THE GAP

Creacin de una nueva estrategia de comercializacin

Cuando en la dcada de 1990 todos los negocios de Estados Unidos comenzaron
a permitir a sus empleados vestir al estilo ejecutivo-informal, Gap (brecha)
estaba bien posicionada para capitalizar la nueva tendencia de la moda. Millard
Mickey Drexler, su entonces director ejecutivo, era famoso por su habilidad de
predecir con precisin los caprichos de los compradores veleidosos y la lnea
clsica de pantalones de color caqui y camisas de algodn desabrochadas fue el
modelo del cdigo de vestir actualizado empleado en las oficinas, de manera que
Gap se convirti rpidamente en el detallista especialista en ropa ms grande de
Estados Unidos. Sus ventas aumentaron de manera increble (de 1 930 millones
de dlares en 1990 a 11 640 en 1999), as como el nmero de tiendas Gap en
Estados Unidos (y el resto del mundo).
Otros detallistas pronto siguieron el ejemplo de Gap de ofrecer lneas sencillas de
ropa informal, y en 2000 las ventas (y las utilidades) comenzaron a disminuir
cuando la compaa fue incapaz de sostener su momento. La reaccin de la

empresa fue tratar de cambiar su fortuna ofreciendo mayores tendencias, pero en

vez de eso termin apartndose de su base principal de clientes de 20 a 30 aos.
Este error poco frecuente hizo que Drexler expresara: Probablemente nos
volvimos un poco aburridos al ser consistentes y simples. Gran error. Las ventas
de estas tiendas iniciaron un pronunciado declive, culminando con una prdida de
8 millones de dlares en 2001. Donald Fisher, el fundador de Gap, reflexion:
Tardamos 30 aos en obtener utilidades de mil millones de dlares y dos aos
para volver a la nada.
En 2002, Paul Pressler fue contratado como nuevo director ejecutivo para ayudar
a Gap a recuperar la rentabilidad e implement una nueva direccin que dependa
ms de la investigacin de mercado que del instinto. Antiguo ejecutivo de Disney,
Pressler fue la primera persona externa a la organizacin que tomara el timn,
dejando a empleados y accionistas por igual, preguntndose si era la persona
indicada para evitar que Gap perdiera su camisa proverbial.
DISEO DE UNA HISTORIA EXITOSA DE UN DETALLISTA
Donald Fisher fund Gap en 1969, luego de sentirse frustrado cuando una tienda
no le permiti regresar un par de jeans Levis que le quedaban cortos. Ubic su
primera tienda Gap en San Francisco, y la surti con Levis en una gran variedad
de tallas. Gap se expandi rpidamente por Estados Unidos, apoyado por 50% de
margen de beneficio fijo que Levi Strauss les pide a todos los detallistas que
venden sus mercancas. Sin embargo, la Comisin Federal de Comercio (Federal
Trade Commision, FTC) decret que los fabricantes como Levi Strauss no pueden
fijar precios detallistas para sus productos, y los jeans se volvieron un producto de
precio reducido de la noche a la maana.
Marketing en accin
Gap reaccion con la adopcin de una estrategia mercadolgica de regreso a lo
bsico, surtiendo sus tiendas con pura ropa de algodn en una gran variedad de
colores.
Gap adquiri Banana Republic en 1983, una cadena de tiendas que se caracteriza
por sus estilos safari popularizados por varias pelculas exitosas, tales como las
series de Indiana Jones. Esta tendencia haba disminuido hacia 1988; sin
embargo, la cadena Banana Republic recuper su posicin como Gap con modas
ms arriesgadas.

Gap extendi sus actividades todava ms cuando introdujo Gap Kids en 1986 y
modas Baby Gap en 1990. La compaa trat de extender ms all su base de
clientes en 1994 con Old Navy Clothing Co., una cadena que cuenta con ropa
especialmente diseada y accesorios dirigidos a clientes con ingresos de 20 000 y
50 000 dlares. Su amplia seleccin ofrece, como en las tiendas, una clasificacin
departamental de artculos para hombres, mujeres, nios y bebs, con precios 20
a 25% por debajo de la mercanca de Gap. Con el tiempo, Gap tambin se
convirti en una compaa comercializada pblicamente, haciendo a la familia
Fisher extremadamente rica.

Cada en la brecha
Mickey Drexler fue nombrado presidente de Gap, Inc., en 1987 y despus se le
promovi como director ejecutivo.
Tuvo el crdito de haber anticipado la locura del caqui de la dcada de 1990 y la
direccin exitosa de la estrategia mercadolgica de Gap prediciendo de manera
certera los antojos de los exigentes compradores. Como las ventas de Gap
despegaron a principios de la dcada de 1990, Drexler hizo planes para realizar
una expansin intensa con el incremento del nmero de tiendas de la compaa
al doble entre 1996 y 2001. En octubre de 2001, Gap se vanagloriaba de contar
con 2 759 tiendas, seguidas por Old Navy con 732 y Banana Republic con 422.
Gap tambin introdujo su primer sitio web www.gap.com en 1997, seguido de
www.gapkids.com y www.babygap.com en 1998. Banana Republic y Old Navy
entraron en lnea en 2000.
Sin embargo, el incremento en ventas de Gap comenz a depender de la apertura
de tiendas nuevas debido a que las ventas en las tiendas existentes no
aumentaban.
En 2000, Gap declar ingresos de 13 670 millones de dlares y ganancias de 877
millones de dlares. Las ventas fueron escasamente ms altas en 2001 (13 800
millones de dlares), pero la compaa perdi 7.8 millones de dlares debido a
que las ventas en las tiendas abiertas por lo menos un ao antes comenzaron a
caer a mediados de 2000, descendiendo 5% ese ao, seguidas por una
declinacin de 11% en 2001. Aun as, Gap continu expandindose, aadiendo
ms tiendas. Quin en su sano juicio se habra expandido como Gap mientras
enfrentaba esos terribles resultados?, pregunt un consultor detallista.

Los problemas de Gap se atribuyeron a varios factores, entre los cuales se

incluyen una economa dbil y una competencia ms intensa. Operadores con
descuento como Target, Wal-Mart y Kohls tuvieron xito en atraer a clientes leales
de Gap y Old Navy.
En un desastroso intento por incrementar las ventas al atraer a un nuevo
segmento de mercado, Gap empez a ofrecer modas ms actualizadas para
atraer a los 31.3 millones de adolescentes estadounidenses, sin descuidar su
mercado central de 20 a 30 aos. Como resultado, Gap se encontr compitiendo
con una nueva serie de cadenas al detalle de especialidad, incluyendo a American
Eagle, Deb Shops y Rave. Pero el mercado de los adolescentes es voluble, y
predecir lo que comprarn en un momento dado es un riesgo. Adems, son muy
sensibles a los precios y llegan a sacrificar calidad por economa. Las nuevas
prendas de Gap no slo no pudieron atraer a los compradores adolescentes, sino
que molestaron a su base de clientes de mayor edad. Drexler reconoci:
Cambiamos demasiado, muy rpido, en formas que no fueron consistentes con
nuestras marcas.

Apretarse el cinturn

En 2001, la administracin de Gap comenz a dar los pasos necesarios para que
la empresa volviera al camino correcto. Despidi a 1 040 empleados en julio y
despus anunci que reducira sus gastos de capital a 400 millones de dlares en
2002, inferior a los 1 000 millones de dlares de 2001. Parte de esta reduccin se
realiz median te el cierre de 51 de las tiendas menos exitosas de Gap. Drexler
tambin anunci que la empresa volvera a sus races y empezara a resaltar las
lneas clsicas, como los kakis.
Pero el dao estaba hecho y en mayo de 2002 Drexler anunci su renuncia. Sin
embargo, cuando Pressler lleg a bordo, Gap mostraba seales de recuperacin.
Anunci utilidades de 477 millones de dlares en 2002, pero eso no fue un
impedimento para que Pressler implantara varios cambios significativos. Empez
por trabajar en las tiendas Gap para entender mejor la logstica, operaciones
y a los clientes de la compaa.
Esto lo llev a dictaminar que los gerentes de las tiendas deban usar software
para ayudarlos a tomar decisiones de adquisicin de mercanca relativas a
descuentos de precios para incrementar los mrgenes de ventas. Tambin
entrevist a cada uno de los 50 ejecutivos de ms alto rango de Gap para
determinar qu era lo ms necesario que se deba hacer. Lo que aprendi fue que
dependan de las cifras de ventas y de evidencias anecdticas. Todo eso le dice
lo que la gente compr, no lo que necesita.
El siguiente paso de Pressler fue contratar a la agencia de publicidad Leo Burnett
para realizar estudios de segmentacin de marca usando grupos de enfoque y
encuestas para proporcionar percepcin agregada en los clientes de Gap. Estos
estudios han llevado al desarrollo de campaas publicitarias separadas para
hombres y mujeres por primera ocasin en la historia de la compaa.
Tambin ha seguido cerrando ms tiendas, si bien ha expresado el deseo de
continuar la expansin internacional. Las tiendas fuera de Estados Unidos
contribuyeron con 12% de las ventas totales de la empresa en 2003. Nuestro
estilo es muy relevante en todo el mundo, declar.
Gap apareci en los titulares de todo el mundo cuando se neg a seguir haciendo
negocios con ms de 130 fbricas de China, frica, India y Centro y Sudamrica
por varios problemas laborales relativos a salarios, salud y seguridad. Con una
honestidad sin precedentes, la compaa public un reporte de responsabilidad
social que list varios problemas que encontr con sus provee dores, incluyendo
el abuso fsico de los empleados, equipo de seguridad inadecuado y ms. En

tanto que muchos detallistas han sido acusados de encubrir tales alegatos, Gap
fue inusualmente abierto en relacin con sus descubrimientos, y muchos analistas
de la industria aplaudieron sus esfuerzos con la esperanza de que estimule
cambios importantes en toda la industria.

Remodelar las tiendas Gap

El desafo ms apremiante de Pressler es definir de nuevo el concepto de cada
una de las cadenas detallistas de la organizacin. En la primavera de 2003, Gap
regres a los bsicos e introdujo una lnea de kakis ajustables o elsticos para
tratar de recapturar la atencin de personas entre 20 y 30 aos de edad. Banana
Republic, que hasta entonces ofreca los bsicos en su mayor parte, busc
distinguirse de Gap al estar ms a la moda.
Con ese fin, contrat a un diseador de Nutica, present su lnea de otoo de
2004 en el Museo de Arte Chelsea en Nueva York y logr que sus prendas fueran
fotografiadas para varias revistas de modas destacadas. Banana Republic tambin
fue uno de los principales patrocinadores de un reality show de televisin llamado
Project Runway que buscaba descubrir al siguiente gran diseador
estadounidense.
El ganador recibi una oportunidad de asesora de un ao en el departamento de
diseo de Banana Republic y uno de los diseos ganadores del programa se
vendi en tiendas selectas en todo el pas. (Las existencias se agotaron casi de
inmediato.) Confiando en los resultados de la investigacin de mercado que
orden, Pressler tambin instruy que Banana Republic ofreciera ms tallas petite
para satisfacer las necesidades de sus clientas.
Old Navy, que ahora representa 41% de los negocios totales de Gap, empez a
dirigirse a las familias en 2003 y no slo a los adolescentes. Los adolescentes
son un segmento reducido y voltil explic Jenny Ming, presidenta de Old
Navy. Comprendimos que ramos muy grandes para enfocarnos en ellos. Old
Navy tambin empez a ofrecer prendas de maternidad, artculos para bebs,
calcetines y ropa interior, en un esfuerzo por convertirse en un negocio de una
sola escala y ser capaces de satisfacer las necesidades de toda la familia.
Ming espera que las nuevas lneas incrementen las ventas y los mrgenes de
utilidades. La investigacin de Pressler indic que Old Navy podra mejorar la
experiencia de sus compradores al agregar etiquetas de colores a sus ganchos

para encontrar ms fcilmente la talla correcta, e indic que los clientes de Old
Navy queran ms cinturas elsticas. Los cambios contribuyeron a un incremento
en las ventas de 8% en 2003.

Llevar adelante a la moda

En 1996, Gap introdujo Gap Body, una lnea de lencera, ropa para dormir,
lociones y pociones que se venden en tiendas Gap selectas y algunas ubicaciones
independientes.
Gap Body ofrece a las mujeres su primera capa de la moda que las ayuda a
sentirse especiales y confiadas de adentro hacia fuera, declar Margot McShane,
directora de marca de Gap Body. En 2005, los productos Gap Body estaban
disponibles en 200 tiendas en Estados Unidos, la mayora de las cuales eran
tiendas Gap ya existentes.
A finales de 2004, Gap tambin anunci planes para abrir una nueva cadena de
tiendas dirigidas a mujeres de ms de 35 aos. Las mujeres entre los 35 y 54 aos
gastaron 30 700 millones de dlares entre agosto de 2003 y julio de 2004,
comparados con los 11 850 millones gastados por los adolescentes de entre 13 y
17 aos en el mismo periodo.
Este es un grupo al que todava tenemos la oportunidad de servir, explic un
vocero de Gap. Esta no es la nica compaa de ropa que se enfoca a este grupo
de ms edad.

Gymboree, una destacada tienda de ropa para nios y bebs, abri una nueva
cadena llamada Janeville en 10 localidades. Abercrombie & Fitch, negocio de ropa
dirigido a los adolescentes, tambin desarroll una nueva tienda llamada Ruehl.
Mientras tanto, las tiendas departamentales han estado cambiando su enfoque de
los adolescentes a compradores ms maduros al ofrecer ms modas de Oscar de
la Renta, Michael Kohrs y otros diseadores de renombre. Target contrat al icono
de la moda, Isaac Mizrahi, para disear una nueva lnea de prendas elegantes
para mujer.
Gap empez a evaluar el nuevo concepto, llamado Forth & Towne, al abrir cinco
tiendas en la segunda mitad de 2005. Hasta hace poco, ste ha sido un mercado
mal atendido coment un analista de la industria. Dentro de muy poco, se
ver un mercado saturado. Chicos, una tienda de ropa dirigida a mujeres de ms
de 45 aos ya ha abierto y cerrado una cadena llamada Pazo que tena la
intencin de atraer una audiencia un poco ms joven.
Empezaremos con estas tiendas de prueba y veremos qu sucede seal
Pressler. Cuando pensamos en estrategias de crecimiento, buscamos
oportunidades que contribuyan de manera significativa a nuestro crecimiento,
dado el tamao de la compaa. A no dudar, Pressler seguir dependiendo
mucho de los descubrimientos de investigacin al tomar decisiones acerca de esta
y otras decisiones nuevas para Gap Inc.
Slo el tiempo dir United Parcel Service (UPS) fue fundada en 1907 por Jim
Casey despus de pedirle prestados 100 dlares a un amigo para comenzar un
servicio de reparto de paquetes y mensajera. Contratado para repartir paquetes
de tiendas departamentales locales a los hogares de los compradores, la primera
flotilla de vehculos repartidores de UPS inclua un Modelo T y unas cuantas
motocicletas.
Al acercarse a su centenario, UPS cuenta con una flotilla de 88 000 vehculos y
ms de 265 aviones jet propiedad de la compaa, complementada por casi 300
aviones contratados. UPS atiende cada domicilio de Norteamrica y Europa, y se
extiende por todo el globo terrqueo.
En un da en particular de diciembre de 2004, UPS entreg ms de 20 millones de
paquetes, desempeo impresionante para cualquiera, con la posible excepcin de
Santa Claus. Y mientras Santa lleva cuenta de quin ha sido bueno y se porta
bien, UPS permiti que una cifra rcord de clientes (16 millones) rastrearan en
lnea sus entregas ese da.

UPS tena muy poca competencia del sector privado en el mercado de reparto de
paquetera hasta que Frederick Smith comenz Federal Express (ahora FedEx) en
1971. Smith perfil originalmente su idea de FedEx en un trabajo para un examen
siendo estudiante de la Universidad Yale. A pesar de que el documento no obtuvo
una calificacin muy alta, Smith no se desanim. Saba que la idea era profunda,
declar. En esa poca, UPS era conocida por su confiable, aunque un tanto lento,
reparto de paquetes va terrestre. En contraste, FedEx invirti en una extensa
flotilla de aviones para entregar de la noche a la maana documentos y paquetes
de sus clientes de manera absoluta y positiva. Aunque FedEx cargaba una prima
por la rapidez de su servicio y su sistema de rastreo preciso, los negocios grandes
y chicos pagaban gustosamente por esta oportunidad que antes no estaba
disponible. En 2004, FedEx supervisaba una flotilla de ms de 71 000 camiones y
645 aviones, para entregar un promedio de 5.5 millones de embarques diarios.
Durante la dcada de 1980, la posicin de las dos empresas estaba firmemente
establecida en los mercados comercial y residencial de Estados Unidos. UPS era
la opcin favorita para paquetes que requeran transportacin va terrestre, ms
lenta, cuando se precisaban algunas capacidades de rastreo. FedEx se utilizaba
con mayor frecuencia para documentos y paquetes importantes que tenan que
ser recibidos al da siguiente.
Desde entonces, una variedad de factores han cambiado drsticamente el negocio
de reparto de paquetes. La globalizacin y los avances de la tecnologa,
incluyendo Internet, han creado nuevas oportunidades y retos tanto para los
proveedores de envos como para sus clientes. As, para permanecer
competitivos, UPS y FedEx han sido forzados a repensar sus negocios principales.
Por lo tanto, todos han comenzado a ofrecer servicios competitivos. Adems,
enfrentan la competencia de una nueva fuente que probar a ambas compaas
en su propio terreno y en el extranjero.

Encerrar a la competencia
Tal como era en 1907, el negocio principal de UPS es la transportacin terrestre;
ninguna otra compaa, ni siquiera el Servicio Postal de Estados Unidos, es tan
experta, confiable y econmica en el traslado de paquetes a cualquier direccin,
ya sea residencial o comercial. UPS mueve ms de 3 600 millones de paquetes al
ao y la gran mayora son por transportacin terrestre. Pero Big Brown (el gran
caf), como se le llama con frecuencia, tambin ha expandido su negocio expreso
por aire para competir cara a cara con FedEx, desempeando a menudo la labor
de una manera ms eficiente y menos costosa que su competidor. Por ejemplo,

UPS utiliza camiones en vez de aviones para entregar paquetes a ms de 800

kilmetros de un da para otro; estos traslados tenan un costo promedio por
paquete de 6.65 dlares, en comparacin con 11.89 dlares por FedEx en 2001.
Las diferencias en
Comparacin entre UPS, FedEx y DHL Entregar ms servicios a sus clientes
si este nuevo enfoque abotonado tiene sentido para la compaa de 15 900
millones de dlares.

PREGUNTAS
1. Qu influencias sociales en el comportamiento del consumidor podran
tener efecto sobre la estrategia comercial futura de Gap?
2. Cmo segmentara usted los mercados de Gap, Banana Republic, Old
Navy y la nueva cadena todava sin nombre?

3. Es posible definir cuatro mercados objetivos distintos para estas cadenas?

4. Cmo identificara mercados meta, mal atendidos y posiciones no
cubiertas que Gap podra considerar?