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El Liderazgo: Nuevos paradigmas

Juan Jos Bertamoni - yayobertamoni@hotmail.com
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El liderazgo y los lderes

El carisma del lder
La cuestin del poder
La autoridad del lder
El poder de una visin
Caractersticas de la Visin
Liderazgo e inteligencia emocional
Los paradigmas y el comportamiento del lder
La construccin de un lder. El primer paso: Vctima o protagonista?
Liderazgo transaccional y transformacional
Liderazgo y proyecto
Conclusiones
Bibliografa sugerida

Qu es el liderazgo y que es un lder? Diferencias entre carisma, autoridad, poder y liderazgo

El liderazgo y los lderes

Tal vez sea til comenzar hacindonos una pregunta: Por qu tienen tanta vigencia hoy los temas
vinculados al liderazgo y a la formacin de lderes?
Un principio de respuesta vlida surge de la permanente necesidad que tienen las personas y las
organizaciones por mejorar su capacidad de dar respuesta a los desafos que se les presentan en el
entorno. Mxime en un entorno social complejo e impredecible como el actual, que cambia con mayor
velocidad cada da.
Si adherimos a este punto de vista, vemos que el manejo de los procesos de cambio se ubica en el centro
de la escena en la cuestin del liderazgo actual. Y de la capacidad de respuesta como lderes depender en
gran medida, la mejora en nuestras condiciones de vida y de las personas con las que nos relacionamos.
Entonces aqu ya estamos en condiciones de definir al Liderazgo como:
La capacidad para influir sobre la realidad a travs de cambios positivos en el entorno social en el
que operamos.
Y por aadidura definimos al lder como:
Aquel que ejercita en forma sostenida en el tiempo, su capacidad de influir a las dems personas
para generar cambios positivos en la realidad
De acuerdo a estas 2 definiciones podemos observar que el ejercicio del liderazgo siempre tiene un
contenido social. Primero en sus fines: porque los cambios que un lder propone deben trascender a su
persona e incluso a su propia organizacin y deben alcanzar a quienes presta servicio. En segundo trmino,
en su instrumentacin: porque los lderes son efectivos slo cuando cuentan con el apoyo de personas que
comparten sus ideas y se comprometen a trabajar para cambiar la realidad.
Pero tambin es preciso distinguir que hablamos de cambios positivos, porque es inseparable el ejercicio
del liderazgo de la finalidad de contribuir al bien social colectivo. Porque no puede haber fin superior, que
merezca sacrificar los principios que debemos observar como lderes. Parece existir una creencia universal
en principios tales como: la justicia, la bondad, la dignidad, la caridad, la integridad moral, el servicio o la
paciencia.
Aunque por nuestra natural imperfeccin humana no podamos vivir totalmente de acuerdo con ellos,
igualmente desearamos vivir y ser tratados de acuerdo con ellos.
Contrastando esta afirmacin con el absurdo, podemos formarnos juicio sobre su validez. Pensemos lo que
sera de un liderazgo basado en la injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engao o la mediocridad.
De ah que el camino para mejorar como lder, es emprender primero la mejora personal ya que:
Nadie puede ser mejor lder, que persona

El carisma del lder

La palabra carisma deriva del griego, regalo inspirado en lo divino. Los lderes carismticos poseen una
gran facilidad para hacerse querer y seducir, tienen un poder de atraccin basado en el magnetismo
personal y un gran poder de comunicacin y persuasin. Es muy difcil precisar por qu una persona tiene

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carisma y otra no, pero la realidad es que el carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si
bien no es una condicin indispensable.
Por lo tanto:
Se puede ser un extraordinario lder sin tener demasiado carisma y se puede tener muchsimo
carisma y ser un lder mediocre.
El carisma es una herramienta poderosa que en s misma no es ni buena, ni mala. Es como un golpe de
martillo que se puede usar para causas positivas como reparar un mueble, o para causas negativas como
lastimar a una persona. El resultado de su uso depender de los valores e intenciones del lder y de la
conciencia crtica de sus seguidores.
Gandhi, Luther King y Mandela son ejemplos de lderes que utilizaron su carisma para causas del bien
comn. El lder religioso David Koresh indujo a ochenta y cinco personas al suicidio colectivo en Waco,
Texas en 1993.
En general, el carisma que produce resultados negativos surge como consecuencia de un deseo de poder
egosta de los lderes. Ellos usan el carisma para manipular y someter a sus colaboradores. An cuando
aparentan hacer el bien a los dems, en realidad los motiva mayormente su propio inters.
Pero por otro lado, aquellos lderes que usan su carisma en forma positiva tambin tienen un deseo de
poder, pero tienen un deseo de poder social. Es decir, un poder orientado hacia producir verdaderos
cambios positivos en sus colaboradores y en la comunidad.
Un carisma muy intenso puede hacernos caer en el peligro de idealizar al lder y aceptar totalmente sus
ideas sin cuestionarlas, aunque estn totalmente equivocadas. Tambin puede ocurrir que un lder
carismtico que posea rasgos de inmadurez e inseguridad obstaculice el crecimiento de otros lderes y de la
organizacin o empresa al hacerla excesivamente dependiente de l.
Un modelo de liderazgo efectivo debera aprovechar el carisma personal, pero a la vez promover la
conciencia crtica sobre las decisiones y facilitar el ejercicio de liderazgos alternativos en las organizaciones.

La cuestin del poder

Entendemos al poder como la capacidad para influir en las decisiones de las dems personas o
directamente tomar decisiones por ellas. Al igual de lo que sucede con el carisma, el poder en s mismo, no
es bueno, ni malo. De hecho, cualquiera de nosotros posee en mayor o menor medida, una cuota de poder.
En general, asimilamos al dinero o al poder econmico como la principal fuente de poder. Pero en verdad
existen mltiples fuentes de poder: el prestigio, el conocimiento, la sabidura, la belleza, la informacin, la
personalidad, la astucia, la fuerza fsica o el poder militar, entre muchas otras, tambin lo son.
Pero ms all de la fuente de poder que predomine en una circunstancia dada, existe una caracterstica
general: el poder no existe fuera de una situacin relacional y contextual. Es decir, alguien tiene poder si hay
otro que se lo otorga y este consentimiento estar siempre limitado a contextos determinados. Por ejemplo,
el mismo jefe a quien todos escuchan cuando ejerce su autoridad laboral, es probable que sea ignorado por
sus colaboradores para invitarlo a una reunin fuera del trabajo.
Por consiguiente, nadie puede tener un control unilateral del poder. Siempre el poder es compartido, se
construye con el acuerdo explcito o implcito de las dems personas.
Hasta hace poco tiempo la mayor parte de la literatura sobre liderazgo se centraba en las caractersticas del
lder, en sus rasgos de personalidad o en su estilo de comportamiento. Pero hoy en da hay un enfoque ms
fructfero que consiste en estudiar a sus seguidores y valorar las razones por las que los siguen. Este
enfoque, nos ayuda a preparar a futuros lderes atendiendo las necesidades de quienes son dirigidos.
Podemos afirmar que en la actualidad, hemos pasado del amor al LDER, al amor al SERVICIO que
presta el lder
Los tres tipos de poder
Las causas por las que se sigue a los lderes son variadas y complejas, pero las podemos examinar desde 3
perspectivas diferentes, cada una de las cuales tiene distintas races motivacionales y psicolgicas y
conduce tambin a diferentes resultados.
En un primer nivel, se encuentra las personas que siguen a los lderes por miedo. Temen lo que les puede
ocurrir si no hacen lo que se les pide. A este le llamaremos poder coercitivo. El lder en este caso, ha
creado en su partidario el miedo de que le va a suceder algo malo o va a perder algo bueno si no cumple.
Pero esta obediencia es superficial y puede llegar al sabotaje cuando no es controlado o cuando la
amenaza ha desaparecido. Est probado que el poder coercitivo alienta la sospecha, la mentira, la
deshonestidad y a largo plazo la disolucin. Gran parte de los robos y daos intencionales que cometen
algunos empleados, son producto de reacciones negativas frente a un trato injusto.
Un segundo nivel, seala que los lderes son seguidos por los beneficios que se pueden obtener de ellos.
Este podra llamarse poder utilitario. Porque el poder que existe en esa relacin se basa en un intercambio

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til de bienes y servicios. Los seguidores tienen algo que el lder desea (tiempo, dinero, apoyo, energa,
talento, etc.) y el lder posee algo que ellos quieren (Informacin, prestigio, oportunidades, seguridad, etc.)
Gran parte de lo que sucede en las relaciones est regido por el poder utilitario. Pero cada vez se reconoce
ms que las relaciones basadas mayormente en el poder utilitario conducen al individualismo dado que
cada individuo es recompensado principalmente por prestar atencin a sus propias perspectivas y deseos.
El peor aspecto del poder utilitario se refleja en que se fomenta una moral situacional en la cual los
individuos deciden que es lo bueno o lo malo en funcin de lo que conviene a sus necesidades individuales.
Su mejor aspecto es que expresa la voluntad de continuar una relacin mientras retribuya para ambas
partes.
Pero hay un tercer tipo de poder superior en calidad a los dos anteriores: el que algunas personas ejercen
sobre otras porque estas ltimas confan en ellas y en lo que estaban llevando a cabo. Son personas en las
cuales uno confa y respeta. No es una fe ciega, ni una servidumbre, es por el contrario un compromiso
conciente y totalmente libre. Se trata de un poder centrado en principios. Casi todos hemos experimentado
en alguna oportunidad este tipo de poder en nuestras relaciones con alguien un amigo, un maestro, un
jefe, un familiar, etc.- que ha influido en forma profunda y significativa en nuestras vidas. Puede haber sido
alguien que nos brind ayuda o una oportunidad cuando lo veamos todo negro o simplemente estuvo all
cuando lo necesitbamos.
El poder centrado en principios parece ser la marca de la calidad y la excelencia en las relaciones. Es un
poder sustancial porque se basa en el respeto personal recproco y no depende de resultados deseables o
indeseables.
Los lderes seguirn sindolo mientras mantengan el respeto y la lealtad de sus seguidores. Nadie
puede profesar por los dems, ms respeto del que se tiene a s mismo

La autoridad del lder

Si bien hay personas que parecieran nacidas para ser lderes y ejercer autoridad, lo cierto es que todas las
personas que ocupan posiciones de liderazgo, deben tomar una decisin esencial sobre cual ser la base
principal de su poder y autoridad: si la coercin, la utilidad o los principios.
Describiremos 5 procesos o principios que acrecentarn tanto el honor como el poder del lder respecto de
los dems:
1. La persuasin: defender con firmeza nuestro deseo pero manteniendo un autntico respeto por las
ideas y perspectivas de los dems, compartiendo y comunicando nuestras razones.
2. La paciencia: con el proceso de aprendizaje y con la propia persona. Manteniendo una perspectiva de
largo plazo a pesar de los posibles errores.
3. La integridad: mantener la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace con el nico propsito de
hacer el bien y ayudar a los dems. Sin el nimo de engaar, ni manipular.
4. La consistencia: es decir que el estilo que uno adopta no es una tcnica til para salir de una crisis o
de un apuro, sino que por el contrario, se convierte en nuestro marco de valores.
5. La bondad: la sensibilidad, la consideracin con los dems. An cuando pensemos que tener en cuenta
estas cuestiones sean pequeeces, en realidad representan las grandes cosas que apuntalan una
relacin.
En realidad, comportarnos de acuerdo con estos principios exige mucha concentracin y esfuerzo de
nuestra parte. Pero hace una enorme diferencia en el caudal de influencia personal que podemos obtener.
A veces tendemos a creer que estos principios se pueden atribuir slo a lderes sobresalientes que tienen
las caractersticas de un Mahatma Ghandi. Respondiendo a esta pregunta el propio Ghandi contest:
No tengo la menor duda que cualquier hombre o mujer podra haber logrado lo mismo, si hubiera
hecho el mismo esfuerzo y sostenido la misma esperanza que sostuve yo.
Ya sea que se trata de grandes o pequeas organizaciones o empresas hay siempre requisitos claros para
llegar a liderar. Es necesario que alguien quiera hacerlo, eso hace a la motivacin del lder; luego es
necesario que crea que puede hacerlo, esto est vinculado con la autoestima del lder; seguidamente es
bueno reconocerse como tal y responsabilizarse, hace a la identidad como lder; y finalmente todo esto es
posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitacin y entrenamiento.

El poder de una visin

La palabra visin deriva del latn videre, ver. Una visin es una imagen del futuro virtuoso que deseamos
crear, para nosotros y para los dems. La visin representa la solucin que proponemos como lderes para
la realidad que nos duele o no nos satisface y que deseamos cambiar.

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La visin hace al lder. Un lder es lder, sobretodo por poseer una visin y dedicar su energa pasional para
hacerla realidad. Pero tambin es preciso que la visin trascienda la persona del lder y que capture el
corazn y la mente de las dems personas, para que hagan suya esta visin. De ah que cuando la
visin trasciende la persona del lder y se transforma en una visin organizacional, hablamos de visin
compartida.
Cuando examinamos el comportamiento de las personas u organizaciones que se comprometen con el
logro de resultados, vemos que conciben al futuro como un mbito de construccin colectiva y orientan su
energa en pos de un destino especfico.
Piensan al futuro organizacional como una arcilla que puede ser moldeada segn la habilidad del artista. Sin
olvidarse de las limitaciones de la arcilla, pero concientes de que esas limitaciones no impiden que alguien
moldee la arcilla hasta el mximo de su capacidad en belleza y armona.
Por lo general, los adultos tenemos poco sentido de lo que significa una visin. Generalmente, tenemos
metas y objetivos pero pocas veces constituyen visiones.
Cuando nos preguntan qu deseamos, la mayora de nosotros hablamos de aquello de lo cual queremos
librarnos. Queremos abandonar nuestro trabajo actual, queremos mudarnos de barrio o abandonar nuestro
trabajo. Estos enunciados de "visiones negativas" son un lugar comn, an entre personas de mucho
"xito". Porque la negatividad constituye el subproducto de una vida de adaptacin y supervivencia,
mayoritariamente orientada a afrontar contratiempos y a resolver problemas.
Como dice el experto organizacional Peter Senge:
Ms que adultos, a veces parecemos adulterados
Una forma ms sutil de una visin disminuida consiste en "concentrarnos en los medios y no en el
resultado". Algunas organizaciones, por ejemplo, escogen "liderazgo o vanguardia institucional como parte
de su visin. Pero por qu?: "Porque queremos que nuestra institucin sea exitosa". Podemos pensar que
el xito es un resultado por s mismo, pero para una gran cantidad de lderes, el xito constituye un medio
para un resultado an ms importante: "Porque queremos seguir siendo independientes y que nadie decida
por nosotros". Y por qu?: "Porque queremos conservar nuestra integridad y ser fieles al propsito que
existi al fundar la organizacin".
Aunque todas las metas mencionadas son legtimas, la ltima (la fidelidad a un propsito) tiene la mayor
significacin intrnseca. Todas las dems son medios para un fin, medios que podran cambiar en ciertas
circunstancias.
Nuestra capacidad individual y colectiva para concentrarnos en metas intrnsecas relevantes, no
slo en secundarias, es una piedra angular de la cultura organizacional y de la visin compartida

Caractersticas de la Visin
La visin es nuestra preferencia por un destino especfico, la imagen de un futuro deseado. La visin es
concreta y positiva. La visin es una ptica clara de lo que deseamos ser. Contesta a preguntas como:
- Hacia dnde nos dirigimos?
- Qu queremos crear?
- Porqu y cmo queremos ser recordados?
La visin compartida crea la sensacin de direccin que todos necesitamos para enfocarnos. Para ser
convincente, un enunciado de visin necesita capturar el corazn y la mente de aquellos que la llevarn a
cabo. Una visin organizacional o comunitaria es compartida cuando decidimos honrarla por encima de
cualquier diferencia personal en cuestiones que no invalidan, ni impugnan el logro de esa visin. En todos
los casos, el logro de la visin, debe contribuir en forma simultnea al logro de nuestra propia visin
personal. De ninguna manera alinearse con la visin compartida debe representar un sacrificio de nuestras
aspiraciones o de nuestros principios significativos en lo personal.
Las caractersticas principales de una visin son:
Enunciado concreto: pocas palabras, +/- 30
Vigencia especfica: limitada en el tiempo
Implica un desafo: es algo que no tenemos, que deseamos y que requiere esfuerzo alcanzar
Muestra el resultado final: vemos la imagen de lo deseado
Motivadora: nos impulsa a la accin
Relevante: de gran beneficio para la comunidad y para uno mismo

Dinmica: en el proceso de alcance de la visin, nuestro sentido de propsito nos gua ms all,
nos impone consecutivamente una visin nueva

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Misin organizacional
La palabra misin tambin deriva del latn mittere, arrojar o enviar pero en nuestra cultura el concepto de
misin tiene una connotacin ms bien religiosa o militar, orientada a un logro inmediato: Tenemos la
misin de alcanzar esa colina o morir en el intento.
Para evitar confusiones, este concepto puede ser asimilado al de propsito. La idea de propsito nos otorga
un enfoque de largo plazo y de dinamismo en el cumplimiento de los objetivos. Por que la misin no debe
tallarse en piedra. Por el contrario, debe ser peridicamente revisada y modificada, cada vez que lo
creamos necesario.
Pero ya sea que la llamemos Misin o Propsito, representa la razn fundamental que da sentido a la
existencia de la organizacin y su enunciado debe ser simple, realista y especfico.
El experto organizacional Peter Drcker, dice acerca del enunciado de la misin:
Debe ser fcil de recordar y capaz de caber en una camiseta

Liderazgo e inteligencia emocional

El principal aporte de la inteligencia emocional al ejercicio del liderazgo, radica en mostrarnos que los
mejores lderes no se distinguen por su talento innato, sino por su capacidad para inspirar en los otros
energa y entusiasmo. Del estudio de ms de 4.000 lderes de diversas organizaciones, el experto Daniel
Goleman y su equipo, obtuvieron evidencia que el liderazgo emocionalmente inteligente es imprescindible
para el xito del lder y mejor an, que esta capacidad se aprende.
Como seres humanos estamos naturalmente dotados de dos tipos de inteligencia. Una es la inteligencia
racional, que se expresa a travs de nuestra capacidad de pensamiento analtico y conceptual. Sin este
potente saber intelectual nadie puede siquiera acercarse al ejercicio del liderazgo. Pero ninguna criatura
pude volar con una sola ala. Tambin contamos con un cerebro emocional que nos dice lo que nos pasa a
travs de las emociones o sentimientos.
A diferencia de la inteligencia racional que parece quedar sujeta a lo que nos llega por herencia, la
inteligencia emocional es absolutamente elstica y puede desarrollarse. De hecho, un adecuado manejo de
nuestras emociones crea las condiciones para aprovechar al mximo, la inteligencia racional que
heredamos. Lejos de neutralizarse, estos dos tipos de inteligencia se pueden potenciar mutuamente, ya que
las emociones no se oponen a la razn sino que son parte de ella:
Tenemos cabeza y corazn, al igual que tenemos razn y sentimientos
En los ltimos dos siglos el papel del manejo de las emociones estuvo relegado por las filosofas que
endiosaban la razn. Sin embargo en la antigedad clsica se le daba un enorme peso a los sentimientos
como fuente de sabidura.
El filsofo griego Aristteles, enseaba:
Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fcil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la
intensidad correcta, en el momento correcto y de la forma correcta, eso no es fcil
La inteligencia emocional se divide en 4 dominios o escalones sucesivos de mejora:
1. Autoconciencia o conciencia de uno mismo: Los lderes concientes de s mismos conocen sus
objetivos y hacia donde se dirigen y porque. Son capaces de reconocer sus fortalezas, debilidades,
preferencias, valores, lmites y operar en consonancia con ellos. La sinceridad consigo mismos y con los
dems, los vuelve ms capaces para elegir y decidir. Por lo tanto son ms libres y confiables. Pueden
diferenciar por ejemplo, aspectos en conflicto de una oportunidad u ofrecimiento y declinarlo, aunque
resulte tentador.
Un factor clave en el desarrollo de la autoconciencia es la predisposicin a la reflexin y a la meditacin
o sea, la manera como nos relacionamos con nosotros mismos. La intuicin es un derivado valioso de
este dominio, permite al lder decidir no slo basndose en el conocimiento tcnico sino tambin
atendiendo a su sabidura y experiencia.
2. Autogestin emocional: La autogestin es la capacidad del lder para desplazar y controlar las
emociones destructivas y lograr el tipo de entusiasmo optimista que contagia energa y confianza.
Emociones negativas como la rabia, la frustacin o la ansiedad extremas, son la manera que tiene el
cerebro de obligarnos a prestar atencin a los peligros percibidos. Pero estos impulsos representan una
rmora del pasado de nuestros ancestros primitivos, ya que mientras el hombre tiene unos 150 mil aos
de existencia en la tierra, el cerebro racional se estima que no supera los 50 mil. La seal de alerta del
cerebro emocional, signific en una poca la diferencia entre la vida y la muerte, entre huir o ser
devorado por una fiera. Pero adoptar hoy una respuesta extrema tipo huir o pelear, nos acarreara
problemas graves en las relaciones, ya que en la mayor parte de las situaciones el alerta del cerebro
emocional, sera desproporcionado en el mundo civilizado. Por lo tanto, es posible desarrollar la
capacidad para generar nuestros propios estados positivos en el plano emocional.

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Esto no significa que un lder pueda estar a salvo de las vicisitudes de la vida, pero la intensidad y el
espacio que ocupan estas vicisitudes de su vida privada por ejemplo, no lograrn obstaculizar
mayormente su capacidad de accin. La capacidad de dar una respuesta de servicio a los
colaboradores es un derivado de este dominio.
3. Conciencia social o empata: La aptitud para comprender y armonizar con el estado emocional de las
dems personas en un juego recproco de influencia, es clave para generar una dinmica que aliente la
armona y la resonancia en el liderazgo. Las emociones son la clave de la motivacin y ser sensible a
ellas es una tarea esencial del lder. Una parte fundamental del liderazgo es potenciar sentimientos
positivos en los equipos de trabajo (crear resonancia) La resonancia es una verdadera oleada de
emocin que recorre a todo el grupo. Sin capacidad para reconocer las emociones, es imposible
obtener lo mejor de las personas y hacer que las organizaciones prosperen.
4. Gestin de las relaciones: la gestin de las relaciones incluye las herramientas pblicamente notables
del liderazgo, como el manejo de conflictos, la persuasin y la colaboracin. El arte de gestionar las
relaciones se asienta en la autenticidad, es decir la accin vinculada directamente con los sentimientos
verdaderos. Cuando el lder acta de forma poco sincera, los seguidores lo percibirn y desconfiarn de
l. Un derivado directo de este dominio es la influencia interpersonal a travs de un amplio abanico de
herramientas que van de la persuasin a la exigencia.

Los paradigmas y el comportamiento del lder

La palabra paradigma significa patrn o modelo. El paradigma es un modo predominante de hacer las
cosas en cualquier campo de actividad. Sintetizando podramos decir que los paradigmas son tiles, porque
nos proporcionan una frmula para el xito. Los paradigmas regulan la actividad humana y nos ayudan a no
tener que empezar siempre desde cero.
Existen paradigmas en el campo de la ciencia, de la cultura, del deporte, etc. y obviamente tambin en el
campo del liderazgo. Un paradigma dominante expresa el grado de avance de una disciplina cualquiera. La
solucin que provee el paradigma tiene vigencia durante un determinado perodo de tiempo, pero luego
indefectiblemente comienza a decrecer y debe ser reemplazada por una solucin nueva.
El problema radica en que los paradigmas operan por debajo de nuestro nivel de conciencia. Nuestros
paradigmas eligen por nosotros, sin que lo percibamos an cuando ya no nos dan resultados
satisfactorios.
Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros
Sobretodo cuando se trata de una solucin que nos proporcion mucho xito, es probable que nos
enamoremos de la solucin. A esto llaman los expertos el efecto paradigma. Lo ideal es que el paradigma
de un lder est a su servicio y no al revs. Y el principal paradigma, sobre el que edificamos nuestro perfil
de liderazgo surge de como nos percibimos a nosotros mismos.
Somos lo que creemos que somos. No lo que decimos que somos, ni lo que queremos que los
dems piensen de nosotros
La historia que nos relatamos en nuestra conversacin ntima, es tan poderosa que se transforma en una
verdadera profeca autocumplidora que nos habilita o nos limita para lograr lo que deseamos.

La construccin de un lder. El primer paso: Vctima o protagonista?

El proceso de construccin de un lder, comienza en verdad con la decisin de autoconstruccin del
propio lder. Porque este es un proceso de adentro hacia fuera que comienza con la comprensin de
nuestra propia fuerza creativa. Que lejos de ser vctimas de las circunstancias, siempre tenemos la libertad
de elegir y comportarnos como protagonistas frente a cualquier circunstancia. Ms all de la herencia
gentica, de cmo fuimos criados, de nuestras experiencias infantiles, clase social o de cualquier otra
situacin. Todas estas cuestiones nos pueden influir, pero de ninguna manera nos determinan.
Por que:
Mucho ms importante que lo que nos pasa, es lo que hacemos con aquello que nos pasa
Como sostiene Stephen Covey un lder debe protagonizar dos victorias sucesivas. En primer lugar, debe
alcanzar una Victoria Privada que lo haga consciente de su autodeterminacin y libertad. Incluso en
momentos de frustracin, enojo o angustia, podemos decirnos: No reprimo, ni niego mis sentimientos, los
acepto. Pero yo no soy mis sentimientos. Soy responsable, tengo la habilidad de responder: Responshabilidad. En este primer paso, de no ser ms que una vctima alcanzamos a reconocer el poder creativo
autodeterminante que todos tenemos. Por lo tanto primero debemos superar el estado de conciencia
impotente de la vctima (la dependencia) para alcanzar la certeza de tenernos a nosotros mismos (la
independencia)

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La segunda victoria que un lder debe protagonizar despus de haber alcanzado la victoria privada, es la
Victoria Pblica. Recin entonces podemos entregarnos a los dems (la interdependencia) , porque nadie
puede dar lo que no tiene.
Porque contra lo que podamos suponer es el entablar relaciones de cooperacin profunda con los dems lo
que expresa el mayor o menor grado de madurez de un lder. Y en la interdependencia se maximizan los
resultados en el mbito social.
Las cambios duraderos se alcanzan trabajando en unidad con otros que tienen un destino comn,
a pesar de pensar distinto
La victoria pblica del lder implica tambin alcanzar una mentalidad de abundancia y generosidad. El
espacio social siempre es un sistema interdependiente en el cual nos veremos directa o indirectamente
afectados por lo que sucede en l. Podramos asimilar este espacio a una gran superficie de agua, en la que
si sube el nivel del agua sube el nivel de todos los barcos y cuando baja el nivel del agua, tambin baja el
nivel de todos.
La obtencin de resultados requiere una progresiva transformacin, tanto en el modo de hacer como en el
modo de ser de un lder. Con modo de hacer, nos referimos a la necesaria adquisicin de capacidades
tcnicas en una primera dimensin de mejora. Es evidente que trabajar orientados a resultados, requiere
incorporar herramientas nuevas en el plano de por ejemplo-: la comunicacin, la formulacin de
programas, la gestin y utilizacin de recursos, etc. Pero esta mejora en el modo de hacer, se potencia en
un crculo reforzador que consecutivamente cambia el modo de ser del lder, alcanzando un nivel superior
de conciencia e identidad. Este nivel superior de conciencia, se manifiesta en un progresivo darse cuenta
del papel que juega el mismo lder y su organizacin en el contexto. Analizar los efectos positivos y
negativos de su accionar, hacerse responsable de verificar la coherencia entre lo que dice y lo que hace,
escuchar la opinin de sus colaboradores y estar dispuesto a responder a las preguntas para las que an no
tiene respuesta, son algunos ejemplos de este toma de conciencia superior.
Una integracin armoniosa de estas dos dimensiones, potenciar una dinmica donde la Accin renovada
genera Ser, y a su vez el Ser renovado, genera an mayor capacidad de accin y respuesta a los desafos
del entorno.
Por lo que un elevado nivel de conciencia, pero sin profesionalizacin y mejora tcnica no va
mucho ms all de las buenas intenciones. Pero la mejora tcnica por s sola, es tan buena (o tan
mala), como la conciencia de quien la aplica
En definitiva, el incremento del desempeo de un lder deriva de un equilibrio entre nivel tcnico y nivel de
conciencia. Por lo que depende ms de la maximizacin del factor presente en menor medida, que de la
maximizacin del factor presente en mayor medida.
La cuenta bancaria emocional
El principal activo a cuidar y acrecentar es la confianza recproca en las relaciones interpersonales, base
sin la cual es imposible edificar cualquier sistema de gestin slido en una organizacin. La cuestin de la
confiabilidad en una relacin de liderazgo es clave porque de su nivel de calidad, depender el nivel de
calidad de los resultados posteriores.
Una manera prctica de evaluar el capital de confianza de una relacin es considerarla como una cuenta
bancaria emocional. Donde el buen trato, la sinceridad y la buena comunicacin, etc. son depsitos y los
malos entendidos, el maltrato o la mala comunicacin, etc. son retiros.
Al igual que lo que pasara con una cuenta bancaria real, a mayor nivel de capital emocional, mayor activo
organizacional para encarar tareas desafiantes.
Incluso, una buena cuenta emocional es til para compensar un mal da o la necesidad de tomar medidas
impopulares.

Liderazgo transaccional y transformacional

Existen dos maneras de manejar los procesos de cambio desde el liderazgo, de las que se derivan
resultados diferentes en intensidad y calidad. Ambos modelos son necesarios, pero uno debe estar
subordinado al otro. El modelo ms bsico es el liderazgo transaccional que se centra en una mejor
interaccin con la realidad existente y est basado en los sucesos.
Este se establece sobre las siguientes premisas.
- Se construye sobre la necesidad humana de ganarse la vida y tener un trabajo.
- Se preocupa ms por el tratamiento de los sntomas, que por la prevencin de las causas.
- Se ocupa del poder, el puesto y la poltica.
- Se concentra en asuntos cotidianos y en el corto plazo.
El otro tipo de liderazgo es el liderazgo transformacional basado en los principios. Este es un modelo
superior que intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.

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Se establece sobre las siguientes bases:

- Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado.
- Separa las causas de los sntomas y acta preventivamente.
- Trasciende los asuntos cotidianos
- Libera el potencial humano.
- Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos.
El objetivo del liderazgo de transformacin es transformar a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus
mentes y sus corazones, ampliar su visin y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea
congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.
Entre los atributos que requiere cultivar en s mismo y en los dems un lder de transformacin se
encuentran:
- Visin: fotografa del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los dems
compaeros de ruta.
- Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por s mismo para que
las cosas mejoren.
- Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las dems personas. El experto
Peter Drcker define a este aspecto como: Comportamiento sin sorpresas
- Paciencia: con las personas y con el proceso de transformacin en s. Comprendiendo que el cambio
es una tarea difcil que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de
su vida (como el trabajo, por ejemplo).
- Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los dems y consigo mismo. Este
respeto se debe reflejar en la accin del lder aprovechando al mximo los recursos de su gente:
haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
- Coraje: Aristteles crea que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque haca posible
las otras. El coraje empieza con la decisin de enfrentar la verdad ms profunda acerca de la existencia:
la conviccin de que somos libres para elegir quines somos a cada momento.
- Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido ms
profundo. Uno de los problemas ms graves de la vida es la auto-limitacin: creamos mecanismos de
defensa para protegernos de la ansiedad que acompaa a la libertad porque nos da temor desplegar
nuestro potencial. Esta era la definicin de Freud de psiconeurosis: "Limitamos la manera en que
vivimos para poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos."
La interrelacin entre liderazgo, proyecto y efectividad en los resultados.
El huevo y la gallina
La fbula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", es un excelente ejemplo para relacionar la funcin
del lder con la obtencin de resultados y la efectividad de una organizacin.
La historia cuenta que un granjero un da va al corral y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque
sospecha de su suerte, decide llevarlo a su casa donde comprueba que el huevo es verdaderamente de oro.
Desde ese da, todas las maanas el granjero encuentra un huevo de oro en el corral y pronto se hace rico.
Mientras aumenta su riqueza, sin embargo, tambin se vuelve avaro e impaciente con los huevos que pone
la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la mata y la abre, pero no
encuentra nada adentro.
Con la muerte de la gallina, sobreviene tambin la desaparicin de su riqueza. Esta antigua fbula,
mantiene vigente el enorme desafo al que se enfrentan hoy los lderes y las organizaciones: La cuestin de
la efectividad
Cmo hacer para mantener el bienestar cotidiano sin poner en riesgo el bienestar a largo plazo?
Muchas veces, Al igual que el granjero, priorizamos los resultados a corto plazo (los huevos de oro)
poniendo en riesgo la prosperidad a largo plazo (la gallina).
Para un lder esta es la ecuacin que debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo urgente y lo
importante, entre el hoy y el maana.
"Los lderes exitosos tienen el hbito de hacer las cosas que a los dems no les gusta hacer. A los
primeros tampoco les gusta hacerlas necesariamente, pero su disgusto est subordinado a la
fortaleza de su propsito."
Sustentabilidad personal y organizacional
La sustentabilidad se obtiene cuando se manejan los recursos de modo tal que puede equilibrarse de un
modo satisfactorio la produccin de resultados actuales, con la posibilidad de seguir producindolos a
futuro.
La sustentabilidad, es un enfoque de efectividad, superador de la eficacia que slo se interesa por lograr
objetivos sin evaluar la relacin inversin-beneficio, y tambin de la eficiencia, que optimiza los recursos de

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la organizacin olvidndose del recurso fundamental: las necesidades de las personas que los generan. Por
lo tanto, la dinmica de produccin de resultados deseados en una organizacin, siempre debe atender las
necesidades de las personas para que los resultados puedan proyectarse a futuro, planificando,
capacitando y desarrollando habilidades y recursos.
La efectividad puede definirse por la capacidad de un lder para integrar patrones de conducta compuestos
de tres componentes que se superponen: conocimiento, actitud y habilidad. Debido a que estos son
aprendidos y no heredados, nuestros hbitos constituyen nuestra segunda naturaleza, no la primera.
Nosotros no somos nuestro hbito actual; por lo tanto, debemos evitar definirnos a nosotros mismos en
trminos de nuestros hbitos, caractersticas y tendencias. Los hbitos de la efectividad pueden ser
aprendidos, los de la inefectividad desaprenderse.
Las personas exitosas practican diariamente hbitos de efectividad en sus vidas. Con frecuencia, estn
internamente motivadas por un fuerte sentido de misin. Subordinando su disgusto hacia ciertas
tareas, desarrollan los siguientes hbitos y disciplinan sus vidas de acuerdo a los principios
fundamentales.
La efectividad cuida el plano relacional, como el principal activo, ya que no concibe que pueda obtenerse un
resultado de servicio afuera, superior a la calidad de la relacin adentro.

Liderazgo y proyecto
La idea de liderazgo est estrechamente vinculada a la idea de proyecto. Ms an, una organizacin que no
comprenda, ni adhiera a la cultura de proyecto probablemente tendr dificultades importantes para instalar
un modelo de liderazgo que le permita obtener resultados.
Veamos como se relacionan estas dos cuestiones. Hasta hace no mucho tiempo, digamos 20 aos ms o
menos, tenamos un modelo de organizacin caracterizado por una mayor estabilidad relativa en sus
prcticas y por lo tanto en su cultura. Los cambios eran lentos, predecibles y casi todos percibamos al
futuro como una extensin del pasado que habamos conocido. Entonces, no era necesario pensar en el
cambio como algo que tenamos que disear y preparar por nosotros mismos. Alcanzaba con sumarse de
modo ms o menos activo a la realidad que otros generaban para nosotros. Actualmente, dada la cantidad y
la complejidad de las variables que intervienen en los problemas que enfrentan las organizaciones sera
imposible tener preparada una solucin de antemano. Ms bien se trata de soluciones a medida que son
diseadas especficamente por lo que la cultura de proyecto se encuentra ampliamente extendida.
Objetivos: describe una realidad o estado de cosas que se desea transformar. De esta realidad que es
percibida como problemtica o insatisfactoria para alguien, se propone alcanzar un estado de mejora futura
en la calidad de vida o las capacidades de las personas involucradas.
Estrategia de intervencin: establece claramente que recursos humanos, econmicos, tecnolgicos, etc.
movilizar para cambiar la realidad y como los articular y gestionar.
Acuerdo y colaboracin: una intervencin sobre la realidad se hace desde un lugar que articula el
esfuerzo de muchas personas y marcos institucionales y deben explicitarse con precisin que compromisos
asumen cada uno de ellos.
Horizonte de tiempo: un proyecto tiene un plazo determinado, un comienzo y un fin establecido de
antemano. Y tambin responsabilidades, recursos y etapas especficas. La finalidad de un proyecto no debe
ser perpetuar una situacin de asimetra o dependencia en las personas que son atendidas. Ms bien todo
lo contrario, debe aspirar a desarrollar capacidades y aprendizajes que promuevan la mejora y el progreso
social e intelectual de los destinatarios directos e indirectos de la intervencin.
Provisionalidad: la idea de proyecto refleja que todas las soluciones sociales son provisionales y
artificiales, en el sentido de que se construyen reflejando el grado de dominio sobre una disciplina en un
momento dado y que la efectividad de la respuesta que otorga el proyecto es contexto-dependiente. Lo
que fue efectivo en un contexto, no necesariamente tiene que serlo en otro.
Sustentabilidad: debe aspirarse a lograr el mximo involucramiento como sujetos de aquellos que en
mayor medida sufren o son afectados por la situacin que se desea transformar, para que una vez
desaparecida la intervencin las capacidades desarrolladas se transformen en capital social y comunitario.
Evaluacin de resultados: lo que no se puede medir, nunca se puede alcanzar. Es vital que en el modelo
de gestin del proyecto est contemplado un mtodo de evaluacin que evidencie en que medida se van
logrando (o no) los resultados esperados.

Conclusiones
Al comienzo de nuestro trabajo veamos como el lder surge de la interaccin con el equipo, fruto de un
acuerdo ms o menos explcito entre los miembros del grupo. Tambin veamos como es deseable que la

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funcin de liderazgo coincida con las personas que tienen a su cargo los niveles de mayor responsabilidad
en la organizacin. Un liderazgo basado en la imposicin no ser viable, ni efectivo.
Mejorar su potencial de liderazgo quien cultive su habilidad de planificacin estratgica, constituya y
fortalezca equipos de trabajo, facilite y promueva la comunicacin y realice acompaamiento y seguimiento
de su gente.
Entonces, podemos decir que existe liderazgo cuando todos los integrantes del equipo consienten ser
dirigidos por una persona:
"Perciben a la estrategia establecida por el lder como el medio ms adecuado para obtener los
objetivos del equipo de trabajo"
En qu consiste y no consiste la conduccin de un lder?
- No consiste en dar rdenes y hacer que las obedezcan. El obligar a otros a obedecer no ayuda a un
lder.
- No consiste culpar a los dems. El autntico lder se responsabiliza de las decisiones que toma o deja
de tomar.
- No es indeciso. El lder es firme y toma decisiones despus de considerar cuidadosamente el asunto.
No vacila una vez que haya tomado una decisin.
- No es indispensable. El lder eficaz logra hacerse prescindible. Se verifica si se trata de un verdadero
lder cuando las actividades pueden continuar y continan sin l.
- No es egosta. El lder autntico no usa, ni abusa de los dems en beneficio propio, ni controla todo a su
alrededor.
El repertorio del liderazgo
Para lograr el cumplimiento de los objetivos del equipo y de la visin compartida el lder debe exhibir un
amplio repertorio de tcnicas de conduccin de su gente. En este sentido el lder puede asimilarse a un
jugador de golf, que elige de su bolsa el palo que va a utilizar segn las diferentes necesidades del terreno
(el contexto) en el que le toca desempearse.
Segn Daniel Goleman, Los mejores lderes son aquellos que se sirven de los 6 estilos del liderazgo y los
utilizan segn las circunstancias.
1. Visionario: esboza un objetivo colectivo y comn que resulta movilizador, generando un clima muy
positivo. Particularmente apropiado cuando se trata de generar una realidad nueva o direccionar un
esfuerzo conjunto.
2. Coaching o acompaamiento: establece puentes que conectan las necesidades de las personas con
los objetivos de la organizacin. til para proyectar relaciones de mutuo beneficio a largo plazo y
renovar compromisos.
3. Afiliativo: armoniza, resuelve conflictos y fortalece las relaciones, en particular cuando es necesario
achicar diferencias entre los miembros de un equipo o atravesar momentos crticos.
4. Democrtico: promueve la participacin, generando compromisos y elevada moral.
5. Timonel: establece objetivos desafiantes y a la vez estimula para que se los alcance durante el
proceso. Es muy adecuado para equipos con experiencia y capacidad.
6. Autoritario: intenta dar una direccin clara en situaciones crticas. El mayor beneficio es que elimina el
temor. Su mayor riesgo deriva de la mala aplicacin, aunque es muy til cuando hay que lidiar con
personas conflictivas o realizar un cambio muy rpido.
Todos tenemos algo de estos estilos en nuestro repertorio de liderazgo, pero es muy difcil lograr equilibrio y
capacidad para desempearnos de acuerdo al estilo apropiado para el momento sin capacitacin y
entrenamiento previo. En general, nuestra conducta como lderes tiende a 1 o 2 estilos predominantes a los
que estamos habituados.
El problema se nos presenta cuando la situacin requiere que nos comportemos de acuerdo a un estilo que
no dominamos. En estos momentos resulta indispensable reconocer nuestra necesidad de desaprender y
abandonar estilos inefectivos y entrenar nuevas capacidades.
Porque:
Para quien tiene cabeza de martillo, todos son clavos
Tcnicas primordiales para el desarrollo de la capacidad de liderazgo
Retroalimentacin o feed back: significa decir a otra persona si su comportamiento di o no los resultados
esperados. Brindar crtica constructiva sobre el desempeo, centrndose en el aspecto valioso del
comportamiento, es vital para encarar una mejora. Evitar la retroalimentacin cuando el colaborador no est
emocionalmente dispuesto para recibirla.
Delegacin basada en los resultados: permite a las personas elegir los mtodos y las hace responsables
por la bsqueda y la obtencin del resultado. Debe hacerse explcita la expectativa mutua en cinco reas:
- Resultados deseados: crear una comprensin clara de lo que hay que lograr.

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Directrices: identificar los parmetros dentro de los que se debe operar. Aclarar cuales son las normas
o valores que debe respetar durante el proceso. Tambin advertir claramente cuales son los pasos que
no hay que dar, pero abstenerse de decir cuales pasos debe seguir.
- Recursos: identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos, etc. con los que la persona puede
contar para el logro de los resultados.
- Rendicin de cuentas: establecer las normas de desempeo que se utilizarn y los momentos
especficos en que la evaluacin tendr lugar.
- Consecuencias: especificar lo que ocurrir tanto si se logran, como si no se logran los resultados
esperados.
Evaluacin del desempeo: La evaluacin debe centrarse sobre los aspectos vitales para el desempeo y
de los que se derivan los mayores resultados. Distinguir las competencias vitales de las triviales es un
factor clave para evaluar desempeo.
Motivacin: el lder debe encontrar la manera de contagiar el entusiasmo a su gente. Tambin debe
mostrarles el camino para automotivarse cuando la frustracin o el temor amenace con paralizarlo.
Servir de ejemplo: recordar que comunica mucho ms las cosas que hacemos, que lo que decimos. Si no
somos capaces de chequear la coherencia entre lo que hacemos y lo que decimos se vulnera
nuestra confiabilidad.
Empoderar o diseminar poder: el liderazgo debe ser un servicio que brinda el lder, en funcin de las
necesidades del colaborador y no al revs. El lder debe crear y garantizar las condiciones para que
cada colaborador pueda tener un espacio de autonoma y despliegue en el ejercicio del liderazgo.
El lder debe ejercer su tarea en 2 dimensiones: el plano relacional y el de las tareas, con el objetivo de
promover la madurez y la autonoma en el desempeo de sus colaboradores.
Resolver conflictos con enfoques ganar-ganar: parte natural de la interaccin humana es la aparicin del
conflicto. Definiremos al conflicto como:
Una situacin en la que 2 o ms partes perciben que tiene intereses divergentes
La tarea del lder en este aspecto es apuntar a resolverlo antes de que el conflicto amenace con ser
destructivo. El enfoque ganar-ganar proporciona soluciones basadas en la premisa que un acuerdo entre
partes no necesariamente debe interpretarse como una pugna por bienes escasos, de carcter competitivo.
Ms bien estas soluciones requieren audacia para entender que una relacin de intercambio slo est
limitada por la predisposicin de las partes a explorar alternativas de mutuo beneficio que amplen la zona
de acuerdo. As, el trabajo conjunto en un esquema cooperativo, puede dejar a las partes intervinientes en
una mejor situacin a la que cada una tena antes de ponerse de acuerdo y construir valor a partir de la
complementariedad de intereses.
Las soluciones ganar-ganar, requieren el mximo nivel posible de coraje y respeto. Coraje, para no
abandonar los propios intereses y respeto para predisponerse a trabajar en forma simultnea por los
intereses de los dems. Ms an, el lder puede ocuparse de que incluso el desacuerdo entre los miembros
del equipo, sea de tipo ganar-ganar instruyendo y vigilando que la dinmica de resolucin no implique una
solucin del tipo poner palos en la rueda o de enfoque perder-perder.
-

Bibliografa sugerida
-

Liderazgo centrado en principios. Autor: Stephen Covey. Ediciones Paids.

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Autor: Stephen Covey. Ediciones Paids.
La inteligencia emocional. Autor: Daniel Goleman. Vergara Ediciones.
El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje: la quinta disciplina. Autor: Peter Senge.
Ediciones Granica.
El lder resonante crea ms. El poder de la inteligencia emocional. Autor: Daniel Goleman y otros.
Plaza & Jans Ediciones.

Autor:
Lic. Juan Jos Bertamoni
yayobertamoni@hotmail.com

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