I.

INTRODUCCIN

En Amrica Latina durante los ltimos aos se han multiplicado rpidamente las experiencias de
planificacin estratgica, principalmente en la definicin de marcos de referencia del desarrollo de
sectores y en la definicin de polticas institucionales que expresan procesos de reestructuracin
organizacional.
II.

DEFINICIN

Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin estratgica es la Planificacin
global que permite la buena administracin de un proceso. Adems, saca de las actividades del da a
da de la organizacin o proyecto y proporciona un esquema de lo que se esta haciendo y dnde se va
a llegar. La planificacin estratgica da claridad sobre lo que se quieres lograr y cmo se va a
conseguir.
La planificacin estratgica permite responder a las siguientes preguntas:
-

Quines somos?
Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?
Qu problemas estamos tratando?
Qu influencia queremos causar?
Qu asuntos crticos tenemos que responder?
Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?

El marco estratgico debe dar coherencia y claridad al trabajo de la organizacin o proyecto.

Todos estos elementos necesitan estar alineados. Esto significa que deberan encajar y
complementarse en lugar de contradecirse. As, por ejemplo, la misin debera encajar con los valores
y la visin de la organizacin y debera tratar las necesidades de los interesados directos clave que
son los futuros beneficiarios del trabajo. Las reas resultantes clave deberan permitir el logro de los
objetivos y la contribucin al cumplimiento de la visin. Las suposiciones que se hacen se deben
considerar con respecto al efecto de la capacidad del proyecto u organizacin para impactar.
La planeacin estratgica para en mbito pblico es un instrumento de gerencia social que sintetiza
algunos de los principios bsicos de la formulacin de las poltica sociales, como la participacin
ciudadana de los grupos sociales involucrados en polticas, la generacin de consensos sociales a
travs de la negociacin y la generacin democrtica de polticas de estado a largo plazo. En
consecuencia, los procesos de planificacin estratgica toman en consideracin otras herramientas de
la gerencia social, especialmente el anlisis de entorno y el anlisis de involucrados.
Este concepto general se compone de 7 elementos constitutivos.
1. Es un proceso; Significa que si bien existe un producto: el plan, ste es un momento
importante dentro del proceso, pero no agota ni substituye el proceso como el aspecto
constitutivo mas valioso de la planificacin, el plan, adems debe de revisarse continuamente

y desarrollarse de manera flexible, una vez que se le ha producido. Es mas, el mismo proceso
puede dar lugar a diversos planes consecutivos, o a planes de diversos niveles de complejidad
o reas polticas. A pesar de ello debe considerarse que los procesos de planificacin para ser
eficiente necesitan producir un plan, que le oriente y gue. Adems, en base al plan se puede
evaluar y revisar el proceso de planificacin.
2. Es colectivo; Lo cual implica que necesariamente involucra la participacin de diversos
actores. La planificacin estratgica en el sector pblico necesita de amplia participacin. De
hecho su calidad en mucho depender de la capacidad de convocatoria para participar, la
naturaleza de la participacin y las formas como los diversos grupos participan. Esta
caracterstica aleja la nocin de planificacin estratgica a ejercicios tecnocrticos, de expertos
o monopolizados por los altos niveles de direccin. En esta perspectiva de planificacin se
necesita de una amplia participacin activa y positiva.
3. Se orienta a la construccin; Es decir, se trata de generar una imagen compatible y
sostenible por los diversos actores sociales que participan en el proceso. En consecuencia, no
consiste en una simple adicin de opiniones o de posiciones personales o grupales.
4. La imagen de futuro; Es el elemento distintivo de la planificacin estratgica. Siguiendo a
Lewis, la imagen de futuro que guala accin estratgica de constituye por la problemtica, la
visin y la misin. La problemtica consiste en aquellos elementos que conforman una brecha
entre los que debe hacerse y lo que se hace.
5. Comportamiento para la accin; Esta orientada a la transformacin efectiva, por lo que debe
motivar e interesar a los actores claves de las acciones mas efectivas, los cuales necesitan
creer en la imagen de futuro e involucrase en su consecucin.
6. Provee de viabilidad; Existe una doble funcin en la relacin entre el concepto de viabilidad e
imagen futura. Por una parte la imagen futura debe ser viable al menos desde el punto de vista
poltico,. Tcnico, organizacional, econmico. Pero por otra parte, la finalidad con la que se
elaboran las estrategias es para hacer realmente efectiva la imagen de futuro.
7. Mantener aprendizaje; Es el resultado mas valioso del proceso de planificacin y se puede
dar a nivel institucional, grupal o social. Usualmente se crea a partir de la sistemtica
produccin de informacin, la organizacin de espacios y momentos para la reflexin y la
discusin pblica y la promocin de dilogos estructurados e informados.
En general, la planificacin estratgica se enmarca en procesos de aprendizaje organizacional y social
que mediante dilogos informados entre mltiples actores. Su foco de atencin son los valores y las
visiones. Por esta razn una condicin favorecedora del xito de los procesos de planificacin
estratgica es el capital social existente en las comunidades.
Los procesos de planificacin estratgica desarrollan amplios acuerdos en las comunidades donde se
desarrollan. Los acuerdos son resultado de anlisis y reflexiones sobre los temas crticos, pero sobre
todo de una modificacin de la estructura en la que tienen lugar las interacciones de los actores de
esas comunidades. La interaccin, para ser productiva, se basa en cinco aprendizajes bsicos:
a) Saber aprender. La planificacin asume que el sistema u organizacin que se planifica es
necesario entenderlo a partir de manera exgena, es decir, a partir de su contexto o los grupos
externos a s misma que le dan razn de ser. Estos elementos externos cambian de manera
dinmica, por lo que los sistemas y las organizaciones tiene que ser lo suficientemente
flexibles no slo para irse adecuando a esos contextos sino a participar en su cambio de
acuerdo con los valores y principios propios.
b) Saber reflexionar. Este tipo de planificacin parte y llega a una revisin de los valores ntimos
y reales del sistema o de la organizacin. Por lo que a diferencia de otros procesos de
planificacin que se asumen como sistemticos y basados nicamente en informacin
objetiva, en la planificacin estratgica se involucran aspectos subjetivos o intersubjetivos,
como las creencias y las ideologas personales o de grupo, as como informacin y
conocimiento reconocido como sistemtico y cientfico.

c) Saber participar con base en dilogos. Este tipo de planificacin es necesariamente

participativa ya que reconoce que si bien existen aspectos tcnicos el futuro no depende de
marcar trayectorias tendenciales sino de un proceso de construccin social que resulta de la
interaccin entre perspectivas y prcticas sociales de todos los grupos. En ese sentido la
planificacin no es una tarea exclusiva de expertos sino de todos los involucrados.
d) Saber construir un futuro valioso. La planificacin estratgica, por lo tanto, est
necesariamente orientada al futuro mediato no el inmediato. No se trata, a diferencia de otros
procesos de planificacin, de reducir la incertidumbre o de hacerlo manejable. Ms bien tiene
como propsito construir una imagen de futuro para hacer todo lo posible para que ste se
parezca a esa imagen. El reto es mantenerse equilibrado entre las nociones voluntaristas y las
mecanicistas.
e) Saber actuar. Por lo que las estrategias a ser definidas se constituyen a partir de procesos de
formacin de decisiones y polticas que le den viabilidad sostenible a los propsitos finales del
sistema o de la organizacin. La viabilidad tiene dimensiones tcnicas, organizacionales,
econmicas y polticas.
En general, la planificacin estratgica no es un proceso neutral ni se puede dar en cualquier
circunstancia. Algunas de las condiciones bsicas que el gerente de este tipo de procesos debe tener
en cuenta son los siguientes:

1. Se necesita de un alto capital poltico que permita la revitalizacin de los procesos normales
en base a visiones retadoras, frescas y desde la base. Muy probablemente se tenga como
consecuencia cambios importantes en la estructura de toma de decisiones y reconocimientos
de problemas que no sea muy cmodo aceptar. Estos elementos son indicativos de un
liderazgo democrtico y altamente creativo, adems de poderoso.
2. El mejor tiempo para iniciar un proceso de planificacin estratgica es en situaciones de crisis.
La rutinizacin de la planificacin estratgica es un riego mayor de este tipo de procesos sino
est asociada a procesos de aprendizaje continuo.
3. Condiciones para acuerdos operativos. Debido a la necesaria participacin masiva pero
estructurada, es importante considerar la capacidad de conversacin que pueden sostener
actores sociales con historias de conflictos recientes. Si los actores son poderosos al menos
debe existir consenso sobre los procedimientos bsicos para que opere la planificacin.
4. Capacidad para producir conocimiento vlido y sistemtico, tanto de la instancia como de sus
contextos. Si bien en la participacin se expresarn las ideologas y posiciones personales o
de grupo de los actores, el conocimiento permitir estructurar y, ocasionalmente al menos,
ayudar a generar acuerdos bsicos.
5. Constitucin de un equipo central polticamente legtimo y tcnicamente calificado. Este equipo
se encargar del diseo del proceso y de su operacin. Es claro que su eficiencia depender
de ser creble y de tener capacidad de convocatoria.
6. Tiempo. La planificacin estratgica no es conveniente para afrontar problemas especficos ni
cuestiones muy prximas. Se requiere tiempo de anlisis, reflexin y decisin. Usualmente el
mnimo de horizonte temporal es de unos tres aos.
7. Manejo de comunicacin movilizadora y persuasiva. La comunicacin desempea un rol
central en los procesos de planificacin estratgica, especialmente en la movilizacin de
actores en la construccin de imagen de futuro y en el mantenimiento de la capacidad de
aprendizaje.
III.

BREVE DESCRIPCIN DE LAS CORRIENTES PRINCIPALES.

La planificacin estratgica en mbitos pblicos, como la planificacin social en general, tiene sus
antecedentes histricos en la visin de Karl Mannheim en la planificacin social como estrategia que
trasciende el pensamiento ideolgico y el utpico, promoviendo la profundizacin de la democracia
econmica y poltica de las sociedades de mercado abierto. La nocin de planificacin para la
libertad de Mannheim se fundamentaba en la formacin de una clase media educada y ascendiente
que asumiera los retos de equilibrar la tensin entre las tendencias monopolizadoras y las

desintegradoras del poder poltico y econmico. Los planificadores sociales deberan ser hbiles tanto
en el manejo tcnico de las herramientas de su tarea, como contar con sensibilidad para equilibrar los
excesos del mercado.
As, la planificacin en las sociedades democrticas se empez a desarrollar asumiendo la
imposibilidad de coordinar todos los procesos de planificacin en una sociedad abierta. Sin embargo,
al mismo tiempo haca explcita la necesidad de ser aplicada en la reduccin de las consecuencias
contrarias al sentido de justicia y a la funcionalidad del modelo econmico de la racionalidad del
mercado, as como para estructurar un marco de referencia para la estabilidad y la competitividad
econmico.
A partir de estos antecedentes, la perspectiva estratgica de la planificacin inicia su desarrollo
principalmente en los aos sesentas, con lo que se ha denominado la estructura bsica. Mintzberg5
ha identificado diez perspectivas generales, que clasifica en tres escuelas. De manera muy resumida,
los principios de estas corrientes se exponen en el siguiente cuadro.
PERSPECTIVAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
AGRUPACIN

ESCUELA
Diseo

Planificacin
ESCUELAS
PRESCRIPTIVAS
Posicional

Liderazgo.

Cognitiva.
ESCUELAS
DESCRIPTIVAS

Aprendizaje.

Poder.

Cultural.

PRINCIPIOS
La formacin estratgica como un proceso de concepcin.
Su propsito es producir un encuentro entre las capacidades
internas y las oportunidades de contexto.
Las estrategias deben ser consistentes con los propsitos de
las organizaciones, representar una adaptacin del sistema a
los cambios de contexto.
El anlisis FODA.
La formacin de estrategias como un proceso formal.
El anlisis de contexto agrega tendencia.
El proceso de operacionalizacin consiste en deducir
actividades de niveles cada vez ms concretos y a plazos
ms breves.
La formacin de estrategias como un proceso analtico.
Formular estrategias que permitan tener acceso de manera
competitiva.
En el sector pblico se aplica el esquema de planes de
competitividad regional y nacional.
Se identifican estrategias genricas. (Como bajo costo y
diferenciacin).
La formacin de estrategias como un proceso visionario.
La formacin de estrategias se enfoca en el lder ms que la
comunidad o cultura que son espacios de maniobra.
La visin o ideas-fuerza, son el centro alrededor del cual se
ubican las estrategias.
El pensamiento estratgico del lder sintetiza la capacidad de
ver globalmente a travs de las acciones.
La formacin de estrategias como un proceso mental.
El proceso se inicia con la atencin focalizada, que permite
configurar las categoras necesarias para tratar el problema.
La formacin de estrategias como proceso contino.
Las estrategias son decididas ms por colectividades que por
tomadores de decisiones aislados.
La formacin de estrategias como un proceso de intercambio
entre coaliciones.
Las estrategias reflejan los intereses de los grupos.
Los grupos que forman las organizaciones forman
estrategias a travs, de la persuasin. Cambio dinmico.
La formacin de estrategias como un proceso colectivo,
basada en las creencias de las organizaciones.
Los miembros de las organizaciones adquieren esas

Ambiental.

Configurativa.

ESCUELA
TRANSFORMATIVA

IV.

creencias a travs del proceso de socializacin y

culturizacin.
La formacin de estrategias como un proceso reactivo a
ambientes crticos.
El propsito de la planeacin y la funcin ms importante
del lder es caracterizar al ambiente para adaptar a la
organizacin.
La formacin de estrategias como un proceso transformador
pero al mismo tiempo continuador.
Considera los ciclos de vida de las organizaciones para
adecuar las estrategias.
Ocasionalmente la organizacin se transforma.
Las estrategias adecuadas son las que permiten ubicar a las
organizaciones en un nicho de contexto.
La administracin estratgica tiene como sentido mantener
la estabilidad, pero reconociendo la necesidad de cambio.

LOS MODELOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA GERENCIA SOCIAL

Se pueden identificar tres modelos pertinentes de planificacin estratgica considerando las unidades
propias de accin de los gerentes sociales: instituciones/programas, sectores y la gerencia en accin
de la poltica pblica.
A. MODELO GLOBAL
Es el bsico en la mayor parte de los ejercicios de planificacin. La versin del modelo presentado en
esta seccin se refiere al desarrollado para ser utilizado en instituciones pblicas, ya sean
gubernamentales o no gubernamentales, as como en programas y proyectos sociales.
En su diseo se consideran siete etapas del proceso:
1. La preparacin del plan
2. La formulacin de la imagen de futuro
3. El anlisis estratgico o de FODA
Es comn que el anlisis considere tres parmetros:
a) Temporal
b) Interno/externo
c) Factores/actores
El anlisis estratgico, en la perspectiva ms sencilla y con base en el anlisis de fodas, se
compone de identificar y priorizar estrategias de cuatro tipos:
Estrategia tipo I: profundiza y consolida las fortalezas
Estrategia tipo II: transforma las debilidades en fortalezas
Estrategia tipo III: aprovecha las oportunidades futuras al asociarlas con las fortalezas ya
existentes.
Estrategia tipo IV: considera amenazas futuras con el fin de prevenir que impacten, especialmente
en los aspectos considerados como debilidades.
4. Identificacin de prioridades
5. Formulacin del plan
6. Ejecucin
7. Monitoreo y evaluacin
B. MODELO SECTORIAL

Usualmente las polticas consideradas en estos ejercicios masivos de planificacin social participativa
son de naturaleza sectorial (educacin, salud, desarrollo urbano). Sin embargo, se cuenta con algunos
casos de planificacin estratgica a nivel de municipios, estados, regiones, departamentos, e incluso
pases enteros.
Las etapas del modelo sectorial son especialmente sensibles a la multiplicidad de perspectivas de los
diversos actores que componen un sector y seran las siguientes:
1. Acuerdo inicial
Tratndose de planes sectoriales es frecuente que la decisin se tome en dos tipos de
momentos:
a) En situacin de una generalizada percepcin de crisis del sector.
b) En situacin de un compromiso y capacidad de convocatoria de las autoridades de
solucionar problemas del sector con participacin incluyente.
2. Identificacin de las expectativas, percepciones e intereses de los grupos de involucrados y
actores sociales
3. Anlisis de los factores que componen la trama estratgica del sector
4. Anlisis de los factores contextuales y tendencias que influyen sobre el sector
5. Identificacin de procesos estratgicos
Los procesos son reconocidos como estratgico en funcin de, al menos, tres elementos:
a) Ser afectables por polticas pblicas bajo condiciones de viabilidad.
b) Jugar un papel causal en relacin con las metas definidas para el sector.
c) En el proceso deben participar directamente los actores involucrados en el anlisis.
6. Formulacin de polticas estratgicas
7. Procesos de adopcin y comunicacin del plan
8. Ejecucin
9. Monitoreo permanente para adecuar el plan.
C. MODELO SITUACIONAL
La nocin bsica de la planificacin estratgica situacional consiste en que planificar es una accin de
todos los actores (planificar es un verbo que se conjuga en todos los tiempos y en todas las
personas). Esto significa que en el mbito pblico debe considerarse que no slo el estado ejerce la
planificacin sino que sta se ejerce por todos los actores sociales, con mayor o menor grado de
sofisticacin. Por lo que el proceso de planificacin estratgica situacional se constituye como una
herramienta para que cada actor defina su plan e identifique las estrategias para la conformacin de
su viabilidad.
Las etapas bsicas de un plan situacional son:
1. La identificacin y marcacin del problema
2. Identificacin y descripcin de actores actuales y potenciales
3. Motivacin y afinidad de actores
4. Definicin de metaestrategas
5. Marco tico-ideolgico
6. Camino estratgico crtico
7. Vectores de peso de los actores
8. Anlisis de viabilidad de actores
9. Identificacin de variables crticas
10. Ensayo de trayectorias
11. Evaluacin del camino crtico

12. Simulacin.
V.

LA GERENCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

a. Practicas prometedoras de la planificacin estratgica

Segn Loera (2000) existen 10 principios bsicos en las buenas prcticas en el diseo y
gerenciamiento de la planificacin estratgica:
1. Los procedimientos deben expresar con claridad la voluntad poltica de las ms altas
autoridades formales y legtimas as como su participacin directa.
2. Los actores deben tener claro que con los procesos se espera mejorar al sistema de manera
ms rpida y profunda que lo que expresan las tendencias inerciales
3. Equilibrada combinacin de informacin, discusin y decisin.
4. Es vital la comunicacin entre los participantes directos y con los grupos del contexto, se debe
realizar difusin y movilizacin en campaas de mercadeo o comunicacin social.
5. Las tendencias de los procesos propios de la unidad de anlisis se pueden alterar
significativamente a partir de que sus participantes construyan acuerdos sobre las metas y los
medios adecuados para lograrlos
6. Los procedimientos para construir acuerdos se basan en consensos sobre fines comunes, que
aporten sentido ciudadano a la accin conjunta de la colectividad.
7. Los planes estratgicos se deben disear y operar por grupos que combinen conocimiento
tcnico en comportamiento del sistema y representatividad legtima y diversa de los grupos
polticos ms activos.
8. Los planes estratgicos deben ser de largo plazo, pero constituirse por una sucesin de etapas
intermedias que den viabilidad a las estrategias y a la misin. Adems la planificacin
estratgica requiere traducirse en planificacin operativa y presupuestal, con asignacin de
responsabilidades, recursos y tiempos especficos.
9. Son vitales los procedimientos de monitoreo, la reformulacin de misin y estrategias con base
en la evaluacin y la revitalizacin constante de la participacin de los actores colectivos.
10. El plan forma parte de una etapa inicial de la administracin estratgica, la que lo va adaptando
ante circunstancias y actores sociales cambiantes.
b. "Falacias" de la Planificacin Estratgica y Otras Precauciones.
Henry Mintzberg, uno de los precursores ms importantes de la planificacin estratgica, ha criticado
los errores y los abusos ms comunes de los ejercicios de planificacin estratgica, tanto en el sector
pblico como en el privado. l les denomina a tales errores y abusos "falacias".
En la gerencia de los procesos de la planificacin estratgica es bsico tomar precauciones para
evitar caer en estos errores10:

La falacia de la predeterminacin.

La planificacin cae en este tipo de error o de abuso cuando sobreenfatiza la necesidad de predecir el
ambiente o las tendencias existentes durante la ejecucin de los planes. Una de las caractersticas
ms importantes de la planificacin estratgica consiste en identificar las tendencias o escenarios
alternativos que se presentaran en el futuro de la institucin o en el sistema. Sin embargo, las
metodologas prospectivas tienen un amplio grado de error que ha provocado un profundo
escepticismo acerca de la posibilidad de disminuir los fracasos en las predicciones. Las intuiciones
ms o menos educadas y la percepcin de que los pronsticos y predicciones se basan en
estimaciones muy generales, poco sensibles a la multitud de variables que pueden influir en el
comportamiento del sistema. De manera que los ejercicios de proyecciones o predicciones se
convierten en productos de informacin pronto superados por una realidad muy dinmica y compleja.
Mintzberg argumenta que el problema bsico consiste en pretender tener control del ambiente bajo
condiciones de estabilidad. Este problema se acenta cuando la planificacin se concibe como un
proceso de diseo de estrategias que poco tiene que ver con su operacin. Las experiencias,
argumenta, han enseado que los procesos de formacin de estrategias ocurren de manera irregular y
difcilmente dentro de patrones reconocibles. Por otra parte, ni la formulacin de escenarios
alternativos ni la planificacin contingente soluciona los problemas, aunque los escenarios o los

planes contingentes sean numerosos, no solucionan el problema de la falta de control sobre los
eventos.

La falacia de la desarticulacin.

La separacin entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa, por un lado, y entre los
procesos de planeacin y la formacin estratgica, por otro, explica la poca utilidad de la planificacin
estratgica. Mintzberg argumenta que los gerentes deben combinar la visin global y de largo plazo al
tiempo que la informacin del detalle cotidiano para poder formular estrategias correctas.
Esta falacia est conectada con la utilidad de la etapa de anlisis interno, en donde se deben
especificar las fortalezas y debilidades. Estudios de campo sealan que en esta etapa se expresan
expectativas, sesgos distorsiones ms que anlisis serios y suficientemente contextualizados del
estado del sistema.
La articulacin entre formulacin e implementacin radica en un proceso de aprendizaje integral, en
donde la cultura organizacional expresada por los patrones comunes y cotidianos de los actores
expresan las decisiones.

La falacia de la formalizacin.

Frecuentemente la planificacin y su resultado, los planes, son desarrollados fuera de la cultura

cotidiana. Por lo que las innovaciones y los cambios propuestos frecuentemente surgen de un
ambiente ms o menos artificial, que no refleja los compromisos, decisiones y perspectivas que
constituyen la cultura del sistema.
Por otra parte, el aspecto formal de la planificacin estratgica, el anlisis, no se conecta de manera
funcional con la esencia de la formulacin de polticas, es decir, con la parte comprensiva, que es de
naturaleza sinttica.
Las tres "falacias" que considera Mintzberg como comunes en los procesos de planificacin
estratgica se relaciona ms con capacidades gerenciales eficientes propias de las empresas con
ambientes cambiantes. Es claro que uno de los principios de la gerencia pblica es ser eficiente, pero
esto resulta ms complejo que en la gerencia privada.
Aunque es necesario tener en mente la eficiencia como una virtud a alcanzar de la gerencia social al
mismo tiempo es posible anotar que deben existir otros atributos para considerar a un ejercicio de
planificacin estratgico como exitoso.
De manera especfica, se puede sealar que la gerencia social encuentra en la planificacin
estratgica un instrumento por el cual la participacin de grandes grupos en la generacin de agendas
pblicas al igual que en el monitoreo de progresos en el alcance de objetivos compartidos son
aspectos altamente apreciados por la legitimidad y aumento en la gobernabilidad que suelen aportar.
Como precauciones adicionales que debe tomar un gerente de procesos de planificacin estratgica
podemos apuntar las siguientes:
Procurar la incorporacin de los actores claves, as como desarrollar en ellos compromisos.
Ampliar constantemente el espacio de maniobra de manera que la movilizacin social sea
polticamente relevante y las acciones trasciendan lo que se espera por la inercia del sistema.
Asumir que en los procesos de participacin existe una gradual distribucin del poder, de
manera que los controles se deben compartir y delegar bajo un nuevo esquema de
gobernabilidad del sector.
El tiempo de inicio, as como de las etapas y actividades claves, debe insertarse en coyunturas
favorables, especficamente en aquellas donde existe voluntad para invertir altos niveles de
capital poltico y existe suficiente tiempo como para darles viabilidad.
El involucramiento del liderazgo poltico es un asunto vital, as como que las autoridades
asuman los posibles costos (y ganancias) polticas de las movilizaciones y las negociaciones.
La comunicacin necesita planificarse y ejecutarse con sumo cuidado. La movilizacin y la
posibilidad de construir socialmente imgenes de futuros, decidir estrategias, asignar
prioridades, son aspectos tcnicos en los que una ciudadana efectiva debe educarse. Para ello
se necesita de campaas de comunicacin que movilicen al tiempo que educan en aspectos
bsicos de formulacin de poltica pblica. La campaa de comunicacin adems de persuasiva
debe considerar aspectos altamente emotivos.

 Iniciar los procesos de participacin activa y dinmica es mucho ms fcil que

institucionalizarlos, llegar a rutinizarlos. Este paso es crtico y requiere de toda la habilidad,
suspicacia y conocimiento del gerente.

VI.

MONITOREO Y EVALUACIN

Ms que una actividad adicional y separada de las otras, debera ser una actividad intrnseca a la
formulacin, seleccin y accin.
Debera estar adelantndose en todos los momentos y es ella la que genera la informacin que
permite conocer lo que est sucediendo en cada instancia y adems comunicar esa informacin a las
otras instancias. Es el instrumento central para promover el control de desempeo por parte de los
usuarios.
En el monitoreo y evaluacin se conjugan grandes desafo:
Un gran esfuerzo por la medicin y por lograr que ella interprete lo mejor posible los fenmenos
que estn teniendo lugar.
Integrar en la cultura de la accin pblica, el uso continuado de la informacin como instrumento
esencial para la toma de acciones.
Lograr que esas mediciones tengan legitimidad entre los involucrados.
M&E Para la Planificacin Global y para la Asignacin Presupuestaria
Cuando el sistema de M&E est orientado a servir de base a la planificacin estratgica global y a la
formulacin del presupuesto, el principal desafo consiste en asegurar que la agenda de evaluacin
capte apropiadamente tanto las necesidades de informacin de la Alta Direccin (ministerio de
planificacin, gabinete de ministros) como las de la Gerencias (especialmente, la oficina nacional de
presupuesto).
Las necesidades de estos dos tipos de actores estn ntimamente ligadas y deberan ser ms fciles
de conciliar entre s que las de otros actores. Sin embargo, resulta comn que estas funciones se
desarrollen de un modo paralelo y desarticulado, lo que en la prctica, termina vindose reflejado en
procesos de M&E con orientaciones distintas segn el grado de incidencia que cada uno de estos dos
tipos de actor tenga sobre los mismos.
Para vincular estos actores se debe basar en gran medida en la creacin de comisiones interinstitucionales, en el marco de las cuales se les da algn grado de participacin a los distintos
ministerios y entidades responsables por las dos funciones. En ese sentido se cre en el Per el
Presupuesto Participativo a travs del cual las autoridades regionales y locales, definen en conjunto,
cmo y a qu se van a orientar los recursos, teniendo en cuenta los Objetivos del Plan Estratgico o
Institucional
VII.

PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL MINISTERIO DE MECONOMA Y FINANZAS

El Plan Estratgico Sectorial Multianual de Economa y Finanzas PESEM 2007-2011.Constituye un instrumento orientador de la gestin sectorial que sirve de marco para priorizar
objetivos y acciones, as como hacer explicito y de conocimiento pblico los lineamientos de
poltica que vinculan lo econmico a lo social y que permiten mejorar la calidad del gasto de los
organismos integrantes del sector durante el periodo 2007 2001
Plan Estratgico Institucional PEI 2007-2011.- Constituye un instrumento bsico de
Programacin Estratgica de la institucin, lo que permite orientar los Planes Operativos y los
Presupuestos
anuales
hacia
la
consecucin
de
los
objetivos
estratgicos.
En el PEI MEF se ha plasmado la Situacin Institucional, la Misin, Visin, Diagnstico
General, Lineamientos de Poltica, Objetivos Estratgicos Generales y Parciales, Actividades y
Proyectos Principales e Indicadores y el Programas Multianual de Inversin Pblica.
El Plan Operativo Institucional.- Refleja las Metas Presupuestarias que se esperan alcanzar
para cada ao fiscal y constituyen instrumentos administrativos que contienen los procesos a
desarrollar a corto plazo, precisando las tareas necesarias para cumplir las Metas

Presupuestarias establecidas para cada periodo, as como la oportunidad de su ejecucin, a nivel

de cada rgano
El Plan Operativo Informtico.- Es un instrumento que permite gestionar, definir y orientar las
actividades informticas de acuerdo al Plan Estratgico Institucional y Sectorial. Este plan,
prioriza y evala la ejecucin de actividades informticas, relacionadas con computadoras,
aplicativos, proyectos, redes y comunicaciones, metodologas, auditoria e Internet en funcin a la
disponibilidad presupuestal.

SISTEMA NACIONAL DE INVERSIN PBLICA

El SNIP es un sistema administrativo del Estado que a travs de un conjunto de principios, mtodos,
procedimientos y normas tcnicas certifica la calidad de los Proyectos de Inversin Pblica (PIP). Con
ello se busca:

Eficiencia en la utilizacin de recursos de inversin.

Sostenibilidad en la mejora de la calidad o ampliacin de la provisin de los servicios pblicos
intervenidos por los proyectos.
Mayor impacto socio-econmico, es decir, un mayor bienestar para la poblacin.

La inversin pblica debe estar orientada a mejorar la capacidad prestadora de servicios pblicos del
Estado de forma que stos se brinden a los ciudadanos de manera oportuna y eficaz. La mejora de la
calidad de la inversin debe orientarse a lograr que cada nuevo sol (S/.) invertido produzca el mayor
bienestar social. Esto se consigue con proyectos sostenibles, que operen y brinden servicios a la
comunidad ininterrumpidamente.
Hay diferentes actores en el SNIP y cada uno de ellos es responsable de cumplir determinadas
funciones a lo largo de la preparacin, evaluacin ex ante, priorizacin, ejecucin y evaluacin ex post
de un proyecto.

La evaluacin y aprobacin de proyectos se encuentra descentralizada. Ahora todo proyecto es

evaluado y declarado viable por la Oficina de Programacin e Inversiones (OPI) de cada Sector,
Gobierno Regional y Gobierno Local, segn sus competencias y sin lmite de monto. Slo los
proyectos de los Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales y Empresas Prestadoras de Servicios de
Saneamiento (EPS) de ms de un Gobierno Local, que vayan a ser financiados con endeudamiento
interno y cuyo monto de inversin sea de S/. 10 millones o ms, sern evaluados por el Ministerio de
Economa y Finanzas (MEF).
El Ciclo de Proyecto:
Preinversin
La preinversin tiene como objetivo evaluar la conveniencia de realizar un Proyecto de Inversin
Pblica (PIP) en particular, es decir, exige contar con los estudios que sustenten que es socialmente
rentable, sostenible y concordante con los lineamientos de poltica establecida por las autoridades
correspondientes, para poder declarar su viabilidad.
Los estudios de preinversin se deben basar en un diagnstico del rea de influencia del PIP, del
servicio sobre el cual se intervendra, as como de los grupos involucrados en todo el ciclo. Con
sustento en el diagnstico se definir el problema a solucionar, sus causas y sus efectos; sobre esta
base, se plantea el PIP y las alternativas de solucin. Es necesario conocer la brecha de servicios que
atender el PIP, que ser el punto de referencia para dimensionar los recursos y estimar los costos de

inversin, operacin y mantenimiento. Finalmente, se estimarn los flujos de beneficios y costos

sociales para definir su rentabilidad social. Es importante, as mismo, demostrar la sostenibilidad en la
provisin de los servicios objeto de intervencin.
Los niveles de estudios de preinversin mnimos que deber tener un proyecto para poder ser
declarado viable son los siguientes:

MONTO DE UN PROYECTO

ESTUDIOS
REQUERIDOS

Hasta S./ 1'200,000

Perfil simplificado

Mayor a S./ 1'200,000 Hasta S./ 6'000,000.00

Perfil

Mayor a S./ 6'000,000.00 Hasta S./ 10'000,000.00

Prefactibilidad

Mayor a S./ 10'000,000.00

Factibilidad

Los PIP son registrados por la UF en el Banco de Proyectos del SNIP, utilizando un formato estndar.
De acuerdo con las competencias de las OPI, el Banco asignar automticamente a la responsable de
su evaluacin; dicha OPI es la que declarar la viabilidad al PIP si cumple con los criterios
establecidos. La DGPM declara la viabilidad de los PIP que son financiados con endeudamiento
pblico.
Inversin
En esta fase se puede distinguir las etapas de: Diseo (el desarrollo del estudio definitivo, expediente
tcnico) y la ejecucin misma del proyecto, que debe ceirse a los parmetros tcnicos, econmicos y
ambientales con los cuales fue declarado viable:

Diseo: Se elabora el estudio de detalle (o equivalente) del proyecto, incluyendo la

planificacin de la ejecucin, el presupuesto, las metas fsicas proyectadas, las
especificaciones tcnicas, el programa de conservacin y reposicin de equipos y los
requerimientos estimados de personal para la operacin y mantenimiento.
Ejecucin: Se realiza la implementacin de las actividades programas y, segn caso, el
desarrollo de la obra fsica. En esta etapa se realizan las acciones del proyecto, la licitacin de
los bienes, servicios u obras a adquirir e implementar, el seguimiento y control de los contratos
as como la revisin peridica de los avances de la ejecucin del proyecto. El cierre de la
ejecucin del proyecto marca el fin de la Fase de Inversin.

Postinversin
La postinversin comprende la operacin y mantenimiento del proyecto as como la evaluacin ex
post. Esta ltima fase se inicia cuando se ha cerrado la ejecucin del proyecto y ste ha sido
transferido a la Entidad responsable de su operacin y mantenimiento. En esta fase, y durante todo
su periodo de vida til, se concreta la generacin de beneficios del proyecto.
Operacin y mantenimiento: Se debe asegurar que el proyecto ha producido una mejora en la
capacidad prestadora de bienes o servicios pblicos de una Entidad de acuerdo a las condiciones
previstas en el estudio que sustent su declaracin de viabilidad. Para ello, la Entidad
responsable de su operacin y mantenimiento, deber priorizar la asignacin de los recursos
necesarios para dichas acciones.

Evaluacin ex post: Es un proceso que permite investigar en qu medida las metas alcanzadas
por el proyecto se han traducido en los resultados esperados en correlato con lo previsto durante
la fase de preinversin. Las U. E. en coordinacin con la OPI que evalu el proyecto, son las
responsables por las evaluaciones ex post de los PIP que ejecutan.
V. BIBLIOGRAFA

Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro

La planificacin estratgica para la gerencia social. INDES, Loera V., Armando. (2000)
Diseo y gerencia de polticas y programas sociales (INDES) Carlos Gerardo Molina

PLAN ESTRATGICO SECTORIAL MULTIANUAL DEL SECTOR ECONOMA Y FINANZAS 2007-211

MISIN
Sector que establece los objetivos y orienta, formula, dirige y supervisa la poltica econmica y financiera en armona con la poltica general y los planes del Gobierno, promoviendo el
crecimiento y desarrollo socio-econmico y contribuyendo al bienestar de la sociedad.
VISIN
Pas con crecimiento sostenible, resultados econmicos positivos y bajas tasas de inflacin; con poltica fiscal estable que recibe la confianza del inversionista privado a travs del incremento
sostenido de sus inversiones, brindando una mejor calidad de vida para la sociedad en su conjunto.
OBJETIVO
GENERAL

OBJETIVOS
ESPECFICOS

LINEAMIENTOS

PROGRAMA PLANEMIENTO GUBERNAMENTAL

Garantizar
la
estabilidad
macroeconmica
Promover
crecimiento
econmico
sostenible

el
Fomentar
Inversin
Promover
desarrollo
competitividad

Mejorar el impacto
social del gasto
pblico

la
el
de

Orientar el gasto
en funcin de su
impacto social.

Mantener polticas Macroeconmicas estables.

Adecuar los niveles de ingresos y egresos pblicos con el objeto de garantizar la sostenibilidad en el mediano plazo.
Promover la estabilidad de la Cuenta Corriente y los dems indicadores de Balanza de Pagos.
Mantener una Poltica Tributaria orientada bajo los principios de eficiencia y equidad.
Intensificar la insercin en los mercados internacionales a travs de acuerdos bilaterales de inversin, de doble tributacin y de captulos de
inversin en tratados comerciales.
Desarrollar mercados externos a travs de la negociacin de acuerdos comerciales y la implementacin institucional necesaria
Promover la mejora continua de la productividad de los factores de produccin, consolidando la apertura y competencia de la economa
Eliminar barreras burocrticas y simplificar trmites administrativos para facilitar la inversin y la actividad productiva.
Fortalecer la institucionalidad del Estado mediante el perfeccionamiento de la seguridad jurdica, calidad normativa, mecanismos de solucin de
controversias, entre otros.
Mejorar la capacidad del sector pblico para el diagnstico, con el objeto de lograr una adecuada priorizacin de los problemas y guiar
adecuadamente la accin estatal.
Asignar los recursos pblicos de acuerdo a la prioridad de los problemas y al impacto producido por las intervenciones del Estado.
Implementar evaluaciones de impacto para los proyectos y programas ejecutados por el Estado.
Priorizar la produccin sistemtica de indicadores bsicos que garanticen un adecuado diagnstico de la problemtica gubernamental y evaluar el
desempeo del Estado.
Asegurar la capitalizacin del esfuerzo estatal mediante una adecuada gestin del mediano plazo, a travs de la programacin multianual

Propiciar la
institucionalidad
del gasto
PROGRAMA ADMINISTRACIN FINANCIERA
Optimizar la gestin administrativa y financiera del Estado regulando y administrando eficientemente con criterios tcnicos el proceso de ejecucin
Promover
la presupuestal, el endeudamiento pblico y el seguimiento del ingreso y gasto pblico.
Lograr una gestin eficiencia
pblica
con administrativa
Promover el uso de instrumentos que permitan dirigir la gestin pblica por resultados.
responsabilidad
Establecer normas de gestin que permitan lograr una adecuada rentabilidad econmica y social de los activos del Estado.
social
Promover
la Fortalecer los sistemas de gestin para realizar un adecuado costeo de los servicios producidos por el Estado
transparencia de la
Fomentar la rendicin de cuentas del quehacer estatal en todos sus niveles.
gestin pblica