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GERENCIA ESTRATEGICA
METODOLOGA DE TRABAJO
JAIRO OROZCO TORRES
(Autor Material Didctico)
Acreditador
BOGOTA D.C.
Julio de 2009
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UNIDAD 1
Nombre de la
Unidad
Introduccin
Justificacin
Intencionalidades
Formativas
Denominacin del
captulo
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LECCIN 11:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
11.1 MATRIZ FODA
En ingls SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, es la sigla
usada para denominar la herramienta analtica que permite trabajar con toda la
informacin poseda sobre un negocio, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un
esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su
negocio y el entorno en el cual compite.
Es una herramienta que permite obtener un diagnstico preciso de la situacin
actual de la empresa y, en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados. Tanto las fortalezas como las debilidades son
internas de la organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente sobre
ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil poder modificarlas.
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36
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito
del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica
de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de negocios. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes:
una interna y otra externa.
11.2. AUDITORA EXTERNA AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
El anlisis de los factores externos mira las oportunidades que ofrecen el mercado
y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en
aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeo.
Es necesario considerar:
Anlisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos,
legislativos, etc.
Hacerse preguntas como:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
El anlisis FODA ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para
desempearse en su medio. Cuanto ms competitiva en comparacin con sus
competidores est la empresa, mayores probabilidades tiene de xito. Esta simple
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LECCIN 12:
AUDITORA INTERNA
12.1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El anlisis de la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.
Debemos considerar reas como las siguientes:
Anlisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos,
creatividad
Anlisis de riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la
empresa.
Anlisis de portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes
actividades de la organizacin.
Es necesario hacerse preguntas como stas:
Cules son aquellos aspectos donde cree que supera a sus principales
competidores?
Cules son aquellos aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, debemos tener en cuenta que stas
se pueden clasificar as:
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39
LECCIN 13:
MATRICES DE EVALUACION
13.1. LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC
En ella, identificamos a los principales competidores de la empresa, as como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin
estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una
EFE [Evaluacin del Factor Externo] tienen el mismo significado. Sin embargo, los
factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes
entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes
para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o
concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Tabla No 1 La Matriz de Perfil Competitivo Prof. J. Orozco T.
NUESTRA COMPAA
COMPETIDOR A
COMPETIDOR B
VALOR
PESO
VALOR
PESO
VALOR
PESO
30
0.90
0.60
0.60
Fortaleza financiera
Competitividad de
precios
15
0.15
0.60
0.15
Participacin en el
mercado
30
0.60
0.30
1.20
15
0.60
0.45
0.45
Servicio posventa
10
0.30
0.30
0.30
TOTALES
100
2.55
2.25
2.70
40
LECCIN 14:
DIAGNOSTICO DEL ENTORNO
14.1. LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO - EFE
Otra tcnica utilizada en la auditora externa, para determinar oportunidades y
amenazas, es la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE), que permite
a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1.- Elaborar una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditoria externa, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su sector industrial. Debemos primero
listar las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible,
usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2.- Asignar un peso relativo a cada factor, entre 0 % (no es importante) y 50%
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms
altos que las amenazas, pero stas, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.- Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
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PESO RELATIVO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
0.08
0.24
0.06
0.11
2
1
0.12
0.11
0.14
0.56
0.09
0.36
0.10
0.20
0.12
0.07
4
3
0.48
0.21
0.13
0.26
0.10
1.00
0.10
2.64
OPORTUNIDADES
1- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y la
Unin Europea est fomentando el crecimiento
2- Las inversiones de capital son estables
3- El ingreso percpita est creciendo 3% al ao
4- Los consumidores estn dispuestos a pagar un 10%
ms por empaques biodegradables
5- Las nuevas tecnologas pueden acortar el ciclo de vida
del producto
AMENAZAS
1- Los mercados asiticos estn cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
2- La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
3- La repblica de Rusia no es polticamente estable
4- El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo
5- Las tasas de desempleo estn subiendo
TOTALES
42
43
LECCIN 15:
PLANEACION ESTRATEGICA
15.1. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
(MCPE)
Es un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito,
internos y externos, identificados con anterioridad. Esta tcnica, adems de
clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, tambin se utiliza
para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Pues
indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. Usa la
informacin obtenida de los anlisis internos y los resultados de los anlisis
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externos para sugerir en forma objetiva cules son las mejores estrategias
alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz FODA, la matriz del perfil
competitivo el anlisis PEYEA (Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin),
entre otras, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE. Como los
otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se
hagan buenos juicios intuitivos.
Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas.
Es la ms actual de las tcnicas analticas de formulacin de estrategias, por
cuanto utiliza informacin de entrada de los anlisis internos de la compaa y los
resultados comparativos de los anlisis externos, para decidir objetivamente sobre
estrategias alternativas.
15.2. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE
Paso 1
Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas que considere claves para la empresa en la primera
columna de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz
FODA. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos crticos para el
xito y diez factores internos crticos para el xito.
Paso 2
Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,
internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz
EFI (Evaluacin del Factor Interno). Los pesos asignados por factor, que no deben
sobrepasar de 2.0 en total, se presentan en una columna contigua, a la derecha
de los factores internos y externos crticos para el xito.
Paso 3
Identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera
considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la
MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4
Determine las calificaciones del atractivo (CA), definidas como
valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de
una serie de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando
cada factor crtico para el xito, interno o externo, formulando la pregunta:
"Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta
es Afirmativa, entonces las estrategias se comparan en relacin con ese factor
clave. Debemos asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor
particular. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, entonces el factor crtico
para el xito respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se
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LA MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANIFICACIN ESTRATGICA
FACTORES CLAVE
PESO
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
CA
CA
CA
CAT
CAT
CAT
Factores Externos
Economa
Polticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores Internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin computarizados
MCPE slo evala las estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior
que se incluyen tres estrategias, pero que stas slo constituyen una serie.
El ejemplo siguiente contiene una MCPE para una compaa que est pensando
abrir operaciones en otro continente. Aqu se ilustran todos los componentes de la
MCPE: los factores clave, las alternativas estratgicas, los pesos, las
calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el total de la suma
de calificaciones del atractivo.
Tabla No. 4 - MCPE para la compaa de productos Industrias Alimenticias Unidas
Prof. J. Orozco T.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
EMPRESA DE RIESGO
EMPRESA DE RIESGO
COMPARTIDO EN EUROPA
COMPARTIDO EN ASIA
CA
CAT
CA
CAT
4
.40
2
.20
3
.45
3.
.45
2
.20
4
.40
3
.45
3
.60
0
0
0
0
PESO
0.10
0.15
0.10
0.15
0.05
0.10
.30
.30
0.05
0.10
0.05
0.15
4
0
4
.40
0
.60
1
0
2
.10
0
.30
0.10
0.05
3
0
.30
0
3
0
.30
0
0.10
.40
.20
0.05
.15
.15
0.05
0.15
.45
.45
0.05
0.05
0.15
.30
-45
0.15
.60
.45
0.10
.30
.30
2.0
5.30
48
4.65
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50
COMPETENCIAS DE
APRENDIZAJE
Comunicativas:
Emplear el aula
virtual para
construir
conocimiento en
grupo.
Tecnolgicas:
Conocer las
herramientas de
interaccin y trabajo
colaborativo con los
dems compaeros
Pedaggicas:
Interpretar y
argumentar sus
propios avances,
primero ante el
grupo de trabajo y
luego ante el grupo
de curso.
FORMATO DE PRESENTACION
CRITERIOS DE
EVALUACION
Mximo puntaje
ALCANCES Y
LIMITES
50 puntos
Correcta elaboracin
y presentacin de la
Matriz EFE.........5
Clasificacin y
valoracin correctas
de cada uno de los
factores de la Matriz
EFE.................1,5
Motivar el
trabajo en
grupo y la
participacin
activa de cada
integrante
dentro del
mismo.
Correcta elaboracin
de la Matriz EFI....5
Clasificacin y
valoracin correctas
de cada uno de los
factores de la Matriz
EFI................1,25
COMPETENCIAS DE
APRENDIZAJE
FORMATO DE
PRESENTACION
CRITERIOS DE
EVALUACION
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ALCANCES Y
LIMITES
Individual Prueba de
autoevaluacin de
conocimientos sobre los
conceptos fundamentales
vistos y las principales
escuelas del pensamiento
estratgico, modelos y
elementos necesarios para
elaborar un diagnstico y un
plan de accin estratgico al
interior de una
Organizacin.
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Mximo puntaje
35 puntos
Puntaje de cada
respuesta
correcta.........5
Puntaje de cada
respuesta
incorrecta........0
Apreciar
las
estrategias y los
conocimientos
adquiridos por el
estudiante, sobre
los modelos
y
elementos
necesarios para
elaborar
un
diagnstico y un
plan de accin
estratgico
al
interior de una
Organizacin.
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