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POR QUE SE LLAMA 6 ?

La deviacin estndar , es una medida del grado de dispersin de los datos con
respecto al valor promedio. Por ejemplo, las tres muestras (0, 0, 14, 14), (0, 6, 8,
14) y (6, 6, 8, 8) cada una tiene una media de 7. Sus desviaciones estndar
muestrales son 7, 5 y 1, respectivamente. La tercera muestra tiene una desviacin
mucho menor que las otras dos porque sus valores estn ms cerca de 7.
El nivel de sigmas que tiene un proceso es una forma de describir que tan bien se
cumplen las especificaciones o requerimientos del cliente.
EJEMPLO
En un proceso de envasado de cemento en una empresa cementera se tiene
como especificacin del contenido de los costales 50 kg, con una tolerancia de 0,6
kg. De esta forma, la especificacin inferior (EI) es 49,4 kg, y la superior (ES) es
50,6 kg.
De acuerdo con los datos histricos se tiene que la media del proceso es =50,01
y la desviacin estndar 0,2 kg.
Z

s=

ES

I=

EI

ndice Z es una forma de medir la capacidad del proceso. Consiste en calcular la


distancia entre las especificaciones y la media del proceso en unidades de la
desviacin estndar, .
Z

s=

50,6 50,01
=2,95
0,2

I=

50,01 49,4
=3,05
0,2

La capacidad de un proceso medida en trminos del ndice Z es igual al valor mas


pequeo de entre Z s y Z i . Es decir 2,95 3
Tener un proceso 3 significa que el ndice Z correspondiente es igual a 3.
Para que el proceso sea 6 la variacin de las caractersticas de calidad deben
ser pequeas. Es decir la desviacin estndar del proceso debe ser pequea. En
el caso del peso de los costales de cemento, tener calidad seis sigma significa que
en lugar de que la desviacin estndar tenga un valor de 0,2 se requiere que
=0,1. Esto implica reducir la variacin en un 50%.
Z

s=

50,6 50,01
=5,9 6
0,1

HISTORIA
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry)
comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los
procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar
los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como
desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra
griega sigma ( ). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para
mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces director
ejecutivo de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo
en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo
como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos;
algo casi cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una
exitosa carrera en General Electric1, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la
implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied
Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo
fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de
1995 el director ejecutivo de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva
estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor
transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin
Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE
Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para
diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dolres) desarrollado enteramente
bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de scan de slo 17 segundos (lo
normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor
dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500
mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el
contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de
Apple.

1 es una corporacin conglomerada multinacional de infraestructura, servicios financieros, y


medios de comunicacin altamente diversificada con origen estadounidense. Desde energa,
agua, transporte, y salud hasta servicios de financiacin e informacin, GE est presente en
ms de 100 pases y tiene ms de 300.000 empleados en el mundo.

CARACTERISTICAS DE SEIS SIGMA


Seis sigma es una estrategia de mejora continua, que busca aumentar el
desempeo de los procesos de una organizacin y reducir su variacin; con ello,
es posible encontrar y eliminar las causas de ls errores, defectos y retrasoss en
los procesos del negocio. En todo momento se toma como referencia a los clientes
y sus necesidades. La estrategia 6 se apoya en una metodologa fundamentada
en las herramientas y el pensamiento estadstico. Asimismo tiene 3 areas
prioritarias de accin: satisfaccin del cliente, reduccin del tiempo del ciclo 2 y
disminucin de los defectos.
PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA
LIDERAZGO COMPROMETIDO DE ARRIVA HACIA ABAJO
Seis sigma es un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar
y tomar deciciones, por ello la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde
los niveles altos de la direccin de la organizacin, empezando por el mximo lder
de la organizacin.
SEIS SIGMA SE APOYA EN UNA ESTRUCTURA DIRECTIVA QUE INCLUYE
GENTE DE TIEMPO COMPLETO
La forma de manifestar el compromiso por seis sigma es creando una estructura
directiva que integre lideres del negocio, lideres de proyextos, expertos y
facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades especificas para
lograr proyectos de mejora exitosos.
Los roles tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro
del programa seis sigma son:
Lder ejecutivo (champions). Se encargan de seleccionar, promover y revisar los
proyectos que deben ejecutarse. Brindan apoyo y seguimiento.
Master black belt (maestro cinta negra) y Black belt (cinta negra). Se dedican por
completo a 6, forman el corazn tcnico de esta adems son los agentes de
cambio y ayudan a promocionar el uso de los mtodos y soluciones seis sigma.
La funcion de black belt no solo se debe asignar a los ingenieros de calidad,al
contrario, es deseable que ejntre los BB haya gente que sea experta en
diferentes aspectos del negocio: proceso asministrativos, gestin, finanzas,
manufactura, ingeniera, atencin al cliente, etc.
2 Tiempo que tranascurre desde que el cliente realiza un pedido, el cual se
transforma en requerimientos de materiales, ordenes de produccin y de otras
tareas hasta que todo esto se convierte en un producto en las manos del
cliente. El tiempo de ciclo refleja que tan buena es la logstica de la empresa.

ENTRENAMIENTO Y ACREDITACION
Cada actor del programa 6, es capacitado y entrenado para desarrollar las
actividades relacionadas con las cinco fases del proceso. Se acredita a cada uno
de los actores del 6 manteniendo el nivel de dificultad y no facilitando el alcance
de cada distincin.
ORIENTADA A EL CLIENTE Y CON ENFOQUE A LOS PROCESOS
Busca que tosos los procesos cumplan con los requerimiento del cliente y que los
niveles de desempeo a lo largo y ancho de la organizacin tiendan al nivek de
calidad seis sigma. Es necesario revisar de manera critica los procesos de la
organizacin, a partir de ah espreciso establecer prioridades y trabajar para
desarrollar nuevos conceptos, proceso, productos y servicios que atiendan y
excedan las expectativas del cliente.
SEIS SIGMA SE DIRIGE CON DATOS
Los datos son necesarios para identificar las variables criticas de la calidad y los
procesos o reas a ser mejoradas. Las mejoras en la calidad no pueden ser
implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos se asigna cuando
a travez de datos es posible demostrar que, con la ejecucin del proyecto, la
diferencia ser sentida y persibida por el cliente.
SEIS SIGMA SE APOYA EN UNA METODOLOGIA ROBUSTA
Los datos por si solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por
ello es necesario una metodologa desarrollada en forma rigurosa como la
metodologa de las cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar
(DMAMC).
SEIS SIGMA SE APOYA EN UN ENTRENAMIENTO PARA TODOS
El reto de un programa seis sigma es impactar en los costos, realizando proyectos
que generen buenos resultados. La mala calidad y el bajo desempeo de los
procesos generan altos costos de calidad3.
EL TRABAJO POR SEIS SIGMA SE RECONOCE
Seis sigma es una iniciativa con horizontes de varios aos, por lo que no desplaza
otras iniciativas estratgicas, por el contrario, se integre y las refuerza.
3 Reprocesos, desperdicios, retrasos en la produccin, pagar por elaborar
productos malos, paros y fallas en el proceso, inspeccin excesiva para tratar
que los productos de mala calidad no salgan al mercado, gastos por fallas en el
desempeo del producto y por devoluciones.

Seis sigma se comunica.


ETAPAS DE UN PROYECTO SEIS SIGMA
En seis sigma los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodologa
de conco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar, (DMAMC).
DEFINIR EL PROYECTO
En esta etapa se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su
xito. Por ello al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la
forma de medir su xito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que
invierten en este.
Se debe identificar y evaluar la percepcin tanto de los clientes activos como de
los potenciales, para mantener una respuesta acorde con sus necesidades y
expectativas en todo cuanto se refiere a la fiabilidad del producto, impacto
ambiental, disponibilidad, tiempo de entrega, costo y seguridad.
De acuerdo con el anlisis realizado en el diagnstico se seleccionan los
proyectos potenciales y se estiman los ahorros, el alcance razonable de tiempo
que cada uno genera.
La caracterizacin de los procesos es de suma importancia, puesto que radica en
comprender cada una de sus fases y las diversas actividades que los conforman.
de ello depende el grado de confiabilidad del anlisis para la toma de decisiones.
En necesario seleccionar un lder y el equipo del proyecto: el lder debe ser un
empleado de la organizacin con conocimientos y experiencia en el rea
involucrada en el proyecto, con una compresin suficiente de la filosofa Seis
Sigma y la aplicacin de las diversas herramientas que exige el DMAMC, y lo ms
importante es la capacidad para transmitir al equipo sus ideas, motivaciones y
encausarlo hacia los resultados que la organizacin espera del proyecto.
MEDIR LA SITUACION ACTUAL
El objetivo de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del
problema o situacin que se aborda conel proyecto. Por ello el proceso se define a
un nivel mas detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisin y
los detalles de su fusionamiento; asi mismo se establecen con mayor detalle las
mtricas con las que se evaluara el xito del proyecto.
ANALIZAR LAS CAUSAS RAIZ
La meta de esta face es identificar las causas raz del problema, entender como
esque estas generan el problema y confirmar las causas con datos. Entonces, se

trata de entender como y por que se genera el problema, buscando llegar hasta
las causas mas profundas y confirmarlas con datos.
MEJORAR
El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las
causas raz; es decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. Es
recomendable generar diferentes alternativas de soluciones que atiendan las
diversas causas. La clave es pensar en soliciones que ataquen la fuente del
problema y no el efecto.
CONTROLAR PARA MANTENER LA MEJORA
Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se disea
un sistema que mantenga las menjoras logradas y se cierra el proyecto. Muchas
veces esta etapa es la mas dolorosa o difcil, puesto que se trata de qie los
cambios realziados para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes,
se institucionalicen y generalicen. Esto implica la participacin y adaptacin a los
cambios de toda la gente involucrada en el proceso, por lo que se pueden
presentar resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la etapa de
control es que las mejoras soporten la prueba de tiempo. En este sentido es
necesario establecer un sistema de control para:
Prevenir que los problemas que tenia el proceso no se vuelvan a repetir.
Impedir que las mejoras y conocimientos obtenidos se olviden.
Mantener el desempeo del proceso.
Alentar la mejora continua.
De acuerdo con lo anterior se deben acordar acciones de control en tres niveles:
proceso documentacin y monitoreo. Se deben buscar cambios permanentes en
los procesos y en sus mtodos de operacin, se tienen que mojorar o desarrollar
nuevos documentos que faciliten el apego a lso procedimiento estndares de
operaciuon del proceso.
BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA
Un innegable objetivo del nivel de desempeo del Seis Sigma es minimizar costos,
a travs de la reduccin o eliminacin de actividades que no agregan valor a los
procesos y maximizar la calidad para obtener utilidades a niveles ptimos.
Implementar el Sistema Seis Sigma en una organizacin crea una cultura interna
de individuos educados en una metodologa con un patrn de caracterizacin,
optimizacin y control de procesos. Se optimizan y/o mejoran los procesos para

que stos sean simplificados, reducindose el nmero de pasos y tornndose ms


rpidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no
generen defectos y no presenten oportunidades de errores. Se busca la
eliminacin de defectos, fallas y errores por dos motivos, el primero, porque ellos
tornan a los productos y servicios ms caros, y cuanto ms caros ellos fueran,
menos probable ser la posibilidad o voluntad de las personas de comprarlos; y
segundo, porque defectos, errores y fallas desalientan a los clientes.

Expande el conocimiento de productos y procesos a travs de la


caracterizacin y optimizacin.

Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.

Mejora la satisfaccin del cliente.

Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.

Mejora la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas, problemas,


xitos, y fracasos compartidos.

Y desarrolla un juego comn de herramientas y tcnicas.

DNDE APLICAR SEIS SIGMA


Sistema Seis Sigma es aplicable a los procesos tcnicos y no tcnicos. Un
proceso de fabricacin es visto como tcnico. Por otro lado, un proceso no-tcnico
es ms difcil de ser visualizado. Procesos no-tcnicos son los procesos
administrativos, de servicios de transacciones.