positiva ou
negativa pela execuo ou trmino do projeto.
6
ISO a sigla de International Organization for Standardization, ou Organizao Internacional para
Padronizao. A ISO uma entidade de padronizao e normatizao, e foi criada em Genebra, na Sua, em
1947.
7
A ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project management, um guia e um padro
internacional desenvolvido pela ISO especfico para gerncia de projetos, mas no com objetivos de
certificao, mas sim de padronizao. aplicvel a projetos de complexidades, tamanhos e tempo variados,
em diferentes ambientes e independente do tipo de produto ou processo envolvido. Disponvel em
http://www.significados.com.br/iso/. Acesso em 18 de abr. de 2014.

atividade ou no um projeto; para que o seja necessria definio de incio e


fim.
A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro simplesmente absurda.
Peter Drucker

2.2

CARACTERSTICAS DE PROJETOS

Vargas (2005) descreve que as principais caractersticas dos projetos


so a temporalidade, a individualidade do produto ou servios a serem
desenvolvidos pelo projeto, a complexidade, a incerteza e esclarece como sendo:

Temporalidade: Todo projeto possui incio e fim, um evento de

durao finita, determinada em seu objetivo;

Individualidade: O produto ou servio desenvolvido pelo projeto,

de forma que ainda no tenha sido feito antes, sendo este nico, com especificaes
prprias.
importante destacar que o termo temporrio no se aplica ao
produto, servio ou resultado criado pelo projeto, pois o objetivo criar algo
duradouro. Um exemplo de algo que se enquadra na caracterstica de temporrio
equipe, a oportunidade de negcios, entre outras coisas. A maioria dos projetos
realizada para criar um resultado duradouro (Guia PMBOK, 2004).
A individualidade interpretada no PMBOK como singularidade de uma
caracterstica importante na entrega do projeto, essa provoca resultados exclusivos,
a presena de elementos repetitivos no muda a singularidade fundamental do
trabalho do projeto (Guia PMBOK, 2004).
A elaborao progressiva uma caracterstica de projetos que integra
os conceitos de temporrio e exclusivo. Elaborao progressiva significa
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. A elaborao progressiva das
especificaes de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definio
adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob
contrato. Quando adequadamente definido o escopo do projeto, ou seja, o trabalho a
ser realizado, deve ser controlado conforme as especificaes do projeto e do
produto.

2.3

BENEFCIOS DA GESTO DE PROJETOS

Tendo como base os aspectos do gerenciamento de projetos e as


definies que j foram expostas, inicialmente, essa forma de trabalhar se tem
espalhado e praticada cada vez mais nas empresas que desejam vantagens
competitivas. Ao mesmo tempo querem ser vistas como diferenciais, tendo como
alicerce o que j foi realizado em todo o mundo, permitindo o alcance de resultados
e um aumento no uso racional dos recursos disponveis.8
Alguns aspectos fazem do processo de implantao de uma gesto por
projetos um diferencial no desenvolvimento, pois com a aprendizagem obtida
atravs dos casos de sucessos, fracassos e lies de outros de projetos anteriores,
possvel que seja formado um corpo de conhecimento e este vai ajudar a alcanar
e/ou aumentar o sucesso em projetos futuros. O envolvimento no processo de
implantao melhora a compreenso e o uso dos recursos fsicos, financeiros e
humanos na capacidade de trabalho das pessoas (Guia PMBOK, 2004).
Quando o gerenciamento de projeto bem sucedido contribui para o
melhoramento no relacionamento com clientes, tendo em vista, o cumprimento de
prazos e custos estabelecidos, tornando os fornecedores de servios/produtos mais
confiveis e respeitados. Alm disso, percebido tambm o desenvolvimento de um
time de trabalho forte e coeso, j que devido s atividades envolver vrias pessoas
essas executam suas atividades de forma ordenada e cooperativa (FIRMINO, 2005).
Analisando as condies de custos na realizao de um trabalho bem
direcionado este tende a diminuir, j que erros sero menores tendo menor nvel de
retrabalhos, minimizando, substancialmente, os custos do patrocinador do projeto.
Nesse mesmo sentido a qualidade, confiabilidade e o aumento da produtividade so
resultados a serem impactados positivamente, sabendo que o ambiente de trabalho
estar mais organizado, sendo cenrio propcio ao desenvolvimento (Guia PMBOK,
2004).
Em um gerenciamento de projeto de sucesso, porm, podemos
observar grandes razes para que este tipo de gesto seja aplicado e seguido,

Mello, Sandra Mara Mattioli. O gerenciamento de projetos como diferencial estratgico - A experincia do
governo
de
Minas
Gerais.
Disponvel
em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/398. Acesso em 15 de mai. de 2014.

10

gerando benefcios tanto para a coordenao quanto para os envolvidos nos times
de trabalho e aumento do moral quanto capacidade de realizao.

2.4

BENEFCIOS INDIVIDUAIS

No apenas benefcios para a empresa, o gerenciamento de projeto


traz para os que esto envolvidos nele garantias que contribuem para o
desenvolvimento individual, como exemplo, o desenvolvimento de lderes com ampla
compreenso de mltiplas reas na organizao: Os gerentes de projetos devem-se
relacionar com todas as partes da organizao, em especial aquelas em que vo
fornecer os recursos para a realizao dos projetos, sejam eles recursos financeiros,
humanos ou mesmo aqueles setores de onde derivaram as oportunidades de
negcios que motivaram a existncia e realizao do projeto. Um aspecto importante
para o gestor de projeto a ampliao da comunicao entre reas networking9.
Na realizao do projeto o profissional envolvido ter a possibilidade de conhecer
outras pessoas e com isso apresentar o seu trabalho e a sua capacidade de
realizao para esses indivduos e para as reas onde eles esto inseridos.10
Na realizao do projeto o gerente e os membros do time so
reconhecidos. Nesse ponto h um reconhecimento dos envolvidos no projeto como
sendo elementos de sucesso, pessoas que realizam e que formam uma boa equipe,
possuindo e assumindo o entendimento do negcio da empresa. So vistas como
pessoas que visualizam necessidades futuras, que possibilitam empresa o alcance
de seus resultados e metas de negcio, chamando a ateno dos executivos da
organizao, desenvolvendo uma reputao positiva como removedor de problemas,
construtor de times, etc.

Networking (em ingls) uma expresso que representa uma rede de contatos. Diz respeito s pessoas que
um indivduo conhece e aos relacionamentos pessoais, comerciais e profissionais que mantm com elas.
Disponivel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Networking
10
Vilela,
Eleido.
A
importncia
de
gerenciar
projetos.
Disponvel
em:
http://www.ebah.com.br/content/ABAAABPjUAC/a-importancia-gerenciar-projetos. Acesso em 15 de mai. de
2014.

11

3.

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

A gesto do escopo o incio do processo de gerenciamento do


projeto. De acordo com Heldman (2003) as finalidades bsicas do planejamento do
escopo a produo de especificaes do escopo que a formalizao das metas
do projeto, os resultados prticos, os requisitos e o plano de gerenciamento do
escopo. As especificaes do escopo so a base de qualquer projeto. Partindo
disso, se existir alguma dvida ou se forem sugeridas alteraes ser possvel
confront-las com o que est documentado.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio e somente ele para
terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata,
principalmente, da definio e controle do que est e do que no est includo no
projeto. (PMBOK, 2004)
O escopo de um projeto definido como o trabalho que precisa ser
desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as
suas especificaes. (Vargas, 2005)
O gerenciamento do escopo abrange os processos necessrios para
permitir a garantia de que o projeto contempla todo o esforo necessrio e somente
ele para termin-lo com sucesso. subdividido conforme abaixo (Guia PMBOK,
2004):
a)

Planejamento

do

escopo:

Trata-se

da

criao

de

um

planejamento da gesto do escopo do projeto que documenta como o escopo do


projeto ser definido, verificado e controlado e como a Estrutura Analtica do Projeto
(EAP) ser criada e definida;
b)

Definio do escopo: Desenvolvimento de uma declarao do

escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto. Aps a
definio do escopo necessrio obter um consenso no plano bsico e considerar
as informaes relevantes obtidas no cliente e do ambiente externo;
c)

Criar Estrutura Analtica do Projeto (EAP): Subdiviso das

principais entregas e do trabalho do projeto em componentes menores (pacotes de


trabalho) e mais facilmente gerenciveis;
d)

Verificao do escopo: formalizao da aceitao das entregas

do projeto terminadas;

12

e)

Controle do Escopo: controle das mudanas no Escopo do

Projeto
Juliano Rodrigues Gonalves11 afirma que um bom gerenciamento do
escopo fundamental para uma execuo tranquila entre as partes interessadas
sem discusses sobre o que est ou no inclusas, culminando com a satisfao do
cliente, uma vez que aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo dos
custos previstos e com a qualidade acordada. Consequentemente aumenta a
probabilidade de sucesso do projeto.
O sucesso no gerenciamento do projeto depende de um trabalho bem
executado na elaborao do escopo que o detalhamento do projeto. importante
que o resultado do escopo possa prever todas as funcionalidades esperadas e
detalhar todo o trabalho a ser realizado de forma que o produto do projeto seja
entregue de acordo com as especificaes.

3.1

PLANEJAMENTO DO ESCOPO

O xito na realizao de um projeto est intimamente ligado


composio e gesto do escopo.
Segundo Xavier (2006, p. 58) o planejamento do escopo , portanto, o
processo de elaborar e documentar a estratgia para o desenvolvimento do trabalho
(escopo) que ir gerar o produto do projeto.
Todo projeto requer um ordenamento cauteloso dos recursos, base de
informaes, tcnicas de trabalho, formas de processos e procedimentos e de outras
ferramentas que garantam os esforos gastos nas atividades de determinao do
escopo, sejam de acordo com a dimenso, o nvel de complexidade e o grau de
importncia do projeto.
No incio da elaborao do planejamento do escopo do projeto
necessrio que comecemos pela definio do escopo do cliente. Os produtos e
servios relacionados aos objetivos do projeto sero entregues a ele.

11

Gonalves, Juliano Rodrigues. A importncia do bom gerenciamento do escopo para o sucesso de um

projeto. Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/impressao_artigo/692. Acesso em


3 de abr. de 2014.

13

3.2

DECLARAO DO ESCOPO

Segundo o PMBOK (2004) este o processo necessrio para produzir


uma definio preliminar de alto nvel do projeto usando o termo de abertura junto
com outras entradas para os processos de iniciao. Este processo aborda e
documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites
do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto nvel do escopo.
A qualidade no trabalho da gesto dos projetos nas etapas de planejar,
gerenciar e controlar a execuo est atrelada ao desempenho da equipe na
realizao de bom gerenciamento do escopo do projeto.
Ilmrio Rocha Brito12 descreve, em uma publicao, alguns itens que
devem compor a declarao do escopo do projeto: Objetivos, descrio do escopo
do produto, requisitos, limites, entregas, critrios de aceitao de produtos,
restries, premissas, organizao inicial, riscos iniciais, marcos do cronograma,
limitao dos fundos, requisitos do gerenciamento de configurao do projeto,
especificaes do projeto, requisitos de aprovao, etc.

3.3

CRIAO DA EAP

Segundo o Guia PMBOK (2004, p. 112) A EAP uma decomposio


hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto,
para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza
e define o escopo total do projeto.
O EAP trata da subdiviso do conceito ou ideia central em
componentes menores que gera fcil entendimento e maior clareza nas aes a
serem tomadas, possibilitando uma visualizao das entregas, auxiliando no
gerenciamento do projeto como um todo.

12

Brito, Ilmrio Rocha Brito. A importncia da gesto de escopo em projetos. Disponvel em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/406. Acesso em 08/05/2014.

14

3.4

VERIFICAO DO ESCOPO

Nesse processo ser feito a verificao do escopo e isso tem um papel


preponderante, pois garante a continuidade do projeto e mostra que se est
seguindo o caminho certo.
Segundo Xavier (2006, p. 121) A verificao do escopo o processo
de obteno da aprovao formal desse instrumento por parte dos envolvidos
(stakeholders) responsveis pela aceitao dos subprodutos do projeto. O objetivo
obter a aceitao. Talvez o nome ideal desse processo devesse ser aceitao do
escopo.

3.5

CONTROLE DO ESCOPO

Em todo o projeto o controle feito desde a iniciao at o


encerramento e inevitvel no ocorrer pedidos que gerem mudana de escopo do
projeto. Um dos fatores crtico no sucesso de um projeto a gesto no processo de
mudana de escopo do projeto.13
Para o PMBOK (2004) este o processo necessrio para controlar as
mudanas feitas no escopo do projeto.
Nesse contexto o processo de controle de mudanas no escopo
responsvel por, de maneira ordenada e controlada, fazer o recebimento das
solicitaes de mudana, analisar seus impactos no projeto, conseguir sua
aprovao a quem de direito e verificar as mudanas solicitadas e aprovadas na
linha de base do projeto.
Aps a concluso do plano de gerenciamento do escopo o momento
do planejamento das demais reas de gerenciamento (tempo, custo, risco,
comunicao, qualidade, aquisio, recursos humanos, integrao). A execuo
desse planejamento acontece juntamente com a anlise de cada pacote de trabalho
da EAP. (PMBOK, 2004)

13

Brito, Ilmrio Rocha Brito. A importncia da gesto de escopo em projetos. Disponvel em:

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/406. Acesso em 08/05/2014.

15

4.

FALHA NA DEFINIO DE ESCOPO

O escopo um ponto crtico no projeto uma vez que nele est a base
do que ser realizado. As falhas que ocorrem na definio do escopo so
transmitidas automaticamente para todas as etapas do processo. A falta de ateno
em descrio por gerar resultados bastante desagradveis no que se refere a
custos, prazos, comunicao e riscos. Nesse sentido estaremos destacando alguns
pontos de ateno no gerenciamento do escopo.
TENSTEP14 (2007) organizao internacional de consultoria em Gesto
de Projetos expe que os motivos dos fracassos dos projetos normalmente resultam
de dois problemas: ou a equipe no despendeu tempo suficiente definindo o escopo
de servios ou houve uma falha no gerenciamento do escopo.
Uma falha frequente o escopo incompleto; esse tipo de falha ocorre
quando o levantamento dos produtos ou subprodutos no feito de maneira
adequada. A equipe do projeto deve questionar se a composio do produto tudo
o que j foi levantado ou no. O gerente do projeto, mesmo que no possua
conhecimento tcnico do que est sendo feito, deve usar de bom senso para
perguntar vrias vezes quanto composio do escopo.
Muitas vezes o escopo do projeto pode at estar completo, porm pode
haver um detalhamento insuficiente. Inmeras vezes o escopo est completo e os
produtos no esto divididos em subprodutos que permitam um mapeamento eficaz
de tempo, tarefas, custos, entre outras coisas. Um exemplo pode ser o projeto de
uma casa, o detalhamento do subproduto da casa, quintal. Com isso vemos que os
subprodutos descrevem o produto, mas eles tambm precisam de especificaes
para que o projeto seja feito da melhor forma.
Tambm existe uma confuso entre tarefas e produtos. As tarefas so
atividades sem dependncia que geram a concluso de um produto ou subproduto.
Esse tipo de erro pode levar a mesma situao do escopo incompleto. O fato de
classificar uma tarefa como um produto vai alm de uma simples troca de
nomenclatura, isso retrata uma total falta de entendimento do escopo.

14 O grupo TenStep uma afiliao de empresas independentes focado no desenvolvimento, na distribuio


e na implantao de metodologias empresarias, treinamentos e consultoria. O grupo TenStep, possui filiais na
Amrica do Norte, Amrica do Sul, Amrica Central, Europa e sia.

16

Luiz de Paiva (2007) afirma, em uma publicao, que os problemas de


definio de escopo raramente aparecem logo no comeo do projeto e isso um
fator que aumenta o risco. Voc pode estar achando que o projeto est correndo
bem, quando de repente algo executado diferente do esperado porque o escopo
foi mal interpretado. Ou pior ainda, ao chegar perto do fechamento do projeto o
cliente ou patrocinador diz que o resultado no o esperado.
O profissional de projeto deve buscar a clareza na definio de projeto,
estes no podem aceitar algo que parece bom, mas na verdade no foi examinado
de forma cuidadosa. Nesse sentido importante que as definies do escopo sejam
lidas, relidas e at mesmo serem avaliadas por terceiros identificando possveis
ambiguidades, lacunas e contradies. importante realizar entrevista com os
principais envolvidos para evitar dor de cabea, quanto composio do escopo.
Luiz de Paiva (2007) destaca alguns pontos para reduzir falhas no
escopo:

Tenha vrias entregas intermedirias que permitam que o

escopo seja confirmado pelos stakeholders regularmente. Quanto antes o problema


identificado, melhor;

Nunca deixe de obter aprovao formal dos documentos e dos

entregveis. As pessoas se esquecem do que disseram e na hora dos problemas o


mais provvel que se protejam;

Mesmo que um escopo parea claro faa revises constantes

junto a sua equipe para garantir que a percepo no mude conforme o projeto
avana;

Gerencie bem as mudanas para que elas no transformem um

escopo claro em algo ambguo e incompleto;


O profissional de projetos no deve ser levado pela presso que possa
surgir por parte dos clientes, dos prazos e das responsabilidades, para que
nenhuma das fases de construo do escopo seja desfeita ou mal feita, pois ele ser
a base para o sucesso do projeto.

4.1

CORREES DO ESCOPO

Como j vimos o escopo a linha base para a construo de qualquer


projeto, com isso ele tem integrao com todas as reas envolvidas. Neste item do

17

trabalho estaremos abordando algumas aes corretivas quando existir erros no


projeto. Sabemos que o que no foi identificado no momento da definio do escopo
poder gerar problemas no momento da execuo do planejamento, para isso o
profissional de projetos deve estar atento e ser rpido na tomadas de deciso.15
Para o PMBOK (2004) as aes corretivas so respostas que no
foram planejadas inicialmente, mas que so necessrias para tratar riscos
emergentes

que

no

foram

identificados

anteriormente

ou foram

aceitos

passivamente. As solues alternativas devem ser documentadas de forma


adequada e devem ser orientadas e monitoradas.
A metodologia utilizada na gesto do escopo ser importante na sua
definio. Quando no se segue mtodos eficientes a falha no desenvolvimento do
projeto se torna uma consequncia. Um exemplo disso quando depois da
assinatura do contrato de implantao forem identificadas diversas atividades no
previstas no escopo inicial, neste caso dever ser feita uma nova negociao com o
cliente para que seja includo um aditivo contratual com dilatao de prazos e
acrscimos de valores.
Quando for identificada a existncia de um ponto que no foi
contemplado no escopo, o qual est sendo solicitado, necessria a realizao de
uma reviso completa do mesmo para analisar o que realmente no foi contemplado
e se algo pode ser modificado, visando minimizar desconforto entre as partes.

16

No gerenciamento de aes corretivas o PMBOK (2004) apresenta trs


principais pontos a serem aplicados:

Estabelece um mtodo evolutivo para identificar e solicitar

mudanas nas linhas de bases estabelecidas de forma consistente e para avaliar o


valor e a eficcia dessas mudanas;

Oferece oportunidades para validar e melhorar continuamente o

projeto ao considerar o impacto de cada mudana;

Fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de

projetos comunicar todas as mudanas de forma consistente s partes interessadas.

15

Ferrari, Francisco. Aes corretivas recomendadas. Disponvel em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoescorretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.
16

Ferrari, Francisco. Aes corretivas recomendadas. Disponvel em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoescorretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.

18

A atualizao continua dos profissionais de projetos essencial no


processo de negociao e elaborao do escopo, pois caso o projeto seja adquirido
e mais na frente seja previsto uma mudana, por razes externas, como por
exemplo mudanas legais, ambientais, entre outras, o gestor do projeto dever
esclarecer que a execuo do planejamento acontecer conforme acordado
inicialmente e para maiores mudanas uma negociao deve acontecer, uma vez
que os impactos devem ser analisados, tanto quanto questo de tempo, custo e
alocao de recursos, havendo ento a necessidade de adaptao dos projetos.17
Devido a alguns imprevistos o projeto pode sofrer atrasos para a sua
concluso, quanto a isso, o profissional deve fazer aes corretivas na gesto do
tempo, para isso importante analisar a causa raiz da falha no planejamento do
cronograma. A ao corretiva a ser tomada frente falha na gesto do custo o
ajuste do oramento nas atividades do projeto, visando garantir o equilbrio nas
variaes do custo e garantir o que foi planejado. (PMBOK, 2004)
Muitas vezes no dito, mas importante que o servio da gesto de
projeto preze pela qualidade na sua execuo, essa tem objetivo de aumentar a
eficincia e eficcia do processo. A atividade de correo para o alcance do objetivo
a contratao de auditoria ou profissionais que analisem os processos para que
esses possam fazer o controle de qualidade e indicar as medidas corretivas.

5.

METODOLOGIA

Na elaborao de um projeto acadmico, nesse caso um artigo


cientfico, se fazem necessrias a construo e aplicao de uma pesquisa de
qualidade. Com isso estaremos encontrando, atravs dos dados obtidos, as
respostas para a problemtica proposta. O Prof. Dr. Ruy Ferreira cita Pedro Demo
que define a pesquisa cientfica como sendo "[...] a atividade cientfica pela qual
descobrimos a realidade" (DEMO, 1987, p. 23). Ferreira tambm cita que para Fred
Kerlinger a pesquisa cientfica [...] uma investigao sistemtica, controlada,
emprica e crtica de proposies hipotticas sobre supostas relaes entre
fenmenos naturais" (KERLINGER, 1973, p. 11).

17

Ferrari, Francisco. Aes corretivas recomendadas. Disponvel em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoescorretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.

19

Este

estudo

utilizou

mtodo

quantitativo-qualitativo:

realizou

entrevistas e aplicou questionrios como um meio de coleta de dados.


A investigao foi realizada em Maio de 2014, entre 5 e 9, em uma
empresa brasileira de desenvolvimento e implantao de projetos de software de
gesto, reconhecida nacional e internacionalmente, com uma franquia localizada em
Fortaleza-CE. A anlise comparativa poder expor as principais falhas no
gerenciamento do escopo dos projetos, proporcionando que est se previna e
aplique as lies aprendidas nesse trabalho.
Antes da pesquisa houve a preocupao de ser realizada uma anlise
exploratria que permitiu ao investigador formar uma percepo da problemtica a
ser abordada, sendo realizado um levantamento com profissionais na rea de
gesto de projetos, analistas que implantam projetos e clientes que contratam esse
servio e um coordenador de projeto, formado e especializado, com bastante
vivencia em projetos.
A pesquisa foi aplicada na gesto dos projetos que vivencia
diariamente problemas e prope aes de correes no gerenciamento de projetos,
e consequentemente na gesto de escopo.
Quanto metodologia aplicada, a pesquisa foi:
Descritiva: Buscou-se especificar as caractersticas de um projeto e do
escopo, as principais falhas, e as aes de correes do escopo, visou tambm
traar as definies dos itens estudados.
Exploratria: Atravs de estudo bibliogrfico buscou-se transformar
este trabalho de um simples conjunto de definies em uma abordagem prtica, com
o levantamento feito entre profissionais que vivenciam o cotidiano da gesto de
projetos e controle do escopo.
Quanto aos meios utilizados para a concepo da pesquisa:
Bibliogrfica: Para fins de fundamentao terica do estudo foi
realizada uma pesquisa para levantar informaes, atravs de livros, artigos,
dissertaes, teses e publicao da PMI Brasil (Project Management Institute
Brasil) e o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
Pesquisa de campo: Os dados coletados foram atravs da aplicao de
questionrio, entrevista direcionada gesto que estava conduzindo os projetos.

20

Estudo de caso: A anlise focou em projetos de implantao de


sistemas integrados de gesto (ERP) na franquia de uma empresa de
desenvolvimento e implantao de projetos de ERP, localizada em Fortaleza-CE.

6.

ANLISE DOS RESULTADOS

Com base na pesquisa aplicada foi realizada uma anlise comparativa


entre um projeto bem sucedido e um projeto que no obteve tanto sucesso. Foi
aplicado o questionrio com a coordenao dos projetos de implantao de software
de gesto (ERP), que so profissionais formados e especializados na gesto de
projetos com mais de 15 anos de experincias profissionais e com mais de 20 de
projetos entregues, buscando analisar as causas do insucesso do projeto atravs do
gerenciamento do escopo.
Analisando o projeto que no foi bem sucedido foram realizadas
poucas reunies para definio e apresentao do escopo, isso gerou falta de
conhecimento pleno sobre os itens que devem ser entregues. Em contrapartida no
outro projeto teve a preocupao de se reunir mais vezes, isso permitiu que a equipe
tivesse seu norte melhor definido.
No projeto bem sucedido as definies estabelecidas no escopo foram
lidas, relidas e foi pedida a reviso de terceiros para que no fosse gerada m
interpretao e ambiguidade no sentido dos itens relacionados que deveriam ser
entregues, no outro projeto no foi feito isso.
Foi analisado tambm quanto a equipe se manteve at o final do
projeto: no projeto bem sucedido ela se manteve e isso faz total diferena pois os
participantes podem acompanhar como est o andamento das entregas dos itens do
escopo e estaro mais preparados para saber o que est dentro e fora do escopo,
no outro projeto a equipe no se manteve at o final.
Nos projetos analisados ambos entregaram apenas o que estava no
escopo; isso mostra que as entregas propostas foram concludas e que todos
estavam inteirados do que foi proposto inicialmente.
Analisando as falhas que surgiram devido ao escopo, no projeto que
no foi bem sucedido essas falhas atingiram as outras etapas do projeto, isso foi um
dos pontos que levou o insucesso do projeto. No projeto bem sucedido os erros

21

ocasionados no escopo foram sanados de forma que no refletissem no restante do


projeto.
No decorrer do projeto existem alguns itens do escopo que
necessitaram de mudanas, no projeto que no teve o sucesso esperado as
alteraes que ocorreram no escopo geraram um aumento de tempo, postergando o
prazo de entrega e tambm geraram um aumento de custo, prejudicando o
oramento inicial do projeto. Quando acontece um custo que no foi previsto
necessrio que seja feito um investimento ou at pode surgir a possibilidade de ter
que se trabalhar com a perda. No caso do projeto bem sucedido houve a
preocupao em dividir o escopo em pequenas entregas, essa pratica pode garantir
um maior controle de custo, tempo e de recursos, nesse sentido, as entregas
puderam ser mapeadas e cuidadas de forma mais precisa.
A anlise do escopo algo fundamental e deve ser feita rotineiramente
durante toda a execuo do projeto para que as entregas no saiam fora do que foi
delimitado e para que no haja falta no que foi pedido. No projeto mal sucedido essa
prtica no aconteceu, mas no outro projeto isso foi feito e garantiu um ganho de
tempo, pois nada saram do norte estabelecido.
Ambos os projetos tiveram a preocupao na formalizao do escopo,
isso importante para que o que foi negociado no seja perdido e para que as
opinies, vontades e a m interpretao no influenciem negativamente o projeto
atravs de propostas de alterao de todo o escopo.
Um dos projetos obteve fracasso, um dos pontos que contriburam pra
isso foi atraso no prazo de entrega dos itens relacionados no escopo, a equipe de
implantao do projeto no conseguiu cumprir o cronograma.
No outro projeto a principal falha do escopo foi o mau detalhamento,
escrito em ingls por um francs e desenvolvido por indianos e romenos. Diversos
erros de interpretao e ms especificaes das condies de aceitao, para
correo disso foi realizado inmeras reunies de alinhamento consumindo muito
tempo e com pouco resultado. Quanto falha principal no gerenciamento do projeto
foi a dificuldade de comunicao com uma equipe remota e multicultural, a ao
corretiva disso foram reunies telefnicas semanais para alinhamento.
No questionrio aplicado foi questionada qual a principal falha do
escopo. Fomos informados que buscaram assegurar se todos os participantes
tinham conhecimento do escopo e principalmente do que no estava escrito, mas

22

explicito e dedutvel devido tipologia do projeto. Como ao corretiva foi feita


leitura coletiva do escopo e solicitao equipe do projeto de restituir o que eles
tinham entendido com outras palavras. Tambm identificamos como a principal falha
do projeto a dificuldade de gerar a comunicao com uma equipe remota.
Partindo da anlise feita vimos que o gerenciamento do escopo de
maneira eficaz e continua fundamento no desenvolvimento de um projeto e certo
que seus resultados impulsionaram positivamente em cada etapa, garantindo o
tempo, custo, recursos, atravs de um detalhamento claro e completo, com uma
comunicao de fcil compreenso e permitindo que o planejamento tenha sido
executado de acordo com as definies iniciais.

ANLISE COMPARATIVA
PROJETO MAL SUCEDIDO

PROJETO BEM SUCEDIDO

A equipe se reuniu poucas vezes para discutir o A equipe se reuniu alguns vezes para discutir o
escopo.
A equipe no seguiu totalmente estava definido
no escopo.

escopo.
A equipe seguiu o que estava definido no escopo.

A definio do escopo no foi lida, nem relida e A definio do escopo foi lida, relida e/ou passada
no foi passada para avaliao de terceiros.

para avaliao de terceiros.

A equipe do projeto no se manteve at o final.

A equipe do projeto se manteve at o final.

A equipe fez algo que estava fora do escopo.

A equipe no fez algo que estava fora do escopo.

A falha que ocorreu no escopo atingiu o restante A falha que ocorreu no escopo no atingiu o restante
do projeto.

do projeto

As alteraes do escopo geraram aumento de As alteraes do escopo no geraram aumento de


custo.
As alteraes do escopo geraram perda de
tempo.

custo
As alteraes do escopo no geraram perda de tempo.

No se detalhou os itens de entrega para Detalharam-se os itens de entrega para permitir um


permitir um mapeamento eficaz de tempo, mapeamento
custo, tarefas, recursos, entre outras coisas.

eficaz

de

tempo,

custo,

tarefas,

recursos, entre outras coisas.

Durante o desenvolvimento do projeto o escopo Durante o desenvolvimento do projeto o escopo estava


no estava sendo consultado.
No foi verificado plenamente se as atividades
propostas estavam dentro do que foi alinhado
no escopo.

sendo consultado.
Foi verificado se as atividades propostas estavam
dentro do que foi alinhado no escopo.

O escopo poderia ter ajudado mais a direcionar O escopo ajudou a direcionar e assegurar as aes
e assegurar as aes tomadas.

tomadas.

23

O escopo no foi dividido em pequenas O escopo foi parcialmente dividido em pequenas


entregas para que eles fossem confirmados entregas
stakeholders.

para

que

eles

fossem

confirmados

stakeholders.

O escopo no foi formalizado.

O escopo foi formalizado.

O fracasso do projeto ocorreu parcialmente por O gerenciamento do escopo no provocou fracasso ao


mau gerenciamento do escopo.

projeto.

O fracasso do projeto ocorreu porque a equipe


no realizou a entrega no prazo definido no

A equipe no gerou fracasso pro projeto, pois realizou

escopo

a entrega no prazo definido no escopo

O levantamento do produto/servio foi feito O levantamento do produto/servio foi feito de maneira


parcialmente de maneira adequada.
Os

problemas

na

definio

do

adequada.
escopo Os

alimentaram o risco do projeto.

problemas

na

definio

do

escopo

no

alimentaram o risco do projeto.

Surgiram novas necessidades que no estavam No surgiram novas necessidades que no estavam
no escopo inicial.

7.

no escopo inicial.

CONSIDERAES FINAIS

No caso dos projetos analisados e do trabalho realizado quanto ao


gerenciamento do escopo aprendemos que o escopo a linha base do projeto, ele
nortear todo o projeto, desde as etapas iniciais at as finais e deve ser consultado
continuamente e este deve estar explicito a todos que desejarem.
Com essa percepo do escopo tomamos a responsabilidade de que
no seu detalhamento seja buscada a clareza e a compreenso dos envolvidos de
forma que possa ser utilizado durante todo o projeto, por qualquer participante. Uma
viso bem definida do escopo trar ao projeto agregao de valor pelo bom
resultado adquirido e aos participantes a boa definio proporcionar agilidade nas
entregas, pois sabero claramente o que deve ser feito.
Partindo do que j foi explicitado os erros e falhas no gerenciamento do
escopo e do projeto podero existir, mas a equipe deve estar atenta s melhores
prticas para a correo dos problemas, pois as etapas do projeto esto interligadas.
No caso dos projetos de implantao de software, que foram estudados, uma das
principais aes para se prevenir de falhas o cuidado na comunicao que deve
ser simples, cordial e de fcil acesso.

24

Frente a tudo que j foi relatado nota-se a relevncia dessa


investigao devido abordagem sobre o gerenciamento do escopo, bem como a
sua definio. Isso traz ao leitor a formao de uma viso quanto definio do
escopo e as principais falhas e aes corretivas para serem implementadas,
proporcionando maior agilidade nas entregas.

8.

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