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MODELOS DE FORMULACION ESTRATEGICA


GENERALIDADES
Toda empresa, sin distingo de su tamao, tipo de industria, segmento de negocio o pas donde
realiza sus negocios, debe poseer un Proceso que le permita asegurar que dispone de una
metodologa para formular la Estrategia.
Este proceso se distingue por algunas caractersticas:

Estructura del Proceso: La Estructura del Proceso se debe basar en reuniones


peridicas documentadas con actas y planes de accin acordados y comunicados a
los interesados para que su ejecucin sea oportuna. Eventualmente alguna
empresa, aduciendo su tamao, puede intentar trabajar este Proceso con reuniones
informales, sin ninguna disciplina: esto puede ser peligroso. El Proceso debe
contemplar quienes son los responsables de elaborar la Planeacin Estratgica y
asegurar que sta se realice acorde a lo pactado. La informacin que se requiere
como base para desarrollar el trabajo debe ser tanto cualitativa como cuantitativa.
Las fuentes de obtencin de esta informacin deben ser definidas y verificadas.
Solo con esta claridad se puede trabajar con informacin fidedigna.
Es importante informar a todos los interesados qu tipo de metodologa se utiliza
en la empresa: esto dar mayor credibilidad y le permitir asumir posiciones que
se convertirn en elementos del liderazgo que deben lograr. Se debe destacar cual
es el Horizonte de Planeacin. Junto con lo anterior se debe mencionar con que
periodicidad se rene el equipo de Planeacin de la Estrategia.

Impacto del anlisis externo: La globalizacin obliga a los empresarios a


conocer el entorno en el que desarrollan sus negocios. Es vital conocer a sus
competidores, con sus fortalezas y debilidades. Con este conocimiento se disean
las estrategias ganadoras. Si este paso se omite el desarrollo carecer de exactitud.
Se deben obtener datos inequvocos de la industria en la que trabaja su empresa.
La informacin disponible sobre sus competidores es vital: de ellos se aprende
mucho. Es necesario conocer el comportamiento del mercado: el impacto que
produce en su planeacin es alto.

Impacto del anlisis de sus clientes: El activo principal de la empresa son sus
clientes. Es necesario conseguir su participacin en la formulacin de su
Estrategia. Cmo lograrlo?
Lo primero: debe tener Clientes Satisfechos.
Segundo: el mercado objetivo debe estar identificado utilizando mtodos
adecuados para ello.
Tercero: la pregunta importante: por qu los clientes eligen sus productos o
servicios?

Implementacin: Todo nuevo procedimiento trae dificultades: el cambio siempre


genera ansiedad entre los interesados. La pregunta clave: todos los empleados
conocen el Plan Estratgico? Es vital que esta respuesta sea positiva. En caso
contrario, difcilmente se podr conseguir la realizacin del mismo. Convertir la
Estrategia en Planes de Accin. Existe un procedimiento para conseguirlo?
Quines dentro de la organizacin se encargan de velar por el cumplimiento de

los Planes Estratgicos? Desde luego, deben existir reportes peridicos que hagan
notar el avance de la implementacin de los Planes Estratgicos.

Innovacin: La competencia global obliga a buscar soluciones novedosas que


permitan tener una diferenciacin real sobre los competidores. La historia seala
que, quienes han presentado productos o servicios con nuevas facilidades o
mtodos o cuales quiera tipo de diferencia interesante, conquistan el mercado. Las
lecciones aprendidas son fundamentales. En toda actividad se aprende con el da a
da: los errores del pasado ensean cmo se debe disear el futuro. Pero, para
asegurar que esto se cumple, se debe trabajar como un proceso.

Resultados: La formulacin de la Estrategia debe conducir la empresa a la


obtencin de mejores resultados. Para poder verificar lo anterior:
a. Es imperativo trabajar con Indicadores que permitan observar los resultados
positivos o negativos.
b. Definir la frecuencia con la cual se revisarn los indicadores y se tomarn los
planes correctivos o de ajuste que se encuentren oportunos. La medicin es
necesaria.
c. Tenga en cuenta qu beneficios obtiene su empresa con la buena Planeacin
Estratgica. Publicarlos y distribuirlos es un reconocimiento al logro.

CONCEPTO
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del
entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que entender que la
formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder
eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con
grandes cambios y sujeto a periodos de crisis.
K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una
empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales
polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la
clase de organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la
contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores,
clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la forma
en que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva.

IDEAS BSICAS
a) La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y
su entorno.
b) La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del
empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo
plazo.
c) La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece
polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos
generales.
d) La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los
problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y
oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la
organizacin.
La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms
concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4

elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor
precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son:
a) Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen
la actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan
las llamadas unidades de negocio.
b) Vector de crecimiento. Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y
mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.
c) Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la
competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que
pueden defender y mejorar su posicin competitiva.
d) Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los
elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de
forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Niveles de estrategia
Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar un
plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen
varias lneas de negocios. Por ejemplo la compaa Gillete incluye una amplia variedad de
productos que van desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta bolgrafos,
productos de papelera y pequeos aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos
negocios casi siempre exige una estrategia separada. Adems, estas compaas de negocios
diversos tambin tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que
apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel
corporativo, de negocio y funcional.

Estrategia a nivel corporativo: Si una organizacin est en ms de una lnea de


negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar
respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar? y la combinacin de
negocios ms propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel
corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up
international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
Estrategia de negocios: A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo
mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica,
es decir, en un entorno competitivo, cmo debemos competir en cada uno de
nuestros negocios? Para la organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o
la organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes productos o
mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la
estrategia corporativa de la organizacin. Para organizaciones con negocios
mltiples, cada divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o
servicios que proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organizacin est en varios negocios diferentes, la planificacin
puede facilitarse al crear unidades de negocio estratgicas. Una unidad estratgica
de negocio (UEN) representa un negocio nico o un grupo de negocios
relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogneos
desde un punto de vista estratgico para el cual es posible formular una estrategia
comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es en si autnoma, si bien no
independiente de las de las dems unidades estratgicas puesto que se integran en
la estrategia de la empresa. Cada UEN tendr su propia misin distintiva y
competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia
independiente de los otros negocios de la organizacin mayor.
Estrategia funcional: La estrategia a nivel funcional buscar responder a la
pregunta: cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las
organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como
produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas,

estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y


ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada rea funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin
de maximizar la productividad de dichos recursos.

Tipos de Estrategia
Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de
ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las
estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos se presentan a
continuacin:

1. Estrategias segn el ciclo de vida de la empres


1.1.
Estrategias de crecimiento:
Estrategias de crecimiento estable
Estrategias de crecimiento.
Concentracin en un solo producto o servicio
Diversificacin.
Integracin vertical
1.2.
Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva:
Estrategias de saneamiento
Estrategia de cosecha
Estrategia de desinversin y liquidacin.

2. Estrategias competitivas

Estrategia de liderazgo en costes


Estrategia de diferenciacin.
Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa


Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y
declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en
alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias
de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

Estrategias de crecimiento
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversin en
nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto
es, la adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable. Son unas estrategias conservadoras, continuistas y
defensivas sin nimo de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de
crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms
orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los
que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de
nuevos productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que centran el
crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una lnea concreta de
productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a
otros sectores, zonas geogrficas o grupos de clientes.
La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para
los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales en nuevos
mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer mediante la extensin de


su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En definitiva la empresa
pasara a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor
de los productos necesarias en para la obtencin de los productos o servicios que comercializa y
que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella.

Estrategias de estabilidad y supervivencia


a) Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de
frenar cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y
saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitucin de
la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos en otras
actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de costes en existencias, personal,
etc.
b) Estrategia de cosecha. Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a
pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a
situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia
que, bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas actividades poco
o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que ser utilizada para
sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
c) Estrategia de desinversin y liquidacin. Esta estrategia deber ponerse en prctica
cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dndose un
agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de partes de la
empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar
posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin
de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso
realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas
estrategias sirven para una liquidacin total, ms o menos progresiva de la empresa.

Estrategias competitivas
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva
sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del
anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas
estrategias genricas, definiendo a la estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas
o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito
a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la
empresa.
Las tres estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o alta
segmentacin. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o
industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir
en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar,
etc.)
Estrategia de liderazgo en costes: Consiste en fabricar uno o varios productos
incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden
descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en
costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a
continuacin:
El acceso favorable a las materias primas.
Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin.
Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia.
Precios agresivos y prdidas inciales para lograr la participacin en el
mercado, de tal manera que una vez lograda sta, los bajos costes

proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas


instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.
Rgidos controles de costes y gastos indirectos.
Fuerte inversin inicial en capital productivo.

A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus riesgos, como la
inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovacin
tecnolgica. Adems, su obsesiva preocupacin por los costes puede llevar a reducir su inversin
para I+D, dejando claramente olvidado al entorno.

Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los
ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con esta
estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los
clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos
riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo
menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la
competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:
Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e
innovacin.
Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin,
promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase, marca,
amplitud de gama e imagen social.

Estrategia de enfoque o alta segmentacin


Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada rea
geogrfica. Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo
en costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias
presentan.

Enfoques para identificar el programa de estrategias


Hacer una descripcin grfica de una estrategia
En este enfoque la direccin preguntar:
Son nuestras estrategias implcitas y explcitas? Una vez que se responde
cules estrategias son todava efectivas?
cules deben cambiarse?
dnde necesitamos nuevas estrategias?
El escribir las estrategias actuales es til para asegurarse de que ninguna estrategia importante
sea ignorada.

Examinar la matriz de producto - mercado

Examinar la matriz de potencialidad del negocio-atractivo de la


industria

Las dimensiones de potencialidad de la compaa son:

Participacin en el mercado
Utilidades, Imagen
Tecnologa, habilidades de la direccin
Sistema de distribucin, habilidades de ventas
Capacidad de servicio, proteccin de patente, Eficiencia de producto,
disponibilidad de materia prima
Habilidad para satisfacer leyes gubernamentales
Participacin en el mercado: 5% bajo, de 5 a 15 mediano y ms de 15 alto

El atractivo de mercado puede expresarse en trminos de:

Crecimiento de ventas: bajo puede ser 3%, mediano de 3 a 7% y alto ms de


7%

Examinar los ciclos vitalicios del producto


Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variaran de
acuerdo a la etapa de su ciclo de vida del producto. (Lo que puede tener sentido en la etapa de
desarrollo, puede ser absurdo en la etapa de madurez).

Encontrar una posicin conveniente en el mercado

Inventar
Modelos de computadoras
Intuicin
Suerte
Seguir al dirigente

Formulacin de la Estrategia Empresarial


El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin
estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la
planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no

podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus


resultados. Estos pasos son los siguientes:
1. Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin.
2. Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las
condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata
identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3. Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades
tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y
dbiles de la empresa respecto a sus competidores.
4. Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la
misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de
los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la
modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la
empresa desarrolla su actividad.
5. Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin
de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa.
6. Implantacin de la estrategia.
7. Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada
hemos conseguido los objetivos planificados.

Existen dos fases del proceso de formulacin estratgica:


1. Fase de inteligencia.
2. Fase de diseo, evaluacin y seleccin de estrategias.

Fase de inteligencia
Objetivo: detectar si existe o no un problema estratgico o tambin llamado GAP estratgico.
Existe GAP estratgico cuando los objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar con
la estrategia actual. Cmo detectar ese GAP? Realizaremos un diagnstico estratgico (tomar
conciencia de todo lo que me rodea y lo que hay dentro de mi empresa), cosiste en un doble
anlisis.
Anlisis externo, que puede ser general o especfico.
Anlisis externo general: todos los factores que afectan a todas las empresas por
igual.
Anlisis externo especfico: afectan de una manera directa pero a determinados
sectores.

Analizaremos:
Estudio de tendencias del entorno.
Analizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u oportunidad para m.
En definitiva, lo que queremos detectar con este anlisis externo, son las oportunidades o
amenazas.
Anlisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y capacidades, con la finalidad de
encontrar fortalezas y debilidades. Adems de analizar mis recursos y capacidades analizo los del
mercado y los comparo y por eso se si tengo fortalezas o identificar mis debilidades para
mejorarlas.

Elaboracin de los objetivos generales:

Aspiraciones de la alta direccin.


Cules han sido las exigencias del entorno.
Propias capacidades de la empresa.

Analizar la existencia del GAP:

Si los objetivos se puede alcanzar, con la estrategia actual, diremos que el GAP no
existe.
Si los objetivos planteados no se pueden cumplir con la estrategia actual, si que existe
GAP.

Fase de diseo, evolucin y seleccin de estrategias.


Tenemos que disear la estrategia y para eso hay un abanico de posibilidades, tenindose en
cuenta las siguientes particularidades:
Tipo de sector.
Ciclo de vida de la empresa.
Ventaja competitiva.
Entonces nos encontramos con una serie de estrategias propuestas y con estas hay que
evaluarlas. Criterios:
Hay que ver que la estrategia sea conveniente, que nos permita obtener los objetivos
que nos hemos propuesto.
Que esa estrategia sea factible, es decir, que tenga los recursos necesarios.

Proceso clsico de formulacin es igual al proceso econmico.


Limitaciones:
Considera la empresa como unidad tcnico- econmico porque el factor humano lo
considera como un factor ms de produccin.
Quin formula la estrategia?: interviene un nico sector racional.
Proceso formal que no toman en consideracin la dimensin poltica de la empresa.
El proceso econmico necesita enriquecerse con el proceso sociopoltico. Dentro del proceso
sociopoltico hay dos dimensiones:

Dimensin poltica: tiene por objetivo evitar cualquier obstculo que dificulte la
implementacin de la estrategia.
Lgica del comportamiento poltico:
Identificacin de los actores.
Analizar las influencias polticas de esos actores.
Que hacer para aprovechar la situacin poltica.
Especificar las acciones polticas.

Dimensin organizativa: se pretende analizar cul es el soporte de la estrategia para


llevarla a cabo. El objetivo de la dimensin organizativa es ver si la estructura es acorde a la
estrategia que se va a implementar.
Triple dimensin del proceso de formulacin:
Dimensin econmica.
Dimensin poltica.
Dimensin organizativa.
El diagnstico estratgico:
Anlisis interno: fortaleza y debilidad.
Anlisis entorno: general y especfico.

Marco general para formular estrategias


Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres
etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los instrumentos
presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden
servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.

Etapa 1: De los insumos

Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI
y una matriz del perfil competitivo.
La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se
debe tener para formular estrategias.

Etapa 2: De la adecuacin
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las
amenazas oportunidades debilidades - fuerzas (AODF, la matriz de la posicin
estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston
Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna- externa (IE)
y la matriz de la gran estrategia.

Etapa 3: De la decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
(MCPE).Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.Una
MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece
una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.