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COMPORTAMENTO

HUMANO EN EL TRABAJO

b ib l io t e c a

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sie te A.NTIUNO

ORTAMENTO
\NO EN EL TRABAJO
[N

KEITH DAVIS
Atizona State University-Tempe

j'

Revisin Tcnica:
Mtra. Flor Ivonne Chirino Barcel
Departamento de Administracin
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Ciudad de Mxico

Graciela Snchez Bedolla


Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Estado de Mxico
Doctora en Psicologa, UNAN

Darvelio Alberto Castao Asmitia


Doctor en Psicologa, UNAM

McGRAW-HILL
XICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA* MADRID
A YORK SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SO PAULO

AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI


SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Gerente de marca: Ricardo del Bosque A.


Supervisor de edicin: No Islas Lpez
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,


por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1999, respecto a la cuarta edicin en espaol por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V
Una Divisin de The M cGraw-Hill Companies, Inc.
Cedro Nm. 512, Col. Atlampa
Delegacin Cuauhtmoc,
06450, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 970-10-2538-5
(ISBN 968-422-854-6 tercera edicin)
Traducido de la dcima edicin en ingls de
Organizational Behavior: HUMAN BEHAVIOR AT WORK
Copyright MCMXCVII, by McGraw-Hill Companies, Inc.
All rights reserved
ISBN 0-07-046504-5

1234567890

0876543219

Impreso en Mxico

Printed in Mexico

Esta obra se termin de


imprimir en Agosto de 1999 en
Impresora OFGLOMA S.A. de C.V.
Calle Rosa Blanca Nm. 12
Col. Santiago Acahualtepec
Mxico, 13 D,F.
Se tiraron 10,000 e jem plares

Acerca de los autores

John W. N ew strom ha sido profesor de administracin de recursos humanos de la


Escuela de Administracin y Economa de la Universidad de Minnesota, Duluth,
durante ms de veinte aos. Antes imparti clases en la Universidad Estatal de
Arizona, tras obtener su doctorado en administracin y relaciones industriales en
la Universidad de Minnesota. Sus campos de inters son la toma grupal de decisio
nes, la transferencia de la capacitacin al lugar de trabajo, los horarios alternativos
y la consolidacin de equipos. Como maestro le interesan el comportamiento
organizacional, el desarrollo de los recursos humanos y el cambio y desarrollo
organizacionales.
Fue miembro de la direccin de la Divisin de Educacin y Desarrollo en Admi
nistracin de la Academia de Administracin de Estados Unidos y de la junta nacio
nal de gobierno de la Sociedad Estadunidense de Capacitacin y Desarrollo. Ha
sido colaborador del Academy of Management Journal, Academy of Management
Review Journal of Management Development y Human Resource Development Quarterly.
Tambin ha sido consultor de capacitacin de numerosos organismos gubernamen
tales federales, estatales y locales, as como de consejos de administracin de
organizaciones no lucrativas y de empresas d los ramos de computacin, servicios
pblicos, productos derivados del papel, salud, extraccin/procesamiento de mine
ral de hierro y maquinaria pesada.
Ha publicado catorce libros. Es coautor (con Jon L. Pierce) de Leadership: Rea
dings, Assessments, and Exercises (1995) y (con Lester R. Bittel) de Supervision:
Managing for Results (7a. ed., 1996). Tambin ha intervenido (con Jon L. Pierce) en
la elaboracin de The Managers Bookshelf (4a. ed., 1996) y de Windows into Orga
nizations (1990), as como (con Mary L. Broad) en la de Transfer of Training: Ac
tion-Packed Strategies to Ensure High Payofffrom Training Investments (1992). En
asociacin con Edward Scannell, es coautor de la serie Games Trainers Play, com
puesta por cuatro ttulos, todos ellos de enorme xito, y de The Big Book of Games
(1996). Ha escrito ms de. cincuenta artculos, aparecidos en. publicaciones como
Personnel Psychology, Academy of Management Journal, Journal of Management, Per
sonnel Journal, Training, Journal of Management Development, Business Horizons,
Review of Business y Training and Development.

Keith Davis es profesor emrito de administracin de la Facultad de Administra


cin de la Universidad Estatal de Arizona. Es autor de destacados libros de admi
nistracin y fue asesor editorial de ms de 130 ttulos de la serie de administracin
de McGraw-Hill. Es miembro de la Academia de Administracin de Estados Unidos
y de la Academia Internacional de Administracin.
Antes de incorporarse a la enseanza se especializ en asuntos de personal en
la iniciativa privada y fue gerente de personal en el gobierno. Obtuvo su doctorado
en la Universidad Estatal de Ohio y ha dado clases en la Universidad de Texas y en
la Universidad de Indiana. Sus campos de trabajo son el comportamiento
organizacional, la administracin de personal y los aspectos sociales de la adminis
tracin. Ha sido profesor visitante de numerosas universidades, entre ellas la Uni
versidad de Australia Occidental y el Instituto Tecnolgico de Georgia. Ha sido
consultor de diversas instituciones privadas y pblicas, como la Mobil Oil Company,
Texaco, el U.S. Internal Revenue Service y el estado de Hawaii.
Fue presidente de la Academia de Administracin y recibi el Premio Nacional
de Relaciones Humanas de la Sociedad de Promocin de la Administracin. Se le ha
reconocido tambin como Investigador Nacional Distinguido y como Profesional
Acreditado de Recursos Humanos. Recibi el Premio al Educador Distinguido de la
Academia de Administracin en reconocimiento a su influencia sobre toda una
generacin de profesionales y maestros de administracin por medio de sus textos
y de su liderazgo en el campo.
Adems de este libro, es autor (con William B. Werther, Jr.) de otro volumen de
gran xito, Human Resources and Personnel Management (Administracin de perso
nal y recursos humanos, 5a. ed., 1996), publicado por McGraw-Hill. Fue asimismo
uno de los primeros autores de libros de texto sobre temas de administracin,
gobierno y sociedad, y elabor el volumen antecesor del actual Business and Society:
Corporate Strategy, Public Policy, Ethics (8a. ed., 1996), escrito por James E. Post,
William C. Frederick, Anne T. Lawrence y James Weber y publicado por McGrawHill. Ha colaborado en ms de 100 libros y es autor de ms de 150 artculos apare
cidos en publicaciones como Harvard Business Review, Academy of Management
Journal, Management International y California Management Review. Cuatro de sus
libros han sido traducidos a otros idiomas.

A m i madre, Lillian;
m i esposa, Diane;
m i hijo, Scott,
y m i hija, Heidi,
mis fuentes de apoyo fam iliar y los mayores tesoros de m i vida

John W. Newstrom

A m i madre, Grace;
m i esposa, Sue;
m i hijo, Charles;
m i hija, Jean,
y mis encantadores nietos

Keith Davis

Contenido abreviado

Prefacio

xxii

PARTEI
Fundam entos del com portam iento organizational
1 Dinmica de los individuos y las organizaciones
2
Modelos de com portam iento organizacional
3
Administracin de las comunicaciones
4 Sistem as sociales y cultura organizacional

1
3
26
51
93

PARTE II
Motivacin y sistemas de retribucin
5
Elementos bsicos de la motivacin
6
Aplicaciones motivacionales
7
Evaluacin y retribucin del desem peo

123
125
156
179

PARTE III
Liderazgo y Empowerment
Liderazgo
9 Empowerment y participacin
8

213
215
243

PARTE IV
Com portam iento individual e interpersonal
10 Actitudes de los em pleados y sus efectos
11 Asuntos entre organizaciones e individuos
12 Com portam iento interpersonal

271
273
303
336

PARTEV
Com portam iento grupal
13 G rupos informales y formales
14 Equipos y consolidacin de equipos

363
365
396

x
c o n te n id o
a b re v ia d o

PARTE VI
El cambio y sus efectos
15 Administracin del cambio
16 Estrs y consejera

425
427

460

PARTE VII
Aspectos novedosos del comportam iento organizacional
17 El com portam iento organizacional en diferentes culturas
18 El com portam iento organizacional en perspectiva

493
495
525

PARTE VIII
Casos

547

Glosario
Indices

601
625

Contenido

Prefacio

PARTEI
Fundam entos del com portam iento organizacional

Dinm ica de los individuos y las organizaciones

Objetivos del captulo


QU ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

3
5

Definicin Metas Fuerzas Caractersticas del campo1


del comportamiento organizacional

CONCEPTOS FUNDAMENTALES

11

Naturaleza de los individuos Naturaleza de las organizaciones

ENFOQUES BSICOS DE ESTE LIBRO

16

Enfoque de recursos humanos (de apoyo) Enfoque de contingencias


Enfoque orientado a resultados Enfoque de sistemas

RESUMEN
Trminos y conceptos bsicos
Preguntas de debate
Incidente: Transferencia de un representante de ventas
Ejercicio experimental: La tica en el comportamiento organizacional
Referencias
Qu leen los adm inistradores

M odelos de com portam iento organizacional

Objetivos del captulo


SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

21
22
22
23
24
25

26
26
27

Elementos del sistema


Xl

Xii
CONTENIDO

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

33

El modelo autocrtico El modelo de custodia El modelo de apoyo


El modelo colegial Conclusiones sobre los modelos

RESUMEN

47
47

Trminos y conceptos bsicos


Preguntas de debate
Incidente: El nuevo gerente de la planta
Ejercicio experimental: Rapid Corporation
Referencias

49

Qu leen los adm inistradores


A dm inistracin trasnacional

35
46

Adm inistracin de las com unicaciones

51

Objetivos del captulo


FUNDAMENTOS DE COMUNICACIN

47

48
49

51
53

Importancia de la comunicacin Proceso de la comunicacin


bidireccional Posibles problemas Barreras a la comunicacin
Smbolos de comunicacin

COMUNICACIN DESCENDENTE

68

Prerrequisitos y problemas Necesidades de comunicacin

COMUNICACIN ASCENDENTE

71

Dificultades Prcticas de comunicacin ascendente

OTRAS FORMAS DE COMUNICACIN

77

Comunicacin lateral Comunicaciones electrnicas

COMUNICACIN INFORMAL

81

Patrn de las redes naturales Actividad de las redes naturales


Caractersticas de las redes naturales Respuesta de la direccin
a las redes naturales Rumor

RESUMEN

87

Trminos y conceptos bsicos


Preguntas de debate
Incidente: Una falla de comunicacin
Ejercicio experimental: Historia de una red natural
Referencias

88

89
90
90
91

Qu leen los adm inistradores


D iversidad en las comunicaciones

54
74

Sistem as sociales y cultura organizacional

93

Objetivos del captulo

93

QU ES UN SISTEMA SOCIAL

94

Equilibrio social Efectos funcionales y disfuncionales


Contratos psicolgico y econmico

CULTURA SOCIAL

c o n t en id o

98

Diversidad cultural Valores de la cultura social


ROLES

Percepciones de roles Mentores Conflicto de roles


Ambigedad de roles

103

ESTATUS
*
Relaciones de estatus Smbolos de estatus
Fuentes de estatus Significado del estatus

107

CULTURA ORGANIZACIONAL
.
Caractersticas de las culturas Medicin de la cultura organizacional
Comunicacin y cambio de la cultura

111

RESUMEN
Trminos y conceptos bsicos
Preguntas de debate
Incidente: Liberty Construction Company
,
Ejercicio experimental: Percepciones de roles de estudiantes
y maestros
Referencias

118
119
119
120

Cuestin tica
Qu leen los adm inistradores

120

121
102
112

PARTE II
M otivacin y sistem as de retribucin

123

125

Elementos bsicos de la motivacin

X11]

O b jetivos del c a p tu lo
UN MODELO DE MOTIVACIN
IMPULSOS MOTIVACIONALES
Motivacin de logro Motivacin afiliativa Motivacin hacia la
competencia Motivacin por el poder Aplicacin administrativa
de los impulsos

125
026
127

NECESIDADES HUM ANAS


Tipos de necesidades Variaciones de las necesidades Jerarqua
de las necesidades de Maslow Modelo de los dos factores de
Herzberg Modelo E-R-G de Alderfer Comparacin de los
modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer

130

xiv,
c o n t e n id o

MODIFICACIN DE LA CONDUCTA

138

Ley del efecto Consecuencias alternativas Programas de


reforzamiento Interpretacin de la modificacin de la conducta
Teora del aprendizaje social

FIJACIN DE METAS

146

Elementos de la fijacin de metas

RESUMEN
Trminos y conceptos bsicos
Preguntas de debate
Incidente: El constructor de pianos
Ejercicio experimental: Evaluacin de sus impulsos
Referencias

150
151
151
152
153
153

Qu leen los adm inistradores


P erspectivas internacionales sobre la m otivacin

145
150

A plicaciones m otivacionales

156

Objetivos del captulo


MODELO DE EXPECTATIVA

156
157

Los tres factores Funcionamiento del modelo Evaluacin del


modelo de expectativa

MODELOS DE COMPARACIN

165

Modelo de equidad Modelo de atribucin

INTERPRETACIN DE LOS MODELOS DE MOTIVACIN

173

RESUMEN

174
174
175
176
176

Trminos y conceptos bsicos


Preguntas de debate
Incidente: Phil Jones
Ejercicio experimental: Son motivadoras las calificaciones?
Referencias

177

Trabajadores tem porales: o tra form a de diversidad


Qu leen los adm inistradores

163
168

Evaluacin y retribucin del desem peo

179

Objetivos del captulo


EL DINERO COMO MEDIO DE RETRIBUCIN
A LOS EMPLEADOS
Aplicacin de los modelos de motivacin Consideraciones
adicionales sobre el uso del dinero

179
180

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EVALUACIN


DE DESEMPEO

*v
186

Filosofa de la evaluacin La entrevista de evaluacin Programas


de retroalimentacin de 360 grados

SISTEMAS DE INCENTIVOS ECONMICOS

c o n t e n id o

194

Propsitos y tipos Incentivos en los que se vincula remuneracin


con desempeo Incentivos salariales Reparto de utilidades
Reparto de ganancias Remuneracin con base en habilidades

UN PROGRAMA INTEGRAL

205

RESUMEN

207
207
208
209

Trminos y conceptos bsicos


Preguntas de debate
Incidente: Plaza Grocery
Ejercicio experimental: Filosofa de la evaluacin/retribucin
del desempeo
Referencias
Qu leen los adm inistradores
Cuestin tica

209
210
187
195

PARTE III
Liderazgo y Empowerment

213

215

L id e ra z g o

Objetivos del captulo


NATURALEZA DEL LIDERAZGO

215
216

Administracin y liderazgo Rasgos de los lderes efectivos


Comportamiento del liderazgo Aspectos situacionales
Seguidores

ENFOQUES CONDUCTUALES DEL ESTILO DE LIDERAZGO

221

Lderes positivos y negativos Lderes autocrticos, participativos


y permisivos Uso de consideracin y estructura por el lder
Grid gerencial de Blake y Mouton

ENFOQUES DE CONTINGENCIAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO 226


Modelo de contingencias de Fiedler Modelo de liderazgo situacional
de Hersey y Blanchard Modelo ruta-meta de liderazgo Modelo de
toma de decisiones de Vroom

NUEVOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO


Sustitutos y facilitadores del liderazgo Autoliderazgo y
superliderazgo Entrenamiento Otros enfoques

233

RESUMEN
CONTENIDO

Trminos y conceptos bsicos


Preguntas de debate
Incidente: Asignacin de trabajo
Ejercicio de evaluacin: Calificacin de rasgos de liderazgo
Referencias

238
238
239
239
240
241

Cuestin tica
Qu leen los adm inistradores

218
237

Em powerm ent y participacin

243

Objetivos del captulo


NATURALEZA DEL EMPOWERMENT Y LA PARTICIPACIN

243
244

Qu es el empowerment? Qu es la participacin? Por qu se


ha difundido tanto la participacin? Beneficios de la participacin

FUNCIONAMIENTO DE LA PARTICIPACIN

250

El proceso participativo Impacto sobre el poder de los administradores


Prerrequisitos de la participacin Factores de contingencia

PROGRAMAS DE PARTICIPACIN

257

Administracin consultiva Programas de sugerencias


Enfasis en la calidad Comits de administradores intermedios Equipos autodirigidos Planes de propiedad de los empleados

CONSIDERACIONES IMPORTANTES DE LA PARTICIPACIN

262

Actitudes de los sindicatos ante la participacin Limitaciones a la


participacin Nuevas funciones para los administradores
Reflexiones conclusivas

RESUMEN
Trminos y conceptos bsicos
Preguntas de debate
Incidente: Joe Adams
Ejercicio experimental: Delegacin de autoridad por medio
de la participacin
Referencias

265
265
265
266
267
267

Form as in ternacionales de participacin


Qu leen los adm inistradores

260
264

PARTE IV
Com portam iento individual e interpersonal

271

10 A ctitudes d e lo s em pleados y sus efecto s

273

Objetivos del captulo

273

NATURALEZA DE LAS ACTITUDES DE LO S EM PLEADOS


Satisfaccin laboral Involucramiento en el trabajo
Compromiso organizacional

275

EFECTO S DE LAS ACTITUDES DE LO S EM PLEADOS


Desempeo de los empleados Rotacin Ausentismo e
impuntualidad Robo Violencia Otros efectos

280

ESTUDIO DE LA SATISFACCIN LABORAL


Beneficios de los estudios de satisfaccin laboral Condiciones
ideales para la realizacin de encuestas Uso de la informacin
existente sobre satisfaccin laboral

286

DISEO Y SEGUIMIENTO DE ENCUESTAS


Tipos de preguntas de encuestas Aspectos decisivos
Uso de informacin de la encuesta Encuestas de satisfaccin
de los administradores

288

MODIFICACIN DE LAS ACTITUDES DE LO S EM PLEADOS

297

RESUMEN
Trminos y conceptos bsicos
Preguntas de debate
Incidente: Barry Niland
Ejercicio experimental: Actitudes en el saln de clases
Referencias

298
299
299
300
300
301

Qu leen los adm inistradores


Cuestin tica

CONTENIDO

275
280

11 Asuntos entre organizaciones e individuos

303

O b jetiv o s d el c a p tu lo
REAS DE INFLUENCIA ORGANIZACIONAL LEGTIMA
Modelo de legitimidad de la influencia organizacional Conducta fuera del trabajo

303
304

D ER EC H O S A LA PRIVACIDAD
Lincamientos de polticas relativos a la privacidad Dispositivos de
vigilancia Pruebas de honestidad Tratamiento del alcoholismo
Abuso de drogas Pruebas genticas Discriminacin

307

DISCIPLINA

316

CALIDAD DE LA VIDA LABORAL


Razn de ser Extensin de funciones contra enriquecimiento
de funciones Aplicacin del enriquecimiento del trabajo
Dimensiones bsicas: enfoque de caractersticas de funciones

316

Potencial de motivacin del trabajo Las claves sociales influyen


9n le percepciones Factores de contingencias que influyen en

1 enriquecimiento del trabajo Conclusiones sobre el enriquecimiento


del trabajo

RESPONSABILIDADES DE LOS INDIVIDUOS


PARA CON LA ORGANIZACIN

328

Ciudadana organizacional Llamadas de alerta de comportamiento


inmoral

RESUMEN
Trminos y conceptos bsicos
Preguntas de debate
Incidente: Dos empleadas de contabilidad
Ejercicio experimental: El estudiante enriquecido
Referencias

330
331
331
332
333
333

El liderazgo tico en diferentes cu ltu ras

329

12 Comportamiento interpersonal

336

Objetivos del captulo


EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

336
337

Naturaleza del conflicto Niveles de conflicto Fuentes de conflicto


Efectos del conflicto Modelo de conflictos

COMPORTAMIENTO ASERTIVO

345

ANUSISTRANSACOONAL

347

Estados del ego a Tipos de transacciones Posiciones ante la vida


Aplicaciones del AT

PODER Y POLTICA

352

Tipos de poder Efectos de las bases de poder Poltica


organizacional Tcticas para la obtencin de poder poltico

RESUMEN
Trminos y conceptos bsicos
Preguntas de debate
Incidente: El pasajero molesto de una lnea area
Ejercicio experimental: Evaluacin de estrategias polticas
Referencias

Diversidad de preferencias
Qu leen los administradores

358
359
359

360
360
361
344
355

PARTEV
Comportamiento grupal

363

13 Grupos informales y formales

365

Objetivos del captulo


DINMICA DE GRUPOS

365
366

CONTENIDO

Tipos de grupos

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES

367

Comparacin de organizaciones informales y formales Cmo surge


la organizacin informal? Estatus de los miembros y lderes
informales Beneficios de las organizaciones informales
Problemas asociados con las organizaciones informales
Vigilancia de la organizacin informal Influencia en las
organizaciones informales

GRUPOS FORMALES

376

Comits Factores de sistemas por considerar Mtodos


estructurados Posibles resultados de los procesos de los grupos
formales Consenso: aspecto clave de los grupos de toma de
decisiones Deficiencias de los grupos Direcciones emergentes

RESUMEN

391

Trminos y conceptos bsicos


Preguntas de debate
Incidente: Excelsior Department Store
Ejercicio experimental: Eleccin de su lder
Referencias

391

392
392
393
393

Qu leen los adm inistradores


Necesidad de la diversidad en grupos

386
388

14 Equipos y consolidacin de equipos

3%

Objetivos del captulo


CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE LOS EQUIPOS

396
397

Conceptos clsicos Los administradores como ejes de enlace


Diseo organizacional de contingencias Sistemas de trabajo
e individuos Organizacin matricial

TRABAJO EN EQUIPO

408

Ciclo de vida de un equipo Ingredientes de los equipos eficaces


Posibles problemas de equipos

CONSOLIDACIN DE EQUIPOS
Proceso Habilidades para la consolidacin de equipos
Equipos autodirigidos

413

419

Conflicto en la divisin
Ejercicio experimental: Disposicin a favor de los equipos autodirigidos
Referencias
Qu leen los adm inistradores
Dilem as ticos de los equipos

412
417

PARTE VI
El cambio y sus efectos

425

15 Administracin del cambio

'' 4 2

Objetivos del captulo


CAMBIO LABORAL
Naturaleza del cambio laboral
Costos y beneficios

420
420
421
421
422

427
428

Respuestas al cambio

RESISTENCIA AL CAMBIO
Naturaleza y efectos Razones de la resistencia
Posibles beneficios de la resistencia -

434

Tipos de resistencia

EXITOSA INSTRUMENTACIN DEL CAMBIO

437

Liderazgo transformacional y cambio Las tres etapas del cambio


Consecucin de un nuevo equilibrio La curva de aprendizaje
organizacional del cambio Generacin de apoyo al cambio

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

446

Fundamentos de DO Caractersticas del desarrollo organizacional


Proceso del desarrollo organizacional Beneficios y limitaciones
del DO

RESUMEN
Trminos y conceptos bsicos
Preguntas de debate
Incidente: Los nuevos procedimientos de ventas
Ejercicio experimental: El cambio de ingeniera industrial
Referencias
Efectos de una fuerza de trabajo diversa en el cambio
Qu leen los adm inistradores

454
455
455
456
456
457
430
445

16 Estrs y cosejera

460

Objetivos del captulo

460

TENSIN DE LOS EMPLEADOS

461

Qu es el estrs Productos extremos del estrs Causas del estrs


Causas de estrs relacionadas con el trabajo Frustracin
Estrs y desempeo laboral Vulnerabilidad al estrs Mtodos
de manejo del estrs

CONSEJERA A LOS EMPLEADOS

CONTENIDO

476

Qu es la consejera Necesidad de la consejera Qu se puede


lograr con la consejera Funcin de consejera de los administradores

TIPOS DE CONSEJERA

482

Consejera directiva Consejera no directiva Consejera


participativa Visin de contingencias

RESUMEN
Trminos y conceptos bsicos
Preguntas de debate
Incidente: Unit Electronics Company
Ejercicio experimental: Evaluacin de conductas relacionadas
con el estrs
Referencias
Cuestin tica

487
488
488
489
490
491
482

PARTE VII
A spectos novedosos del com portam iento organizacional

493

17 El com portam iento organizacional en diferentes


culturas

495

Objetivos del captulo


CONDICIONES QUE AFECTAN A LAS OPERACIONES
TRASNACIONALES

495
497

Condiciones sociales Condiciones legales y ticas Condiciones


polticas Condiciones econmicas Diferencias individuales

ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO


INTERNACIONAL

504

Barreras a la adaptacin cultural Superacin de barreras a la


adaptacin cultural

PRODUCTIVIDAD Y CONTINGENCIAS CULTURALES

514

El reto de la productividad Contingencias culturales

COMUNICACIN TRANSCULTURAL
Administradores transculturales

Ib

518

ifeptOH hlCOB
ibnte
Idmont Company
ib'experimental: Adaptabilidad a una asignacin multicultural

idea
Qu leen los adm inistradores

18 El com poram iento organizational en perspectiva


Objetivos del captulo
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

519
520
520
521
522
523
507

525
525
526

Horarios flexibles de trabajo nfasis en las necesidades de orden


mayor Enfoque de sistemas para el enriquecimiento de los sistemas
de trabajo Enfoque de contingencias Enfoque social

LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

536

Sesgo conductual Ley de rendimientos decrecientes


Manipulacin inmoral de las personas Otros problemas

EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

542

LA PROMESA DE UN MAANA MEJOR

542
542
543
543
544
545

Trminos y conceptos bsicos


Preguntas de debate
Incidente: El nuevo contralor
Ejercicio experimental: El comportamiento organizacional en perspectiva
Referencias

PARTE VIII
Casos
Introduccin
Caso 1: El hospital escuela
Caso 2: Creative Toys Company
Caso 3: Eastem International Food Service Corporation
Caso 4: Goodman Company
Caso 5: Falcon Computer
Caso 6: Consolidated Life
Caso 7: Video Electronics Company
Caso 8: Elite Electric Company
Caso 9: La Operacin Patterson
Caso 10: TRW, Oilwell Cable Divisin
Glosario
ndices
Indice de nombres
Indice de m aterias

547
549
550
556
559
562
569
571
577
581
588
593
601
625
633

Prefacio

Hoy en da es comn que los estudiantes posean experiencia de trabajo en alguna


organizacin, as sea nicamente en empleos de medio tiempo. Si tal es el caso de
usted, sin duda se habr dado cuenta rpidamente de que no todos los comporta
mientos (el suyo propio, de su jefe o de sus compaeros) que se adoptan en los
centros de trabajo son completamente racionales. Es probable entonces que lo
visto y experimentado por usted le haya suscitado varias preguntas:
Por qu los individuos se comportan de determinada forma en su trabajo?
Qu podran hacer las personas, los grupos y las organizaciones enteras para
trabajar ms efectivamente en comn enmedio del acelerado ritmo del cambio
en el mbito empresarial, drsticas reestructuraciones y recortes y la intensifi
cacin de la competencia global?
Qu pueden hacer los administradores para motivar a los empleados a alcanzar
mayores niveles de productividad?
Qu responsabilidad cabe a los administradores para asegurarse de la satisfac
cin de los empleados?
Qu enseanzas puede extraer usted de la teora, investigaciones y experien
cias de otros administradores que puedan serle de utilidad para convertirse en
un administrador eficiente en el futuro?
stas y muchas otras preguntas son el punto de partida de la dcima edicin de
este libro.
De la primera edicin a la fecha se han dado enormes progresos en el campo
del comportamiento organizacional. El estudio y la prctica de lo que se conoce
como comportamiento organizacional rebasan la mera integracin y aplicacin de
las ciencias de la conducta a situaciones de trabajo. Se trata en realidad de un
campo en evolucin donde an quedan por resolverse muchas preguntas y aprove
charse numerosas oportunidades de mejora. En este libro se ofrece abundante
informacin sobre la manera en que se desenvuelven los individuos en todo tipo de
situaciones y organizaciones de trabajo.
A lo largo de ms de cuarenta aos hemos probado anteriores ediciones de este
libro en la lnea de fuego de los salones universitarios y las organizaciones. Hemos
xxlii

PREFACIO

incorporado a esta nueva edicin muchas de las ideas que nos han proporcionado
tanto usuarios de mucho tiempo de las ediciones previas como inteligentes crti
cos. Profesores y administradores de todas partes de Estados Unidos nos han brin
dado abundantes ideas temticas, figuras y ejemplos aplicados. Aun as, y con la
intencin de que este libro pueda ser todava ms til en el futuro, nos agradara
enormemente seguir recibiendo comentarios tanto de maestros como de alumnos.
Garantizamos de antemano que los leeremos, consideraremos con gran atencin
todas las aportaciones y haremos todo lo posible por usarlas en beneficio de un
producto de la ms alta calidad. As pues, lo invitamos a ponerse en contacto con el
autor cuyo nombre se refiere en primer trmino en este libro ya sea por correo
(Universidad de Minnesota-Duluth, Duluth, Minnesota 55812, USA), telfono (218726-8762) o Internet (jnewstro@d.umn.edu) para hacerle llegar sus comentarios,
ideas o preguntas.

PAPEL DE LOS AUTORES


Quiz le sea ms fcil apreciar lo que este libro representa si le explicamos nuestro
papel como autores. Lo primero que hemos hecho ha sido empapamos permanen
temente de las ideas, investigaciones y prctica del comportamiento organizacional
para conocer a fondo nuestro tema. Intentamos estar siempre al da en cuanto a
nuevos adelantos mediante la lectura regular de docenas de libros y publicaciones,
as como por medio de la interaccin con administradores de las ms diversas
organizaciones. Despus elaboramos un marco organizacional lgico y coherente y
procedemos a identificar los elementos cuya inclusin nos parece ms importante.
Finalmente organizamos y presentamos la informacin de tal manera que los lec
tores puedan comprender y retener fcilmente nuestras ideas.
Nuestro principal objetivo es producir un libro atinado* til, actualizado e intere
sante. Concedemos especial atencin al contenido y la sustancia y presentamos el
material en forma organizada y atractiva, de modo que los lectores puedan integrar
las diversas partes de esta disciplina en una filosofa completa del comportamiento
organizacional. Esta dcima edicin ha sido enriquecida con amplias referencias a
las investigaciones y prcticas ms recientes, las cuales sirven de base a nuestras
conclusiones.
Cuando as lo creimos conveniente, hemos incluido distintos puntos de vista
sobre un tema o expuesto las fallas inherentes a un modelo o concepto en particu
lar. Complejas como son, las cuestiones referidas al comportamiento no resisten
respuestas simples. Exhortamos a los lectores a hacer sus propias reflexiones y a
considerar todas las perspectivas posibles. En consecuencia, creemos que este
libro ser un cimiento muy valioso para el saber acerca del comportamiento. Con
fiamos en que estimular a los lectores a enriquecer su comprensin mediante el
continuo estudio del comportamiento organizacional. Sabemos que muchos anti
guos estudiantes conservan su ejemplar de Comportamiento organizacional y que lo
consultan a menudo como valioso manual de referencia cuando se topan con proble
mas y dificultades reales.

CARACTERSTICAS DE ESTE LIBRO

Los lectores advertirn de inmediato muchas de las caractersticas de este libro.


La ms notable de ellas es la cuidadosa combinacin de teora y prctica para que las

teoras bsicas cobren vida en un contexto realista. Los lectores se darn cuenta as
de que modelos y conceptos se aplican a la realidad y contribuyen a la creacin de
mejores organizaciones para una sociedad mejor. Las ideas y habilidades que proporciona el comportamiento organizacional pueden ayudar a los lectores a resolver
mejor todos los aspectos de su vida.
Otra de las caractersticas ms tiles son los cientos de ejemplos de situaciones
organizacionales reales. Tales estampas de la vida real muestran cmo operan las
organizaciones en la prctica y cmo acta la gente (a veces inesperadamente!) en
situaciones especficas. La mayora de los principales conceptos de este libro van
acompaados ilustrativamente de uno o ms de estos ejemplos verdicos.
Una de las peculiaridades de este libro que ms han apreciado tanto maestros
como alumnos es su legibilidad. Siguiendo los criterios estndar establecidos por
Flesch y Gunning, hemos mantenido un nivel moderado (aunque descriptivo) de
vocabulario, controlando la extensin de las oraciones y recurrido a un estilo lo ms
legible posible en la presentacin en trminos comprensibles de un campo comple
jo. La variedad (producto de la inclusin de figuras, ilustraciones prcticas y resul
tados de investigaciones) favorece el acceso al contenido gracias a que representa
un refrescante cambio de ritmo en comparacin con las exposiciones conceptuales.
stas son otras de las caractersticas de este libro:
Una tabla de contenido detallada para facilitar la localizacin de los temas ms
importantes
Interesantes epgrafes al inicio de cada captulo para estimular la reflexin y la
exposicin en el saln de clases, as como notas al margen para destacar los
conceptos principales
Ejemplos de inicio de cada captulo para despertar el inters del lector con un
caso real
Presentacin de los cuatro modelos de comportamiento organizacional ms co
munes para ofrecer un marco integrador de la totalidad del libro
Amplio (y original) tratamiento de la comunicacin de los empleados, basado en
gran medida en investigaciones realizadas por los autores
Dos extensos captulos sobre teoras motivacionales y uno ms sobre su aplica
cin a los sistemas de retribuciones de las organizaciones
Un captulo sobre empowerment y participacin que destaca entre los libros de
comportamiento organizacional por su candente actualidad
Tratamiento de los aspectos internacionales del comportamiento organizacional
para que los estudiantes puedan examinar despus la quiz necesaria adaptacin
de algunos conceptos a otras culturas
Un excepcional captulo de conclusiones en el que se analizan los aspectos con
temporneos del comportamiento organizacional y en el que tambin se hace un
novedoso recuento de las limitaciones del comportamiento organizacional para
ofrecer una perspectiva ms equilibrada
Al menos un incidente de comportamiento para su anlisis y un ejercicio expe
rimental para involucrar a los alumnos en su aprendizaje, al final de cada captulo
Un exhaustivo glosario de trminos al final del libro con concisas definiciones de
cientos de trminos bsicos del comportamiento organizacional

pr efa c io

Esta dcima edicin incluye las siguientes nuevas o reforzadas caracters


ticas:
PRKPACIO

Una estructura de captulos significativamente puesta al da para acentuar los


temas de mayor importancia en las organizaciones actuales: motivacin, liderazgo,
comportamiento interpersonal, grupos y equipos y la naturaleza del cambio y
sus efectos
Nuevo tratamiento sobre equipos: su contexto organizacional, los factores de su
xito y los procesos de consolidacin de equipos que contribuyen a una mayor
eficacia en el trabajo en conjunto de sus miembros
Una nueva seccin, incorporada en la mayora de los captulos y a la que hemos
denominado Qu leen los administradores, para brindar una breve sntesis de
libros de reciente aparicin y gran venta, relacionados con el contenido del ca
ptulo respectivo
Recuadros en cada captulo sobre cuestiones ticas, asuntos relativos a la diver
sidad o aspectos internacionales del comportamiento organizacional
Mayor atencin a cuestiones prcticas, como lo demuestra la frecuente inclusin
de lineamientos de accin para guiar a los administradores en la mejor aplica
cin del comportamiento organizacional
Varios casos nuevos al final del libro para enriquecer la variedad de escenarios
organizacionales y aspectos del comportamiento

RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE


Las principales caractersticas de cada captulo son los objetivos del captulo, ep
grafes e incidentes introductorios, resumen del captulo, trminos y conceptos
bsicos y casos reales para su anlisis en conformidad con las ideas expuestas en
el captulo. Todos los captulos contienen amplias referencias actualizadas que ofre
cen una vasta fuente de informacin adicional al lector interesado. Estas referen
cias provienen de una extensa variedad de fuentes (lo mismo publicaciones acad
micas que profesionales) y demuestran la posibilidad de obtener en muchos puntos
tiles conocimientos e ilustraciones. Invitamos a los alumnos a consultar regular
mente estas referencias, ya que no slo indican la fuente de informacin, sino que
a menudo ofrecen tambin una interesante perspectiva histrica sobre un tema o
un punto de vista opuesto. Se incluyen asimismo numerosas preguntas de debate,
muchas de las cuales implican una detenida reflexin, inducen la generacin de
ideas o incitan a los lectores a analizar sus experiencias desde la perspectiva de las
ideas explicadas en el captulo. En preguntas adicionales se sugieren convenientes
proyectos grupales. Cada captulo contiene adems un ejercicio experimental para
que los alumnos apliquen un concepto especfico.

AYUDAS DIDCTICAS
Gracias a que las nueve ediciones anteriores de este libro se han usado ya en
salones de clases, en el transcurso del tiempo ha sido posible elaborar y afinar
varias ayudas didcticas, cuya eficacia tambin ha quedado demostrada en los me
dios escolares.

Gua de estudio, elaborada por Jon L. Pierce


(de la Universidad de M innesota, Duluth)

xxvii
PREFACIO

La Gua de estudio ayudar a los estudiantes en el aprendizaje de los concep


tos y principios bsicos del comportamiento organizacional y en la posterior pues
ta a prueba de su comprensin de esos conceptos y principios. Incluye una des
cripcin general y un esquema de cada captulo del libro de texto, una lista de
objetivos de aprendizaje orientados a acciones y preguntas para exmenes tanto
objetivas como subjetivas, as como recuadros para destacar las definiciones y te
mas ms importantes del texto. Un apndice contiene las respuestas a las pregun
tas objetivas.

M anual/Banco de pruebas del m aestro, elaborado


por Am it Shah (de la Universidad Estatal de Frostburo^
La seccin de M anual del m aestro de este recurso complementario ha sido dise
ada para ahorrar tiempo a los profesores. Incluye muestras de listas de tareas para
cursos trimestrales y semestrales, sinopsis de los captulos, sugerencias para la
enseanza, un anlisis detallado de cada incidente de caso de final de captulo y
sugerencias de respuestas a las preguntas de debate de final de captulo y a los
casos al final del libro. Los maestros disponen de abundantes espacios en blanco
para anotar sus observaciones sobre los distintos temas. La seccin de Banco de
pruebas contiene cuestionarios de opcin mltiple y de verdadero-falso para cada
captulo del libro de texto, con sus respectivas soluciones.

B anco de pruebas com putarizado


Una versin computarizada del Banco de pruebas impreso se halla a disposicin
de los profesores en versiones tanto para DOS como para Windows. Este til
sistema, con capacidades de prueba en lnea, facilita y agiliza la preparacin de
exmenes. Los maestros pueden visualizar las preguntas seleccionadas para una
prueba; modificar su orden; aadir, eliminar y editar preguntas; seleccionarlas
de acuerdo con su tipo, objetivo y grado de dificultad, y visualizar y almacenar
exmenes.

A cetatos
Los profesores pueden recurrir tambin a una serie de acetatos a colores para una
ms precisa exposicin de principios y conceptos importantes en sus clases. Estos
acetatos consisten en ilustraciones procedentes de otras fuentes que complemen
tarn el material del texto y en figuras selectas de ste.

Presentaciones en PowerPoint
Los acetato s a color tambin se hallan disponibles en diapositivas electrnicas en
PowerPoint para Windows 3.1.

mm\Q

Serie de videos de comportam iento organizacional


de McGraw-Hill
Videos seleccionados de los News Archives de la NBC se hallan a disposicin de
los maestros para una mejor imparticin de sus cursos.

AGRADECIMIENTOS
Este libro se ha beneficiado de las contribuciones de muchos investigadores, admi
nistradores y estudiantes, a quienes agradecemos su colaboracin. En cierto sen
tido este libro es suyo, y nosotros sencillamente los agentes encargados de su
elaboracin. Deseamos agradecer en especial las minuciosas y competentes revi
siones del texto realizadas por Stephen C. Branz; Edward W Friese, de Walton
Community College; Steven L. Grover, de Indiana University; Larry E. Maher, de
State University of New York en Oswego; Jeff Mello, de Golden Gate University;
Kenneth C. Solano, de Northeastern University; Marilee Smith, de Kirkwood
Community College, y Paul L. Wilkens, de Florida State University. Hemos analizado
cuidadosamente sus comentarios, preguntas y sugerencias, comprobado su enor
me valor e incorporado sus propuestas al texto en la medida de lo posible.
Muchos compaeros acadmicos nos han ofrecido directa o indirectamente ideas,
apoyo y permanente estmulo de invaluable ayuda para nosotros, y se es el motivo
de que expresemos aqu nuestro agradecimiento a Jon Pierce, Steve Rubenfeld y
Dean Rod Lievano, de la Universidad de Minnesota, Duluth. Agradecemos asimis
mo la ayuda prestada por los muchos empleados de McGraw-Hill (y especialmente
por Adam Knepper, Valerie Raymond, Terri Varveris y Linda Richmond) que pusie
ron un sincero inters profesional en la elevacin de la calidad de este libro, as
como por la editora del texto, Alice Jaggard. Finalmente, agradecemos a Joe Murphy
su labor en la produccin de anteriores ediciones de este ttulo, cuya excelencia
tcnica y ausencia de erratas no pueden menos que enorgullecemos.
JOHN W NEWSTROM
KEITH DAVIS

PARTE

Fundamentos
del comportamiento
organizadora!

Captulo 1
Dinmica de
los individuos
y las organizaciones

El mejor medio
para hacer frente
a la frrea
competencia y aun
mundo en cambio
permanente es basar
las organizaciones
en principios
perdurables.
H e rb K e lle h e r1

La nueva habilidad
ms importante para
los lderes es la
capacidad para
dominar el caos
(cultural, estructural
y emocionalmente)
al mismo tiempo
que participan en la
transformacin
radical de las
actividades
empresariales
de su compaa.
Jo h n H u e y 2

OBJETIVOS DEL CAPITULO


CONOCER
El significado del comportamiento organizacional
m Las principales metas y fuerzas con las que se relaciona
Los conceptos bsicos del comportamiento organizacional
fig Los enfoques ms importantes adoptados en este libro
H

La influencia del comportamiento organizacional en el desempeo


organizacional

PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

N ecesidad del
com portam iento
organizacional

Chris Hoffman egres de la universidad y estaba ansiosa por iniciar sus


labores en su nuevo empleo como representante de ventas de IBM. Sus
primeros meses de trabajo fueron muy agitados, pero tambin muy intere
santes. Asisti a muchas sesiones de capacitacin formal, se inform sobre
la amplia variedad de productos que habra de vender y puso su mejor
esfuerzo para comprender la complejidad y fluidez de su nuevo medio de
trabajo.
Una noche volvi a casa tan confundida que le fue imposible conciliar el
sueo rpidamente. En su cabeza bullan infinidad de preguntas, relaciona
das todas ellas con lo que haba observado en su trabajo en las ltimas
semanas: Por qu algunos de mis compaeros tienen ms xito que otros?
Cmo podemos funcionar como equipo si trabajamos fuera de la empresa
e interactuamos entre nosotros a travs sobre todo de nuestras computado
ras laptop? Cmo aprender a controlar la tensin de tener que cumplir
mis cuotas de ventas? Por qu Carrie se niega a ayudarme cuando se lo
pido? Por qu mi jefe insiste en que haga sugerencias si nunca toma en
cuenta lo que le digo? En qu se diferencia la nueva cultura de IBM de la
antigua? Por qu cambia tan rpido?

Chris est empezando a experimentar en carne propia algunas de las realidades


ms importantes de la vida de trabajo. Las organizaciones son sistemas complejos.
Si la intencin de Chris es ser una empleada eficaz y convertirse despus en admi
nistradora, debe saber cmo operan esos sistemas. En organizaciones como IBM
se combinan con efectividad ciencia y personas, humanidad y tecnologa. La ciencia
ha avanzado tan rpidamente en este siglo y alcanzado tantos descubrimientos que
el dominio de la tecnologa es en s mismo una labor extremadamente difcil. Si a
ello aadimos el factor representado por los individuos, obtenemos un sistema
sociotcnico sumamente complejo que casi desafa a nuestra comprensin. Sin
embargo, el progreso de la sociedad en el siglo xxi depende en gran medida de
nuestra capacidad para entender y administrar con eficacia las organizaciones
de hoy.
Chris est comprobando tambin que el comportamiento humano en las organi
zaciones es prcticamente impredecible. La conducta de sus compaeros, jefe y
clientes es producto de sus necesidades ms profundas, de sus experiencias de
toda la vida y de sus muy personales sistemas de valores. No obstante, el compor
tamiento humano en una organizacin puede comprenderse parcialmente si se le
ubica en el marco de las ciencias de la conducta, la administracin y otras discipli
nas; estudiar las diversas facetas de ese comportamiento es justamente el objetivo
de este libro. No hay soluciones perfectas a los problemas organizacionales, como
Chris no tardar en descubrir. Aun as, los empleados pueden mejorar su compren
sin y habilidades en beneficio de sus relaciones de trabajo. Se trata ciertamente de
una tarea difcil, pero los resultados valen la pena.
Es probable que en ocasiones Chris se sienta tan frustrada que llegue a pensar
en la posibilidad de renunciar a su empleo. La falta de disposicin de Carrie, su
compaera de trabajo, a cooperar con ella puede limitar su efectividad; quiz a
veces la conducta de su jefe sea difcil de comprender. Pero independientemente de
que el comportamiento de estos individuos le agrade o no, no puede darse el lujo
de no trabajar o no relacionarse con otras personas. Por lo tanto, es imperativo que

aprenda acerca de la conducta humana, investigue la manera de mejorar sus habi


lidades interpersonales y sepa conducir sus relaciones con los dems en el trabajo.
El conocimiento del comportamiento organizacional puede contribuir significativa
mente a su efectividad en estas reas.

;
8

CAPTULO 1
DINMICA DE
LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES

QU ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Para poder comprender lo que ocurre en los centros de trabajo es necesario que
comencemos por exponer la definicin, metas, fuerzas y-principales caractersticas
del comportamiento organizacional (CO). Ms adelante nos ocuparemos de los con
ceptos ms importantes del CO y explicaremos los cuatro enfoques bsicos adop
tados en este libro.

> Definicin
El com portam iento organizacional es el estudio y aplicacin de los conocimien
tos sobre la manera en la que las personas (tanto en lo individual como en grupos)
actan en las organizaciones. Pretende identificar medios para que acten ms
eficazmente. El comportamiento organizacional es una disciplina cientfica cuya
base de conocimientos se enriquece persistentemente con gran nmero de inves
tigaciones y adelantos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que) Ciencia aplicada
la informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a
muchas otras.
El comportamiento organizacional brinda una muy til serie de instrumentos
para muchos niveles de anlisis. Por ejemplo, ayuda a los administradores a'lstudiar la conducta de los individuos en una organizacin. Contribuye asimismo a que
comprendan las complejidades de las relaciones interpersonales, las resultantes de
la interaccin de dos personas (compaeros de trabajo o superior-subordinado)
entre s. En el nivel inmediatamente superior, el comportamiento organizacional es
muy til para examinar la dinmica de las relaciones dentro de grupos pequeos, ya
sea equipos formales o grupos informales. Cuando dos o ms grupos (como podran
serlo los departamentos de ingeniera y ventas) deben coordinar sus esfuerzos, los
administradores se interesan en las consecuentes relaciones intergrupales. Final
mente, las organizaciones tambin pueden ser concebidas, y administradas, como
sistemas integrales con relaciones interorganizacionales (fusiones y sociedades en
participacin, por ejemplo).

' Metas
La mayora de las ciencias comparten cuatro metas: describir, comprender, prede
cir y controlar ciertos fenmenos. stas tambin sonlasletas del comportamiento
organizacional. El primer objetivo es describir sistemticamente el modo en que se
conducen las personas en una amplia variedad de condiciones. El cumplimiento de
esta meta permite a los administradores comunicar con palabras comunes la con
ducta humana en el trabajo. Uno de los beneficios del estudio de este libro, por
ejemplo, es la adquisicin de un nuevo vocabulario sobre comportamiento organi
zacional (vase, por ejemplo, el Glosario al final de este volumen).
La segunda meta es comprender por qu las personas se comportan como lo
hacen. Los administradores se sentiran sumamente decepcionados si slo pudie-

Las cuatro m etas


del CO son
describir,
comprender,
predecir
y controlar

n
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

ran hablar de la conducta de sus empleados pero no comprender las razones detrs
de sus actos. Por lo tanto, los administradores inquisitivos aprenden a buscar las
explicaciones ltimas: Predecir_la conducta futura de los empleados es una meta
ms del comportamiento organizacional. Lo ideal sera que los administradores
poseyeran la capacidad para predecir la probabilidad de que ciertos empleados sean
productivos y dedicados y otros vayan a ausentarse, retrasarse o dar motivo a
cualquier forma de desorganizacin en un da determinado (para que los adminis
tradores puedan emprender acciones preventivas). La ltima meta del comporta
miento organizacional es controlar (al menos parcialmente) y procurar ciertas acti
vidades humanas en el trabajaDd'o que a los administradores se les hace respon
sables de los resultados de desempeo, uno de sus principales intereses es la
posibilidad de ejercer impacto en el comportamiento de los empleados, el desarro
llo de habilidades, las actividades de los equipos y la productividad. As pues, deben
estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus propias acciones
como de las de sus empleados, meta en cuya consecucin el comportamiento orga
nizacional les sera de gran utilidad.
Algunas personas podran tem er que los instrumentos del comportamiento or
ganizacional se utilizaran para limitar su libertad y despojarlas de sus derechos.
Aunque siempre cabe la posibilidad de que tal cosa ocurra, es muy poco probable
que sea as, ya que en la actualidad las acciones de la mayora de los administrado
res estn sujetas a un intenso escrutinio. Los administradores no deben olvidar
que el comportamiento organizacional es un instrumento humano para el beneficio
humano. Su aplicacin se extiende a la conducta de los individuos en todo tipo de
organizaciones, como empresas, organismos gubernamentales, escuelas y organi
zaciones prestadoras de servicios. En presencia de cualquier organizacin, siempre
ser necesario describir, comprender, predecir y administrar mejor el comporta
miento humano.

Fuerzas
Cuatro fuerzas
clave

Hoy en da la naturaleza de las organizaciones se ve influida por un complejo con


junto de fuerzas. La inmensa variedad de aspectos y tendencias de estas fuerzas
puede clasificarse en cuatro reas: personas, estructura, tecnologa ^ entorno en el
que opera la organizacin (vase figura - 1 ). l hecho de que personas trabajen en
conjunto en una organizacin para cumplir un objetivo implica la existencia de
algn tipo de estructura de relaciones formales. Las personas tambin hacen uso
de tecnologa en el cumplimiento de sus labores, de modo que se da una interac
cin entre personas, estructura y tecnologa. Estos elementos reciben adems la
influencia de, e influyen en, el entorno externo. Cada una de estas cuatro fuerzas
ejercen efecto en el comportamiento organizacional (CO), como se ilustra breve
mente en las siguientes secciones.

PERSONAS La gente compone el sistema social interno de las organizaciones.


Este sistema consta de individuos y grupos, estos ltimos tanto grandes como
reducidos. Existen grupos informales no oficiales y grupos formales oficiales. Los
grupos son dinmicos. Se forman, cambian y desmantelan. Las personas son los
seres vivientes, pensantes y sensibles que trabajan en las organizaciones para cum
plir sus objetivos. Cabe recordar que la razn de existir de las organizaciones es

servir a las personas, mientras que la razn de existir de las personas no es servir
a las organizaciones.
La organizacin humana de hoy no es igual a la de ayer, ni a la de anteayer. La
fuerza de trabajo en particular se ha vuelto extraordinariamente diversa, lo que
significa que las personas llegan a un empleo con una amplia variedad de antece
dentes educativos, talentos y perspectivas. Ocasionalmente esta diversidad entra
a retos que la administracin debe resolver, como ocurre cuando ciertos emplea
dos manifiestan su individualidad vistindose o arreglndose en forma poco comn,
en tanto que otros representan peculiares desafos a causa de abusar de sustancias
txicas o de padecer enfermedades potencialmente mortales. Tras examinar sus
valores, otros empleados deciden poner sus metas personales por encima de su
compromiso con la organizacin. Los administradores deben estar al tanto de estos
diversos patrones y tendencias y prepararse para adaptarse a ellos.

lIMNSMHi
CAPTULO 1
DINMICA DE
LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA La estructura define las relaciones formales y el uso que se da a


las personas en las organizaciones. La realizaci'deTas actividades de una organi
zacin supone la existencia denuestos muy diversos. Ello explica que haya admi
nistradores y empleados, contadores y trabajadores de ensamble. Estas personas
deben relacionarse en forma estructural para que sea posible coordinar eficazmen
te su trabajo. Tales relaciones dan origen a complejos problemas de cooperacin,
negociacin y toma de decisiones.
En muchos casos las estructuras organizacionales han sido objeto de aplana
mientos (reduccin de sus niveles, meta que se consigue a menudo mediante la
eliminacin de puestos de la administracin intermedia). Recorte y restructuracin
son resultado de la presin por la reduccin de costos sin menoscabo de la
competitividad. Por su parte, otras estructuras se han vuelto ms complejas como
consecuencia de fusiones, adquisiciones y nuevos giros empresariales. Varias orga
nizaciones han experimentado con la contratacin de empleados justo a tiempo,
o fuerza de trabajo contingente (vase el recuadro adjunto de Qu leen los admi
nistradores ).3 Finalmente, muchas empresas han abandonado estructuras tradi
cionales en favor de estructuras basadas en equipos (tendencia de la que hablare
mos en el captulo 14).

FIGURA 1-1

Personas

Principales fuerzas
que influyen en el
comportamiento
organizacional

Individuos
Grupos

Entorno
Gobierno
Competencia
Presiones sociales

Estructura
Puestos
Relaciones

Tecnologa
Maquinaria
Hardware y software de cmputo

Comportamiento
organizacional

TECNOLOGA La tecnologa aporta los recursos con los que trabaja la gente e
influye en las tareas que sta ejecuta. Dado que se lograra muy poco si los indivi
duos se atuvieran a sus solas manos para trabajar, construir edificios, disear m
quinas, crear procesos de trabajo e integrar recursos. La tecnologa en uso ejerce
significativa influencia en las relaciones de trabajo. Una lnea de ensamble no es lo
mismo que un labortorio de investigacin, de igual manera que en una fbrica de
acero no imperan las mismas condiciones de trabajo que en un hospital. El mayor
beneficio de la tecnologa es que permite a las personas trabajar ms y mejor,
aunque tambin las restringe de varios modos. As como ofrece beneficios, tambin
implica costos. Como ejemplos del impacto de la tecnologa pueden citarse el cre
ciente uso de robots y sistemas de control automatizados en lneas de ensamble, el
drstico paso de una economa de manufactura a una de servicios,Josjmpresionantes avances en la capacidad del hardware y software de cmputo, la acelerada tran
sicin hacia el amplio uso de la autopista de la informacin (Internet) y la necesidad
de responder a las demandas sociales de mayor calidad en bienes y servicios a
precios aceptables. A su manera, cada uno de estos adelantos tecnolgicos inten
sifica la presin sobre el CO para mantener el delicado equilibrio entre los sistemas
tcnico y social.
ENTORNO Todas las organizaciones operan en un entorno interno y externo. No
estn solas. Forman parte de un sistema mayor con muchos otros elementos, como
el gobierno, la familia y otras organizaciones. Muchos de los cambios que ocurren

QU LEEN LOS A DM INISTR AD O R ES____________________________________

En su libro Competitive Advantage through People, Jeff Pfeffer, profesor de compor


tamiento organizacional de la Divisin de Estudios de Posgrado en Administracin
de la Universidad de Stanford, afirma que las fuentes tradicionales d ventaja
competitiva se han agotado. La posibilidad de mantener el filo de nuevos produc
tos, una excepcional tecnologa de procesos, un mercado protegido, acceso es
pecial a mercados financieros o economas de escala es ahora menos probable
que antes. Los empleados han emergido como el factor crucial de diferenciacin.
En particular, las empresas estn recurriendo al uso de una nueva alterna
tiva estructural: los trabajadores contingentes, empleados temporales, de medio
tiempo o por contrato de lmites especficos. La contratacin de trabajadores
contingentes es ms rpida para las organizaciones y les permite obviar sus
propias reglas de personal oficial mximo y reducir sus costos laborales (meno
res ndices de fuerza de trabajo; menos prestaciones, si alguna, y necesidades
mnimas de espacio para oficinas). Los trabajadores contingentes pueden con
tribuir a la generacin de un recurso de amortiguacin para absorber fluctuacio
nes de demanda (y reducir en consecuencia la inseguridad de despidos entre
los empleados regulares). Sin embargo, Pfeffer admite que es probable que los
trabajadores contingentes sean menos dedicados y rindan menor productivi
dad, as como que cometan ms errores significativos a causa de sus limitacio
nes tanto en la capacitacin especfica de la empresa como en su conocimiento
del puesto.
Fuente: Jeffrey Pfeffer, Competitive Advantage through People, Cambridge, Mass., Harvard
Business School Press, 1994.

en el entorno generan importantes demandas sobre las organizaciones. La ciudada


na espera que las organizaciones sean socialmente responsables; en todo el mundo
surgen nuevos productos y se compite por los clientes; el impacto directo de los
sindicatos (medido por la proporcin de la fuerza de trabajo sindicalizada) va en
declive; el acelerado ritmo de los cambios en la sociedad se apresura cada vez ms.
Todos estos factores (y en particular la rpida globalizacin del mercado, cuyo im
pacto en el CO ser tratado en el captulo 17) influyen entre s en un complejo
sistema que produce un contexto dinmico (y en ocasiones catico) para todo grupo
de personas, como lo deja ver el epgrafe de John Huey al inicio de este captulo.
Ninguna organizacin, trtese ya de una fbrica o escuela, puede escapar a la
influencia de su entorno externo. ste tiene efecto en las actitudes de las personas
y las condiciones de trabajo y hace surgir la competencia por recursos y poder.
Por lo tanto, es imprescindible en el estudio de la conducta humana en las organi
zaciones.

9
CAPITULO 1
DINMICA DE
LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES

Caractersticas del cam po del com portam iento organizacional


Una de las cualidades ms importantes del comportamiento organizacional es su
interdisciplinariedad. En l se integran tanto las ciencias de la conducta (el conjun Interdisciplinariedad
to sistemtico de conocimientos sobre los motivos y maneras en que la gente se
comporta) como otras ciencias sociales capaces de contribuir a esta materia. Su
propsito consiste en aplicar todas las ideas de estas disciplinas que puedan contri
buir a mejorar las relaciones entre las personas y las organizaciones. Su naturaleza
interdisciplinaria es semejante a la de la medicina, la cual aplica a la prctica mdica
funcional conocimientos procedentes de las ciencias fsicas, biolgicas y sociales.
Otra cualidad del comportamiento organizacional es su base emergente de cono
cimientos producto de la investigacin y marcos conceptuales. El campo del compor
tamiento organizacional ha crecido en profundidad y amplitud, y seguir maduran
do. Las claves de su xito pasado y futuro giran en torno a los procesos asociados
del desarrollo terico, la investigacin y la prctica administrativa. Las teoras
ofrecen explicaciones sobre la manera de pensar, sentir y actuar de los individuos
y sobre los motivos de ello. Identifican importantes variables que despus relacio
nan entre s para crear propuestas tentativas que puedan ser sometidas a prueba en
la investigacin. Las mejores teoras poseen tambin sentido prctico: abordan
significativas cuestiones de la conducta, contribuyen a nuestra comprensin y su
ministran lincamientos para el pensamiento y la accin administrativos. En este
libro se le presentarn con la mayor claridad posible varias teoras prcticas de
sumo inters.
La investigacin es el proceso consistente en la recopilacin e interpretacin
de evidencias pertinentes que sirvan de apoyo a una teora de la conducta o contri
buyan a modificarla. Las hiptesis de investigacin son enunciados comprobables
por medio de los cuales las variables son puestas en relacin entre s para integrar
una teora, y orientan el proceso de recoleccin de datos. Los datos se generan a
travs de diversos mtodos de investigacin, como estudios de caso, experimentos
de campo y laboratorio y encuestas .4 Los resultados de estos estudios de investi
gacin, los cuales se dan a conocer a travs de diversas publicaciones, pueden
influir tanto en la teora examinada como en prcticas administrativas futuras.
La investigacin es un proceso incesante mediante el cual se descubren conti
nuamente valiosos conocimientos sobre la conducta. Examinar una corriente de

PARTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

FIGURA 1-2
Interaccin de teora,
investigacin y prctica
en el comportamiento
organizacional

investigacin es como explorar el ro Misisipi desde su apacible fuente en el norte


de Minnesota hasta su torrencial desembocadura en el Golfo de Mxico. As como
el recorrido de este ro nos permitira apreciar mejor su crecimiento e impacto, una
revisin de las investigaciones nos ayudara a comprender mejor la evolucin en el
curso del tiempo de las principales ideas del comportamiento organizacional. En
consecuencia, a lo largo de este texto se le presentarn brevemente donde corres
ponda los aspectos ms destacados de importantes estudios de investigacin.
Pero la investigacin y la teora careceran de utilidad si se les considerara por
s solas. Los administradores aplican modelos tericos para estructurar sus ideas;
se sirven de los resultados de investigaciones para obtener criterios pertinentes
para la situacin en la que se encuentran. De este modo, se da un flujo natural y
saludable de la teora y la investigacin a la prctica, la aplicacin consciente de
modelos conceptuales y resultados de investigacin para la elevacin del desempe
o individual y organizacional en el trabajo.
No obstante, los administradores tambin tienen una funcin que cumplir en la
direccin contraria: el desarrollo de teoras y la realizacin de investigaciones. La
retroalimentacin procedente de los profesionales puede indicar si las teoras y
modelos son simples o complejos, realistas o artificiales y tiles o intiles. Las
organizaciones sirven como sitios de investigacin y dan tema a diversos estudios.
Tal como se muestra en la figura 1-2, existe una interaccin bidireccional entre
cada uno de los pares de estos procesos, todos los cuales resultan decisivos para el
futuro del comportamiento organizacional. Es preciso elaborar mejores modelos y
realizar investigaciones basadas en teoras, fuentes ambas ante las que los adminis
tradores deben mostrarse receptivos y aplicarlas a su trabajo.
Afortunadamente, la tercera cualidad primordial del comportamiento organiza
cional es la creciente aceptacin de teora e investigacin por parte de los adminis
tradores en ejercicio. Esta buena disposicin de los administradores a explorar
nuevas ideas explica el motivo de que la dcima edicin de esta obra incluya una
amplia muestra de teoras y resultados de investigacin. Los administradores de
hoy son ms receptivos a nuevos modelos, apoyan las investigaciones asociadas
con stos y experimentan vidamente nuevas ideas. Abundan los ejemplos de este
intenso dilogo entre el mundo de la ciencia y el de la prctica, como lo dejan ver
los experimentos con equipos autodirigidos, prctica que se describir ms adelan
te (en el captulo 14). Estos experimentos son ilustrativos del tipo de prcticas
organizacionales que, combinadas con el desarrollo terico y la investigacin, se
guirn produciendo un mejor desempeo organizacional. Los investigadores han
identificado preguntas clave, diseado estudios apropiados y dado a conocer sus
resultados y conclusiones. Otros ms han examinado estudios afines, que luego
han empleado para elaborar modelos y teoras que expliquen grupos de hallazgos y
orienten estudios futuros. Como consecuencia de ello, el comportamiento organi-

zacional ha progresado sustancialmente, y seguir siendo vitalmente importante


en el siglo xxi.

j -j
CAPTULO 1
DINMICA DE
LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Todo campo de las ciencias sociales (e incluso de las ciencias fsicas) posee un
fundamento filosfico de conceptos bsicos que orienta su desarrollo, lio efe los
conceptos fundamentales de la contabilidad, por ejemplo., es que por cada dbito
habr un crdito. El sistema de contabilidad de partida doble fue cimentado en
esta ecuacin cuando, hace muchos aos, remplaz' a la contabilidad de partida
nica. Por su parte, uno de los principios bsicos de la fsica sostiene que los
elementos naturales son uniformes. La ley de la gravedad opera por igual en Tokio
y Londres y un tomo de hidrgeno es idntico en Mosc y Washington, D.C.
Aunque tal uniformidad no puede aplicarse a las personas, esto no quiere decir que
no existan ciertos conceptos bsicos sobre la conducta humana.
Como se observa en la figura 1-3, el comportamiento organizacional se sustenta
en un conjunto de conceptos fundamentales en torno a la naturaleza de los individuos y las organizaciones. Estos conceptos son los principios perdurables a los
quelserefiere eFejectivo de aviacin Herb Kelleher en uno de los epgrafes al
inicio de este captulo. A continuacin procederemos a exponer un resumen de
estas ideas, a las que habremos de volver en captulos posteriores.

Naturaleza de los individuos


En lo que se refiere a los individuos, existen seis conceptos bsicos: diferencias
individuales, percepcin, individuo integral, conducta motivada, deseo de involucramiento y valor de las personas.
niFFRFNTlAS INDMIH JAI F S Las personas tienen mucho en comn (les entu
siasma un logro, lloran la prdida de un ser querido), pero al mismo tiempo cada
una de ellas es diferente (y es de suponer que esto seguir siendo as en el futu
ro!). La ciencia confirma la validez de la idea de las diferencias individuales. Cada
persona es diferente de todas las dems, quiz en millones de maneras, as como,
hasta donde se sabe, el perfil de DNA de cada persona es distinto. Por lo general
estas diferencias son sustanciales, no insignificantes. Pinsese, por ejemplo, en el
hecho de que el cerebro de cada ser humano contiene miles de millones de clulas
y de que este rgano aloja miles de millones de posibles combinaciones de conexio-

FIGURA 1-3
Naturaleza de las personas

Naturaleza de las organizaciones

g
B
I
f
g
B

g Sistemas sociales
g Intereses mutuos
B tica

Diferencias individuales
Percepcin
Individuo integral
Conducta motivada
Deseo de involucramiento
Valor de las personas

Conceptos
fundamentales
de comportamiento
organizacional

PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Ley de
diferencias
individuales

Percepcin
selectiv a

nes y fragmentos de experiencias. Todos los individuos son diferentes, y esta di


versidad debe ser reconocida y considerada como un bien muy valioso por las
organizaciones.
La idea de las diferencias individuales procede de la psicologa. Desde que nace,
cada persona es nica, y las experiencias individuales que comienzan a acumularse
desde el nacimiento no hacen otra cosa que acentuar an ms las diferencias entre
las personas. Las diferencias individuales significan que los administradores pue
den motivar mejor a los empleados si tratan a cada uno de ellos de diferente ma
nera. Si no hubiera diferencias individuales sera posible adoptar formas de trato
estndar y universales de los empleados, que requeriran de un juicio mnimo. Pero
las diferencias individuales obligan a los administradores a conceder un trato indi
vidual, no estadstico, a los empleados. A la certeza de que cada persona es diferen
te a todas las dems se le conoce como ley de diferencias individuales.
PERCEPCION Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de diferente ma
nera. Incluso frente al mismo objeto, es probable que dos personas lo conciban en
forma distinta. Su visin del entorno objetivo pasa por el filtro de la percepcin, el
modo excepcional en el que cada individuo ve, organiza e interpreta las cosas. Cada
persona posee un marco de referencia organizado que va formando a lo largo de la
vida mediante la acumulacin de experiencias y valores. La posesin de una visin
nica del mundo es una confirmacin ms de que las personas actan como seres
humanos, no como mquinas racionales.
Cada empleado concibe su mundo de trabajo de diferente manera por varias
razones. Cada uno de ellos posee una personalidad, necesidades y experiencias
diferentes y es producto de factores demogrficos distintos, o se encuentra en
condiciones fsicas, periodos o medios sociales muy particulares. Pero sean cuales
fueren las razones, tienden a actuar con base en sus percepciones. Parecera, en
esencia, que cada persona dijera: Reacciono, no a un mundo objetivo, sino al mundo
tal como lo juzgo de acuerdo con mis convicciones, valores y expectativas. Esta
manera de reaccionar da origen al proceso de la percepcin selectiva, segn el
cual los individuos tienden a prestar atencin a aquellas caractersticas de su entor
no de trabajo que son congruentes con o refuerzan sus expectativas. La percepcin
selectiva no slo puede provocar malas interpretaciones de hechos ocurridos en el
trabajo, sino que tambin induce a la futura rigidez en la bsqueda de nuevas ex
periencias. Los administradores deben aprender a esperar diferencias de percep
cin entre sus empleados, aceptar a las personas como seres dotados de emociones
y conducirlas de manera individual.
INDIVIDUO INTEGRAL Quiz las organizaciones preferiran emplear nica
mente las habilidades o el cerebro de una persona, pero lo cierto es que al contratar
a un empleado contratan a un individuo integral, no nicamente a ciertas caracte
rsticas suyas. Aunque es posible estudiar por separado diferentes rasgos huma
nos, en definitiva todos ellos forman parte del sistema de que se compone un
individuo integral. Las habilidades de una persona no pueden disociarse de sus
antecedentes o de sus conocimientos. La vida domstica no es completamente
independiente de la vida laboral, as como las condiciones emocionales no pueden
separarse de las condiciones fsicas. Las personas operan como seres humanos
completos.

Un supervisor, por ejemplo, deseaba contratar a una nueva capturista de


informacin llamada Anita Wilkins. La seorita Wilkins era talentosa, posea
experiencia y estaba dispuesta a trabajar en el segundo turno, opcin no
siempre satisfactoria para los empleados. Sin embargo, cuando finalmente
se le ofreci el puesto explic que los mircoles llegara meda hora tarde a
causa del horario de la guardera de su hijo. Por lo dems, sera necesario
hacer un ajuste importante en la altura de su lugar de trabajo, dado que ella
padeca un defecto fsico menor. En consecuencia, el supervisor se vio
obligado a considerar las necesidades de la seorita Wilkins como individuo
integral, no slo como trabajadora.

La aplicacin del comportamiento organizacional por parte de los administra


dores persigue el desarrollo de mejores empleados, pero tambin de mejores
personas en trminos de crecimiento y realizacin. Un puesto modela de cier
ta manera a la persona que lo ocupa, de modo que la direccin de una empresa
debe considerar los efectos del puesto sobre el individuo integral. Los emplea
dos pertenecen a muchas otras organizaciones aparte de aquella en la que traba
jan y desempean muchos papeles distintos dentro y fuera de una compaa.
La superacin de un individuo en su integridad produce beneficios que rebasan
los lmites de una empresa y obran en favor de la sociedad en la que viven los
empleados.
CONDUCTA MOTIVADA La psicologa ensea que el comportamiento normal
tiene ciertas causas. stas pueden relacionarse con las necesidades de una persona
y/o con las consecuencias resultantes de sus actos. En el caso de las necesidades,
lo que motiva a los individuos no es lo que otros creen que necesitan, sino lo que
ellos desean. Un observador externo puede considerar poco realistas las necesida
des de una persona, pero aun as sta seguir bajo su dominio. Este hecho deja a
los administradores dos medios bsicos para la motivacin de la gente: demostrarle
que ciertas acciones redundarn en una mejor satisfaccin de sus necesidades o
amenazarla con la insatisfaccin de sus necesidades en caso de que siga un curso
de accin indeseable. Es evidente que el mtodo a favor de la mejor satisfaccin de
las necesidades es preferible al otro. La motivacin es esencial para la operacin
de las organizaciones. Una organizacin puede contar con tecnologa y equipo de
gran calidad, pero si su personal no se siente motivado a aprovecharlos y dirigirlos,
tales recursos carecern de utilidad.
Detngase a pensar un minuto en el Concorde, el avin supersnico para el
transporte de pasajeros, e imagnelo al fondo de una de las pistas del aero
puerto de Nueva York. Se le ha reabastecido de combustible para su retorno
a Europa, se ha cargado ya el equipaje, los boletos han sido vendidos y los
pasajeros se encuentran a bordo. Se ha trazado el plan de vuelo y el avin
se halla listo para despegar. Pero a pesar de lo bien que se hayan realizado
estas actividades preliminares, la nave no se mover un solo centmetro
hasta que el piloto haga girar la llave de encendido para dotar de combus
tible a los motores; es decir, hasta que se provea energa motriz. De igual
manera, en una organizacin la motivacin hace girar la llave liberadora de
la energa y mantiene la marcha eficaz de las operaciones.

13
CAPTULO 1
DINMICA DE
LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES

M ejores personas

Im pulso h acia la
eficacia personal

DESEO DE INVOLUCRAMIENTO La gente desea sentirse satisfecha de s mis


ma. Este deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal, o la certe
za de que se poseen las capacidades necesarias para desempear una tarea, cum
plir las expectativas puestas en determinadas funciones, realizar una contribucin
significativa o enfrentar exitosamente una situacin difcil. En la actualidad muchos
empleados buscan activamente oportunidades para involucrarse en decisiones
importantes de trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al xito de la
organizacin. Ansian disponer de la posibilidad de compartir sus conocimientos y
obtener enseanzas de sus experiencias. Las organizaciones deben ofrecer oportu
nidades de significativo involucramiento, prctica que resultar en beneficios mu
tuos para ambas partes.
VALOR DE LAS PERSONAS Los individuos merecen un trato distinto al que se
da a otros factores de produccin (tierra, capital, tecnologa), ya que su importancia
en el universo es de orden mayor. A causa de esta distincin, desean ser tratados
con atencin, respeto y dignidad, lo que demandan en medida cada vez mayor de
sus empleadores. Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser simplemente
instrumentos econmicos. Desean que se les valore por sus habilidades y capaci
dades y que se les den oportunidades de desarrollo.

Naturaleza de las organizaciones


En lo que se refiere a las organizaciones, los tres conceptos bsicos son que cons
tituyen sistemas sociales, se les forma con base en intereses mutuos y3ebn
tratar ticSt"T's~mpleados.

SISTEMAS SOCIALES La sociologa ensea que las organizaciones son siste


mas sociales; en consecuencia, sus actividades son gobernadas tanto por leyes
sociales cmo psicolgicas. Adems de necesidades psicolgicas, los individuos
tambin poseen roles sociales por cumplir y una categora social por alcanzar. Su
comportamiento se ve influido por el grupo al que pertenecen, as como por sus
impulsos personales. En las organizaciones coexisten de hecho dos tipos de siste
mas sociales. Uno de ellos es el sistema social formal (oficial), mientras que el otro
es el sistema social informal.

La existencia de un sistema social implica que el entorno organizacional se


caracteriza por cambios dinmicos ms que por un conjunto esttico de relaciones,
como lo hara pensar un organigrama. Todas las partes del sistema son interdependientes y estn sujetas a la influencia de las dems. Todo se relaciona con todo.

14

Los efectos del sistema social general se perciben claramente en una expe
riencia vivida por una supervisora, Glenda Ortiz. sta disciplin a un em
pleado a causa de una violacin a las normas de seguridad. Su accin fue
acorde con las reglas y ella misma la consider rutinaria. Sin embargo, el
sindicato local ya haba protestado por lo que juzg como un disciplinamiento
injusto por causa de violaciones a las normas de seguridad en otra sucursal
de la compaa. Era su deseo, por lo tanto, manifestar su solidaridad con
sus compaeros de esa sucursal, as como hacerle ver a la direccin que no
tolerara un trato similar en su propia sede. Adems, el secretario general
del sindicato, Jimmie Swallen, buscaba su reeleccin, de manera que resul

taba particularmente importante para l demostrar a los miembros de la


asociacin que efectivamente defenda sus intereses.
As, el sindicato inst al empleado involucrado a presentar una queja por
la accin emprendida por Ortiz, de modo que lo que originalmente haba
sido un simple asunto de disciplina se convirti en un problema complejo de
relaciones laborales que consumi mucho tiempo de numerosas personas.

CAPTULO 1
DINMICA DE .
LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES

La idea de la existencia de un sistema social ofrece un marco de referencia para el


anlisis de cuestiones referidas al comportamiento organizacional. En este sentido,
contribuye a una mejor comprensin y resolucin de problemasde comportamiento
organizacional.
INTERESES MUTUOS Las organizaciones necesitan de las personas, y las per
sonas de las organizaciones. stas tienen un propsito humano. Se les forma y
mantiene con base en cierta mutualidad de intereses entre sus participantes.
Los administradores necesitan de los empleados para cumplir los objetivos organizacionales; los individuos necesitan de las organizaciones para cumplir sus objeti
vos personales .5 En ausencia de la mutualidad de intereses, carece de sentido
pretender la congregacin de un grupo y el desarrollo de la cooperacin, ya que no
existe una base comn de la cual partir. Tal como se muestra en la figura 1-4, los
intereses mutuos constituyen una meta suprema, que slo puede alcanzarse mediante los esfuerzos integrados de los individuos y sus empleadores.
TICA Dar a los individuos un trato tico es indispensable para atraer y retener
a empleados valiosos en una poca de constante abandono de las organizaciones
por parte de buenos trabajadores. Para tener xito, las organizaciones deben tratar
ticamente a sus empleados. Cada vez un mayor nmero de empresas reconocen
esta necesidad, a la que estn respondiendo con diversos programas destinados a
garantizar que administradores y empleados por igual adopten una norma ms ele
vada de desempeo tico. Las compaas han establecido cdigos de tica, emitido
declaraciones de valores ticos, impartido capacitacin en cuestiones ticas, retri
buido a empleados de conducta tica notable, definido modelos positivos a seguir e
instaurado procedimientos internos para el manejo de faltas morales .6 Asimismo,

Trato tico

FIGURA 1-4
Los intereses
mutuos constituyen
una meta suprema
para los empleados,
la organizacin
y la sociedad

S istem a de triple
retribucin

comienzan ya a percatarse de que puesto que el comportamiento organizacional


implica inevitablemente a los individuos, en todas sus acciones est presente de
una manera u otra una filosofa tica. Dada la importancia de la tica, nos referire
mos frecuentemente a este tema a lo largo del libro.
Cuando las metas y acciones de una organizacin son ticas, la mutualidad da
origen a un sistema de triple retribucin en el que se cumplen al mismo tiempo
los objetivos individuales, organizacionales y sociales. Las personas derivan mayor
satisfaccin de su trabajo cuando imperan la cooperacin y el trabajo en equipo.
Esto les permite aprender, crecer y realizar mayores contribuciones. La organiza
cin, por su parte, obtiene un xito mayor, ya que opera ms eficazmente. Se eleva
la calidad, mejoran los servicios y los costos se reducen. Quiz el mayor beneficia
rio del sistema de triple retribucin sea la sociedad, dado que le permite disponer
de mejores productos y servicios, ciudadanos ms capaces y un ambiente general
de cooperacin y progreso. El resultado es de beneficios mutuos para las tres par
tes, ninguna de las cuales sale perdiendo.

ENFOQUES BSICOS DE ESTE LIBRO


El comportamiento organizacional persigue la integracin de los cuatro elementos
representados por los individuos, la estructura, la tecnologa y el entorno. Para
ello, se apoya en una base interdisciplinaria de conceptos fundamentales sobre la
naturaleza de las personas y las organizaciones. En los siguientes captulos se
entrelazarn cuatro enfoques bsicos: de recursos humanos, de contingencias, orien
tado a resultados y de sistemas (vase figura 1-5).

Enfoque de recusos humanos (de apoyo)


El enfoque de recursos humanos es de carcter desarrollista. Se ocupa del cre
cimiento y desarrollo de las personas a fin de que puedan alcanzar niveles ms
elevados de aptitud, creatividad y realizacin, dado que los individuos son el recur
so central de cualquier organizacin y sociedad. La naturaleza del enfoque de re
cursos humanos se comprende mejor si se le compara con el enfoque tradicional de
la administracin de principios del siglo xx. De acuerdo con ste, los administrado
res decidan lo que deba hacerse y despus controlaban rigurosamente a los em
pleados para asegurar el desempeo de las tareas. La administracin era directiva
y controladora.

FIGURA 1-5
Enfoques bsicos
de este libro

16

De recursos humanos (de apoyo)

Apoyo al crecimiento y desarrollo de ios empleados.

De contingencias

La eficacia demanda comportamientos diferentes


en entornos distintos.

Orientado a resultados

Evaluacin de programas de comportamiento orga


nizacional en trminos de su eficacia.

De sistemas

Reconocimiento de que todas las partes de una


organizacin interactan entre s en una relacin
compleja.

En cambio, el enfoque de recursos humanos es de apoyo. Contribuye a hacer de


los empleados personas mejores y ms responsables y a crear una atmsfera en la
q u ej^ d an co n trib u ir hasta donde se lo permita su capacidad una vez perfecciona
da.7 En el se parte del supuesto de que el erinquecimiento de las capacidades y
oportunidades de la gente producir directamente una mayor eficacia en las opera
ciones. Tambin la satisfaccin laboral ser resultado directo de un uso ms pleno
de la capacidad de los empleados. El enfoque de recursos humanos significa en
esencia la obtencin de mejores resultados por mejores personas. El siguiente
proverbio antiguo lo ilustra en buena medida:

CAPTULO 1
DINMICA DE
LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES

Dale un pescado a un hombre y comer un da;


ensale a pescar y comer toda la vida.

Al enfoque de recursos humanos se le conoce tambin como enfoque de apoyo,


dado que, en conformidad con l, la funcin principal de los administradores ya no
es controlar a los empleados, sino apoyar activamente su desarrollo y desempeo.
En el captulo 2 explicaremos ampliamente el modelo de apoyo del comportamien
to organizacional.

Enfoque
de apoyo

Enfoque de contingencias
La administracin tradicional se basaba en principios que supuestamente ofrecan
una mejor manera de administrar. Segn esta perspectiva, deba haber una ma
nera correcta de organizar, delegar y dividir el trabajo. Esta manera correcta era
aplicable a todo tipo de organizaciones o situaciones. Se consideraba que los prin
cipios administrativos eran universales. Cuando comenz a desarrollarse el campo
del comportamiento organizacional, tambin muchos de sus seguidores adoptaron
el concepto de universalidad. Se crea que las ideas referentes a la conducta se
aplicaban a todo tipo de situaciones. Un ejemplo de ello es la conviccin de que el
liderazgo orientado a los empleados deba ser en toda circunstancia consistentemente
mejor que el liderazgo orientado a las tareas. Podan admitirse excepciones ocasio
nales, pero en general se pensaba que aquellas primeras ideas eran de aplicacin
universal.
Hoy la visin ms aceptada es que muy pocos conceptos son aplicables a todos
los casos. Las situaciones son mucho ms complejas de lo que se crea antes, de
modo que cabe siempre la posibilidad de que diferentes variables requieran
de enfoques de comportamiento distintos. El resultado de ello es el enfoque de
contingencias del comportamiento organizacional, del que se desprende que dife
rentes situaciones requieren dTpfadicasliTcdl^dai^nto^M tM s en'funcind^a
eficacia buscada -8
~

Ya no puede hablarse, por lo tanto, de que exista una sola mejor manera de hacer
las cosas. Cada situacin debe analizarse detenidamente para determinar sus varia
bles ms significativas a fin de establecer el tipo de prcticas ms eficaces. La
mayor virtud del enfoque de contingencias es que estimula el anlisis de cada si
tuacin antes de que se proceda a la accin y desalienta al mismo tiempo la prctica
habitual basada en supuestos universales sobr los individuos. Asimismo, es ms
interdisciplinario y est ms orientado a os s'istms y la investigacin que el
enfoque tradicional. De este modo, contribuye a un uso ms apropiado de los cono
cimientos actuales sobre las condiciones de los individuos en las organizaciones.

In existen cia
de una mejor
m anera

Enfoque orientado a resultados

Productividad

M ltiples
insum os
y productos

Todas las organizaciones buscan la obtencin de importantes resultados. Una de las


metas principales de muchas de ellas es ser productivas, de modo que la orienta
cin a resultados es un elemento comn del comportamiento organizacional.9 En
Su definicin ms sencilla, la productividad es el ndice que se deriva de la com
paracin entre unidades de produccin y unidades de insumos, con base, por lo
general, en una norma predeterminada. La productividad se eleva cuando es posi
ble generar ms productos con igual cantidad de insumos o generar la misma can
tidad de productos con menos insumos. La idea de la productividad no implica
necesariamente producir ms, sino que es ms bien una medida del grado de efi
ciencia con la que se generan los productos deseados, cualquiera que sea la canti
dad de stos. En consecuencia, una mayor productividad es una medida muy valio
sa del buen uso de los recursos en la sociedad. Significa que se consume menos en
la generacin de cada unidad de produccin. Tambin, que se desperdicia menos y
se hace una mejor conservacin de los recursos, resultado que cada vez se valora
ms en la sociedad.
La productividad suele medirse en trminos de insumos y productos econmi
cos, pero tambin los insumos y productos humanos y sociales son importantes. El
aumento de la satisfaccin laboral gracias a un mejor comportamiento organizacio
nal, por ejemplo, es un producto o resultado humano. De igual manera, la disposi
cin de mejores ciudadanos en una comunidad como subproducto de programas de
desarrollo de los empleados es un valioso resultado social. Es comn que las de
cisiones de comportamiento organizacional incluyan aspectos humanos, sociales
y/o econmicos, motivo por el cual a lo largo de este libro habremos de referir
nos a varios efectos orientados a resultados del comportamiento organizacional
efectivo.
Muchas de estas medidas se combinan en la muy conocida prctica de la admi
nistracin de calidad total (ACT).10La ACT es un intento integral por elevar la
calidad de los productos o servicios de una empresa mediante una amplia variedad
de tcnicas y recursos de capacitacin. Suele perseguir especficamente la mayor
satisfaccin del cliente por medio de una escucha ms atenta a los clientes, la
creacin de formas de asociacin con los proveedores, la bsqueda de mejoras
continuas en los mtodos de operacin, la capacitacin de los empleados en la
comprensin y uso de instrumentos estadsticos y la significativa participacin de
los empleados en sistemas basados en equipos.

UNAFORMULA Un grupo de factores y las relaciones entre ellos ilustran el

18

papel que desempea el comportamiento organizacional en la generacin de resul


tados organizacionales (vase figura 1-6). Consideremos primeramente la capaci
dad de un trabajador. Se acepta en general que el producto de los conocimientos y
de la habilidad para aplicarlos constituye la caracterstica humana llamada capaci
dad (vase ecuacin 1). Las capacidades pueden mejorar por medio de la contrata
cin de mejores trabajadores (de personas, por ejemplo, con mayor potencial de
aprendizaje, ms experiencia y deseos de triunfar) o de la imparticin de capacita
cin laboral a los empleados con los que ya se cuenta. La motivacin resulta de las
actitudes de una persona en reaccin a una situacin especfica (vase ecuacin 2).
En este libro se concede especial atencin a las actitudes de los empleados (de las
que se tratar detalladamente en el captulo 10) y de la influencia que ejercen en

ellas los factores situacionales (tales como el liderazgo, del que nos ocuparemos en
el captulo 8) en cuanto a la determinacin de la motivacin.
La interaccin de motivacin y capacidad determina el desempeo potencial de
una persona en cualquier actividad (vase ecuacin 3). El comportamiento organi
zacional tambin cumple un papel importante, desde luego, en la motivacin a los
trabajadores para que adquieran el otro factor: la capacidad. El potencial de desem
peo humano debe combinarse con recursos, en tanto que a un trabajador se le debe
dar la oportunidad de desempearse dirigido a la obtencin de resultados organizacionales (como lo indica la ecuacin 4 ).11 Los recursos (como instrumentos, poder
y suministros) tienen que ver fundamentalmente con los factores econmicos, ma
teriales y tcnicos de una organizacin. El comportamiento organizacional cumple
un papel clave en el ofrecimiento de oportunidades de desempeo, como quedar
de manifiesto en el captulo 9 al abordar el tema de la necesidad de la delegacin
de autoridad.

.1 2

CAPTULO 1
DINMICA DE
LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES

Enfoque de sistem as
Concebir a una organizacin como un sistema implica la existencia de muchas
variables en la organizacin y la influencia de cada una de ellas en todas las dems
por intermedio de una relacin compleja. Es probable que un hecho que aparente
mente slo afecta a un individuo o departamento ejerza en realidad influencias
significativas en muchas otras partes de la organizacin. Por lo tanto, al emprender
acciones los administradores deben ir ms all de la situacin inmediata para deter
minar los efectos de aqullas en el sistema en su totalidad.
As, el enfoque de sistem as obliga a los administradores a adoptar una visin
holstica del asunto. El com portam iento organizacional holstico interpreta las
relaciones personas-organizacin en trminos de personas integrales, grupo inte
gral, organizacin integral y sistema social integral. Adopta una amplia visin de los
individuos en las organizaciones en un esfuerzo por comprender todos los factores
posibles que influyen en su conducta. Al analizar un asunto se toma en cuenta la
situacin total que lo afecta, en lugar de limitar el anlisis a hechos o problemas
aislados. El caso de John Perkins y la respuesta de su jefe ilustra la aplicacin de
la visin holstica.

CO holstico

De alrededor de cincuenta aos de edad, John Perkins era subgerente de


una sucursal bancaria que formaba parte de un extenso sistema bancario.
Llevaba ya once aos en ese puesto. Sin embargo, la calidad de su trabajo
era tan mediocre que ningn gerente de sucursal lo deseaba como colabo
rador. Sus jefes siempre conseguan eliminarlo transfirindolo a nuevas

123.
4.

= capacidad
Conocimientos x habilidades
= motivacin
Actitud x situacin
= desempeo humano potencial
Capacidad x motivacin
Desempeo potencial x recursos
= resultados- organizacionales
x oportunidad

FIGURA 1-6
Ecuaciones sobre
el papel del
comportamiento
organizacional en
sistemas de trabajo

PARTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

A nlisis de'
costo-beneficio

sucursales de reciente inauguracin, de modo que en esos once aos John


haba trabajado en ocho sucursales. Cuando se le nombr subgerente de
una novena, su.nuevo jefe se puso al tanto de inmediato de su expediente.
Aunque tambin este gerente se vio tentado a transferirlo, decidi hacer el
esfuerzo de motivarlo. Se enter de que John no tena necesidades econ
micas urgentes, ya que haba recibido una cuantiosa herencia y era dueo
de varios edificios de departamentos, de cuya administracin se encargaba
su esposa. Adicionalmente, sus dos hijos haban hecho estudios universita
rios y gozaban de buenos ingresos. John tena razones suficientes para
sentirse tranquilo a este respecto.
El gerente obtena tan escasos progresos con John que en dos ocasio
nes consider la posibilidad de despedirlo. ste pareca animarse ocasio
nalmente durante un par de semanas, pero recaa despus en sus antiguos
hbitos. Tras un detallado anlisis de su situacin, el gerente lleg a la
conclusin de que aunque las necesidades de bienes tangibles de John
estaban ms que satisfechas, caba la posibilidad de que reaccionara posi
tivamente a un mayor reconocimiento, de modo que comenz a trabajar en
esa direccin. El da del primer aniversario de la sucursal, por ejemplo, se
organiz una fiesta para todos los empleados antes del inicio de actividades.
El gerente encarg un enorm e pastel y dispuso que se inscribiera en l una
importante razn financiera bajo la responsabilidad de John y que fue favo
rable en ese momento. A John le emocion enorm emente este reconoci
miento, as como las afectuosas bromas de sus compaeros por el logro
que haba obtenido. A partir de entonces su conducta cambi sustancial
mente, y nuevos reconocimientos le valieron convertirse dos aos despus
en exitoso gerente de otra sucursal. Su desmpeo mejor gracias a que su
jefe analiz cuidadosamente la situacin y emple habilidades de compor
tamiento, como el reconocimiento, para obtener un resultado benfico para
ambas partes. sta es precisamente la esencia del comportamiento organi
zacional.

El punto de vista de sistemas debe interesar a todos los miembros de una organi
zacin. El cajero de un establecimiento de servicios, el mecnico y el administrador
trabajan por igual con personas e influyen por lo tanto en la calidad conductual de
vida de una organizacin y en los productos de sta. Sin embargo, laresponsabilidad de los administradores en este sentido suele ser mayor, dado que es corres
ponde tomar muchas decisiones con importantes efectos en los seres humanos,
adems de lo cual casi todas sus actividades diarias se relacionan con personas. As
pues, es funcin de los administradores aplicar el comportamiento organizacional al
cumplimiento de metas individuales, organizacionales y sociales. Deben contribuir
a la creacin de una cultura organizacional en la que el talento sea utiizacIo~y~
desarrollado, la gente se sienta motivada, los equipos sean productivos, las organizaciones alcancen sus metas y la sociedad^seche grandes beneficios.
No obstante, de las acciones de comportamiento de los administradores pueden
desprenderse lo mismo efectos positivos que negativos. Es necesario por tanto que
procedan a un. anlisis de costo-beneficio para determinar si posibles acciones
tendrn un efecto neto positivo o negativo (vase figura i-7). Los administradores
deben preguntarse qu ganarn con la aplicacin estricta de una poltica, un nuevo
sistema de retribuciones o diferentes mtodos de organizacin del trabajo. Al mis-

mo tiempo, deben reconocer que sus acciones pueden tener costos tanto directos
como indirectos. Entre estos costos pueden estar retrasos de trabajo, ndices de
ausentismo ms altos u otras consecuencias de insatisfaccin de los trabajadores.
El proceso de realizacin de anlisis de costo-beneficio obliga tambin a los admi
nistradores a trascender las implicaciones inmediatas de sus acciones. La realiza
cin de un anlisis de este tipo habra sido de gran utilidad para la supervisora de
la fbrica de muebles del siguiente caso:

i
DINMICA DE
LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES
c a pt u l o

La supervisora del departamento de tapicera de una fbrica de muebles, se


neg a darle permiso a una empleada para ausentarse del trabajo sin goce
de sueldo para asistir a los funerales de un primo en segundo grado en una
ciudad a 300 kilmetros de distancia. La empleada insisti en la importancia
de asistir a causa de las estrechas relaciones familiares que la haban liga
do con ese pariente, de modo que, a pesar de que se le neg la autorizacin
para ello, se ausent dos das de su trabajo. Cuando volvi, la supervisora
la disciplin imponindole un da libre sin goce de sueldo. Tras enterarse del
incidente, los empleados de otros departamentos consideraron que ese
disciplinamiento era injusto, de manera que todos los empleados de la plan
ta abandonaron las instalaciones y se declararon en huelga hasta que la
supervisora retirara la sancin. sta haba sido incapaz de darse cuenta de
que las acciones emprendidas en su departamento podan tener efectos en
el sistema de la fbrica en su totalidad.

El enfoque de sistemas se aplica en especial al sistema social y a la idea de la


cultura organizacional que ser expuesta en el captulo 4.

RESUMEN
El comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin de los conocimientos
sobre la manera en que las personas (en calidad tanto de individuos como de gru
pos) actan en las organizaciones. Su meta es hacer ms eficaces a los administra
dores en la descripcin, comprensin, prediccin y control de la conducta humana.
Los elementos clave por considerar son las personas, la estructura, la tecnologa y
el entorno externo. El comportamiento organizacional surgi como un campo inter
disciplinario valioso para los administradores. Se apoya en un fundamento de in
vestigacin cada vez ms slido y echa mano de tiles ideas y modelos conceptua
les de muchas de las ciencias de la conducta en favor de la mayor eficacia de los
administradores.

FIGURA 1-7
Anlisis de costobeneficio de opciones
de comportamiento
organizacional

22PARTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

TRMINOS Y
CONCEPTOS
BSICOS

Los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional tienen que ver


con la naturaleza de las personas (diferencias individuales, percepcin, individuo
integral, conducta motivada, deseo de involucramiento y valor de las personas) y
con la naturaleza de las organizaciones (sistemas sociales, intereses mutuos y ti
ca). Las acciones administrativas deben orientarse holsticamente para el cumpli
miento de las metas supremas de inters para los empleados, la organizacin y la
sociedad. La administracin eficaz es ms fcil de conseguir si se comprenden y
usan los enfoques de recursos humanos, contingencias, orientado a resultados y de
sistemas.

Administracin de calidad total


(ACT)
Anlisis de costo-beneficio
Comportamiento organizacional
Comportamiento organizacional
holstico
Eficacia personal
Enfoque de contingencias
Enfoque de recursos humanos
Enfoque de sistemas
Investigacin

PREGUNTAS
DE DEBATE

Ley de diferencias individuales


Mutualidad de intereses
Orientacin a resultados
Percepcin
Percepcin selectiva
Prctica
Productividad
Sistema de triple retribucin
Teoras
Trato tico

1. Defina el comportamiento organizacional con sus propias palabras. Pdale a un


amigo o compaero de trabajo hacer lo mismo. Identifique y examine la natura
leza de las diferencias entre ambas definiciones.
2. Supongamos que un amigo le dice: El comportamiento organizacional es egos
ta y manipulador, porque slo sirve a los intereses de los directivos de las
compaas. Qu respondera usted?
3. Ahora que ya conoce un poco mejor el comportamiento organizacional, a qu
atribuye que se haya convertido en un campo de tanto inters?
4. Analice el siguiente enunciado: Las organizaciones necesitan de las personas
y las personas de las organizaciones. Se aplica esta sentencia a todo tipo de
organizaciones? D ejemplos de casos en los que se aplica y de casos en los que
probablemente no.
5. Repase los conceptos fundamentales que sirven de base al comportamiento
organizacional. Cules le parecen ms importantes? Explique su respuesta.
6 . Identifique las cualidades de un amigo o compaero de trabajo que lo hacen
sustancialmente diferente de usted. En qu son bsicamente similares? Qu
predomina entre ustedes: diferencias o semejanzas?
7. Explique las principales caractersticas del sistema social de una organizacin
en la que haya trabajado. Qu influencia (ya sea positiva o negativa) ejerci ese
sistema social en usted y su desempeo laboral?

8 . Repase los cuatro enfoques del comportamiento organizacional. A medida que

avance en la lectura de este libro vaya completando una lista de la relacin de


esos enfoques con cada uno de los temas ms importantes del texto.
9. Examine las frmulas de la productividad organizacional eficaz. Cules facto
res cree usted que poseen mayor potencial en la diferenciacin entre organi
zaciones? Qu se podra hacer para que estos factores influyeran en los res
tantes?
TRANSFERENCIA DE UN REPRESENTANTE DE VENTAS
Harold Burns era representante de ventas distrital de una empresa fabricante de
aparatos elctricos. Su distrito abarcaba la zona central de una de las entidades del
medio oeste estadunidense y contena alrededor de 100 establecimientos de venta
al detall. Llevaba veinte aos en la compaa y cinco en ese puesto en la misma
localidad. Durante ese periodo no haba fallado nunca en el cumplimiento de su
cuota anual de ventas distritales.
Cierto da se enter por medio de amigos de la localidad de que la esposa de un
representante de ventas de otro distrito se hallaba en la ciudad con la intencin de
rentar una casa. Esta seora haba explicado en la agencia inmobiliaria que su
familia se mudara en unos cuantos das porque su esposo remplazara a Burns.
Pero, enterado de la noticia, ste la juzg falsa.
Sin embargo, dos das despus, el 28 de enero, Burns recibi una carta de entre
ga inmediata en cuyo matasellos apareca la fecha del da anterior y cuyo remitente
era el gerente regional de ventas. La carta deca as:
Estimado Harold:
Debido a la existencia de vacantes, se te solicita trasladarte al distrito de Gunning a partir
del lo. de febrero. Sers remplazado por el seor George Dowd, del distrito de Parsons.
Podras encargarte de hacerle entrega de tu inventario y bienes? Estoy seguro de que tu
nuevo distrito te gustar. Felicidades!
Atentamente,
(Firma)

El mismo paquete postal inclua un distintivo por veinte aos de servicio, acom
paado de otra carta del gerente regional de ventas en la que se lea lo siguiente:
Estimado Harold:
Me satisface enormemente hacerte llegar tu distintivo por veinte aos de servicio. Tu trayec
toria en la compaa es ya muy larga, y ha resultado excelente. Nos honra otorgarte este
reconocimiento, que estoy seguro que portars con orgullo.
Nuestra compaa se jacta de contar con numerosos empleados con muchos aos de servi
cio. Queremos que sepas que tenemos personal inters en tu bienestar, porque personas como
t son la columna vertebral de la compaa.
Atentamente,
(Firma)

Harold Burns consult su boletn de ventas trimestrales y descubri que las


ventas del distrito de Gunning eran inferiores en 10% a las del distrito hasta enton
ces a su cargo.

23
CAPTULO 1
DINMICA DE
LOS INDIVIDUOS
Y LAS ORGANIZACIONES

INCIDENTE

Preguntas
PARTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

EJERCICIO
EXPERIMENTAL

1. Comente los hechos de este caso desde la perspectiva del comportamiento organizacional.
2. Se aplic el enfoque de recursos humanos a la situacin de Burns? Explique su
respuesta.

LA TICA EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


Examine los siguientes enunciados. Evale cada situacin de acuerdo con el grado
de posible problema tico que a su parecer supone. Una vez marcadas las respues
tas, el grupo deber dividirse en pequeos equipos (de tres a cinco miembros), los
cuales analizarn las diferencias significativas en las respuestas de sus integrantes.
NINGUN
PROBLEMA
TICO

PROBLEMA
TICO

1. Siguiendo la ley de diferencias


individuales, un administrador
permite a sus seis empleados
establecer su hora diaria de arribo
al trabajo.

2. Un supervisor descubre que los


miembros de cierto grupo minoritario
trabajan ms rpido que los blancos,
as que slo contrata a miembros de
esa minora en puestos particulares.

3. Molesta por las reiteradas quejas


sobre su sistema de evaluacin y
remuneracin, una organizacin
decide que lo mejor ser el pago
igual a todos los empleados
(a pesar de sus diferencias de
desempeo).

4. Una organizacin enfrenta la


posibilidad de elecciones para la
certificacin de un sindicato.
Para conocer las opiniones de los
empleados al respecto, la alta
direccin instala en la cafetera
un equipo electrnico de registro
secreto de conversaciones.

5. Una compaa contrata a una


empresa consultora para la
realizacin de una encuesta sobre
las actitudes de sus empleados.
Los consultores explican que
podran codificar secretamente los
cuestionarios a fin de identificar
las respuestas de cada individuo,
a lo que la compaa responde que
tal cosa sera muy interesante.

1. William G. Lee, Southwest Airlines Herb Kelleher: Unorthodoxy at Work, en Ma


nagement Review, enero de 1995, p. 9.
2. John Huey, Managing in the Midst of Chaos, en Fortum, 5 de abril de 1993, p. 38.
3. Jacklyn Fierman, The Contingency Workforce, en Fortune, 24 de enero de 1994.
4. Vase, por ejemplo, Ramon J. Aldag y Timothy M. Stearns, Issues in Research
Methodology, en Journal ofManagement, junio de 1988, pp. 253-276. Algunas cuestio
nes ticas de investigacin aplicada se presentan en The Touchy Ethics of Corporate
Anthropology, en Business Week, 30 de septiembre de 1991, p. 78.
5. Un autor seala que una docena de modelos de comportamiento organizational parten
del supuesto de que es posible lograr al mismo tiempo tanto satisfaccin de los emplea
dos como desempeo organizacional mediante esta mutualidad de intereses. Vase
Barry M. Staw, Organizational Psychology and the Pursuit of the Happy/Productive
Worker, en California Management Review, verano de 1986, pp. 40-53.
6. Explicaciones acerca de la tica aparecen en Dan Rice y Craig Dreilinger, Rights and
Wrongs of Ethics Training, en Training and, Development Journal, mayo de 1990, pp.
103-106, y en Larry L. Axline, Business Ethics: Blackjack or Bust?, en Management
Review, octubre de 1990, p. 64.
7. Uno de los primeros en destacar la importancia del enfoque de recursos humanos del
comportamiento organizacional fue Raymond E. Miles, Human Relations or Human
Resources?, en Harvard Business Review, julio-agosto de 1965, pp. 148-163. Este
mismo autor present despus el enfoque de recursos humanos en su libro Theories of
Management: Implications for Organizational Behavior and Development, Nueva York,
McGraw-Hill Book Company, 1975.
8. Vase como ejemplo el modelo de contingencias del liderazgo de Fiedler en el captulo
8. Entre los libros precursores sobre la administracin de contingencias pueden citarse
Donald Hellriegel.y John W. Slocum, Jr., Management: Contingency Approaches, 2a. ed.,
Reading, Mass., Addison-Wesley, 1978, y John W. Newstrom, William E. Reif y Robert
M. Monczka, A Contingency Approach to Management: Readings, Nueva York, McGrawHill Book Company, 1975.
9. La productividad fue uno de los problemas que enfrent General Motors a fines de la
dcada de los ochenta, tal como lo informaron William J. Hampton y James R. Norman,
General Motors: What Went Wrong, en Business Week, 16 de marzo de 1987, pp.
102-110. La productividad es asimismo uno de los cuatro resultados ms investiga
dos en las investigaciones de comportamiento organizacional, segn Mark R.
Rosenzweig y Lyman W. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, vol. 35,1984, Palo
Alto, Calif., Annual Reviews, Inc., 1984.
10. Un ejemplo de xito en la aplicacin de la ACT se refiere en John P Schreitmueller,
Employees Drive Reorganization at Sky Chefs, en Personnel Journal, septiembre de
1993, pp. 144-150.
11. La oportunidad de desempeo laboral se expone en Melvin Blumberg y Charles D.
Pringle, The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for
a Theory of Work Performance, en Academy of Management Review, octubre de 1982,
pp. 560-569. Varios obstculos a la productividad de los empleados se comentan en
Wayne L. Wright, Overcoming Barriers to Productivity, en Personnel Journal, febre
ro de 1987, pp. 28-34.

REFERENCIAS

25

Captulo 2
Modelos de
comportamiento
organizacional

La respuesta a la
revitalizacin de las
relaciones empleado/
empleador est
en los valores.

OBJETIVOS DEL CAPITULO


CONOCER
El! Los elementos de un sistema de comportamiento organizacional

W illiam M o rin 1

a El papel de la filosofa y los paradigmas de la administracin


El nuevo contrato
psicolgico debe ser
de visin compartida
y beneficio mutuo, no
de simple seguridad
en el empleo y lealtad
a la empresa.
K e n n e th P D e M e u se
y W a lte r W. T ornow 2

II Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos


Las tendencias en el uso de estos modelos

Uno de los autores de este libro viaj recientemente en avin de Duluth a


Phoenix, Estados Unidos, para visitar a su coautor en pleno invierno. Las
diferencias entre las condiciones climticas de esas dos zonas geogrficas
fue evidente. En una de ellas imperaban el fro, la humedad y un viento
tempestuoso; la otra era clida, seca y tranquila. La diferencia de tem pe
ratura entre ambas era de ms de 38 grados centgrados!

Tambin las diferencias entre organizaciones pueden ser muy extremosas. La


lectura de las reglas de procedimientos industriales de Amasa Whitney, en la figura
2-1 , revela que las organizaciones han sufrido cambios radicales en los dos ltimos
siglos. A pesar de que los empleadores del pasado carecan de programas sistem
ticos para la administracin de sus empleados, reglas tan sencillas como stas
ejercan poderosa influencia en las organizaciones. Muchas de las reglas antiguas
resultan ya anacrnicas en nuestros das, pero algunas de ellas siguen siendo per
tinentes en la actualidad por diversas razones (pinsese, por ejemplo, en la tenden
cia hoy imperante por entornos de trabajo libres de los efectos del tabaquismo por
razones de salud, similar a la regla 11 vigente en 1830 para el control de incendios).
Un nmero creciente de organizaciones experimenta hoy en da con interesantes
y novedosos medios para~atrar y motivara sTrahJdores7Pero^
de
n siglo, la gente tambin consider extemporaas'estas^rcticas. Resulta obvio
entonces que las reglas de trabajo varan en cada organizacin, poca y cultura.
El hecho de que en Amasa Whitney se llamara mano de obra a los empleados
habla elocuentemente del modelo de comportamiento organizacional entonces vi
gente. L o s ^ i^ e ^ o r e s a ^ p te b a n h jn u ^ ^ s te ^ a v isi^ eco n i^ a_ d ej^ ^ ad g u iran la mercanca del trabajo; es decir, la habilidad de las manos de los empleados.
Para proseguir con los importantes temas mencionados en el captulo 1 (los enfo
ques de recursos humanos, contingencias, orientado a resultados y de sistemas/
holstico), en este captulo presentaremos cuatro modelos de comportamiento or
ganizacional. Algunos de ellos recogen puntos de vista ms progresistas, los cuales
se adaptan perfectamente a situaciones y tendencias contemporneas. Comproba
remos que incluso los trminos utilizados en referencia a los empleados (como el
de mano de obra, tan distinto al de socios que se usa actualmente en algunas
organizaciones para indicar condiciones de igualdad) dicen mucho sobre el modelo
aplicado.
Este captulo se basa en los conceptos fundamentales expuestos en el captulo
1 , y en l se demostrar que es posible combinar todos los factores del comporta
miento en beneficio del desarrollo de una organizacin eficaz. Explicaremos asi
mismo los elementos interrelacionados de un sistema de comportamiento organi
zacional y ofreceremos una gua para la identificacin de tales elementos en este
libro. Tras una breve exposicin de la evolucin histrica del CO, presentaremos
los cuatro modelos diferentes de comportamiento organizacional y propondremos
varias conclusiones sobre su uso.

SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


Las organizaciones cumplen sus metas mediante la creacin, comunicacin y operacin de un sistema de comportamiento organizacional, como el que aparece
en la figura 2-2. En as siguientes pginas comentaremos los principales elementos
del sistema de comportamiento organizacional ideal, sobre los cuales abundaremos

27
j

f 'i- ii MTh

CAPTULO 2
MODELOS DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

FIGURA 2-1
Reglas de
procedimientos
industriales en 1830
Fuente: Sam uel H. Adaras,
Sunrise to Sunset,
N ueva York, Random
H ouse, Inc., 1950.

REGLAS
que debern observar todas las personas
empleadas en la fbrica de
AMAS A WHITNEY
PRIMERA: El taller ser puesto en opera
cin 10 minutos antes del amanecer en
todas las estaciones del ao. La compuer
ta se cerrar 10 minutos despus del cre
psculo del .20 de marzo al 20 de sep
tiembre y 30 minutos despus de las
8 del 20 de septiembre al 20 de marzo.
Los sbados, al anochecer.
SEGUNDA: Es deber de todos los emplea
dos estar en su lugar de trabajo durante
el periodo antes mencionado de opera
ciones del taller.
TERCERA: Se prohbe a la mano de obra
salir de la fbrica en horas de trabajo sin
la autorizacin de su supervisor. En caso
de hacerlo, se ver obligada a reponer el
tiempo no laborado.
CUARTA: Quienquiera que por negligencia o
error provoque daos a la maquinaria o
impida el avance de las labores ser obli
gado a restituir el dao causado.
QUINTA: Se exigir a todas las personas em
pleadas por cierto periodo reponer el tiem
po perdido, si procede, antes de que se
les permita cobrar su Salario.
SEXTA: A todas las personas empleadas sin
lmite de tiempo se les exigir avisar con
al menos 4 semanas de anticipacin su
intencin de ausentarse (salvo por moti
vos de enfermedad), o de lo contrario se
les impondr una multa equivalente a su
salario de 4 semanas, a menos que exis
ta un acuerdo particular en otro sentido.
SPTIMA: Quienquiera que desee ausen
tarse durante un periodo de cualquier du
racin deber obtener para ello la autori
zacin del supervisor.

28

OCTAVA: Todos aquellos que sean autoriza


dos a ausentarse durante un periodo de
cualquier duracin debern presentarse
en la fecha indicada; en caso de no ha
cerlo as sin razn justificada, se harn
merecedores a una sancin equivalente
a una semana de trabajo, o menos si
reinician sus labores de inmediato. De no
ser as, se les considerar ausentes sin
justificacin.

NOVENA: Se prohbe incurrir en cualquier


prctica que entorpezca el avance de la
manufactura en horas de trabajo, tales
como conversaciones innecesarias, lec
tura, consumo de frutas, etc., etc.
DCIMA: Yo mismo me har cargo de con
tratar a un supervisor juicioso, pero en
adelante se seguirn sus instrucciones en
todos los casos.
DECIMOPRIMERA: No s permitir fumar en
la fbrica, prctica que se considera de
alto riesgo y est especficamente pros
crita en las estipulaciones del seguro.
DEClMOSEGUNDA: La mano de obra debe
r cumplir las reglas anteriores, as como
las que se impongan en el futuro, para
avanzar gilmente en sus labores.
DECIMOTERCERA: La campana sona
r 5 minutos antes de que ,se levante la
compuerta, para que todas las perso
nas estn preparadas para poner en mar
cha sus mquinas exactamente a la hora
mencionada.
DECIMOCUARTA: Todas las personas que
causen dao a la maquinaria, rompan un
vidrio de una ventana, etc., debern in
formarlo de inmediato al supervisor.
DECIMOQUINTA: La mano de obra desa
yunar, del primero de noviembre al lti
mo de marzo, antes de iniciar sus labo
res; cenar, del primero de mayo al lti
mo de agosto, 30 minutos despus de las
5 de la tarde, y del 20 de septiembre al
20 de marzo entre el atardecer y el ano
checer. Se darn 25 minutos para el desa
yuno, 30 minutos para la comida y 25 mi
nutos para la cena, y no ms desde el
momento en que se cierre la compuerta
hasta que se vuelva a abrir.
DECIMOSEXTA: La mano de obra abando
nar la fbrica para que las puertas pue
dan cerrarse 10 minutos despus de la
conclusin de las labores.

A masa W

h it n e y

Winchendon, Mass., 5 de julio de 1830.

an ms a lo largo del libro. Estos sistemas estn presentes en todas las organiza
ciones, aunque por lo general en formas variadas. Para tener xito, sin embargo, es
preciso que se les cree concienzudamente y se les examine y actualice con regularidad
a fin de que estn en condiciones de enfrentar nuevas y emergentes circunstancias. La actualizacin se logra recurriendo a la permanentemente creciente base de
conocimientos de las ciencias de la conducta mencionada en el captulo anterior.
Los propsitos bsicos de los sistemas de comportamiento organizacional son
identificar y despus contribuir a manejar las principales variables humanas y organizacionales que afectan a los resultados que las organizaciones pretenden alcan
zar. En el caso de algunas de estas variables, lo ms que pueden hacer los adminis
tradores es estar al tanto de ellas y advertir su impacto; en el de otras, pueden
ejercer sobre ellas cierto control. Los resultados finales suelen medirse en diversas modalidades de tres criterios bsEosTdesempeo (por ejemplo, cantidad y calidad de los productos y servicios; niveT'de servicio"al cliente), satisfaccin de los
empleados (manifestada a menudo por bajos niveles de ausentismo, impuntualidad
o rotacin) o crecimiento yt desarrollo personal (la adquisicin de conocimientos y

Cultura
organizacional

Organizacin

informal

^Uderazgo Comunicacin Dinmica de grupos

j^^alida^^lavid^aboraMCV^

Motivacin

Resultados:
Desempeo
Satisfaccin de los empleados i
Crecimiento y desarrollo personal

o rg a n iz a c io n a l

FIGURA 2-2

Metas de la direccin
Filosofa Valores Visin Misin

Organizacin
formal

c a p tu lo

comportamient<

Ejemplo de sistema
de comportamiento
organizacional

Entorno
social

3<||

K * is

PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Prem isas de hecho


y de valor

habilidades a lo largo de la vida para garantizar una continua empleabilidad). En


este libro nos ocuparemos de los efectos de las prcticas de comportamiento orga
nizacional en esos resultados.

Elementos del sistema


El sistema de comportamiento organizacional descansa en las certezas e intencio
nes fundamentales de quienes se unen para crearlo (como sera el caso de los
propietarios) y de los administradores que habrn de dirigirlo. La filosofa (mode
lo) de comportamiento organizacional que adoptan los administradores se compone
de una serie integrada de supuestos y convicciones sobre la situacin im p e r a n t e , e l
propsito de sus actividades y la situacin que se persigue. En ocasiones estas
filosofas son explcitas, y a veces implcitas, en la mente de los administradores.
En una seccin posterior de este captulo haremos mencin de las cuatro principa
les filosofas de comportamiento organizacional (autocrtica, de custodia, de apoyo
y colegial) y sus implicaciones.
La filosofa de comportamiento organizacional sostenida por un administrador se
deriva de dos fuentes: premisas de hecho y premisas de valor. Las prem isas de
hecho represeritnlnustra visin descriptiva de la manera en que ocurren las
cosas en la realidad. S originan tanto en las investigaciones de las ciencias de la
conducta como en nuestras experiencias personales (las cosas importantes que
hemos aprendido). Usted, por ejemplo, jams lanzara una costosa cmara de video
desde lo alto de un edificio de diez pisos, porque sabe que la gravedad la atraera
hacia abajo incontrolablemente hasta estrellarla contra el suelo, lo que sin duda no
le gustara que sucediera. As pues, las premisas de hecho son adquiridas mediante
el aprendizaje directo e indirecto en la vida y nos son de gran utilidad para orientar
nuestra conducta.
Las prem isas de valor representan en cambio nuestra visin de la deseabilidad
de ciertas metas^ y ctmdadsT Si usted se siente sumamente insatisfecho del
rendimiento de su cmara de video, quiz optara por lanzarla desde un edificio de
diez pisos. Aceptar de cualquier forma la premisa de hecho de la gravedad, pero en
este caso sus premisas de valor habrn cambiado (al menos momentneamente!).
Como lo demuestra este ejemplo, las premisas de valor son certezas variables
nuestras, y por lo tanto se hallan bajo nuestro control. Podemos aceptarlas, modi
ficarlas, descartarlas o remplazaras (aunque por lo general se hallan profundamen
te enraizadas en nosotros). Muchas organizaciones han intentado identificar y for
mular los valores que profesan, como lo indica el siguiente ejemplo:
A un grupo de 800 profesionales de la FM C Corporation se le asign la meta
de establecer criterios de satisfaccin del usuario con los servicios que
ofreca a los 28 000 empleados de la empresa. Para cumplir esta meta se
organiz un seminario de cuatro das de duracin con el propsito de pro
ducir una declaracin de filosofa (vase figura 2-3). En combinacin con
otros cambios organizacionales y sesiones de fortalecimiento de habilida
des, esta clarificacin de valores dio como resultado considerables mejoras
en la satisfaccin de los empleados y en la calidad de los servicios presta
dos a los clientes internos de ese grupo. De acuerdo con informacin dada
a conocer por FMC, la rotacin de empleados clave se redujo en 50% gra
cias a este proceso de clarificacin de valores.3

Los administradores tambin son responsables de infundir otros tres elementos


en T siste rallel i^^
visin, nwsinl^metas. La visin
represental551ii5H5osa~^
3eT<rqirT^^
miemBros
pueden lograr, un futuro posible (y deseable). Los lderes deben elaborar atractivas
proyecciones de la direccin que convendra que siguiera la organizacin y de los
cambios que les esperan. Una vez establecida la visin, se requiere de una comu
nicacin persistente y entusiasta para convencer a los empleados de adoptarla y
comprometerse con ella.4
Tambin es comn que las organizaciones ejaboren una declaracin de misin,
en la que se identifica su ramo de actividad, los nichos del mercado a los que
pretenden servir, los tipos de clientes que probablemente tendrn y las razones de
su existencia. Muchas declaraciones de misinTcluyenmbin una breve Tista de
las ventajas competitivas, o cualidades, que la empresa cree poseer. En compara
cin con las visiones, las declaraciones de misin son ms descriptivas y menos
orientadas al futuro. Aun as, son de carcter ms bien general, de manera que
deben traducirse en metas para ser verdaderamente tiles y funcionales.
Las m etas son formulaciones relativamente concretas de los logros que persigue la organizacin en un periodo dado, cuya duracin puede ser de uno a cinco
aos. El establecimiento de metas es un proceso muy complejo, ya que las metas
de la alta direccin deben combinarse con las de los empleados, cuyas necesidades
psicolgicas, sociales y econmicas no pueden estar ausentes en las organizacio
nes. Adems es probable que deban establecerse metas individuales, grupales y
organizacionales; as pues, para que sea posible instaurar un sistema social eficien
te es necesario proceder a la integracin sustancial de esas metas.
La filosofa da sustento a las premisas de valor, las que a su vez contribuyen a
dar forma a la visin. La visin es una versin de largo alcance de la misin,
mientras que las metas son un medio para la determinacin de objetivos en el
cumplimiento de esa misin. Juntos, filosofa, valores, visin, misin y metas, com
ponen una jerarqua de creciente especificidad (la filosofa es el elemento ms
general; las metas, el ms especfico). Todos estos ingredientes contribuyen a crear
una cultura organizacional distintiva, tema que trataremos en el captulo 4. Esta
cultura es reflejo tambin de la organizacin formal (de sus polticas, estructuras y

Estamos comprometidos con la calidad, la eficiencia de costos y la excelencia tcnica.


Todas las personas debern ser tratadas con consideracin, confianza y respeto.
Cada individuo es valioso, nico y hace una contribucin importante.
Todos los empleados deben comprometerse asiduamente con un desempeo
de excelencia.
El trabajo en equipo puede y debe producir mucho ms que la suma de esfuerzos
individuales. Los miembros del equipo deben ser cpnfiables y comprometerse con ste.
La innovacin es esencial.

Las comunicaciones abiertas son importantes para alcanzar el xito.


Las decisiones deben tomarse en forma participatiya.

Visin

Misin

Metas

FIGURA 2-3
Elementos selectos
de la declaracin
de filosofa
Fuente: Adaptacin de
M ission, Values, and
Policies de los sistem as
de informacin adm inis
trativa de la FMC
Corporation, citado
en Edm und J. M etz,
M anaging Change toward
a Leading-Edge
Inform ation C ulture",
en Organizational
Dynamics, otoo de 1986,
pp. 28-40.

*J
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

procedimientos formales), as como del entorno social y cultural (global) prevale


ciente (tema del captulo 17). Pero los administradores tambin deben conocer la
organizacin informal (concepto que se explicar en el captulo 13Ty~aEajar'efi
conjunto con los miembros de sta en la creacin de normas positivas. Unidas, las
organizaciones formal e informal constituyen el pegamento que une a los diver
sos elementos de la institucin en un equipo de trabajo eficaz.
De los administradores se espera, por otra parte, que hagan uso de un estilo de
liderazgo (captulo 8), de sus habilidades de comunicacin (captulo 3) y de sus
conocimientos de dinmica interpersonal y de grupos (captulos 12 y 13) para que
sus empleados puedan disfrutar de una vida laboral de alta calidad (captulo 11). Si
esta tarea se lleva a cabo adecuadamente, los empleados se sentirn motivados a
contribuir al cumplimiento de las metas de la organizacin (captulos 5 y 6). Sin
embargo, esta motivacin tambin es producto tanto de las actitudes personales de
los empleados como de los factores situacionales especficos de un momento en
particular. Si cualquiera de los anteriores factores del sistema organizacional sufre
cambios, tambin la motivacin variar. Debido a esta interaccin, los lderes de
ben aprender a administrar contingentemente la motivacin de los empleados. Si,
por ejemplo, un procedimiento es objeto de un cambio arbitrario pero las actitudes
y situacin imperantes se mantienen sin modificaciones, es probable que la moti
vacin sufra alteraciones y produzca resultados distintos a los perseguidos. El equi
librio social se ha alterado, lo que repercutir inevitablemente en los efectos. Se
cuenta con numerosos ejemplos de esta relacin de causa y efecto, entre los cuales
puede referirse el siguiente:
En la dcada pasada se percibieron contrastantes efectos de los sistemas
de comportamiento organizacional en algunas de las acciones emprendidas
para la revitalizacin de las compaas areas estadounidenses. De cara a
la crisis financiera, los empleados de algunas empresas aceptaron de bue
na gana la necesidad de drsticas acciones de recorte de costos, a las que
respondieron con crecientes (y exitosos) esfuerzos en beneficio de la sobre
vivencia de sus compaas y la conservacin de sus empleos. Temerosos
en cambio de la desaparicin de sus puestos de trabajo y resentidos por
anteriores acciones autocrticas de la direccin, los empleados de otras
empresas (como Eastern Airlines) se opusieron contundentemente a los
intentos por modernizar las antiguas reglas de trabajo y sistemas de remu
neracin. Como consecuencia de la imposibilidad de adoptar nuevas prc
ticas laborales, muchas compaas se declararon en quiebra.

El resultado de un sistema de comportamiento organizacional eficaz es-la-moti-va.dSSTIa que, cribinaica con las habilidades y capacidades .de los empleados, desem
boca en el cumplimiento de las metas de desempeo (como lo comprobamos en las
frmulas expuestas en el captulo 1) y en la satisfaccin de los individuos.,Esto da
lugar a relaciones bidireccionales de apoyo mutuo, lo que significa que administra
dores y empleados se'Tnfluy'etre s y se benefician recprocamente. Los sistemas_de apoyo de CO se caracterizan por el poder con las personas no sobre ellas,
lo que es congruente con los valores humanos vigentes acerca de cmo desean ser
tratados los individuos (con dignidad). En caso de que las metas no estn siendo
cumplidas, los administradores deben usar esta informacin para examinar y corre
gir su sistema de comportamiento organizacional.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO
ORGAN1ZACIONAL
Las organizaciones difieren entre s en la calidad de los sistemas que desarrollan y
mantienen, y en los resultados que alcanzan. La diversidad de resultados es pro
ducto sobre todo de m odelos de comportamiento organizacional diferentes. Estos
modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de pensar de los
directivos de una empresa y que, por lo tanto, afecta a sus acciones. Por consi
guiente, es de suma importancia que los administradores adviertan la naturaleza,
significacin y efectividad de sus modelos, as como de los adoptados por quienes
los rodean.
Douglas McGregor fue uno de los primeros autores en llamar la atencin sobre
los modelos administrativos. En 1957, dio a conocer el convincente argumento de
que la mayora de las acciones administrativas se desprenden directamente de la
teora de comportamiento humano que sostienen los administradores, sea cual sea
dicha teora.5 Indic asimismo que la prctica administrativa se halla bajo el control
de la filosofa administrativa. Las polticas de recursos humanos, los estilos de
toma de decisiones, las prcticas operativas y aun los diseos organizacionales de
la alta direccin de una empresa se derivan de sus supuestos bsicos sobre la conduc
ta humana. Es probable que estos supuestos sean ms implcitos que explcitos, a
pesar de~To cual es posible inferirlos de la observacin del tipo de acciones que
desarrollan los administradores.
La te o ra X es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los seres humanos.
Como se observa en la figura 2-4, en l se asume que a la mayora de la gente le
disgusta trabajar e intentar evitarlo tanto como pueda. En este contexto se cree
que los trabajadores poseen la propensin a restringir la produccin, tienen pocas
ambiciones y evitan asumir responsabilidades en la mayor medida posible. Se les
concibe asimismo como relativamente egostas, indiferentes a las necesidades de
la organizacin y renuentes al cambio. Las retribuciones comunes son incapaces
de vencer este natural disgusto por el trabajo, de manera que los directivos de las
empresas se ven prcticamente obligados (segn los supuestos de la teora X y su
lgica consecuente) a ejercer coercin, controlar y amenazar a los empleados para
obtener de ellos un desempeo satisfactorio. Aunque cabe la posibilidad de que los
administradores nieguen poseer este punto de vista respecto de los individuos,
muchas de las acciones que han realizado en el curso del tiempo indican que,
efectivamente, la teora X representa una muy usual visin administrativa acerca
de los empleados.
La teo ra Y implica una perspectiva ms humanstica y sustentadora de la ad
ministracin de los individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es
inherentemente perezosa. Todo aparente indicio en este sentido es producto de las
experiencias de las personas con las organizaciones, de modo que si los directivos
de las empresas ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprome
tan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volver tan natural para stos
como la diversin, el reposo y el relajamiento. En conformidad con los supues
tos de la teora Y, los directivos de las compaas piensan que los empleados harn
uso de la autodireccin y el autocontrol en beneficio de los objetivos cuyo cumpli
miento se les ha encomendado. En consecuencia, es responsabilidad de la direc
cin brindar un entorno en el que les sea posible a los individuos empear en su
trabajo todas sus potencialidades.

3<T
CAPTULO 2
MODELOS DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Sup uestos
de la teora X

Supuestos
de la teora Y

PA RTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

McGregor argument que los directivos de las organizaciones han ignorado sis
temticamente la realidad de las personas. Su adopcin indiscriminada de la teora
X los ha inducido a partir de una anticuada serie de supuestos sobre los individuos,
cuando la realidad indica que el conjunto de supuestos de la teora Y es ms
autnticamente representativa de la mayora de la gente. Siempre habr diferen
cias importantes entre las personas, de modo que unos cuantos individuos respon
dern inevitablemente a los supuestos del modelo de la teora X. Aun as, casi
todos los empleados poseen cierto potencial de crecimiento en sus capacidades y
desempeo comprobable. Por lo tanto, aduca McGregor, es preciso que la alta
direccin de las empresas adopte una serie de supuestos completamente distintos
sobre las personas, basado en las investigaciones emergentes de las ciencias de la
conducta. Estos nuevos supuestos ejercern un poderoso impacto en subsecuentes
acciones administrativas.
Considerado el asunto desde una perspectiva histrica, se deben reconocer varias contribuciones a McGregor. Para comenzar, incit a las nuevas generaciones
de administradores a analizar conscientemente sus sistemas de certezas y modelos
administrativos. n segundo trmino, fue uno de los primeros defensores del valor
prctico de l lectura y aplicacin de hallazgos de investigaciones en favor de la
mejor comprensin de la conducta humana. En tercero, lanz y dio a conocer una
de las primeras teoras acerca de la motivacin, el modelo de jerarqua de las ne
cesidades de A. II. Maslow (el cual se explicar en el captulo 5). Finalmente, se
convirti en vocero de una tendencia que no ha cesado de desarrollarse a lo largo

FIGURA 2-4
Teora X y teora Y
de McGregor,
supuestos distintos
sobre los empleados

^ ^

!'fl

ik 1^

^ 1

TEORA Y

Al individo omn le desagrada trabajar


y lo evitar de ser posible.

El trabajo es tan natural como la


diversin o el descanso.

El individuo comn carece de


responsabilidad, posee escasas
aitibicions y busca l 'seguridad
, ante todo.
>
,

Los individuos no son inherentemente


perezosos: Se ven inducidos a serlo
como resultado de la experiencia.

La mayora de los individuos deben ser


forzados, controlados y amenazados

< ,
i
con castigos para conseguir que
trabajen.

Con base en estos supuestos, es funcin


de los administradores forzar y controlar a
los empleados.

Los individuos ejercern autodireccin y


autocontrol en beneficio de los objetivos
con los que se comprometen.
Todos los individuos poseen potenciali
dades. En condiciones adecuadas,
aprenden a aceptar y buscar; responsa
bilidades. Poseen imaginacin, ingenio y
creatividad, los cuales pueden aplicarse
al trabajo.
Con base en estos supuestos, es funcin
de los administradores desarrollar la
potencialidad de los empleados y
ayudarlos a explotarla en favor de objetivos
comunes.

QU LEEN LOS ADM INISTRADORES

Joel Barker ha explicado a las personas de negocios qu son los paradigmas,


cmo operan y cul es su impacto. Seala que los paradigmas son patrones de

reglas y supuestos que definen nuestras fronteras y nos indican cmo compor
tarnos para tener xito. Lamentablemente, muchos de los paradigmas actual
mente vigentes son anacrnicos y limitantes; impiden a los individuos percatar
se de las oportunidades y amenazas que enfrentan. En su libro Paradigms: The
Business o f Discovering the Future, Barker sostiene que

CAPTULO 2
MODELOS DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

1. Los paradigmas ejercen una influencia muy poderosa sobre nuestras per
cepciones del mundo que nos rodea.
2. Nuestros actuales paradigmas nos agradan, de manera que nos resistimos
a cambiarlos.
3. Las personas completamente ajenas a nosotros y nuestro medio son las que
pueden presentarnos ms eficazmente nuevos paradigmas.
4. Los primeros en adoptar nuevos paradigmas deben hacerlo a menudo movi
dos por la fe en ellos, no sustentados en hechos.
5. Los nuevos paradigmas nos ofrecen medios novedosos para ver el mundo y
resolver problemas.
6. La introduccin de un nuevo paradigma altera el equilibrio de poder entre los
practicantes del antiguo y los adoptadores del nuevo, lo que en ocasiones
provoca revueltas sociales.
En conclusin, Barker seala que la renuencia a buscar nuevos paradigmas o
a advertir la ocurrencia de un cambio de paradigma puede ser desastrosa para
los administradores, los empleados y sus organizaciones.
Fuente: Joel Arthur Barker, Paradigms: The Business of Discovering the Future, Nueva York,
Harper Business, 1992.

de un ya extenso periodo:_la necesidad de alcanzar en el trabajo un equilibrio entre


los valores humanos y.otros .valore^.
A modelos como la teora X y la teora Y tambin se les llama paradigm as, o
marcos de posibles explicaciones sobre cmo funcionan las cosas (vase el recua
dro Qu leen los administradores). Todos los modelos en que se basan los admi
nistradores suelen partir de ciertos supuestos sobre la gente y conducir a ciertas
interpretaciones, implicaciones e incluso predicciones de hechos. Los paradigmas
de base, ms all de que se les desarrolle consciente o inconscientemente, guan
poderosamente el comportamiento de los administradores. Estos tienden a actuar
como piensan, dado que los dirigen sus ideas dominantes.
Abundan ejemplos de paradigmas y cambios de paradigmas. En las dca
das de los cincuenta y sesenta la industria japonesa centr su atencin en
el bajo precio de sus productos, mientras que en la actualidad el liderazgo
mundial de los japoneses estriba en su nfasis en la calidad. Algunas orga
nizaciones proyectaron un enfoque de tmalo o djalo cuando la demanda
de sus bienes y servicios fue elevada (y la competencia reducida); ahora, en

Im pacto de los
paradigmas

PA RTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

cambio, se esfuerzan por mostrarse sensibles a los deseos y necesidades


de sus clientes. Durante buena parte del siglo xx se juzg al dinero como un
motivador universal; por el contrario, hoy en da los administradores recono
cen ampliamente que los empleados tambin tienen otras muy diversas
necesidades (tales como necesidades sociales, de estimacin y de autorrealizacin).

Es particularmente importante identificar los modelos de la alta direccin, ya que


el modelo de base adoptado por el director general de una empresa es habitualmen
te el que predomina en la organizacin. Por esta razn, los modelos de comportamiento organizacional son muy significativos. Existen numerosos ejemplos del
Impacto qu un ejecutivo en lo particular puede ejercer en una empresa, como es
el caso de Roger Enrico, director general de PepsiCo, y de Eckhard Pfeiffer, direc
tor general de Compaq Computer.6
En este captulo destacaremos los siguientes cuatro modelos (paradigmas): au
tocrtico, de custodia, de apoyo y colegial. (Ignoraremos modelos lmas""antiguos',
como los de feudalismo y esclavitud.) stos cuatro modelos se resumen en la figura
2-5. Representan en el orden mencionado una evolucin histrica aproximada de la
prctica de la administracin en los ltimos 100 o ms aos. Aunque slo uno de
ellos tiende a ser el dominante en una poca en particular, ello no quiere decir que
los dems no sean practicados por algunas organizaciones en el mismo periodo.
As como las organizaciones difieren entre s, tambin las prcticas de una orga
nizacin pueden variar de un departamento a otro, o de una sucursal a otra. Quiz
el departamento de produccin opere de acuerdo con el modelo de custodia, mien-

FIGURA 2-5
Cuatro modelos
de comportamiento
organizacional
Fuente: E sto s cuatro
m odelos de com porta
m iento organizacional
fueron dados a conocer
originalm ente en Keith
Davis, H um an Relations
at Work: The D ynamics
o f Organizational Behavior,
3a. ed., N ueva York,
M cGraw-Hill Book
Company, 1967, p. 480.

AUTOCRTICO

DE CUSTODIA

DE APOYO

Base
del modelo

Poder

Recursos
econmicos

Liderazgo

Asociacin

Orientacin
administrativa

Autoridad

Dinero

Apoyo -

Trabajo
en equipo

Orientacin
de los
empleados

Obediencia

Seguridad
y prestaciones

Desempeo
laboral

Conducta
responsable

Resultado
psicolgico en
los empleados

Dependencia
del jefe

Dependencia
de la
organizacin

Participacin

Autodisciplina

Necesidades
de los
empleados
satisfechas

Subsistencia

Seguridad

Categora y
reconocimiento

Autorrealizacin

Resultado
de desempeo

Mnimo

Cooperacin
pasiva

Animacin
de impulsos

Entusiasmo
moderado

COLEGIAL

tras que en el departamento de investigacin se aplique el modelo de apoyo. Obvia


mente, tambin las prcticas de cada administrador en lo individual pueden diferir
del modelo prevaleciente en la organizacin, debido a las preferencias personales
de los administradores o al grado de diferenciacin de las condiciones que privan
en sus departamentos. As, ningn modelo de comportamiento organizacional en
particular sera suficiente para describir todo lo que sucede en una organizacin, a
pesar de lo cual la identificacin de un modelo especfico puede contribuir a distin
guir entre s los diversos modos de vida de las organizaciones.
La seleccin de un modelo particular por un administrador est determinada por
varios factores. Como ya se explic, la filosofa, visin, misin y metas vigentes de
los administradores influyen en (y son influidas por) su modelo de comportamiento
organizacional. Adems, tambin las condiciones del entorno intervienen en la
determinacin acerca de cul modelo ser ms eficaz. Las turbulentas condiciones
que imperan en la actualidad en algunas industrias, por ejemplo, pueden impeler a
las empresas a adoptar modelos de carcter marcadamente colegial, dada la nece
sidad tanto de una rpida toma de decisiones como de flexibilidad. De esto se
deduce que el modelo no debe ser esttico ni inamovible, sino que, por el contrario,
se le debe adaptar con el paso del tiempo. En nuestra exposicin de los cuatro
modelos, comenzando por el autocrtico, intentaremos seguir aproximadamente
los avatares de su evolucin histrica.

37
CAPTULO 2
MODELOS DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

El modelo autocrtico
El modelo autocrtico tiende sus races en la historia, y ciertamente fue el modelo
prevaleciente en la revolucin dustrial. Com(7 s~e muestra e liTgufa 2-57 el
modelo autocrtico depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer
poder suficiente para ordenar Haz esto o esto otro, lo que significa que el em
pleado que no cumpla rdenes ser sancionado.
En un entorno autocrtico, ja orientacin administrativa dominante apunta a la Uso de poder
autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las per y autoridad
sonas que corresponda. La direccin cree saber qu es lo mejor y est convencida
de que es obligacin de los empleados cumplir rdenes: Parte del supuesto de que
los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel
de desempeo, motivo por el cual es deber de la direccin impulsarlos en ese
sentido. sta piensa: los empleados se limitan a obedecer rdenes. Esta visin
convencional de la administracin deriva en un estricto control de los empleados.
En combinacin con las a menudo brutales y agotadoras tareas fsicas del pasado y
con las intolerables condiciones de insalubridad, indigencia, peligro y escasez de
recursos imperantes entonces, el modelo autocrtico result deleznable para mu
chos empleados, y muchos trabajadores siguen considerndolo as en la actualidad.
En condiciones autocrticas, la orientacin de los empleados se dirige a su vez
a la obediencia al jefe, no al respeto por ste. Esto da como resultado psicolgico en
ellos la dependencia de su jefe, cuyo poder para contratarlos, despedirlos y hacer
los sudar es casi absoluto. El jefe paga mnimos salarios, porque tambin el desem
peo de los empleados es mnimo. Si stos estn dispuestos a rendir un desempeo
mnimo (aunque en ocasiones incluso a regaadientes) es porque deben satisfacer
tanto sus necesidades de subsistencia como las de su familia. Aun as, hay emplea
dos que alcanzan un desempeo ms ako, ya sea a causa de sus muy particulares
motivaciones para la obtencin de logros, de su simpata personal por su jefe, del

Utilidad del modelo


autocrtico

hecho de que ste sea un lder natural o por efecto de cualquier otro factor, no
obstante lo cual en su mayora se reducen a rendir un desempao mnimo.
El modelo autocrtico constituye un medio muy til para el efectivo cumpli
miento del trabajo. De ninguna manera puede decirse que sea completamente inservible. La descripcin que acabamos de hacer de l es extremosa; se le encuen
tra en realidad en todos los matices, del ms claro al ms oscuro. Esta manera de
concebir el trabajo hizo posible la existencia de grandes sistemas ferroviarios, la
operacin de aceras gigantescas y la aparicin de la dinmica civilizacin industrial
caracterstica de Estados Unidos. Permite obtener resultados, aunque por lo gene
ral de ndole moderada. Su principal desventaja son sus altos costos humanos.
El modelo autocrtico fue un mtodo aceptable para la determinacin del com
portamiento de los administradores cuando se careca de otras opciones, y sigue
siendo til en ciertas condiciones (como las propias de las crisis organizacionales).7
Sin embargo, la fuerza combinada de los nuevos conocimientos sobre las necesida
des de los empleados y de los cambios que ocurrieron en los valores sociales dio
lugar al reconocimiento de que existan mejores maneras de administrar los siste
mas organizacionales. Era necesario, por tanto, un segundo paso en la cuesta del
progreso, el cual no tardara en ocurrir.

E1 modelo de custodia
Cuando los administradores emprendieron el estudio formal de sus empleados,
advirtieron muy pronto que, aunque los trabajadores bajo una administracin
autocrtica no se insubordinaban a sus jefes, mantenan en cambio una psima
opinin de ellos. Deseaban decir muchas cosas, y efectivamente las decan cuando
perdan los estribos. Sus jefes no les suscitaban ms que inseguridad, frustraciones
y agresiones. Dado que les era imposible dar libre curso a estos sentimientos,
tendan a transferirlos a su hogar y descargarlos sobre su familia y vecinos, de
modo que la comunidad entera padeca los efectos de esa relacin.
Un ejemplo de los efectos sobre la conducta de los em pleados de la frustra
cin inducida por los administradores es lo que ocurri en una planta procesadora de madera. Los administradores de sta trataban con extrema rude
za a los trabajadores, al punto incluso de incurrir en ocasiones en abusos
fsicos. Puesto que los empleados no podan reaccionar directam ente por
tem or a perder su trabajo, se vieron obligados a buscar otra manera de
hacerlo: aserraron sim blicam ente a su supervisor en una trituradora
de madera! Lo hicieron mediante el recurso de destruir deliberadam ente
hojas utilizables, lo que obr en demrito del supervisor cuando se elabora
ron los informes mensuales de eficiencia^8

38

Result obvio entonces para los empleadores progresistas que deba existir algn
medio que hiciera posible mayores satisfacciones y un ms alto grado de seguridad
para los empleados. Si era factible eliminar los motivos de inseguridad, frustra
cin y agresin de los empleados, stos desarrollaran mayor gusto por su trabajo.
En todo caso, se elevara la calidad de la vida laboral.
Para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, varias compaas
estadunidenses instauraron programas de bienestar a fines del siglo xix y principios del xx. En su peor versin, estos programas fueron identificados ms tarde con

ll patemalismo. No obstante, en la dcada de los treinta los programas de bienestar


VOlucionaron hasta adoptar la forma de lo que ahora se conoce como prestaciona" en beneficio de la seguridad de los empleados. Los empleadores (as como los
Sindicatos y el gobierno) comenzaron a interesarse de esta manera por las necesi
dades de seguridad de los trabajadores. Lo que hicieron fue aplicar en realidad un
modelo de custodia de comportamiento organizacional.

39
CAPTULO 2
MODELOS DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

La seguridad sigue siendo una de las principales prioridades de millones de


trabajadores en el incierto mercado de trabajo actual, en el que prctica
mente ha desaparecido la costumbre de ofrecer a los empleados puestos
de por vida. Sin embargo, muchas empresas han recurrido a medios inusua
les para la estabilizacin de su fuerza de trabajo y la preservacin de em
pleos. Para evitar despidos, reeducan permanentemente a sus trabajadores,
reducen horas extras, congelan nuevas contrataciones, alientan tanto las
transferencias como la reubicacin de puestos, ofrecen incentivos al retiro
anticipado y reducen la subcontratacin para ajustarse a los ocasionales
retrasos de la industria de la com putacin

Como se advierte en la figura 2-5, para ser exitoso el enfoque de custodia debe
depender de recursos econmicos. La orientacin administrativa resultante se basa
en el dinero por pagar en salarios y prestaciones. Dado que las necesidades fsicas
de los empleados ya se encuentran razonablemente satisfechas, el empleador se
remite a las necesidades de seguridad como fuerza de motivacin. Pero si una
organizacin carece de los recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones
y el pago de otras prestaciones, le ser imposible adoptar el modelo de custodia.
El enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respec
to de la organizacin. En lugar de depender de su jefe para sustento diario, los
empleados dependen ahora de las organizaciones en lo que se refiere a su seguri
dad y bienestar. Para decirlo con an mayor precisin, a una menor dependencia
personal del jefe se aade una dependencia organizacional. Empleados con diez
aos de antigedad bajo contrato sindical y con un buen programa de pensiones no
pueden darse el lujo de emigrar a otra empresa aun a la vista de mejores hori
zontes.
Subsisten an muchos programas acordes con el entorno de custodia en
los centros de trabajo. El Calvert Group, compaa administradora de fondos
de inversin con sede en Maryland, ofrece a sus empleados programas de
acondicionamiento fsico, terapia de masaje, seminarios sobre bienestar,
fallecimiento de los padres, disposicin de tiempo para el tratamiento de
adicciones y cuidado de los hijos. De acuerdo con informes de esta em pre
sa, su ndice de rotacin de personal, que antes era de un nivel de 30%
anual, ha descendido notoriamente; se ha reducido el nmero de ausencias
por causa de enfermedad; han disminuido los gastos por concepto de aten
cin a la salud, y tambin se han reducido los costos de reclutamiento y
capacitacin.10 Es evidente entonces que los empleados terminan por de
pender de estas prcticas de custodia y por rehusarse a cambiar de trabajo.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin


psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del

D ependencia
de los em pleados

liiiliiS liiS ill


PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos y a mantenerse leales a sus


empresas. Sin embargo, este tipo de satisfaccin no necesariamente produce una
motivacin intensa; antes bien, puede producir nicamente una cooperacin pasiva.
En consecuencia, lo comn es que en estas circunstancias los empleados no se
desempeen con mucha mayor eficacia que bajo el antiguo enfoque autocrtico.
Hemos descrito una versin extrema del modelo de custodia para poner de
manifiesto su nfasis en las retribuciones materiales, la seguridad y la dependencia
organizacional. En la prctica, sin embargo, tambin este modelo ofrece muy varia
das tonalidades, desde oscuras hasta claras. Su mayor ventaja es que brinda segu
ridad y satisfaccin a los trabajadores, aunque resiente sustanciales deficiencias.
La ms evidente de ellas es que la mayora de los empleados no alcanzan niveles
de productividad cercanos a su capacidad mxima ni se sienten motivados a desa
rrollarse a ese nivel. A pesar de mostrarse satisfechos, en realidad no se sienten ni
realizados ni motivados. Una serie de estudios efectuada en la Universidad de
Michigan en los aos cuarenta y cincuenta confirm esta situacin, pues entre sus
conclusiones estuvo la de que el empleado satisfecho no es necesariamente el
empleado ms productivo.11 Por consiguiente, administradores y acadmicos de
bieron volver a la misma pregunta: Existe un medio mejor?
La bsqueda de un medio mejor no supone el rechazo del modelo de custodia
en su totalidad, sino ms bien el rechazo del supuesto de que se trata de la solu
cin definitiva, de la mejor manera de motivar a los empleados. El error de razo
namiento estriba en el hecho de que la gente considere tan deseable el modelo de
custodia que no perciba la necesidad de aspirar a algo mejor. Pero lo cierto es que
aunque este modelo resulte deseable en beneficio de la seguridad de los emplea
dos, es ms conveniente concebirlo como la base de crecimiento para el siguiente
paso.

El modelo de apoyo
El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orgenes en el
principio de las relaciones de apoyo formulado de esta manera por Rensis Likert:
El liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la mxima probabi
lidad de que, en funcin de sus antecedentes, valores y expectativas, cada uno de sus
miembros conciba como sustentadora y alentadora de su valor e importancia personales la
experiencia que recibe de todas y cada una de sus interacciones y relaciones con la organi
zacin.12

Este principio de Likert se asemeja al enfoque de recursos humanos expuesto en


el captulo 1.
Una de las fuentes ms importantes entre las que alimentaron al enfoque de
apoyo fue la serie de investigaciones realizada en la planta de Ilawthorne de Western
Electric en las dcadas de los veinte y los treinta.13 Dirigidos por Elton Mayo y E
J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le otorgaron estatura acadmica
al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a sus experimentos indus
triales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones y marcos sociolgicos
de referencia. Por este medio llegaron a la conclusin de que una organizacin es
un sistema social cuyo elemento ms im portantees el trabajador.. Sus experimen
tos les hicieron concluir asimismo que el trabajador no es un simple instrumento,

sino una personalidad compleja a menudo ,difcil .de. comprender. Estos estudios
indicaron tambin la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos
y de aplicar la supervisin de apoyo.
Se ha criticado mucEcTala investigacin de Mayo-Roethlisberger por la insufi Desarrollo de la
ciencia del control que se ejerci sobre ella y por los excesos de interpretacin de investigacin
que ha sido objeto,14 a pesar de lo cual sus ideas bsicas, como la de la existencia
de un sistema social en el entorno de trabajo, han resistido la prueba del tiempo.
Lo que importa destacar aqu es que fue una investigacin sustancial del compor
tamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sido amplia y duradera. Estos
estudios constituyen un hito en la evolucin histrica del comportamiento organi
zacional y despertaron enorme inters en el modelo de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A
travs del liderazgo la direccin de una empresa ofrece un ambiente que ayudaba
los empleados a crecer y a cumplir en favor de la organizacin aquello de lo que son"
capaces. l lder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos por
naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organizacin, sino que en todo caso
adoptan actitudes como sas a causa dejas deficiencias del ambiente de apoyo en
el trabajo. Si la direccin les da la oportunidad de hacerlo, asumirn responsabilidadiTdesarrollarn el impulso a contribuir y se superarn. En consecuencia, la orien
tacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados, no al
simple apoyo dlas" p re i^ o n sa l s ^ ia p le d o s , como e n e l cas diFenfoque de
custodia.
Dado que la direccin apoya a los empleados en lo referente a su trabajo, el
resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en las
tareas de la organizacin. En todo lo tocante a su organizacin, los empleados aban
donan la visin de ellos para adoptar la de nosotros. La correcta satisfaccin de
sus necesidades de reconocimiento y categora infunde en ellos una motivacin
ms intensa que en el caso de los anteriores modelos. Por lo tanto, se sienten
impulsados a trabajar.
El comportamiento de apoyo no precisa de recursos econmicos. Porma parte
ms bien del estilo de vida de trabajo de los administradores y, en particular, de su
modo de tratar a los dems. La funcin del administrador es ayudar a los empleados
a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo. A continuacin se presenta un
ejemplo del enfoque de apoyo:
Juanita Salinas, joven divorciada con un hijo, sola llegar tarde a su trabajo
como ensambladora en una planta de aparatos electrnicos. Su supervisora, Helen Ferguson, le llam la atencin en varias ocasiones por este moti
vo, tras de lo cual Salinas corrigi su error durante dos o tres semanas, slo
para despus incurrir de nuevo en su patrn normal. Durante ese periodo,
Ferguson asisti a un curso de capacitacin de la compaa dirigido a los
supervisores, de manera que decidi probar con Salinas el mtodo de
apoyo.
La siguiente ocasin en que sta lleg tarde, Ferguson le hizo ver su
preocupacin sobre la causa de su impuntualidad. En lugar de amonestarla,
se mostr realmente interesada en sus problemas y le pregunt en qu
poda ayudarla para resolverlos y si acaso la compaa poda hacer algo en
su favor. Salinas le explic que todas las maanas tena dificultades para
que su hijo estuviera listo a tiempo para irse a la escuela, de modo que

41

PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

La prctica
es congruente
con la teora?

Ferguson le sugiri que conversara sobre ese tem a con sus compaeras de
departamento que tambin eran madres. Salinas le coment tambin que
deba recorrer una distancia enorme para tomar el autobs, ante lo cual
Ferguson le propuso que expondra su caso en el departamento de personal
para que se le integrara en uno de los grupos de empleados que compartan
un automvil para dirigirse a su trabajo.
Indudablemente, el grupo de transporte en auto le fue de gran utilidad,
pero lo ms importante fue que Salinas apreci enorm emente el hecho de
que se hubiera puesto atencin e inters en ella, lo que la motiv an ms
a llegar a tiempo a su trabajo. Esto tambin la impuls a mostrarse ms
cooperativa e interesada en sus labores. Fue evidente, as, que el mtodo
de apoyo ejerci gran influencia en su conducta. Como importante efecto
adicional de este cambio, tambin las labores de Ferguson se facilitaron,
gracias al mejor desempeo de Salinas.

El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores,


y goza ya de aceptacin generalizada, al menos en trminos estrictamente filos
ficos, entre numerosos administradores estadunidenses. Desde luego que la acep
tacin de las ideas de apoyo no significa necesariamente que todos los administra
dores practiquen regular o eficazmente este modelo. El paso de la teora a la prc
tica es sumamente difcil. Sin embargo, cada vez se sabe de un mayor nmero de
compaas que cosechan los beneficios del modelo de apoyo, como lo ilustra este
ejemplo:
Cuando las ventas de computadoras de Hewlett-Packard disminuyeron, John
Young, director general de la compaa, orden que todos los empleados de
las divisiones afectadas se ausentaran de su trabajo dos das al mes sin
goce de sueldo (medida que fue adoptada para evitar despidos). De cual
quier forma, muchos empleados siguieron presentndose a trabajar en los
das no remunerados. De conformidad con una decisin an ms drstica,
los administradores de una de las divisiones ms rentables aceptaron una
reduccin de 10% en su sueldo en solidaridad con los dems empleados de
Hewlett-Packard.16 Este ejemplo indica que, si se le pone en prctica con
sistentemente en los buenos tiempos, el enfoque de apoyo representa una
inversin que puede rendir elevados dividendos de gran utilidad para
una empresa en el momento en que le resulten necesarios.

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser especialmen


te eficaz en naciones ricas, porque responde al impulso de los empleadosliaci ua
amplia variedad de necesidades emergentes. Su aplicacin es menos inmediata en
pases en desarrollo, ya que por lo general las necesidades y condiciones sociales
de los empleados de estas naciones son muy distintas. No obstante, una vez satis
fechas las necesidades de retribuciones materiales y seguridad y a medida que los
empleados vayan entrando en conocimiento de las prcticas administrativas de
otras partes del mundo, es de esperar que tambin los trabajadores de estos otros
pases demanden un modelo de apoyo. En consecuencia, es frecuente que su
avance progresivo a travs de los modelos de comportamiento organizacional sea
ms veloz.

El modelo colegial
El modelo colegial es una til prolongacin del modelo-de^.apa-VO.-El trmino
colegial alude a un grupo de personas con un propsito comn. Encarnacin de
concepto de equipo, este modelo se aplic micialmente con cierta amplitud en
laboratorios de investigacin y entornos de trabajo similares. Recientemente, sin
embargo, tambin ha sido aplicado a una extensa variedad de situaciones de trabajo
diferentes.
Por tradicin, el modelo colegial se ha empleado escasamente en lneas de en
samble, dada la dificultad de desarrollarlo en un entorno de trabajo tan rgido como
ste. Por efecto de una relacin de contingencias, tiende a ser ms til en condicio
nes de trabajo no programado, medios intelectuales y circunstancias que permiten
un amplio margen de maniobra en las labores. En otros entornos es comn que los
administradores juzguen ms adecuados y exitosos otros modelos.
Tal como se muestra en la figura 2-5, el modelo colegial depende de la genera
cin por parte de la direccin de una sensagn d e 'com$^msmo tfflnlo.8 emffiaflosl EjregSTtao es que ^stos se s ij!jt n $ $ y r
al mismo
tiempo se dan cuenta de que tamhiq lps f ld i^ jsjfodnres hageQsm portantesvcontritmdones. ts restpta'fefci| acepfri^ v respetar el sapel de^stos en la organizacin.
En vez de ser vistos como jefes, se considera a k ^ d iru M stradores como cqaqoradores.

CAPTULO 2
MODELOS DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

La sensacin de asociacin puede crearse de muchas maneras. En algunas


organizaciones se han abolido los espacios de estacionamiento exclusivos
para los ejecutivos, a fin de que todos los empleados gocen de la misma
oportunidad de disponer de un espacio cerca de su sitio de trabajo. En otras
se han hecho esfuerzos por eliminar el uso de trminos como jefes" y
subordinados, pues se cree que con ellos se producen percepciones de
distancia psicolgica entre administradores y no administradores. En otras
compaas se han eliminado los relojes checadores, establecido comits
de diversiones, organizado excursiones en canoas o instruido a los ad
ministradores para que dediquen una o dos semanas al ao a realizar acti
vidades de campo o en la fbrica. Con todos estos mtodos se persigue
crear un espritu de mutualidad en el que cada persona realice sus propias
contribuciones y aprecie las de los dems.

La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccin funge N ecesidad del


cmo el entrenador a carg ele la creacin de un equipo de gran calidad. La respues trabajo en equipo
ta dejos empleados a esta situacin es la responsabilidad- Por ejemplo, losfempeados rinden un trabajo de calidad no porque la direccin se lo exija o por el riesgo de
ser sorprendidos por un inspector en el momento de faltar a ello, sino porque se
sienten ntimamente obligados a ofrecer alta calidad a los dems. Sienten asimismo
la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto
a su labor como a la compaa.
El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la autodiscipli
na. Dado que se saben responsables de sus
o s ,T o iT e ^
foos la disciplina de alcanzar un elevado,desempeo en el trabajo en equipo, de la
misma manera en que los integrantes de los equipos de ftbol se disciplinan a s
mismos para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglas del juego. En un

PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

entorno de este tipo es comn que los empleados obtengan cierto grado de satis
faccin, la sensacin de realizar contribuciones valiosas y una profunda sensacin
de automatizacin, aunque en algunas situaciones es probable que la intensidad de
estos efectos sea ms bien modesta. La autorrealizacin conduce de cualquier modo
a un entusiasmo moderado por el desempeo.
El modelo colegial tiende a producir mejores resultados en situaciones en
que ste es el ms adecuado. En cierto estudio al respecto se examin a
cientficos de tres grandes laboratorios de investigacin. Los laboratorios A
y B operaban de acuerdo con estilos jerrquicos relativamente tradicionales.
El laboratorio C operaba en cambio con un estilo ms abierto, participativo
: y colegial. Se aplicaron cuatro medidas de desempeo: estimacin por los
dem s cientficos/contribucin al conocimiento, sensacin de logro perso
nal y contribucin a los objetivos de la direccin. Todas ellas alcanzaron
niveles ms altos en el laboratorio C, significativamente mayores en el caso
de las tres primeras.16

Conclusiones sobre los modelos


Acerca de los modelos de comportamiento orgariizacional pueden extraerse varias
conclusiones: en la prctica estn sujetos a cambios evolutivos; se hallan en fun
cin de las necesidades prevalecientes de los empleados; impera una tendencia
hacia los modelos ms recientes, y cualquiera de ellos puede aplicarse exitosamente
en algunas situaciones. Adems, se les puede modificar y ampliar de diversas
maneras.

E ficacia de los
m odelos vigen tes

USO EVOLUTIVO El uso administrativo (y, en una escala mayor, tambin organizacional) de estos modelos tiende a evolucionar en el tiempo.17Conforme aumen
ta nuestra comprensin individual o colectiva de la conducta humana o a medida
que se desarrollan nuevas condiciones sociales, transitamos hacia nuevos modelos,
si bien en forma un tanto lenta. Es un error suponer que un modelo en particular
es el mejor y que durar a largo plazo. Algunos administradores cometieron este
error en relacin tanto con el modelo autocrtico como con el modelo de custodia,
lo que dio como resultado que se aferraran psicolgicamente a ellos y les fuera
difcil alterar sus prcticas cuando las condiciones as lo demandaban. Es probable
que, con el tiempo, tambin el modelo de apoyo caiga en desuso. No existe el
modelo siempre perfecto, porque lo mejor est en funcin de lo que se sabe
acerca del comportamiento humano en un entorno y poca determinados. En cier
tas condiciones el modelo colegial puede resultar inadecuado; en otras, es probable
que los modelos autocrtico o de custodia sigan siendo de utilidad.
El principal reto para la direccin de una empresa es en este sentido identificar
el modelo en uso y evaluar su eficacia. Este autoanlisis bien puede representar todo
un desafo para los administradores, quienes tienden a profesar pblicamente un
modelo (el de apoyo o el colegial, por ejemplo) pero practicar otro. (Esto ocurre a
veces en las empresas trasnacionales; vase el recuadro Administracin trasnacional.) Son dos las verdaderas tareas clave de los administradores a este respec
to: adquirir una nueva serie de valores en respuesta a la evolucin de los modelos
y adquirir y aplicar las habilidades de comportamiento congruentes con esos valo
res. Ciertamente estas tareas pueden ser muy difciles de cumplir.

RELACIN DE LOS MODELOS CON LAS NECESIDADES HUMANAS La se


gunda conclusin es que los cuatro modelos expuestos en este captulo estn es
trechamente relacionados con las necesidades humanas. El desarrollo de nuevos
modelos h sido producto de la urgencia de resolver necesidades diferentes, cuya
importancia se impone en un momento dado. El modelo de custodia, por ejemplo,
persigue la satisfaccin de las necesidades de seguridad de los empleados. Repre
senta un paso adelante respecto del modelo autocrtico, el cual sirve razonable
mente a las necesidades de subsistencia pero no resuelve las necesidades de segu
ridad. De igual manera, el modelo de apoyo constituye un esfuerzo por satisfacer
otras necesidades de los empleados, como las de asociacin y estimacin, que el
modelo de custodia es incapaz de resolver.
Hay personas que parten del supuesto de que el nfasis en uno de los modelos
de comportamiento organizacional significa el rechazo automtico de los dems,
cuando lo cierto es que las comparaciones indican que cada modelo se apoya en los
logros del anterior. La adopcin del modelo de apoyo, por ejemplo, no implica el
abandono de las prcticas de custodia tiles para la indispensable satisfaccin de
las necesidades de seguridad de los empleados. Significa en realidad un nfasis
secundario a las prcticas de custodia, puesto que los empleados han avanzado a
una condicin en la que predominan nuevas necesidades. En otras palabras, el
modelo de apoyo es en este caso el que ms conviene usar dado que ya se han
satisfecho razonablemente las necesidades de subsistencia y seguridad, gracias a la
existencia de una estructura y un sistema de seguridad apropiados. Si, a causa de
una equivocada concepcin, un administrador moderno se desinteresara de estas
necesidades organizacionales bsicas, el sistema retrocedera de inmediato en bus
ca de estructura y seguridad a fin de satisfacer estas necesidades de su personal.
USO CRECIENTE DE ALGUNOS MODELOS La tercera conclusin es que pro
bablemente persista la tendencia a favor de la adopcin de los modelos de apoyo y
colegial. A pesar de los rpidos avances de las computadoras y los sistemas de
informacin administrativa, los altos ejecutivos de complejas y gigantescas organi
zaciones no pueden alcanzar altos niveles de eficacia si al mismo tiempo adoptan
actitudes autoritarias en el sentido tradicional del trmino. Dada la imposibilidad
de que estn al tanto de todo lo que ocurre en sus organizaciones, deben aprender
a depender de otros centros de poder, ms cercanos a los problemas operativos.
Esto significa que a menudo se ven obligados a redefinir literalmente el antiguo
contrato psicolgico y a adoptar uno nuevo, ms participativo.18Adems, el modelo
autocrtico ya no motiva a muchos empleados al eficaz cumplimiento de deberes
creativos e intelectuales. Slo los modelos ms recientes pueden ofrecerles la sa
tisfaccin de sus necesidades de estimacin, autonoma y autorrealizacin.
USO CONTINGENTE DE TODOS LOS MODELOS La cuarta conclusin es que,
a pesar de que en un momento dado uno de los modelos sea el de ms amplio uso,
no por ello los dems dejan de ofrecer usos apropiados. Cada administrador posee
conocimientos y habilidades distintos. Tambin las expectativas en cuanto a las
funciones que deben cumplir los empleados varan, dependiendo de la historia
cultural del lugar. Por su parte, cada organizacin posee sus muy propias polticas
y modos de vida. Pero quiz lo ms importante sea la diferencia existente en las
condiciones de las tareas. Ciertas labores requieren de un trabajo rutinario, esca
samente calificado y altamente programado, determinado ms acusadamente por

CAPTULO 2
MODELOS DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

E fecto de
n ecesid ades
satisfech as

ADMINISTRACIN TRASNACIONAL
PA R TEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Varias compaas estadounidenses han optado por reducir sus costos median
te el establecimiento de plantas de ensamble en pases subdesarrollados (como
Mxico), en los cuales impera, una escala salarial ms baja. Esas compaas
embarcan partes a las plantas de ensamble, se sirven de fuerza de trabajo de
bajo costo para la realizacin de las operaciones de ensamble y se encargan
finalmente del reembarque del producto terminado a los mercados de Estados
Unidos. Aunque esta prctica les permite mantener su competitividad desde el
punto de vista de los precios, plantea interesantes cuestiones de comporta
miento. Por ejemplo, es adecuado que las empresas instrumenten un modelo
de comportamiento organizacional (de apoyo o colegial generalmente) en sus
instalaciones en Estados Unidos y opten deliberadamente por otro (habitual
mente el de custodia) en Mxico? Otro dilema interesante es el que resulta de
la prdida de empleos en Estados Unidos a causa de estas plantas de ensam
ble en el extranjero: una empresa debe volver al modelo de custodia en sus
operaciones estadounidenses cuando percibe que sus empleados en stas te
men que su seguridad en el empleo se vea seriamente amenazada?

mayor autoridad y aportador tanto de retribuciones primordialmente materiales


como de seguridad (condiciones autocrticas y de custodia). Otras son de carcter
no programado e intelectual y requieren de trabajo en equipo y automotivacin. Los
empleados que las desarrollan suelen responder mejor a los enfoques de apoyo y
colegial. Por lo tanto, es probable que en el futuro sigan usndose por igual los
cuatro modelos, aunque tambin cabe la posibilidad de que los modelos ms avan
zados sean objeto de un uso creciente a medida que se obtengan ciertos progresos.
FLEXIBILIDAD ADMINISTRATIVA Nuestras explicaciones anteriores se apoyan
en una conclusin central: los administradores no deben limitarse a identificar el
modelo de comportamiento en uso, sino que tambin deben volverlo flexible y mantenerlo
al da. La rigidez en los paradigmas entraa graves riesgos, pues la cambiante natu
raleza de personas y condiciones demanda nuevas respuestas, a pesar de lo cual los
administradores pareceran obstinarse en preservar sus aejas prcticas y certezas.
Es preciso que lean, reflexionen, interacten con los dems y se muestren recepti
vos a los cuestionamientos de su manera de pensar que puedan hacerles lo mismo
sus colegas que sus empleados. La siguiente analoga ejemplifica este proceso:
Los paracaidistas saben que si un paracadas se deja tensamente envuelto
durante mucho tiempo, es probable que la tela se pliegue en forma perma
nente, lo que podra impedir su adecuada apertura en el momento necesa
rio. Para evitar esto, todos los paracadas deben desem pacarse peridica
mente y colgarse a la sombra para que se suelten, tras de lo cual se les
empaca de nuevo para dejarlos listos para su uso seguro. De igual forma,
los administradores prudentes se benefician de ocasionales revisiones
con los dems de sus modelos de comportamiento organizacional, para
someterlos por este medio al escrutinio pblico. Una vez hechas las correc
ciones convenientes a sus modelos, los em pacan y ponen en operacin la
versin mejorada de sus paradigmas.

RESUMEN

47

Todas las organizaciones poseen un sistema de comportamiento organizacional.


ste incluye la filosofa, valores, visin, misin y metas de la organizacin, ya sea
expresos o tcitos; la calidad del liderazgo, la comunicacin y la dinmica de gru
pos; la naturaleza de las organizaciones tanto formal como informal, y la influencia
del entorno social. Todos estos elementos se combinan entre s para crear una
cultura en que las actitudes personales de los empleados y los factores situacionales puedan producir motivacin y cumplimiento de metas.
Cuatro de los modelos de comportamiento organizacional son el autocrtico, el
de custodia, el de apoyo y el colegial. Los modelos de apoyo y colegial son ms
compatibles con las actuales necesidades de los empleados y, por lo tanto, es de
suponer que por su intermedio sea posible obtener resultados ms eficaces en
muchas situaciones. Los administradores deben examinar el modelo que usan,
determinar si es el ms adecuado y mantener flexibilidad en el uso de nuevos y
diferentes modelos.
La comunicacin, uno de los instrumentos ms importantes para dar expresin
a los modelos administrativos, ser el tema del captulo 3. En el captulo 4 abunda
remos en la idea de los modelos de comportamiento organizacional, pues abordare
mos los temas de los sistemas sociales, los roles y la categora. Especficamente,
nos ocuparemos de la creacin e impacto de las culturas organizacionales, las cua
les contribuyen a que los empleados identifiquen el modelo de comportamiento
organizacional en uso.
Filosofa

Paradigm as

M etas

Prem isas de hecho

Misin

Prem isas de valor

Modelo autocrtico

Sistem a de com portam iento organizacional

Modelo colegial

Teora X

Modelo de apoyo

Teora Y

Modelo de custodia

Visin

CAPTULO 2
MODELOS DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

TRMINOS Y
CONCEPTOS
BSICOS

Modelos

1. Entrevstese con algunos administradores para identificar la visin de sus or


ganizaciones. Cul es esa visin? Cul fue su origen? Qu tan exitosamente
les ha sido comunicada a los empleados y stos la han adoptado?
2. Filosofa y visin son conceptos relativamente vagos. Qu se puede hacer
para volverlos ms precisos para los empleados? A qu se debe que se cuen
ten entre los elementos primarios del sistema de comportamiento organiza
cional? D un ejemplo de visin organizacional acerca de la cual haya ledo u
odo hablar en alguna parte.
3. Haga la debida distincin entre premisas de hecho y premisas de valor. Qu
implicaciones contienen para los administradores?

PREGUNTAS
DE DEBATE

PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

INCIDENTE

4. Detngase a pensar en la organizacin en la que trabaja actualmente (o en una


en la que haya trabajado antes). Qu modelo (paradigma) de comportamiento
organizacional sigue (o segua) su supervisor? Ese modelo es (era) igual al de
la alta direccin?
5. Explique las semejanzas y diferencias entre los cuatro modelos de comporta
miento organizacional.
6. Qu modelo de comportamiento organizacional sera el ms adecuado en cada
una de las siguientes situaciones? (Parta del supuesto de que en ellas intervie
nen los tipos de empleados y supervisores actualmente disponibles en el mer
cado de trabajo de su localidad.)
a) Operadores de telefona de larga distancia en una oficina de gran tamao
b) Contadores de una pequea empresa de servicios profesionales certifica
dos de contabilidad
c) Despachadores de alimentos del restaurante local de una prestigiosa cade
na de establecimientos de comida rpida
d) Empleados de ventas de una gran tienda departamental de descuento
e) Empleados de circo contratados temporalmente para trabajar durante la
estancia de una semana del circo en la ciudad
7. Explique el motivo de que el uso de los modelos de apoyo y colegial del com
portamiento organizacional sea especialmente adecuado en las naciones ricas.
8. Entrevstese con un supervisor o administrador para identificar el modelo de
comportamiento organizacional que ms le convence. Explique.sus razones de
que la conducta de este supervisor o administrador pueda responder o no a sus
convicciones.
9. Examine las tendencias de los modelos de comportamiento organizacional en
su desarrollo en una poca determinada. Por qu estas tendencias han segui
do esa direccin?
10. Supongamos que un amigo suyo sostiene que es obvio que el modelo colegial
es el mejor para todo tipo de empleados, pues de lo contrario no estara en el
lugar que ocupa en la figura 2-5. Qu respondera usted a esta afirmacin?

EL NUEVO GERENTE DE LA PLANTA


Toby Butterfield se abri paso en la Montclair Company hasta ser nombrado geren
te asistente de planta en Illinois. Finalmente lleg su oportunidad de ser ascendi
do. La planta de Houston tena dificultades para cumplir sus cuotas de presupuesto
y produccin, de manera que Butterfield fue ascendido a gerente de planta y trans
ferido a Houston con instrucciones de corregir la situacin.
Ambicioso y con cierto inters por el poder, Butterfield pensaba que la mejor
manera de resolver problemas era asumir el control, tomar decisiones y aplicar su
autoridad para la correcta ejecucin de stas. Tras realizar un estudio preliminar,
gir la orden de que cada departamento redujera su presupuesto en 5%. Una sema
na despus instruy a todos los departamentos para que elevaran su produccin en
10% para el siguiente mes. Exigi varios nuevos informes y mantuvo una vigilancia
severa sobre las operaciones. Al trmino de su segundo mes en el cargo despidi
a tres supervisores por no haber cumplido sus cuotas de produccin. Otros cinco
supervisores presentaron su renuncia. Butterfield insisti en la obligacin de cum
plir todas las reglas y presupuestos y en que no permitira excepciones.
Sus esfuerzos produjeron resultados notables. La productividad super rpida
mente las normas en 7% y en cinco meses la planta cumpla sus presupuestos. Su

trayectoria en la planta fue tan sobresaliente que poco antes de concluir su segundo
Ifio en el puesto fue ascendido para ocupar un sitio en las oficinas generales de la
Compaa en Nueva York. Un mes despus de su traslado, la productividad de
la planta de Houston se derrumb hasta 15% debajo de la norma y volvieron a
presentarse problemas en el manejo del presupuesto.

CAPTULO 2
MODELOS DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Preguntas

1. Explique el modelo de comportamiento organizacional empleado por Butterfield y el


tipo de ambiente organizacional creado por l.
2. Explique el motivo de que la productividad haya descendido tras la salida de Butterfield
de la planta de Houston.
3. Si usted fuera el jefe de Butterfield en Nueva York, qu comentarios le hara sobre su
enfoque de trabajo? Cmo cree que podra reaccionar a ellos?

RAPID CORPORATION
Es una organizacin de servicios de refrigeracin ubicada en una gran urbe. Cuenta
con alrededor de setenta empleados, la mayora de los cuales son representantes
de servicios de refrigeracin. Durante muchos aos las polticas de la compaa han
sido responsabilidad casi exclusiva de su presidente y principal propietario, Otto
Blumberg, quien se enorgullece de ser un hombre que se hizo solo.
Recientemente Otto y el gerente de sus oficinas asistieron a un seminario de
comportamiento organizacional en el que se habl sobre el enorme valor de que la
filosofa de las empresas respecto de sus empleados sea puesta por escrito. Ambos
se pusieron de acuerdo para elaborar un borrador por separado y comparar sus
esfuerzos.

RTFRCICIO

EXPERIMENTAL

1. La clase deber dividirse en dos tipos de grupos. Uno de ellos deber redactar
declaraciones de Rapid Corporation con base en el modelo autocrtico; los de
ms grupos redactarn tambin declaraciones de filosofa, aunque con base en
el modelo de apoyo.
2. Se pedir a los representantes de cada conjunto de grupos (autocrtico y de
apoyo) que lean sus declaraciones frente a la clase. Se discutirn sus principales
diferencias. La clase debatir sobre la utilidad de las declaraciones de filosofa
para orientar el sistema de comportamiento organizacional de una empresa de
este tipo.
1. Erica Gordon Sorohan, When the Ties That Bind Break, en Training & Development,
febrero de 1994.
2. Kenneth P. De Meuse y Walter W. Tornow, Leadership and the Changing Psychological
Contract between Employer and Employee, en Issues and Observations, 13:2, 1993,
p. 5.
3. Edmund J. Metz, Managing Change toward a Leading-Edge Information Culture, en
Organizational Dynamics, agosto de 1986, pp. 28-40. Otro ejemplo de una organizacin
que se conduce mediante el examen explcito de sus valores y filosofa aparece en
Diane Filipowski, The Tao of Tandem, en Personnel Journal, octubre de 1991, pp.
72-78.
4. Judith Simpson, Visioning: More Than Meets the Eye, en Training and Development
Journal, septiembre de 1990, pp. 70-72. Para un comentario preventivo sobre la crea
cin de visin, vase Jay A. Conger, The Dark Side of Leadership, en Organizational
Dynamics, otoo de 1990, pp. 44-45.

REFERENCIAS

PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

6.

7.

8.

10 .
!.$

12
13.

14.

15.
16.
17.

18 .

La teora X y la teora Y fueron dadas a conocer originalmente en Douglas McGregor,


The Human Side of Enterprise, en las Memorias del Congreso en ocasin del quinto
aniversario de la School of Industrial Management, Cambridge, Mass., Massachusetts
Institute of Technology, 9 de abril de 1957.
Vase, por ejemplo, Patricia Sellers, PepsiCos New Generation, en Fortune, lo . de
abril de 1996, pp. 110-118, y David Kirkpatrick, Fast Times at Compaq, en Fortune,
lo. de abril de 1996, pp. 120-128.
W. Stevens, The Alaskan Oil Spill: Lessons in Crisis Management, en Management
Review, abril de 1990, p. 20.
The Law of the Hog: A Parable about Improving Employee Effectiveness, en Training,
marzo de 1987, p. 67.
Vase, por ejemplo, los programas de 3M Corporation e IBM en 3M Offers Buyouts
to 1,300 Employees, en Duluth News Tribune, 10 de diciembre de 1995, p. 5B, y
Aaron Bernstein, Scott Ticer y Jonathan B. Levine, IBMs Fancy Footwork to Sidestep
Layoffs, en Business Week, 7 de julio de 1986, pp. 54-55.
Dawn Anfuso, Creating a Culture of Caring Pays Off, en Personnel Journal, agosto de
1995, pp. 70-77.
Como ejemplo de estas primeras investigaciones puede citarse el estudio sobre la
Prudential Insurance Company en Daniel Katz, Nathan Maccoby y Nancy C. Morse,
Productivity, Supervision, and Morale in an Office Situation, parte 1, Ann Arbor, Mich.,
Institute for Social Research, University of Michigan, 1950. La conclusin sobre satis
faccin laboral y productividad aparece en la p. 63.
Rensis Likert, New Patterns of Management, Nueva York, McGraw-Hill Book Company,
1961, pp. 102-103. En cursivas en el original.
Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, Cambridge, Mass.,
Harvard University Press, 1933; F. J. Roethlisberger y W J. Dickson, Management and
The Worker, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1939, y F. J. Roethlisberger,
The Elusive Phenomena: An Autobiographical Account of My Work in the Field of
Organizational Behavior at the Harvard Business School, Cambridge, Mass., Harvard
University Press, 1977. El simposio para celebrar el quincuagsimo aniversario de los
estudios de Hawthorne en la Western Electric Company se recoge en Eugene Louis
Cass y Frederick G. Zimmer (eds.), Man and Work in Society, Nueva York, Van Nostrand
Reinhold Company, 1975. Testimonios de los participantes aparecen en Ronald G.
Greenwood, Alfred A. Bolton y Regina A. Greenwood, Hawthorne a Half Century
Later: Relay Assembly Participants Remember, en Journal of Management, otooinvierno de 1983, pp. 217-231. El primer libro de texto general sobre relaciones huma
nas aparecido en Estados Unidos fue el de Burleigh B. Gardner y David G. Moore,
Human Relations in Industry, Chicago, Irwin, 1945.
Vase, por ejemplo, Alex Carey, The Hawthorne Studies: A Radical Criticism, en
American Sociological Review, junio de 1967, pp. 403-416, y Richard Herbert Franke y
James D. Kaul, The Hawthorne Experiments: First Statistical Interpretations, en
American Sociological Review, octubre de 1978, pp. 623-643.
Kathleen K. Wiegner, John Youngs New Jogging Shoes, en Forbes, 4 de noviembre
de 1985, pp. 42-44.
/
Frank Harrison, The Management of Scientists: Determinants of Perceived Role Per
formance", en Academy of Management Journal, junio de 1974, pp. 234-241.
Los lectores interesados pueden consultar la historia del comportamiento organizacional expuesta por Keith Davis en Human Relations, Industrial Humanism, and
Organizational Behavior, conferencia dictada en la Southern Division de la Academy
of Management el 13 de noviembre de 1986.
Sandra L. Robinson, Matthew S. Kraatz y Denise M. Rousseau, Changing Obligations
and the Psychological Contract: A Longitudinal Study, en Academy of Management
Journal, febrero de 1994, pp. 137-152.

| $ ,n i

Captulo 3
Administradn
de las
comunicaciones

Me gustara ver,
or y experimentar
lo ms posible.
Louis Gerstner1

O BJETIV O S DEL CAPITULO


CONOCER
El proceso de comunicacin bidireccional

Lo ms importante
es una filosofa para
compartir y confiar
abiertamente a los
dems informacin
crucial.

K Los factores que permiten una comunicacin eficaz

D. Keith Dentn2

!: Los roles de cuestionamiento y escucha

Las barreras a la comunicacin

a Los problemas de las comunicaciones descendentes y ascendentes

El impacto de las comunicaciones electrnicas


3 Las redes naturales y rumores en las organizaciones

52
PA R TEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Una compaa cinematogrfica hollywoodense filmaba una pelcula cerca


de una pequea ciudad del oeste de Estados Unidos. El guin prevea va
rias escenas en un ferrocarril de va angosta, de modo que se seleccion a
un ingeniero ferroviario local como coordinador de las operaciones corres
pondientes. El hombre se enorgulleci enorm emente de que se le hubiera
hecho este encargo. Una noche en la que tanto los visitantes de Hollywood
como el ingeniero se hallaban en un bar, este ltimo se acerc al director de
la com paa cinematogrfica y le pregunt: John, qu te parecieron mis
escenas de tren de hoy?
De muy buen humor, el director le ofreci la ms favorable de las res
puestas hollywoodenses: Hiciste un trabajo de los mil diablos, Joe.
Joe no comprendi el favorable significado de este coloquialismo,3 que
tom en cambio como una crtica, de modo que se incomod al instante y
replic: Quin les entiende! Te aseguro que ninguno de ustedes lo habra
podido hacer mejor.
An con la intencin de com unicarse (aunque en los trminos de
su propio marco de referencia), el director insisti: Eso fue lo que te dije,
Joe: que ests haciendo un trabajo de los mil diablos. Pero Joe se
enoj tanto que de inmediato empez a discutir y a decir que no permitira
que se le hablara de esa manera frente a sus amigos. Las cosas llegaron
a tal punto que fue necesario separar a ambos hombres para impedir
una pelea.

Ya sea que se trate de una compaa cinematogrfica, una empresa manufacturera


o de servicios o el gobierno federal, la comunicacin es una actividad esencial por
medio de la cual los individuos se relacionan entre s y combinan sus esfuerzos. La
comunicacin es indispensable para garantizar la buena marcha de una organiza
cin. As como las personas estn expuestas a la arterioesclerosis, enfermedad que
consiste en el endurecimiento de las arterias y en el consecuente entorpecimiento
del flujo sanguneo y de los nutrientes que circulan en la sangre, las organizaciones
estn expuestas por su parte a problemas similares en lo que respecta a sus arte
rias de informacin. El resultado en un caso y el otro es el mismo: una innecesaria
disminucin en la eficiencia a causa del bloqueo o restriccin de informacin clave
en diversos puntos de la organizacin. Finalmente, y a la manera tambin de ese
padecimiento fsico, quiz la prevencin del problema sea ms sencilla que el inten
to de hallarle curacin.
En los epgrafes con los que se inici este captulo se ponen de manifiesto
dos de las dimensiones ms importantes de la comunicacin. La primera, acor
de con las intenciones formuladas por Louis Gerstner, director general de IBM,
es que los administradores deben participar en todo tipo de comunicaciones en
direccin ascendente, descendente y lateral. La segunda es que, en la actualidad,
los empleados poseer el intenso deseo de saber qu ocurre en la organizacin
en la que trabajan y qu lugar ocupan en el panorama general. Segn Keith Den
tn y otros autores, esta necesidad puede resolverse con un mtodo de comuni
cacin abierto y sistemtico. En este captulo profundizaremos en el significado
de la comunicacin en los centros de trabajo. Explicaremos asimismo su rela
cin con el comportamiento organizacional y el impacto de la tecnologa electrnica
en ella.

FUNDAMENTOS DE COMUNICACIN
La com unicacin es la transferencia de informacin de una persona a otra. Es un
medio de contacto con los dems por medio de la transmisin de ideas, datos,
reflexiones, opiniones y valores. Su propsito es que el receptor comprenda el
mensaje de acuerdo con lo previsto. Cuando la comunicacin es eficaz, ofrece un
puente de significado entre dos personas para que puedan compartir entre s lo que
sienten y saben. Gracias a este puente ambas partes pueden cruzar sin riesgo el ro
do los malos entendidos que en ocasiones separa a las personas.
La comunicacin involucra siempre a al menos dos personas, un emisor y un
receptor. Una sola persona no puede comunicarse. Unicamente uno o ms recepto
res pueden completar un acto de comunicacin. Este hecho resulta obvio cuando se
piensa en alguien perdido en una isla y en demanda de ayuda sin nadie cerca que
escuche su llamado. Sin embargo, la necesidad de un receptor no es tan evidente
para los administradores que emiten memorndums para los empleados. En este
caso se tiende a creer que la comunicacin se consuma por el solo hecho de emitir
un mensaje, cuando lo cierto es que la transmisin de ste es apenas el comienzo.
Un administrador puede enviar cientos de mensajes, pero la comunicacin no se
dar hasta que cada uno de ellos sea recibido, ledo y comprendido. La comunica
cin es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice.

Importancia de la comunicacin
Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si no hay comunicacin
es imposible que los empleados sepan qu hacen sus compaeros, que la direc
cin reciba informacin y que supervisores y lderes de equipos giren instruc
ciones. La coordinacin del trabajo es imposible en estas condiciones, lo que
provocara el colapso de las organizaciones. Tambin la cooperacin se vuelve
imposible, dado que las personas no pueden comunicar a los dems sus necesida
des y opiniones. Puede decirse entonces sin gnero de duda que cada acto de
comunicacin influye en la organizacin de alguna manera, as como el aletear de
una mariposa en California influye (as sea muy ligeramente) en la subsecuente
velocidad de los vientos en Boston. La comunicacin contribuye al cumplimiento
de todas las funciones administrativas bsicas (planeacin, organizacin, direccin
y control) a fin de que las organizaciones puedan alcanzar sus metas y vencer los
desafos que se les presentan.
Cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeo y
una mayor satisfaccin laboral.4 La gente comprende mejor sus labores y se sien
te ms involucrada en ellas. En ciertos casos, incluso renunciar voluntaria
mente a algunos de sus antiguos privilegios al advertir la necesidad de hacer un
sacrificio.
La direccin de una empresa persuadi a sus empleados de produccin de
llevar su propio caf y hacer pausas para tomarlo en la sala de mquinas en
lugar de realizarlas, como de costumbre, en la cafetera, lo que se traduca
en gran prdida de tiempo. Para lograrlo, habl franca y directamente con
ellos. En reuniones con ese grupo de empleados present ua grfica del
uso de electricidad en la planta, la cual revelaba que quince minutos antes
y despus del receso para tomar caf el uso de energa descenda a menos

53
CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
DELA S
COMUNICACIONES

Se requiere de dos
personas

La com prensin
e s decisiva
para el xito

PARTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Comunicacin
abierta

de la mitad de lo normal, a lo que haba que aadir la prdida normal de


produccin durante tales pausas. La direccin argument contundentemente
que este largo periodo de inactividad total y parcial obraba en contra de la
rentabilidad de las operaciones. La grfica de uso de energa result sum a
mente convincente, de modo que los empleados aceptaron sin reparos la
nueva poltica acerca de los recesos para caf.

La positiva respuesta de estos empleados confirma una de las propuestas bsicas


del comportamiento organizacional: la de que la com unicacin abierta es m ejor p o r
lo general que la com unicacin restrin gida. (Vase el recuadro Qu leen los admi
nistradores.) En efecto, si los empleados son puestos al tanto de los problemas
que enfrenta la organizacin y de lo que los administradores pretenden hacer para
resolverlos, por regla general respondern favorablemente.
Se corre fcilmente el riesgo de considerar la comunicacin exclusivamente
desde el punto de vista de los empleados y de ignorar por lo tanto las necesidades
de los administradores, enfoque que constituye definitivamente una visin muy
limitada. La funcin de los administradores es decisiva, dado que a ellos les corres
ponde no slo poner en marcha la comunicacin, sino tambin transmitirla a los
empleados y ofrecer a stos una interpretacin. As como es imposible que una
fotografa sea ms ntida que el negativo con base en el cual se imprime, es impo
sible tambin que los mensajes que transmiten los administradores sean claros si
ni siquiera ellos mismos los comprenden.

QU LEEN LOS A DM INISTRADORES

En su libro Open-Book Management (Administracin de libros abiertos), John


Case argumenta que las organizaciones buscan empleados dispuestos y
empeosos interesados en el xito de su empleador. Para obtener esta res
puesta de los empleados, la direccin debe cerciorarse de que stos
1. Se consideren socios de la empresa.
2. Sean objeto de delegacin de autoridad en forma cotidiana para que puedan
contribuir a la conduccin del centro de trabajo.
3. Conozcan todas las operaciones de la empresa y los resultados que sta
obtiene (por medio del acceso abierto regular a la informacin financiera
ms importante).
Medante la adm inistracin de libros abiertos los empleados entran en co
nocimiento de las cifras financieras de la compaa e informacin de opera
cin adicional, lo que les permite rastrear y comprender de manera inde
pendiente el desempeo de la organizacin. De ellos se espera por su parte
que emprendan las acciones adecuadas para la obtencin de mejores resulta
dos, con la seguridad de que tambin habrn de beneficiarse del xito de la
organizacin.
Fuente: John Case, Open-Book Management: The Coming Business Revolution (Nueva York,
HarperCollins), 1995.

<Supervisora de departamento, Kiki recibi en cierta ocasin una copia de un


Informe de 110 pginas de extensin. En vez de hacerlo circular directamen
te entre su personal a la espera de que ste lo leyera ntegro, elabor un
resumen de dos pginas que entreg despus a cada miembro de su equipo. stos apreciaron el tiempo as ahorrado, no sin darse cuenta de que en
8te caso en particular dependan de la interpretacin de Kiki respecto de la
versin ntegra del informe. La calidad del resumen de sta estaba en funt cln asimismo de la legibilidad del informe original y de sus propias capaci
dades de interpretacin.

55
CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
DELAS
COMUNICACIONES

Lob administradores precisan de informacin til y oportuna para poder tomar deci
siones acertadas. La insuficiencia o deficiencia de los datos puede afectar enormefftente al desempeo, dada la gran amplitud del alcance de la influencia que ejercen
|08 administradores. Para decirlo llanamente, las decisiones de los administradores
fectan a muchas personas y a .muchas actividades.
Adems, la mayora de los eslabones de la cadena de comunicacin de una orga
nizacin se concentran en el grupo compuesto por sus administradores. (El nme
ro de niveles administrativos puede ir de dos a ms de diez en algunas compaas;
1 nmero de niveles de los empleados es por lo general de apenas uno.) Dado que
in cada eslabn se corre el riesgo de prdidas en el contenido de la informacin, es
lgico que sea en los niveles administrativos donde prive el mayor potencial de
prdidas.5 Esta posibilidad de prdidas se vuelve proporcionalmente mayor cuando
Ucadena de comunicacin es muy larga.
En la figura 3-1 se demuestra que la mayora de las prdidas de comunica
cin tienden a ocurrir en el mbito de la direccin. S consideramos los seis
niveles organizativos de la grfica a) y suponemos una prdida de informa
cin de 10% cada vez que una comunicacin es transmitida y recibida, esto
significa que ms de tres cuartas partes de las prdidas de un mensaje
descendente ocurren en la direccin (34 unidades de las 100 emitidas). Si
la comunicacin administrativa no opera correctamente, es improbable que
la comunicacin a los empleados lo haga.
Enfrentadas a la necesidad de reducir sus presupuestos de cara a la
agudeza de la competencia, en los ltimos aos muchas organizaciones
han disminuido el nmero de niveles de administradores intermedios. Uno
de los beneficios laterales de esta accin es la reduccin del nmero proba
ble de errores en las comunicaciones administrativas, resultado a su vez de
un menor nmero de enlaces por los cuales deben pasar los mensajes.
Como se observa en la grfica b ), las prdidas de mensajes descendentes
en la direccin en una jerarqua de cuatro niveles podran limitarse a apenas
19 de cada 100 unidades emitidas, con lo que el xito de la comunicacin
en general se elevara de 59% a 73%.

Proceso d e la com unicacin bidireccional


El proceso de la com unicacin bidireccional es el mtodo por el cual un emisor
establece contacto con un receptor por medio de un mensaje. Este proceso consta
siempre de ocho pasos, as sea que las dos partes hablen, recurran a seales ma

Los ocho pasos


del proceso

nuales o empleen medios de comunicacin de tecnologa avanzada. Estos pasos


aparecen en la figura 3-2.
PARTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

DESARROLLO DE UNA IDEA El paso 1 es desarrollar la idea que el emisor


desea transmitir. ste es el paso clave, ya que si el mensaje carece de valor, todos
los dems pasos resultarn intiles. La esencia de este paso ha sido recogida en un
letrero que suele verse en fbricas y oficinas: Asegrate de conectar tu cerebro
antes de abrir la boca.
CODIFICACIN El paso 2 es codificar (convertir) la idea en las palabras, grficas
y otros smbolos de transmisin ms convenientes. En este punto el emisor deter
mina el mtodo de transmisin a fin de que palabras y smbolos puedan organizarse
en forma acorde con el tipo de transmisin. Una conversacin en la que ambas
partes intervienen activamente, por ejemplo, no se organiza de la misma manera
que un memorndum por escrito.
TRANSMISIN Una vez elaborado el mensaje en su totalidad, el paso 3 es trans
mitirlo con el mtodo elegido, como un memorndum, una llamada telefnica o una
visita personal. El emisor tambin elige cierto canal, como el de eludir o no al
supervisor, y cuida que la comunicacin ocurra en el momento ms oportuno. Pue
de decidir, por ejemplo, que hoy no es el mejor da para hablar con su jefe sobre la
posibilidad de un aumento de sueldo. El emisor tambin se encarga de verificar que
el canal de comunicacin se halle libre de barreras o interferencias, como se mues
tra en la figura 3-2, a fin de que el mensaje pueda llegar efectivamente al receptor
y llamar su atencin. En entrevistas de trabajo o evaluaciones de desempeo, por
ejemplo, es deseable que no haya distracciones.

FIGURA 3-1
Prdidas de
comunicacin
comparadas de
dos jerarquas

b)

a)
Unidades
de mensaje correctas*

Unidades
de mensaje correctas*

Nivel

Nivel
Presidente

Presidente
Vice& presidente
| Gerente
divisional
Gerente
de unidad

90
81
73
66

L_J

L.

iiisstiy

CO Supervisor

(
o

73

Empleado

Supervisor
D
<
g
2 Empleado

59

Gerente
divisional

100
Comunicacin descendente

:___i i
0

i i i

i i i i

,100

Comunicacin descendente

'Suponiendo una prdida de 10% a causa de las barreras existentes en cada nivel.

RECEPCIN La transmisin permite que otra persona reciba un mensaje, lo cual


es justamente el paso 4. En este paso la iniciativa pasa a manos del receptor, quien
debe sintonizarse en una forma acorde con la recepcin del mensaje. Si ste es
oral, es preciso que el receptor sea un buen oyente, habilidad a la que nos referi
remos en breve. Si el receptor no cumple con su funcin como tal, el mensaje se
pierde.

E1 receptor
controla los
pasos 4 a 8

Andrea envi un mensaje urgente a un colega profesional en el otro extremo


del pas en solicitud de una copia de un diagrama que necesitaba para una
exposicin que hara esa misma tarde. Te lo mandar por fax, contest
Derrick. Lo intent varias veces, pero en todas ellas apareci un mensaje
que deca que la transmisin no poda hacerse. Le llam entonces a Andrea
para exponerle este inexplicable problema, tras de lo cual ella revis su
aparato de fax y se dio cuenta de que no tena papel. Resuelta esta falla,
recibi por fin el mensaje que necesitaba.

DECODIFICACIN El paso 5 es decodificar el mensaje para que resulte com


prensible. Es obvio que el emisor desea que el receptor comprenda el mensaje
exactamente en los trminos en que fue emitido. Si, por ejemplo, transmite el
equivalente a un cuadrado y el paso de decodificacin produce un crculo, efectiva
mente se ha enviado un mensaje, pero su comprensin ser prcticamente impo
sible.
La comprensin slo puede ocurrir en la mente del receptor. Un comunicador
puede lograr que los dems lo escuchen, pero no puede hacer nada para lograr que
lo comprendan. La decisin de comprender o no recae exclusivamente en el recep
tor. Muchos empleadores pasan por alto este hecho al girar instrucciones u ofrecer
explicaciones. Creen que les basta con hablar, cuando lo cierto es que la comunica
cin no procede en ausencia de la comprensin. A este proceso se le conoce como
llegar al fondo de una persona.

N ecesidad de la
com prensin

La secuencia codificacin-decodificacin se asem eja a la actividad que im


plica trasladar a otro punto modernas casas de madera construidas original-

FIGURA 3-2
El proceso de
la comunicacin
Mensaje
Barreras
F

I
1B

D^san l1

s II >.
O

de

a
uiid idea

P^sos: 1

Codificacin

Transmisin

Retroalimentacin para la comunicacin direccional

58
PA RTEI
FUNDAM ENTOSDEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

mente cerca de la fuente de troncos ms que de su ubicacin definitiva. Una


vez terminada, es imposible transportar una casa de este tipo como si se
tratara de una sola pieza, de manera que se ie debe desarm ar tronco tras
tronco, a cada uno de los cuales se les asigna una marca segn su correcta
colocacin. Este proceso es similar a la accin que emprende un emisor al
codificar (desmantelar) una idea en una serie de palabras, marcada cada
una de ellas por su colocacin y otros medios tiles para guiar al receptor.
Para poder trasladar (transmitir) su idea, el emisor debe descomponerla en
palabras. El rearmado de la casa tronco por tronco en su destino final se
asemeja a su vez a la accin que realiza el receptor al tomar las palabras
recibidas y rearm arlas mentalmente para captar en su integridad las ideas
que contienen. Si un tronco (o palabra) no se usa correctamente, toda la
estructura (el mensaje) se resentir.

ACEPTACIN Una vez que el receptor ha obtenido y decodificado el mensaje,


tiene la opcin de aceptarlo o rechazarlo, en lo cual consiste el paso 6. Por supuesto
que el emisor querra que el receptor aceptara la comunicacin en la forma prevista
para que las actividades pudieran avanzar segn lo planeado. Sin embargo, la acep
tacin es cuestin de eleccin y grado, de modo que el receptor ejerce considerable
control sobre la posibilidad o no de aceptar el mensaje en su totalidad o slo parcial
mente. Algunos de los factores que influyen en la decisin de aceptacin giran en
torno a las percepciones acerca de la precisin del mensaje, la autoridad y credibi
lidad del emisor y las implicaciones de comportamiento para el receptor.
USO El paso 7 del proceso de la comunicacin es el uso de la informacin por
parte del receptor. ste puede desecharla, ejecutar la tarea de acuerdo con las
indicaciones recibidas, guardar la informacin para su uso en el futuro o proceder
de muchas otras maneras. Este paso de accin es de gran importancia, pero de
cualquier modo el control acerca de qu hacer es en gran medida atribucin del
receptor.
SUMINISTRO DE RETRO ALIMENTACIN Cuando el receptor reconoce la vali
dez del mensaje y responde al emisor, tiene lugar la retroalimentacin. Con la retroalimentacin concluye el circuito de la comunicacin, dado que representa un
flujo de mensajes del emisor al receptor y, en correspondencia, de ste a aqul,
como lo indica la flecha de la retroalimentacin (paso 8) en la parte inferior de la
figura 3-2.
La participacin en la comunicacin bidireccional puede compararse con
una partida de tenis. Pinsese en el proceso que debe ocurrir en la mente
de una de las ms jvenes y prometedoras estrellas de este deporte, Chandra
Rubin. Cuando Chandra pone en movimiento la pelota, no puede decirse:
Mi siguiente jugada ser una recta cruzada. Para ser eficaz, su siguiente
disparo debe depender de la retroalimentacin procedente del receptor, esto
es, de cmo y hacia dnde su oponente devuelva el servicio. Indudablemen
te que Chandra se ha trazado una estrategia general de juego, pero cada
uno de sus lanzamientos estar en funcin del modo en que le sea devuelta
la pelota (su fuerza, giro y colocacin) y de la posicin de su oponente al
otro lado de la cancha. Si Chandra no logra que sus lanzamientos coincidan

cn el juego que le da su rival, su rendimiento carecer de efectividad. Tal


como ocurre tambin en la comunicacin, ignorar la retroalimentacin limita
enorm emente la probabilidad de un intercambio exitoso.

Posible gracias a la retroalimentacin, la comunicacin bidireccional sigue un pa


trn de un lado a otro. En la comunicacin bidireccional el hablante emite un men
saje y obtiene una respuesta del receptor. El resultado es el desarrollo de una
situacin de turno por turno en la que el hablante puede (y debe) ajustar su si
guiente mensaje a la respuesta previa del receptor. El emisor precisa para ello de
retroalimentacin (el ltimo paso), porque slo por este medio puede saber si el
mensaje fue recibido, adecuadamente decodificado, aceptado y usado. De ser nece
sario, el emisor debe buscar y solicitar retroalimentacin del receptor. Cuando
ocurre esta comunicacin bidireccional, ambas partes experimentan gran satisfac
cin, se elimina la posibilidad de frustracin y se eleva enormemente la precisin
de las labores.

Los em isores
necesitan
retroalimentacin

Posibles problem as
La comunicacin bidireccional no es exclusivamente benfica. Tambin puede cau
sar dificultades. Es probable que dos personas estn en profundo desacuerdo en
relacin con un asunto, pero que no se percaten de ello hasta establecer una comu
nicacin bidireccional. Una vez expuestos sus diferentes puntos de vista, cabe la
posibilidad de que se polaricen an ms entre s, lo que significa la adopcin de
posiciones todava ms extremas. Frente a la amenaza de la posible turbacin
de perder en una discusin, la gente tiende a prescindir de toda lgica y raciona
lidad y adoptar en cambio un razonamiento defensivo.6 Culpa a los dems, rene
y utiliza datos en forma selectiva, busca a toda costa mantener el control y repri
me sus sentimientos negativos. Mediante el razonamiento defensivo se persigue
evitar riesgos y dar la impresin de incompetencia, pero por lo general de l resulta
un irrefrenable impulso a ejercer control y ganar. Como es de suponer, estos obje
tivos hacen desmerecer la comunicacin eficaz.
Otra dificultad que puede presentarse es la disonancia cognoscitiva. sta
consiste en el conflicto y angustia internos que ocurren cuando la gente recibe
informacin incompatible con su sistema de valores, decisiones tomadas en el pa
sado o cualquier otro tipo de informacin en su poder. Dado que a la gente le
desagrada la disonancia, hace todo lo posible por eliminarla o aminorarla. Quiz
intente obtener nuevas aportaciones a la comunicacin, modificar su interpretacin
de los elementos ya recibidos, revertir alguna decisin o hacer un cambio en sus
valores. Puede incluso negarse a creer que una aportacin es disonante o raciona
lizarla en forma excepcional.
Los emisores deben comunicarse siempre con sumo cuidado, dado que la comu
nicacin es una forma muy. sugestiva de revelar su mentalidad a los dems, as
como fuente de posibles evaluaciones. Al hablar no slo damos a conocer algo
acerca de nosotros mismos (contenido), sino que tambin nos exponemos a que los
dems nos juzguen. Este aspecto de la comunicacin genera la presin a proceder
para salvar el honor, el intento de proteger de agresiones nuestra valiosa identi
dad. Nuestra autoestima se ve amenazada cada vez que una persona nos dice algo
que hubiramos preferido que callara. En ocasiones, tambin los dems lamentan
habernos dicho algo que atenta contra nuestra identidad individual. Aunque a me-

Posible problema
de disonancia
cognoscitiva

Salvar el honor

59

M nm M H H B
PA RTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

nudo estos mensajes deplorables son inintencionados, usualmente despiertan


sentimientos desagradables en quien los recibe, generan tensin en una relacin o
provocan incluso que sta se deteriore. Los mensajes deplorables pueden ser de
varios tipos, como bromas verbales pesadas, ataques personales, difamaciones es
tereotipadas, crticas sarcsticas o informacin nociva. Suelen presentarse en con
frontaciones de alto contenido emocional, como en el siguiente ejemplo:
Damian (supervisor de contabilidad) y Janny (gerente de comercializacin)
entrevistaron a varios candidatos al puesto de auditor. Despus se reunie
ron con otros tres jefes de departamento para tomar la decisin definitiva.
Cuando Janny coment que le pareca que uno de los candidatos padeca
cierta deficiencia, Damian reaccion enrgicamente y puso en duda su ca
pacidad para evaluar habilidades de auditora, dado que su rea de especaizacin era exclusivamente la comercializacin. A Janny le enfureci, desde
luego, que se atacara su integridad. Ms tarde Damian se disculp con ella
y le dijo que lamentaba profundamente el incidente, a pesar de lo cual Janny
no olvid nunca lo ocurrido.

Barreras a la com unicacin


Aun si el mensaje llega al receptor y ste hace un esfuerzo genuino por decodificarlo,
varias interferencias pueden limitar su comprensin. Estos obstculos fungen e n .
calidad de ruido, o barreras a la comunicacin, y pueden ser producto ya sea de las
circunstancias fsicas (el hecho de que el radio de un compaero de trabajo le
impida a usted conducir correctamente una conversacin telefnica, por ejemplo)
o de emociones individuales (la distraccin del receptor a causa de hallarse preocu
pado por un familiar enfermo, por ejemplo). El ruido puede impedir por completo
una comunicacin, eliminar parte de ella o conferirle un significado incorrecto. Tres
tipos de barreras son las personales, fsicas y semnticas.

Distancia

psicolgica

BARRERAS FERSONAI E S Las barreras personales son interferencias de co


municacin producidas por las emociones y valores humanos y deficientes hbitos
de escucha. Tambin pueden derivarse de diferencias de educacin, raza, sexo,
nivel socioeconmico y otros factores. Son muy comunes en situaciones de trabajo;
entre ellas pueden referirse los hbitos verbales distractivos (como la innecesaria
repeticin de e s te ... este o la finalizacin de casi todo lo que se dice con no?).
Todos sabemos por experiencia que nuestros sentimientos pueden limitar nuestra
comunicacin con los dems, lo cual no slo ocurre en la vida privada, sino tambin
en el trabajo.
Las barreras personales implican por lo general una distancia psicolgica (una
sensacin de exclusin emocional) entre individuos, semejante a la distancia fsica.
Marsha, por ejemplo, hace menos a Janet, la cual resiente ese trato, y ese resen
timiento las separa.
Nuestras emociones actan como filtros de percepcin en prcticamente todas
nuestras comunicaciones. Vemos y omos aquello con lo qae estamos emocional
mente sintonizados para ver y escuchar, de manera que nuestra comunicacin
est regida por nuestras expectativas. Asimismo, lo que comunicamos es nuestra
interpretacin de la realidad, no la realidad en s. Alguien dijo en cierta ocasin:
Digas lo qu digas, las cosas no son como dices, lo que significa que el emisor no

puede hacer ms que ofrecer su percepcin de las cosas ya filtrada por sus emocio
nes. En estas condiciones, cuando las percepciones del emisor y el receptor son
razonablemente coincidentes, su comunicacin ser ms eficaz.
BARRERAS FSICAS Las b a rre ra s fsicas son interferencias de comunicacin
presentes en el entorno en que tiene lugar la comunicacin. Una de las barreras
fsicas ms comunes es un ruido repentino que nos distrae y que ahoga temporal
mente un mensaje verbal. Otras barreras de este tipo son la distancia entre las
personas, los muros y la esttica que interfiere en los mensajes radiales. Por lo
general, los individuos advierten la presencia de interferencias fsicas e intentan
contrarrestarlas.
Por ejemplo, las barreras fsicas pueden ser transformadas en fuerzas positivas
mediante el control del entorno, por medio del cual el emisor efecta una altera
cin en las circunstancias con el propsito de influir en las sensaciones y conducta
del receptor. La limpieza, la adecuada colocacin del escritorio para crear una sen
sacin de receptividad, una cantidad razonable de smbolos de prestigio, plantas y
decoraciones murales pueden tener efectos en las percepciones del visitante de
una oficina. Pinsese en la operacin del control del entorno en esta situacin:

CAPITULO 3
ADMINISTRACIN
DELA S
COMUNICACIONES

Control del entorno

Carm en Valencia acostumbraba recibir a quienes visitaban su oficina rgida


mente sentada detrs de su escritorio, de manera que, situada en el lado
contrario, la otra persona se senta un tanto distante de su interlocutora.
Este orden creaba una distancia psicolgica y ceda evidentemente a Car
men el liderazgo y la superioridad en la interaccin. Sin embargo, tiempo
despus sta reacomod su oficina, a fin de que los visitantes pudieran
sentarse junto a ella en el mismo lado del escritorio. Este nuevo orden cau
saba una impresin de mayor receptividad e igualdad en la interaccin entre
visitantes y anfitriona. Tena asimismo la ventaja de ofrecer un rea de tra
bajo en el escritorio de sta para el mutuo examen de documentos de
trabajo. Cuando Carmen deseaba establecer una relacin ms informal,
particularmente con los miembros de su equipo, se desplazaba frente al
escritorio y se sentaba cerca del empleado.

La conducta de Carmen ilustra tambin la prctica de mantener una distancia fsica


adecuada entre dos partes al momento de comunicarse. El estudio de esta separa
cin se conoce como proxm ica, la cual supone el anlisis de diversas prcticas y
sensaciones sobre el espacio interpersonal tanto en el contexto de una cultura
como en culturas diferentes. En Estados Unidos se acostumbra que las comunica
ciones confidenciales entre amigos se realicen a muy corta distancia entre ellos (de
15 a 45 centmetros, por ejemplo). Las conversaciones con conocidos suelen rea
lizarse a una distancia personal de 1 a 1.20 metros. Las conversaciones de trabajo
entre colegas pueden ocurrir a una distancia social de 1.20 a 3.50 metros, mientras
que conversaciones ms formales e impersonales en pblico ocurren a distancias
an mayores. No slo es importante conocer y observar las prcticas comunes en
consideracin a la naturaleza de las relaciones implicadas (confidencial, amistosa,
de trabajo o casual) entre las dos partes, sino que tambin es imperativo que esas
prcticas se adapten a las diferencias culturales. En algunas sociedades impe
ran prcticas absolutamente diferentes. Las culturas latinoamericana y asitica, por
ejemplo, favorecen por lo general un menor distanciamiento en conversaciones

Distancia adecuada

PA RTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Datos vs.
inferencia

personales, en tanto que los trabajadores de los pases rabes suelen mantener un
contacto sumamente estrecho. En consecuencia, el emisor debe estar al tanto de
las normas culturales y de las preferencias del receptor, y hacer un esfuerzo por
comprenderlas y adaptarse a ellas.
BARRERAS SEMNTICAS La sem ntica es la ciencia del significado, en opo
sicin a la fontica, la ciencia de los sonidos. Prcticamente todas las comunicacio
nes son simblicas; esto es, se realizan por medio de smbolos (palabras, imgenes
y acciones), los cuales sugieren ciertos significados. Estos smbolos son sencilla
mente un mapa en el que se describe un territorio, no el territorio como tal; de ah
que el receptor deba decodificarlos e interpretarlos. Pero antes de presentar los
tres tipos de smbolos es preciso que nos detengamos en una categora ms de las
barreras a la comunicacin, la cual tiene su origen en la semntica.
Las b a rre ra s sem nticas son resultado de las limitaciones de los smbolos con
los que nos comunicamos. Por lo general, los smbolos tienen muchos significados,
lo que nos obliga a elegir uno de ellos. Cuando, como sucede en ocasiones, optamos
por el significado incorrecto, damos pie a malos entendidos. Como ejemplo de ello
puede citarse el caso del ingeniero ferroviario referido al inicio de este captulo.
Este no comprendi el significado de la expresin coloquial un trabajo de los mil
diablos, de modo que se exalt. En este caso, una barrera semntica dio curso
tambin a una barrera emocional, lo que impidi toda comunicacin adicional.
La semntica constituye un reto particularmente difcil de vencer cuando perso
nas de diferentes culturas pretenden comunicarse entre s. Ambas partes deben no
slo conocer el significado literal de las palabras en el otro idioma, sino tambin
interpretar las palabras en su contexto y segn la forma como se les emplea (tono,
volumen y gestos no verbales complementarios). Es obvio que la economa global
emergente demanda de los administradores sensibles de cualquier parte del mun
do enfrentar la carga adicional de las barreras semnticas en sus comunicaciones
interculturales.
Cada vez que interpretamos un smbolo con base en nuestros supuestos y no en
los hechos, hacemos una inferencia. Las inferencias son parte esencial de la ma
yora de las comunicaciones. No podemos evitarlas a la espera de que la comunica
cin sea cien por ciento objetiva para poder aceptarla. Sin embargo, dado que pue
den transmitirnos seales errneas, es necesario que nunca las perdamos de vista
y las evaluemos cuidadosamente. En caso de duda, es conveniente buscar ms
informacin.

Sm bolos de com unicacin


PALABRAS Las palabras son el principal smbolo de comunicacin en el trabajo.
Muchos empleados dedican ms de 50% de su tiempo a comunicaciones verbales
de una u otra modalidad. No obstante, la mayor dificultad que ello entraa es que
casi todas las palabras de uso comn poseen varios significados. La significacin
mltiple es indispensable, ya que para referirnos a un mundo extraordinariamente
complejo disponemos nicamente de un nmero limitado de palabras.

La variedad de significados de las palabras suele ser asombrosa. Existen


ms de 100 aplicaciones distintas del vocablo rueda, de uso muy comn.
Muchos de estos significados son enteramente diferentes entre s, como lo

demuestran los seis ejemplos incluidos en la figura 3-3. Las complejidades


de un idioma se multiplican cuando personas con antecedentes distintos
(como nivel de estudios, tradicin tnica o cultura diferentes) pretenden
comunicarse entre s. De este modo, no es de sorprender que nos resulte
tan difcil comunicarnos con los dems.

Si las palabras poseen ms de un significado, qu pueden hacer los administrado


res para dotarlas de sentido al comunicarse con sus empleados? La respuesta radi
ca en el contexto, el cual es la circunstancia en la que se utiliza una palabra. Por
ejemplo, usar el trmino comodn para describir a una persona en una discusin
en la oficina puede resultar ofensivo, pero utilizarlo en una partida de naipes es
completamente normal. Por lo tanto, es necesario ubicar palabras clave en el con
texto de otras palabras y smbolos para que el significado se restrinja dentro de
lmites muy precisos y se reduzca al mnimo la posibilidad de confusiones. En
consecuencia, los comunicadores eficaces conceden mayor importancia a las ideas
que a las palabras en s mismas. Saben que no son las palabras sino las personas las
que dotan a algo de significado.
El contexto dota parcialmente de significado a las palabras mediante las claves
que la gente recibe de su entorno social, representado ya sea por sus amigos o
compaeros de trabajo. Las claves sociales son elementos de informacin positi
vos o negativos que influyen en las reacciones de las personas a una comunicacin.
Ejemplos de claves sociales son las denominaciones de los puestos de trabajo, los
patrones en el vestir y el uso histrico de las palabras en una regin o grupo tnico

CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
DELA S
COMUNICACIONES

El contexto brinda
significado

Claves sociales

La palabra rueda" tiene ms de 100 aplicaciones diferentes:

FIGURA 3-3

Cmo la us usted en una conversacin reciente?


Entendi su interlocutor lo que usted quera decirle?

Ejemplo de los
m ltiples significados
de una palabra

La pelota rueda

Se le cay una rueda"

Forrriar-una rueda

La rueda de la fortuna

Completo, como
un viaje redondo

Una rueda de prensa"

Flente: M ara Moliner,


Diccionario de uso del
espaol, H-Z, Ed. G redos,
Madrid, 1990.

PA RTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Legibilidad

de un pas. Nuestra susceptibilidad a vernos influidos por estas claves vara, depen
diendo de la credibilidad de la fuente, nuestra experiencia en el manejo de un tema,
la ambigedad de la clave y diferencias individuales como diversos antecedentes
culturales.7 Es muy importante que estemos conscientes de las claves sociales,
dado que el uso del idioma en un contexto inadecuado causa contaminacin semn
tica. Como la contaminacin real, sta irrita nuestros sentidos e interfiere en la
exactitud de nuestras percepciones.
Dada la dificultad de dotar de un significado preciso a las palabras aun ubicndo
las en un contexto definido, un supuesto razonable en este caso es que si estos
smbolos pueden simplificarse, al receptor le ser ms fcil comprenderlos. Si se
emplea adems el tipo de smbolos preferibles para el receptor, ste ser ms
receptivo. Este supuesto sirve de base a la idea de la legibilidad, el proceso con
sistente en volver ms comprensibles tanto la redaccin como el habla. La legibilidad
fue popularizada en Estados Unidos por Rudolf Flesch y otros autores, quienes
crearon frmulas aplicables a revistas, boletines, discursos, manuales de polticas
y otras formas de comunicacin para juzgar su nivel de legibilidad.8
En la figura 3-4 se ofrecen algunos lincamientos para la redaccin de textos
legibles de acuerdo con la frmula de Flesch. Asimismo, se incluyen ejemplos de
aplicacin de esos lineamientos para demostrar la simplificacin en un segundo
prrafo de la complicada redaccin del prrafo original. Cuando usted redacte su
prximo trabajo escolar, revselo antes de entregarlo para comprobar si ha aplicado
correctamente las ideas contenidas en la figura 3-4.
El grado de dificultad de gran parte de la documentacin organizacional para uso
de empleados y clientes es superior al de los niveles estndar de legibilidad. Los
manuales para los empleados, cdigos de conducta, informes anuales a los accionis
tas, manuales para el ensamble de productos, planes estratgicos y contratos sin
dicales suelen ser calificados como difciles y muy difciles. Estos calificativos
indican que su redaccin supera el nivel de lectura estndar incluso de los adultos.
La verificacin de la legibilidad y la simplificacin de los documentos se han
vuelto an ms importantes a causa de dos factores adicionales. En primer trmi
no, muchos de los integrantes de la fuerza de trabajo de Estados Unidos padecen
de dificultades en el manejo del idioma. Por ejemplo, millones de estadounidenses
son analfabetas funcionales. Esto significa que no siempre poseen las habilidades de
lectura necesarias para comprender incluso descripciones bsicas de funciones u
rdenes de trabajo mediante las cuales se les asignan tareas. Adems, a medida que
crecientes proporciones de la fuerza de trabajo estadounidense proceden de me
dios culturales diversos, el ingls ha terminado por convertirse en segunda lengua
para muchas personas. Esto quiere decir que los trminos y frases en ingls comu
nes para algunos trabajadores resultan extraos para otros. Estas dificultades lin
gsticas deben evitarse o cuando menos aclararse.
El segundo factor que hace destacar la importancia de la legibilidad es la notoria
tendencia que prevalece entre los polticos, educadores y periodistas a utilizar
expresiones complejas para describir cosas sencillas, como la de llamar copa de
descarga de hidrofuerza al mbolo de los excusados o la de desechar trminos
simples como aumento de impuestos en favor de expresiones como elevacin
tributaria o control de la erosin de la base impositiva. Puesto que el propsito
principal de la comunicacin es hacernos entender por los dems, es evidente que
debemos tomar en cuenta las necesidades de los receptores y adaptar a su nivel el
uso que damos a las palabras.

FIGURA 3-4
LINEAMIENTOS PARA LA REDACCIN LEGIBLE
Use palabras y frases sencillas y conocidas, como mejorar en lugar de sobrepujar y
como en lugar de en forma semejante a. Con ello facilitar la tarea del lector y har
ms probable la comprensin.
Use pronombres personales como usted o ellos, si el estilo lo permite. De esta
manera contribuir a que el receptor se sienta aludido en el mnsaje.
Use ilustraciones, ejemplos y grficas. Recuerde que una imagen dice ms que mil
palabras.
Use oraciones y prrafos breves. Su intencin debe ser la de expresar
eficientemente sus ideas, Evite el exceso de conjunciones y divida los prrafos
extensos.
Use verbos activos, como El administrador decidi... en lugar de El administrador
lleg a la decisin de.... Las palabras activas ejercen mayor impacto.
Use slo las palabras necesarias. Por ejemplo, en la oracin Las condiciones
de mal tiempo contribuyeron a impedir mi viaje" la palabra condiciones no es
necesaria y contribuyeron a impedir puede abreviarse. Diga: El mal tiempo impidi
mi viaje.
Use una estructura clara. Recurra a subttulos para demostrar que sigue un
esquem. Aplique tcnicas de nfasis (como subrayados cursivas) para acentuar
las ideas que considera ms importantes.

Claridad en la
redaccin:
lincam ientos
y ejemplo
Fuente: Adaptacin de
Readingease: The Key
to Understanding,
D epartam ento de
Relaciones con los
Em pleados, G eneral
M otors Corporation,
sin fecha.

EJEMPLO
Prrafo original
Existe la remota posibilidad de que en el futuro pueda disponerse de relativamente
ms empleos. Se prev que buena parte de este aumento quiz ser atribuible a
algunas de las industrias y gremios ms importantes, los qu normalmente entran n
creciente actividad al inicio de la temporada calurosa. En otras palabras, se deber
principalmente a los factores estacionales que tradicionalmente sirven de base general
al ascenso y descenso de la actividad econmica del pas, y aunque nada indica que
las condiciones bsicas se hayan fortalecido, la situacin econmica general es,
con mucho, considerablemente mejor de lo que hacan: pensar los pronsticos ms
pesimistas. De acuerdo con amplia informacin recopilada por la Oficina de
Estadstica Laboral, el desempleo total en abril fuo sustancialmente inferior a la marca
de 4y2 millones alcanzada durante marzo, en tanto que la reciente tendencia de
solicitantes de beneficios de desempleo sugiere que es probable que el desempleo
nacional total sea ligeramente inferior a los 3 millones de personas empleables
disponibles para trabajar.
167 palabras
Grado de legibilidad de Flesch: Muy difcil
Prrafo corregido
El panorama del empleo luce mejor. Muchas de nuestras industrias incrementan
su produccin en esta poca del ao. La Oficina de Estadstica Laboral informa
que el desempleo nacional cay de 4V4 millones en marzo a menos de 3 millones
en abril.
42 palabras
Grado de legibilidad de Flesch: Muy fcil a estndar:

65

66 I IMGENES
PARTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

El segundo tipo de smbolos de comunicacin es la imagen. Las


imgenes sirven para dar mayor claridad a la comunicacin por medio de palabras,
tal como lo ilustra la figura 3-3. Las organizaciones hacen un amplio uso de imge
nes, tales como planos, grficas de avances, diagramas de pescado, mapas de cau
salidad, recursos visuales para cursos de capacitacin, modelos de productos a
escala y artefactos similares. Las imgenes poseen la facultad de causar poderosas
impresiones visuales, como lo deja ver el proverbio que reza Una imagen vale ms
que mil palabras. Pero para ser verdaderamente eficaces, las imgenes deben
complementarse con palabras y acciones cuidadosamente elegidas que rondeen la
exposicin de una idea.
La organizacin Lake Superior Paper Industries planeaba construir una f
brica de papel que fuera toda una obra maestra. Debido a la complejidad de
la tecnologa implicada, el costo de construccin (de 400 millones de dla
res) y el grave impacto que tendra cualquier demora en la ereccin de la
fbrica, la compaa decidi hacer un modelo tridimensional, del tamao de
una habitacin, del edificio entero y su interior. Funcionarios de la empresa
explicaron que esta imagen, cuyo costo de elaboracin excedi el milln
de dlares, les ahorr una cantidad muy superior a sta, ya que permiti
que diseadores y personal de construccin previeran con toda exactitud
dnde podan ocurrir problemas de disposicin fsica para evitar la posterior
aparicin de costosos conflictos.

Las acciones
poseen significado

Los vacos de
credibilidad causan
problemas

ACCIN (COMUNICACIN NO VERBAL) El tercer tipo de smbolos de comu


nicacin es la accin, tambin llamada comunicacin no verbal. La gente suele
olvidar que lo que hace es tambin un medio de comunicacin, en la medida en que
sus acciones estn expuestas a la interpretacin de los dems. Un apretn de manos
y una sonrisa, por ejemplo, poseen significado, como lo poseen tambin un aumen
to de sueldo o llegar tarde a una cita.
Es frecuente que se ignoren dos importantes aspectos de la accin. Uno de ellos
es que la omisin de acciones es un relevante medio de comunicacin. El adminis
trador que se abstiene de elogiar a un empleado por un trabajo bien hecho o de
proporcionar los recursos prometidos enva un mensaje a la persona involucrada.
Dado que emitimos mensajes por igual, tanto por medio de la accin como de la
inaccin, casi todo el tiempo nos comunicamos en el trabajo, independientemente de
nuestras intenciones.
El segundo aspecto es que las acciones son ms elocuentes que las palabras, al
menos a largo plazo. Los administradores que dicen una cosa pero hacen otra se
darn cuenta muy pronto de que sus empleados prestan odos fundamentalmente
a lo que hacen. El comportamiento de un administrador es la clave social ms pode
rosa. El ejemplo ms comn es el del ejecutivo que dice postular una conducta
tica, pero que incumple repetidamente el cdigo de conducta de la compaa. De
este modo, los empleados reciben seales contradictorias, y es probable que juz
guen conveniente imitar las acciones poco ticas de ese ejecutivo.
Cuando existe una diferencia entre lo que se dice y lo que se hace, se da un
vaco de credibilidad. La credibilidad de la comunicacin se basa en tres factores:
confiabilidad, experiencia y dinamismo.9 Estos tres factores sugieren que los admi
nistradores deben actuar con integridad, hablar con base en un slido fundamento
de conocimientos y hacer llegar sus mensajes a los dems con entusiasmo y segu

ridad en s mismos. Si bien es probable que a un administrador le lleve aos desa


rrollar su credibilidad, bastan apenas unos segundos para destruirla. El siguiente
ejemplo demuestra que un gran vaco de credibilidad puede resultar en la prdida
de confianza en el lder:

CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
DELA S
COMUNICACIONES

Willie Beacon, gerente de zona de una oficina de ventas, insista en la idea


de que dependa de sus empleados para que le ayudaran a realizar un buen
trabajo, ya que, como l mismo deca, ustedes son los nicos que tienen
contacto directo con los dientes, de donde obtienen mucha informacin
valiosa y muchas sugerencias tiles. Casi no haba reunin de ventas en la
que no dijera que siempre recibira con gusto las ideas y propuestas de los
empleados. Pero he aqu cmo traduca en actos sus palabras: la duracin
de esas mismas reuniones de ventas era tan restringida que cuando Willie
terminaba sus encendidos discursos ya no quedaba tiempo para que los
dem s expusieran sus problemas o hicieran preguntas, adem s de lo cual
no toleraba que se le interrumpiera mientras hablaba, porque, segn l, las
interrupciones le restaban vigor.
Si un vendedor intentaba presentar una sugerencia en la oficina de Willie,
ste lo atajaba al instante con comentarios como: Me parece muy bien que
tengas sugerencias que hacer. Sin embargo, un par de minutos despus
desviaba la conversacin hacia otro tema, pretextaba que tena una cita o
encontraba cualquier otra razn para no escuchar la sugerencia. Las pocas
sugerencias que era posible ofrecerle reciban de l reparos como ste: Ya
se me haba ocurrido hace mucho, pero no va a funcionar. Lo cierto
era entonces que, en definitiva, no se prestaba en absoluto a recibir suge
rencias. Sus acciones eran ms elocuentes que sus palabras. Su vaco de
credibilidad era tan grande que era imposible que sus empleados lo sor
tearan.

Una de las partes ms importantes de la comunicacin no verbal es el lengua El lenguaje


je corporal, por medio del cual los individuos comunican con su cuerpo significa corporal brinda
dos a los dems en la interaccin personal. El lenguaje corporal es un valio significado
so complemento de la comunicacin verbal en prcticamente cualquier lugar del
mundo.
Las expresiones faciales son fuentes de lenguaje corporal especialmente impor
tantes en situaciones de trabajo. Como ejemplos de ellas pueden citarse el contacto
visual, el movimiento de los ojos, sonrisas y fruncimiento de las cejas o el arruga
miento de la frente. En cierto caso un administrador frunci el entrecejo cuando un
empleado le hizo una sugerencia, lo que ste interpret como muestra de rechazo
de su propuesta cuando en realidad se trataba del efecto de un dolor de cabeza. En
otro caso, una sonrisa en un momento inadecuado fue interpretada como una burla
irnica, lo que dio lugar a una discusin. Las claves no verbales pueden ser invo
luntarias, como en los ejemplos anteriores, o intencionales, con lo que elevan la
complejidad del proceso de la comunicacin. Otros tipos de lenguaje corporal son
el contacto fsico, los movimientos de manos y cadera, la inclinacin hacia adelante
o hacia atrs, cruzar brazos o piernas y suspirar o bostezar. A pesar de la gran
cantidad de informacin disponible acerca de las claves no verbales, su interpreta
cin es sumamente subjetiva y est sujeta a un amplio margen de error. Se impone,
por tanto, ser prudentes.

COMUNICACIN DESCENDENTE
PA R TEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

La comunicacin descendente en una organizacin es el flujo de informacin de


los niveles superiores de autoridad a los inferiores. Casi la mitad de las comunica
ciones administrativas se realizan con los subordinados, mientras que el resto se
divide entre la comunicacin con superiores, compaeros y receptores externos.
Algunos ejecutivos recurren para sus comunicaciones descendentes a vistosos fo
lletos, costosas exposiciones con multimedia y reuniones con empleados elabora
damente planeadas. Aunque capaces de llamar la atencin de los dems, con estos
mtodos no suele conseguirse la comprensin de los empleados, una de las me
tas de la comunicacin eficaz. La clave para una mejor comunicacin no estriba slo
en el uso de recursos llamativos, de accin o electrnicos, sino tambin en el hecho
de que los administradores sean ms sensibles en la presentacin de informacin,
se preparen cuidadosamente para ello y transmitan sus mensajes con claridad y
calidez. Los administradores que se comunican exitosamente son aquellos que se
muestran sensibles a las necesidades humanas y abiertos al dilogo autntico con
sus empleados.

Prerrequisitos y problem as

Cuatro
prerrequisitos

Los fracasos de los administradores se deben en parte a que no han sido prepara
dos para la comunicacin eficaz. Carentes de fundamentos slidos, su casa de co
municacin se apoya en arena. Un cimiento slido a este respecto consta de cuatro
piedras angulares, las cuales son prerrequisitos para una metodologa eficaz.
En primer lugar, los administradores deben desarrollar una positiva actitud de co
municacin. Deben convencerse de que la comunicacin es parte importante de su
trabajo, como lo demuestran rotundamente las investigaciones sobre las respon
sabilidades administrativas. En segundo lugar, los administradores deben hacer
un esfuerzo permanente por estar bien informados. Deben buscar informacin re
levante de inters para los empleados, difundirla y contribuir a que los empleados
se sepan debidamente informados. En tercero, deben planear su comunicacin cons
cientemente, y hacerlo al inicio de todo curso de accin. Finalmente, deben gene
rar confianza; como ya se indic, la confianza entre emisores y receptores es impor
tante en toda comunicacin. Si los subordinados no confan en sus superiores, es
improbable que pongan atencin a sus mensajes o les concedan validez.
Considrese el caso de dos empleados de una misma empresa a quienes
su jefe les dijo que no hablaran entre s de su salario, para evitar que alguno
de ellos se molestara al saber que su sueldo era inferior al del otro. Tiempo
despus, en la fiesta de Ao Nuevo, estos empleados no pudieron menos
que hablar de sus salarios, y descubrieron que ganaban exactamente lo
mismo. Qu confianza podran tener en su jefe en el futuro?

La calidad es
preferible a la
cantidad

SOBRECARGA DE COMUNICACIN Hay administradores que sostienen la fi


losofa de que ms comunicacin equivale a mejor comunicacin. En consecuencia,
dan a sus empleados tal cantidad de informacin que stos terminan por sentirse
abrumados en medio de tantos datos, sin que por ello su comprensin mejore. Lo
que ocurre en este caso es una sobrecarga de comunicacin, situacin en la que
los empleados reciben ms elementos de comunicacin de los que pueden procesar

o de los que necesitan. Las claves para la mejor comunicacin son la oportunidad
y la calidad, no la cantidad..Cuando la comunicacin es de alta calidad y ocurre en
el momento adecuado, hay mayores protob&da5es de una mejor comprensin con
menor comunicacin en total.
ACEPTACIN DE UN A COMUNICACIN Como ya se seal, la aceptacin de
un mensaje por parte del receptor es decisiva; sin ella, la comunicacin se rompe.
Varias condiciones alientan la aceptacin de una comunicacin:
Reconocimiento de la autenticidad del emisor como punto de partida de un men
saje.
Percepcin de la aptitud del emisor en relacin con el tema en cuestin.
Confianza en el emisor como lder y como persona.
Percepcin de la credibilidad del mensaje recibido.
Aceptacin de las tareas y metas para cuyo cumplimiento se emite la comunica
cin.
Poder del emisor para imponer sanciones al receptor directa o indirectamente.
Si es posible impedir la sobrecarga y garantizar la probabilidad de aceptacin con el
uso de estas seis condiciones, los administradores pueden dirigir su atencin en
tonces a la satisfaccin de cuatro importantes necesidades de comunicacin de los
empleados.

N ecesidades de com unicacin


Los empleados de los niveles inferiores de las organizaciones poseen varias nece
sidades de comunicacin. Los administradores creen conocer las necesidades de
los empleados, pero con frecuencia stos no opinan lo mismo.10 Esta diferencia
fundamental en las percepciones tiende a existir en todos los niveles de las orga
nizaciones, lo que en consecuencia dificulta an ms la comunicacin. Esto provoca
que los comunicadores descendentes se confen en exceso y no pongan suficiente
cuidado en sus mensajes descendentes.

INSTRUCCIONES DE TRABAJO Una de las necesidades de comunicacin de


los empleados es la de recibir las instrucciones adecuadas acerca de sus labores.
Los administradores se asegurarn mejores resultados si formulan sus instruccio
nes en trminos de los requerimientos objetivos del puesto. Las consecuencias de
inadecuadas instrucciones de trabajo pueden ser desastrosas, como lo demuestra
el siguiente ejemplo:
Una compaa fabricante de herramientas menores contrat a un nuevo
representante de ventas, le hizo recorrer la planta, le entreg un ejemplar
del catlogo de productos y le asign un territorio. Un par de semanas
despus, el nuevo empleado consigui, para su enorme satisfaccin, un
pedido de 100 000 unidades de una herramienta de propsitos mltiples.
La compaa se dio cuenta hasta entonces de que no le haba informado
al nuevo vendedor que nunca se promova ese producto entre los clientes,

69
CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
D ELA S
COMUNICACIONES

PA RTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

La rotacin se
reduce con
avances realistas
de trabajo

El desempeo
mejora con la
retroalimentacin
Conducta
en busca de
retroalimentacin

ya que su precio era muy inferior a su costo de produccin (a fin de igua


lar el precio de un competidor). El resultado fue una prdida de ms de
10 000 dlares para la compaa a causa de la imposibilidad de surtir ese
pedido!

La necesidad de informacin objetiva es especialmente importante para los em


pleados nuevos en un puesto u organizacin. Dado que a menudo sus elevadas
expectativas entran en conflicto con la realidad, muy pronto se sienten insatisfe
chos. Para evitar este disgusto, en la actualidad las empresas ofrecen avances
realistas de trabajo, por medio de los cuales los candidatos a ocupar un puesto
reciben una pequea muestra de la realidad de la organizacin antes de ser contra
tados. Este avance realista permite reducir al mnimo el riesgo de que los emplea
dos no vean cumplidas sus expectativas, ya que por ese medio se les ofrece infor
macin tanto positiva como negativa sobre su posible entorno de trabajo. Tambin
gracias a este mtodo es posible reducir la rotacin de nuevos empleados.
Los administradores deben asimismo ajustar sus comunicaciones a las necesida
des de las tareas de los receptores. Cuando la incertidumbre de una tarea es muy
alta, por ejemplo, es de suponer que habr de necesitarse un flujo de informacin
ms intenso a fin de mantener un nivel comparable de desempeo. As, el emplea
do que ejecuta una tarea mecnica estandarizada y repetitiva necesita pocos ele
mentos de comunicacin sobre ella. Pero el ingeniero que debe desarrollar un
nuevo producto precisar de sustanciales elementos de comunicacin para desem
pearse exitosamente. Esta variabilidad en las necesidades de las tareas queda de
manifiesto en la emergente tendencia a la capacitacin justo a tiempo, por medio
de la cual informacin clave se hace del conocimiento de los empleados en peque
os mdulos, a los que se puede acceder en el momento necesario.
RETROALIMENTACIN DE DESEMPEO Los empleados tambin necesitan
retroalimentacin acerca de su desempeo. La retroalimentacin les permite saber
qu hacen y qu tan bien estn cumpliendo sus metas. Les hace ver que a los
dems les interesa lo que hacen. Suponiendo un desempeo satisfactorio, la retroa
limentacin fortalece la identidad individual y la sensacin de aptitud de los em
pleados. Por lo general, la retroalimentacin de desempeo da como resultado
tanto un mejor desempeo como mejores actitudes.
El suministro de retroalimentacin es una tarea difcil para los administradores.
El proceso implicado en ello ser explicado a profundidad en el captulo 7. Los
empleados particularmente esforzados suelen adoptar una conducta en busca de
retroalimentacin, medio por el cual persiguen informacin sobre su nivel de
desempeo alcanzado y posibles reas de mejora. Los individuos que buscan re
troalimentacin pueden mantenerse activamente atentos a todo tipo de seales
sobre su desempeo (Segn este informe, sigo por encima de mi presupuesto en
tres por ciento) e indagar si han avanzado en el cumplimiento de sus metas (Es
toy rindiendo lo suficiente?). Los empleados adoptarn con mayor probabilidad
una conducta en busca de retroalimentacin si poseen fuertes motivaciones de
aptitud y una marcada inclinacin a la autoevaluacin, carecen de retroalimentacin
de parte de los dems y no es de esperar que los resultados pongan en peligro su
autoestima.11Los administradores deben alentar este comportamiento y esforzarse
por satisfacer las necesidades de sus empleados respecto de la informacin relacionad con su desempeo.

NOVEDAD DE LA INFORMACIN Los mensajes descendentes deben repre


sentar para los empleados noticias frescas y oportunas, no confirmaciones atrasa
das de algo de lo que ya se han enterado por otras fuentes. Los empleados son
impacientes y tienen razones para serlo, ya que es imposible que procedan con
efectividad si cuentan con informacin caduca. Tradicionalmente, los empleadores
han difundido informacin a travs de boletines, tableros de avisos o circulares
distribuidas junto con los sobres de pago. Son mtodos ms contemporneos los
circuitos cerrados de televisin, los mensajes telefnicos de renovacin diaria a
los que los empleados pueden acceder mediante la marcacin de cierto nmero
(incluso desde su hogar) y los sistemas de correo electrnico.
La compaa fabricante de aviones McDonnell Douglas ha diversificado enor
memente su programa de difusin de informacin reciente. Un equipo de
redactores elabora boletines diarios, mensuales y trimestrales sobre una
amplia variedad de temas operativos (costos, cifras generales, informes de
avances, precio de las acciones y problemas). Estos boletines se transmiten
electrnicamente a todas las personas asociadas con el programa: em plea
dos, clientes, proveedores y directivos. De este modo, todas ellas se man
tienen debida y oportunamente informadas.12

APOYO SOCIAL Otra de las necesidades de comunicacin de los empleados en


su trabajo es el apoyo social, consistente en la percepcin de que se les toma
en cuenta, estima y valora. Las muestras de calidez y confianza de los administra
dores en sus relaciones interpersonales tienen un positivo impacto en el bienestar
psicolgico y fsico de los empleados, as como en su desempeo y satisfaccin
laboral. Es interesante sealar, sin embargo, que si un administrador comunica
asignaciones de tareas, cuestiones relacionadas con la trayectoria profesional o
asuntos personales; ofrece retroalimentacin de desempeo, o responde a las pre
guntas que se le hacen, los empleados experimentan un mayor nivel de apoyo
social, tal como lo han documentado ciertos estudios.13 Evidentemente, lo ms
importante para la satisfaccin de esta necesidad en particular no es el tema de la
comunicacin, sino su presencia (y cuidadosa transmisin).

COMUNICACIN ASCENDENTE
Si el flujo bidireccional de la informacin se ve obstruido por una deficiente com u
nicacin ascendente, la direccin de una empresa corre el riesgo de perder con
tacto con las necesidades de los empleados y de carecer de informacin suficiente
para la toma de decisiones acertadas. Por lo tanto, se ver imposibilitada de ofrecer
a sus empleados el apoyo de tareas y social que necesitan. Es preciso, as, que la
direccin se sintonice con los empleados de la misma manera que una persona
sintoniza una estacin de radio. Para este proceso se requiere de iniciativa, accin
positiva, sensibilidad a las seales de fallas y adaptabilidad a los diversos canales de
informacin de los empleados. Pero se requiere sobre todo de la conciencia de y
certeza en la importancia de los mensajes ascendentes, como lo ilustra el siguiente
ejemplo.

La necesidad de la comunicacin ascendente salta a la vista en la dif


cil experiencia a la que se vio sometida una compaa manufacturera que

r7 f
CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
D ELA S
COMUNICACIONES

PARTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

creci rpidamente en dos o tres aos. A pesar de la existencia de nor


mas de trabajo, presin de los supervisores e intensa comunicacin des
cendente, el entusiasmo de los empleados decay y la productividad dis
minuy.
Finalmente, la direccin recurri a un equipo procedente de las oficinas
generales para que investigara la situacin. La mayora de las quejas eran
sencillas, pero entre los supervisores y empleados de mayor antigedad
pareca prevalecer la sensacin de que, a medida que la empresa creca, se
haban distanciado cada vez ms de la alta direccin. Se sentan aislados y
sin la oportunidad de hablar con alguien de sus problemas. Se les fue exclu
yendo gradualmente del mbito de la direccin, sensacin que terminaron
por transmitir al personal de nuevo ingreso que fue siendo contratado con
forme la compaa se expanda.
En cuanto la direccin descubri el problema bsico, procedi a empren
der acciones correctivas. No obstante, casi todas esas dificultades se ha
bran evitado si se hubieran previsto procedimientos eficaces para estimular
la comunicacin ascendente.

Dificultades
Demora

Filtracin

Cortocircuito

Necesidad
de respuesta

La comunicacin ascendente resiente varios problemas, sobre todo en el caso


de organizaciones grandes y complejas. El primero de ellos es la demora, la inne
cesaria tardanza del movimiento ascendente de la informacin hasta los nive
les ms altos. Los administradores.dudan en transmitir un problema a sus superio
res, porque hacerlo implica una admisin de fracaso; por consiguiente, cada nivel
retrasa la comunicacin mientras intenta decidir cmo resolver el problema.
El segundo factor, estrechamente relacionado con el anterior, es la filtracin. Esta
seleccin parcial de informacin es producto de la tendencia natural de los em
pleados a hacer del conocimiento de sus superiores nicamente lo que creen que
stos desean or.
Sin embargo, en ocasiones puede haber razones legtimas para proceder a la
filtracin. Es probable que la versin ntegra de un mensaje resulte tcnicamente
abrumadora, o que la informacin sea de carcter especulativo y requiera por lo .
tanto de confirmaciones adicionales. En algunos casos, es probable tambin que el
supervisor les haya pedido previamente a los empleados comunicarle slo los as
pectos ms relevantes de una situacin. EstV explicaciones indican que la filtra
cin no es necesariamente un problema de comunicacin.
Con el propsito de evitar filtraciones, a veces las personas incurren en el corto
circuito de sus superiores, lo que significa que sobrepasen uno o ms niveles en la
jerarqua de la comunicacin. Desde una perspectiva positiva, la prctica del corto
circuito reduce filtraciones y demoras; pero desde un punto de vista negativo,
resulta molesta para quienes de este modo son hechos a un lado, motivo por el cual
los empleadores suelen desalentarla. Otro problema tiene que ver con la legtima
necesidad de respuesta de los empleados. Dado que son ellos quienes ponen en
marcha el proceso de la comunicacin ascendente, esto los convierte en emisores,
de manera que tienen la urgente expectativa de que ocurra (y pronto!) la retroa
limentacin. Si la direccin responde gilmente, alentar con ello l emisin de
mensajes ascendentes. A la inversa, la falta de respuesta desestimular futuras
comunicaciones ascendentes, como lo indica este ejemplo:

Los gerentes de las sucursales de ventas de una compaa recibieron un


memorndum en el que se les instaba a hacer sugerencias para el estable
cimiento de mejores relaciones con los clientes. Poco despus de haber
recibido el documento, Esther Helbring, gerente de una de las sucursales,
solicit que se revisara una clusula en letra ms pequea de uno de los
contratos de ventas de la compaa, porque varios clientes la haban obje
tado. Tras un par de das desde el envo de su carta, recibi una llamada
telefnica de uno de los miembros de la alta direccin de la empresa en
dem anda de que aclarara su peticin. Un ao ms tarde, sin embargo, an
no haba recibido ninguna retroalmentacin ms y la clusula no haba sido
modificada. ste fue el comentario que le hizo a un entrevistador: Una
respuesta de este tipo no alienta nuevas comunicaciones ascendentes.

Por ltimo, otra de las dificultades de la comunicacin se refiere a la distorsin.


sta es la modificacin deliberada de un mensaje con el propsito de satisfacer
objetivos personales. Por ejemplo, algunos empleados pueden exagerar sus mri
tos, con la intencin de obtener mayor reconocimiento o aumentos salariales ms
sustanciosos. Otros pueden encubrir las dificultades operativas de su departamen
to, a fin de evitar penosas confrontaciones con su supervisor. Sin embargo, toda
distorsin en los mensajes restringe a los administradores de informacin exacta y
disminuye su capacidad para tomar decisiones fundamentadas. Peor an, constitu
ye una conducta inmoral que puede destruir la confianza entre dos partes. Los
administradores deben advertir la posibilidad de que ocurran todos estos proble
mas de comunicacin ascendente y buscar activamente su prevencin.

Prcticas de com unicacin ascendente


El punto de partida para mejores comunicaciones ascendentes es establecer una
poltica general en la que se indique cules son los tipos deseables de mensajes
ascendentes. Esto podra suponer la consideracin de reas bajo la responsabilidad
directa de la alta direccin, temas controvertidos, asuntos para los que se requiera
de asesora administrativa o cualesquiera otras excepciones de las polticas de la
empresa o cambios recomendables. Adems de las declaraciones de polticas, va
rias prcticas ms son necesarias para el mejoramiento de las comunicaciones as
cendentes. Las sesiones de asesora, los sistemas de conciliacin, la administra
cin consultiva, los sistemas de sugerencias, las encuestas de satisfaccin laboral
y otras prcticas sern expuestas en captulos posteriores. Aqu abordaremos prc
ticas adicionales como el cuestionamiento, la escucha, las reuniones con emplea
dos, las polticas de puertas abiertas y la participacin en grupos sociales.

CUE5TOMAMENTO Los administradores pueden estimular las comunicacio


nes ascendentes mediante la formulacin de preguntas adecuadas. Esta prctica
constituye una demostracin a los empleados de que a la direccin le interesa co
nocer sus opiniones, de que desea contar con informacin adicional y de que valora
sus aportaciones. Las preguntas pueden adoptar varias formas, pero los tipos ms
comunes son las preguntas generales y especficas. Por medio de las preguntas
g enerales se plantea un tema extenso y se les da a los dems la oportunidad de
responder de muchas maneras posibles. Cmo van las cosas? es una pregunta
general clsica, las respuestas a la cual pueden ofrecer a los administradores indi-

73
CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
DELA S
COMUNICACIONES

DIVERSIDAD EN LAS COM UNICACIONES________________________________


PARTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Emplean hombres y mujeres patrones de comunicacin distintos? Las inves


tigaciones sobre estilos de comunicacin basados en el gnero han comenzado
a revelar una interesante diversidad entre ambos grupos. En numerosos estu
dios se ha examinado si hombres y mujeres poseen estilos de comunicacin
diferentes (adquiridos).
En general, hombres y mujeres exhiben una marcada diversidad en la mane
ra en la que se comunican en el trabajo. Los hombres ponen el acento en el
poder, mientras que las mujeres privilegian la concordia; los hombres tienden
en mayor medida que las mujeres a reclamar el reconocimiento de sus logros;
los varones tienden a disimular su inseguridad en lugar de admitirla; las mujeres
hacen preguntas para aprender ms, en tanto que los hombres temen que
hacerlo los haga parecer ignorantes; las mujeres son ms rituales en sus discul
pas, intercambian elogios, alientan la retroalimentacin honesta y suavizan sus
crticas con alabanzas; los hombres buscan oportunidades de destacar, incu
rren en discusiones rituales y persiguen reconocimientos. En sntesis, los hom
bres tienden a ser ms directos al hablar, mientras que las mujeres suelen
preferir un estilo indirecto.
El conocimiento de estos estilos lingsticos basados en el gnero conduce
a varias conclusiones de gran utilidad para los administradores.
1. El reconocimiento de que cada quien vive en un diferente mundo de
comunicacin; hombres y mujeres valoran sencillamente patrones dis
tintos.
2. La aceptacin de que nuestra manera de hablar es slo una entre muchas
otras posibilidades.
3. La conciencia de que los individuos (hombres o mujeres) esperarn, valora
rn y retribuirn estilos de comunicacin semejantes al suyo propio.
4. La certeza de que los administradores deben interpretar las seales clave en
sus interacciones con los dems y adaptar en correspondencia con ello sus
estilos de comunicacin.
5. La comprobacin de que los administradores deben poner de su parte para
que se les escuche, independientemente de sus preferencias en cuanto a
estilos de comunicacin.
Fuente: Deborah Tannen, The Power of Talk: Who Gets Heard and Why", en Harvard Business
Review, septiembre-octubre de 1995, pp. 138-148; Deborah Tannen, You Just Dont Understand:
Women and Men in Conversation (William Morrow, 1990), y Deborah Tannen, Talking from 9
to 5 (Avon Books, 1995).

cios muy valiosos de los aspectos en que conviene detenerse. Por el contrario, las
p reg u n ta s especficas se centran en un tema restringido e incitan al receptor a
ofrecer una respuesta concreta. El siguiente es un ejemplo de este tipo de pregun
tas: Cules son las implicaciones de costos de la propuesta de plan de retiro
anticipado? Las preguntas tanto generales como especficas pueden ser muy ti
les para suscitar comunicaciones ascendentes. Pero aun si se les formula con pro
piedad, no servirn de nada si no son acompaadas por una atenta escucha y si no
se profundiza en el significado de las respuestas. ....

ESCUCHA La escucha activa es mucho ms que limitarse a or; implica el uso


lo mismo de los odos que de la mente. Para ser efectiva, la escucha debe operar en
dos niveles: contribuir a que los receptores comprendan tanto la idea misma como
el mensaje emocional transmitido por el emisor. Las personas que escuchan con
atencin no slo oyen lo que un individuo les dice, sino que captan tambin
los sentimientos y emociones de ste. De igual importancia es el hecho de que los
administradores con eficaces habilidades de escucha envan seales claras de su
inters en el empleado. La escucha atenta no es una habilidad muy comn, pero se
le puede desarrollar por medio de cursos de capacitacin. A los participantes en
cursos para aprender a escuchar se les suele ensear que deben evitar distraccio
nes, concentrarse en el objetivo perseguido por quien habla, sopesar las eviden
cias, solicitar ejemplos y buscar claves de significado y emplear el tiempo ocioso en
el repaso mental de lo dicho hasta ese momento. En la figura 3-5 se presentan
sugerencias adicionales para la escucha activa.
REUNIONES CON EMPLEADOS Uno de los mtodos ms tiles para la promo
cin de las comunicaciones ascendentes es realizar reuniones con grupos peque
os de empleados. Este tipo de reuniones alienta a stos a exponer sus problemas
y necesidades de trabajo y a referirse tanto a los apoyos como a las interferencias
en su desempeo laboral producto de las prcticas vigentes de la direccin. Asimis
mo, por este medio es posible conocer con cierta profundidad las inquietudes en la
mente de los empleados. En consecuencia (siempre y cuando se proceda a la ac
cin), las actitudes de los empleados mejoran y se reduce la rotacin.
La compaa Haworth, con sede en Holland, Michigan, dispone de un siste
ma de reuniones con los empleados. Las reuniones llamadas sesiones de
sensibilizacin ofrecen a los empleados la oportunidad de informar a la
direccin de sus ideas. sta plantea a su vez preguntas generales, con el
propsito de enterarse acerca de qu marcha bien y qu no (y de incitar
sugerencias de mejoras), aunque tambin preguntas sobre asuntos espec
ficos. Conducidas por ejecutivos de la empresa en calidad de facilitadores,
estas sesiones de sensibilizacin han resultado muy tiles para la obtencin
de ideas, as como para el fortalecimiento de los lazos de asociacin y el
aliento de la colaboracin en mejoras de la organizacin.14

POLTICA DE PUERTAS ABIERTAS Una poltica de p u ertas abiertas es una


declaracin por medio de la cual se exhorta a los empleados a acudir a su supervi
sor o a la direccin general para dar a conocer sus inquietudes. Por lo general se
recomienda acudir en primera instancia al supervisor. Pero si ste no resuelve el
problema, se puede recurrir a la alta direccin. La meta es eliminar obstculos a la
comunicacin ascendente. Se trata sin duda de una meta valiosa, pero difcil de
instrumentar, ya que por lo general entre administradores y empleados existen
barreras reales o supuestas. Aun si la puerta de los administradores se halla fsica
mente abierta, las barreras psicolgicas y sociales imperantes pueden provocar que
los empleados se resistan a entrar. A algunos empleados les desagrada admitir
que carecen de informacin o tienen un problema. Otros temen disgustar a su jefe
si lo interrumpen con sus asuntos.
Una puerta abierta ms eficaz para los administradores es salir de sus oficinas
y hacer acto de presencia en el lugar de trabajo de los empleados. Este mtodo

CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
D ELA S
COMUNICACIONES

Barreras que
pueden lim itar
su uso

refuerza la poltica de puertas abiertas con una poderosa clave social. Por este
medio los administradores pueden enterarse de muchas ms cosas de las que se
enteran permaneciendo en sus oficinas. A esta prctica se le conoce como admi
nistracin de recorrido o visitando a los empleados (AR), pues es el adminis
trador quien toma la iniciativa de establecer un contacto sistemtico con un gran
nmero de empleados. Al salir de sus oficinas, los administradores no slo pueden
obtener importante informacin de los empleados, sino tambin aprovechar la opor
tunidad de proyectar una atmsfera de apoyo. De esta manera, ambas partes resul
tan favorecidas.
PARTICIPACIN EN GRUPOS SOCIALES Los eventos recreativos casuales e
informales ofrecen magnficas oportunidades para la comunicacin ascendente no
planeada. Esta espontnea difusin de informacin revela mejor las condiciones

FIGURA 3-5
Lineamientos
para la escucha
efectiva

76

1- [Deje de hablarl
Si habla, es imposible que escuche.
Polonio (Hamlet ): "Presta odos a todos, no tu voz.1'
2. Haga,sentir bien a su interlocutor.
Ayude a los dems a sentirse libres de hablar hacindolos sentir cmodos.
Cree una atmsfera permisiva mediante la armona.
3. Demustrele a su interlocutor que le interesa escucharlo.
Mustrese interesado. Establezca contacto visual y d respuestas no verbales.
Acte en demostracin d su inters. No lea correspondencia mientras alguien
habla. Escuche para comprender, no para oponerse.
4. Elimine distracciones.
No garabatee, golpetee ni maneje papeles' Ofrezca cerrar la puerta.
5. Empatice con su interlocutor.
Intente adoptar el punto de vista de la otra persona. Conctese con ella
compartiendo una experiencia similar.
6. Sea paciente.
Conceda a su interlocutor todo el tiempo que necesita. No lo interrumpa. No se
acerque a la puerta ni salga.
7. Mantenga la calma.
Haga una pausa antes de hablar o responder. Una persona enojada opta por el
significado incorrecto de las palabras.
8- Evite crticas y discusiones.
Si incurre en ellas, pondr a su interlocutor a la defensiva, quien quiz se cierre
o enoje. No discuta; aun si gana, perder.
9. Haga preguntas pertinentes.
Las preguntas harn sentir bien a su interlocutor y sern una demostracin de
que lo escucha. Adems, le permitirn profundizar en algunos aspectos de la
conversacin.
10. Deje de hablar!
Este lneamiento es el primero y el ltimo porque todos los dems dependen
de l. Le ser imposible ser un escucha efectivo si no deja de hablar.
La naturaleza nos dio dos odos, pero slo una lengua, lo que indica que
debemos escuchar ms de lo qu hablamos.
La escucha demanda dos odos: uno para el significado y otro para la
sensacin.
Los responsables de tomar decisiones que no escuchan disponen de menos
informacin para tomar decisiones acertadas.

reales que casi todas las comunicaciones formales. Como ejemplos pueden mencio
narse las fiestas departamentales, eventos deportivos, equipos de boliche, grupos
de aficionados a cierta actividad, picnics y otras actividades organizadas por las
empresas. La comunicacin ascendente no es el principal propsito de estos even
tos, pero puede ser un importante subproducto de ellos.

gm U pH H |
CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
DELA S
COMUNICACIONES

OTRAS FORMAS DE COMUNICACIN


No toda la comunicacin ocurre directamente en sentido descendente o ascenden
te a lo largo de la jerarqua organizacional, est formalmente prescrita por la empre
sa ni tiene lugar exclusivamente en medio de las actividades laborales o por medio
de la interaccin personal. En esta seccin haremos una descripcin general de la
comunicacin lateral y del impacto de algunas de las modalidades electrnicas de
comunicacin.

Comunicacin lateral
Los administradores intervienen en alto grado en la com unicacin lateral, o
comunicacin cruzada, que es aquella que atraviesa las cadenas de mando. Este
tipo de comunicacin es necesaria para la coordinacin de trabajo con personas de
otros departamentos. Existe tambin porque la gente prefiere la informalidad de la
comunicacin lateral al proceso ascendente y descendente de la cadena de mando
oficial. La comunicacin lateral suele ser el patrn dominante en la administracin.

Comunicacin
cruzada

En la figura 3-6 aparecen los patrones de comunicacin del departamento


de ingeniera de una compaa manufacturera. Los ingenieros se comuni
can activamente con otros niveles de ingeniera de la misma empresa (co
municacin ascendente y descendente), pero tambin interactan intensa
mente con muchos departamentos fuera de su propia cadena de mando,
como lo muestran las comunicaciones laterales en el extremo izquierdo del
diagrama. Esa comunicacin lateral es necesaria para reunir los muchos
recursos de una empresa.

Los empleados con importantes funciones en la comunicacin lateral reciben el


nombre de enlaces. Poseen slidos vnculos de comunicacin en su departamento,
con personas de otras unidades y a menudo tambin con la comunidad externa
(vase el extremo derecho de la figura 3-6). El contacto con otras unidades les
permite reunir gran cantidad de informacin, la cual pueden filtrar o transferir a los
dems. Esto representa para ellos una fuente de prestigio y de poder potencial.
REDES Mientras que los enlaces asumen esta funcin en virtud de sus respon
sabilidades formales, gran parte de la comunicacin lateral ocurre de manera me
nos formal. Una red es un grupo de personas que establecen y mantienen contacto
entre s para el intercambio informal de informacin, por lo general sobre un inte
rs compartido. De los empleados que se integran activamente a estos grupos, se
dice sencillamente que participan en redes. Aunque las redes bien pueden existir
tanto dentro como fuera de las compaas, habitualmente giran en torno a intereses
externos, como la diversin, clubes sociales, asociaciones de minoras, grupos proi fesionales, desarrollo en la trayectoria profesional y reuniones gremiales.

Enlaces

Participacin
en redes

7t
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Deb Caldwin, ingeniera de una com paa semejante a la descrita en la


figura 3-6, forma parte de una red de investigadores que mantienen contac
to a travs de reuniones profesionales y ocasionalmente por telfono. Tam
bin es una excelente jugadora de golf, de modo que forma parte asimismo
de una red de golf en un club campestre local. Por lo tanto, conoce perso
nalmente a los altos ejecutivos de varias compaas de la localidad, as
como a otras personas influyentes de la zona. Algunas de las redes en las
que participa son de carcter empresarial, mientras que otras tienen rela
cin con su profesin y otras ms son puramente sociales.

Las redes contribuyen a ampliar los intereses de los empleados, mantenerlos me


jor informados sobre los adelantos tcnicos ms recientes y volverlos ms visibles
para los dems. Les ayudan tambin a estar al tanto de qu personas poseen ta
les o cuales conocimientos, e incluso de quines conocen a los que saben. Como
resultado de ello, un participante alerta en redes puede tener acceso a personas
influyentes y centros de poder con base en antecedentes comunes, lazos de amis
tad, funciones organizacionales complementarias o relaciones comunitarias. Con la
obtencin de informacin referente al trabajo y el desarrollo de productivas relacio
nes de trabajo por medio de redes eficaces, los empleados adquieren valiosas habi
lidades y pueden alcanzar un mejor desempeo de sus labores.15 En la figura 3-7 se
ofrecen varias sugerencias prcticas para el desarrollo de redes.
DEFENSOR DE DERECHOS DE LOS TRABAJADORES La existencia de un
defensor de derechos de los trabajadores es otro recurso de gran utilidad para

HGURA 3-6
Patrones
de comunicacin
en un departamento
de ingeniera

Contactos dentro de la compaa


1 Comunicacin lateral

Contactos
fuera de la compaa

2 Cadena de mando

Produccin

Clientes

Ventas

Representantes,
del gobierno

Administracin
de recursos
humanos

Proveedores

Compras

Grupos
de investigacin

hr& h t d
e lenpii

Contactos 1
1profesionales

Contactos
comunitarios

la comunicacin. Este puesto se crea para recibir y dar respuesta a preguntas,


quejas, solicitudes de aclaracin de polticas o denuncias de malos manejos por
parte de empleados que por algn motivo prefieren no echar mano en este caso de
los canales habituales. Por lo general, todos los contactos son confidenciales, para
proteger el anonimato. El defensor de derechos de los trabajadores investiga el
asunto e interviene en caso necesario para corregir un error o realizar modificacio
nes en el sistema a fin de evitar errores futuros. De este modo se crea una eficien
te opcin a la cadena de mando, mientras que, por su parte, los empleados se
aseguran de que sus problemas sean atendidos con justicia e imparcialidad. En un
caso representativo, el de Rockwell International, se procesan ms de 1 200 asun
tos al ao.16

" t m

CAPTULO 3
ADMINISTRACIN ;
DE LAS
COMUNICACIONES

C om unicaciones electrnicas
CORREO ELECTRNICO El correo electrnico (tambin conocido como
e-mail, por su denominacin en ingls) es un sistema de comunicacin basado en
computadoras que Andy Grove, director general de Intel, describe como la prime
ra manifestacin de la revolucin que transformar el flujo de la informacin y su
administracin.17Por medio del correo electrnico es posible enviar un mensaje a
una o a cientos de personas en forma casi instantnea. El mensaje se almacena en
el sistema computacional hasta que los receptores encienden sus computadoras
personales en red y lo leen cuando as lo deseen, momento en el que pueden
responder siguiendo el mismo procedimiento. Algunos sistemas de correo electr
nico cuentan con la capacidad para enviar mensajes en diversas modalidades (como
una carta a un destinatario que no tiene computadora), en tanto que otros pueden
traducir mensajes a idiomas extranjeros. Las principales ventajas de los sistemas
de correo electrnico son su increble velocidad y gran comodidad; sus mayores
desventajas, la prdida de contacto personal y la consecuente dificultad para trans
mitir e interpretar con exactitud emociones y sutilezas en breves (y un tanto in
fructuosos) mensajes impresos.18

Redes electrnicas

FIGURA 3-7
1.'Haga un inventrio de sus recursos personales para saber qu puede ofrecerles a
los dems.
2. Identifique claramente su propsito con el establecimiento o integracin a.una red.
3. nase a importantes organizaciones comunitarias y contribuya con ellas.
4. Inicie contactos con personas siempre que encuentre (o cree) una razn.
5. Comparta noticias, informacin e ideas con los dems, para que se sientan
' obligados a corresponder.
,6. Persiga responsabilidades que lo pongan en contacto con personas importantes.
7. Demustreles a los dems participantes en una red que pueden confiarle
informacin confidencial.
8. Identifique a los principales miembros de su red, aquellos con mayor influencia,
conexiones y disposicin de ayudar.
9. No dude en recurrir a miembros de su red en busca de consejo, contactos
profesionales y cualquier otro tipo de informacin'1til,'-1

Sugerencias
para el desarrollo
de una red personal

80i
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

TELETRABAJO Uno de los miembros Se una empresa prestadora de servicios


legales con sede en Chicago, vive en forma permanente en una comunidad con
refugios para esquiar en Colorado. Cierto operador de procesamientos de informa
cin trabaja medio timpo en su casa y la otra mitad en un banco en el centro de la
ciudad. Un autor residente en una casa en la costa de California concluye un manus
crito poco antes de las 8 de la maana, su hora lmite, y le hace llegar una copia de
ste a su editor, a cientos de kilmetros de distancia, pocos minutos despus, hora
para la cual va ya en direccin al ocano para darse un chapuzn. Todas estas per
sonas practican el teletrabajo, tambin conocida como cabaa electrnica. Los
teletrabajadores realizan la totalidad o parte de su trabajo en casa (o en una estacin
satelital) y se mantienen en contacto con su oficina por medio de una computadora.
Las investigaciones al respecto indican que las ventajas del teletrabajo son la
ausencia de las distracciones propias de los centros de trabajo, la eliminacin de los
costos en tiempo y dinero que supone el transporte al lugar de trabajo, la oportu
nidad de reducir gastos en ropa adecuada para las oficinas y la oportunidad de
dedicar ms tiempo a la familia o incluso de ocuparse de su atencin en el hogar.
Entre las ventajas para las empresas estn una mayor productividad (en ocasiones
de 15 a 25% superior), menores requerimientos de espacio, la oportunidad de con
tratar a personas talentosas que ejercen el teletrabajo desde ciudades alejadas, una
mayor lealtad de los empleados gracias a que el empleador pone de su parte al
establecer el sistema y la posibilidad de responder a las necesidades de trabaja
dores invlidos o con enfermedades crnicas.19 Tambin la sociedad recibe benefi
cios: la reduccin del trnsito vehicular y de la contaminacin y el empleo de
personas que no pueden trabajar fuera de casa. Incluso hay empleados dispuestos
a dedicar ms tiempo y esfuerzo a sus labores a cambio de la comodidad de trabajar
en su hogar.
El nmero de estadounidenses que trabajan en su casa y hacen uso del teletrabajo
rebasa ya los 10 millones y podra terminar por incluir a hasta 25% de la fuerza de
trabajo del pas, segn optimistas estimaciones. El crecimiento de las prcticas del
teletrabajo depender en gran medida de la capacidad de los administradores para
vencer su temor de perder el control directo sobre empleados a los que no pueden
vigilar visualmente. Sin embargo, es probable que los teletrabajadores tambin
deban hacer frente a muchos otros problemas serios, entre los cuales pueden citar
se la posibilidad de ser ignorados para efectos de ascensos a causa de su menor
visibilidad diaria, el riesgo de extenuarse a resultas de la tentacin de trabajar en
exceso y, en especial, el riesgo tambin de que se sientan aislados socialmente por
el hecho de trabajar en casa.20
Como consecuencia de este aislamiento fsico, cabe la posibilidad de que los
teletrabajadores pierdan contacto con sus redes (sociales) regulares, echen de menos
el estmulo intelectual de sus compaeros, se vean excluidos de los canales infor
males de comunicacin y carezcan de fuentes de apoyo social. Los costos emocio
nales pueden ser excesivamente elevados, a menos que el empleador seleccione
cuidadosamente a los participantes en estos programas, les advierta lo que les
espera y se esfuerce en particular por mantener contacto con ellos. Como era de
suponer, el progreso tecnolgico en las comunicaciones implica costos humanos y
esfuerzos organizacionales.
OFICINAS VIRTUALES El impacto de los adelantos tecnolgicos sobre la comu
nicacin ofrece grandes promesas, pero tambin ciertos problemas. Compaas como

IBM y AT&T han instituido ya oficinas virtuales, las cuales representan la susti
tucin del espacio fsico para oficinas y escritorios individuales por una asombrosa
variedad de instrumentos porttiles de comunicacin: correo electrnico, telfonos
celulares, Thinkpads (lnea de computadoras notebook de IBM), sistemas de co
rreo con voz, computadoras laptop, aparatos de fax, mdems y sistemas para
videoconferencias. Dotados de estos instrumentos, los empleados pueden efectuar
su trabajo no slo en casa (como en el caso de los teletrabajadores), sino tambin
en prcticamente cualquier parte: en su automvil, restaurantes, oficinas de clien
tes o aeropuertos. Los instrumentos de comunicacin electrnica tambin permi
ten a los empleadores reducir enormemente el espacio de oficinas necesario para
cada empleado, y en ocasiones remplazar docenas de escritorios por un solo cen
tro de productividad a disposicin de los empleados para la celebracin de reunio
nes, la emisin de respuestas a la correspondencia y el cumplimiento de otras
tareas a corto plazo. No obstante, uno de los riesgos ms significativos es la prdida
de oportunidades de interacciones sociales; aun en estas condiciones, los emplea
dos necesitan reunirse informalmente, intercambiar ideas y experiencias en con
tactos personales y contar con la sensacin que les proporciona el trabajo en
equipo.21

81
CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
DELA S
COMUNICACIONES

COMUNICACIN INFORMAL
La red natural es un sistema de comunicacin informal. Coexiste con el sistema
formal de comunicacin de la direccin. El trmino grapevine (vid y, por exten
sin, red de comunicaciones secretas, denominacin con la que se conoce en Esta
dos Unidos a las que aqu llamamos redes naturales) surgi durante la guerra
civil estadounidense (1861-1865). Las lneas telegrficas de los servicios de inteli
gencia colgaban de rboles a manera de vides, e incluso en algunas zonas crecan
sobre ellas verdaderas vides silvestres. Dado que a menudo los mensajes que se
transmitan por este medio eran incorrectos o confusos, se deca que los rumores
procedan de la vid. Hoy en da el trmino se aplica a todas las comunicaciones
informales, incluida la informacin de las compaas comunicada de manera infor
mal entre empleados y personas de la comunidad.
Aunque lo ms comn es que la informacin de las redes naturales se transmita
oralmente, tambin se le puede transmitir por escrito. Se recurre para ello a notas
manuscritas o impresas, pero en las oficinas electrnicas modernas estos mensajes
suelen transmitirse velozmente a travs de computadoras, lo que ha dado pie al
surgimiento de la nueva era de las redes naturales electrnicas.22 Este sistema es
capaz de acelerar la transmisin de un mayor nmero de unidades de informacin
en un lapso muy breve. Sin embargo, no se prev que sustituya a las redes natu
rales de contacto personal, por dos razones: 1) no todos los empleados tienen
acceso en su trabajo a redes de computadoras personales y 2) a muchos trabajado
res les agrada en particular la interaccin social personal que les permiten las
redes naturales tradicionales.
Puesto que las redes naturales son producto de la interaccin social, son tan
inestables, dinmicas y variadas como lo sean sus integrantes. Constituyen la ex
presin de la motivacin natural de stos para comunicarse. Por este medio los
individuos ejercen su libertad de expresin, de manera que la creacin de redes
informales representa una actividad normal y natural. De hecho, slo los emplea
dos a quienes su trabajo no les interesa en absoluto se negaran a participar en

Red natural
electrnica

^2

habladuras acerca de l. El siguiente caso ocurrido en una compaa es ilustrativo


del inters de los empleados en las personas con las que trabajan:

PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

La esposa del supervisor de una planta tuvo un beb a las 11 de la noche,


y una encuesta realizada a las 2 de la tarde del da siguiente revel que 46%
del personal administrativo de la planta se haba enterado de la noticia por
medio de la red natural.23

En cierto sentido, las redes naturales son reflejo del instinto humano, porque cada
vez que la gente se congrega en grupos es prcticamente inevitable que surjan. Ya
sea que hagan uso de seales de humo, tambores, golpes en las paredes de las
crceles, conversaciones ordinarias o cualquier otro mtodo, siempre existirn.
Las organizaciones no pueden despedirlas, porque tampoco las contratan. Senci
llamente estn ah.

Patrn de las redes naturales


Con frecuencia los administradores tienen la impresin de que las redes naturales
operan como una larga cadena en la que A se comunica con B, ste con C, ste a
su vez con D y as sucesivamente, hasta que, despus de haber pasado por veinte
personas ms, la informacin llega finalmente a X, demasiado tarde y en forma
incorrecta. Aunque es cierto que en ocasiones las redes naturales operan de esta
manera, por lo general siguen el patrn representado en el extremo derecho de la
figura 3-8. El empleado A se comunica con otros tres o cuatro (como C, D y F). Slo

FIGURA 3-8
Tipos de cadenas
de las redes
naturales

De una sola ramificacin


(Cada persona informa
slo a una ms.)

De chisme
(Una sola persona
informa todas las dems.)

De probabilidad
(Cada persona
informa a otras al azar.)

De grupos
(Algunas personas informan
a varias ms.)

uno dos de estos receptores transmitirn a su vez la informacin, habitualmente


a ms de una persona. As, a medida que la informacin pierde actualidad y que
aumenta la proporcin de quienes la reciben, tiende gradualmente a extinguirse,
porque no todos los que la reciben la repiten. A este tipo de red se le conoce como
cadena de grupos, porque cada eslabn de la cadena tiende a informar a un grupo
de personas, no a una sola. En la figura tambin aparecen otros tipos de cadenas,
pero cuyo uso es menos frecuente que el de la cadena de grupos.
Si aceptamos la idea del predominio de la cadena de grupos, es razonable con
cluir que slo unos cuantos de los integrantes de una red natural son comunicadores
activos de cualquier unidad especfica de informacin. Si, por ejemplo, ochenta y
siete empleados de una oficina saben que Mabel se cas en secreto el sbado
anterior, lo ms probable es que se hayan enterado de ello por medio de nicamen
te diez o quince empleados. Los dems recibieron la informacin, pero no la difun
dieron. A las personas que mantienen activas a las redes naturales se les llama
individuos de enlace.

Cadena de grupos

Individuos
de en lace

Sesenta y ocho por ciento de los ejecutivos de una compaa se enteraron


de la ocurrencia de cierto problema de control de calidad, pero slo 20% de
ellos difundi la informacin. En otro caso, 81% de los ejecutivos de una
empresa se enteraron de que cierto gerente tena intenciones de renunciar,
aunque nicamente 11 % de ellos se haba encargado de transmitir la noticia
a los dems.24

Actividad de las redes naturales


Las redes naturales son producto no tanto de las personas como de la situacin en
la que se encuentran. Esto significa que dadas la situacin y motivacin adecuadas,
cualquier persona puede participar activamente en una red natural. En la figura 3-9
se relacionan algunos de los factores que alientan a los individuos a participar
activamente en redes naturales. Entre los ejemplos ms comunes de situaciones
que incitan la actividad de las redes naturales estn los ceses o adquisiciones, los
despidos o ascensos o la introduccin de nueva tecnologa. Ciertos puestos (como
el de secretaria) son conductos clave de informacin, lo que induce a quienes los
ocupan a participar en redes naturales. Sin embargo, hay empleados que participan
activamente en ellas a causa simplemente de las inclinaciones de su personalidad
(el gusto, por ejemplo, de hablar con otros acerca de los dems). Nada indica que
existan diferencias en la actividad de las redes naturales debidas al gnero, porque
tanto hombres como mujeres intervienen activamente por igual en ellas.

Inters e ihsgridad ' 1


Intervencin de amigos y compaeros

''''flfa'&jo rquW e'rmte conversaciones.'


Puesto que ^ofrece' informacin

Informacin reciente.
. Procedimiento que pone a las
personas en contacto entre s

iglioac

FIGURA 3-9
Factores que alientan
la actividad de las
redes naturales

comunicador.

Sk. >1 .
83

84
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Veracidad y falta
de veracidad

C aractersticas de las redes naturales


VERACIDAD Si contramos las unidades de informacin transmitidas a travs
de redes naturales y verificramos despus cules de ellas son ciertas y cules
falsas, descubriramos que son ciertas en su mayora. La verificacin de mensajes
es el medio por el cual en las investigaciones se comprueba la veracidad de la
informacin de las redes naturales, investigaciones que demuestran, adems, que
en situaciones normales de trabajo ms de tres cuartas partes de la informacin que
circula en las redes naturales es veraz.25 Suele creerse que las redes naturales no son
muy atinadas en su informacin, pero esto se debe a que sus errores son ms per
ceptibles, y por lo tanto ms memorables, que su cotidiana y rutinaria veracidad.
Por lo dems, si una parte de una historia es falsa, cabe la posibilidad de que esta
falsedad termine por extenderse a toda la historia, como lo ilustra este ejemplo:
La versin que corri en la red natural de una compaa acerca de que uno
de los soldadores de la empresa se haba casado con la hija del gerente
general result cierta en cuanto a que, efectivamente, ese empleado acaba
ba de casarse, lo mismo que en detalles como fecha, lugar y otros. El nico
error de esta versin, cierta en 90% , fue que la recin casada no era la hija
del gerente general, sino otra mujer, cuyo apellido era casualmente igual al
de aqulla. Este nico error provoc que, en trminos de su significado
general, el contenido de la comunicacin en su totalidad resultara falso, a
pesar de la veracidad de 90% de sus detalles.

No toda la verdad

Rapidez de las
redes naturales

Dado que tambin es verdad que usualmente la informacin de las redes naturales
es incompleta, sta puede dar lugar a interpretaciones incorrectas de suma grave
dad aun si es cierta en sus detalles. Esto quiere decir que aunque las redes natu
rales tiendan a transmitir informacin veraz, raramente difunden toda la verdad.
Estas insuficiencias acumulativas de las redes naturales significan en definitiva
que stas tienden a generar confusin en un grado mayor que el que hara suponer
su reducido porcentaje de informacin errnea.
OTRAS CARACTERSTICAS Las redes naturales ofrecen a los administradores
abundante retroalimentacin sobre los empleados y sus labores. Contribuyen tam
bin a que los trabajadores se hagan una interpretacin de la direccin. Facilitan en
particular la traduccin de las rdenes formales de la direccin al lenguaje de los
empleados, contribuyendo de este modo a remediar los errores de comunicacin de
los administradores.
En varios casos, las redes naturales se encargan de transmitir informacin que
no se desea difundir por medio del sistema formal de comunicacin y que, por lo
tanto, se calla deliberadamente. Si, por ejemplo, un supervisor se halla de mal
humor a causa de sus problemas personales o de trabajo, es improbable que se lo
pueda hacer saber oficialmente a los empleados. La mejor opcin en este caso es
hacer uso de la red natural para que los empleados sean informalmente advertidos
de la inconveniencia de solicitar algo en ese momento de su supervisor, quien no
se halla en condiciones de concedrselo. Como se dice vulgarmente: Al jefe casi
no le gusta que le hablen de aumentos.
Otra caracterstica de las redes naturales es su ritmo acelerado. En razn de su
flexibilidad y carcter personal, por su medio la informacin se dispersa ms veloz

mente que por la mayora de los sistemas de comunicacin administrativa. Dotadas


de la rapidez de un tren supersnico, las redes naturales prescinden de las estruc
turas establecidas y las oficinas de los administradores y se abren paso ms bien
por vestidores y corredores. Su celeridad dificulta enormemente a los administra
dores detener rumores indeseables o difundir a tiempo noticias importantes para
evitar la aparicin de stos.

85
CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
DELA S
COMUNICACIONES

Habiendo firmado el contrato colectivo de trabajo a las 11 de la noche, una


compaa tuvo que ocupar a su personal de publicaciones a partir de ese
momento a fin de disponer del correspondiente boletn para la hora en la
que, a la maana siguiente, supervisores y empleados se presentaran a
trabajar. Slo de esta manera la empresa podra igualar la rapidez de la red
natural.

Las redes naturales se distinguen tambin por su inslita capacidad para sortear
incluso los ms rigurosos filtros de seguridad de las empresas gracias a su habilidad
para atravesar las lneas organizacionales y llegar directamente hasta las personas
informadas. Es bien sabido que las redes naturales son fuentes de informacin
confidencial.
Todas las evidencias indican que las redes naturales son muy influyentes, tanto
favorable como desfavorablemente. Dado que cumplen tantas funciones positivas y
tantas negativas, resulta difcil determinar si sus efectos netos son positivos o
negativos. Es indudable, no obstante, que sus efectos varan de un grupo de trabajo
y organizacin a otros. En investigaciones sobre administradores y empleados ad
ministrativos ha quedado demostrado que 53% de ellos consideran a las redes
naturales como un factor negativo para las organizaciones. Slo 27% ve en ellas un
factor positivo, mientras que 20% las considera neutrales.26

Influencia de las
redes naturales

R espuesta de la direccin a las redes naturales


Ms all del efecto neto de las redes naturales, es imposible ignorarlas, de modo
que las organizaciones deben adaptarse a ellas. Los administradores han terminado
por darse cuenta de que estn obligados a saber quines son los lderes de las redes
naturales, cmo operan stas y qu informacin transmiten. Acostumbrados antes
a no tomarlas en consideracin, ahora las escuchan y estudian. Asimismo, muchos
administradores buscan la manera de influir en las redes naturales. Su objetivo al
hacerlo es reducir sus efectos negativos e incrementar los positivos. Pretenden,
as, combatir angustias, conflictos y malos entendidos, para reducir el riesgo de que
las redes naturales difundan informacin negativa.
Un enfoque positivo adoptado por algunos administradores consiste en filtrar
informacin a las redes naturales para que stas dispongan de informacin ms
precisa. Algunos administradores han llegado al grado incluso de observar atenta
mente a sus empleados para identificar las redes a las que pertenecen (como ya se
explic en este mismo captulo). En conocimiento de los contactos internos y ex
ternos de sus empleados, pueden hacer uso de las redes naturales en beneficio de
la compaa mediante el recurso de compartir informacin selecta con personas
clave. Los administradores que, en cambio, prefieren continuar ignorando a las
redes naturales y permitir que sigan su propio camino subestiman el importante
papel que stas desempean en las organizaciones.

Influencia en las
redes naturales

Rumor
D efinicin
de rumor

In ters y
am bigedad dan
origen al rumor

El mayor problema de las redes naturales y al cual deben stas su mala reputacin,
es el rumor. El trmino rumor suele emplearse como sinnimo de comunica
ciones secretas, pero existe una importante diferencia tcnica entre ambas pala
bras. El rumor es la informacin de las redes naturales que se comunica sin contar
con evidencias seguras. Constituye, por tanto, la parte falsa y no verificada de la
informacin de las redes naturales. Podra ser correcta por casualidad, pero por lo
general es incorrecta; en consecuencia, es de suponer que resulta indeseable.
El rumor es resultado sobre todo tanto del inters como de la ambigedad de
una situacin. Si un asunto carece de importancia o inters para una persona, sta
no tendr motivos para difundir un rumor sobre l. Los autores de este libro, por
ejemplo, jams han esparcido rumores sobre la produccin anual de cocos en la
Martinica. De igual manera, si una situacin carece de ambigedad, no hay razn
para que una persona difunda rumores sobre ella, porque se conoce ya la versin
correcta de los hechos. Dos factores, inters y am bigedad, deben estar presentes
norm alm ente tanto para iniciar como para sostener un rumor. A continuacin se da
un ejemplo de la operacin de estos dos factores en la comunidad financiera:
Por todo el pas vol el rumor de que el banco X se haba venido abajo. El
origen de este rumor fue, por supuesto, una situacin ambigua con diferen
tes significados. En efecto, haba goteras en el techo de las instalaciones del
banco, lo que, aunado al inters tanto de empleados como de analistas
financieros, dio lugar al rumor de que el banco se hallaba en dificultades
financieras. Una vez aclarada la ambigedad, el rumor desapareci.

Prdida de detalles

Debido al hecho de que el rumor depende en gran medida de la ambigedad y de


los intereses de cada persona, tiende a cambiar al pasar de una a otra. Habitual
mente conserva su tema general, pero no sus detalles. Esto quiere decir que est
sujeto a la filtracin, por efecto de la cual se le reduce a unos cuantos detalles
bsicos fciles de recordar y transmitir a los dems. Por lo general, los detalles del
rumor que la gente elige responden a sus propios intereses y visin del mundo.
No obstante, la gente tambin aade nuevos detalles al rumor (con lo que a
menudo se exagera an ms el contenido de la historia), a fin de incluir en l sus
propias sensaciones y razonamientos; este proceso se llama elaboracin.
Mario Green, obrera de una fbrica, se enter del rumor de que se haba
accidentado un empleado de otro departamento. Al transmitirle el rumor a
otra persona, lo elabor an ms, pues dijo que quiz el accidente se haba
debido al mal mantenimiento que daba el supervisor a la maquinaria. Esta
elaboracin fue producto obviamente de la escasa simpata de Mario por el
supervisor, de modo que al enterarse de que alguien se haba accidentado
no pudo menos que pensar que aqul era culpable.

TIPOS DE RUMORES Los anteriores ejemplos (el del techo del banco y el del
accidente en la fbrica) indican que existen diferentes tipos de rum ores. Algunos de
ellos se refieren al pasado y son de carcter explicativo; con ellos se pretende dar
sentido a hechos consumados de los que, sin embargo, slo se conoce una versin
incompleta. Otros son espontneos e inducen a la accin; surgen sin mayor re

flexin y representan un intento por modificar el estado de cosas imperante. En


ocasiones los rumores son negativos, como cuando, por ejemplo, oponen entre s a
personas o grupos, destruyen lealtades o perpetan hostilidades. Sin embargo,
tambin pueden ser positivos, como cuando los empleados especulan acerca de los
benficos efectos de un nuevo producto recin lanzado al mercado. La existencia
de una amplia variedad de tipos de rumores sirve de recordatorio a los administra
dores de que, aunque en ocasiones pueden causar problemas, los rumores no son
universalmente condenables.
CONTROL DEL RUMOR Dado que por lo general son incorrectos, un brote gra
ve de rumores puede convertirse en una epidemia devastadora que se extienda por
toda una organizacin con la velocidad y los daos que es capaz de provocar una
tormenta de verano. Los rumores deben ser combatidos firme y sistemticamente,
pero no sin antes saber cmo hacerlo y qu combatir. Es un grave error oponerse
rotundamente a las redes naturales slo por el hecho de que casualmente sean
agentes de transmisin de rumores; esto sera tanto como desechar el teclado de
una computadora a causa de un par de errores de ortografa en un texto. En la
figura 3-10 se resumen varios medios de control del rumor. El mejor mtodo para
impedirlo es eliminar sus causas.27 Pero una vez en circulacin, la comunicacin
personal de datos fehacientes (la cual, sin embargo, debe hacerse pronto) contribu
ye a resolver las ambigedades en la mente de cada individuo.

87
CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
DELA S
COMUNICACIONES

Uso del m todo


preventivo

RESUMEN
La comunicacin es la transferencia de informacin y comprensin de una persona
a otra. Las organizaciones precisan de una comunicacin eficaz en direccin des
cendente, ascendente y lateral. El proceso de la comunicacin bidireccional consta
de ocho pasos: desarrollo de una idea, codificacin, transmisin, recepcin,
decodificacin, aceptacin, uso y ofrecimiento de retroalimentacin. Para vencer
las barreras personales, fsicas y semnticas a la comunicacin, los administradores
deben prestar especial atencin a los smbolos de comunicacin, tales como pala
bras, imgenes y acciones no verbales. Para una comunicacin eficaz se requiere
del estudio y empleo de la semntica (la ciencia del significado) con el propsito de
favorecer la comprensin.

Elimine sus causas para prevenirlo.

Ofrezca datos de fuentes confiables.

Concentre sus esfuerzos en rumores


serios.

Evite repetir el rumor al momento


de refutarlo.

Refute el rumor con datos


fehacientes

Aliente la colaboracin de lderes


informales y sindicales si se muestran
dispuestos a cooperar.

Enfrente el rumor lo ms pronto


posible
Insista en el suministro personal de
datos, y confrmelos por escrito de ser
necesario.

Escuche todos los rumores para


comprender su posible significado.

FIGURA 3-10
Lineamientos para
el control del rumor

PA RTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

meara'WiiUatignragargaraa aimuBmK'Scifc?.gi*ni

TRMINOS Y
CONCEPTOS
BSICOS

Los administradores cumplen un importante papel en la comunicacin des


cendente y ascendente, aunque en ocasiones demoran o filtran el f[ujo de la infor
macin. Disponen para su uso de muchos instrumentos, como el suministro de
retroalimentacin de desempeo y apoyo social o el establecimiento de polticas
de puertas abiertas y la realizacin de reuniones con los empleadc)S. La escucha,
sin embargo, sigue siendo uno de los instrumentos ms poderoso^ Las redes se
han convertido en medios muy socorridos por los empleados para s ^ er qu ocurre
a su alrededor, en tanto que el veloz desarrollo y uso de las computacioras y 0tras
herramientas han hecho posible el surgimiento de sistemas de correo electrnico,
teletrabajo y oficinas virtuales.
Los sistemas informales de comunicacin, llamados redes naturales, se desarro
llan bajo la forma de cadenas de grupos. En general, las redes natu^ies SOn vera
ces, rpidas e influyentes, aunque en ocasiones se omiten detalles en \a informa
cin que transmiten y rara vez comunican versiones ntegras de lo que ocurre. El
rumor es la informacin de las redes naturales que se comunica sjn evidencias
seguras. Se presenta cuando existen ambigedad e inters en la informacin. Los
administradores pueden ejercer cierta influencia sobre las redes Naturales, y su
objetivo bsico debe ser integrar los intereses de los sistemas formg] e informal de
comunicacin para que ambos puedan operar mejor en comn.

Administracin de libros abiertos

Control del entorno

Administracin de recorrido
(AR)

Correo electrnico

Apoyo social

Defensor de derechcs
de los trabajadores

Avances realistas de trabajo

Disonancia cognoscitiva

Barreras fsicas

Distancia psicolgica

Barreras personales

Elaboracin

Barreras semnticas

Enlaces

Cadena de grupos

Escucha activa

Capacitacin justo a tiempo

Filtracin

Claves sociales

Individuos de enlace

Comunicacin

Inferencia

Comunicacin ascendente

Legibilidad

Comunicacin descendente

Oficinas virtuales

Comunicacin lateral
Comunicacin no verbal
Conducta en busca
de retroalimentacin

Polarizacin
Poltica de puertas a le r ta s
Preguntas especficas
Preguntas generales

Proceso de comunicacin
bidireccional
Proxmica
Razonamiento defensivo
Red
Red natural

Rumor
Salvar el honor
Semntica
Sobrecarga de comunicacin

CAPTULO 3
ADMINISTRACIN
DELA S
COMUNICACIONES

Teletrabajo
Vaco de credibilidad

Retroalimentacin de desempeo
Ruido

1. Intente recordar una situacin de trabajo en que la comunicacin haya fallado


o resultado ineficaz. Explique cmo fue aplicado el proceso de comunicacin a
esa situacin y en cul de los ocho pasos de ste ocurri el error. ,
2. Explique las barreras a la comunicacin que se dan entre un maestro y usted
cuando le expone un asunto en el saln de clases.
3. Piense en una situacin en la que haya hecho una inferencia errnea. Analice
cmo hizo esa mala interpretacin y explique cmo podra evitarlas en el futu
ro. Qu tan importante es la retroalimentacin como recurso para evitar pro
blemas de inferencias?
4. Observe su comportamiento y explique sus hbitos de comunicacin no ver
bal. Qu mensaje pretende transmitir con cada uno de ellos? Hay conductas
en usted que podran confundir a los receptores?
5. Visite el cubculo de uno de sus profesores y registre sus sensaciones de
relativa comodidad ah. Qu elementos fsicos contribuyeron a su reaccin?
Exponga el uso del espacio (proxmica) por su profesor.
6 . Examine los lineamientos para la escucha efectiva de la figura 3-5. Cules
domina mejor? En cules podra mejorar? Elabore un plan para el mejora
miento de sus habilidades de escucha y solicite en tres meses la retroalimen
tacin de un amigo para comprobar sus progresos.
7. En referencia a un trabajo de medio tiempo o tiempo completo que haya te
nido:
a) Exponga las sobrecargas de comunicacin que resinti.
b) Explique si la direccin manej correctamente la comunicacin descenden
te con usted.
c) Explique las dificultades de comunicacin ascendente que haya enfrentado
y lo que hizo para intentar superarlas.
d) Adopt una conducta en busca de retroalimentacin? Describa lo que hizo
o explique el motivo de que no la haya adoptado.
8 . A qu redes pertenece? Explique cmo se integr a ellas y los beneficios que
le ofrecen. Qu planes tiene para su futura participacin en redes?
9. Evale el correo electrnico en el contexto de este captulo. Sigue los ocho
pasos del proceso de la comunicacin? Qu barreras enfrenta? Cmo es
posible eliminarlas, o al menos reducirlas al mnimo?
10. Elija una historia de la que se haya enterado por medio de una de las re
des naturales a las que pertenece y explique cmo se le comunic y qu tan
veraz fue.

PREGUNTAS
DE DEBATE

INCIDENTE

UNA FALLA DE COMUNICACIN


Linda Barry, madre soltera con tres hijos, fue contratada como empleada del depar
tamento de registro de pedidos de una empresa de servicios de camiones de carga.
Durante sus dos primeras semanas en el puesto asisti a un curso especial de 8 de
la maana a 4 de la tarde, en el que se le ense a clasificar, codificar y registrar
pedidos en una computadora. Al principio el instructor trabaj muy de cerca con
ella, pero conforme fue adquiriendo habilidad y seguridad dej que continuara sola.
Linda se senta muy satisfecha de tener ese trabajo, cuyo horario era ideal para
ella. Concluido el curso de capacitacin, se le indic que deba presentarse el lunes
siguiente en el departamento de registro de pedidos.
Cuando se le contrat, o bien no ley y comprendi la informacin impresa sobre
el que sera su horario regular de trabajo, o bien el reclutador olvid decirle que
ocupara un lugar en un turno especial de 4 de la maana a medio da. El hecho es
que en su primer da de trabajo formal no se present a la hora ms temprana.
Cuando lleg, a las 8 de la maana, su supervisor critic su falta de responsabilidad.
Linda respondi que no poda trabajar en el primer turno porque tena que preparar
a sus hijos para la escuela, y amenaz con renunciar si no se le asignaba al segundo
turno. Dadas la pesada carga de trabajo y las dificultades del mercado laboral, el
supervisor necesitaba a Linda, pero no haba lugar para ella en el turno de las 8 de
la maana a las 4 de la tarde.

Preguntas
1. Analice los obstculos a la comunicacin presentes en este caso. Refirase a ideas como
comunicacin ascendente y descendente, escucha, avances realistas de trabajo, retroalimentacin e inferencia.
2. Explique cmo habra manejado usted la situacin de empleo del final de este caso. Qu
ideas de este captulo podran aplicarse a la resolucin de este problema?

EJERCICIO
EXPERIMENTAL

HISTORIA DE UNA RED NATURAL


La mejor manera de comprender la filtracin y elaboracin propias de las redes
naturales es experimentar su operacin. Se deber seleccionar a cuatro personas
para que funjan como comunicadores y receptores de una historia de una red natu
ral. El maestro elegir para la comunicacin una noticia con diez a veinticinco
unidades de informacin semejante a la muestra incluida al final de este ejercicio.
La idea es que las cuatro personas seleccionadas transmitan secuencialmente el
mensaje de una a otra. No se vale hacer trampa; los participantes debern intentar
comunicarse con la mayor precisin posible. Las reglas son que cada uno de ellos
relatar la historia slo una vez, lo har oralmente y no se tomarn notas.
El procedimiento deber ser el siguiente: tres personas abandonarn el saln, y
el maestro leer la historia una vez a la nica que permanezca. Despus se har
llamar a la segunda persona, a la cual la primera le relatar la historia con la mayor
fidelidad posible. La secuencia se repetir con la tercera y cuarta personas. Esta
ltima repetir la historia frente a todo el grupo, el maestro volver a leer la his
toria original para que todos la escuchen y el grupo comentar la experiencia. He
aqu una historia como muestra:

John Edward Dobson, apodado Vaquero, sufri un desagradable revs de


fortuna cuando un jurado del tribunal de distrito a cargo del juez W alter Stein

lo declar culpable del robo a una tienda de ropa al estilo del oeste de
Estados Unidos. Se le sentenci a una estancia de un ao en la prisin del
distrito, la pena ms alta por ese delito.

CAPTULO 3
ADMINISTRACIN

DELAS
COMUNICACIONES

1. Judith Dobrzynyski, Im Going to Let the Problems Come to Me, en Business Week,
12 de abril de 1993, pp. 32-33.
2. D. Keith Denton, Open Communication, en Business Horizons, septiembre-octubre
de 1993, pp. 64-69.
3. Los lectores interesados pueden consultar una excelente coleccin e interpretacin de
una amplia variedad de coloquialismos en Keith Davis, Popular American Colloquialisms:
Their Meaning and Origin, Tempe, Ariz., Keith Davis, 1991.
4. J. David Pincus, Communication Satisfaction, Job Satisfaction, and Job Performance,
en Human Communication Research, primavera de 1986, pp. 395-419.
5. Para un estudio clsico sobre prdidas de mensaje en la direccin empresarial, vase
Keith Davis, Success of Chain-of-Command Oral Communication in a Manufacturing
Management Group, en Academy of Management Journal, diciembre de 1968, pp. 379387.
6. Chris Argyris, Good Communication That Blocks Learning, en Harvard Business
Review, julio-agosto de 1994, pp. 77-85.
7. Una introduccin clsica a las claves sociales aparece en G. Salanick y J. Pfeffer, A
Social Information Processing Approach to Job Attitudes and Task D esign, en
Administrative Science Quarterly, junio de 1978, pp. 224-253.
8. Rudolph Flesch, The A rt of Readable Writing, ed. corr., Nueva York, Harper & Row
Publishers, Inc., 1974. (La edicin anterior fue publicada en 1949.)
9. James M. Kouzes y Barry Z. Posner, The Credibility Factor: What Followers Expect
from Their Leaders, en Management Review, enero de 1990, pp. 29-33, y Alan Farnham,
The Trust Gap, en Fortune, 4 de diciembre de 1989, pp. 57-78.
10. Para un anlisis retrospectivo de un estudio clsico sobre la errnea percepcin de las
necesidades de los empleados por parte de los supervisores, vase Stephen A.
Rubenfeld, John W. Newstrom y Thomas Duff, Caveat Emptor: Avoiding Pitfalls in
Data-Based Decision Making, en Review of Business, invierno de 1994, pp. 20-23.
11. James R. Larson, Jr., The Dynamic Interplay between Employees Feedback-Seeking
Strategies and Supervisors Delivery of Performance Feedback, en Academy of Mana
gement Review, julio de 1989, pp. 408-422.
. 12. Communications: Key to Product Redesign at McDonnell Douglas, en Quality Digest,
julio de 1994, pp. 62-65.
13. Sandra L. Kirmeyer y Thung-Rung Lin, Social Support: Its Relationship to Observed
Communication with Peers and Superiors, en Academy of Management Journal, marzo
de 1987, pp. 138-151.
14. Jennifer J. Laabs, Interactive Sessions Further TQM Effort, en Personnel Journal,
marzo de 1994, pp. 22-28.
15. Alan Zaremba, "The Upward Network", en Personnel Journal, marzo de 1989, pp.
34-39.
16. Ombudsman Responding to New Issues, en Rockwell News (edicin de circulacin
interna), febrero de 1990, p. 4.
17. Andrew S. Grove, A High-Tech CEO Updates His Views on Managing and Careers,
en Fortune, 18 de septiembre de 1995, p. 29.
18. Ken Blanchard, Is Technology Taking Over?, en Quality Digest, noviembre de 1994,
p. 17.
19. Jonathan N. Goodrich, Telecommuting in America, en Business Horizons, julio-agosto de 1990, pp. 31-37.

REFERENCIAS

92
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

20. Robert C. Ford y Frank McLaughlin, Questions and Answers about Telecommuting
Programs, en Business Horizons, mayo-junio de 1995, pp. 66-71, y Edward C. Baig,
Welcome to the Wireless Office, en Business Week, 26 de junio de 1995, pp. 104,106.
21. Michael Adams, Remote Control, en Performance, marzo de 1995, pp. 44-48, y David
Stamps, The Virtual Office, en Training, febrero de 1994, pp. 17-18.
22. Daniel Goleman, The Electronic Rorschach, en Psychology Today, febrero de 1983,
pp. 36-43.
23. Keith Davis, Management Communication and the Grapevine, en Harvard Business
Review, septiembre-octubre de 1953, p. 44.
24. Keith Davis, Grapevine Communication among Lower and Middle Managers, en
Personnel Journal, abril de 1969, pp. 269-272.
25. Nuestras propias investigaciones revelan una veracidad de 80% a 99% de la informa
cin no controvertida de las compaas. Es probable que la veracidad disminuya en
informacin personal o de alto contenido emocional.
26. John W. Newstrom, Robert M. Monczka y William E. Reif, Perceptions of the Grapevine:
Its Value and Influence, en Journal of Business Communication, primavera de 1974,
pp. 12-20.
27. Timothy Galpin, Pruning the Grapevine, en Training and Development, abril de 1955,
pp. 28-33.

i Captulo 4
Sistemas sociales
y cultura
organizational

La heterogeneidad es
un fantstico pero
desaprovechado
recurso humano
de la administracin
multicultural.
Magoroh Maruyama1

Dada la cambiante
naturaleza de las
organizaciones
actuales, la cultura
organizacional es
ahora ms importante
que nunca y mucho
ms importante de lo
que se pens.
Peter S. DeLisi2

O BJETIVO S DEL CAPTULO


CONOCER
B La operacin de un sistema social
El contrato psicolgico
Las culturas sociales y su impacto
El valor de la diversidad cultural
Los roles y el conflicto de roles en las organizaciones
El estatus y los smbolos de estatus
La cultura organizacional y sus efectos

f-

--

g|J

PARTE I
FUNDAMENTOSDEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Los empleados de Hermn Miller, Inc., gran compaa manufacturera de


muebles de oficina, trabajan con ahnco para crear productos bien disea
dos y de alta calidad, como escritorios, gabinetes y sillas. Aunque los inno
vadores productos de esta compaa son muy conocidos en el mbito del
diseo industrial, lo que ms distingue a Hermn Miller, Inc., es su peculiar
cultura organizacional.3
Los aspirantes a trabajar en esta empresa son sometidos a rigurosos
exmenes mediante los cuales se analizan su carcter y su capacidad para
convivir armnicamente con la gente. Los empleados se hallan organizados
en grupos de trabajo, cuyos lderes y miembros se evalan unos a otros dos
veces al ao. Todos por igual pueden hacerse merecedores de bonificacio
nes trimestrales, con base en sus sugerencias de reduccin de costos y
otras contribuciones. Sin embargo, la clave ms importante de la cultura de
esta compaa radica en el pacto establecido entre la alta direccin y la
totalidad de los empleados. Por este pacto la empresa se compromete a
compartir valores, ideales y metas, mostrar respeto por cada persona y
privilegiar el proceso de nuestro trabajo en comn. Como resultado de ello,
la compaa Hermn Miller ha alcanzado significativo xito, como lo de
muestra el hecho de que se le clasifique sistemticamente en el 5% ms
alto de las evaluaciones de las empresas ms admirables de Estados
Unidos.

Los empleados de compaas como Hermn Miller trabajan en el marco de comple


jos sistemas sociales que ejercen una significativa influencia sobre ellos. Estas
culturas organizacionales reflejan las convicciones y valores de los fundadores de
:las compaas, as como de su personal administrativo en funciones. Adems, los
sistemas sociales tienen un profundo efecto en las modalidades bajo las cuales
los empleados operan en conjunto. Las culturas brindan claves tanto directas como
indirectas que indican a los trabajadores qu deben hacer para tener xito. Son
claves directas la capacitacin de orientacin, las declaraciones de polticas y la
asesora que se recibe de supervisores y compaeros. Las claves indirectas son
ms sutiles, y entre ellas pueden mencionarse las inferencias resultantes de ascen
sos y los patrones visibles del modo de vestir considerado aceptable. En este ca
ptulo presentaremos las ideas ms importantes acerca de los sistemas sociales,
como el equilibrio social, los efectos de cambios en los sistemas, los contratos
psicolgicos, la diversidad cultural y el impacto de los roles y el estatus. Examina
remos asimismo la naturaleza y efectos tanto de la cultura social (la que impera a
escala nacional) como de la cultura organizacional (la que impera en el interior de
una empresa).

QU ES UN SISTEMA SOCIAL
Un sistem a social es una compleja serie de relaciones humanas que interactan
entre s de muchas maneras. Las interacciones posibles son tan incontables como
las estrellas del universo. Cada'pequeo grupo es un subsistema dentro de grupos
ms grandes, los cuales son a su vez subsistemas de grupos an mayores y as
sucesivamente, hasta incluir a la totalidad de la poblacin mundial. En una organi
zacin, el sistema social incluye a todas las personas que participan en ella y sus
relaciones entre s y con el mundo exterior.

Dos aspectos sobresalen en las complejas interacciones entre los individuos que
forman parte de un sistema social. El primero de ellos es que el comportamiento!]
de cualquiera de los miembros del sistema puede ejercer un impacto directo o| CAPTULO 4
indirecto sobre el comportamiento de cualquier otro. Si bien estos impactos pue-1 SISTEMAS SOCIALES
Y CULTURA
den ser grandes o pequeos, todas las partes del sistema son mutuamente interdepen-1 ORGANIZACIONAL
dientes. Para decirlo llanamente, un cambio en una parte del sistema afecta a todas 1
las dems partes (aun si este impacto es de orden menor).
El segundo importante aspecto se refiere a los lmites de un sistema. Todo
sistema social participa en intercambios con su entorno, por efecto de los cuales
recibe insumos de ste y le ofrece a cambio productos (los que a su vez constituyen
insumos para los sistemas adyacentes). Por lo tanto, los sistemas sociales son
sistemas abiertos que interactan con su alrededor. En consecuencia, los miembros Sistemas abiertos
de un sistema deben conocer la naturaleza de sus entornos y su impacto en otros
miembros tanto dentro como fuera de su sistema social. Este conocimiento del
sistema social ser crecientemente importante en el siglo xxi, conforme el comer
cio global y los mercados internacionales de los productos y servicios de las empre
sas vayan intensificando la necesidad de las organizaciones y sus empleados de
prever y reaccionar a cambios en sus entornos competitivos.

Equilibrio social
Se dice que un sistema se halla en equilibrio social cuando entre sus partes
interdependientes prevalece un dinmico equilibrio funcional. El equilibrio es un
concepto dinmico, no esttico. Aun as, a un sistema siempre le ser posible con
servar su equilibrio funcional, a pesar del cambio y movimiento permanentes a los
que est sujeta toda organizacin. El sistema es como el mar: en l impera un
movimiento continuo, e incluso se halla expuesto al desorden sustancial de las
tormentas, pero a largo plazo su carcter bsico sufre muy pocas modificaciones.
Cuando en un sistema social ocurren cambios menores, stos son absorbidos
muy pronto por los ajustes en el interior del sistema, con lo que se recupera el
equilibrio. Por el contrario, un cambio significativo (una fuerte sacudida como la
que podra representar la renuncia de un ejecutivo de alto nivel) o una serie de
pequeos pero veloces cambios pueden desequilibrar a una organizacin y reducir
seriamente sus progresos, hasta que est en condiciones de alcanzar un nuevo
equilibrio. Cuando una organizacin se encuentra en un estado de desequilibrio, en
cierto sentido sus partes operan en oposicin entre s en lugar de hacerlo armni
camente. He aqu un ejemplo de ello:
Las compaas automotrices estadounidenses han debido enfrentar el enor
me reto de responder a las ventajas en diseo, calidad y costo de compa
as automotrices internacionales como Toyota, Nissan, Honda y M azda. En
particular, las compaas de Estados Unidos descubrieron en ciertos casos
que se tardaban mucho ms que aqullas en introducir al mercado un au
tomvil nuevo (considerando el periodo total desde la concepcin de ste
hasta el inicio de su produccin). Entre las muchas razones ofrecidas para
explicarlo est la de la lucha interna de diversas unidades, aparentemente
en competencia entre s, de una compaa automotriz, como diseo de
productos, ingeniera industrial y ventas y comercializacin. Esto significa la
ocasional existencia de un desafortunado e improductivo desequilibrio.

96
PA RTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Para combatir este problema, la Ford Motor Company emprendi la creacin


de equipos trasfuncionales de gerentes de lnea encargados de la tarea de
acelerar el desarrollo de productos. Estos equipos ocupan una misma rea
de trabajo, lo que facilita enorm em ente la comunicacin. Comparten asimis
mo una meta comn: la reduccin en 20% de los costos de desarrollo de
productos. De esta manera Ford mantiene un equilibrio ms productivo en
su sistema y logra que subgrupos funcionales trabajen en conjunto.4

Efectos funcionales y disfuncionales


E fectos de cam bios

Un cambio como la formacin de equipos de diseo matricial tiene un efecto funcio


nal cuando resulta favorable para el sistema. Cuando una accin o cambio produce
efectos desfavorables (como un descenso de productividad) para el sistema, tiene
un efecto disfuncional. Una de las tareas ms importantes de la direccin de una
empresa es evaluar los cambios tanto reales como potenciales del sistema social
para determinar sus posibles efectos funcionales o disfuncionales, a fin de que
puedan preverse y efectuarse las respuestas ms adecuadas. Los administradores
tambin deben predecir los efectos tanto a corto como a largo plazos, medir crite
rios estrictos (como la productividad, por ejemplo) y flexibles (como la satisfac
cin y el compromiso) y considerar los probables efectos en varios grupos, como
los integrados por los empleados, los directivos y los accionistas. La evaluacin de
la funcionalidad general de una accin administrativa en particular constituye evi
dentemente un proceso muy complejo.
Los empleados tambin pueden ejercer efectos funcionales o disfuncionales sobre
la organizacin. Pueden ser creativos, productivos y entusiastas y perseguir activa
mente la elevacin de la calidad del producto o servicio de la organizacin. Pero
tambin pueden ser impuntuales, ausentarse con frecuencia, negarse a usar su
talento y resistirse a cambios organizacionales. Para lograr que los empleados adop
ten conductas funcionales es necesario que se les ofrezcan expectativas claras y
promesas de retribucin. Por su parte, es preciso que la organizacin reciba a cam
bio el compromiso de los empleados.

Contratos psicolgico y econm ico


Cuando los empleados se integran a una organizacin, establecen con ella un con
trato psicolgico no escrito, aunque a menudo no son conscientes de ello. Tal
como se muestra en la figura 4-1, este contrato se aade al contrato econmico por
; efecto del cual tiempo, talento y energa se intercambian por salarios, horarios y
; condiciones de trabajo razonables. El contrato psicolgico define las condiciones
del involucramiento psicolgico (tanto contribuciones como expectativas) de cada
empleado en el sistema social. Los empleados convienen en empear cierto grado
de lealtad, creatividad y esfuerzo adicional, a cambio de lo cual esperan del sistema,
sin embargo, ms que retribuciones econmicas. Buscan seguridad en el empleo,
un trato justo (dignidad humana), relaciones satisfactorias con sus compaeros de
trabajo y apoyo de la organizacin en el cumplimiento de sus expectativas de desa
rrollo.
Si la organizacin slo cumple el contrato econmico y no el contrato psicolgi
co, los empleados tendern a sentirse menos satisfechos, dado que esto impedir
el cumplimiento de la totalidad de sus expectativas. Asimismo, pueden abstenerse

de realizar ciertas contribuciones relacionadas con su trabajo. Si, por el contrario,


ven cumplidas tanto sus expectativas psicolgicas como econmicas, tendern a
experimentar satisfaccin, permanecern en la organizacin y se desempearn
correctamente.
El ejrcito estadounidense ha sufrido tradicionalmente algunas dificultades
para retener a su personal en servicio una vez expirado su periodo de
reclutamiento. Quiz ambas partes desestimen ciertos elementos del con
trato psicolgico. Es comn que los jvenes reclutas conciban su servicio
con vagas expectativas laborales e ideas poco realistas acerca de la vida
militar, mientras que los reclutadores, por su parte, suelen carecer del tiem
po y los datos necesarios para asignar individuos a los puestos ms apro
piados. Por lo dems, los reclutadores tambin se hallan sujetos a la presin
de cumplir cuotas, de manera que es probable que retengan importante
informacin a posibles reclutas. Ambas partes necesitan aclarar sus expec
tativas para que efectivamente pueda surgir entre ellas un contrato psicol
gico.

97
c a p tu lo 4
SISTEMAS SOCIALES
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

Como se indica en la figura 4-1, la direccin responde de manera similar a los


contratos econmico y psicolgico. Espera respuestas como alto desempeo, me
joras continuas de calidad, compromiso con la organizacin y atento servicio a los
clientes. Cuando se presentan estos resultados, se retiene al empleado en cues
tin, a quien puede concedrsele un ascenso. Si, en cambio, no se cumplen las

FIGURA 4-1
Contrato psicolgico
y contrato econmico

Contrato
psicolgico

Empleado:
Si las expectativas se cumplen:
.Alta satisfaccin laboral
. Alto desempeo ,
Permanencia,en la organizacin
Si la expectativas,no se cumplen:
Baj satisfaccin laboral
Bajci desmpefi
' Posible'abandono

Contrato,
econmico

Empleador:
Si las expectativas se cumplen:
Retencin del empleado
Posible ascenso
Si las expectativas no se cumplen:
Accin correctiva: disciplina
Posible abandono

Empleador:
* Ganancias esperadas
, Retribuciones

ofrecidas

**!
PARTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

expectativas de cooperacin y desempeo, es posible que se emprendan acciones


correctivas o que se proceda incluso a la cancelacin del contrato.

CULTURA SOCIAL
Cuando los individuos se comportan de acuerdo con las expectativas de los dems,
su conducta es de carcter social, como en el caso de una empleada llamada Mara.
Como todos los dems trabajadores, Mara se form como adulto en una cultura
social, la cual es su ambiente de patrones de comportamiento, creencias, costum
bres, conocimientos y hbitos prcticos. La cultura es el comportamiento conven
cional de su sociedad, el cual influye en todas sus acciones, aunque rara vez hace
acto de presencia en sus ideas conscientes. Mara conduce su automvil en direc
cin al trabajo por el carril derecho o izquierdo de la calle, dependiendo de la
cultura de su sociedad, pero es raro que se detenga conscientemente a pensar en
ello. De igual manera, el auto que conduce, la obra de teatro a la que asiste, el tipo
de alimentos que consume y la organizacin que la emplea constituyen eviden
cias de su cultura social.
Se describe frecuentemente a las culturas sociales como congruentes con una
nacin, de donde surge la llamada cultura nacional. En su nivel ms sencillo, las
culturas nacionales pueden compararse entre s con base en la manera en que sus
miembros se relacionan unos con otros, realizan su trabajo y responden al cambio.5
No obstante, tambin dentro de una nacin pueden existir subculturas, como se
comprueba en la trgica disputa entre personas de diversos orgenes en la ex
Yugoslavia. Las culturas sociales pueden tener efectos muy intensos en el compor
tamiento en el trabajo, como lo demostraremos en el captulo 17. Algunas de las
diferencias de las culturas entre s son los patrones de toma de decisiones, el
respeto por la autoridad, el trato que se da a las mujeres y los estilos aceptados de
liderazgo. El conocimiento de las enturas sociales es especialmente importante,
porque los administradores deben Comprender y apreciar los antecedentes y con
vicciones de todos los miembros de su unidad de trabajo.
La gente aprende a depender de su cultura. sta le ofrece estabilidad y seguri
dad, dado que le permite entender qu ocurre en su comunidad cultural y saber
cmo reaccionar hallndose en ella. Sin embargo, esta dependencia de una sola
cultura tambin puede cegar intelectualmente a los empleados, pues podra impe
dirles obtener los beneficios del contacto con personas con otros antecedentes
culturales. La dependencia cultural ofrece problemas an ms graves en condicio
nes que implican la integracin de dos o ms culturas en el centro de trabajo. Los
empleados deben aprender a adaptarse a los dems a fin de capitalizar las oportu
nidades que e'sto les ofrece y evitar al mismo tiempo posibles consecuencias nega
tivas.

Diversidad cultural
Los empleados de prcticamente todas las organizaciones se dividen en subgrupos
de varias clases. La formacin de grupos est determinada por dos grandes series de
condiciones. Primeramente, las diferencias y semejanzas relacionadas con el traba
jo (creadas por la organizacin), tales como el tipo de trabajo, el rango que se ocupa
en la organizacin y la proximidad fsica entre empleados, provocan en ocasiones
que las personas se congreguen en grupos. Sin embargo, una segunda serie de

condiciones no relacionadas con el trabajo (y relacionadas en cambio con la cultura,


factores tnicos, elementos socioeconmicos, sexo y raza) son producto en esencia
de los antecedentes personales de los individuos, y representan condiciones su
mamente importantes por razones legales, morales y econmicas. La fuerza de
trabajo de Estados Unidos en particular se ha diversificado muy rpidamente, dado
que los empleadores cuentan hoy en da con el talento de nmeros rcord de muje
res, afroestadounidenses, hispanos e inmigrantes asiticos. Esta diversidad cul
tural, o rica variedad de diferencias entre las personas en el trabajo, plantea el
asunto del trato justo a los trabajadores que no ocupan puestos de autoridad.
LEYES DE IOE Uno de los primeros intentos realizados en Estados Unidos por
enfrentar la diversidad cultural en el trabajo y el trato justo a los empleados se ha
efectuado por medio de la legislacin federal y estatal. La igualdad de oportuni
dades de em pleo (IOE) es el ofrecimiento de iguales oportunidades de empleo
seguro y de la obtencin de retribuciones en l independientemente de condicio- nes no relacionadas con el desempeo laboral. Este precepto fue legalmente esta
blecido en el ttulo VII de la Ley estadounidense de Derechos Civiles de 1964
(versin enmendada) y ha sido ampliado y reforzado en una amplia variedad de
subsecuentes leyes y rdenes ejecutivas federales y estatales. Por este medio se
exige a empleadores, sindicatos y agencias de empleo conceder trato igual a todas
las personas en todas las fases del empleo, sin importar su raza, color, religin,
origen nacional, gnero, estado fsico, preferencia sexual o edad.
Las leyes de IOE prohben la discriminacin por factores distintos al desempeo
laboral. En respuesta a ello, muchas organizaciones desarrollaron voluntariamente
planes de accin afirm ativa, por efecto de los cuales adoptaron polticas no
discriminatorias, revisaron sus prcticas de personal y vigilaron sus progresos al
respecto. Diseados para la ampliacin de oportunidades a personas calificadas, los
programas de accin afirmativa persiguen tres grandes metas:

99

CAPTULO 4
SISTEMAS SOCIALES
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

L eyes de IOE

La reparacin de daos causados por la discriminacin (social) del pasado.


La correccin de la discriminacin prevaleciente.
La adopcin de la diversificacin como un objetivo valioso.6
En caso de alcanzar el xito previsto, la IOE producira los beneficios que apare
cen en la figura 4-2. Aunque hasta la fecha se han logrado considerables avances,
a menudo se ha tratado de logros muy lentos, y a la par de la permanencia de
ciertos problemas, ha surgido un debate social sobre los mritos de la accin afir
mativa. Es probable que la persistencia de problemas se deba a una diferencia clave
en este contexto entre discriminacin y prejuicio. La discriminacin suele adoptar
la forma de acciones, mientras que el prejuicio es una actitud. Cualquiera de ellos
puede existir sin el otro. La ley se concentra en las acciones de los empleadores,
no en sus sentimientos. Si las acciones conducen a lo que se ha determinado legal
mente como resultados discriminatorios, son ilegales independientemente de las
supuestas buenas intenciones del empleador.
Un enfoque promisorio para la eliminacin de prcticas discriminatorias intenta
modificar las actitudes bsicas. Los programas destinados a la administracin y
valoracin de la diversidad se apoyan en una importante premisa: la de que los
prejuicios estereotipados son producto de supuestos infundados sobre los dems y
sus subestimadas cualidades. Es preciso que las diferencias sean reconocidas, acep

D iscrim inacin
y prejuicio

100
PAKTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

tadas, apreciadas y usadas en beneficio colectivo. La fuerza de trabajo del futuro (de
Estados Unidos, la Unin Europea o cualquier otro lugar) contendr una rica mez
cla de personas de muy diversas condiciones culturales y sociales. Todos los par
ticipantes (hombres y mujeres, miembros de diferentes grupos raciales, personas
de todas las edades, padres y madres que trabajan y parejas de profesionistas)
debern examinar sus diferencias, aprender de quienes los rodean y usar esa infor
macin en favor de la creacin de organizaciones ms slidas.7
Digital Equipment Corporation, gran compaa fabricante de computadoras
con sede en Massachusetts, ha dado un paso precursor en su intento por
establecer una fuerza de trabajo productiva caracterizada por la coopera
cin, la comprensin mutua y el respeto. Consciente de que hablar de las
diferencias entre las personas se haba convertido en tab, ide un proceso
para vencer esa restriccin. El programa Valoracin de las diferencias de
Digital consiste en la creacin de grupos que se renen regularmente para
despojarse de estereotipos, contribuir a que los participantes escuchen y
analicen diferentes supuestos y entablar relaciones autnticas con perso
nas consideradas como diferentes. La meta del programa es reconocer y
elogiar la excepcionalidad de cada individuo.8

La modificacin de las propias actitudes o de las de otro empleado no es fcil, pero


personas y organizaciones estn sujetas a constantes presiones polticas, econmi
cas, sociales y tcnicas en favor del cambio. Cada vez un mayor nmero de emplea
dos, a medida que se aproxima el histrico ao 2000, encontrarn tanto sutiles
como sustanciales diferencias culturales entre sus compaeros de trabajo. El reco-

FIGURA 4-2
Posibles beneficios
sociales de la IOE

Igu al a c c e s o de los c iu d a d a n o s
a em p le o s

R e fo rz a m ie n to d e o b je tiv o s so cia le s

(el s u e o a m e rica n o ")

M e jo r u so d e la fu e rz a de tra b a jo

B e n e ficio s

M a yo re s in g re so s fa m ilia re s

so cia le s

M a y o r p ro d u c c i n na cio n a l

M e jo r id e n tid a d d e los c iu d a d a n o s

M s c o n trib u y e n te s tile s a la s o c ie d a d
(m e n o s en p ro g ra m a s de b ie n e sta r)

nocimiento de estos cambios constituye una poderosa fuerza cultural a la que los
empleadores debern adaptarse. Si stos administran activamente la diversidad, es
muy probable que obtengan una ventaja competitiva, pues la calidad de su fuerza de
trabajo se enriquecer, la sensibilidad del mercado se incrementar y el desempe
o, lo mismo individual que grupal, se elevar .9

CAPTULO 4
SISTEMAS SOCIAUn
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

Valores de la cultura social


ETICA LABORAL Desde hace muchos aos la cultura de gran parte del mundo
occidental ha insistido en que el trabajo es una actividad deseable y capaz de brin
dar realizacin personal. Esta actitud tambin es notoria en ciertas regiones de
Asia, como Japn. El resultado de este nfasis cultural es la posesin por muchas
personas de una tica laboral, la concepcin del trabajo como algo muy importan
te y como una meta deseable en la vida. A las personas que se encuentran en este
caso les gusta trabajar y derivan satisfaccin de ello. Por lo general, se comprome
ten ms intensamente con las organizaciones y sus metas que otros empleados.
Estas caractersticas de la tica laboral la hacen sumamente atractiva para los
empleadores.
Un interesante ejemplo del impacto de la tica laboral y del papel central del
trabajo en la vida de las personas se desprendi de los resultados de una
encuesta sobre ganadores de lotera. Ms de 60% de los ganadores del
milln de dlares seguan trabajando, y casi 90% de los ganadores de cual
quier clase de premios conservaban su empleo. La mayora de los encuestados, concluy el investigador, dieron muestra de una profunda adherencia
a la tica laboral".10 Es evidente entonces que el trabajo de estas personas,
las satisfacciones que derivaban de l y la necesidad de contribuir en favor
de la sociedad como miembros de ella ejercan una poderosa influencia en
su vida.

A pesar de su prevalencia, la tica laboral est sujeta a permanentes controver


sias .11 Impera an? Se halla en proceso de desaparicin? Es cosa del pasado?
Las investigaciones disponibles indican que es posible llegar a dos conclusiones
indudables. La primera de ellas es que la proporcin de empleados con una profun
da tica laboral vara enormemente entre los grupos muestreados. Las diferencias
dependen de factores como los antecedentes personales, el tipo de trabajo desarro
llado y la ubicacin geogrfica. La variedad es muy amplia, pues la proporcin de
empleados de distintos puestos para quienes el trabajo es uno de los intereses
centrales de su existencia flucta de 15 a 85%.
La segunda conclusin es que el nivel general de la tica laboral ha descendido
gradualmente en el curso de varias dcadas. Este descenso resulta ms evidente
en la diferencia de actitudes entre los trabajadores jvenes y los de edad avanzada.
Los empleados jvenes no slo estn menos de acuerdo con la tica laboral, sino
que adems el nivel de aceptacin de sta que dieron muestra en el pasado se
ha reducido sustancialmente. Esta disminucin contiene graves implicaciones para
la productividad industrial, especialmente frente a la intensificacin de la compe
tencia internacional.
Por qu se ha debilitado la tica laboral? La causa estriba en los drsticos
cambios sociales de las ltimas dcadas. Han surgido nuevos valores sociales, como

D iferencias
de grupos

D escen so gradual

102
PARTE I
FUNDAM ENTOSDEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

la tica del ocio (por obra de la cual se otorga una alta prioridad a la gratificacin
personal), el deseo de intimidad (el nfasis en estrechas relaciones personales) y
el reconocimiento de derechos (la creencia de que la gente debe recibir beneficios
sin tener que trabajar). Adems, los cambios ocurridos en la poltica social y en la
legislacin tributaria estadounidenses han reducido los incentivos al trabajo y en
ocasiones penalizado incluso el trabajo intenso y el xito (al menos en la mente de
algunos trabajadores). Todos estos factores son ilustrativos, complementariamente,
de la complejidad de las relaciones sociales y demuestran que la tica laboral de un
empleado depende de factores presentes en el sistema social en general. En las
proximidades del siglo xxi, los administradores ya no podrn contar exclusivamen
te con la tica laboral para lograr que los empleados sean productivos.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Todas las acciones que llevan a cabo las organiza
ciones implican tanto costos como beneficios. En los ltimos aos se ha impuesto
una poderosa tendencia social hacia el mejoramiento de la relacin costo-beneficio
a fin de que la sociedad pueda obtener beneficios de las organizaciones y stos se
distribuyan justamente. La responsabilidad social es el reconocimiento de que
las organizaciones ejercen una significativa influencia en el sistema social y de
que esta influencia debe tomarse en cuenta y equilibrarse en todas las acciones
organizacionales.
Una de las evidencias de que las organizaciones se interesan cada vez ms
en la responsabilidad social son los criterios utilizados para que su desem
peo sea juzgado pblicamente. La revista Fortune evala anualmente a
las empresas ms admirables de Estados Unidos entre un grupo de ms
de 300 organizaciones.12 Uno de los criterios aplicados es el de la respon
sabilidad para con la comunidad y el entorno. Empresas como Merck,
Rubbermaid, Procter & Gamble, W al-Mart, PepsiCo, Coca-Cola y 3M han
recibido evaluaciones generales sistemticamente altas.

CUESTIN TICA
Muchos empresarios poseen una tica laboral muy desarrollada. Estn conven
cidos tambin de que sus empleados deben adoptar asimismo un profundo
compromiso con su trabajo y dar cuenta de l en su orientacin hacia el servicio
al cliente, sus expedientes de asistencias y retardos, su inters en la calidad, su
disposicin a trabajar ms all del horario normal y su productividad en general.
Sin embargo, algunos empleados hacen de lado el argumento de que el trabajo
es una actividad plenamente satisfactoria y preguntan en cambio: Y eso a m
qu? El problema bsico se reduce al discutible derecho de los empleadores a
imponer una tica laboral y las expectativas de sta respecto de los empleados.
Entre los ejemplos clsicos est el concepto japons de karoshi, de acuerdo
con el cual es casi motivo de orgullo dar la vida si as lo exige el exceso de
trabajo, o el derecho de una compaa automotriz a demandar de un empleado
que trabaje tiempo extra. Cules cree usted que podran ser las acciones
ticas de un empleador respecto de la tica laboral?

La presencia de valores sociales tan importantes como la responsabili


dad social tiene un poderoso impacto en las organizaciones y sus acciones.
Las induce a hacer uso de un modelo socioeconmico de toma de decisio
nes, en el que junto a los tradicionales valores econmicos y tcnicos se
consideran tanto costos como beneficios sociales. Las organizaciones adop
tan as una visin ms amplia de su papel en un sistema social y aceptan
su interdependencia respecto de l.

103

iS a lS

mtiuotauiunt'AanNn.ici:

CAPITULO 4
SISTEMAS SOCIALES
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

ROLES
Un rol o p a p el es el patrn de acciones que se espera de una persona en actividades que involucran a otras. El rol que adopta una persona es indicativo de la posi
cin que ocupa en el sistema social, la cual implica derechos y obligaciones, poder
y responsabilidad. Para poder interactuar entre s, las personas necesitan disponer
de algn medio que les permita prever el comportamiento de los dems. Los roles
desempean esta funcin en el sistema social.
. Una persona adopta ciertos roles tanto en su trabajo como fuera de ste, tal
como se observa en la figura 4-3. Una misma persona desempea el rol ocupacional
de trabajador, el rol familiar de padre o madre, el rol social de presidente de un club
y muchos otros. En esos diversos roles es tanto comprador como vendedor, super
visor y subordinado y fuente y receptor de consejo. Cada rol demanda diferentes

FIGURA 4-3
Cada empleado
desempea
muchos roles

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Qu es un
empleado?

Traba

A cciones esperadas

104
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

tipos de comportamiento. En el entorno de trabajo un empleado puede ejercer


ms de un rol, como el de trabajador del grupo A, subordinado del supervisor B,
mecnico, miembro de un sindicato y representante del comit de seguridad.

Percepciones de roles
Las actividades de administradores y trabajadores por igual se guan por sus p e r
cepciones de roles, esto es, sus ideas respecto de la manera en la que se supone
deben actuar en sus propios roles y respecto del modo en que deben actuar los
dems en los suyos. Dado que los administradores ejercen muchos roles diferen
tes, deben poseer una alta capacidad de adaptacin (flexibilidad de roles) para poder
pasar rpidamente de uno a otro. Los supervisores en particular deben cambiar de
roles rpidamente, dado que trabajan lo mismo con subordinados que con superio
res y realizan actividades tanto tcnicas como no tcnicas.
Cuando dos personas, como un administrador y un empleado, interactan entre
s, cada una de ellas debe comprender al menos tres percepciones de roles, como
se advierte en la figura 4-4. En el caso de un administrador, los tres roles son los
siguientes: en primer lugar se encuentra la percepcin del rol de administrador
segn lo requerido por el puesto desempeado (A). Despus est la percepcin del
administrador respecto del rol del empleado con el que establece contacto (B).
Finalmente se halla la percepcin del administrador respecto de su rol desde la
perspectiva probable del empleado (C). Es obvio que resulta imposible satisfacer
las necesidades de los dems si se es incapaz de percibir lo que stos esperan.
Desde la perspectiva del empleado existen tres correspondientes percepciones de
roles (D, E y F), con muchas y muy importantes diferencias (con las percepciones
del administrador) posibles, especialmente en comparaciones directas como las de
A-D, B-E y C-E La clave es que ambas partes posean las percepciones de roles
correctas tanto de sus propios roles como de los roles del otro. La obtencin de
esta comprensin requiere del estudio de las descripciones de funciones existen
tes, as como de la apertura de lneas de comunicacin para descubrir las percep-

FIGURA 4-4
La compleja red de
las percepciones
de roles
administradorempleado

Adm inistrador

Empleado

Percepcin del administrador


de su propio rol

Percepcin del empleado


del rol del administrador

Percepcin del administrador


del rol del empleado

Percepcin del empleado


de su propio rol

Percepcin del administrador


de su rol como
administrador desde la
perspectiva del empleado

Percepcin del empleado


de su rol como empleado
desde la perspectiva del
administrador

dones del otro. Si los roles no son claros y ambas partes no llegan a un entendi
miento respecto de ellos, ser inevitable que surjan conflictos.

Mentores
Dnde pueden obtener informacin los empleados acerca de sus roles de trabajo
a fin de adquirir correctas percepciones de roles? Adems de las fuentes de infor
macin tradicionales, como las descripciones de funciones y las sesiones de orien
tacin, muchas organizaciones disponen de programas formales o informales de
mentora. Un m en to r es un modelo a seguir que gua a otro empleado (su prote
gido) ofrecindole valiosos consejos sobre los roles por desempear y las conduc
tas por evitar. Los mentores ensean, aconsejan y apoyan a sus protegidos para
acelerar su desarrollo profesional. Entre las ventajas de los exitosos programas de
mentora estn una mayor lealtad de los empleados, un desplazamiento ms veloz
por la curva de aprendizaje, una mejor planeacin de la sucesin gracias al desarro
llo de cartas de reemplazo y un mayor nivel de cumplimiento de metas .13En algu
nas organizaciones se procede incluso a la asignacin formal de protegidos a varios
mentores, prctica que sin embargo puede provocar problemas de resentimientos,
abuso de poder o indisposicin a servir. Como resultado de ello, en otras empresas
sencillamente se permite que los empleados elijan sus propios mentores. En la
figura 4-5 se ofrecen sugerencias para el trato con mentores.
Los mentores son por lo general de mayor edad que sus protegidos, as como
empleados de xito respetados por sus compaeros (es decir, influyentes). De igual
modo, deben estar dispuestos a dedicar tiempo y energa a ayudar a otra persona
a ascender por la escala empresarial, ser capaces de comunicarse eficazmente y de
compartir ideas sin amedrentar al otro y disfrutar del desarrollo individual de los
dems. No es comn que el mentor sea el supervisor directo del empleado; en
consecuencia, pueden ofrecer apoyo adicional para facilitar el desarrollo profesional
de un empleado. El hecho de que no ostenten un rol de supervisin, tambin les
permite ser ms objetivos en cuanto a las cualidades y defectos que observan en un
protegido.

105
CAPTULO 4
SISTEMAS SOCIALES
V CULTURA
ORGANIZACIONAL

Los mentores como


modelos a seguir

FIGURA 4-5
1. Seleccione a ms de un mentor. Recurra a mentores entre su grupo de
compaeros, niveles de la alta direccin o incluso colegas profesionales fuera
de la organizacin.
2 . Consltelos peridicamente. Disciplnese a reunirse con ellos a intervalos regulares.
3. Infrmeles de sus progresos, asuntos imperantes y problemas que enfrenta.
4. Pdales retroalimentacin. Pregnteles qu piensan de su trabajo. Presnteles
muestras de ste y solicite sugerencias para mejorar.
5 . Dles a conocer Un resumen de sus cualidades y defectos, as como su plan de
accin para la superacin de sus limitaciones. Compare su punto de vista con
las percepciones de ellos acerca de sus cualidades y pdales ideas de mejoras
en las reas en las que debe trabajar.
6* Pdales a sus mentores que estn atentos a nuevas oportunidades en las que
usted pueda usar sus habilidades.
7 . Busque su consejo en decisiones profesionales que favorezcan sus posibilidades
de ascenso.

Sugerencias para
la administracin
del sistema de
mentores

106
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

No obstante, los programas de mentora pueden dar lugar a varios problemas.14


Algunos mentores son ms eficaces como modelos a seguir que otros, o sencilla
mente se muestran ms interesados en ser buenos mentores. De igual modo, algu
nos protegidos son ms ambiciosos en la bsqueda de candidatos de primera cali
dad a mentor, con lo que otros protegidos disponen de menos mentores calificados.
En otros casos, un mentor podra ofrecerle consejos o informacin a un protegido
que en realidad entorpezcan su desarrollo. Un problema especial que en ocasiones
enfrentan las mujeres y miembros de minoras es la dificultad de hallar exitosos
modelos a seguir de su mismo gnero o grupo tnico. Cuando en la relacin men
tor-protegido se dan diferencias de gnero suelen surgir dificultades, como la ex
plotacin de una de las partes de los esfuerzos y tiempo de la otra o el aliento de
rumores de la existencia de una relacin sexual cuando entre las partes aparece un
vnculo legtimo pero intensamente emotivo. Finalmente, la trayectoria profesional
de un protegido podra detenerse abruptamente si el mentor es transferido o aban
dona la organizacin. Por stos y otros motivos, es prctica comn que cada prote
gido disponga de ms de un mentor, lo que da como resultado una constelacin de
relaciones de las cuales el protegido pueda derivar percepciones de roles. Pero a
pesar de intentos bien intencionados, los esfuerzos por establecer relaciones de
mentora fracasan en ocasiones, como lo demuestra el siguiente ejemplo:
Kenneth Benton, empleado de gran antigedad, se ofreci a desem pear el
rol de consejero y apoyo de un nuevo y prometedor oficinista, Ben Grossman.
Sin embargo, ste malinterpret las iniciativas de Benton, en la creencia de
que aceptar ayuda implicara una admisin de debilidad. Tambin le des
agrad la idea de que lo supervisara alguien que no tena derecho a darle
rdenes, de manera que rechaz abruptamente todos los ofrecimientos de
ayuda.
Vindose rechazado como mentor, Benton se neg en los aos sucesi
vos a compartir con Grossman sus comentarios acerca de otros temas, aun
cuando se solicitaba directamente su asistencia. Grossman cometera ms
tarde errores menores que detuvieron ligeramente su desarrollo profesional.
Estos errores habran podido evitarse si la relacin mentor-protegido entre
ellos hubiera tenido la posibilidad de prosperar.

Conflicto de roles
Cuando los dems tienen diferentes percepciones o expectativas del rol de una
persona, esta persona tiende a experimentar un conflicto de roles. Este conflicto
dificulta satisfacer una serie de expectativas sin rechazar otra. La presidenta de
una compaa, por ejemplo, enfrent un conflicto de roles cuando supo que tanto el
contralor como el director de personal de la empresa deseaban que a sus respec
tivos departamentos les fuera asignada la nueva funcin de planeacin organizacional.
El conflicto de roles es sumamente comn en el trabajo. En una muestra
nacional de empleados estadounidenses asalariados y con sueldo se des
cubri que 48% de ellos experimentaban conflictos de roles de vez en cuan
do, mientras que 15% revel que el conflicto de roles era en su caso un
grave y frecuente problema.15 El conflicto de roles era ms difcil para em-

pleados con muchos contactos de trabajo fuera de la organizacin, esto es,


con roles de enlace. stos encontraban que sus roles externos imponan
dem andas sobre su trabajo diferentes a las demandas de sus roles internos,
de lo que resultaba un conflicto de roles. Al clasificarse a los individuos de
acuerdo con el nmero de sus contactos de trabajo externos, result que
aquellos con menos contactos padecan el grado menor de conflicto de
roles, mientras que los que tenan contactos frecuentes padecan el grado
mayor de este conflicto.

107
CAPTULO 4
SISTEMAS SOCIALES
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

Ambigedad de roles
Cuando los roles son inadecuadamente definidos o sustancialmente desconocidos, |
impera la ambigedad de roles, dado que las personas no estn seguras de cmo '
deberan actuar en situaciones de este tipo. En presencia de conflicto de roles y
ambigedad de roles es probable que la satisfaccin laboral y el compromiso orga
nizacional disminuyan. Por el contrario, los empleados tienden a sentirse ms sa
tisfechos con su trabajo cuando sus roles se hallan claramente definidos en descrip
ciones de funciones y declaraciones de expectativas de desempeo. Una mejor
comprensin de los roles contribuye a que los individuos conozcan qu esperan de
ellos los dems y cmo deben actuar. Si en condiciones de interaccin entre perso
nas existe un malentendido en cuanto a los roles, es probable que surjan proble
mas, como se ilustra en este ejemplo:
Bryce Bailey, empleado de una fbrica, era dirigente sindical. En cierta oca
sin acudi a su supervisora, Shelly Parrish, en busca de orientacin acerca
de un problema de trabajo. Parrish crey que Bailey recurra a ella en cali
dad de dirigente sindical y que se propona desafiar su autoridad. A causa
de este malentendido de roles, fue imposible que estas dos personas se
comunicaran, de modo que el problema qued sin resolverse.

ESTATUS
El estatus es el rango social de una persona en un grupo. Es una seal del grado
de reconocimiento, respeto y aceptacin concedido a una persona. Todo indica que
en los grupos se han reconocido diferencias de estatus desde el inicio de la civili
zacin. Cuando las personas se renen en grupo, es muy probable que surjan dis
tinciones en cuanto a su estatus, dado que stas permiten que los individuos con
firmen las diferentes caractersticas y capacidades de los miembros del grupo.
Los individuos se organizan en sistemas de estatus, o jerarquas de estatus,
los cuales definen su rango en relacin con los dems integrantes del grupo. Si su
estatus les interesa sobremanera, de ellos se dice que experimentan angustia de

estatus.
La prdida de estatus (tambin llamada perder el honor o privacin de estatus)
es un hecho de extrema gravedad para la mayora de las personas; sin embargo, en
ciertas sociedades se le considera una situacin verdaderamente devastadora. Por
lo tanto, la gente se vuelve sumamente responsable a fin de proteger y desarrollar
su estatus. Uno de los pioneros de la administracin, Chester Barnard, dijo en una
ocasin: El deseo de mayor estatus, y en especial el deseo de protegerlo, sirven
aparentemente de base al sentido general de responsabilidad.16

Rango social

108
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Dada la importancia del estatus para los individuos, trabajarn intensamente


para obtenerlo. Si esto puede asociarse con acciones en favor del cumplimiento de
las metas de la compaa, los empleados se sentirn poderosamente motivados a
apoyar a sta.
El gerente de una lavandera acostumbraba prestar una atencin negativa y
regaar (conceder escaso estatus) a los trabajadores a los que sorprenda
inactivos, a pesar de que ya hubieran terminado sus labores y se hallaran a
la espera de que otro operador volviera a ocuparlos. La intencin del geren
te era que estos trabajadores ayudaran a los operadores, pero termin por
darse cuenta de que su mtodo sencillamente provocaba que trabajaran
ms lentamente.
Tras reexaminar su mtodo, decidi intentar acrecentar el estatus de sus
empleados ociosos que concluyeran sus labores antes que los dems. As
pues, los visitaba en actitud amistosa durante sus recorridos por la planta.
Les permita ir a otras estaciones de trabajo para conversar y visitar a sus
compaeros o para conseguir refrescos para ellos mismos o para otros. Los
trabajadores lentos com enzaron a trabajar ms rpido para hacerse
merecedores de estas ventajas, mientras que los trabajadores rpidos in
crementaron an ms su velocidad para preservar su posicin relativa.
Cuando los trabajadores rpidos visitaban otras estaciones de trabajo, de
sarrollaban amistades e impartan abundante capacitacin y ayuda informa
les a los trabajadores lentos. El gerente comentara ms tarde: Estoy sor
prendido del cambio de actitud de los trabajadores y de su mayor producti
vidad.

Relaciones de estatus
Efectos del estatus

Los miembros de alto estatus de un grupo suelen disponer de ms poder e influen


cia que los de bajo estatus. Reciben asimismo ms privilegios de su grupo y tien
den a participar ms en las actividades grupales. Interactan ms con sus iguales
que con quienes ocupan un rango menor. Bsicamente, el alto estatus les ofrece a
los individuos la oportunidad de desempear un rol de mayor importancia en una
organizacin. Como resultado de ello, los miembros de bajo estatus tienden a sen
tirse aislados de la corriente general y a mostrar ms sntomas de tensin que los
miembros de alto rango.
En una organizacin de trabajo, el estatus genera un sistema por medio del cual
las personas pueden relacionarse entre s mientras trabajan. Sin ste, tenderan a
confundirse y a dedicar gran parte de su tiempo a intentar aprender a trabajar en
conjunto. Aunque cabe la posibilidad de que se abuse del estatus, ste es normal
mente benfico, ya que contribuye a que los individuos cooperen entre s.

Sm bolos de estatus
El sistema de estatus alcanza su fin ltimo con los smbolos de estatu s. Estos son
los objetos externos visibles asociados con una persona o lugar de trabajo que dan
evidencia de su rango social. Existen en oficinas, fbricas, almacenes, refineras y
cualquier otro sitio en el que se congreguen grupos de trabajo. Sin embargo, son

ms evidentes entre diferentes niveles de administradores, puesto que por lo ge


neral cada nivel sucesivo cuenta con la autoridad de concederse condiciones un
tanto diferentes a las de las personas de nivel inferior en la estructura.
Tal como se muestra en la figura 4-6, existe una amplia variedad de smbo
los de estatus, dependiendo de aquello que los empleados consideran im
portante. Por ejemplo, en una oficina el tipo de basurero es una marca de
distincin. En otra son smbolos significativos el tipo de escritorios y telfo
nos. En oficinas ejecutivas son importantes como muestras de rango las
alfombras, libreros, cortinas y cuadros en las paredes. Otro smbolo clsico
de gran significado es una oficina en una esquina, las que habitualmente
son ms grandes y cuentan con ventanas en dos costados. Incluso pueden
hacerse distinciones entre una oficina con ventanas y una sin ellas. Fuera
de las oficinas, el conductor que opera el camin ms nuevo o de mayor
tamao goza de un smbolo de estatus.
Tambin la manera de vestir de las personas en el trabajo es smbolo de
estatus. En la mayora de los casos vestir de saco y corbata implica mayor
estatus que usar sencillamente una camisa sport. En el caso de los pilotos
de aviones, el uniforme es un smbolo de estatus. Tambin la denominacin
del puesto, como piloto o capitn titular, es de gran importancia.

109

CAPTULO 4
SISTEMAS SOCIA
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

El inters en los smbolos de estatus puede parecer incidental, pero lo cierto es


que se trata de un asunto muy serio. Puede poner en peligro la satisfaccin laboral,
porque los empleados carentes de un smbolo que creen merecer pueden obsesio
narse con esa necesidad. Cuando, por ejemplo, un empleado le concede irrazonable
atencin a los smbolos de estatus, esto evidencia su angustia de estatus, situacin
que demanda la atencin de la direccin.
Muchas organizaciones practican la poltica de conceder aproximadamente los
mismos smbolos de estatus a personas de igual rango del mismo departamento.
Quiz haya ciertas variantes entre departamentos, como los de produccin y ven
tas, dado que su trabajo es diferente y su rango no directamente comparable. En
todo caso, los administradores deben enfrentar el hecho de la existencia de diferen-

FIGURA 4-6

Mobiliario, como escritorios de caoba o mesa para reuniones de trabajo.


Decoracin de interiores, como alfombras, cortinas y obras de arte.
Ubicacin del lugar de trabajo, como oficina en esquina o con ventana con paisaje.
Recursos en el lugar de trabajo, como terminal de cmputo o fax.
Calidad y novedad del equipo usado, como vehculo o instrumentos nuevos.
Tipo de ropa que se usa normalmente, como traje.
Privilegios concedidos, como pertenencia a un club o disposicin de un automvil
de la compaa.
Denominacin del puesto o nivel organizacional, como vicepresidente.
Empleados asignados, como una secretaria privada.
Grado de discrecionalidad financiera, como la posibilidad de autorizar gastos
por hasta 5 000 dlares.
Pertenencia a grupos organizacionales, como un puesto en el comit ejecutivo.

Smbolos de estatus
ms comunes

jjO
pa rte

FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
o r g a n iz a c i o n a l

cias de estatus y de la necesidad de manejarlas exitosamente. Gozan del poder de


influir y controlar hasta cierto punto las relaciones de estatus. La organizacin
otorga cierto estatus, pero tambin puede retirarlo.

Fuentes de estatus
Las fuentes de estatus son muy numerosas, pero en situaciones comunes de tra
bajo es fcil identificar varias de ellas. Como se advierte en la figura 4-7, el nivel
de estudios y el nivel del puesto son dos importantes fuentes de alto estatus.
Tambin las capacidades, habilidades laborales y tipo de trabajo de una persona son
importantes fuentes de estatus.
Otras fuentes de estatus son el nivel salarial, la antigedad y la edad. La remu
neracin ofrece reconocimiento econmico y la oportunidad de gozar en mayor
cantidad de los placeres de la vida, como viajes. Antigedad y edad suelen conceder
ciertos privilegios, como el de primera opcin en periodos vacacionales, o el respe
to de los compaeros de trabajo por los largos aos en el trabajo. Tambin el m
todo de remuneracin (por hora en oposicin al sueldo) y las condiciones de trabajo
constituyen importantes distinciones de estatus, como la diferencia entre las labo
res tcnicas y las administrativas.

Significado del estatus


El estatus es significativo para el comportamiento organizacional de varias mane
ras. Cuando a los empleados los consume el deseo de estatus, ello suele dar lugar

a problemas y conflictos que la direccin debe resolver. El estatus tambin influye


en el tipo de transferencias que los empleados aceptarn, porque nadie estar dis
puesto a que se le asigne un sitio o puesto que implique menor estatus. Contribuye
asimismo a determinar quin ser lder informal de un grupo, y sirve definitiva
mente para motivar a quienes desean ascender en la organizacin. Algunas perso
nas buscan con afn el estatus, de manera que desean ocupar puestos de alto
estatus sin que les importen las dems condiciones de trabajo. A estas personas se
les puede alentar a hacerse merecedoras de puestos de elevado estatus para que
se sientan debidamente retribuidas.

111
CAPTULO 4
SISTEMAS SOCIALES
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

Algunas organizaciones han perseguido conscientemente el uso de sus co


nocimientos sobre el impacto de los smbolos de estatus para reducir estos
indicadores. El National Bank de Georgia opt por una disposicin fsica de
oficinas abiertas en sus nuevas oficinas generales para fomentar las comu
nicaciones abiertas y el consenso. Los altos ejecutivos de Home Box Office
prefirieron rechazar el' prestigioso piso ms alto (el decimoquinto) de su
nuevo edificio y eligieron en cambio el octavo para estar ms cerca de los
departamentos de comercializacin y programacin. Los ejecutivos de la
Lake Superior Paper Company decidieron usar ropa casual (semejante a
la de los empleados de la planta) para eliminar la potencial barrera de estatus
entre los dos grupos. Un nmero cada vez mayor de organizaciones elimina
a su vez cajones de estacionamiento reservados para que todos los em
pleados gocen de guales condiciones en cuanto a la ubicacin de sus au
tomviles.

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura social (nacional) produce el amplio contexto en el que operan las orga
nizaciones. Este conforma el complejo sistema social de leyes, valores y costum
bres en el que tiene lugar el comportamiento organizacional. De acuerdo con el
psiclogo social Kurt Lewin, el comportamiento de los empleados (C) est en fun
cin de la interaccin entre las caractersticas personales (P) y el entorno (E) que
rodea a la persona, o C = f(P E). Parte de este entorno es la cultura social en la
que el individuo vive y trabaja, la cual ofrece claves generales sobre la manera en
la que se comportar una persona con determinados antecedentes. En la seccin
anterior explicamos que las acciones de los empleados se ven fuertemente influi
das por los roles que se les asignan y el nivel de estatus acorde con ellos.
En las organizaciones reside otra poderosa fuerza determinante del comporta
miento individual y grupal. La cultura organizacional es el conjunto de supues
tos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organizacin.17 Esta cultura puede haber sido conscientemente creada por sus miembros;
principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del tiempo. R e-;
presenta un elemento clave del entorno de trabajo en ei que los empleados desem -;
pean sus labores. La idea de la cultura organizacional es un tanto intangible, por
que no podemos verla ni tocarla, pero est presente y es muy penetrante. Como el
aire de una habitacin, rodea y afecta a todo lo que ocurre en una organizacin.
Dado que se trata de un dinmico concepto de sistemas, la cultura tambin se ve
afectada por casi todo lo que ocurre en una organizacin.

Las norm as
com partidas
contribuyen a
definir la cultura

112
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Las culturas organizacionales son importantes para el xito de una empresa por
varias razones. Ofrecen una identidad organizacional a los empleados, una visin
definitoria de lo que representa la organizacin. Son asimismo una importante fuente
de estabilidad y continuidad para las organizaciones, la cual brinda una sensacin
de seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura
organizacional ayuda a los empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede
dentro de la organizacin, ya que les ofrece un importante contexto para hechos
que de otro modo pareceran confusos. Quiz ms que ninguna otra cosa, las cultu
ras contribuyen a estimular el entusiasmo de los empleados en sus tareas. Atraen
la atencin, transmiten una visin y suelen honrar como hroes a los individuos
ms productivos y creativos. Gracias a que reconocen y retribuyen a estas perso
nas, las culturas organizacionales los identifican como modelos a seguir.

Caractersticas de las culturas


Las culturas son
distintivas,
estables, implcitas
y simblicas

Como las huellas digitales o los copos de nieve, las organizaciones son nicas. Cada
una de ellas posee una historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedi
mientos, declaraciones de misin y visiones, ancdotas y mitos propios, los que, en
su totalidad, conforman su cultura distintiva. Las culturas son de naturaleza relati
vamente estable, pues por lo general cambian muy lentamente en el transcurso del

QU LEEN LOS ADM INISTRADORES___________________ _________________


El desem peo de largo plazo de dieciocho com paas de excelencia de varias
industrias fue estudiado por James Collins y Jerry Porras en su libro B uilt to
L a s t (Hecho para durar). En comparacin con em presas similares, estas com
paas visionarias dieron consistentes muestras de poseer culturas prctica
mente convertidas en objeto de culto, en las que los em pleados estaban com
pletam ente seguros de trabajar en un lugar especial . Especficamente, las
culturas de estas com paas visionarias:
Preservaban su ideologa bsica, aunque perm itan cambios.
Estimulaban el avance m ediante objetivos ambiciosos, evolucin deliberada y
la persistente superacin personal.
Alentaban la experim entacin y aceptaban errores.
Buscaban la aceptacin de paradojas, mientras que rechazaban deas del
tipo esto o lo otro .
Generaban adhesin m ediante la conversin de sus valores bsicos en m e
tas, estrategias y prcticas.
Desarrollaban internam ente a nuevos adm inistradores por medio del ascenso
desde dentro.
En com paracin directa con em presas sim ilares sin estas prcticas, se com pro
b que las compaas con culturas visionarias eran sistem ticam ente ms exi
tosas.

Fuente: James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last Nueva York, HarperBusiness, 1994.

tiempo. Excepciones a esta condicin pueden ocurrir cuando una crisis mayor
amenaza a una empresa o cuando dos organizaciones se fusionan (lo que requiere
de una cuidadosa combinacin de ambas para evitar un choque cultural). Tradicio
nalmente la mayora de las culturas organizacionales han sido implcitas ms que
explcitas. Recientemente, sin embargo, las organizaciones han empezado a abor
dar abiertamente el tema de las culturas que se han propuesto poseer, y muchos
lderes de alto nivel consideran que uno de sus roles ms importantes es el de
hablar expresamente del tipo de entorno que les gustara crear en sus empresas.
La ltima caracterstica definitoria de la mayora de las culturas es que se les
concibe como representaciones simblicas de profundas convicciones y valores. Rara
vez leeremos una descripcin de la cultura de una empresa. Ms frecuentemente,
los empleados hacen inferencias sobre ella tras escuchar relatos de cmo se hacen
las cosas, leer lemas que recogen ideales empresariales o asistir a ceremonias
en las que se honra a ciertos tipos de empleados.
En General Mills, con oficinas generales en Minepolis, Minnesota, abundan
los ejemplos de representaciones simblicas.18 Los ejecutivos hablan de
una cultura de compaa de triunfadores y se refieren con orgullo a la
declaracin de valores de la compaa apoyada en retribuciones, programas
de reconocimiento y sistemas de desarrollo de los empleados. Un lema de
amplia difusin proclama que: Las guilas se atreven a triunfar, mxima
que adorna muchos de los premios otorgados a los empleados y sus unida
des a causa de su trabajo excepcional. Por medio de un curso de capacita
cin, El estilo de los triunfadores, la compaa obtiene la oportunidad de
comunicar sus valores empresariales y descubrir barreras al cumplimiento
de stos.

Con el paso del tiempo, la cultura de una organizacin se perpeta gracias a su !


tendencia a atraer y retener a personas acordes con sus valores y convicciones. As 1
como la gente puede optar por mudarse a cierta regin a causa de caractersticas
geogrficas como temperatura, humedad y lluvias, los empleados tambin gravitan
hacia la cultura organizacional que prefieren como entorno de trabajo. Esta tenden
cia resulta en el ajuste adecuado entre empleador y empleado.
Ben & Jerrys (compaa elaboradora de una amplia variedad de helados de
alta calidad) sirve de ejemplo de la necesidad de correspondencia entre una
organizacin y sus em pleados.19 La cultura de Ben & Jerrys valora y pro
mueve activamente la diversin en el trabajo (mediante el establecimiento
de comits de buen humor), lo que le permite hacer sustanciales contribu
ciones a metas sociales y del entorno (el 7.5% de sus utilidades antes de
impuestos se dona a proyectos orientados a la comunidad) y mantener muy
modestas distinciones en compensaciones entre los diversos niveles orga
nizacionales. Parecera que el mensaje no oficial fuera: Ests tan loco
como para trabajar aqu?, mientras que la respuesta de la familia de
empleados es un rotundo S!.

Es importante destacar otras varias dimensiones de la cultura. Para comenzar,


ninguna cultura es "mejor" que la de otras empresas; la cultura depende evidente
mente de las metas, industria y competencia de una organizacin, as como de

113
CAPTULO 4
SISTEMAS SOCIALES
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

114
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

otros factores de su entorno. Las culturas son ms fciles de reconocer cuando sus
elementos estn generalmente integrados y son coherentes entre s (en otras pa
labras, cuando embonan unos con otros como las piezas de un rompecabezas).
Asimismo, la mayora de sus miembros deben al menos aceptar, si no es que adop
tar, los supuestos y valores de la cultura. Tradicionalmente, los empleados casi no
han hecho referencia explcita a la cultura en la que trabajan, pero ms reciente
mente ste se ha convertido en un tema de conversacin crecientemente acepta
ble entre ellos. La mayora de las culturas evolucionan directamente desde la alta
direccin, cuyo discurso puede ejercer una poderosa influencia sobre los emplea
dos. Sin embargo, las acciones de la direccin son an ms importantes para
los empleados observadores, capaces de detectar rpidamente el hecho de que los
administradores slo se comprometen de palabra pero en realidad no apoyan cier
tos ideales, como el servicio al cliente y la alta calidad de los productos. Una cultura
puede imperar a todo lo largo de una organizacin o componerse de varias
subculturas, el entorno de una divisin, sucursal, planta o departamento .20 Final
mente, las culturas pueden ser de diversa intensidad: se les puede caracterizar
como fuertes o tenues dependiendo sobre todo del grado de su impacto en el
comportamiento de los empleados y del grado en que se profesan las conviccio
nes y valores bsicos. Las diez caractersticas de las culturas se resumen en la
figura 4-8.
El efecto de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados es
difcil de establecer. Algunas investigaciones indican que debe existir, y existe, una
relacin positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeo. El acuer
do con la cultura de una organizacin debe resultar en un mayor grado de coopera
cin, aceptacin de la toma de decisiones y el control, comunicacin y compromiso
con el empleador. Este resultado es especialmente probable cuando una empresa
busca conscientemente crear una cultura que favorezca al desempeo y que elimi
ne las barreras al xito. As como la levadura es un ingrediente decisivo para la
coccin del pan, una cultura de productividad es un elemento esencial para el
xito de una organizacin.21 Sin embargo, si se hace nfasis en un ingrediente
equivocado, los resultados pueden ser costosos, como lo demuestra la investiga
cin a la que nos referimos a continuacin.
En un estudio sobre cinco empresas internacionales prestadoras de servi
cios de contabilidad se examinaron sus culturas, la tasa de retencin (rota
cin) de empleados de nueva contratacin y los costos de oportunidad aso
ciados con la salida de empleados. Se identificaron dos culturas bsicas.
Una de ellas destacaba los valores de detalle y estabilidad de las tareas

FIGURA 4-8
Caractersticas
de las culturas
organizacionales

Distintividad

IB

Estabilidad

Aceptacin

Integracin

ndole implcita

Reflejo de la alta direccin

Simbolismo

Subculturas

Ninguna es mejor

Diversa intensidad

laborales; la otra, los valores de orientacin a equipos y respeto por los


dems de las relaciones nterpersonales. Los profesionales de reciente con
tratacin que trabajaban en la cultura favorable a las relaciones interperso
nales permanecan en sus respectivas empresas, en promedio, catorce
meses ms que sus homlogos de la otra cultura. El costo estimado (en
prdidas de utilidades) de un alto grado de rotacin (debido presumiblemen
te a la existencia de una cultura orientada a las tareas) para una empresa
fue de 6 a 9 millones de dlares por esos catorce m eses.22

Medicin de la cultura organizacional


La medicin y comparacin sistemtica de las culturas organizacionales es difcil
en el mejor de los casos. Casi todos los primeros intentos a este respecto de los
investigadores se basaron en el anlisis de ancdotas, smbolos, rituales y ceremo
nias con el propsito de obtener indicios que permitieran elaborar una descripcin
completa. Otros han recurrido a entrevistas y cuestionarios generales en un inten
to por evaluar los valores y convicciones de los empleados. En otros casos, el
anlisis de las declaraciones de filosofa de las empresas ha ofrecido tiles ideas
sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la organizacin reconoce
pblicamente). Otro mtodo consiste en encuestar directamente a los empleados e
indagar sus percepciones acerca de la cultura de la organizacin. Uno de los mto
dos ms interesantes es el de convertirse en miembro de una organizacin y em
prender la observacin como participante. Este mtodo permite la experimen
tacin directa desde la perspectiva de un miembro inmerso en una cultura en par
ticular.
Prudential Insurance Company of America se sirvi de un instrumento es
tndar de "papel y lpiz para identificar parte de su cultura. Midi las nor
mas imperantes y descubri profundas percepciones de conformidad, cau
tela, competencia con otros grupos de trabajo, disminucin de riesgos y
toma de decisiones descendente. Despus evalu las normas deseables,
y encontr grandes lagunas. Los empleados deseaban una cultura que su
brayara el trabajo en equipo, la colaboracin, el servicio al cliente, la inicia
tiva, la capacitacin y la cooperacin. Este proceso de medicin permiti a
la compaa involucrar a los empleados en la transicin hacia una nueva
cultura, en la que los administradores seran evaluados con base en sus
metas de modificacin de la cultura.23

Todo intento por medir la cultura organizacional slo puede producir una evalua
cin imperfecta. Estas mediciones se limitan a tomar una fotografa instantnea de
una cultura en un momento determinado. En realidad, muchas culturas organiza
cionales se hallan en proceso de cambio y deben ser vigiladas regularmente con
una amplia variedad de mtodos a fin de obtener de ellas una imagen ms veraz.

Com unicacin y cambio de la cultura


Si las organizaciones pretenden crear y administrar conscientemente su cultura,
deben ser capaces de comunicarla a sus empleados, especialmente a los de recien
te contratacin. La gente suele estar ms dispuesta a adaptarse cuando le interesa

1 x5

CAPTULO 4
SISTEMAS SO C IA IW
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

116
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

La socializacin
afecta a los
empleados

La individua
lizacin afecta
a la organizacin

complacer a los dems, obtener su aprobacin y conocer su nuevo entorno de


trabajo. De igual manera, a las organizaciones les interesa en particular que los
nuevos empleados se adapten, de modo que muchas de ellas utilizan mtodos in
tencionados para contribuir a que esto ocurra. Entre los ejemplos de vehculos
f formales de comunicacin para la transmisin de las culturas organizacionales esftn las visiones ejecutivas del futuro de la empresa, las declaraciones de filosofa de
:jlas compaas y los cdigos de conducta tica. Entre los medios informales pueden
citarse el reconocimiento pblico de hroes y heronas, la narracin de casos de
xito e incluso la tolerancia a la exageracin de mitos sin incurrir en excesos
ridculos. Los elementos de la cultura de una organizacin tambin se comunican
inintencionadamente a los empleados, desde luego, por muchos otros medios, como
la filtracin accidental a toda la empresa de un error cometido por un administrador
y la exculpacin de ste por parte de uno de los altos ejecutivos.
Colectivamente, estos actos de comunicacin cultural pueden agruparse bajo el
| manto de la socializacin organizacional, el proceso permanente de transmisin a
flos empleados de los elementos clave de la cultura de una organizacin. Este pro
ceso consta tanto de mtodos formales (como la indoctrinacin militar en el cam
pamento de entrenamiento o la capacitacin de orientacin empresarial de los
empleados de nuevo ingreso) como informales (como el ejemplo a seguir ofrecido
por los mentores, al que ya nos referimos en este captulo). Todos estos mtodos
contribuyen a modelar las actitudes, ideas y comportamiento de los empleados.
Vista desde la perspectiva de la organizacin, la socializacin organizacional podra
equivaler a imprimir en los empleados las huellas digitales o el cdigo gentico de
la organizacin. Desde el punto de vista de los empleados, se trata del proceso
esencial para conocer las entretelas que les permitan sobrevivir y prosperar en
una empresa. Lo que importa destacar aqu es que la socializacin puede ser til lo
mismo para los trabajadores que para los empleadores.
Cuando ocurren cambios en la direccin contraria surge un proceso recproco.
Tambin los empleados pueden ejercer un activo impacto en la naturaleza de la
cultura y operaciones de la organizacin. La individualizacin tiene lugar cuando
los empleados ejercen exitosa influencia en el sistema social que los rodea en el
| trabajo ya sea mediante el desafo de la cultura o su desviacin respecto de ella. La
interaccin entre socializacin e individualizacin se describe en la figura 4-9, en la
que aparecen los tipos de empleados que aceptan o rechazan las normas y valores
de una organizacin, ejerciendo con ello diversos grados de influencia. Los dos
extremos (rebelin y conformidad total) pueden resultar disfuncionales a largo pla
zo para la organizacin (y la trayectoria profesional del individuo). El aislamiento,
por supuesto, no suele ser un curso de accin productivo. Si suponemos que la
cultura de cierta organizacin alienta a sus empleados a impugnar, cuestionar y
experimentar sin incurrir por ello en la provocacin de excesivos desrdenes, el
individualista creativo puede infundir nueva vida y nuevas ideas en beneficio de la
organizacin, como lo demuestra el siguiente ejemplo:
Delbert Little es un ingeniero que trabaja para una importante compaa
electrnica estadounidense. Trabajador sumamente creativo, vigoroso y ta
lentoso, se enorgullece de em pear en su trabajo un esfuerzo del 110%.
Aunque acepta por completo los valores de su empleador en lo que se
refiere a la necesidad de crear nuevos y mejores productos haciendo uso de
los adelantos tecnolgicos, tambin hace gala de su rechazo de algunas

normas empresariales sobre la conducta personal (manera de vestir y defe


rencia para con la autoridad). Se comunica apasionadamente con sus traba
jadores, a quienes a menudo exhorta a adoptar un sentido de innovacin
semejante al suyo. Cuando considera que su em pleador est siguiendo una
direccin incorrecta en cuanto a productos o mercados, redacta vehem en
tes memorndum dirigidos a la alta direccin en los que detalla su razona
miento con la intencin de persuadirla de que cambie de opinin.
De Delbert puede decirse que ejerce un individualismo creativo (que, sin
embargo, raya en rebelin). Acepta algunas normas y valores, pero rechaza
otros (y por lo tanto su socializacin es moderada). Lucha enrgicamente en
favor de lo que considera correcto e intenta que los dem s modifiquen su
manera de pensar. En consecuencia, ejerce un impacto relativamente alto
en la porcin de la organizacin a su mando (individualismo). La compaa
tolera mi comportamiento, explic riendo en cierta ocasin, slo porque
durante mi estancia aqu he producido ms de 100 patentes!

117
CAPTULO 4
SISTEMAS SOCIALES
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

La cultura puede cambiar? En un estudio acerca de las culturas empresariales de


nueve .grandes compaas (Federal Express Johnson & Johnson, 3M, AT&T, Corning,
Du Pont, Ford, IBM y Motorola) se lleg a la conclusin de que, en efecto, puede
cambiar. Sin embargo, para ello se requiere de un esfuerzo a largo plazo, a menudo
de una duracin de cinco a diez aos. En la figura 4-10 se muestra la efectividad
relativa de varios mtodos para el cambio cultural.24El abierto apoyo y compromiso

Alta

FIGURA 4-9

Cuatro
combinaciones
de socializacin
e individualizacin

llgig
Individualismo
creativo

C(>ntO a dad

Socializacin
(impacto de la cultura
organizacional en los
empleados;
aceptacin de normas)

HI

g g |l

Aislamiento

Baja
Baja

Alta
Individualizacin
(impacto de los empleadosen la cultura organizacional;
desviacin respecto
de las normas)

llR
pa rte i
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

de la alta direccin con los nuevos valores y convicciones es por supuesto de


gran importancia, lo mismo que la capacitacin de los empleados para ayudarlos a
c a m b ia r.

RESUMEN
Cuando las personas se unen en un grupo de trabajo, pasan a formar parte del
sistema social de una organizacin. ste es el medio por el cual se relacionan con
su mundo de trabajo. Las variables de un sistema organizacional operan en un
equilibrio funcional llamado equilibrio social. Los individuos establecen un contrato
psicolgico en el que se define su relacin personal con el sistema. Cuando con
tribuyen al xito de la organizacin, se dice que su comportamiento es funcional.
La gente vive en un entorno general llamado cultura social. Debe aceptar y
apreciar el valor que la diversidad de antecedentes culturales puede aportar al
xito de una organizacin. Otros importantes factores culturales son la tica laboral
y las actitudes de las empresas respecto de la responsabilidad social.
Un rol es el patrn de acciones que se espera de una persona en actividades que
involucran a otras. Son ideas asociadas con este concepto la percepcin de roles,
los mentores, el conflicto de roles y la ambigedad de roles. El estatus es el rango
social de una persona en un grupo y da lugar a sistemas de estatus y posiblemente

FIGURA 4-10
Efectividad de los
mtodos para el
cambio de la cultura
organizacional
Muy alta

Hi

Alta

' H i
Moderada

Mnima

Comunicacin
de apoyo de
la alta
direccin

Capacitacin
de los
em pleados

Formulacin de
declaraciones
de valores

Retribucin
de
conductas

Uso de
ancdotas
y mitos

Mtodos de cambio cultural

Reconocimiento
pblico de hroes
y heronas

Nombramiento
de un
adm inistrador
de la cultura

a angustia de estatus. Los smbolos de estatus son buscados como si se tratara de


plantas con poderes mgicos, dado que a menudo ofrecen evidencias externas del
estatus de quienes los ostentan.
Las culturas organizacionales son reflejo de los supuestos y valores que guan a
una empresa. Son intangibles pero poderosas influencias sobre el comportamiento
de los empleados. Los participantes en ellas conocen la cultura de su organizacin
mediante el proceso de socializacin e influyen en ella mediante la individualiza
cin. Las culturas organizacionales pueden cambiar, aunque el proceso que ello
implica dura mucho tiempo.

Accin afirmativa
Ambigedad de roles
Angustia de estatus
Conflicto de roles
Contrato psicolgico
Cultura organizacional
Cultura social
Diversidad cultural
Efecto disfuncional
Efecto funcional
Equilibrio social
Estatus

tica laboral
Igualdad de oportunidades de empleo (IOE)
Individualizacin
Mentor
Percepciones de roles
Responsabilidad social
Rol
Smbolos de estatus
Sistema social
Sistemas de estatus
Socializacin
Valoracin de la diversidad

1. Qu contrato psicolgico considera usted que est presente en este curso?


Describa sus caractersticas ms importantes.
2 . Analice el debate en marcha en Estados Unidos acerca de los mritos de la
accin afirmativa. Identifique tres argumentos a favor y tres en contra de este
concepto.
Observe su saln de clases o su organizacin estudiantil. En qu forma es
visible en ellos la diversidad cultural? Sugiera medios por los cuales los recur
sos representados en esa diversidad podran servir en beneficio de todos los
participantes.
Un especialista en administracin hizo recientemente la siguiente observa
cin sobre la tica laboral: Una persona puede descubrir si tiene tica laboral
si piensa ms en el salario que recibe que en la calidad del producto que
elabora (o del servicio que presta). Comente esta afirmacin.
Qu significa para usted la responsabilidad social? Se aplica sta tanto a las
personas como a las instituciones? Describa tres actos de responsabilidad social
que haya atestiguado o realizado en el ltimo mes.
Describa una situacin en la que haya experimentado conflicto de roles o am
bigedad de roles. Cul fue la causa de ello? Qu relaciones y diferencias
existen entre ambas ideas?
Entrevstese con un administrador para saber a cules considera los cinco
smbolos de estatus ms importantes de las situaciones de trabajo. Identifique

119
CAPTULO 4
SISTEMAS SOCIALES
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

TERMINOS Y
CONCEPTOS
BSICOS

PREGUNTAS
DE DEBATE

120
PARTE I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

INCIDENTE

si la importancia de los smbolos de estatus es creciente o decreciente en este


caso.
8. Describa la cultura organizacional aparentemente vigente en su grupo escolar.
Cules son algunas de sus normas, valores y supuestos implcitos o explci
tos?
9. Reflexione acerca de sus primeros das universitarios o en un trabajo de medio
tiempo o de verano. A travs de qu medios se le socializ? Qu sinti
frente a lo que le ocurra?
10. Piense ahora en el proceso recproco de individualizacin. A travs de qu
medios ejerci impacto en su universidad o trabajo?

LIBERTY CONSTRUCTION COMPANY


Liberty Construction Company es ana pequea empresa de Colorado. Ms de la
mitad de sus ingresos proceden de la instalacin de lneas subterrneas elctricas
y de abasto de agua, de manera que gran parte de sus labores es de carcter
estacional y entre sus empleados impera por lo tanto una elevada rotacin.
Michael Federico, estudiante universitario, ha trabajado en Liberty como opera
dor de retroexcavadora en los ltimos tres veranos. A su vuelta el cuarto verano,
se le asign la segunda ms reciente de las cinco retroexcavadoras de la compaa.
El dueo razon que Federico ya posea una antigedad de nueve meses en el
trabajo, de modo que de acuerdo estrictamente con las reglas de antigedad le
corresponda la segunda retroexcavadora. Esta accin implic la reasignacin a una
mquina ms antigua del entonces operador de la retroexcavadora, Pedro lvarez,
empleado regular con siete meses en la compaa. A lvarez le molest enorme
mente este hecho; pensaba que, como empleado regular, le habra correspondido
conservar la mquina nueva en lugar de tener que cedrsela a un empleado tem
poral. Los dems empleados se agruparon rpidamente en dos bandos, uno de los
cuales apoyaba a lvarez y el otro a Federico. Surgieron de este modo conflictos
laborales, al grado de que cada grupo pareca encantado de dificultarle las cosas al
otro. lvarez dej la compaa menos de un mes despus.
Pregunta
Explique este caso en trminos del sistema social, equilibrio social, contrato psicolgico,
roles, estatus y smbolos de estatus.

EJERCICIO
EXPERIMENTAL

PERCEPCIONES DE ROLES DE ESTUDIANTES Y MAESTROS


Concbase como subordinado en este curso y a su maestro como su jefe.
1. (Trabaje en forma individual.) En la relacin estudiante-maestro en este curso,
identifique:
a) Su percepcin de sus roles como estudiante
b) Su percepcin de los roles del maestro
c) Su percepcin de la percepcin del maestro acerca de los roles de usted
como estudiante
(Al mismo tiempo, el maestro debe identificar su percepcin de sus roles
como maestro, su percepcin de los roles de los estudiantes y su percepcin
de las percepciones de los estudiantes acerca de sus roles como maestro.)

2. En pequeos grupos de alumnos, stos debern combinar sus ideas en enuncia


dos colectivos de percepciones.
Cada grupo expondr a la clase sus percepciones acerca de los tres factores. Se
solicitar al maestro que l tambin comparta sus percepciones con la clase.
4. Usando como gua la figura 4-4, se examinarn las reas de acuerdo y desacuer
do entre la clase y el maestro. Se debern identificar las implicaciones de posi
bles conflictos de roles y ambigedad de roles. Qu pasos podran darse para
evitar estos problemas?
1. Magoroh Maruyama, Mmdscapes, Individuals, and Cultures in Management, en
Journal of Management Inquiry, junio de 1993, p. 154.
2. Peter S. DeLisi, Lessons from the Steel Axe: Culture, Technology, and Organizational
Change, en Sloan Management Review, otoo de 1990, p. 84.
3. Kenneth Labich, Hot Company, Warm Culture, en Fortune, 27 de febrero de 1989,
pp. 74-78.
4. Alex Taylor III, The Odd Eclipse of a Star CEO, en Fortune, 11 de febrero de 1991,
pp. 87-96.
5. Meena Wilson, The Intercultural Values Questionnaire, en Issues and Observations
(Center for Creative Leadership), 15:1, 1995, pp. 10-11.
6. Charlene Solomon, Affirmative Action: What You Need to Know, en Personnel Journal,
agosto de 1995, pp. 56-67.
7. Karen Stinson, Managing a Diverse Workforce, en Corporate Report Ventures, agosto
de 1995, pp. 40-41.
8. El programa de Digital para la valoracin de la diversidad se presenta en Barbara
Mandell y Susan Kohler-Gray, Management Development That Values Diversity, en
Personnel, marzo de 1991, pp. 41-47; programas similares en Avon, Corning, Procter &
Gamble y Xerox se explican en R. Roosevelt Thomas, Jr., From Affirmative Action to
Affirming Diversity, en Harvard Business Review, marzo-abril de 1990, pp. 107-117.
9. For Bottom-Line Benefits, Develop a Diverse Workforce, en ASTD National Report,
julio-agosto de 1995, pp. 1, 3; las ventajas competitivas de la diversidad se comentan
en Taylor H. Cox y Stacy Blake, Managing Cultural Diversity: Implications for
Organizational Competitiveness, en The Executive, agosto de 1991, pp. 45-56.
10. Take This Job and Love It, en Arizona Republic, 13 de septiembre de 1985, p. G -l
(adaptacin de un informe aparecido en el Journal of the Institute for Socioeconomic
Studies).
11. Las opiniones contrarias en esta controversia aparecen en James W. Sheehy, The New
Wprk Ethic Is Frightening, en Personnel Journal, junio de 1990, pp. 28 ss^, y en The
Work Ethic Lives!, en Time, 7 de septiembre de 1987, pp. 40-41.
12. Kate Bailen, Americas Most Admired Corporations, en Fortune, 10 de febrero de
1992, pp. 40-72.
13. Cindy Graziano, The Mentoring Map, en Insight, primavera de 1994, p. 1, y Raymond
A. Noe, An Investigation of the Determinants of Successful Assigned Mentoring
Relationships, en Personnel Psychology, otoo de 1988, pp. 457-479.
14. Peter Kizilos, Take My Mentor, Please!, en Training, abril de 1990, pp. 49-55, y
Carol A. McKeen y Ronald J. Burke, Mentor Relationships in Organizations: Issues,
Strategies and Prospects for Women", en Journal of Management Development, vol. 8,
nm. 6, 1989, pp. 33-42.
15. Robert L. Kahn et al., Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity,
Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1964, pp. 56, 99-124.
16. Chester I. Barnard, Functions and Pathology of Status Systems in Formal Organiza
tions, en William F. Whyte (ed.), Industry and Society, Nueva York, McGraw-Hill Book
Company, 1946, p. 69.

121
CAPTULO 4
SISTEMAS SOCIALES
Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

122
PA RTEI
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

17. Muchos autores definen de diferente manera la cultura organizacional. Algunos ponen
el acento en la importancia de slidos valores, significados y normas que guen el
comportamiento de los empleados; vase Charles OReilly, Corporations, Culture,
and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations, en California M a
nagement Review, verano de 1989, pp. 9-25. Otros aaden smbolos y artefactos (y su
dinmica interaccin) a supuestos y valores; vase Mary Jo Hatch, The Dynamics of
Organizational Culture, en Academy of Management Review, octubre de 1993, pp. 657693.
18. Stephenie Overman, A Company of Champions, en HRMagazine, octubre de 1990,
pp. 58-60.
19. Jim Castelli, Finding the Right Fit, en HRMagazine, septiembre de 1990, pp. 38-41.
20. Marion McCollom, Comparing Organizational Cultures as Complex Wholes, en Journal
of Management Inquiry, marzo de 1993, pp. 83-100.
21. Vase, por ejemplo, Warren Wilhelm, Changing Corporate Culture or Corporate
Behavior? How to Change Your Company, en Academy of Management Executive,
noviembre de 1992, pp. 72-77; Sugato Lahiry, Building Commitment through
Organizational Culture, en Training and Development Journal, abril de 1994, pp. 5052.
22. John Sheridan, Organizational Culture and Employee Retention, en Academy of
Management Journal, diciembre de 1992, pp. 1036-1056.
23. Elizabeth R. Moore, Prudential Reinforces Its Business Values, en Personnel Journal,
enero de 1993, pp. 84-89.
24. Organizational Culture, en ASTD Info-Line #9304, abril de 1993, pp. 1-16.

PARTE

II

Motivacin
y sistemas
de retribucin

Captulo 5
Elementos bsicos
de la motivacin

Tal como les ocurre a


la mayora de las
personas que se
enorgullecen
de su trabajo,
los especialistas
tcnicos valoran el
reconocimiento casi
tanto como la buena
remuneracin.
Louis

S.

Richman1

El empleo nunca
es seguro.
Lo emplearemos
a usted en tanto
aada valor a la
organizacin y se
haga continuamente
responsable de
encontrar la manera
de aadir valor.
Brian OReilly2

O BJETIVOS DEL CAPITULO


CONOCER
El proceso de la motivacin
Los impulsos motivacionales
Los sistemas de categoras de las necesidades
^ os factores motivacionales y de mantenimiento
La modificacin y el reforzamiento de la conducta
La fijacin de metas y sus efectos

126
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

Hyatt Hotels Corporation tena un problema. Contrataba a jvenes brillantes


y eficaces para que contribuyeran a la buena marcha de sus hoteles Hyatt
Regency. stos trabajaban un par de aos como operadores de conmutado
res, gerentes asistentes de limpieza o en otros puestos mientras se familia
rizaban con las operaciones de los hoteles. Pero despus se interesaban en
un ascenso ms veloz a puestos administrativos, y ante el largo camino que
les esperaba preferan irse a otra compaa.
El problema se deba en parte a la lenta expansin de la empresa, lo cual
sola prolongar el ascenso individual a la direccin de un periodo anterior de
tres a ocho aos o ms. Para poner fin a la elevada rotacin y capitalizar
el talento disponible, Hyatt comenz a ofrecer a sus empleados la oportuni
dad de crear nuevas empresas en campos afines, como abastecedoras
para fiestas o establecimientos de alquiler. El impacto motivacional de la
autonoma provista por estas actividades empresariales permiti a Hyatt
retener a ms de 60% de sus administradores, al tiempo que incrementar
sus ingresos y dotar de valiosa experiencia a su fuerza de trabajo.3

La situacin de Hyatt nos da la oportunidad de mirar atrs (a la parte I) y adelante


(a este captulo y el siguiente). Ciertamente el nuevo programa de esa cadena
hotelera gener en ella una cultura organizacional diferente; los ejecutivos demos
traron que podan brindar apoyo buscando medios para retener a recursos humanos
valiosos y pusieron atencin en las inquietudes de los empleados para saber cmo
responder a ellas. As pues, la motivacin tiene lugar en el marco de una cultura,
refleja un modelo de comportamiento organizacional y requiere de habilidades de
comunicacin.
Pero la motivacin tambin requiere del descubrimiento y comprensin de los
impulsos y necesidades de los empleados, los cuales tienen origen en los indivi
duos. Es preciso reforzar los actos positivos realizados en favor de la organizacin,
como la generacin de satisfaccin en los clientes gracias a un servicio personali
zado. Finalmente, los empleados se sentirn ms motivados cuando dispongan de
metas claras por alcanzar. Motivacin, reforzamiento y metas son los principales
temas de este captulo.

UN MODELO DE MOTIVACIN
Aunque pocas acciones humanas ocurren sin motivacin, prcticamente todas las
conductas conscientes son motivadas, o causadas. El cabello no requiere de moti
vacin para crecer, pero la realizacin de cierto corte de cabello s. Todos nos
podemos dormir sin motivacin (aunque los paps lo duden), pero ir a acostarse es
un acto consciente que requiere de motivacin. Es funcin de los administradores
identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comporta
miento, motivarlos, hacia el desempeo de sus tareas.
La funcin de la motivacin en el desempeo se resume en el modelo de moti
vacin que aparece en la figura 5-1. Las necesidades e impulsos internos crean
tensiones que se ven afectadas por el entorno del individuo. Por ejemplo, la nece
sidad de alimento produce una tensin de hambre. La persona hambrienta examina
entonces sus circunstancias para saber de qu alimentos (incentivos externos)
dispone para satisfacer su apetito. Dado que el entorno influye en el apetito por

ciertos tipos de alimentos, quiz un nativo de los Mares del Sur deseara un pes
cado asado, mientras que un ganadero de Colorado preferira un filete a la parrilla.
Ambas personas se hallan prestas para cumplir sus metas, pero buscarn diferen
tes alimentos para satisfacer sus necesidades. Este es un ejemplo tanto de las
diferencias individuales como de las influencias culturales en accin.
Como vimos en las frmulas del captulo 1, el desempeo potencial (D) es pro
ducto de la capacidad (C) y la motivacin (M). Se obtienen resultados cuando a los
empleados motivados se les da la oportunidad (como capacitacin adecuada) de
desempearse y los recursos (como los instrumentos apropiados) para hacerlo.
.Tambin la presencia de metas y el conocimiento de los incentivos para satisfacer
las propias necesidades son poderosos factores motivacionales que inducen a la
realizacin de esfuerzos. Cuando un empleado es productivo y la organizacin toma
nota de ello, se le retribuir. Si la naturaleza, oportunidad y distribucin de estas
retribuciones son las adecuadas, las necesidades e impulsos originales del emplea
do se vern satisfechos. Al mismo tiempo, es probable que surjan nuevas necesi
dades y el ciclo vuelva a iniciarse.
Debera resultar evidente, en consecuencia, que el punto de partida ms impor
tante es la comprensin de las necesidades de los empleados. Presentaremos primero
varios mtodos tradicionales para la clasificacin de los impulsos y las necesidades,
modelos con los que se intenta ayudar a los administradores a comprender la in
fluencia de las necesidades internas de los empleados en sus conductas subse
cuentes. A estos enfoques histricos les seguir lgicamente la explicacin de un
medio sistemtico para la modificacin del comportamiento de los empleados con
el uso de retribuciones que satisfagan esas necesidades. El captulo concluir con
una descripcin general de fijacin de metas y su papel en la incitacin de la mo
tivacin.

127
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

D = Cx M

IMPULSOS MOTIVACIONALES
Los individuos tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como pro
ducto del entorno cultural en el que viven, impulsos que influyen en la concepcin
de su trabajo y en la forma en la que conducen su vida.1Gran parte del inters en
estos patrones de motivacin fue generado por las investigaciones de David C.
McClelland, de la Universidad de Harvard.4 McClelland elabor un esquema de
clasificacin en el que sobresalan tres de los impulsos ms dominantes y en el que
se sealaba la significacin de stos para la motivacin. Sus estudios revelaron

^ ^ E n to m o

FIGURA 5-1
Modelo de
motivacin

^Oportunidad

Necesidades i _ J Tensin -J l J Esfuerzo J Desempeo


e impulsos
! * | _ _ _
r*|

Metas
e incentivos

Capacidad

| Satisfaccin de necesidades *

I Retribuciones -

Cuatro impulsos

que los impulsos motivacionales de las personas reflejan elementos de la cultura


en la que stas crecieron: de su familia, escuela, iglesia y libros. En la mayora de
las naciones, uno o dos de los patrones motivacionales tienden a imperar entre los
trabajadores, dado que crecieron en medios similares. Las investigaciones de
McClelland se centraron en los impulsos de logros, asociacin y poder. Adems
de stos existe tambin el impulso de competencia (vase figura 5-2), el cual es un
factor importante en los intentos actuales por ofrecer productos y servicios de
alta calidad,]

Motivacin de logro

Caractersticas
de las personas
motivadas
por el logro

La m otivacin de logro es el impulso que poseen algunas personas de perseguir


y alcanzar metas. Un individuo con este impulso desea cumplir objetivos y ascen
der en la escala del xito. El cumplimiento es concebido como algo importante en
s mismo, no slo por las retribuciones que lo acompaamjp
Varias caractersticas definen a los empleados orientados al logro. Trabajan ms
arduamente cuando perciben que sern objeto de un reconocimiento personal por
sus esfuerzos, cuando enfrentan slo un moderado riesgo de fracaso y cuando re
ciben retroalimentacin especfica sobre su desempeo pasado. Como administra
dores, tienden a esperar que sus empleados tambin se orienten a la obtencin de
logros. En ocasiones estas elevadas expectativas dificultan a los administradores
orientados a logros proceder a una efectiva delegacin, y a los empleados prome
dio satisfacer las demandas de sus superiores.
Algunos observadores han sugerido que la motivacin de logros se asemeja al
valor cultural que conceden los japoneses al k aizen .5 Gran parte del xito indus
trial de Japn se ha atribuido a la difundida creencia de que todas las personas
deben buscar constantemente maneras de mejorar todo lo que les rodea. El kaizen
es similar al ms individualista impulso estadounidense de logros, conforme al cual
algunas personas asumen la responsabilidad de sus acciones y resultados, contro
lan su destino, buscan la retroalimentacin continua y gustan de intervenir en
triunfantes logros debidos al esfuerzo individual o colectivo.

Motivacin afiliativa
Comparacin
entre los impulsos
de logro y de
afiliacin

La m otivacin afiliativa es el impulso a relacionarse socialmente con los dems.


La comparacin entre empleados motivados por el logro y empleados motivados
por afiliacin ilustra la influencia de ambos patrones en el comportamiento. Las
personas orientadas al logro trabajan con mayor intensidad cuando sus superviso-

FIGURA 5-2
Impulsos
motivacionales

De logro

Impulso a cumplir objetivos y seguir adelante.'

De afiliacin

Impulso a relacionarse eficazmente con los dems.

De competencia

128

De poder

Impulso a realizar un trabajo de alta calidad y desarrollar las


habilidades propias,
Impulso a influir en personas y situaciones.

res les ofrecen detalladas evaluaciones de su conducta laboral. En cambio, las per
sonas con motivos de afiliacin trabajan mejor cuando se elogian sus actitudes
favorables y su cooperacin. Los individuos motivados por la obtencin de logros
seleccionan a asistentes dotados de capacidad tcnica, sin mayor consideracin por
sus sentimientos personales hacia ellos; quienes se sienten motivados por la afilia
cin tienden a seleccionar a amigos que los rodeen.'La cercana de sus amigos les
brinda satisfacciones internas, de modo que desean el-margen de maniobra laboral
que les permita desarrollar esas relaciones.
Los administradores con intensas necesidades de afiliacin pueden tener difi
cultades para ser administradores eficaces. Aunque el pronunciado inters en rela
ciones sociales positivas suele resultar en entornos laborales cooperativos en los
que los empleados disfrutan verdaderamente del trabajo en comn, el excesivo
nfasis de los administradores en la dimensin social de sus actividades puede
interferir en el proceso habitual de realizacin de stas. A los administrado
res orientados a la asociacin suele dificultrseles la asignacin de tareas compli
cadas, la direccin de las actividades laborales y la vigilancia de la eficacia en el
trabajo.

Motivacin hacia la com petencia


La m otivacin hacia la com petencia es el impulso a ser bueno en algo, lo que
permite al individuo desempear un trabajo de alta calidad. Los empleados motiva
dos por la competencia buscan el dominio de sus labores, se enorgullecen de desa
rrollar y hacer uso de sus habilidades para la resolucin de problemas y se esfuer
zan por ser creativos cuando enfrentan obstculos en su trabajo.\Ms importante es
an el hecho de que obtienen beneficios de sus experiencias y se empean en el
permanente mejoramiento de sus habilidades. En general tienden a desempear
capazmente sus labores, dada la satisfaccin interna que experimentan como pro
ducto de un trabajo bien realizado y la estimacin que obtienen de quienes obser
van sus acciones (como compaeros de trabajo, clientes y superiores ).6
/ La motivacin hacia la competencia se diferencia de la motivacin de logro. Los
individuos orientados al logro disfrutan el cumplimiento de sus actividades y pasan
al siguiente objetivo. Se inclinan ms a interesarse en metas cuantificables, las que
les sirven como puntos de referencia para medir su xito. Los trabajadores orien
tados a la competencia, en cambio, conceden mayor valor al nivel de sus capacida
des y son ms sensibles a metas orientadas a la calidad de productos y servicios. ;
Si exagerramos la simplificacin de esta comparacin, podramos decir que ambas
orientaciones ofrecen un contraste entre Cunto puedo hacer? (logros) y Qu
tan bien puedo hacerlo? (competencia).
Las personas motivadas por la competencia tambin esperan de sus colaborado
res un trabajo de alta calidad y pueden mostrarse impacientes si quienes trabajan
con ellos o para ellos realizan una labor deficiente. De hecho, su impulso hacia un
trabajo de excelente calidad puede ser tan grande que tiendan a subestimar la
importancia de las relaciones humanas y el trabajo en equipo o la necesidad de
mantener razonables niveles de produccin, como en este ejemplo:

Joleen es una diseadora grfica comercial muy satisfecha de s misma que


se ha ganado el respeto de los dems gracias a sus excelentes diseos. Sin
embargo, hace enfurecer a su supervisor cuando no cumple con los plazos

129
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
D E LA MOTIVACIN

130
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE. RETRIBUCIN

Poder institucional
vs. personal

establecidos y provoca la hostilidad de sus compaeros de trabajo cuando


se niega a convivir con ellos. Es evidente que su impulso de competencia es
ms intenso que su necesidad de afiliacin.

Motivacin por el poder


La m otivacin por el poder es el impulso a influir en los dems y modificar
situaciones. Las personas motivadas por el poder desean tener impacto en sus
organizaciones y estn dispuestas a correr riesgos para conseguirlo. Una vez obte
nido el poder que desean, pueden usarlo constructiva o destructivamente^
Las personas motivadas por el poder son excelentes administradores si sus
impulsos se dirigen al poder institucional, no al poder personal. El poder institucio
nal es la necesidad de influir en el comportamiento de los dems en beneficio de
la organizacin. Las personas con esta necesidad buscan el poder por medios leg
timos, ascienden a puestos de liderazgo gracias a su exitoso desempeo y por lo
tanto son aceptados por los dems. Sin embargo, si los impulsos de un empleado se
dirigen a la obtencin de poder personal, esta persona tender a ser un lder orga
nizacional sin xito.

Aplicacin administrativa de los impulsos


El conocimiento de las diferencias entre los cuatro impulsos motivacionales re
quiere que los administradores comprendan las actitudes de trabajo de cada em
pleado. Con base en ello les es posible tratar a cada empleado de manera distinta
segn el impulso motivacional dominante que identifican en lJ Por ejemplo, al
asignarle un puesto a un empleado motivado por la obtencin de logro se le pueden
explicar los retos que ello comporta. A un empleado motivado por la competencia
se le podra asignar un puesto similar con nfasis en los requerimientos de labores
de alta calidad. De esta manera, el supervisor se comunica con cada empleado de
acuerdo con las necesidades personales de ste. Como lo expres un empleado,
mi supervisor me habla en mi idioma. Aunque para la identificacin de la inten
sidad de los impulsos de los empleados se puede hacer uso de diversas pruebas, la
observacin directa de la conducta de los empleados es uno de los mejores mto
dos para la determinacin de aquello a lo que respondern.

NECESIDADES HUMANAS
Cuando una mquina se descompone, la gente sabe que necesita algo. Supone que
no triturar una pieza de metal en forma tolerable. Quiz necesite aceite, o tal vez
se haya soltado una tuerca. Lo primero que hace el operador es intentar detectar
el problema. Despus pide ayuda al supervisor. Finalmente, ste hace llamar a un
mecnico de mantenimiento o a un ingeniero, y as sucesivamente, hasta que se
descubre la causa del problema y la mquina es reparada.
Todas las personas que, en este ejemplo, intentaron determinar las causas de la
descompostura lo hicieron (o debieron hacerlo) en forma analtica y sobre la base
de sus conocimientos acerca de las operaciones y necesidades de la mquina. Ha
bra sido intil ajustar las tuercas o aceitar los engranajes al azar con la esperanza
de detectar el problema. Con esta accin habra podido agravarse incluso la des
compostura.

Supongamos ahora que el operador de la mquina se descompone respondien


do a supervisor en una forma que raya en la insubordinacin. El supervisor podra
verse tentado a reprender al operador sin analizar la situacin, mtodo que, sin
embargo, no sera mejor que el de la reparacin de la mquina al azar. Al igual que
la mquina, el operador se ha descompuesto por causas definidas quiz relacio
nadas con sus necesidades. Para resolver esta situacin, el operador precisa, al
igual que la mquina, de atencin calificada y profesional. Si tratramos (mantuvi
ramos) a las personas tan bien como tratamos a mquinas costosas, dispondramos
de trabajadores ms productivos (y, por lo tanto, ms satisfechos). Lo primero que
debemos hacer es identificar las necesidades importantes para ellos.

131

>

CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

Tipos de necesidades
Existen varias maneras de clasificar las necesidades. La ms simple de ellas es
dividirlas en 1 ) necesidades fsicas bsicas, llamadas necesidades prim arias, y 2)
necesidades sociales y psicolgicas, llamadas necesidades secundaras. Las ne
cesidades fsicas incluyen alimentacin, agua, sexo, sueo, aire y una temperatura
razonablemente confortable. Estas necesidades son producto de los requisitos b
sicos de la vida y son importantes para la sobrevivencia de la raza humana. En
consecuencia, son prcticamente universales, aunque su intensidad vara de una
persona a otra. Un nio, por ejemplo, necesita mucho ms sueo que una persona
mayor.
Las necesidades tambin estn condicionadas por la prctica social. Si se acos
tumbra comer tres veces al da, una persona tender a sentir apetito tres veces,
aun si le bastara con dos. Si durante la maana se cuenta con cierto lapso para
tomar caf, este hecho se convertir en un hbito para la satisfaccin del apetito,
as como en una necesidad social.
Las necesidades secundarias son ms vagas, ya que representan necesidades de
la mente y el espritu ms que del cuerpo. Muchas de estas necesidades se desa
rrollan cuando la gente madura. Como ejemplo de ellas estn las necesidades refe
rentes a la autoestima, el sentido del deber, la competitividad, la autoafirmacin y
la entrega, posesin y recepcin de afecto. Las necesidades secundarias son las que
complican los esfuerzos motivacionales de los administradores. Casi todas las accio
nes que stos llevan a cabo afectan a las necesidades secundarias; p o r lo tanto, en
la planeacin adm in istrativa se debe considerar el efecto de cualquier accin en las
necesidades secundarias de los empleados.

Variaciones de las necesidades


Las necesidades secundarias varan de una persona a otra en mucho mayor grado
que las necesidades primarias. Incluso pueden existir en versiones opuestas en
dos diferentes personas. Una persona tiene una necesidad de autoafirmacin y
suele ser directa con los dems. Una segunda persona, por el contrario, prefiere ser
sumisa y se rinde a las iniciativas ajenas. Las necesidades cambian tambin de
acuerdo con el momento y la circunstancia.
El anlisis del comportamiento sera muy sencillo si las acciones de una persona
en un momento dado fueran resultado de una sola de sus necesidades, lo que sin
embargo es rara vez el caso. Necesidades de todo tipo e intensidad se influyen
entre s al punto que la m otivacin de un trabajador en cierto m om ento es u na com-

Necesidades
primarias

Necesidades
secundarias

132
PARTE n
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

binacin de muchas fuerzas diferentes. Adems, algunas necesidades estn tan ocul
tas que a un supervisor puede serle imposible advertirlas en sus empleados. Este
solo hecho vuelve difcil la motivacin. Por ejemplo, los trabajadores insatisfechos
suelen argumentar que su insatisfaccin se debe a algo fcil de identificar, como
podra serlo el bajo nivel de sus salarios, pero bien podra ocurrir que el problema
real fuera otro. En consecuencia, aun si la direccin accede a pagarles el salario
solicitado, es probable que su insatisfaccin persista.
En suma, las necesidades secundarias
Estn fuertemente condicionadas por la experiencia
Varan de tipo e intensidad entre una persona y otra
Estn sujetas a cambios en cualquier individuo en el transcurso del tiempo
Por lo general no pueden identificarse en forma exclusiva, porque operan en
combinacin entre s y se influyen unas a otras
Se ocultan a menudo del reconocimiento consciente
Son sensaciones vagas, en oposicin a la especificidad de las necesidades fsicas
Influyen en el comportamiento
Aunque los cuatro impulsos motivacionales que ya identificamos no fueron agru
pados en ningn patrn en particular, las tres grandes teoras de las necesidades
humanas que presentaremos en las siguientes secciones suponen un intento por
clasificarlas. Al menos implcitamente, las teoras de Maslow, Herzberg y Alderfer
se basan en la distincin entre necesidades primarias y secundarias. Asimismo,
entre ellas existen semejanzas, pero tambin importantes diferencias. A pesar de
sus limitaciones, esos tres enfoques de las necesidades humanas contribuyen a la
creacin de una base importante para los ms avanzados modelos motivacionales
que expondremos despus.

Jerarqua de las necesidades de Maslow


De acuerdo con A. H. Maslow, las necesidades humanas no son de igual intensidad
y surgen en una secuencia definida. En particular, una vez razonablemente satisfe
chas las necesidades primarias, una persona hace ms nfasis en las necesidades
secundarias. La jera rq u a de las necesidades de Maslow, que centra su atencin
en cinco niveles, como se muestra en la figura 5-3, recibi considerable atencin en
las ltimas dcadas.7 Haremos una breve presentacin e interpretacin de ella
en las siguientes secciones.

NBCESB>VDESEEORDENMENOR Las necesidades del primer nivel implican


la sobrevivencia bsica e incluyen las necesidades fisiolgicas de alimentacin,
agua, aire y sueo. El segundo nivel de necesidades que tienden a predominar se
refiere a la seguridad fsica (como la prevencin de un entorno laboral peligroso) y
la seguridad econmica (como la garanta de no ser despedido o la existencia de un
confortable plan de retiro). En conjunto, a estos dos niveles de necesidades se les
conoce como necesidades de orden menor, semejantes a las necesidades primarias a
las que ya nos referimos.

NECESIDADES DE ORDEN MAYOR Son tres los niveles de necesidades de


orden mayor. El tercer nivel de la jerarqua se refiere al amor, el sentido de perte
nencia y el involucramiento social en el trabajo (amistades y compaeros compati
bles). Las necesidades del cuarto nivel incluyen las de estimacin y estatus, as
como las sensaciones individuales de vala y aptitud. La sensacin de aptitud, que
se deriva de la aprobacin de los dems, concede estatus. La necesidad del quinto
nivel es la de autorrealizacin, lo que significa ser todo lo que se es capaz de ser,
el pleno empleo de las propias habilidades y la ampliacin mxima del talento. La
autorrealizacin es reflejo del impulso hacia la competencia.

133
CAPITULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

Will Steger es un vigoroso excursionista que condujo a un grupo de aventu


reros al Polo Norte en trineos tirados por perros sin que se les haya reabastecido una sola vez durante su largo recorrido de miles de kilmetros. sta
fue ciertamente una aventura peligrosa, extenuante y extrem adam ente
desgastante en trminos emocionales (dado el temor de accidentes, la merma

FIGURA 5-3
Comparacin de los
modelos de Maslow,
Herzberg y Alderfer
Modelo de jerarqua de las
necesidades de Maslow

Modelo de los dos factores


de Herzberg

Necesidades
de autorrealizacin

Trabajo mismo
Logr
;
Posibilidad de crecimiento
Responsabilidad

Necesidades de estimacin
y estatus

Ascenso
Reconocimiento*

Modelo E-R-G
de Alderfer
Necesidades
de crecimiento

Necesidades de relacin

Estatus..
Necesidades de
pertenencia y sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas

Relaciones
con los supervisores
Relaciones
con los compaeros
Relaciones
;con los subordinados
Calidad de la supervisin

Polticas y administracin
de la compaa
i
Seguridad en el empleo

Condiciones de trabaj
Remuneracin

Necesidades de existencia

de abastos alimenticios, la falta de sueo y el intenso fro). Cuando los seis


miembros del grupo llegaron a su meta, los invadi la ms profunda emo
cin, porque saban que haban usado hasta el mayor grado posible sus
recursos individuales y grupales.

134
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

La saga de Steger ilustra un importante aspecto de las necesidades de orden ma


yor. Estas necesidades jams pueden ser plenamente satisfechas, porque la gente
siempre desear ms. Inmediatamente despus de haber vuelto a casa desde el
Polo Norte, Will Steger empez a planear un viaje an ms difcil: un recorrido de
casi 5 000 kilmetros, en trineos de perros, por la glida Antrtida (objetivo que
efectivamente cumplira). Ms tarde comenzara a planear un viaje todava ms
arduo por el norte de Asia. La implicacin de este caso para los administradores es:
la satisfaccin de las necesidades constituye un reto incesante para las organizaciones.

Es imposible pretender resolverlas de una vez y para siempre mediante la satisfac


cin el da de hoy de una necesidad en particular.
INTERPRETACIN DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES El modelo de
jerarqua de necesidades de Maslow postula en esencia que los individuos poseen
necesidades que desean satisfacer y que las necesidades gratificadas no son tan
poderosamente motivadoras como las necesidades insatisfechas. Los empleados se
sienten ms entusiastamente motivados por lo que buscan en un momento dado que
por la recepcin de mayor cantidad de lo que ya tienen. Una necesidad plenamente

satisfecha deja de ser un motivador potente.


Interpretada de esta manera, la jerarqua de las necesidades de Maslow ha ejer
cido un impacto tremendo en los administradores contemporneos, a quienes les
ha ofrecido tiles ideas sobre cmo motivar a sus empleados. Como resultado de la
amplia difusin de este modelo, los administradores de hoy deberan hallarse en
mejores condiciones para

L im itaciones

Identificar y aceptar las necesidades de los empleados.


Reconocer que las necesidades de un empleado pueden diferir de las de otro.
Ofrecer satisfaccin a las necesidades particulares aun no resueltas.
Percatarse de que ofrecer ms de la misma retribucin (especialmente de las
que satisfacen necesidades de orden menor) puede tener un impacto decrecien
te en la motivacin.

Todas stas son sin duda contribuciones muy significativas.


Pero a pesar de sus beneficios, el modelo de Maslow padece muchas limitacio
nes, a causa de lo cual ha sido duramente criticado. Como marco filosfico, ha sido
difcil de estudiar y hasta ahora no ha sido completamente verificado. Desde una
perspectiva prctica, no es fcil ofrecer oportunidades de autorrealizacin a todos
los empleados. Adems, las investigaciones no han comprobado como nica la pre
sencia de los cinco niveles de necesidades ni permitido establecer una progresin
de cinco pasos de los niveles de necesidades inferior a superior. No obstante, se
cuenta con evidencias de que de no satisfacerse bsicamente las dos necesidades
de orden menor (fisiolgicas y de seguridad), los empleados no se interesarn
mucho en las necesidades de orden mayor.8 La evidencia de un nmero ms limi
tado de niveles de necesidades es congruente con los dos modelos que abordare
mos a continuacin.

Modelo de los dos factores de Herzberg


Sobre la base de investigaciones realizadas con ingenieros y contadores, Frederick
Herzberg cre en la dcada de los cincuenta el modelo de los dos factores de
la motivacin. Pidi a sus sujetos que recordaran una ocasin en la que se hubie
ran sentido especialmente satisfechos de su trabajo y una ocasin en la que se
hubieran sentido especialmente insatisfechos con l. Les pidi tambin que descri
bieran las condiciones que dieron lugar a esas sensaciones. Herzberg descubri
que los empleados se referan a diferentes tipos de condiciones de sensaciones de
satisfaccin e insatisfaccin. Esto es, si una sensacin de logro induca la sensacin
de satisfaccin, la ausencia de logro raramente apareca como causa de una sensa
cin de insatisfaccin, la cual era atribuida en cambio a algn otro factor, como las
polticas de la compaa.9
FACTORES DE MANTENIMIENTO Y DE MOTIVACIN Herzberg lleg a la
conclusin de que dos factores distintos influan en la motivacin. La gente haba
partido antes del supuesto de que motivacin y falta de motivacin eran sencilla
mente las caras opuestas de un mismo factor en un continuum. Herzberg alter la
visin tradicional al sealar que ciertos factores laborales, como la seguridad en el
empleo y las condiciones de trabajo, provocaban insatisfaccin en los empleados
fundamentalmente cuando estaban ausentes. Sin embargo, como puede observarse
en la figura 5-4, su presencia generalmente coloca a los empleados en un estado
neutral. Estos factores no son fuertemente motivadores. Estos potentes insatisfactores se llaman factores de higiene, o factores de mantenimiento, dado que no se
les debe ignorar. Son necesarios para sentar los cimientos sobre los cuales mante-'
ner un nivel razonable de motivacin en los empleados.
Otras condiciones de trabajo operan principalmente para fortalecer esta motiva
cin, aunque es raro que su ausencia sea sumamente insatisfactoria. A estas con
diciones se les conoce como factores de m otivacin, motivadores o satisfactores.
Durante muchos aos los administradores se han preguntado por qu sus polticas
de custodia y la amplia variedad de prestaciones no obraban en favor de una mayor
motivacin de los empleados. La idea de distinguir entre factores de motivacin y
factores de mantenimiento permiti dar respuesta a esta pregunta, ya que las pres
taciones y las polticas de personal son primordialmente, de acuerdo con Herzberg,
factores de mantenimiento.
CONTENIDO Y CONTEXTO LABORAL En la figura 5-3 aparecen los factores
de Herzberg. Factores de motivacin como el logro y la responsabilidad se relacio
nan directamente, en gran medida, con el trabajo mismo, el desempeo de los
empleados y el reconocimiento y desarrollo personales que stos experimentan.
As pues, los motivadores se centran fundamentalmente en el trabajo; se relacio
nan por lo tanto con el contenido laboral.
Por el contrario, los factores de mantenimiento se relacionan sobre todo con el
contexto laboral, dado que tienen ms que ver con el entorno de trabajo. Esta
diferencia entre contenido laboral y contexto laboral es muy significativa. Indica
que lo que ms motiva a los empleados es lo que hacen por s mismos. Cuando
asumen responsabilidades u obtienen reconocimiento por su conducta, se sienten
fuertemente motivados.

135
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

Factores
de higiene

Factores
de m otivacin

M otivadores
intrnsecos
y extrn secos

MOTIVADORES INTRNSECOS Y EXTRNSECOS La diferencia entre conteni


do laboral y contexto laboral se asemeja a la diferencia entre motivadores intrnse
cos y motivadores extrnsecos en psicologa. Los m otivadores intrnsecos son
las retribuciones internas que experimenta una persona cuando realiza una labor,
de modo que existe una relacin directa y a menudo inmediata entre trabajo y
retribucin. Un empleado en esta situacin se motiva a s mismo. Los m otivadores
extrnsecos son las retribuciones externas que se reciben independientemente de
la naturaleza del trabajo, de manera que no ofrecen una satisfaccin directa al mo
mento de realizar el trabajo.' Como ejemplos de ellos estn los planes de retiro, los
seguros de salud y las vacaciones. Aunque los empleados valoran estos elementos,
no se trata de motivadores eficaces.
INTERPRETACIN DEL MODELO DE LOS DOS FACTORES El modelo de
Herzberg brinda una distincin muy til entre factores de mantenimiento, los cua
les son necesarios pero no suficientes, y factores de motivacin, los cuales ofrecen
la posibilidad de intensificar el esfuerzo de los empleados. El modelo de los dos
factores ampli la perspectiva de los administradores al poner de manifiesto el
potencialmente poderoso papel de las retribuciones internas que surgen del trabajo
mismo. (Esta conclusin se vincula con otros importantes avances conductuales,
como el enriquecimiento de funciones, la delegacin de autoridad, el autoliderazgo
y la calidad de la vida laboral, de los que trataremos en captulos posteriores.) Sin
embargo, los administradores deben estar conscientes de que no pueden descuidar
la amplia variedad de factores que crean un entorno de trabajo al menos neutral.
Adems, si los factores de higiene no son razonablemente resueltos, su ausencia
dar motivo a significativas distracciones de los trabajadores.
Como el de Maslow, tambin el modelo de Herzberg ha sido ampliamente criti
cado.10 No es universalmente aplicable, porque se bas en y se aplica preferente
mente a empleados administrativos, profesionales y de alto nivel. Asimismo, parece
restar importancia motivacional a la remuneracin, el estatus y las relaciones con
los dems, considerados como factores de mantenimiento. Este aspecto del modelo
contradice la intuicin de muchos administradores, quienes por lo tanto se resisten
a aceptarlo. Dado que no existe una distincin absoluta entre los efectos de los dos
principales factores (vase figura 5-4), el modelo esboza slo tendencias generales;
los factores de mantenimiento pueden ser motivadores para algunas personas y los
motivadores pueden ser factores de mantenimiento para otras. Finalmente, todo
indica que este modelo est atado a un mtodo, porque slo el procedimiento se-

%
FIGURA 5-4
Factores
de mantenimiento
y de motivacin

Sensaciones sumamente
negativas

.. . .
Neutral

Sensaciones sumamente
positivas

^ ( u sen cis^ F acto r^ a^


^^Ausencia^^-actore^^T^^
136

guido por Herzberg (la solicitud de informes personales de experiencias de trabajo


favorables y desfavorables) produce el modelo de los dos factores. En pocas pala
bras, quiz se trate de dos factores slo en apariencia y en realidad exista nica
mente uno.

137
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

Modelo E-R-G de Alderfer


Con base en anteriores modelos de necesidades (principalmente el de Maslow) y
con el propsito de resolver algunas de sus deficiencias, Clayton Alderfer propuso
una versin modificada de la jerarqua de las necesidades, de slo tres niveles
(vase figura 5-3).11 Sugiri que a los empleados les interesa inicialmente satisfa
cer sus necesidades de existencia, en las que se combinan factores fisiolgicos y de
seguridad. La remuneracin, las condiciones fsicas de trabajo, la seguridad en el
empleo y las prestaciones ataen a estas necesidades. Las necesidades de relacin
componen el siguiente nivel, e implican la comprensin y aceptacin por parte de
las personas que se hallan por encima, por debajo y alrededor del empleado tanto
en el trabajo como fuera de ste. Las necesidades de crecimiento (G en la denomi
nacin del modelo, por growth, crecimiento en ingls) ocupan la tercera catego
ra e implican el deseo tanto de autoestima como de autorrealizacin.
La directora general de una cadena de tiendas de ropa crea que todo
marchaba correctamente. La compaa estaba a punto de aadir diez nue
vas tiendas a sus noventa establecimientos como parte de un ambicioso
programa de expansin. Pero un da el gerente de comercializacin se pre
sent en su oficina para decirle que estaba harto de su trabajo. Qu que
rr?, se pregunt la directora general, al tiempo que lo invitaba a sentarse
para que pudieran hablar de sus necesidades y aspiraciones. No puede
tratarse de la seguridad de su empleo ni de mejores condiciones de trabajo.
Quiz tenga necesidad de adquirir nuevas habilidades y de desarrollar sus
capacidades ejecutivas.

La inminente conversacin entre la directora general y el gerente de comercializa


cin podra estructurarse de acuerdo con el modelo E-R-G de Alderfer. La di
rectora podra interesarse primeramente por identificar el nivel o niveles aparen
temente por satisfacer. Por ejemplo, una gran disparidad entre los sueldos de am
bos podra inducir al gerente de comercializacin a sentirse frustrado en cuanto a
sus necesidades de existencia, a pesar de un respetable paquete sueldo-bonificaciones. O bien, es probable que el hecho de que el gerente haya debido dedicar
muchas horas y emprender largos viajes para preparar la apertura de las nuevas
tiendas haya dejado insatisfechas sus necesidades de relacin. Finalmente, supo
niendo que ya domina sus actuales asignaciones laborales, quiz el gerente expe
rimente la necesidad de desarrollar sus capacidades no relacionadas con la comer
cializacin y de crecer en nuevas reas.
Adems de condensar en tres los cinco niveles de necesidades de Maslow, lo
cual es ms coherente con las investigaciones, el modelo E-R-G tambin se dife
rencia del de ste en otros aspectos. Por ejemplo, en l no se asume una progresin
tan rigurosa de un nivel a otro. Por el contrario, se acepta la posibilidad de que los
tres niveles se hallen activos en cualquier momento, o incluso de que slo uno de
los niveles superiores est activo. Tambin se sugiere que una persona frustrada

Existencia
Relacin

Crecim iento

138
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

en cualquiera de los dos niveles superiores puede retroceder para concentrarse en


un nivel inferior para despus volver a avanzar. Finalmente, mientras que los dos
primeros niveles son un tanto limitados en sus requerimientos de satisfaccin, las
necesidades de crecimiento no slo son ilimitadas, sino que, adems se intensifican
cada vez que se obtiene cierta satisfaccin.

Comparacin de los m odelos de Maslow,


Herzberg y Alderfer
Las semejanzas entre los tres modelos de necesidades humanas son evidentes,
como se desprende de la figura 5-3, pero entre ellos tambin existen contrastes
importantes. Maslow y Alderfer se ocupan de las necesidades internas de los
empleados, mientras que Herzberg identifica y diferencia adicionalmente las con
diciones (contenido laboral o contexto laboral) que podran ofrecerse para la satis
faccin de necesidades. Las interpretaciones ms comunes de los modelos de
Maslow y Herzberg indican que en las sociedades modernas muchos trabajadores
ya han satisfecho sus necesidades de orden menor, de modo que ahora los motivan
principalmente las necesidades y motivadores de orden mayor. Alderfer sugiere
que la insatisfaccin de las necesidades de relacin o crecimiento causar un reno
vado inters en las necesidades de existencia. (Las consecuencias de la insatisfac
cin de las necesidades, ya sea que produzca frustracin o un enfrentamiento cons
tructivo, sern expuestas en el captulo 16.) Finalmente, los tres modelos indican
que antes de que un administrador se proponga ofrecer una retribucin, sera
til que descubriera qu necesidad o necesidades predominan en ese momento en
un empleado en particular. As, todos los modelos de necesidades sirven de base
para la comprensin y aplicacin de la modificacin de la conducta.

MODIFICACIN DE LA CONDUCTA
Teoras
de contenido

Mod CO

Los modelos de motivacin hasta aqu expuestos son conocidos como teoras de
contenido de la motivacin, porque atienden al contenido (naturaleza) de los ele
mentos que pueden motivar a una persona. Tienen relacin, por lo tanto, con el ser
interior del individuo, as como con la determinacin del comportamiento producto
del estado interno de las necesidades de ste.
La mayor dificultad que entraan los modelos de contenido de la motivacin es
que las necesidades de las personas no estn sujetas a la observacin de los admi
nistradores ni a una medicin precisa para efectos de vigilancia. Resulta difcil, por
ejemplo, medir las necesidades de estimacin de un empleado o evaluar sus cam
bios al paso del tiempo. Adems, el solo conocimiento de las necesidades de un
empleado no les dice nada a los administradores acerca de lo que deberan hacer
con esa informacin. Como resultado de ello\ha surgido un considerable inters en
modelos de motivacin que dependen ms estrechamente de los resultados busca
dos, la cuidadosa medicin y la sistemtica aplicacin de incentivos. La modifica
cin del comportamiento organizacional, o mod CO, es la aplicacin en las
organizaciones de los principios de modificacin de la conducta,'} desarrollados a
partir de la obra de B. E Skinner.lzLa mod CO y el establecimiento de metas son
dos teoras de procesos de la motivacin, ya que ofrecen perspectivas sobre la
dinmica con la cual puede motivarse a los empleados. \

Ley del efecto


La mod CO se basa en la idea de que el comportamiento depende de sus conse
cuencias; por lo tanto, es posible que los administradores controlen (o al menos
influyan en) buen nmero de conductas de los empleados mediante la manipulacin
de las consecuencias de stas.La mod CO depende en gran medida de la ley del
efecto, la cual sostiene que una persona tiende a repetir conductas acompaadas
por consecuencias favorables (reforzamiento) y a no repetir conductas acompaa
das por consecuencias desfavorables. Se requiere de dos condiciones para la exito
sa aplicacin de la mod CO: el administrador debe ser capaz de identificar algunas
consecuencias poderosas (tal como las percibira el empleado) y de administrarlas
en tal forma que el empleado advierta la relacin entre la conducta por afectar y las
consecuencias.

139
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

En algunos deportes profesionales se han desarrollado sistemas de retribu


cin que parecen basarse en estos principios. Por ejemplo, en el circuito de
la Ladies Professional Golf Association (LPGA), slo las jugadoras que com
pletan las cuatro rondas de un torneo y obtienen los mejores puntajes tota
les reciben cheques. Adems, el cheque de la ganadora es de casi del doble
del que recibe la finalista en segundo lugar. La LPGA ha identificado al
dinero como una consecuencia favorable y ligado directamente su distribu
cin con el nivel de desempeo de corto plazo de sus miembros. Este siste
ma alienta presumiblemente a las jugadoras a participar en numerosos tor
neos, jugar las cuatro.rondas y destacar.

La ley del efecto procede de la teora del aprendizaje, la cual sugiere que apren
demos mejor en condiciones agradables. Mientras que las teoras de contenido
argumentan que las necesidades internas dirigen la conducta, la mod CO sostiene
que las condiciones externas tienden a determinar la conducta. La ventaja de la mod
CO es que pone en manos de los administradores un mayor grado de control (y
responsabilidad). Varias empresas, entre ellas Frito-Lay, Weyerhaeuser y B. E
Goodrich, han usado exitosamente varias modalidades de la modificacin de la con
ducta.

A tencin a las
con secu en cias

Consecuencias alternativas
La mod CO hace mucho nfasis en el uso de retribuciones (vase el modelo de
motivacin de la figura 5-1) y en consecuencias alternativas para sostener la con
ducta. Pero antes de hacer uso de la mod CO los administradores deben decidir si
desean elevar la probabilidad de persistencia en cierta conducta de una persona o
reducirla. Una vez decidido su objetivo, deben tomar dos decisiones ms que deter
minarn el tipo de consecuencia por aplicar. En primer lugar, deben recurrir a una
consecuencia positiva o negativa? En segundo, deben aplicarla o impedirla? Las
respuestas a estas dos preguntas dan como resultado cuatro nicas consecuencias
alternativas, las cuales aparecen en la figura 5-5 y se explican a continuacin.
La conducta es alentada principalmente por medio del reforzam iento positivo
JElreforzamiento positivo brinda una consecuencia favorable que alienta la repeti
cin de una conducta. Un empleado, por ejemplo, puede descubrir que cuando
realiza un trabajo de alta calidad, el supervisor le ofrece una retribucin de recono

Reforzam iento
positivo

140
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

cimiento. Puesto que al empleado le agrada el reconocimiento, la conducta se re


fuerza y el empleado tiende a desear realizar de nueva cuenta un trabajo de alta
calidad. El reforzamiento siempre debe estar en funcin de la conducta correcta del
empleado.
La variedad de retribuciones de que disponen los administradores es casi
ilimitada, no siempre costosa y a menudo toca sensibles cuerdas en los
receptores. He aqu unos cuantos ejemplos:
En la Blandin Paper Company se insiste en el reconocimiento de parte de
los supervisores, as como en retribuciones como camisetas, tazas para
tomar caf y vales gratuitos por canjear en restaurantes locales.
La Pfeiffer-Hamilton Publishers invita cada ao a todos sus empleados a
la celebracin de una fiesta de creatividad" y adems regala a cada uno
de ellos un ejemplar autografiado de todos los libros que publica.
B La cadena Grandm as Restaurant no slo regala un reloj de oro a sus
empleados con diez aos de antigedad, sino que tambin produce
mantelitos individuales para las mesas de sus establecim ientos en
los que aparece la fotografa del empleado en cuestin e informacin
sobre l.
En otras compaas se estilan las notas personales para elogiar el des
empeo de un empleado, se invita a comer a los empleados el da de su
cumpleaos o se imprimen las firmas de los empleados en los productos
que stos elaboran. La clave es que las retribuciones sean lo ms perso
nales y espontneas posible.13

La modelacin es la aplicacin sistemtica y progresiva del reforzamiento positi


vo. Ocurre cuando se ofrecen sucesivamente reforzamientos ms frecuentes, o

FIGURA 5-5
Uso de cuatro
consecuencias
alternativas
en la mod CO

Aplicacin

Castigo

Reforzamiento
positivo

Uso del administrador

Retiro

Reforzamiento
negativo

Negativa

Positiva

Naturaleza de la consecuencia

ms poderosos, a medida que el empleado se aproxima a la conducta deseada.


Aunque la conducta completamente correcta no ocurra todava, se le alienta con
reforzamientos en la direccin deseada. La modelacin es especialmente til en la
enseanza de tareas complejas.

141
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

Un ejemplo de modelacin es el procedimiento de capacitacin que sigui


un supervisor de una tienda de autoservicio. La tienda era tan pequea que
se careca de un curso de capacitacin centralizado para los empleados de
ventas, de modo que la capacitacin de ventas era responsabilidad en su
totalidad del supervisor. Al principio, cuando un nuevo empleado de ventas
no saba cmo tratar eficazmente a los clientes, el supervisor le explicaba el
procedimiento de ventas adecuado. Observaba el comportamiento del em
pleado y, de vez en vez, cuando ste exhiba un comportamiento mejor en
alguna parte del procedimiento, le expresaba su aprobacin y lo estimulaba.
Dado que esto representaba un reconocimiento favorable para el empleado,
contribua a modelar su conducta en la direccin correcta.

El reforzam iento negativo ocurre cuando una conducta se ve acompaada por la


eliminacin de una consecuencia desfavorable; por lo tanto, no es igual al castigo,
el c z \ aade normalmente algo desfavorable.'En congruencia con la ley del efecto,
la conducta responsable de la eliminacin de algo desfavorable se repite cuando ese
estado desfavorable vuelve a surgir. Un ejemplo de reforzamiento negativo es la
experiencia de un mecnico de aviones que aprendi que si usaba supresores de
ruido en los odos poda evitarse la molestia del ruido del motor, la consecuencia
desfavorable; este reforzamiento lo alent a emplear el equipo apropiado contra el
ruido.
El castigo es la administracin de una consecuencia desfavorable que desalien
ta cierta conducta. Aunque ocasionalmente puede ser necesario para desestimular
una conducta indeseable, se le debe usar con prudencia, dado que padece ciertas
limitaciones. Una de las principales es que en esencia desalienta una conducta
indeseable; no estimula directamente ningn tipo de conducta deseable a menos
que la persona que lo recibe est claramente consciente del otro camino a seguir.
(Aun as, el castigo puede servir como clave social para informar a los dems del
valor de las conductas aceptables.) Otro problema es que los administradores que
recurren al castigo se exponen a ser rechazados por los dems a causa de sus
acciones disciplinarias. Este resultado puede provocar tensiones en las relaciones
de trabajo y reducir la eficacia de los administradores cuando ofrezcan nuevos
reforzamientos. Asimismo, las personas castigadas pueden confundirse en cuanto
a qu parte especfica de su conducta ha sido castigada, de modo que es posible que
algunas conductas deseables sean accidentalmente desalentadas.
La extincin es la abstencin de significativas consecuencias positivas anterior
mente ofrecidas a cambio de una conducta deseable. Esa deseable conducta adqui
rida debe ser reforzada para alentar a la persona a repetirla en el futuro. En ausen
cia de reforzamiento por parte del administrador, el empleado o cualquier otra
persona, la conducta tender a desaparecer (extinguirse) a causa de la falta de
reforzamiento. En un caso, una empleada que haba sido elogiada por su creatividad
le hizo tres sugerencias a su supervisor en el curso de varias semanas. El super
visor no las rechaz, aprob ni hizo nada al respecto. Esas sugerencias sencilla
mente se perdieron en el laberinto burocrtico. Sobra decir que la conducta de

R eforzam iento
n egativo

Castigo

Extincin

PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

realizacin de sugerencias de esa empleada se extingui a causa de la ausencia de


consecuencias. Es probable que en este caso el supervisor no se haya propuesto
provocar la extincin, pero en otros casos sta se emplea como una estrategia
deliberada. As pues, pueden reforzarse otras respuestas deseables a fin de modi
ficar la conducta.
Sera ingenuo concluir que los supervisores pueden obtener los beneficios de la
extincin ignorando sencillamente conductas indeseables de los empleados. Den
tro y fuera del centro de trabajo existen muchas otras fuentes de satisfaccin de
necesidades, muchas de las cuales escapan al control de los supervisores. Por lo
general los administradores pueden obtener mejores resultados manipulando acti
vamente las consecuencias favorables o desfavorables de una conducta, y hacin
dolo con base en un programa predeterminado.

Programas de reforzamiento

Lnea d e base

Reforzam iento
continuo

Reforzam iento
parcial

Antes de aplicar diversos tipos de consecuencias, los administradores deben vigilar


el comportamiento de los empleados para saber qu tan a menudo o qu tan correc
tamente se desempean stos. La frecuencia de la conducta da origen a una lnea
de base, o norma, sobre la cual poder comparar los avances. Despus el administra
dor puede seleccionar un programa de reforzamiento, para determinar la frecuencia
con la cual la consecuencia elegida acompaar a una conducta deseable.
El reforzamiento puede ser continuo o parcial, como se muestra en la figura
5-6. El reforzamiento continuo ocurre cuando un reforzador acompaa a cada una
de las conductas correctas de un empleado. En algunos casos, este nivel de
reforzamiento puede ser deseable para alentar el rpido aprendizaje, pero en las
situaciones de trabajo ms comunes no suele ser posible retribuir incluso a un solo
empleado por cada una de sus conductas correctas, y mucho menos a varios em
pleados. Un ejemplo de reforzamiento continuo es el pago a los empleados por cada
artculo aceptable que producen.
El reforzamiento parcial ocurre cuando slo se refuerzan algunas de las conduc
tas correctas. El aprendizaje que se obtiene por medio del reforzamiento parcial es
ms lento que en el caso del reforzamiento continuo. Sin embargo, una de las
caractersticas peculiares del reforzamiento parcial es que el aprendizaje tiende a
retenerse ms tiempo cuando se le afianza en condiciones de reforzamiento parcial.
Existen cuatro tipos de programas de reforzamiento parcial (de intervalos fijos,
de intervalos variables, de proporcin fija y de proporcin variable), los cuales
ofrecen una amplia variedad de mtodos de reforzamiento.

INTERVALDSFUOS El programa de intervalos fijos consiste en la aplicacin de


un reforzamiento tras cierto periodo. Un ejemplo clsico es el cheque de pago, el
cual se recibe cada dos semanas. Excepto en circunstancias muy inusuales, el em
pleado puede contar con que recibir su cheque cierto da cada dos semanas.
Otro ejemplo proviene de la experiencia de una importante lnea area.14
sta dispona de cinco oficinas de reservacin telefnica con ms de 1 500
empleados, a los cuales deba motivar para que alentaran a las personas
que llamaban a hacer efectivamente reservaciones de vuelo. La compaa
opt por un reforzamiento de intervalos fijos, as como por la realizacin de
mejoras en la supervisin. Mantena un registro del porcentaje de personas

que hacan reservaciones por telfono, informacin que daba a conocer


todos los das a cada empleado. Los resultados fueron excelentes. La pro
porcin de reservaciones por llamada se elev de slo 1 por cada 4 a 1 por
cada 2.

CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

INTERVALOS VARIABLES Los programas de intervalos variables ofrecen reforza


miento tras periodos de diversa duracin. Habitualmente las variantes se agrupan
en torno a un periodo de reforzamiento ideal, o promedio. Un ejemplo sera la
poltica de cierta compaa de realizar inspecciones de seguridad en cada depar
tamento cuatro veces al ao a fin de alentar el cumplimiento de los reglamentos de
seguridad. Las inspecciones se realizan aleatoriamente, de modo que los intervalos
entre ellas varan.
RAZN FIJA Los programas de razn fija ocurren cuando se da un reforzamiento
despus de cierto nmero de respuestas correctas. Un ejemplo es el pago de bo
nificaciones de ventas tras la venta de cierto nmero de artculos de gran tamao
(como automviles). El personal de ventas de una agencia de autos recibe un bono
por cada cinco automviles vendidos. Este bono representa un estmulo para ven
der ms vehculos, especialmente cuando los empleados ya han vendido tres o
cuatro y slo necesitan uno o dos ms para obtenerla.
RAZN VARIABLE Un programa de razn variable es un reforzamiento tras un
nmero variable (aunque desconocido) de respuestas correctas, como el reforza
miento tras diecinueve, despus quince, luego doce, despus veinticuatro y luego

PROGRAMA DE REFpRZAMIENTO
1. Continuo: Ei reforzamiento acompaa
a cada conducta correcta.

EJEMPLO
Pago de 10 centavos por cada pieza
aceptable producida.

2. parcial: El reforzamiento slo se


presenta despus de algunas
conductas correctas.
| Intervalos
Intervalos fijos:

Reforzamiento despus de cierto


periodo
Intervalos variables:
Reforzaminto despus de
periodos de diversa duracin
b) Razn
Razn fija:
Reforzamiento tras cierto nmero
de respuestas correctas
Razn variable:
Reforzamiento despus de un
nmero variable de respuestas
correctas

Recepcin del cheque de pago cada dos


semanas. ;
Realizacin de inspecciones del
departamento de seguridad en
cada departamento cuatro veces
al ao en forma aleatoria.
Entrega de bonos a vendedores por cada
cinco automviles vendidos.
Lotera para empleados que no han
faltado durante periodos de diversa
duracin.

FIGURA 5-6
Tipos de programas
de reforzamiento

144
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

diecisiete respuestas. Este tipo de programa de reforzamiento despierta mucho


inters y es el que los empleados prefieren para ciertas tareas. Tiende a ser el
programa de reforzamiento ms poderoso. Resulta curioso hacer notar que las
mquinas tragamonedas y otros aparatos de juego operan con base en un programa
de proporcin variable, de modo que los aficionados al juego ya experimentaban los
seductores efectos de este programa de reforzamiento antes de que fuera identifi
cado y estudiado por los cientficos de la conducta.

Interpretacin de la m odificacin de la conducta


Contribuciones

El principal beneficio de la modificacin de la conducta es que hace que los admi


nistradores se conviertan en motivadores conscientes. Los incita a analizar el com
portamiento de los empleados, a examinar por qu ocurre ste y con qu frecuen
cia y a identificar consecuencias especficas que contribuyan a obrar cambios en l
mediante su aplicacin sistemtica. La aplicacin de este proceso suele alentar a
los supervisores eficaces a dedicar ms tiempo a la observacin de las conductas
de los empleados. La retroalimentacin de desempeo y el reconocimiento forman
parte a menudo de esta estrategia, porque tienden a ser sumamente deseables
(vase el epgrafe de Louis Richman al inicio de este captulo) y constituyen por lo
tanto slidos reforzamientos. En la figura 5-7 se ofrecen lineamientos generales
para una estrategia de modificacin de la conducta. Cuando es posible identificar
conductas especficas y aplicar adecuadamente los reforzamientos deseables, la
modificacin de la conducta puede producir mejoras sustanciales en reas espec
ficas, como ausentismo, impuntualidad e ndices de error. ^
Collins Food International us la modificacin de la conducta con oficinistas
de su departamento de contabilidad.15 Uno de los elementos que fueron
elegidos para efectos de modificacin fue el ndice de errores de facturacin.
La direccin midi los ndices de error prevalecientes y se reuni despus
con los empleados para hablar del asunto y establecer metas de mejora.
Tambin elogi a los empleados que ya cometan menos errores, a los que

FIGURA 5-7
Lineamientos
generales para
la aplicacin de la
modificacin
de la conducta

Identifique con toda precisin la conducta por modificar.


Cercirese de que la conducta esperada se halla dentro de las capacidades
del empleado.
Determine no slo las retribuciones que valora el empleado, sino tambin la
magnitud en la que influirn en su conducta.
Aclare la relacin entre conducta deseada y retribuciones.
Use el reforzamiento positivo tanto como sea posible
Recurra al castigo slo en circunstancias inusuales y en relacin con conductas
especficas.
Ignore conductas indeseables menores para permitir su extincin.
Emplee procedimientos de modelacin para desarrollar complejas conductas
correctas.
Reduzca al mnimo el tiempo entre respuesta correcta y reforzamiento.
D reforzamiento con frecuencia y con base en un programa previamente elegido.

informaban regularmente de sus resultados. Los empleados del departa


mento de cuentas por pagar respondieron reduciendo sus ndices de error
de ms de 8% a menos de 0.2% .
La modificacin de la conducta tambin ha sido exitosa en labores hos
pitalarias como la recepcin de pacientes, el control de expedientes mdi
cos y la facturacin de servicios. En un hospital, por ejemplo, el periodo
promedio requerido para la admisin de un paciente se redujo de 44 a 14
minutos, mientras que los costos administrativos por admisin disminuyeron
de 15.05 a 11.73 dlares.16

Se ha criticado a la modificacin de la conducta desde varios terrenos, como filoso


fa, mtodos y practicabilidad (vase el recuadro Qu leen los administradores).
Dada la enorme fuerza de las consecuencias deseables, la modificacin de la con
ducta puede forzar a la gente a cambiar de comportamiento. As, consiste espec
ficamente en manipular a las personas, lo que es inconsistente con los supuestos
humansticos ya mencionados acerca del deseo de la gente de ser autnoma y
realizarse. Algunos crticos temen tambin que la modificacin de la conducta con
ceda excesivo poder a los administradores, lo que los ha llevado a plantear la pre
gunta de Quin controla a los controladores?

QU LEEN LOS ADM INISTRADORES


Alfie Kohn sostiene que los planes de incentivos de las empresas no slo no
dan los resultados esperados, sino que, adems, minan los objetivos que pre
tenden alcanzar. Esto se debe, seala este autor, a que los sistem as de retribu
ciones se basan en supuestos psicolgicos inadecuados. Al explicar su punto
de vista en el libro P u n is h e d b y R e w a rd s (Premios que castigan), Kohn argu
menta lo siguiente:
Las retribuciones castigan a los individuos (ya que confirm an a los empleados
que alguien los controla; adems, algunas personas no reciben las retribucio
nes que esperaban).
Las retribuciones deterioran las relaciones (ya que magnifican los efectos de
las diferencias de poder y generan competencia en situaciones en lo que lo
deseable seran el trabajo en equipo y la colaboracin).
Las retribuciones ignoran razones (ya que libran a los administradores de la
urgente necesidad de analizar p o r q u un em pleado es eficaz o ineficaz).
Las retribuciones desalientan el asum ir riesgos (ya que los empleados tien
den a limitarse a hacer nicamente lo que se les exige para obtener una
retribucin).
Las retribuciones debilitan el inters (ya que distraen tanto a adm inistradores
como a empleados de la consideracin de la motivacin intrnseca).
A Kohn se le ha preguntado a menudo: Pero acaso no es cierto que las
retribuciones funcionan? En absoluto", responde. Motivan a la gente a obte
ner retribuciones (no a hacer ms del mnimo).

Fuente: Alfie Kohn, Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, As,
Praise, and Other Bribes, Boston, Houghton-Mifflin, 1993.

145
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

L im itaciones

. 146 S

slliiiliiH iSi
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

Otros crticos argumentan que la modificacin de la conducta ofende la inteli


gencia de los individuos. En un caso extremo, cabe la posibilidad de que las perso
nas sean tratadas como ratas en una caja de experimentacin, cuando en realidad
se trata de seres inteligentes, pensantes y autocontrolados capaces de tomar sus
propias decisiones y quiz de motivarse a s mismos. Otro problema es que la
modificacin de la conducta es slo limitadamente aplicable a labores complejas.
Por ejemplo, es difcil identificar conductas especficas en las actividades de apode
rados legales o directores generales y reforzarlas. Este hecho puede complicarse
an ms como resultado de la transicin de la economa estadounidense a una
economa de servicios.

Teora del aprendizaje social

A prendizaje vicario

La mod CO no ha tomado en cuenta la esencia de las habilidades cognoscitivas


(juicio y eleccin) de las personas como activas participantes en el proceso de de
sempeo. Asimismo, ha concedido una consideracin mnima a la influencia de los
antecedentes (claves) de comportamiento. Estas limitaciones condujeron al sur
gimiento de la teora del aprendizaje social, modalidad ms reciente del proceso de
la mod CO.
La teo ra del aprendizaje social, creada por Albert Bandura, seala que los
empleados obtienen informacin sustancial acerca de cmo desempearse y com
portarse mediante la observacin e imitacin de los modelos a su alrededor.17 (A
este proceso tambin se le llama aprendizaje vicario, o aprendizaje a partir de las
experiencias de los dems.) De igual modo, los empleados se influyen entre s en
el entorno del trabajo por medio de la observacin. Existe, en efecto, un continuo
intercambio formal o informal de informacin entre los empleados y sus circuns
tancias al tiempo que interpretan los intentos de la direccin por modificar su
comportamiento. Como resultado de ello, los empleados ponen mayor atencin en
lo que hacen los administradores que en lo que dicen. Por tanto, los administrado
res deben convertirse en eficaces modelos a seguir.
La importancia de la teora del aprendizaje social para la motivacin es que les
recuerda a los administradores que los empleados no siempre reaccionan mecni
camente a su entorno. Por el contrario, los trabajadores observan detenidamente a
los dems e interpretan permanentemente los smbolos y claves a su alrededor. En
consecuencia, gran parte del comportamiento de los empleados ha sido elegido cons
cientemente por ellos. Esta intencionalidad nos lleva a considerar el papel del esta
blecimiento de metas en la motivacin. Es|je mtodo motivacional de amplio uso
les ofrece a los empleados seales importantes acerca de lo que es relevante para
la organizacin y en consecuencia orienta su conducta en las direcciones deseadas.

FIJACIN DE METAS
Las metas son objetivos de desempeo futuro. Permiten dirigir la atencin de los
empleados a aspectos de la mayor importancia para la organizacin, alentar una
mejor planeacin de la asignacin de recursos decisivos (tiempo, dinero y energa)
y estimular la elaboracin de planes de accin para el cumplimiento de las metas.
Las metas aparecen en nuestro modelo de motivacin (vase figura 5-1) antes que
el desempeo de los empleados, lo cual indica su importancia como signos de
conducta aceptable. Sin embargo, tambin son tiles una vez obtenida la conducta

deseada, cuando los administradores comparan los resultados alcanzados por


los empleados con sus propsitos y analizan las razones de las diferencias, si las
hubiera.
La fijacin de m etas funciona como un proceso de motivacin porque da lugar
a una discrepancia entre el desempeo alcanzado y el esperado .18 Esto resulta en
una sensacin de tensin, que el empleado puede atenuar mediante el cumplimien
to de futuras metas. La consecucin de metas tambin contribuye a la satisfaccin
del impulso de logros de una persona, suscita sensaciones de competencia y auto
estima y estimula an ms las necesidades de crecimiento personal. Los individuos
que tienen xito en el cumplimiento de metas tienden a fijarse metas ms ambicio
sas en el futuro.
Uno de los factores ms importantes para el xito en el establecimiento de
metas es la eficacia personal .19 Esta es la certeza interior respecto de las capa
cidades y aptitudes individuales relativas al trabajo. (La eficacia personal es dife
rente a la autoestima, la cual consiste en una sensacin ms general de agrado o
desagrado por uno mismo.) La eficacia personal puede juzgarse en relacin ya sea
con una tarea especfica o con una extensa variedad de deberes de desempeo. Si
los empleados poseen una alta eficacia personal, tendern a fijarse metas persona
les ms ambiciosas con base en la certeza de que son alcanzables. La clave primor
dial para un exitoso establecimiento de metas es el apuntalamiento y reforzamiento
de la eficacia personal de los empleados (vanse las sugerencias prcticas al res
pecto de la figura 5-8). Conseguido este paso, los administradores deben hacer el
intento de incorporar los cuatro pasos esenciales del establecimiento de metas,
que expondremos a continuacin.

147
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

Elem entos de la fijacin de metas


El establecimiento de metas es ms efectivo como instrumento de motivacin
cuando est presente la totalidad de sus principales elementos. stos son la acep
tacin de las metas, la especificidad, el grado de dificultad y la vigilancia y retroalimentacin del desempeo, como se advierte en la figura 5-9. En las siguientes
secciones abordaremos brevemente cada uno de ellos.

ACEFTAQNDELAS METAS Al igual que en el proceso de comunicacin des


crito en el captulo 3, para ser efectivas las metas no slo deben ser comprendidas,

FIGURA 5-8
1. No les haga creer a los empleados que son incompetentes.
2. No los ridiculice a causa de su trabajo.
3. No busque fallas menores en sus resultados.
4. No critique su trabajo frente a sus compaeros.
5. No subestime la importancia de su puesto o tareas.
6. Elogie sus esfuerzos.
7. Pdales comentarios.
8. Escuche atentamente sus ideas de mejoras.
9. Comparta con ellos retroalimentaciones positivas de sus compaeros.
10. Reconozca formalmente sus logros.

Sugerencias para
el afianzamiento de
la eficacia personal
de los empleados

148
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

sino tambin aceptadas. La simple asignacin de metas a los empleados puede no


resultar en su compromiso con ellas, especialmente en el caso de metas difciles de
cumplir. Como mnimo, los supervisores deben explicar el propsito de las metas
y la necesidad de stas. Un mtodo ms eficaz para conseguir la aceptacin es
permitir la participacin de los empleados en el proceso de establecimiento de
metas. Una declaracin expresa de intenciones de desempeo tambin contribuye
al compromiso de los empleados con su cumplimiento. Dada la importancia motivacional y creciente uso del proceso participativo, dedicaremos a este tema el cap
tulo 9 en su totalidad.
ESPECIFICIDAD Las metas deben ser lo ms especficas, claras y medibles po
sible para que los empleados puedan saber en un momento dado que las han cum
plido. No sirve de mucho pedirles a los empleados que mejoren, trabajen ms o
hagan mejor las cosas, puesto que metas de este tipo no les ofrecen un objetivo
que perseguir. Metas especficas les permitirn en cambio saber qu se proponen
alcanzar y medir sus progresos.
El director general de Dover Corporation, incluida en la lista de las 500
compaas ms importantes de la revista Fortune, fija especficas y riguro
sas metas anuales a los presidentes de sus cuarenta y nueve empresas.
Demanda un rendimiento despus de impuestos de 25% del capital total, un
margen de utilidad antes de impuestos de 20% y un aumento de 15% en los
ingresos antes de impuestos. Tras ofrecer sustanciales incentivos para el
cumplimiento de estas ambiciosas metas, sencillamente se repliega para no
estorbar. Muchas unidades responden cumpliendo los objetivos, lo que ha
significado para Dover un aumento general de 9.5% en sus utilidades por
accin en un periodo de diez aos.20

FIGURA 5-9
Elementos de
la fijacin eficaz
de metas

GRADO DE DIFICULTAD Quiz resulte sorprendente, pero es un hecho que la


mayora de los empleados se esfuerzan ms cuando deben cumplir metas difciles
que cuando stas son fciles. Las metas difciles representan un reto atractivo para
el impulso de logros de muchos empleados. Aun as, las metas deben ser alcanzables, dada la experiencia del individuo y los recursos disponibles.
El valor motivacional de los retos queda demostrado en el caso del dueo
de un motel en una pequea ciudad. A Richard Fann le preocupaba el tiem
po que necesitaban las afanadoras para tender camas al momento de asear
las habitaciones. El tiempo promedio que usaban para ello era de unos siete
minutos, incluidos los numerosos desplazamientos alrededor de la cama
para quitar las sbanas y reemplazar los cobertores. Con las sugerencias
que se hicieron a las recamareras para reducir sus excesivos movimientos
no se consigui acelerar mayormente el proceso. Finalmente, Richard deci
di organizar un concurso para que las recamareras compitieran entre s.
Esta estrategia no slo funcion, sino que, adems, rindi resultados que
sobrepasaron con mucho las expectativas del dueo. La empleada triunfa
dora logr tender una cama en menos de un minuto y sin cambiar de lado!
Porqu no lo haban logrado antes?, les pregunt Richard. Porque usted
no nos la haba puesto difcil, le respondieron.

CONTROL Y RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO Incluso si los em


pleados participan en el establecimiento de metas definidas y difciles, para com
pletar el proceso tambin son importantes otros dos pasos estrechamente relacio
nados entre s. La vigilancia del desempeo (observacin del comportamiento,
inspeccin de los resultados o estudio de documentos con indicadores de desem
peo) brinda a los empleados al menos sutiles indicios de que sus tareas son impor
tantes, necesarios sus esfuerzos y sus contribuciones muy valiosas.21 El control
acenta su conciencia de la importancia de sus contribuciones a la efectividad de la
organizacin.
Pero es probable que la simple evaluacin de resultados no sea suficiente. Mu
chos empleados estn vidos de informacin sobre el grado de aceptabilidad de su
desempeo. Sin retroalimentacin de desempeo (el oportuno suministro de
datos o juicios sobre los resultados obtenidos en la realizacin de las tareas) los
empleados sentirn que trabajan en el vaco y no tendrn la menor idea acerca de
sus xitos.22 Un equipo de ftbol necesita conocer el resultado del juego, un tirador
necesita ver que el platillo vuela en pedazos y un leador necesita comprobar el
salto de las astillas y el crecimiento de la pila de lea. Lo mismo puede decirse de
un equipo en la lnea de produccin o de un vendedor en una tienda de autoservi
cio. La retroalimentacin de desempeo tiende a alentar un mejor desempeo la
boral, en tanto que la retroalimentacin autogenerada es un instrumento de moti
vacin especialmente poderoso.
Ciertos investigadores analizaron el desempeo financiero de 437 com pa
as para estudiar los efectos del establecimiento de metas, la transmisin
de retroalimentacin, la revisin de resultados y la retribucin del comporta
miento. Descubrieron que las empresas que contaban con esos programas
de administracin del desempeo obtenan mayores utilidades, disponan

149
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

150
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

de un mejor flujo de efectivo y lograban un mejor desempeo en el mercado

accionario que las que carecan de ellos. Adems, tras comparar el desem
peo alcanzado por las empresas antes y despus de la instauracin de la
administracin de desempeo, se descubri que el rendimiento promedio de
las acciones se haba elevado entre uno y otro momentos en 25% y que el
aumento de productividad ascenda a un promedio de 94% .23

RESUMEN
Cuando las personas s e integran a una organizacin, llevan con sigo ciertos im pul
so s y n ecesid ad es que afectarn su d esem p e o laboral. A v e c e s e sto s elem en to s
son perceptibles a primera vista, pero a m enudo no slo son difciles de determ inar
y satisfacer, sino que, adem s, varan en orm em ente de un individuo a otro. Aun as,
e s de gran utilidad com prender que las n ecesid ades generan ten sio n es que estim u
lan el esfu erzo de d esem p e o y que el d esem p e o eficaz obtiene la satisfaccin de
retribuciones.
En e s te captulo se exam inaron cuatro enfoques para la com prensin de los
im pulsos y n ecesid ad es internos de los em pleados. Cada m odelo hace una contri-

PERSPECTIVAS INTERNACIONALES SOBRE LA MOTIVACIN


Cada uno de los modelos de m otivacin analizados en este captulo, presentan
igual, aplicaciones que lim itaciones al trasladarse a otros pases y culturas.
Los m odelos basados en las necesidades pueden indicar a los administradores
que muchos trabajadores de las naciones en desarrollo se hallan en un nivel
muy bajo de sus estructuras de necesidades. En consecuencia, algunas de las
sofisticadas retribuciones en uso en los pases avanzados pueden resultar in
apropiadas en otras naciones. En otras palabras, las retribuciones deben dise
arse en tal forma que respondan a las necesidades inmediatas de los trabaja
dores propias de su cultura. Por ejemplo, se cuenta con evidencias prelim inares
de que en algunos pases asiticos la jerarqua de las necesidades es de me
nos de cinco niveles y de que las necesidades siguen un orden diferente. Es
probable que en esas naciones predominen las necesidades de pertenencia, lo
que para los administradores implica conceder mayor atencin al ambiente social
en el trabajo.
Adems, los trabajadores de ciertos pases se desem pean en sistemas
econmicos en los que no existe una relacin directa entre la efectividad del
trabajo y el valor de las retribuciones. E incluso si esos sistem as cambiaran, tal
como efectivam ente ocurre ya, es probable que los trabajadores desconfen en
principio de las nuevas prcticas organizacionales. Por lo tanto, quiz se mues
tren recelosos ante prcticas como el reforzamiento positivo y se resistan a
aprovechar la oportunidad de participar en el establecim iento de metas. As, es
muy im portante adaptar las prcticas motivacionales a las caractersticas bsi
cas de la cultura imperante.
* Edw in C. Nevis, Using an Am erican Perspective in Understanding Another Culture: Toward
a Hierarchy o f Needs fo r the Peoples Republic o f China", en Jo u rn al of A pplied B ehavioral Science,
vol. 19, num . 3, 1983, p. 256.

bucin a n uestro conocim iento de la m otivacin. Comparten, adem s, ciertas s e


m ejanzas. En general, alientan a los adm inistradores no slo a considerar los fac
tores de orden menor, de m antenim iento y extrn seco s, sino tam bin a hacer uso
de los factores de orden mayor, de m otivacin e intrnsecos.
La m odificacin de la conducta fija la atencin en el entorno externo, ya que
esta b lece que e s posible influir en buen nm ero d e las conductas de lo s em pleados
m ediante la m anipulacin de las con secu en cias de sta s. Las con secu en cias alter
nativas incluyen el reforzam iento p ositivo y negativo, el castigo y la extincin. El
reforzam iento puede aplicarse m ediante programas continuos o parciales.
A travs de la consideracin de la teora del aprendizaje social s e logra la com
binacin de los enfoques internos y extern os. Los adm inistradores son instados a
em plear se a les (com o m etas aceptadas, difciles y especficas) para estim ular
conductas d eseab les en los em pleados. D e esta manera, y en com binacin con el
reforzam iento de la retroalim entacin de desem peo, el estab lecim ien to de m etas
con stituye un enfoque equilibrado de la m otivacin.

Castigo

Modelo E-R-G

Contenido laboral

Modificacin del com portam iento


organizacional (mod CO)

Contexto laboral
Control del desem peo
Eficacia personal
Extincin
Factores de m otivacin
Factores higinicos
Fijacin de m etas
Impulsos
Je ra rq u a de las necesidades
Kaizen
Ley del efecto
M odelacin
Modelo de los dos factores

1.

151
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

TRMINOS Y
CONCEPTOS
BSICOS

M otivacin afiliativa
M otivacin de logro
M otivacin de poder
Motivacin por la com petencia
M otivadores extrnsecos
M otivadores intrnsecos
Necesidades prim arias
Necesidades secundarias
Reforzam iento negativo
Reforzam iento positivo
R etroalim entacin de desem peo
Teora del aprendizaje social

R ecuerde a alguien que haya sido particularm ente eficaz para motivarlo. D e s
criba cm o lo hizo. Cul de lo s sigu ien tes enfoques utiliz esa persona (ya sea
explcita o im plcitam ente)?
a) N ecesid a d es de orden m enor u orden m ayor
b) Factores de m antenim iento o de m otivacin. D e ser as, cul(es)?
c) N ecesid ad es de existencia, relacin o crecim iento
d) M odificacin de la conducta
e) E stablecim iento de m etas

PREGUNTAS
DE DEBATE

152
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

INCIDENTE

2 . En su papel com o estudiante, cree se n tirse m s m otivado por las n ecesid a


des de orden m enor u orden m ayor de M aslow? Explique su resp uesta. D e s
criba lo s cam bios que p rev ocurrirn en su m otivacin una v e z que s e grade.
3 . Cul de los factores del m odelo de los dos factores de H erzberg e s m s m o
tivante para u sted en su situacin actual? Explique su resp uesta. Se trata de
un factor de m antenim iento o de motivacin?
4 . A los adm inistradores le s resu lta relativam ente fcil manipular retribuciones
extrnsecas. D escriba algunos m edios por los cu ales un administrador podra
influir en la satisfaccin intrnseca de un em pleado.
5 . Indique las principales sem ejanzas y diferencias entre los m odelos de Maslow,
H erzberg y Alderfer. D esp u s, establezca una relacin entre lo s cuatro im pul
sos m s im portantes y e s to s m odelos.
6 . Explique la operacin de la m odificacin de la conducta en la m otivacin de las
personas. Por qu no deja de ser im portante conocer las n ecesid ad es de la
gen te al aplicar e s te enfoque?
7. Explique las diferencias entre el reforzam iento negativo y el castigo.
8 . Exponga el tipo de programa de reforzam iento que s e usa en d iversas m oda
lidades de juegos, com o bingo y blackjack. Identifique dos situ acion es de tra
bajo en las que podra aplicarse el m ism o programa de reforzam iento.
9 . El grupo deber dividirse en dos equipos (uno a favor y el otro en contra) para
debatir esta proposicin: Las retribuciones m otivan a las p erson as.
1 0. Se le ocurre alguna situacin en la que las caractersticas contrarias a las
recom endables para las m etas (e s decir, m etas asignadas, vagas y fciles y sin
que se ofrezca retroalim entacin) podran ser tiles para m otivar a alguien?
Explique su respuesta.

EL CONSTRUCTOR DE PIANOS24
Waverly Bird hace pianos de la nada. E s consultor de una fbrica de pianos. Trabaja
segn s e ofrezca, de m anera que dedica alrededor de una sem ana al m es, viajes
incluidos, a resolver problem as de lo s clien tes. A sim ism o, cada ao recon stru ye
alrededor de una docena de pianos de cola de clien tes esp ecia les. Sin embargo,
segn l la parte m s satisfactoria de su vida e s su aficin por hacer pianos de
principio a fin. E s lo que m e m antiene v iv o , asegura. La dificultad de esta labor
e s lo que le interesa. P recisin y calidad le procuran grandes satisfacciones, y
com enta: L os detalles son lo m s im portante. Basta cortar una esquinita aqu y
una esquinita all para abrir un orificio grande. U n piano es com o el cuerpo hum a
no: todas las partes son im portantes.
Bird enfrenta un reto en orm e cada v e z que hace un piano entero. Su trabajo
combina habilidades de ebanistera, m etalistera e ingeniera con conocim ientos de
acstica y un odo m uy fino para la m sica. E x ig e de l gran precisin, porque el
m s ligero desajuste arruinara la tonalidad de un piano. Le ex ig e asim ism o versa
tilidad: el teclado debe estar debidam ente equilibrado para responder al tacto de un
dedo; e l clavijero o plancha, por su parte, debe soportar una presin de hasta 20
toneladas. Adem s, Bird tuvo que confeccionar m uchas de su s herram ientas de
hechura de pianos.
A lo largo de una trayectoria d e treinta y cuatro aos Bird ha hech o cuarenta
pianos. Aunque la hechura implica casi un ao, ven d e su s pianos al m odesto precio
de los pianos com erciales. N o le in teresa el dinero, sin o el reto y la satisfaccin.

Seala: En e s te negocio slo hay puertas cerradas. D esp u s de aprender una


cosa, aparece otra puerta cerrada a la espera de ser abierta. A segura que su gran
su e o e s hacer un piano de cola: E s lo nico que no h e hech o hasta ahora y que
m e encantara hacer.

153
CAPTULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

Preguntas
1. Explique la naturaleza de la motivacin de Bird para hacer pianos. Cules son sus
impulsos y necesidades? Un programa de modificacin de la conducta afectara su
motivacin? Por qu s o por qu no? Cul sera el efecto en l del establecimiento de
una m eta de dos pianos al ao?
2. Qu podra hacer una fbrica de pianos para infundir en sus empleados una motivacin
como la de Bird?

EVALUACIN DE SUS IMPULSOS


E xam ine cada uno de los sigu ien tes grupos de d escripciones. Clasifique sta s s e
gn lo describan a usted. A sign e un 4 a la mejor, 3 a la sigu iente, 2 a la tercera y
1 a la m en os sem ejante a u sted. Proceda de esta m anera en cada grupo.
1. M e
a)
b)
2. M e
a)
b)
3. M e
a)
b)
4. M e
a)
b)

gusta
que mi trabajo sea difcil
que m is com paeros cooperen
gusta(n)
la retroalim entacin especfica
las relaciones sociales
gusta
correr riesg o s m oderados
trabajar con los dem s
gusta(n)
recibir reconocim iento personal
las am istades p ersonales

c)
d)

dominar mi trabajo
ejercer influencia

c)
d)

ser innovador
ten er im pacto en los dem s

c)
d)

hacer un trabajo de alta calidad


ejercer poder

c)
d)

ser respetado por los dem s


inducir cam bios

EJERCICIO
EXPERIMENTAL

R esultados: Sum e los cuatro resultados de a, los cuatro de b, los cuatro de c y los
cuatro de d (el resultado total de cada grupo deber ir de 4 a 16). Clasifique su s
resultados de mayor a menor. El resultado de a representa una medida aproxima
da de su im pulso de logros; el resultado de b, su im pulso de afiliacin; el resu l
tado de c, su im pulso por la com petencia, y el resultado de d su im pulso por el
poder. R enase ahora con algunos com paeros de su clase para comparar su s re su l
tados. Qu le indican s to s acerca de s m ism o? Acerca de los dems? Acerca
del trato con personas con diferentes patrones de resultados?

1. Louis S. Richman, The New Worker Elite, en Fortune, 22 de agosto de 1994, p. 64.
2. Brian OReilly, The New Deal: What Companies and Employees Owe One Another,
en Fortune, 13 de junio de 1994, p. 44.
3. James E. Ellis, Feeling Stuck at Hyatt? Create a New B usiness, en B usiness Week,
10 de diciembre de 1990, p. 195.
4. La obra original sobre la motivacin de logros es David C. McClelland, The Achieving
Society, Nueva York, Van Nostrand Company, 1961.

REFERENCIAS


PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

5. Lawrence Holpp, Achievement Motivation and Kaizen, en Training and Development


Journal, octubre de 1989, pp. 53-63; vase tambin Joseph P. McCarthy, A New Focus
on Achievement, en Personnel Journal, febrero de 1991, pp. 74-76.
6. La motivacin de aptitud es concebida como el deseo natural de producir un desem pe
o de calidad en Jay Hall, The Competence Process, The Woodlands, Tex., Teleometrics
International, s.f. Sin embargo, la motivacin de aptitud tambin puede inducir a quie
nes toman decisiones a aferrarse al estado de cosas imperante en lugar de buscar
nuevas opciones; vase William S. Silver y Terence R. Mitchell, T he Status Quo
Tendency in Decision Making, en Organizational Dynamics, primavera de 1990, pp.
34-46.
7. A. H. Maslow, A Theory of Motivation, en Psychological Review, vol. 50, 1943, pp.
370-396, y A. H. Maslow, Motivation and Personality, Nueva York, H arper & Row
Publishers, Inc., 1954. La necesidad de que los estudiantes de comportamiento orga
nizational lean las versiones originales de textos clsicos como stos es subrayada en
W. Dennis Patzig y Barry L. Wisdom, Some Words of Caution about Having Students
Read the Classics, en Dennis Ray (ed.), Memorias de la Southern Management Associa
tion, M ississippi State, Miss., Southern M anagement Association, 1986.
8. Para una explicacin ms detallada, vase Richard M. S teers y Lyman W. Porter,
Motivation and Work Behavior, 5a. ed., Nueva York, McGraw-Hill Book Company, 1991.
9. Frederick Herzberg, Bernard M ausner y Barbara Snyderman, The Motivation to Work,
Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1959; Frederick'H erzberg, Work and the Nature
of Man, Cleveland, Ohio, World Publishing Company, 1966, y Frederick Herzberg, The
Managerial Choice: To Be Efficient or To Be Human, ed. corn, Salt Lake City, Olympus,
1982.
10. Las prim eras crticas aparecieron en M artin G. Evans, H erzbergs Two-Factor Theory
of Motivation: Some Problems and a Suggested Test, en Personnel Journal, enero de
1970, pp. 32-35, y Valerie M. Bockman, T he H erzberg Controversy, en Personnel
Psychology, verano de 1971, pp. 155-189. En este ltimo artculo se recoge informacin
sobre los primeros diez aos de investigaciones sobre el modelo.
11. Clayton P. Alderfer, An Empirical Test of a New Theory of Human N eeds, en
Organizational Behavior and Human Performance, vol. 4, 1969, pp. 142-175.
12. B. F. Skinner, Science and Human Behavior, Nueva York, Macmillan Company (Free
Press), 1953, y B. F. Skinner, Contingencies of Reinforcement, Nueva York, AppletonCentury-Crofts, Inc., 1969. La mod CO se explica en Fred Luthans y Robert Kreitner,

Organizational Behavior Modification and Beyond: An Operant and Social Learning


Approach, Glenview, 111., Scott, Foresman and Company, 1985.
13. Tawn Nhan, A Little Thoughtfulness Can Mean More Than Lots of Pay, en Duluth
News-Tribune, 11 de diciembre de 1995, pp. B l, B3.
14. Productivity Gains from a Pat on the Back, en Business Week, 23 de enero de 1978,
pp. 56-62.
15. Ibid.
16. Charles A. Snyder y Fred Luthans, Using OB Mod to Increase Hospital Productivity,
en Personnel Administrator, agosto de 1982, pp. 67-73. Los Omni H otels tambin han
hecho un uso eficaz de sistem as de retribucin sistemtica a empleados que han incre
mentado su ndice de satisfaccin del cliente del 63 al 82 por ciento en slo dos aos;
vase Ror.ald Whipple, Rewards Have Value, en Personnel Journal, septiem bre de
1990, pp. 92-93.
17. Albert Bandura, Social Learning Theory, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, Inc.,
1977.
18. Una explicacin y prueba de tres diferentes modelos de establecimiento de m etas
aparece en P Christopher Earley y Terri R. Lituchy, Delineating Goal and Efficacy
Effects: A Test of T hree M odels, en Journal of Applied Psychology, febrero de 1991, pp.
81-98.

19. Vase, por ejemplo, Marilyn E. Gist y Terence R. Mitchell, Self-Efficacy: A Theoretical
Analysis of Its D eterm inants and Malleability, en Academy of Management Review,
abril de 1992, pp. 183-211, y Robert E Mager, No Self-Efficacy, No Performance, en
Training, abril de 1992, pp. 32-36.
20. Joshua Mendes, M otivate and Get Out of the Way, en Fortune, 14 de diciembre de
1992, pp. 94-98.

Jam es R. Larson, Jr., Christine Callahan, Performance Monitoring: How It Affects


Work Productivity, en Journal of Applied Psychology, octubre de 1990, pp. 530-538.
22. Vase, por ejemplo, Robert J. Vance y Adrienne Colella, Effects of Two Types of
Feedback on Goal Acceptance and Personal Goals, en Journal of Applied Psychology,
febrero de 1990, pp. 68-76.
23. Helen Rheem, Performance M anagement, en Harvard Business Review, mayo-junio
de 1995, pp. 11-12.
24. Basado en un artculo de Liz Roman Gllese, Stephen Jellen Builds Pianos Not for
Money but for Satisfaction, en The Wall Street Journal (edicin de la costa del Pacfi
co), 6 de septiem bre de 1973, pp. 1, 12.

155
CAPITULO 5
ELEMENTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN

Captulo 6
Aplicaciones
motivacionales

Resulta muy
frustrante que se le
pida a uno hacer ms
y que el salario siga
siendo menos.

Daniel McCollum1

O BJETIV O S DEL CAPTULO


CONOCER
El modelo de expectativa de la motivacin
1 Cmo perciben los empleados sus necesidades

L a teora de la
expectativa es
prctica, sencilla, se
basa en la psicologa,
tiene ya muchos aos,
es f cil de aplicar y,
sobre todo, funciona.

Thomas L. Quick2

Las comparaciones equitativas


W El proceso de atribucin
!i El papel de la realizacin de la propia profeca
1 Las relaciones entre los modelos de motivacin

\
Marsha Donner, especialista en publicidad altamente calificada, se ocupaba
de proyectos especiales en la oficina de publicidad de una gran cadena de
tiendas departamentales. Cierta vez su jefe le asign el Proyecto Simposio,
al cual tendra que dedicar una tercera parte de su tiempo en los seis meses
siguientes. Implicara para ella, asimismo, trabajar con diversas organizacio
nes empresariales y de servicios de la regin cubierta por la tienda depar
tamental. Donner estaba segura de su aptitud para encargarse del Proyecto
Simposio y de que ste resultara interesante, a pesar de lo cual en realidad
no le entusiasmaba. Pensaba que interferira en otros deberes ms impor
tantes para ella.
Su supervisor se dio cuenta de esta actitud y en varias ocasiones habl
con ella sobre el proyecto, con la esperanza de motivarla. Tras varias con
versaciones pens que no haba logrado ningn avance, de modo que un
da le dijo a Donner: Marsha, te das cuenta de que el Proyecto Simposio
te permitir conocer a la mayor parte de los lderes comunitarios de esta
zona? Esto te ser de gran utilidad en el Proyecto Torrente, si decidimos
lanzarlo. La original idea del Proyecto Torrente era suya, de modo que a
Donner le interesaba mucho que este proyecto fuera aprobado. Cuando se
percat de que su labor en el Proyecto Simposio podra servirle para el
Proyecto Torrente, inmediatamente se sinti motivada por el primero. Trabaj
arduamente en l en los ocho meses siguientes, y tanto ella como su super
visor se sintieron sumamente complacidos con los resultados.

157
CAPTULO 6
APLICACIONES
MOTIVACIONALES

La situacin de Marsha Donner es un problema de motivacin. Aunque su trabajo


le interesaba y estaba dispuesta a cooperar, en realidad no se sinti motivada hasta
que su supervisor le hizo ver la relacin entre su trabajo de ese momento y el
atractivo proyecto futuro que tanto anhelaba emprender. Se sinti motivada cuando
percibi que su trabajo estaba relacionado con algo importante para ella. Esta rela
cin es la esencia de la motivacin. Los empleados motivados son aquellos que con
sideran que su trabajo les ayudar a cumplir sus metas ms importantes. En este
captulo nos ocuparemos de algunos enfoques motivacionales contemporneos, tales
como los modelos de expectativa, equidad y atribucin.

MODELO DE EXPECTATIVA
Uno de los enfoques de la motivacin de ms generalizada aceptacin es el modelo
de expectativa, tambin conocido como teora de la expectativa, el cual fue creado
por Victor H. Vroom y ha sido ampliado y afinado por Porter y Lawler, entre otros
investigadores.3 Vroom explica que la motivacin es producto de tres factores: el
grado en que se desea una retribucin (valencia), la estimacin personal acerca de
la probabilidad de que el esfuerzo resulte en un desempeo exitoso (expectativa)
y la estimacin personal acerca de la posibilidad de que el desempeo resulte en la
recepcin de la retribucin (instrumentalidad). Esta relacin se enuncia en la si
guiente frmula:
Valencia x expectativa x instrumentalidad = motivacin

Vx E

I = M

Los tres factores


Preferencia
por la retribucin

Puede ser
negativa
la valencia?

VALENCIA La valencia se refiere a la intensidad con la que una persona desea


recibir una retribucin. Es expresin de la profundidad del deseo de alcanzar una
meta. Si, por ejemplo, un empleado desea intensamente que se le ascienda, el
ascenso tiene alta valencia para l. La valencia de una retribucin es propia de cada
empleado, y se deriva por lo tanto del concepto de las diferencias individuales que
presentamos en el captulo 1. La valencia que un individuo concede a una retribu
cin est condicionada por la experiencia y puede variar sustancialmente con el
paso del tiempo a causa de la satisfaccin de antiguas necesidades y la aparicin de
nuevas.
Es importante entender la diferencia entre las implicaciones de los modelos de
motivacin basados en las necesidades (de los cuales se habl en el captulo 5) y la
idea de valencia del modelo de expectativa. En los modelos basados en las necesi
dades se recurre a amplias generalizaciones para predecir los impulsos ms inten
sos o las mayores necesidades insatisfechas de un grupo de empleados. En cambio,
al aplicar el modelo de expectativa los administradores deben reunir informacin
especfica sobre las preferencias de un empleado en lo individual en una serie de
retribuciones y proceder a continuacin a vigilar los cambios que puedan ocurrir en
esas preferencias.
Dado que las personas pueden tener preferencias positivas o negativas por un
resultado, la valencia puede ser tanto negativa como positiva. Cuando una persona
prefiere no alcanzar un resultado, en oposicin a la preferencia de obtenerlo, la
valencia es una cifra negativa. Si una persona es indiferente a un resultado,
la valencia es 0. La escala total va de -1 a +1, como se muestra en la figura 6-1.
Algunos empleados encontrarn una valencia intrnseca en el trabajo mismo,
particularmente si poseen una elevada tica laboral o motivacin de aptitud. Deri
van satisfaccin directamente de su trabajo gracias a la sensacin de realizacin
que ste les concede, de hacer correctamente una tarea o de crear algo. En este
caso, los resultados se encuentran en gran medida bajo el control del empleado y

FIGURA 6-1
Escala de valencia,
expectativa e
instrumentalidad

Rechazo
intenso
Valencia

Expectativa

Instrumentalidad

158

Indiferencia

Preferencia
intensa

_ J 1 _
0

+1

Baja probabilidad

Alta probabilidad

1
0

+1

Baja probabilidad

Alta probabilidad

' i'
+1

menos sujetos al sistema de retribuciones de la direccin de la empresa. Estos


empleados se motivan a s mismos.
EXPECTATIVA La expectativa es el grado de conviccin en que los esfuerzos
personales de trabajo darn como resultado la realizacin de una tarea. Por ejem
plo, un individuo que vende de puerta en puerta suscripciones a una revista quiz
sepa por experiencia que el volumen de ventas se relaciona directamente con el
nmero de visitas de ventas realizadas. Las expectativas se enuncian como proba
bilidades, la estimacin del empleado del grado en que su desempeo estar deter
minado por la cantidad de esfuerzo empeada. Dado que la expectativa es la proba
bilidad de una relacin entre esfuerzo y desempeo, su valor puede variar de 0 a 1.
Si un empleado no percibe ninguna posibilidad de que su esfuerzo lo conduzca al
desempeo deseado, su expectativa es de 0. Si, en el otro extremo, el empleado
est completamente seguro de que la tarea ser debidamente realizada, su expec
tativa tiene un valor de 1. Normalmente, las estimaciones de expectativa del em
pleado correspondern a algn punto entre los dos extremos.
Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas de esfuerzo-desempeo
es la eficacia personal (consulte la explicacin al respecto en el captulo 5).4 La
eficacia personal es la certeza de poseer las capacidades necesarias para la eje
cucin de una tarea, el cumplimiento de las expectativas de roles o la exitosa
resolucin de una situacin difcil. Los empleados con altos niveles de eficacia
personal se inclinan en mayor medida a pensar que la realizacin de un esfuerzo
resultar en un desempeo satisfactorio. Una elevada eficacia personal genera una
elevada evaluacin de la expectativa.
En contraste con una alta eficacia personal, algunos empleados padecen el sn
drom e del im postor.5 Los impostores creen no ser tan capaces como aparentan,
y en consecuencia temen revelar su incompetencia a los dems. Sufren muchas
dudas acerca de s mismos, temen correr riesgbs y rara vez piden ayuda. Dada su
creencia de que carecen de la necesaria aptitud, es probable que duden tambin de
que, por ms intenso que sea su esfuerzo, ste d por resultado un alto desempeo.
As, es de suponer que las evaluaciones de expectativa de los impostores son bajas.
Los conceptos de eficacia personal y del impostor demuestran la importancia de
conocer las caractersticas generales de cada empleado en lo individual para dispo
ner de un indicador de sus impulsos motivacionales especficos.
INSTRUMENTALIDAD La instrum entalidad representa la certeza del emplea
do de que recibir una retribucin una vez cumplida su tarea. En este caso el
empleado hace otro juicio subjetivo sobre la probabilidad de que la organizacin
valore su desempeo y ofrezca retribuciones en forma contingente. El valor de la
instrumentalidad oscila de 0 a 1.6 Por ejemplo, si un empleado se percata de que los
ascensos suelen basarse en datos de desempeo, la instrumentalidad merecer
una calificacin alta. Si, por el contrario, la base de esas decisiones no es clara o se
sospecha de favoritismo por parte de los administradores, se har una baja estima
cin de la instrumentalidad.

Funcionamiento del modelo


El producto de valencia, expectativa e instrumentalidad es la m otivacin. sta es
la intensidad del impulso hacia una accin. A continuacin se da un ejemplo del
modelo de expectativa en operacin.

CAPTULO 6
APLICACIONES
MOTIVACIONALES

Esfuerzo ->
probabilidad
de desempeo

Eficacia personal

Impostores

Desempeo ->
probabilidad
de retribucin

160
'.SlE&lBiilr'-.il

PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

Marty Fulmer, de 31 aos de edad, trabaja como soldador en una gran


fbrica. Tiene el profundo deseo (alta valencia) de ocupar un puesto admi
nistrativo en lugar de su puesto actual, que ya no le gusta.
Sabe que si trabaja bien su supervisor le conceder altas calificaciones
en sus evaluaciones de desempeo (alta expectativa). Sin embargo, para
ocupar cualquiera de los puestos administrativos en la planta es requisito
contar con un grado universitario, y Fulmer slo tiene certificado de prepa
ratoria. Debido a este obstculo, su estimacin de instrumentalidad es baja.
Ser buen soldador no resultar en el ascenso al puesto deseado. A pesar de
su intenso deseo de algo, no advierte ningn medio viable para alcanzarlo,
y en consecuencia no se siente motivado a desem pear mejor su trabajo.

Los tres factores del modelo de expectativa pueden formar un nmero infinito de
combinaciones, ocho de las cuales aparecen en la figura 6-2. La combinacin
multiplicativa que produce la motivacin ms intensa es una valencia altamente
positiva, una alta expectativa y una alta instrumentalidad (la situacin 1 de la figu
ra). Si el deseo de una retribucin es alto pero cualquiera de las estimaciones
de probabilidad es baja, probablemente la motivacin ser moderada, en el mejor de
los casos (situaciones 2 o 3). Si tanto la expectativa como la instrumentalidad
son bajas, la motivacin ser dbil aun si la retribucin tiene una valencia alta
(situacin 4).
Un caso especial ocurre cuando la valencia es negativa (situaciones 5 a 8). Por
ejemplo, algunos empleados preferiran no ser ascendidos a puestos directivos a
causa de la tensin, prdida de pago de horas extra o responsabilidades adiciona
les que tendran que asumir. En particular, los extensos recortes empresariales de

FIGURA 6-2
Algunas
combinaciones
de valencia,
expectativa e
instrumentalidad

SITUACIN

VALENCIA

EXPECTATIVA INSTRUMENTALIDAD MOTIVACIN

Altamente positiva

Alta

Alta

Motivacin
fuerte

Altamente positiva

Alta

Baja

Motivacin
moderada

Altamente positiva

Baja

Alta

Motivacin
moderada

Altamente positiva

Baja

Baja

Motivacin
dbil

Altamente negativa

Baja

Baja

Rechazo
dbil

Altamente negativa

Alta

Baja

Rechazo
moderado

Altamente negativa

Baja

Alta

Rechazo
moderado

Altamente negativa

Alta

Alta

Rechazo

fuerte

la dcada de los noventa se dirigieron especficamente a los administradores inter


medios y produjeron inseguridad en quienes permanecieron. En situaciones como
stas, en las que el ascenso tiene una valencia negativa, el empleado intentar
evitar el ascenso. La intensidad de la conducta de elusin depende no slo de la
valencia negativa, sino tambin de los factores de expectativa e instrumentalidad.
La gente aprende por medio de la experiencia a conceder diferente valor a las
retribuciones a su disposicin, as como a los diversos niveles de retribuciones que
se le ofrecen. Desarrolla asimismo estimaciones de expectativa e instrumentalidad
tanto mediante su experiencia directa como a travs de sus observaciones de lo
que les ocurre a los dems. En consecuencia, los empleados realizan un tipo de
anlisis de costo-beneficio (a menudo implcito) de su comportamiento en el traba
jo. Si el beneficio estimado justifica el costo, es probable que empeen un mayor
esfuerzo,.

161
CAPTULO 6
APLICACIONES
MOTIVACIONALES

IMPACTO DE LA INCERTIDUMBRE El modelo de expectativa depende de la


percepcin del empleado respecto de la relacin entre esfuerzo, desempeo y retri
buciones. La relacin entre esfuerzo y ltima retribucin es a menudo incierta.
Toda situacin entraa tantas causas y efectos que es raro que un empleado pueda
estar seguro de que una retribucin deseada siga a una accin dada. Adems, hay
resultados primarios y secundarios. Los resultados prim arios se derivan directa Resultados
mente de una accin. Los resultados secundarios se desprenden a su vez de los primarios
primarios. Por ejemplo, y tal como se muestra en la figura 6-3, un empleado recibe y secundarios
ms capacitacin y finalmente obtiene el resultado primario de un ascenso con la
remuneracin consecuente. Despus se presentan los resultados secundarios. El
ascenso brinda mayor estatus y el reconocimiento de los compaeros. Una remu
neracin ms alta permite al empleado y su familia adquirir ms productos y ser
vicios de los que necesitan. La consecuencia es una serie compleja y variable de
resultados de prcticamente cualquier accin de importancia.
Otra causa de incertidumbre en los resultados es que muchos de stos se hallan
bajo el control de terceros, de cuyas acciones el empleado no puede estar seguro.
En el caso del empleado que busca un ascenso, tanto este mismo como la alta
remuneracin son concedidos por la direccin, mientras que el prestigio incremen
tado se recibe de los compaeros. Esta relacin con terceros suele generar gran
incertidumbre.
Los administradores disponen principalmente de dos medios para enfrentar esta
incertidumbre en su aplicacin del modelo de expectativa. Primero, pueden procu
rar el fortalecimiento tanto del valor real de las retribuciones ofrecidas como de las
relaciones formales entre esfuerzo y desempeo y entre desempeo y retribucio
nes. (Este mtodo supone la incorporacin de los principios de modificacin del
comportamiento organizacional expuestos en el captulo anterior, de acuerdo con
los cuales el administrador establece estrechas relaciones entre las conductas de
seables y las retribuciones efectivas.)
El segundo mtodo requiere que los administradores reconozcan y acepten la
legitimidad de la percepcin de un empleado respecto de las retribuciones. Un
empleado puede no percibir que las retribuciones son valiosas (valencia) o que
existe una alta probabilidad de recibir una de ellas (las relaciones esfuerzo-desem
peo y desempeo-retribucin). En consecuencia, a menudo un incentivo simple y
explcito es ms motivante que uno complejo. El incentivo complejo puede implicar
tal incertidumbre que el empleado sea incapaz de establecer la suficiente relacin

FIGURA 6 3
Operacin
del modelo de
expectativa

Expectativa
A lta p ro b a b ilid a d d e q u e el e s fu e rz o e m p e a d o se a e xito so

Motivacin
M a yo r im p u lso

T
Accin
M a yo r e sfu e rzo
C u rs o s d e ca p a cita ci n

Resultados primarios
A sce n so
R e m u n e ra ci n m s alta

Resultados secundarios
M a yor e sta tu s
R e c o n o c im ie n to de p a rte de los
co m p a e ro s
C o m p ra de p ro d u c to s y s e rv ic io s
d e s e a d o s p o r la fam ilia

Impulso renovado; satisfaccin


T e nde ncia a s e g u ir m o tiva d o

162

e n tre el co m p o rtam ie n to de trabajo d esea d o y u n a re trib u c i n d eb id am e n te valo


rada. El incentivo sim ple, p o r el co n trario , o frece u n p rctico c u rso d e accin que
el em p lead o p u e d e im aginar y co m p re n d er; por lo ta n to , o frece m a y o re s v alo re s de
ex p e ctativ a e in stru m e n ta lid a d . P ara la c o rre c ta op eraci n del m o d elo d e e x p e c ta
tiva e s n e c e sa rio que las p e rc e p c io n e s del em pleado se a n cla ra s p a r a el a d m in is tr a
dor. E s ta es una de las re a s en las que las habilidad es de co m u n icaci n de los
ad m in istra d o re s (captulo 3) p u e d e n s e r invaluables.

Evaluacin del m odelo de expectativa


V E N T A J A S El m odelo de e x p e ctativ a e s un valioso in s tru m e n to q u e p e rm ite a
los a d m in istra d o re s analizar el p ro ce so m en tal po r m edio del cual o c u rre la m o ti
v aci n .7 D e conform idad con e s te m odelo, los e m p lea d o s no ac t a n debido sola-

T R A B A J A D O R E S T E M P O R A L E S : O T R A F O R M A D E D IV E R S ID A D
E n s u s in te n to s p o r c o n t r o la r c o s t o s y d is p o n e r d e fle x ib ilid a d e n la fu e r z a d e
t r a b a jo , m u c h a s e m p r e s a s e m p le a n y a n m e r o s c r e c ie n t e s d e t r a b a ja d o r e s t e m
p o r a le s q u e o c u p e n , s o b r e to d o , p u e s to s e s t a c io n a le s o d e p r o y e c to s e s p e c ia
le s . V a r io s m illo n e s d e t r a b a ja d o r e s o c u p a n a c t u a lm e n t e p u e s to s te m p o r a le s ,
p e r o m u c h o s d e e llo s b u s c a n p u e s to s d e t ie m p o c o m p le t o d a d a la p o s ib ilid a d
d e q u e s u p e r m a n e n c ia e n lo s p r e s e n t e s d u r e s lo u n p a r d e s e m a n a s o m e s e s .
C m o m o tiv a r a t r a b a ja d o r e s te m p o r a le s ? L a s r e s p u e s t a s p a r e c e n h a lla r s e
e n la a d a p ta c i n l g ic a d e lo s c o n c e p t o s d e C O y m o d e lo s d e m o tiv a c i n v ig e n
te s . P o r e je m p lo , s e in s ta a lo s a d m in is t r a d o r e s a
S e le c c io n a r a t r a b a ja d o r e s t e m p o r a le s c o n b a s e e n c r it e r io s s im ila r e s a lo s
q u e s e a p lic a n a e m p le a d o s p e r m a n e n t e s ( p r o p o n e r le s u n d ifc il o b s t c u lo
p o r v e n c e r).
In t e g r a r lo s c u id a d o s a m e n t e a la fu e r z a d e t r a b a jo

( c o m u n ic a r s e c o n e llo s

e x h a u s t iv a m e n t e ; o f r e c e r le s u n a o r ie n ta c i n d e ta lla d a ; d e d ic a r t ie m p o a c o
n o c e r s u s a s p ir a c io n e s p r o fe s io n a le s ) .
C o m p e n s a r lo s a la s t a s a s d e l m e r c a d o ( g a r a n t iz a r q u e p e r c ib a n e q u id a d ) .
D e s c u b r ir s u in te r s e n la b o r e s d ifc ile s y d a r le s a s ig n a c io n e s a c o r d e s c o n
s u s h a b ilid a d e s .
O f r e c e r le s a u t o n o m a , in v it a r lo s a p a r t ic ip a r y d e m o s t r a r q u e s e le s t ie n e
c o n fia n z a .
S o b r e to d o , s e e x h o r t a a lo s e m p le a d o r e s a n o lla m a r n u n c a lo s t e m p o r a le s a
lo s t r a b a ja d o r e s t e m p o r a le s , lo q u e lo s s e p a r a d e lo s d e m s .* In c lu s o u n t r m i
n o a p a r e n t e m e n t e ta n

in o c u o c o m o lo s te m p o r a le s " p u e d e h a c e r q u e e s to s

t r a b a ja d o r e s s e s ie n t a n a is la d o s , in s e g u r o s y e x c lu id o s . E n c o n s e c u e n c ia , p o
d r a n lim it a r s u s a p o r t a c io n e s c r e a tiv a s . E s ta r e fe r e n c ia a lo s t r a b a ja d o r e s t e m
p o r a le s d e m u e s t r a q u e e s m u y im p o r t a n t e p a ra lo s a d m in is t r a d o r e s d e s c u b r ir
a q u e llo q u e lo s e m p le a d o s v a lo r a n ( p r im e r p a s o d e l m o d e lo d e e x p e c ta tiv a d e
la m o tiv a c i n ) .

* S hari Caudron, A re Your 'lim ps D oing Their B est?, en P erso n n el Journal, noviembre de
1995, pp. 33-38.

163

CAPITULO 6
APLICACIONES
MOTIVACIONALES

164
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

mente a sus intensos impulsos internos, sus necesidades insatisfechas o la aplica


cin de premios y castigos. Son, en cambio, individuos pensantes cuyas conviccio
nes, percepciones y estimaciones de probabilidad influyen poderosamente su con
ducta. Este modelo recoge los supuestos de la teora Y acerca de las personas como
individuos capaces, y de esta manera valora la dignidad humana.
El mtodo de expectativa tambin alienta a los administradores a disear un
ambiente motivacional que estimule el apropiado comportamiento de los emplea
dos. Los administradores deben comunicarse con los empleados y hacerles tres
tipos de preguntas:
Cules de las retribuciones a su disposicin valora ms?
Cree usted que su esfuerzo resultar en un desempeo exitoso? (De no ser as,
qu puedo hacer yo para que lo consiga?)
Qu tan probable es que usted reciba las retribuciones que desea en caso de
desempearse correctamente?
Quiz los administradores deban enfrentar despus algunas difciles tareas, como
la de explicarles a los empleados el motivo de que algunas de las retribuciones que
desean no se hallen a su disposicin en ese momento o de que otros factores
puedan restringir su desempeo a pesar de sus grandes esfuerzos. Aun si los
empleados no pueden recibir todo lo que desearan, sus expectativas sern ms
realistas tras una comunicacin eficaz.
LIMITACIONES No obstante su general atractivo, el modelo de expectativa ofre
ce ciertos problemas. Es preciso que se le someta a nuevas pruebas a fin de que
pueda contar con una amplia base de evidencias de investigacin en la cual apoyar
se. La combinacin multiplicativa de sus tres elementos necesita un sustento ms
slido. Adems, en l deben considerarse retribuciones tanto intrnsecas como
extrnsecas. Finalmente, se le deben incorporar los previsibles efectos de los
mltiples resultados del mismo esfuerzo.
Adicionalmente, es necesario desarrollar medidas confiables de valencia, expec
tativa e instrumentalidad. Es especialmente importante que se desarrollen medi
das que los administradores puedan usar en situaciones reales de trabajo. En la
medida de lo posible, los administradores deben saber qu perciben los empleados
y por qu sostienen esas consideraciones de valencia, expectativa e instrumentalidad.
En cierto estudio se examinaron las retribuciones que valoran los vendedo
res y se determin la utilidad de un procedimiento de dos pasos como
mtodo para la evaluacin de la valencia.8 Los entrevistados clasificaron
primeramente del 1 al 12 las retribuciones ofrecidas y las valoraron despus
de acuerdo con escalas termomtricas (concediendo 100 puntos a la mejor
de ellas). En comparacin con otros dos mtodos, esta tcnica requiri del
menor tiempo y fue la ms aceptable para los entrevistados. Este estudio
indica que ya estn crendose tiles medidas en apoyo al modelo de expec
tativa.

Asimismo, el modelo de expectativa debe ser an ms completo sin dejar por ello
de ser de uso prctico para los administradores. \Recientemente se hizo notar la

posibilidad de aadirle algunos factores para explicar mejor el comportamiento de


los empleados. Por ejemplo, es comn que los empleados dispongan de una amplia
variedad de retribuciones. La valencia de cada una de ellas debe evaluarse y com
binarse con las valencias de las dems para estimar la fuerza motivacional total de
cada empleado. Otra posible adicin implica dar a los empleados motivados la opor
tunidad de desempearse.
Adems, otros factores pueden complicar el proceso de prediccin de la motiva
cin. Algunos empleados pueden ir ms all de las retribuciones a corto plazo y
considerar sus beneficios futuros; otros pueden sentirse en deuda con su empleador
a causa del favorable trato recibido y desempearse correctamente por mero sen
tido de obligacin. Otros ms pueden carecer de opciones de trabajo y desempe
arse aceptablemente debido al temor de perder su empleo. Otros empleados,
en fin, pueden contar con muy elevados niveles de energa o ser sumamente talen
tosos.
Este modelo plantea algunas fundamentales preguntas: es tan complejo que
los administradores tendern a usar slo sus aspectos principales y no examina
rn sus detalles e implicaciones? Otros administradores lo ignorarn por comple
to? Muchos administradores en situaciones operativas carecen del tiempo o de
los recursos necesarios para hacer uso en el trabajo de un sistema motivacional
complejo. Sin embargo, es probable que cuando conozcan ste usen al menos par
tes de l.

MODELOS DE COMPARACIN
En las anteriores exposiciones acerca de modelos motivacionales el empleado fue
concebido como individuo, prcticamente independiente de otros empleados. Pero
como se seal en el captulo 1, los empleados trabajan en un sistema social en el
que cada uno de ellos depende en cierto grado de los dems. Los empleados interactan entre s tanto en la realizacin de sus tareas como en actos sociales. Se
observan unos a otros, se juzgan entre s y hacen comparaciones. Los dos siguien
tes modelos que explicaremos se basan en esta nocin de comparacin para aadir
nuevas dimensiones a nuestra comprensin general de la motivacin de los em
pleados. Se trata de los modelos de equidad y de atribucin.

Modelo de equidad
A la mayora de los empleados les preocupan ms cosas que nicamente la satisfac
cin de sus necesidades; tambin desean que su sistema de retribuciones sea justo.
La cuestin de la justicia se aplica a todo tipo de retribuciones (psicolgicas, socia
les, as como econmicas) y vuelve an ms compleja la labor administrativa de la
motivacin. La teora de la equidad de J. Stacy Adams postula que los emplea
dos tienden a juzgar la imparcialidad comparando los resultados que reciben con
sus respectivas aportaciones y esta proporcin (no siempre el nivel absoluto de las
retribuciones) con las de otras personas (figura 6-4), tal como se muestra en esta
frmula:9
Resultados personales
Aportaciones personales

Resultados ajenos
Aportaciones ajenas

165
CAPTULO 6
APLICACIONES
MOTIVACIONALES

Se comparan
aportaciones
y resultados

Son aportaciones todos los abundantes y diversos elementos que los empleados
creen ofrecer, o con los que creen contribuir, a su trabajo: su nivel de estudios,
antigedad, experiencia previa de trabajo, lealtad y compromiso, tiempo y esfuerzo,
creatividad y desempeo laboral. Los resultados son las retribuciones que perci
ben de su trabajo y empleador, entre las cuales estn la remuneracin y bonificacio
nes directas, las prestaciones, la seguridad en el empleo, las retribuciones sociales
y las retribuciones psicolgicas.
Los empleados analizan la justeza de su contrato resultados/aportaciones, el
cual comparan despus con los de otros trabajadores en puestos similares y aun
diferentes. La imparcialidad de las retribuciones (equidad) puede juzgarse incluso
en comparacin con criterios relativamente arbitrarios como la edad, lo que se
constata en el siguiente ejemplo:
Irene Nickerson es supervisora en una gran empresa prestadora de servi
cios pblicos. Durante varios aos sus amigos le aseguraron que poda
considerarse triunfadora si su sueldo (en miles de dlares) sobrepasaba su
edad. Un ao, cuando ella tena 34, recibi un considerable aumento salarial
que coloc sus ingresos en la cifra de 33 865 dlares. Durante semanas
enteras se sinti frustrada, enfadada y desmoralizada por no haber recibido
lo que tanto anhelaba! Con apenas 135 dlares ms, la compaa habra
podido cumplir sus expectativas de equidad y conseguido que ella siguiera
siendo una empleada motivada.

La remuneracin era un punto de referencia simblico por medio del cual Nickerson
comparaba sus resultados con sus aportaciones (ya que inclua su edad junto con
sus dems aportaciones de nivel de estudios, experiencia y esfuerzo). Su reaccin
es slo una de las tres combinaciones que pueden ser producto de las comparacio
nes sociales: equidad, sobrepagados y subpagados. Si los empleados perciben <

FIGURA 6-4
Factores clave
en la evaluacin
de la equidad

166

Aportaciones personales
(ta m b i n co m p a ra d a s
con las a p o rta c io n e s a je n a s)

Resultados personales
(ta m b i n c o m p a ra d o s
con los re s u lta d o s a je n o s)

dad, seguirn contribuyendo a aproximadamente el mismo nivel. De lo contrario,


en condiciones de inequidad experimentarn tensin, la cual dar origen a la mo
tivacin de reducir la inequidad. Las acciones resultantes pueden ser fsicas o
psicolgicas e internas o externas.
Si los empleados se sienten sobrepagados, la teora de la equidad prev que
experimentarn un desequilibrio en su relacin con su empleador y buscarn la
manera de restaurar el equilibrio perdido. Quiz trabajen ms intensamente (lo que
equivaldra a la respuesta interna y fsica de la figura 6-5), desestimen el valor de
las retribuciones recibidas (respuesta interna y psicolgica), intenten convencer a
otros empleados de exigir ms retribuciones (respuesta externa y fsica) o sencilla
mente elijan a otra persona para efectos de comparacin (respuesta externa y psi
colgica).
Los trabajadores que se creen subpagados buscan reducir sus sensaciones de
inequidad a travs del mismo tipo de estrategias, aunque en su caso algunas de sus
acciones especficas operan a la inversa. Quiz reduzcan la cantidad o calidad de su
productividad, magnifiquen el valor percibido de las retribuciones recibidas o nego
cien la obtencin de ms retribuciones reales. Tambin podran optar por otra per
sona con la cual compararse (ms favorablemente) o sencillamente abandonar su
empleo. En cualquiera de estos casos, reaccionan a la inequidad buscando un equi
librio entre sus aportaciones y sus resultados. El conocimiento de las proporciones
resultados/aportaciones permite a los administradores predecir parte del compor
tamiento de sus empleados gracias a la posibilidad de comprender cundo, y en qu
condiciones, stos experimentarn inequidad.

E q u id a d

Sobrepago

Subpago

Un caso de reaccin de los empleados con subpago ocurri en una planta


manufacturera fabricante de partes mecnicas pequeas para las industrias
aeroespacial y automotriz.10 Dada la cancelacin de varios contratos impor
tantes, la compaa se vio obligada a anunciar que la remuneracin de
todos los empleados se reducira en 15%. En comparacin con un grupo de
control en otra planta, la remuneracin de cuyos trabajadores no disminuy,
los empleados afectados reaccionaron duplicando su ndice normal de ro
bos (hurto de herramientas y abastos propiedad de la compaa). Asimismo,

P O S IB L E S R E A C C IO N E S
T IP O D E R E A C C I N

C O N D U C T U A L E S A LA

P O S IB L E S R E A C C IO N E S
C O N D U C T U A L E S A LA

A L A IN E Q U ID A D

S O B R E R R E T R IB U C I N

S U B R E T R IB U C I N

In te rn a , fs ic a

T ra b a ja r m s

R e d u c ir la p ro d u c tiv id a d

In te rn a , p s ic o l g ic a

D e s e s tim a r la re trib u c i n

M a g n ific a r el v a lo r d e la re trib u c i n

E x te rn a , fs ic a

E x te rn a , p s ic o l g ic a

A le n ta r a la p e rs o n a de

N e g o c ia r q u e se o b te n g a m s;

re fe re n c ia a o b te n e r m s

q u iz re n u n c ia r

C a m b ia r d e p e rs o n a

C a m b ia r d e p e rs o n a d e re fe re n c ia

FIGURA 6-5
Posibles reacciones
a la percepcin
de inequidad

d e re fe re n c ia

167

168
QU LEEN LOS ADM INISTRADORES
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

En su libro Managing the Equity Factor, Richard Huseman y John Hatfield expli
can que, a pesar de su amplia aplicabilidad, el modelo de equidad de la moti
vacin entraa varios problemas. En particular, hacen notar los siguientes:
1. Algunas personas (las benevolentes) dan ms de lo que reciben. Su con
ducta puede confundir a los administradores, que esperan que los emplea
dos acten racionalmente.
2. Otras personas (las defensoras de sus derechos) desean recibir ms de lo
que dan. Sus injustificadas demandas suelen ser frustrantes para los admi
nistradores que pretenden ser justos con todos los empleados.
3. Algunas de las cosas valiosas (retribuciones) que ofrecen las organizaciones
no son bien entendidas ni apreciadas por los receptores. Muchos administra
dores ofrecen cosas valiosas para ellos, no para los empleados.
4. Algunos empleados han aprendido a desconfiar de que los administradores
les concedern los resultados que persiguen. Por lo tanto, dudan que haya
equidad para ellos.
5. Todas las personas tienen expectativas ocultas, deseos de retribuciones de
los que no estn conscientes o que no estn dispuestas a revelar a sus
superiores. En lugar de claridad, los administradores enfrentan una imagen
permanentemente nebulosa, cambiante o incompleta de las necesidades de
los empleados.
Estos aspectos no invalidan el modelo de equidad, segn los autores citados.
Simplemente convierten su instrumentacin en un enorme reto para los admi
nistradores.

Fuente: Richard. C. Huseman y John D. Hatfield, Managing the Equity Factor, Boston, Mass.,
Houghton Mifflin Company, 1989.

la rotacin se dispar a un nivel de 23% , muy superior a la tasa normal de


5%. Es evidente que los empleados experimentaron un cambio desde una
equidad reiativa a la inequidad de subremuneracin. Reaccionaron a lo que
percibieron como maltrato haciendo transferencias extraoficiales de recur
sos organizacionales en favor suyo. Cuando, diez semanas despus, se
puso fin a la reduccin salarial, el ndice de robos volvi a sus niveles
normales.

INTERPRETACIN DEL MODELO DE EQUIDAD La comprensin de la equi


dad debera recordarles a los administradores que los empleados trabajan dentro de
varios sistemas sociales. Por lo tanto, estn en condiciones de seleccionar diversos
grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organizacin. Asimismo, se
inclinan a cambiar de base de comparacin y a elegir la norma ms favorable para
ellos. Las personas con alto nivel de estudios tienden a magnificar el valor de
stos, mientras que los empleados con muchos aos de servicio hacen nfasis en

la antigedad como criterio dominante. Otros empleados eligen como referencia


grupos de nivel (econmico) un tanto superior. Muchos empleados poseen un ego
muy fuerte y una muy elevada opinin de s mismos. En consecuencia, todos estos
factores (mltiples grupos de referencia, cambio de normas, orientacin ascenden
te y ego personal) vuelven relativamente compleja la tarea de predecir en qu
momento surgir la inequidad.
La teora de la equidad ha generado amplias investigaciones, muchos de cuyos
resultados confirman su validez. En particular, todo indica que la subretribucin
produce tensin motivacional de consecuencias (negativas) previsibles; en cuanto
a la condicin de sobrerremuneracin se han obtenido resultados menos consisten
tes. Esta diferencia en los resultados de las investigaciones puede conciliarse con
la idea de la sensibilidad a la equidad, de acuerdo con la cual los individuos
tienen diferentes preferencias respecto de la equidad. Algunas personas parecen
preferir la sobrerretribucin, otras responden al modelo de equidad tradicional
y otras ms prefieren la subretribucin.11 Identificar a qu clase corresponde
cada empleado ayudara a los administradores a predecir quin podra experi
mentar inequidad y qu tan importante sera esto en cuanto a los efectos en su
conducta.
Al comparar los modelos de equidad y de expectativa, se advierten en ellos
elementos similares: esfuerzo (aportaciones) y retribuciones (resultados). La per
cepcin desempea un papel clave en ambos casos, lo que indica de nueva cuenta
lo importante que es que los administradores renan informacin procedente de los
empleados en lugar de pretender imponerles percepciones. Los mayores retos
para el administrador que usa el modelo de equidad son medir las evaluaciones de
los empleados respecto de sus aportaciones y resultados, identificar sus decisiones
de referencias y evaluar las percepciones de aportaciones y resultados de los em
pleados.

Modelo de atribucin
NATURALEZA DE LAS ATRIBUCIONES La teora de la atribucin ha hecho una
muy interesante contribucin a la bibliografa acerca de la motivacin. La a trib u
cin es el proceso mediante el cual los individuos interpretan y asignan causas
tanto a su comportamiento como al de los dems. Se deriva de la obra de Fritz
Heider y ha sido ampliada y perfeccionada por Harold Kelley y otros estudiosos.12
El proceso de atribucin es estrechamente paralelo a las cuatro metas bsicas
del comportamiento organizacional descritas en el captulo 1. Como se observa en
la figura 6-6, un administrador observa alguna conducta de un empleado o sus con
secuencias y a menudo la describe como funcional o disfuncional para la unidad de
trabajo. Con la intencin de comprender y diagnosticar la conducta, el administrador
hace una atribucin causal (explicacin tentativa) de ella. Despus intenta predecir
y controlar (influir en) las futuras conductas del empleado como producto de esa
atribucin.
Al realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo se
evalan tres factores bsicos. El primero de ellos es la consistencia, la determina
cin de si el comportamiento es relativamente estable en el tiempo (un patrn
similar) o inestable (una ocurrencia infrecuente). La segunda dimensin es la
distintividad, la determinacin de si el desempeo del individuo en una tarea espe
cfica es diferente al de la mayora de sus dems tareas. El tercer elemento es el

169
CAPITULO 6
APLICACIONES
MOTIVACIONALES

Sensibilidad
a la equidad

Atribuciones
personales vs.
situacionales

consenso, el grado en el cual los compaeros del individuo se comportan en forma


semejante.
La combinacin de estas tres evaluaciones resulta en varias posibles explicacio
nes del desempeo de un empleado en una tarea.13 ste podra atribuirse a alta o
baja capacidad, mayor o menor esfuerzo, la dificultad o facilidad de la tarea o a la
buena o mala suerte. La capacidad y el esfuerzo son atribuciones personales', tien
den a servir como explicaciones en presencia de un juicio de alta consistencia, baja
distintividad y bajo consenso. La dificultad de la tarea y la suerte son atribuciones
situacionales; tienden a servir como explicaciones cuando el comportamiento se
revela como distintivo y diferente del de los compaeros, as como inconsistente.
A continuacin se da un ejemplo de la manera en que puede usarse el proceso de
atribucin:
Tras cada juego de ftbol profesional, el entrenador titular se rene con los
entrenadores asistentes para calificar el desempeo de cada jugador. Jug
el atleta mejor o peor de lo normal? Se desem pe mejor o peor que sus
compaeros de equipo? Sobresali en algunas tareas y no en otras? Lue
go de evaluar la conducta del atleta, el entrenador debe determinar tambin
si el buen o mal desempeo fue resultado de una capacidad superior o
inferior, de un mayor o menor esfuerzo, de un rival experimentado o nexperimentado o de la buena o mala suerte (atribuciones). Es probable
que, finalmente, elogie a los jugadores y les ofrezca retroalimentacin cons
tructiva.

Sesgo en
beneficio propio

Sesgo fundamental
de la atribucin

FIGURA 6-6
Proceso de
realizacin y uso
de atribuciones

170

Dado que las atribuciones son evaluaciones subjetivas, nos interesa saber qu in
fluye en la seleccin de explicaciones. Uno de los factores ms importantes es si
evaluamos nuestro propio comportamiento o interpretamos el de otra persona. En
general, las personas tienden a incurrir en un sesgo en beneficio propio, lo que
las induce a reclamar un excesivo reconocimiento por su xito y a minimizar su
responsabilidad en relacin con problemas. Esta tendencia es visible cuando so
breestiman la influencia de factores internos (rasgos personales) al evaluar sus
xitos y asignan causas externas (situacionales) a sus resultados menos exitosos
(figura 6-7).
El patrn opuesto (error fundamental de atribucin) suele presentarse cuan
do se juzga a los dems. Las personas tienden a atribuir los logros de los dems a
la buena suerte o a la facilidad de las tareas, y a suponer, en caso de que stos hayan
fracasado, que no se esforzaron lo suficiente o sencillamente que carecen de las

Observacin/descripcin

El comportamientc|j
de ios empleados < ---------
Funcional?
Disfuncional?

Comprensin
Se hacen atribuciones
de factores personales
o situacionales 1
basados en:
Consistencia
Distintividad
Consenso

Prediccin/control

fVe.

Se predice el
comportamiento
futuro;
se instrumentan
mtodos para
garantizarlo

caractersticas personales o capacidad general apropiadas. Es as como opera el


proceso de la comparacin interpersonal, en el que cada parte intenta elevar su
identidad relativa manipulando evaluaciones y atribuciones. Las tendencias
atributivas acentan las diferencias de roles existentes entre administradores y
empleados, de modo que estas tendencias aparecen claramente durante las evalua
ciones de los empleados que efectan los administradores (vase captulo 7).

171
CAPTULO 6
APLICACIONES
MOTIVACIONALES

Considrese nuevamente el caso de Marsha Donner, expuesto al inicio de


este captulo. Al trmino del proyecto, ella podra evaluar su trabajo como
exitoso, juzgarlo congruente con su desempeo laboral general y concluir
que posee una capacidad excepcional (con lo que reforzara su impulso
competitivo). Su supervisor puede sentirse igualmente satisfecho con la
calidad del Proyecto Simposio y estar de acuerdo en que sta refleja el
usual nivel de desempeo de Marsha, pero concluir que las tareas que se
le asignaron fueron demasiado sencillas (y por lo tanto no elogiarla). Qu
suceder de esta manera con la motivacin futura de Marsha?

IDEAS ASOCIADAS Atribuciones como las realizadas por Marsha y su jefe ilus
tran los efectos de la distorsin de la percepcin; esto es, la tendencia de los
individuos a percibir lo que esperan percibir. (Recuerda el caso clsico del optimis
ta que ve el vaso medio lleno mientras que el pesimista lo ve medio vaco?) Las
distorsiones perceptuales nos inducen en ocasiones a malinterpretar una situacin
y ver slo lo que esperamos ver. As, son muy semejantes a los paradigmas a los
que nos referimos en el captulo 2. Por lo tanto, los administradores deben conocer
sus propias distorsiones perceptuales y sus efectos en su interaccin con los de
ms. De igual forma, deben conocer la distorsin de la percepcin de sus emplea
dos, a fin de comprenderlos mejor.
La idea de la distorsin de la percepcin se puede aplicar a la comprensin de
la conducta interna de los individuos, cuando comprobamos el poder que tiene la
realizacin de la propia profeca o efecto Pigmalin. El cumplimiento de la propia

Distorsin
de la percepcin

Cumplimiento de la
propia profeca

FIGURA 6-7
NIVEL DE DESEMPEO
DEL EMPLEADO

PERCIBIDO POR

PROBABLE ATRIBUCIN
Caractersticas personales (gran
capacidad o Intenso esfuerzo)
Factores situacionales (facilidad
de la tarea buena suerte)
Factores situacionales (dificultad
de la tarea o mala suerte)
Caractersticas personales
(escasa capacidad o insuficiente
esfuerzo)

Diferentes
atribuciones a la
conducta de un
empleado

172
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

profeca sugiere que las expectativas de un administrador respecto de un empleado


provocarn que aqul trate a ste de manera diferente y que el empleado responda
en confirmacin de las expectativas iniciales.14 Si, por ejemplo, a un supervisor se
le dice que un nuevo empleado es competente, tender no slo a percibir tal com
petencia, sino tambin a darle al empleado oportunidades para que demuestre su
competencia en el puesto. As pues, el supervisor atribuir el desempeo de tareas
a la capacidad del empleado. Este ejemplo comprueba la importancia que pueden
tener la distorsin de la percepcin y el cumplimiento de la propia profeca en la
reversin de las ya mencionadas tendencias de atributos naturales.15
La experiencia de cierto supervisor muestra los papeles que pueden des
em pear las distorsiones perceptuales y las expectativas. Uno de los mec
nicos a su cargo insista en que se le concedieran tres das de vacaciones
para poder ir de cacera. Pero como el departamento estaba tan presionado
que incluso se trabajaban horas extra todos los sbados, el supervisor le
neg el permiso.
Este mecnico se distingua por su impuntualidad. Una maana lleg
treinta minutos tarde. Sumam ente molesto y sin pensar mucho en lo que
deca, el supervisor lo am enaz con cesarlo tres das sin goce de sueldo si
volva a llegar tarde el mismo mes.
Sabe usted quin lleg tarde a la maana siguiente? Acert. El mec
nico percibi la am enaza como una oportunidad para irse de cacera. El
supervisor no tuvo otra opcin que imponerle una sancin disciplinaria de
suspensin de tres das sin goce de sueldo. As, las polticas de la direccin
se cumplieron y el mecnico logr su meta de ir de caza, pero el trabajo
necesario no se realiz a tiempo.

APLICACIONES DE LA ATRIBUCIN El modelo de atribucin puede integrar


se fcilmente al marco de los enfoques motivacionales que ya hemos expuesto. Por
ejemplo, las personas orientadas a logros pueden alegar que sus realizaciones son
resultado directo de su alto nivel de esfuerzo. Los empleados impulsados por el
desarrollo de su aptitud se inclinan a creer por su parte que poseen un alto nivel
de capacidad general. Aunque las metas son ms motivadoras cuando son difciles,
los empleados las examinarn detenidamente para determinar si son demasiado
difciles de alcanzar.
En correspondencia con el modelo de expectativa, un empleado que fracasa en
una tarea puede pensar que lo que le impide tener xito es su entorno y reducir en
consecuencia el nivel futuro de su esfuerzo. A quienes aplican la modificacin de la
conducta se les advierte que deben considerar cuidadosamente su respuesta al
exitoso desempeo de un empleado. Un administrador puede suponer que ste se
debi a la suerte o a la facilidad de la tarea y abstenerse de reconocer al empleado
como lo merece. Convencido de que su xito fue resultado de su capacidad o es
fuerzo, el empleado quiz experimente una disminucin de motivacin debido a la
falta de retribucin.
Los administradores podran beneficiarse enormemente de un mejor conoci
miento de sus procesos de atribucin y de los efectos de stos en su comporta
miento para con los empleados. Asimismo, podran reforzar entre sus subordinados
la certeza de que el xito se debe a sus esfuerzos (expectativas de esfuerzo-desempeo) y capacidades y desalentar al mismo tiempo la atribucin de los emplea

dos en el sentido de que el fracaso se debe a la dificultad de las tareas o a la mala


suerte. Las simples atribuciones deben evitarse, porque el comportamiento de los
empleados tambin est determinado en parte por la tarea, el contexto social y el
entorno, como lo explicamos en el captulo 1.

173
CAPITULO 6
APLICACIONES
MOTIVACIONALES

INTERPRETACIN DE LOS MODELOS


DE MOTIVACIN
En los captulos 5 y 6 presentamos varios modelos de motivacin. Todos ellos
cuentan con cualidades y defectos, defensores y crticos. Ninguno es perfecto,
aunque todos hacen alguna contribucin a nuestra comprensin del proceso de la
motivacin. En la actualidad se encuentran en desarrollo otros modelos y se hacen
intentos por integrar los enfoques ya existentes.
Probablemente los modelos cognoscitivos sigan predominando por algn tiempo
en la prctica organizacional, como lo indica el reciente inters en el modelo de
atribucin. Estos modelos son ms congruentes con nuestra visin holstica y
de apoyo sobre las personas como individuos pensantes que toman decisiones ms
bien conscientes sobre su comportamiento. Sin embargo, tambin la modificacin
de la conducta ofrece cierta utilidad, especialmente en situaciones estables de
mnima complejidad, en las que parece imperar una relacin directa entre el com
portamiento y sus consecuencias. El uso de los modelos cognoscitivos ser ms
frecuente en situaciones ms complejas y dinmicas. En otras palabras, el mode
lo de motivacin en uso debe adaptarse a la situacin y combinarse con otros mo
delos.
En los captulos 5 y 6 se ha hecho especial nfasis en la motivacin en el trabajo
y dentro de la empresa (micromotivacin); en la figura 6-8 aparece una sntesis

1. Identificar las necesidades y los impulsos de cada empleado y la forma en que


cambian con el paso del tiempo.
2. Reducir la influencia distractora de los factores de higiene, antes de prestar su
atencin a los motivadores provistos.
3. Establecer fuertes nexos entre los comportamientos deseados y las recompensas
otorgadas; proveer recompensas que reconozcan a quienes logren ms que otros
empleados; administrar las recompensas sobre una base sistemtica (por ejemplo,
un esquema de reforzamiento de razn variable).
4. Establecer metas orientadas al desempeo que sean especficas, retadoras y
aceptables.
5. Buscar informacin que atraiga las percepciones de los empleados acerca de la
valencia, las expectativas y la instrumentalizacin; compartir informacin clave con
los empleados para mejorar sus evaluaciones.
6. Descubrir los grupos o las personas de referencia y las razones percibidas
de resultado/insumo para realizar clculos equitativos acerca de los empleados;
compare sus evaluaciones de aparente equidad con las de ellos.
7. Monitoree sus propias atribuciones para las actitudes del empleado; busque evitar
la desviacin de atribucin bsica.

U so contingente
de los m odelos de
m otivacin

Condiciones
organizacionales

FIGURA 6-8
Implicaciones
prcticas de
los modelos
motivacionales

1.74 j
PARTE II
MOTIVACIN
Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

Condiciones
del entorno

de las principales implicaciones de los modelos de motivacin para los administra


dores. No obstante, no podemos ignorar el hecho de que las empresas emplean a
personas que viven y se desenvuelven fuera de su trabajo. Se presentan en ste
con muchas actitudes condicionadas por su familia, grupo tnico y muchos otros
factores de su entorno, actitudes que influyen en su desempeo laboral. Este reco
nocimiento de la influencia del entorno est representado por la idea de la

macromotivacin.16
Dado que son dos los entornos (el propio de la empresa y el exterior a la empre
sa) los que afectan a la motivacin, ambos deben mejorar en beneficio de una mayor
motivacin. Si las condiciones de trabajo no ofrecen retribuciones, es probable que
la motivacin sea dbil, aun si el entorno externo ofrece apoyo. Pero tambin lo
contrario es cierto: si las condiciones del entorno no apoyan un mejor desempeo
laboral, la motivacin tender a ser dbil aun si las condiciones de trabajo son
favorables. La direccin no puede resolver por s sola los problemas de motivacin;
para ello debe contar con el apoyo de la sociedad.

RESUMEN
Los tres enfoques adicionales de la motivacin presentados en este captulo son los
modelos de expectativa, equidad y atribucin. El modelo de expectativa sostiene
que la motivacin es producto de cunto se desee algo y de las probabilidades de
que ese esfuerzo conduzca al cumplimiento de la tarea y a la retribucin. La frmu
la es valencia x expectativa x instrumentalidad = motivacin. La valencia es la in
tensidad de la preferencia de una persona por un resultado. La expectativa es la
intensidad de la certeza de que los esfuerzos personales permitirn cumplir
exitosamente una tarea. La instrumentalidad es la intensidad de la certeza de que
un desempeo exitoso ser seguido por una retribucin.
Los otros modelos de motivacin se relacionan especficamente con los proce
sos intelectuales de los empleados. El modelo de equidad comprende una doble
comparacin: una asociacin entre las aportaciones y resultados percibidos del
empleado complementada con una comparacin con las retribuciones al nivel de
aportaciones de algunas personas de referencia. El proceso de atribucin examina
la manera en la que los individuos interpretan el comportamiento y le asignan
causas. Las atribuciones difieren dependiendo de quin hace el juicio y de si el
comportamiento fue exitoso o no. Suelen hacerse cuatro atribuciones generales.
La capacidad y el esfuerzo son factores personales, mientras que dos explicaciones
situacionales son la dificultad de la tarea y el impacto de la suerte.
Los modelos cognoscitivos, los cuales se ocupan de los estados internos y los
procesos mentales, predominan en las ideas acerca de la motivacin, pero tambin
la modificacin de la conducta, expuesta en el captulo 5, es til. Hemos concedido
mayor atencin a la micromotivacin, pero para crear un entorno motivacional in
tegral se debe dar ms nfasis a la macromotivacin.

TRMINOS Y
CONCEPTOS
BSICOS

Aportaciones

Distorsin de la percepcin

Atribucin

Eficacia personal

Cumplimiento de la propia profeca


(efecto de Pigmalin)

Expectativa
(contina)

Instrumentalidad

Resultados secundarios

Macromotivacin

Sensibilidad a la equidad

Micromotivacin

Sesgo en beneficio propio

Modelo de expectativa

Sesgo fundamental de la atribucin

Motivacin

Sndrome del impostor

Resultados

Teora de la equidad

Resultados primarios

Valencia

1. Es posible aplicar el modelo de expectativa a su motivacin como estudiante?


Explique su respuesta.
2. Cmo empleara el modelo de expectativa en las siguientes situaciones?
a) Usted desea que dos empleados cambien sus vacaciones del verano a la
primavera para que en el verano se satisfagan convenientemente las nece
sidades de trabajo.
b) Usted considera que uno de sus empleados posee excelente potencial de
ascenso y desea alentarlo a prepararse para ello.
c) Se lastim un tobillo y desea que un amigo vaya a un restaurante de comida
rpida a traerle una hamburguesa.
3. Mencione dos resultados de su trabajo o estudios con valencia negativa para
usted en lo personal. De qu le servira a alguien que pretende motivarlo
conocer la valencia que usted concede a esos resultados?
4. Aplique el modelo de expectativa a usted como estudiante. Cmo medir sus
aportaciones y resultados? A quines elegir como individuos de referencia?
Percibe equidad? De no ser as, cmo la conseguir?
5. En el texto se seala que un individuo puede tener percepciones de equi
dad distorsionadas. Si ste es su caso, qu hara para corregirlas o ajus
tarlas?
(fp Recuerde una experiencia de xito y una de fracaso que haya tenido en la vida.
Su atribucin de causas a cada situacin coincide con lo previsto por el mode
lo de atribucin? Explique su respuesta.
7. Remtase a los cuatro impulsos expuestos en el captulo 5. Es probable que
un administrador orientado a logros atribuya el fracaso de un empleado a cau
sas diferentes a las utilizadas por un administrador orientado a la asociacin?
Explique su respuesta.
8. Qu semejanzas y diferencias hay entre el modelo de expectativa y la modi
ficacin de la conducta?
9. Qu podran hacer las siguientes personas o instituciones para crear un mejor
ambiente macromotivacional:
a) Un administrador
b) Una organizacin
c) Funcionarios elegidos por la ciudadana
10. Elabore una serie de diez lineamientos orientados a la accin (basados en los
captulos 5 y 6) en los que se indique a los administradores qu pueden hacer
para motivar a los empleados.

175
CAPTULO 6
APLICACIONES
MOTIVACIONALES

PREGUNTAS
DE DEBATE

INCIDENTE

PHIL JONES
Phil Jones es supervisor del departamento de circulacin de una editorial que
produce publicaciones cientficas. Su departamento acaba de ser recortado, con lo
que Phil perdi a dos representantes de servicio a clientes. Ambos empleados
haban recibido evaluaciones de trabajo sistemticamente satisfactorias. Se les
despidi por razones empresariales en absoluto relacionadas con su desempeo
laboral.
Estos despidos afectaron profundamente a los tres representantes de servicio a
clientes que conservaron su puesto. Sue Thomas es madre soltera. En ms de una
ocasin ha tenido que faltar a trabajar a causa de enfermedades de sus hijos, y a
veces trabaja horarios flexibles para adaptarse a los de ellos. El despido de sus
compaeros le hizo preguntarse si esos permisos la volveran vulnerable en una
nueva ronda de ceses.
John Shapiro lleva dos aos en su puesto. Asiste a la universidad por las noches
y ve su trabajo como un escaln a un puesto administrativo. El despido de quienes
eran sus compaeros y amigos lo ha llevado a preguntarse si en verdad le interesa
permanecer en la compaa.
Tanto Sue como John han recurrido a Linda Robinson para hacerle preguntas y
pedirle consejos. Linda posee una experiencia de quince aos en servicio a clientes
y desde siempre se ha sentido comprometida para toda la vida con su trabajo. Ahora
se pregunta si puede seguir sintindose tan segura. Su actitud es: Si les pas a
ellos, tambin me puede pasar a m.
Su superior le ha requerido a Phil encargarse de que se mantenga el flujo de
trabajo a pesar de los despidos ocurridos.

Pregunta
Cmo puede motivar Phil a los tres empleados que conservaron su empleo para que hagan
el trabajo que antes hacan cinco?

EJERCICIO
EXPERIMENTAL

SON MOTIVADORAS LAS CALIFICACIONES?


1. Evale la valencia de obtener una calificacin de 10 en este curso. Asigne a esa
calificacin una valencia entre -1 y +1 usando gradaciones de dcimas (por
ejemplo, 0.8, 0.9, 1.0).
2. Evale ahora la probabilidad (entre 0.0 y 1.0) de que el nivel de esfuerzo que
se propone empear en este curso resulte en un desempeo suficientemen
te alto para merecer una calificacin de 10. ste ser su puntaje de expecta
tiva.
3. Evale despus la probabilidad (entre 0.0 y 1.0) de que su desempeo estelar
en este curso (un 10) eleve sustancialmente su promedio general. sto repre
senta su puntaje de instrumentalidad.
4. Ahora multiplique sus puntajes de E e I para producir una medida general de
su probable motivacin (tanto para esta tarea como para su retribucin). Este
puntaje general deber ser de entre -1.0 y +1.0.
5. D a conocer sus puntajes a sus compaeros en un formato como el que se
muestra aqu. Ponga atencin en la variedad de las respuestas de su grupo a
cada concepto.

NOMBRE
EL ESTUDIANTE

VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

MOTIVACIN
CAPTULO 6
APLICACIONES
MOTIVACIONALES

1.

2.

3.
4.
5.
etc.

6. Explique las posibles razones de las variantes en su grupo en cada uno de los
cuatro puntajes. Qu implica la diversidad de resultados de cada variable? Su
pongamos que usted fuera el profesor de esta materia. Qu podra hacer para
incrementar el nivel motivacional promedio de los estudiantes?
7. El profesor har una encuesta entre los alumnos para obtener estimaciones
individuales del nmero total de horas que cada uno de ellos dedicar a este
curso durante este periodo en referencia especficamente a quienes buscan una
calificacin de 9. Identificar despus a la persona con la estimacin menor y a
la persona con la estimacin mayor. Luego se entrevistar con ambas para co
nocer sus sensaciones de equidad e inequidad. Cules son las implicaciones
positivas y negativas de experimentar este tipo de inequidad? Cmo podran
resolverse las sensaciones de inequidad?

1. Marc Hequet, Not Paid Enough? Youre Not Alone, en Training, noviembre de 1995,
p

2. Thomas L. Quick, Expectancy Theory in Five Simple Steps, en Training and Devel
opment Journal, julio de 1988, p. 30.
3. Victor H. Vroom, Work and Motivation, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1964;
Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performance,
Homewood, 111., Dorsey Press y Richard D. Irwin, Inc., 1968.
4. La idea de la eficacia personal fue propuesta por Albert Bandura, Self-Efficacy: Toward
a>Unifying Theory of Behavioral Change, en Psychological Review, vol. 84, 1977, pp.
191-225. Un experimento de campo que indica que la eficacia personal puede mejorar
por medio de la capacitacin fue documentado en Marilyn E. Gist, The Influence of
Training Method on Self-Efficacy and Idea Generation among Managers, en Personnel
Psychology, invierno de 1989, pp. 787-805.
5. Madeline Hirschfeld, Is There an Imposter in Your Office?, en Management Review,
septiembre de 1985, pp. 44-47.
6. El significado original del trmino instrumentalidad, propuesto por Victor Vroom, se
refera al nivel de asociacin entre desempeo y retribucin, y era por lo tanto una
correlacin que poda variar entre -1 y +1. Sin embargo, posteriores interpretaciones
y modificaciones del modelo de expectativa por otros autores han limitado general
mente de 0 a + 1 la escala efectiva de la instrumentalidad para incluir en ella slo
asociaciones positivas. Para una explicacin ms detallada, vase Craig C. Pinder,

a^

REFERENCIAS

PARTE II
m o tiv a c i n

7.

Y SISTEMAS
DE RETRIBUCIN

8.
9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

Valence-Instrumentality-Expectancy Theory, en Richard M. Steers y Lyman W. Porter


(eds.), Motivation and Work Behavior, 4a. ed., Nueva York, McGraw-Hill Book Company, 1987, pp. 69-89.
Vase, por ejemplo, las entusiastas aprobaciones en Walter B. Newsom, Motvate,
Now!, en Personnel Journal, febrero de 1990, pp. 51-55, y Thomas L. Quick,
Expectancy Theory in Five Easy Steps, en Training and Development Journal, julio
de 1988, pp. 30-32.
Gilbert A. Churchill y Anthony Pecotich, Determining the Rewards Salespeople Value:
A Comparison of Methods, en Decision Sciences, julio de 1981, pp. 456-470.
J. S. Adams, Inequity in Social Exchange, en L. Berkowitz (ed.), Advances in Exper
imental Social Psychology, vol. 2, Nueva York, Academic Press, 1965, pp. 267-299. Para
una explicacin del impacto de diferentes antecedentes culturales, vase Lynda M.
Kilbourne y Anne M. OLeary-Kelly, A Reevaluation of Equity Theory: The Influence
of Culture, en Journal of Management Inquiry, junio de 1994, pp. 177-188.
Jerald Greenberg, Employee Theft as a Reaction to Underpayment Inequity: The
Hidden Cost of Pay Cuts, en Journal of Applied Psychology, octubre de 1990, pp. 561568.
Richard C. Huseman, John D. Hatfield y Edward W. Miles, A New Perspective on
Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct, en Academy of Management Review,
abril de 1987, pp. 222-234; vase tambin Richard J. Huseman y John D. Hatfield,
Equity Theory and the Managerial Matrix, en Training and Development Journal,
abril de 1990, pp. 98-102.
El proceso de atribucin fue presentado originalmente en Fritz Heider, The Psychology
of Interpersonal Relations, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1958. Se le comple
ment en H. H. Kelley, The Processes of Causal Attribution, en American Psychologist,
febrero de 1973, pp. 107-128.
Una breve descripcin de la bibliografa sobre las atribuciones y un estudio de los
factores que afectan a las atribuciones de los supervisores aparecen en Donald B.
Fedor y Kendrith M. Rowland, Investigating Supervisor Attributions of Subordinate
Performance, en Journal of Management, septiembre de 1989, pp. 405-416.
El cumplimiento de la propia profeca fue originalmente propuesto en Robert K. Merton,
The Self-Fulfilling Prophecy, en Antioch Review, vol. 8, 1948, pp. 193-210. Estudios
recientes se documentan en R. H. G. Field, The Self-Fulfilling Prophecy Leader:
Achieving the Metharme Effect, en Journal of Management Studies, marzo de 1989,
pp. 151-175, y Dov Eden, Pygmalion without Interpersonal Contrast Effects: Whole
Groups Gain from Raising Manager Expectations, en Journal of Applied Psychology,
agosto de 1990, pp. 394-398.
Un estudio que muestra cmo se ha usado la profeca que se cumple por s misma para
ayudar a personas dependientes de los programas de bienestar social a tener xito en
el trabajo se expone en Barbara Whitaker Shimko, The McPygmalion Effect", en
Training and Development Journal, junio de 1990, pp. 64-69.
Un ejemplo del impacto del entorno en la motivacin de la conducta tica en las
empresas se ofrece en Bernard J. Reilly y Myroslaw J. Kyj, Ethical Business and the
Ethical Person, en Business Horizons, noviembre-diciembre de 1990, pp. 23-27.

Captulo 7
Evaluacin
y retribucin
del desempeo

La gente que crea


valor tiene derecho a
ganar mucho dinero.
Charles Ames1

O BJETIV O S DEL CAPTULO


CONOCER
H El dinero como medio de intercambio econmico y social

A todos nos gusta la


retroalimentacin,
siempre y cuando, por
supuesto, sea reflejo
de la percepcin que
tenemos de nosotros
mismos. Cuando es
as, nos encanta;
cuando no, no.
Larry Cipolla2

El papel del dinero en los modelos de motivacin


Las consideraciones conductuales en la evaluacin del desempeo
ii Las caractersticas de los programas de retroalimentacin aceptables
Cmo (y por qu) vincular remuneracin con desempeo
1 Usos de los programas de reparto de utilidades, reparto de ganancias y
remuneracin con base en habilidades
Los sistemas de retribuciones

180

PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

Mark McCann haba trabajado durante veinticuatro aos como cajero bancario en una pequea ciudad. Era el cajero principal entre tres empleados,
y en las raras ocasiones en las que los dos altos funcionarios del banco se
ausentaban, quedaba a cargo del lugar. Era adems un ciudadano muy
respetado en la comunidad. Perteneca a un crculo de negocios local y era
uno de los ancianos de su iglesia. Hace poco le confi a un buen amigo:
Estoy buscando trabajo; de lo que sea, con tal de irme del banco. Tras
interrogarlo al respecto, el amigo se enter de que Mark siempre se haba
sentido muy satisfecho en su empleo y que an lo estaba, salvo por un
hecho. A causa de la escasez de fuerza de trabajo en la localidad, uno de
los puestos de cajero haba permanecido vacante durante tres meses. Final
mente, y por desesperacin, el banco contrat a un joven inexperto de otra
ciudad, pero con estudios universitarios. Para atraerlo y retenerlo, le ofreci
un sueldo mensual superior en 25 dlares al de Mark. ste se sinti de
pronto ignorado y olvidado. El mundo se le vino abajo el da que se enter
del sueldo que ganara el nuevo cajero. Sinti que su reputacin en la comu
nidad se derrumbaba y que su identidad se haca pedazos. El empleado al
que l mismo estaba capacitando ganaba 25 dlares ms que l al mes!

Este caso ilustra que las retribuciones econmicas son muy importantes para
los empleados y que las comparaciones salariales poseen un inmenso valor social.
Los directivos de las empresas no siempre se han dado cuenta de la importancia
social de estos factores para los trabajadores. En el siglo xix y a principios del xx se
pensaba que lo que ms les interesaba a los empleados era el dinero; se crea en
consecuencia que ste produca una motivacin directa: a ms dinero ofrecido,
mayor motivacin. Roethlisberger y sus seguidores sepultaron esta idea al demos
trar que las retribuciones econmicas operaban en las actitudes sociales de los
trabajadores en el sistema social para producir un incentivo indirecto.
En este captulo explicaremos la compleja relacin entre los sistemas de retribu
ciones econmicas y el comportamiento organizacional. En libros sobre la administra
cin de las compensaciones y los recursos humanos se hallarn ms detalles sobre
estos sistemas; aqu nos limitaremos a examinar sus aspectos conductuales ms sig
nificativos. Abordaremos primeramente los temas del dinero como medio de retribu
cin a los empleados, de la aplicacin de los modelos de motivacin a la remuneracin,
de las comparaciones costo-retribucin y de las consideraciones conductuales en la
evaluacin del desempeo. Despus explicaremos el pago de incentivos, mtodo por
el cual la remuneracin de cada trabajador vara en relacin con el desempeo de los
empleados o de la organizacin. Finalmente nos ocuparemos de la combinacin de
los incentivos con otras partes de la administracin salarial para la creacin de un
sistema de retribuciones integral capaz de incrementar la motivacin.

EL DINERO COMO MEDIO DE RETRIBUCIN


A LOS EMPLEADOS

El dinero p osee
valor social

Es evidente que el dinero es importante para los empleados, por varias razones.
Ciertamente es valioso por los bienes y servicios que permite adquirir. Este aspec
to se refiere a su valor econmico como medio de intercambio para la asignacin de
recursos econmicos; sin embargo, el dinero tambin es un medio de intercambio
social. Todos conocemos su importancia como smbolo de prestigio para quienes lo

poseen y pueden por lo tanto ahorrarlo, gastarlo a la vista de todo mundo o rega
larlo generosamente. El dinero posee valor de prestigio cuando se le recibe y cuan
do se le gasta. Para los empleados es l 'diriostratidn de que u mpleador piensa
en ellos. Es tambin un indicador del prestigio de cada empleado en relacin con el
de otros. Tiene casi tantos valores-como dueos. He aqu un ejemplo de cmo la
gente responde a l de diferente manera:
.

JSl
CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

. Un,administrador les concedi el mismo aumento salarial aicips representantes de ventas de campo, una mujer y un hombre, dado que ambos haban
hecho un buen trabajo. Ella sesinti, sumamente complacida por este reco^ nocirriiiento. Se. sinti,respetada y retribuida.porque el aumento la colocaba
, en una categora de ingresos ms alta. l, en cambio, se molest, porque
saba que elaumento equivala a la norma mxima disponible; lo consider
v entonces un insulto ms que. una retribycin adecuada por el excelente tra: bajo que estaba seguro que haba hecho. No se sinti convenientemente
: reconocido, de modoque este sustantivo aumento fue un duro golpe a :su
; autoestima: y respeto por sf mismo. Tambin la seguridad en el empleo de los
dos vendedores se vio afeetada;de diferente manera. Ella ;se sinti.ms se
gura, mientras que l si.nti que,su seguridad,estaba.en. entredicho,, ,;

Aplicacin de los m odelos de motivacin


Para la mejpr;.concepcin del dinero como retribucin es til aplicarle, algunos de
los modelos de motivacin presentados en.los captulos 5 y 6.

IMPULSOS .j Los empleados orientados al logro mantienen mentalmente un punto


de referencia simblico mediante la vigilancia de su remuneracin total y su.- com
paracin. con la ,de los dems. Esto les ofrece una medida de sus logros. El dinero
tambin, se relaciona:con otros impulsos, ya,que;puede servir;para permitirnos
integrarnos a, clubes caros (afiliacin) u ofrecernos la capacidad (poder) de influir
ii los id^ms)!(p'f''h|edi<i;' pft^jMpf, 'de nuestras contribuciones polticas.

NECESIDADES En el modelo de Ilerzberg la remuneracin s concibe princi


palmente como factor de higiene/aunque tambin puede tenr valor motivcionl,
al menos a corto plazo. En los dems modelos basados en las riecesidads la remuneracin es ms fcil de ntender .en su capacidad para satisfacer las1necesidades
de orde menor (como las necesidades fisiolgics y de seguridad de Maslow o las
necesdades de fexistehci de Alderfer)., Sin embargo, tambin s fcil advertir su
relacin con otros niveles, cmo el de las necesidades de estimacin en el caso d
Mark McCann expuesto al iict cl ete ba^
ATRIBUCION La remuneracin tambin se relaciona con el modelo de atribu
cin,-Si partimos del supuesto de iue la mayora de los empleados deseara recibir
ms dinero del que recibe. Al evaluar el grado de xito de su desempeo, stos
tienden a atribuirlo a ,su capacidad o habilidad, b^ses legtimas papa la recepcin de
retribuciones,adicionales. Al explicar sus malos resultados, los atribuyen a la extre
ma dificultad d sus tareas o a la mala suerte. Estos dos factores escapan a su
control y prsmble'fnente no mereceran el castigo de la retencin de retribucio
nes por parte del empleador.
1

El dinero satisface
m uchos im pulsos
y n ecesid ades

EXPECTATIVA
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

El dinero p osee
a m enudo alta
valencia

Una alta
instrum entalidad
e s d eseable

Como se recordar, la teora de la expectativa sostiene que

Valencia x expectativa x instrumentalidad = motivacin


Esto significa que para que el dinero pueda actuar como un fuerte motivador es
necesario que un empleado desee ms de l (valencia), est convencido de que su
esfuerzo producir el desempeo deseado (expectativa) y confe en que la retribu
cin monetaria seguir al mejor desempeo (instrumentalidad).
La valencia del dinero no puede ser fcilmente influida por la direccin. Est
en funcin de los valores, experiencias y necesidades personales de un empleado,
as como del entorno macromotivacional. Si, por ejemplo, un empleado dispone
de ingresos independientes, es probable que un pequeo aumento salarial tenga
poca valencia para l. La misma conclusin se aplica a un empleado que profesa
otros valores y slo desea un ingreso de subsistencia. De igual manera, el valor
directo del dinero tiende a declinar para los miembros de una sociedad opulenta, ya
que con l se satisfacen ms directamente necesidades de orden menor que de
orden mayor. Sin embargo, dado que el dinero posee muchos significados sociales
para las personas, quiz los empleados lo persigan por su valor social (como medida
de prestigio y estimacin) aun si su valor econmico es de baja valencia. Este doble
papel indica que la mayora de los empleados responden al dinero como retribucin (es
decir, que posee valencia para ellos).
En lo que respecta a la instrumentalidad, muchos empleados no estn seguros de
que un desempeo adicional d por resultado una remuneracin adicional (la rela
cin desempeo-retribucin). Se dan cuenta de que a pesar de que ciertos emplea
dos rinden un desempeo mnimo, reciben casi la misma remuneracin que quienes
alcanzan un alto desempeo. A menudo estn convencidos de que los ascensos se
basan ms en la antigedad o las relaciones personales que en el desempeo. La
instrumentalidad es una de las reas que ofrece mayores oportunidades a los admi
nistradores de generar confianza y emprender acciones positivas, dado que puede
modificar sustancialmente la relacin entre mayor desempeo y retribucin.
MODIFICACIN DE LA CONDUCTA Las dos condiciones deseables para la apli
cacin de retribuciones contingentes bajo los principios de la modificacin de la
conducta aparecen en la figura 7-1 como situaciones 1 y 4. En cada caso los emplea
dos pueden comprobar la existencia de una relacin directa entre desempeo y
retribucin (alta instrumentalidad). Los estados indeseables son las situaciones
2 y 3, en las que las retribuciones les son negadas a quienes obtienen alto desem
peo o concedidas a quienes se desempean deficientemente (baja instrumenta
lidad). Cuando se permite el surgimiento de estas condiciones, muchos empleados
se sentirn al menos confundidos acerca de su grado de desempeo, e incluso su
mamente insatisfechos con el sistema de retribuciones.

FIGURA 7 1

Condiciones
de instrumentalidad
deseables e
indeseables

SITUACIN

NIVEL DE
DESEMPEO

NIVEL DE RETRIBUCIN
ECONMICA

Alto

- ' ' Alto

Alto '

Bajo

Alto

Bajo

i Bajo

1 ' ! Bajo

Considrense los casos de cuatro empleados (cada uno de los cuales fue
tratado de diferente manera por el empleador) y lo que probablemente pen
saron. A Shannon se le otorg un sustancial aumento salarial por su sobre
saliente desempeo (Me esforzar ms en el futuro, porque es obvio que
se toma en cuenta el trabajo bien hecho). Chet alcanz una productividad
similar a la de Shannon, a pesar de lo cual se le concedi un aumento
salarial simblico (Si as es como valoran mi esfuerzo, el prximo ao har
menos). Travis no obtuvo un buen desempeo, pero como la organizacin
haba tenido un ao exitoso, recibi de cualquier forma un generoso aum en
to (Es una maravilla trabajar aqu; aun si fallo, no pasa nada). Los resulta
dos de Pam tambin fueron deficientes, de modo que su supervisor se
abstuvo de aumentarle el sueldo (Supongo que si quiero progresar, tendr
que desem pearme mejor en el futuro). En cada caso la retribucin recibi
da (al ser comparada con el desempeo) signific para el empleado una
seal muy clara, aunque no siempre la pretendida, sobre la probabilidad de
que las retribuciones futuras se basen en el desempeo.

EQUIDAD Los resultados de los intentos de los empleadores por crear sistemas
funcionales de retribuciones econmicas que ofrezcan aumentos en la productivi
dad no son fciles de alcanzar, pero aqullos al menos deben intentar comprender
mejor la perspectiva de los empleados. El procedimiento que siguen los empleados
para la resolucin de este complejo problema consiste en realizar un tipo elemental
de com paracin costo-retribucin, semejante al anlisis de punto de equilibrio
que se acostumbra en las evaluaciones financieras. El empleado identifica y com
para sus costos y retribuciones personales para determinar el punto en el que
ambos son aproximadamente iguales, como se muestra en la figura 7-2. Considera
todos los costos de un mejor desempeo, como esfuerzo, tiempo, adquisicin de
conocimientos y nuevas habilidades y la energa mental que debe dedicar a la inno
vacin y a la resolucin de problemas. Despus compara esos costos con todas las
posibles retribuciones, lo mismo econmicas (como pago, prestaciones y vacacio

CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
D EL DESEMPEO

Comparacin
costo-retribucin

FIGURA 7-2
Costo del desempeo
en relacin con la
retribucin para un
empleado. El nivel
de desempeo del
empleado tender
a ubicarse entre
A' y B'

o
Nivel de desempeo

84
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

nes) que no econmicas (como prestigio, estimacin y autonoma, cuyo valor, sin
embargo, es quiz ms difcil de evaluar). Este proceso de comparacin aportacio
nes-resultados es similar a parte del modelo de equidad de la motivacin expuesto
en el captulo 6, salvo que en este anlisis suponemos que los empleados no se
comparan an con los dems. Tanto costos (aportaciones) como retribuciones (re
sultados) son siempre valorados.
El punto de equilibrio es el punto en el que costos y retribuciones son iguales
respecto de cierto nivel de desempeo esperado, como lo indica el punto B de la
grfica. El desempeo del empleado tiende a acercarse al punto de equilibrio, pero
por lo general queda por debajo de l, por dos razones. La primera es que comn
mente el empleado no puede ser tan preciso como para identificar el punto de
equilibrio exacto. La segunda, que el empleado intenta mantener una relacin per
sonalmente satisfactoria en la que las retribuciones sean relativamente favorables
respecto de los costos.3 As, el desempeo tiende a ubicarse en algn punto de la
escala de la lnea A B .
Es preciso, sin embargo, formular varias reservas acerca de este anlisis. En la
figura 7-2 los costos del empleado ascienden ms pronunciadamente conforme se
acercan a la expectativa mxima del nivel de desempeo, en representacin del
esfuerzo y concentracin adicionales requeridos. Adems, la forma d las lneas (y
la ubicacin del punto de equilibrio) de cada empleado ser nica, en representa
cin del valor personal concedido tanto los costos como a las retribuciones (lo que
sirve como ejemplo de la operacin real de las diferencias individuales); Asimismo,
la lnea de la retribucin aparece como ua lnea recta, en forma semejante la que
resultara de u sistenia de pago a destaj, nqt en l mayora de los casos
asciende en pasos tras la obtencin de cierta cantidad de mejoras de desempe1.
Si la direccin puede lograr que la lnea de retribucin percibida s eleve ms
pronunciadamente por medio del ofrecimiento o acentuacin de mayores o diferen1
tes retribuciones, el punto de equilibrio se hallar a un nivel de desempeo ms
alto. Si, alternativamente, la direccin puede convencer a los empleados de que su
lnea de costo no es realmente tan empinada, tambin el punto de equilibrio apare
cer en un nivel de desempeo ms alto.

Muchos vendedores trabajan de acuerdo con alguna modalidad de plan de


comisiones, lo que les permite recibir bonos peridicos.4 En muchos casos,
stas aumentan a medida que el vendedor consigue ms altos niveles de
desempeo, bajo el supuesto de que de esta manera el empleado tender a
la excelencia. Sin embargo, este principio se ignora en ocasiones, com.0 en el
caso de un distribuidor entrevistado por uno de los autores de esfe libro.Lo que
en realidad haca ste era reducir el nivel de los bonos cuando ss vendedores
alcanzaban nuevas marcas de ventas durante el mes. Su explicacin? No
voy a permitir que mis empleados se hagan ms ricos que yo, sealo.

C onsideraciones adicionales sobre el uso del dinero (.


RETRIBUCIONES EXTRNSECAS E INTRNSECAS El dinero s en esencia una
retribucin extrnseca ms que intrnseca, de manera que resulta fcil manejarlo en
programas de modificacin f e la cohducta. Sin embargo, padece al mismo tiempo

todas las limitaciones de los beneficios extrnsecos. Sin importar cun estrecha sea
la relacin establecida por la direccin entre remuneracin y desempeo, el salario
no deja de, ser algo que se origina fuera del trabajo y que slo es til fuera del
trabajo. En consecuencia,, tiende a ser menos inmediatamente satisfactorio que las
retribuciones laborales intrnsecas.. Por ejemplo, la satisfaccin personal resultante
de la correcta realizacin de una labor es un motivador muy poderoso para muchas
personas. Las, retribuciones econmicas, en cambio, no pueden ofrecer todas las
retribuciones necesarias para la salud psicolgica de una persona.
Una importante tarea de la direccin es integrar exitosamente las retribuciones
extrnsecas e intrnsecas. Uno de los problemas es que los empleados difieren en
cuanto al monto de retribuciones intrnsecas y extrnsecas que desean, en tanto
que los puestos y las condiciones organizacionales tambin difieren. Otro problema
ocurre cuando, (los empleadores comienzan a pagar a los empleados labores ante
riormente satisfactorias para stos, ya que las evidencias indican que el pago de
una retribucin extrnseca hace disminuir la satisfaccin intrnseca recibida.5 Ade
ms, a los administradores les resulta difcil proporcionar retribuciones intrnsecas
en forma sistemtica. Estas condiciones sugieren el requerimiento de un enfoque
de contingencias de las retribuciones en el que se consideren las necesidades de
los empleados, el tipo depuesto, el.entorno organizacional y las diferentes retribu
ciones. Los beneficios especiales, como el reconocimiento o el prestigio, suelen
ser particularmente valiosos para los empleados a causa de su mayor significado
pscolgico.y social. El siguiente ejemplo ilustra el entrelazamiento de las retribu
ciones extrnsecas e intrnsecas en los programas de reconocimiento:

CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

Dificultad de
integracin

El Well Fargo Bank desarroll un programa para el reconocimiento y


reforzamiento de la conducta de los individuos que hacan excepcionales
contribuciones al servicio l cliente.6 Aunque se programa inclua tanto
retribuciones en efectivo como una amplia variedad de premios de gran
valor, su elemento principal era una cena y ceremonia de reconocimiento
para los ganadores con los principales ejecutivos de la compaa en un
elegante restaurante de San Francisco.

CUMPLIMIENTO DE LA LEY ; Adems de las complejidades en la aplicacin de


los diversos modelos de motivacin y en el afianzamiento de ,factores tanto extrn
secos como intrnsecos, la administracin dlas compensaciones tambin enfrenta
la complicacin de la necesidad de cumplir una extensa variedad de leyes federales
y, estatales. En el caso de Estados Unidos, la ms significativa de estas leyes es la
Ley federal de igualdad salarial de 1963, la cual afecta a los empleadores que
participan en el comercio interestatal y a la mayora de los empleados de los go
biernos federales, estatales y locales. Decretada asimismo por muchos estados,
esta ley demanda que los sistemas de retribuciones se diseen y administren de tal
manera que las personas que realizan el mismo trabajo, reciban igual salario inde
pendientemente de su sexo, Esta ley est diseada para prevenir la discriminacin
sexual y eliminar las discrepancias histricas de que a las mujeres se les pague
menos que a los hombres. .
;.Otro programa, llamado de valor comparable, tambin,busca garantizar la, igual Valor com parable
dad salarial del trabajo igual. Demanda que los sistemas de retribuciones se dise
en en tal forma que las personas que ocupan puestos comparables (de igual valor

186
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

para el empleador) sean objeto de niveles salariales similares. Por ejemplo, en un


hospital podra determinarse que para ocupar un puesto de tcnico laboratorista se
requiere de un nivel de estudios, capacidad de toma de decisiones y habilidades de
manejo de la tensin comparables a las de un auditor interno, y fijarse por lo tanto
niveles de compensacin comparables a ambos puestos. Este programa tambin
persigue el propsito de poner fin a patrones histricos de discriminacin contra
las personas que ocupan puestos estereotipadamente considerados como propios
de su sexo (como las mujeres que trabajan como enfermeras).
OTROS FACTORES Muchos otros elementos vuelven confuso el proceso de
compensacin. En contraste con las presiones legales y psicolgicas en favor de la
equidad (hacer equivaler las aportaciones y resultados de una persona con las de
otras), algunos individuos abogan en favor de la igualdad. Esto quiere decir que
preferiran que todos los empleados recibieran las mismas retribuciones sin impor
tar sus habilidades o nivel de desempeo. Es evidente que equidad e igualdad son
bases completamente diferentes para la comparacin de las compensaciones. La
confidencialidad en los programas salariales ha sido en ocasiones objeto de debate.
En algunas organizaciones se oculta a los empleados toda la informacin acerca de
las compensaciones; en otras, en cambio, se les da a conocer abiertamente, bajo la
conviccin de que es preferible la franqueza a este respecto. El control tambin da
lugar a cuestionamientos. Los sistemas de retribuciones deben ser diseados por
expertos administrativos o se debe permitir que los empleados participen en su
creacin y conduccin? Se ha debatido asimismo el nivel de flexibilidad. Hay pren
das de vestir unitalla, pero en el caso de las compensaciones no es razonable
esperar que todas las dimensiones de stas satisfagan las necesidades de todos los
empleados. Resulta obvio, entonces, que la administracin de los sistemas de retri
buciones organizacionales implica muchos aspectos, a los cuales cada empresa res
ponder de distinta manera.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Y EVALUACIN DE DESEMPEO
i. Las organizaciones precisan de consistentes niveles de alto desempeo de parte
de sus empleados para poder sobrevivir en un entorno altamente competitivo. En
muchas empresas se hace uso de alguna modalidad de los sistemas de planeacin
y control orientados a resultados. La adm inistracin por objetivos (AP^es un
proceso cclico que suele componerse de cuatro pasos para la obtencin del desem
peo deseado:
lj. Establecimiento de objetivos: determinacin conjunta por administrador y em
pleado de los niveles adecuados de desempeo futuro que ste deber cumplir, ,
dentro del contexto de las metas y recursos de la unidad en general.(Estos
objetivos corresponden usualmente al siguiente ao calendario^
2 ./Planeacin de las acciones: planeacin participativa o incluso independiente por
el empleado de la manera en que cumplir los objetivos establecidos. Otorgar
en este caso cierta autonoma a los empleados es invaluable^ en estas condicio
nes es ms probable que usen su ingenio y se sientan ms comprometidos con
el xito del plan.

3 Revisiones peridicas: evaluacin conjunta por administrador y empleado de los


avances en direccin a los objetivos, realizada informal y a veces espontneam entejvase el recuadro Qu leen los administradores).
4.tEvaluacin anual: evaluacin ms formal del xito del empleado en el cumplimien
to de sus objetivos anuales junto con el reinicio del ciclo de planeacin7)in algunos
sistemas de APO se recurre a la evaluacin de desempeo como medio de vincu
lacin de las retribuciones a los empleados con el nivel de resultados alcanzado.
O - a evaluacin del desem peo cumple un papel de gran importancia en los
sistemas de retribuciones. Se trata del proceso consistente en evaluar el de
sempeo de los empleados, compartir esta informacin con ellos y buscar medios
para la elevacin de su desempeo. Como se muestra en la figura 7-3, la evalua
cin es indispensable para 1) asignar recursos en un entorno dinmico, 2) moti
var y retribuir a los empleados, 3) ofrecerles a stos retroalimentacin sobre su
trabajo, 4) mantener buenas relaciones con grupos, 5) asesorar y desarrollar a los
empleados y 6) cumplir las reglamentaciones. Tambin es una oportunidad
formal para hacer lo que debera hacerse ms frecuentemente en las organizacio
nes: manifestar aprecio por las contribuciones de los empleados.7 As pues, los
sistemas de evaluacin son necesarios para la adecuada administracin y para el
desarrollo de los empleados. \

QU LEEN LOS ADMINISTRADORES_______________________________

The One-Minute Manager, escrito por Kenneth Blanchard y Spencer Johnson,


es uno de los libros de administracin ms ledos de las dos ltimas dcadas.
Los autores sostienen que los elementos bsicos de la buena administracin
no requieren mucho tiempo; la calidad del tiempo dedicado a los empleados
es ms importante que la cantidad. Proponen adems que los empleados real
mente se dirijan a s mismos y que la fundn de los administradores con
sista en desarrollar esa capacidad mediante una actitud atenta y un entrena
miento efectivo.
Son tres los pilares del mtodo al minuto:
Establecimiento de metas al minuto (acuerdo sobre metas, breve registro de
ellas, clara comunicacin de normas y revisin continua de desempeo y
deficiencias).
Elogios al minuto (vigilancia del desempeo de los empleados para sorpren
der sus xitos, elogiarlos inmediatamente despus y alentarlos a repetir ese
desempeo en el futuro).
Reprimendas al minuto (decirle a la gente qu hizo mal y hacer notar el
impacto de ello, confirmacin del valor del individuo a pesar del incidente
negativo y demanda de mejoras futuras).

Fuente: Kenneth Blanchard y Spencer Johnson, The One-Minute Manager, La Jolla, Calif.,
Blanchard-Johnson Publishers, 1981.

187
CAPITULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

R azones de la
evaluacin de
los em pleados

188
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

El entorno social que rodea a las organizaciones se ha modificado considerable


mente en los ltimos aos. En l caso de Estados Unidos, las leyes federales y
estatales han vuelto ms complejos: y difciles los planes de evaluacin. Por ejemplo,
y tal como se observa en la figura 7-4, los criterios para el cumplimiento de las leyes
de igualdad de oportunidades de empleo son muy rigurosos. La direccin debe dise
ar y operar cuidadosamente sus sistemas de evaluacin para cumplir esas leyes.

Filosofa de la evaluacin

nfasis en el
desem peo
y m etas

Hace una generacin los programas de evaluacin tendan a enfatizar los rasgos,
deficiencias y capacidades de. los empleados, pero la moderna filosofa de la evalua
cin pone el acento en el desempeo presente y las metas futuras. Esta nueva
filosofa tambin subraya la participacin de los empleados en el establecimiento de
metas con el supervisor y el conocimiento de los resultados. As, las caractersticas
distintivas de la filosofa moderna de la evaluacin son las siguientes:
1. Orientacin al desempeo: no basta: que los empleados empeen su esfuerzo; es
necesario que este esfuerzo resulte en la obtencin de los resultados (produc
tos o servicios) deseados*
2. Atencin particular a metas u objetivos: como se deduce de la explicacin acer
ca de la APO, los empleados deben tener una idea muy clara de lo que se supone
que deben hacer y del grado de prioridad de sus tareas; como reza el dicho: No
llegars a ninguna parte si no sabes a dnde vas.

FIGURA 7-3
Objetivos de la
evaluacin del
desempeo

Objetivos :,t;
de la evalyacjPt-4
del desempao .

ov

l
Asignar
recursos

O! i

M otivar:
y retribuir
a los empleados

ifeic

Mfi
:4!;r
-;T p ar

retroalimentacin
Mantener
a jos empleados
la justicia

!!t
r

0\

Entrenar
y desarrollar
^
a los empleados Cump|,
con los reglamentos
de igualdad de oportunidad
de empleo

3. Mutuo establecimiento de metas entre supervisor y empleado: este principio se


, basa en la certeza de que la gente har un mayor esfuerzo por cumplir metas u
objetivos si participa en el establecimiento de stos. Los individuos, desean
realizar tareas valiosas, intervenir en esfuerzos grupales; participar en el esta
blecimiento de sus objetivos, obtener una retribucin por sus esfuerzos y per
sistir en su desarrollo personal. Se parte as del supuesto (propio de la teora Y)
de que la gente desea satisfacer algunas de sus necesidades por medio del
trabajo y de que proceder de esta manera si; la direccin le proporciona un
entorno de apoyo. ;
4. Amplios sistemas de retroalimentacin: los empleados pueden ajustar mejor su
desempeo si saben qu tan bien estn desempeando sus labores a ojos de la
organizacin.

Mutilo
establecimiento
de m etas y
retroalimentacin

La entrevista de evaluacin
La mayora de los sistemas de evaluacin organizacionales implican que los super
visores evalen varios aspectos de la productividad (resultados), comportamiento
o rasgos personales de los empleados. Como ejemplos de estas tres dimensiones
pueden citarse la calidad de trabajo y la cantidad de produccin, la asistencia e
iniciativa y la actitud general. En muchos sistemas de evaluacin tambin se toman
en cuenta tanto el desempeo pasado como el potencial individual de desarrollo y
progreso. Las modalidades y procedimientos para la evaluacin de esta informacin
varan ampliamente. En algunas organizaciones se pide a los supervisores escribir
largos textos en los que se describa el desempeo de los empleados; en otras se les
recomienda acumular un expediente de incidentes decisivos (lo mismo positivos
que negativos), mientras que en muchas otras se utilizan varios tipos de escalas
grficas para calificar a los empleados de acuerdo con los sistemas A-B-C-D-E o 12-3-4-5. .
.
.
.
. . ;
Pero ms all del sistema que se utilice, la evaluacin ;es comunicada despus al
empleado en una en trev ista de evaluacin. Esta es una sesin en la que el
supervisor proporciona al empleado retroalimentacin sobre su desempeo pasado,
le expone los problemas que hayan aparecido y;lo exhorta a responder.Luego
ambas partes establecen objetivos para el periodo siguiente y el empleadoes infor
mado acerca de su futuro salario. La entrevista de evaluacin ofrece tambin una

FIGURA 7-4

! l 'istema de evaluacin del desempeo


T.ij''.bUl'l.OJ, II

.) /

'

V c'vO.J'Ti;:'' UX Ui'H.lJj IJaLiv

una neees dad orgamzacional


'
. Se: nasa en criterios: objetivos claramente definidos a
j kj k _ f.;q WjUKBnetfnr;.
Se basat^i j i j r] ;c u j d a d q s f l j a i ^ | l s i s s . r ^ ' r i . h n i i'.b.U ;u :\ j Z o jj.n fiH i
Se sirve nicamente de criterios relacionados con el trabajo.
Se apoya en estudios adecuados.
Es aplicado por evaluadores capacitados y calificados.
Se aplica objetivamente en toda la organizacin.
Puede demostrar su carcter no discriminatorio como lo exige la ley.

Criterios necesarios
para garantizar la
igualdad de oportuni
dades de empleo en
la evaluacin del
desempeo

189

jrjjra

190
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

magnfica oportunidad para motivar al empleado. Recurriendo al modelo de Herzberg,


por ejemplo, un administrador podra examinar qu factores de mantenimiento
generan insatisfaccin en un empleado en un momento dado. Si esos factores pue
den resolverse, la conversacin puede girar en torno a los medios para conseguir
que las labores ofrezcan ms oportunidades de logros, responsabilidad y retos.
SUGERENCIAS DE MTODOS Se han realizado ya amplias investigaciones sobre
el proceso de evaluacin y las caractersticas de los ms eficaces. Las entrevistas
de evaluacin ofrecen mayores posibilidades de xito cuando el evaluador:
Est bien informado acerca del trabajo del empleado.
Dispone previamente de una serie de normas medibles de desempeo.
Ha reunido frecuentemente evidencias especficas sobre el desempeo.
Busca y hace uso de las aportaciones de otros observadores de la organizacin.
Limita estrictamente sus crticas a un par de asuntos importantes (a fin de que
los empleados puedan concentrarse en sus esfuerzos por mejorar).
Ofrece apoyo, aceptacin y elogios por las tareas bien realizadas.
Escucha activamente los comentarios y reacciones del empleado.
Comparte la responsabilidad de los resultados y ofrece apoyo y orientacin para
el futuro.
Permite la participacin en la conversacin.

A utoevaluacin

El ltimo punto se ha detallado an ms en los recientes enfoques de la entre


vista de evaluacin del desempeo. Algunas organizaciones de los sectores tanto
privado como pblico incluyen como parte formal del proceso la autoevaluacin.
sta es la oportunidad al empleado de realizar una introspeccin y ofrecer una
evaluacin personal de sus logros, cualidades y deficiencias. Entre las preguntas
que se le podran hacer al empleado a este respecto estn: Qu hizo usted ex
traordinariamente bien en este periodo?, Qu tipo de problemas tuvo? y Qu
ideas tiene para el mejoramiento de sus contribuciones? Las respuestas del em
pleado a estas preguntas se comparan despus con la evaluacin del supervisor
acerca del mismo empleado. Este mtodo permite tratar abiertamente las diferen
cias de opinin y resolverlas.
No obstante, la autoevaluacin puede implicar ciertos problemas.8Algunos em
pleados de desempeo deficiente tienden a subestimar su nivel de dificultades y a
atribuir sus problemas a factores situacionales, de lo que resultan evaluaciones
sumamente indulgentes. Sin embargo, estas limitaciones se ven compensadas por
el hecho de que la mayora de los empleados son muy honestos cuando se les pide
identificar sus virtudes y defectos y tienden a comparar su desempeo con las
expectativas que se tenan en l. Adems, las autoevaluaciones son menos
amenazantes para la autoestima personal que las realizadas por otros. En conse
cuencia, ofrecen un suelo ms frtil para el crecimiento y el cambio.

Programas de retroalimentacin de 3 6 0 grados


Todos los sistemas de evaluacin se basan en el supuesto de que los empleados
necesitan retroalimentacin sobre su desempeo (uno de los elementos bsicos del

\
modelo de comunicacin descrito en el captulo 3). La retroalimentacin les permi
te saber qu hacer y cun bien estn cumpliendo sus metas. Asimismo, es para
ellos una demostracin de que los dems estn interesados en lo que hacen. Supo
niendo un desempeo satisfactorio, la retroalimentacin fortalece la identidad y
sensacin de aptitud de un empleado. Por lo general, la retroalim entacin de
desem peo deriva tanto en un mejor desempeo como en mejores actitudes, siem
pre y cuando los administradores la manejen adecuadamente.
Sin embargo, el suministro de retroalimentacin es una tarea de gran dificultad
para los administradores. Son mayores las probabilidades de que la retroalimenta
cin sea aceptada y cause alguna mejora cuando se le presenta en forma apropiada
(vanse los lineamientos para la retroalimentacin eficaz que aparecen en la figura
7-5). En general se le debe dirigir a conductas laborales especficas, basar en datos
objetivos y no en opiniones o inferencias subjetivas, proporcionar en forma oportu
na (tan pronto como se puede despus de un hecho decisivo) y someter a compro
bacin para efectos de su comprensin por el receptorrPero se trata sobre todo de
la mejor oportunidad para inducir un cambio de comportamiento en tanto ste sea
genuinamente deseado por el empleado y se halle relacionado con sus labores, y
siempre y cuando se permita al receptor elegir un nuevo comportamiento a partir
del ofrecimiento de varias recomendaciones^;
A pesar de la importancia de la retroalimentacin de desempeo, muchos admi
nistradores no la suministran en forma suficiente ni persistente. Quiz estn de
masiado ocupados, supongan que los empleados ya estn conscientes de su nivel
de desempeo o se resistan a dar a conocer malas noticias a causa de la previsi
blemente negativa reaccin a que darn lugar.
Otra posible razn (no disponer de suficiente informacin vlida en la cual basar
una conclusin slida) puede combatirse mediante la creciente prctica de la re
troalim entacin de 360 grados. Este proceso consiste en la recopilacin siste
mtica de informacin sobre las habilidades, capacidades y conductas de una perso
na en una amplia variedad de fuentes: gerente, compaeros, subordinados e incluso
clientes.9 Estas perspectivas se examinan para saber si uno o ms grupos detectan
problemas, y dnde. Los resultados pueden compararse asimismo a travs del tiempo

Se realiza en el momento oportuno

: ' /i,'.;

Es especfica

Comprueba comprensin

Se relaciona con el trabajo

fc-'-r

Se determina si es deseable

Ofrece opciones
Se enuncia objetivamente

CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

FIGURA 7-5
Lineamientos para
una retroalimenta
cin de desempeo
eficaz

?2
. PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

para comprobar si se han hecho mejoras, o comparar con las normas organizacionales i)ara determinar si una pqrsona alcanz niveles superiores o inferiores a los de
otras. El sistema de la retroalimentacin.de 360 grados es ms eficaz.cuando los
individuos comparan la informacin reunida con su autoevaluacin, ya que de esta
manera se alienta la honesta confrontacin de la necesidad de cambios personales.
El producto,de este mtodo multidireccional d e,evaluacin es una retroalimentacin (tanto positiva como negativa) ms rica, la cual, en caso de ser utilizada apro
piadamente, puede contribuir a la consecucin de mejoras, de desempeo. No obs
tante, este mtodo; requiere d e ;que los dems cooperen en el ofrecimiento de
retroalimentacin honesta, as como de .garantas en la confidencialidad de lo:datos
y de facilitadores calificados que ayuden a los receptores a comprender esta com
pleja informacin y a desarrollar tilesplanes de accin con vistas a mejorar. Ade
ms, los programas de retroalimentacin de .360 grados pueden implicar mucho
tiempo, intimidar a los receptores y ser de alto costo (por efecto de las necesarias
inversiones en la.elaboracin y administracin de los formatos de evaluacin y en
la capacitacin sobre jsu uso).
,,,,;i_.--j Mj: 'i-;;;:,, :
;

:./:>

l . y n

\;

i --

i-.;;

-..-i .-f.;-.),;

-;,;

r El papel de un facilitador calificado es vital para el xito de la retroalimen


tacin de 360 grados en AT&T, dQndeppr lo general esta funeines desem
peada por un empleado debidamente capacitado del departamento de
recursos humanos.'0 Los facilitadores de esta compaa congregan las apor
taciones, identifican los puntos de consenso, contribuyen a que la persona
i evaluada convienta la. natural atencin a la retroalimentacin n eg a tiva en
una conversacin sobre el uso de sus facultades para la resolucin de sus
deficiencias y prestan ayuda en la elaboracin de planes de accin concre
tos para la realizacin de los cambios necesarios. La presencia de un faci
litador tambin permite la aplicacin.de efectos amortiguadores, para evitar
que el administrador agreda a quienes ofrecieron aportaciones honestas.

;*! ::[ V!,;'


arr,-:vV /.!

PROBLEMAS DE EVALUACIN, -La necesidad de que en el proceso de evalua


cin se ejecuten mltiples funciones, como se advierte en la figura 7-3, provoca
que la entrevista de evaluacin resulte difcil y hasta amenazadora para muchos
administradores. Adems, varios problemas de conducta son inherentes a este
proceso.11Este puede dar lugar a confrontaciones, dado que cada parte pretender
convencer a la otra de la mayor exactitud de su opinin. (Las opiniones al respecto
son objeto de la distorsin de las tendencias atributivas que,se expusie^n en. el
captulo 6.) Es asimismo un proceso tpicamente emocional, ya que la funcin del
administrador demanda una perspectiva crtica, mientras que el deseo del emplea
do de salvar el honor desemboca fcilmente en la adopcin de actitudes defensi
vas. Da origen tambin a la emisin de juicios, porque el administrador debe evaluar
el comportamiento y resultados del empleado, situacin que coloca a ste en una
evidente posicin subordinad. AiaohlmtW,!; las evaluaciones de desempeo
son tareas complejas para los administradores, pues requieren de ellos el conoci
miento de las labores, una cuidadosa observacin del desempeo y gran sensibili
dad a las necesidades de los empleados. Les eligen asimismo abordar los temas
que surjan espontneamente en el curso de la conversacin.
En ocasiones los administradores son incapaces de conducir eficazmente las
entrevistas de vlcin causa de carecer de muy im itor^es'liafei^dsrQuiz
no reunieron datos en forma sistemtica. Tal vez en la evaluacin anterior no fue-

ron suficientemente especficos sobre las mejoras de desempeo esperadas. Po


dran resistirse a tocar temas difciles, o prescindir de la participacin de los em
pleados en el proceso de evaluacin y en las consecuentes conversaciones al res
pecto. Tambin cabe la posibilidad de que algunos administradores se vuelvan cnicos en cuanto^ la probabilidad de. que efectivamente ocurran cambios de actitudes
o de comportamiento. A algunos,puede pareceres..que las evaluaciones son sim
ples juegos carentes; de sigrnficado, lp. que incluso, ppdrainducirlos a distorsiqnar
intencionalmente .tanto^us evaluaciones como la retroalimentacin ofrecida. Todos
estos factores;.pueden (limitar.,considerablemente la utilidad ,de.,la entrevista de
evaluacin, a menos que sta sea aprqpiadamente, conducida ,o ge. vea modificada
por el uso de otras aportaciones.
v ,'t. ,,,
., j
EFECTOS EN LOS ADMINISTRADORES La conduccin de evaluaciones d
dsempe tambin ejerce iin impacto sustancil en el evaluador. En lo que res
pecta a los efectos positivos,'xm sistema formal d evalu'cift alent a los tiriliriistradores a :pensar ffi:,!afiitica. y. cristrviBt^'mehtfe en sus empleados. E l reque
rimiento de una entrevista personalidsestimla 'ambin a se ms specfics en
la identificacin de ;ls:capacidades, ititirses y motivacin de cada empleadV Esto
les permite percibir que es cierto que cada empleado es diferente y que por l tiito
dbe ser tratdte1marier diferente. Por ejemplo, cuando un empleado es inteli
gente, posee una intensa necesidad de iridepndeia y ha demostrado ri l pasa
do1un desempe aceptable, s probable q'en s'caso lb adcud sa permitirle
n mayor grado de participacin.
1; ,
En la realidad, sin embargo, a veces los administradores evitan comunicar sus
evaluaciones 'iadds por dse de fto'deteriorar sus buenas relaciones con un
empleado, las que se vra inevitablemente afectadas por una retfoalimetacin
negativa. Es partidularnient difcil tratar coh emplados d bajo dsempe. quienepuden 'requerir de control y revisiones ms frecuentes. En otros casos, los
administradores sencillamente no advierten que su intervencin tt l procso d
evaluacin s prOduzca retribucies!drganizorials,. En sncia de incentivos
Xtrncos, d iflrrisfebs'par'rds'r'dll d esttarea, los dministradorspueden descuidarla por entero, como en este ejemplo:
'''
:l11
- 1 :i
Gordy, empleado de una empresa prestadora de servicios pblicos;,inform
que durante muchos aos su supervisor simplemente le entregaba un trozo
de papel previamente doblado en el que apareca el que sera su sueldo
para el ao siguiente. A esto se reduca su evaluacin de desem peo!
Apenas recientemente la empresa comenz a preocuparse por la aplicacin
de prcticas eficaces de comportamiento organizacional y a capacitar y
retribuir a sus administradores en lo referente a la evaluacin de los em plea
dos. Gracias a ello Gordy disfruta ya de los beneficios del abierto tratam ien
to de su desempeo y del mutuo establecimiento.de metas.

Pero aun si los administradores conducen diestramente las entrevistas de desem


peo, es de dudar que stas produzcan por s mismas cambios de desempeo a
largo plazo. La evaluacin no pasa de ser una fuente de retroalimentacin y una
retribucin psicolgica, de manera que los incentivos econmicos siguen siendo
necesarios para obtener la motivacin del empleado. Describiremos en seguida va
rios enfoques acerca de los incentivos econmicos, junto con la evaluacin de sus
ventajas y desventajas.

19S
CAPTULO 7
e v a l a c 1(5n ,;:
Y RETRIBUCIN
R E. DESEMPEO

SISTEMAS DE INCENTIVOS ECONMICOS


p a rte n
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
r e t r ib u c i n

Propsitos y tipos
Un sistema de incentivos econmicos de uno u otro tipo puede aplicarse a
prcticamente cualquier gnero de actividad. La idea bsica de esos sistemas es
inducir un alto nivel de desempeo individual, grupal u organizacional mediante el
recurso de hacer depender la remuneracin de un empleado de una o ms de esas
dimensiones. Entre los objetivos adicionales estn el facilitamiento del recluta
miento y de la retencin de empleados valiosos, la estimulacin de conductas de
seables como la creatividad, el aliento al desarrollo de importantes habilidades y la
satisfaccin de las principales necesidades de los empleados. Los criterios para
estos incentivos pueden incluir aspectos como la produccin del empleado, la ren
tabilidad de la compaa, los ahorros en costos, el nmero de unidades embarcadas,
el nivel del servicio al cliente o la proporcin entre costos laborales y ventas tota
les. La evaluacin del desempeo puede ser individual o colectiva y la remunera
cin puede ser inmediata o posterior, como en el caso de los planes de reparto de
utilidades.
Centraremos nuestra exposicin de los incentivos econmicos en su naturale
za, propsito e implicaciones conductuales generales. No pretendemos abordar
todos los tipos de incentivos existentes ni todos los detalles de stos. Hemos
seleccionado nicamente los incentivos salariales, tipo de incentivo individual de
amplio uso, y el reparto de utilidades y de ganancias, incentivos grupales tambin
muy comunes. Los sistemas de remuneracin con base en la habilidades son de
uso cada vez ms frecuente, especialmente en las nuevas operaciones industria
les. Finalmente, haremos referencia a la combinacin de los incentivos con otras
partes de la administracin salarial para la composicin de un programa integral

de remuneracin.
Aunque nuestra exposicin aludir en gran parte a los programas de incentivos
de largo plazo, tambin los incentivos temporales desempean un importante papel
en la compensacin. A veces por este medio se brinda justo el monto exacto de
motivacin adicional para provocar un incremento deseado de desempeo. He aqu
un ejemplo:

Una compaa fabricante de equipo industrial especializado experiment un


descenso sustancial en las ventas de uno de sus modelos. La reduccin fue
tan severa que la empresa se vio obligada a programar el cierre de la lnea
de produccin de ese modelo durante un mes, coincidiendo con la tempo
rada navidea. A sugerencia del gerente de ventas, se ofreci a los vende
dores un billete nuevo de 10 dlares por cada unidad de ese modelo que
vendieran durante el mes de diciembre. Este ofrecimiento fue hecho en el
contexto de la oportunidad navidea de una bonificacin extra. La respuesta
fue tan entusiasta que en definitiva no fue necesario cerrar la lnea de pro
duccin, en tanto que algunos vendedores obtuvieron ms de 4 000 dlares
en bonificaciones en billetes de 10. Una bonificacin de 4 000 dlares as
cenda al 10% y hasta el 20% de los ingresos anuales de un vendedor
promedio.

CUESTIN TICA
Los adm inistradores suelen verse en problemas entre presiones y conflictos sin
aparente solucin. Pinsese en el caso, por ejemplo, de un adm inistrador cons
ciente de los factores conductuales que acepta la necesidad de proporcionar
retroalim entacin de desem peo a los empleados. Pero al llevar a la prctica los
lineam ientos de la retroalim entacin eficaz, este adm inistrador descubre que
los em pleados experim entan a menudo un grave problema de salvacin de su
honor : escuchar que su desem peo real no es tan bueno com o lo haban
percibido. Tras or esto, algunos de ellos adoptan una actitud estoica y serena,
otros lloran y unos cuantos se enojan en extremo, asumen actitudes hostiles e
incurren en excesos verbales.
Despus de reflexionar en esta situacin, el administrador plantea una pre
gunta general: Es tico que los administradores den a conocer sus percepcio
nes honestas sobre el desempeo de Iqg empleados, a riesgo de lastimar a
stos? Cul es s u opinin?

CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

Incentivos en los que se vincula


remuneracin con desem peo
Existen varios amplios tipos de incentivos que vinculan la remuneracin con el
desempeo. Los principales aparecen en la figura 7-6. Quiz la medida ms cono
cida sea la referida a la cantidad de produccin para determinar la remuneracin,
como lo ilustran las comisiones de ventas o el pago a destajo. ste supone el
establecimiento de una relacin directa simple entre desempeo y retribucin. Los
trabajadores que producen ms obtienen ms retribuciones. A menudo el pago se
determina mediante una medida de combinacin de cantidad-calidad a fin de garan
tizar el mantenimiento de una alta calidad en el producto o servicio. Por ejemplo,
es comn que se pague a destajo nicamente por las piezas que cumplen las nor
mas de calidad.

EJEMPLO

MEDIDA DE INCENTIVOS
Monto de'produccin

Pago a destajo; comisiones de ventas.

Calidad d produccin

Pago a destajo nicamente de las piezas que


cumplen la norma; comisiones slo por ventas
sin deudas incobrables.

[ i

[ir

xito en el cumplimiento de metas

K
' ,

Bonificacin por la venta de un nmero


establecido de artculos durante un periodo
predeterminado.

Monto de utilidades

Reparto de utilidades.

Eficiencia de costos

Reparto de ganancias.

Habilidades de los empleados

Remuneracin con base en las habilidades.

Pago a destajo

FIGURA 7-6
Principales medidas
de incentivos
para vincular
remuneracin
con desempeo

196
' PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

VENTAJAS Los incentivos ofrecen varias posibles ventajas a los empleados. Una
de las mayores es que incrementan el grado de certeza de los empleados (instrumenttidad) de qu su alto desempeo les producir una retribucin. Si suponemos
que el dinero posee valencia para un empleado, entonces su motivacin debera
aumentar.
Los incentivos tambin parecen favorables desde el punto de vista de la teora
de la equidad. Quienes se desempean mejor obtienen ms retribuciones. Este
tipo de equilibrio aportaciones-resultados es percibido como equitativo por muchas
personas. Adems, si una mayor remuneracin es una retribucin valorada, los
sistemas de incentivos tambin son favorables desde el punto de vista de la modi
ficacin de la conducta. Producen una consecuencia deseable (remuneracin) que
debera reforzar el comportamiento. Retribuciones como las comisiones de ventas
son a menudo inmediatas y frecuentes, lo cual es congruente con la filosofa de la
modificacin de la conducta.
'" . Y Y ' '
Otra ventaja desde el punto de vista del empleado es que los incentivos son
comparativamente objetivos. Se les puede calcular con base en el nmero de pie
zas, unidades monetarias o criterios objetivos similares. En comparacin con las
subjetivas evaluaciones de desempeo realizadas por los supervisores, este mto
do objetivo suele merecer myor aceptacin por parte d los empleados.

M ayor m otivacin

'h ' :

r:jj

-: i.ir.-.v.v;(

;,[)

n ; -

s'

c ii'-J G n ;

> :-: O :

E valuacin de
pros y contras

En otros casos se entrega una bonificacin de incentivo slo a los empleados que
alcanzan las metas establecidas. Por ejemplo, podra otorgarse una bonificacin por
la venta de quince automviles en un mes, pero no por la venta de apenas catorce.
Tambin se pueden ofrecer retribuciones con base en el xito alcanzado en la
obtencin ,de utilidades, como en el caso de los planes de reparto de utilidades.
Otra medida consiste en vincular la remuneracin con la eficiencia de costos. Un
ejemplo es el reparto de ganancias, del que nos ocuparemos ms adelante en este
mismo captulo. Los sistemas de remuneracin con base en las habilidades supo
nen la retribucin a los individuos por sus capacidades. Pero ms iall del tipo de
incentivo que se utilice; su objetivo es vincular una-porcin del salario de un tra
bajador con cierta medida del desempeo del empleado o de la organizacin.

DIFICULTADES Con tantas condiciones favorables en su apoyo, sera de esperar


que los trabajadores aceptaran gustosamente casi cualquier incentivo dadas las
retribuciones que puede brindar. Sin embargo, ciertas dificultades tienden a opacar
algunas de las ventajas. La posible equidad se ve contrapesada por otros hechos
que son percibidos como inequidades. En trminos de l modificacin de la conduc
ta, junto a las consecuencias favorables de una mayor remuneracin se dan tambin
ciertas consecuencias desfavorables, las que tienden a reducir las posibles ventajas
del pago de incentivos. Cuando los trabajadores realizan sus anlisis de costoretribucin, descubren que los costos se han elevado junto con las retribuciones.
Como resultado de ello es probable que el punto de equilibrio haya cambiado muy
poco, si es que cambia. Los problemas adicionales causados por el incentivo pue
den eclipsar en gran medida la ganancia econmica esperada. Por ejemplo, los
nuevos empleados pueden tener dificultades para conocer el sistema; empleados
cuya energa decrece pueden experimentar un descenso en su pago total, y algunos
sindicatos pueden1oponerse a la idea de los incentivos.
Tambin la organizacin puede experimentar problemas. Es difcil establecer
una base justa para el pago de incentivos con la cual motivar un desempeo ms

alto entre la totalidad de los empleados sin producir indeseables efectos laterales.
Adems, la vigilancia de algunos sistemas de incentivos es costosa, pues requiere
de abundantes procedimientos de registro. La idea clave es que los sistemas de
incentivos producen consecuencias tanto positivas como negativas en los empleados,
como se muestra en la figura 7-7. Ambos tipos de consecuencias deben ser evalua
das para determinar la conveniencia de un sistema de incentivos. Es probable que
las consecuencias econmicas sean positivas, pero la direccin de las consecuen
cias psicolgicas y sociales es menos segura.

197
CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

Incentivos salariales
MS SALARIO A MAYOR PRODUCCIN Bsicamente, los incentivos sala
riales ofrecen ms salario a mayor produccin. El principal motivo de la existencia
de incentivos salariales es clara: casi infaliblemente dan como resultado un incre
mento en la productividad y un decremento en los costos laborales por unidad. Los
trabajadores en condiciones normales sin incentivos salariales poseen la capacidad
de producir ms, de modo que los incentivos salariales son un medio para liberar
ese potencial. El aumento en la productividad suele ser sustancial.
Como ejemplo de ello se encuentra el caso de Nucor, compaa constructora
y operadora de minifbricas productoras de acero. Esta compaa paga boni
ficaciones semanales con base en una medida de produccin aceptable. Los
grupos de trabajo reciben usualmente bonos superiores a 100% por encima de
la base salarial. Tras el periodo de arranque las tasas de rotacin son tan
reducidas que la empresa ya ni siquiera se toma la molestia de medirlas.12

Para tener xito, un incentivo salarial debe ser tan simple que los empleados ten
gan la plena seguridad de que la retribucin seguir al desempeo. Si el plan es tan
complejo que los trabajadores tienen dificultades para relacionar el desempeo
con la retribucin, es menos probable que se desarrolle una mayor motivacin. Los
objetivos, requisitos de participacin, criterios de desempeo y sistema de pago
deben ser establecidos y comprendidos por todos los participantes.
Cuando los sistemas de incentivos operan exitosamente, son evaluados favora
blemente por los participantes, debido quiz a que les brindan retribuciones tanto
psicolgicas como econmicas. Los empleados obtienen satisfaccin de un trabajo
bien hecho, lo que sacia su impulso de logros. Su identidad puede fortalecerse gra-

'W M f

L J f>

DESVENTAJAS
Costo (tanto para el empleador como para el
empleado).
Complejidad del sistema.
Pago decreciente o variable.
Resistencia del sindicato:
Demora en la recepcin.
Rigidez del sistema.
Limitacin en el desempeo.

C riterios para
lo s s is te m a s de
in c e n tiv o s

FIGURA 7-7
Ventajas y
desventajas de
los incentivos
que vinculan la
remuneracin
con el desempeo

198
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

cias a la intensidad de sus sensaciones de aptitud. Incluso pueden sentir que hacen
una contribucin a la sociedad gracias a su colaboracin en el intento de que sta
recupere una posicin de liderazgo en productividad entre las naciones. Algunos
incentivos pueden alentar la cooperacin entre trabajadores a causa de la necesidad
de los empleados de trabajar en conjunto para obtener incentivos.
Uno de los autores de este libro visit una pequea planta de ensamble en
la zona rural de Illinois. Tras la realizacin de ciertas tareas preliminares por
algunos trabajadores, cuadrillas de dos personas sujetas a un sistema de
incentivos instalaban una amplia variedad de accesorios de metal (bisagras,
abrazaderas, cerrojos, acabados decorativos y manijas) en muebles de gran
tamao. La celeridad de trabajo de la cuadrilla observada fue casi increble,
al grado de que daba la impresin de que los empleados volaban alrededor
de la estacin de trabajo. Su interaccin productiva semejaba la que sera
capaz de crear un cuerpo de ballet: estaba perfectamente coreografiada y
se llevaba a cabo sin pronunciar una sola palabra. Pareca que los trabaja
dores conocan a profundidad no slo su tarea individual, sino tambin lo
que hara su compaero, de modo que de vez en cuando precisaban slo de
una inclinacin de cabeza como seal entre ellos. Se les pagaba a destajo
en forma adecuada, contaban con las habilidades y herramientas necesa
rias y todos los miembros de la cuadrilla deseaban un pago mayor. Como
resultado de ello, trabajaban intensamente un par de horas y descansaban
cuando lo crean necesario, a pesar de lo cual eran el equipo con mayor
pago de Incentivos en la fbrica.

Fallas de los
sistem a s sociales

E stablecim iento
de ndices

DIFICULTADES Los incentivos salariales a la produccin ofrecen algn tipo de


dificultades que pueden derivarse de muchos planes de incentivos, no obstante sus
posibles beneficios. Es funcin de la direccin impedir o reducir los problemas al
tiempo que incrementar los beneficios de manera que el plan de incentivos funcio
ne con mayor eficacia.
La dificultad humana bsica de los planes de incentivos de este tipo es que as
fallas del sistema social pueden generar sensaciones de inequidad e insatisfaccin. En
ocasiones estas fallas son tan severas que los trabajadores sujetos al pago de incen
tivos se sienten menos satisfechos con ste, que quienes trabajan de acuerdo con
tasas salariales por hora, incluso los trabajadores que con incentivos ganan ms.
Para tener xito, es necesario que un plan de incentivos de cualquier especie se
coordine cuidadosamente con el sistema general de operacin. Si los empleados
deben esperar largos periodos a que el trabajo llegue al sitio donde desempean
sus labores, el incentivo pierde su efectividad. Si el pago de incentivos supone el
reemplazo de trabajadores, es necesario que la direccin planee la utilizacin de los
empleados reemplazados en cualquier otra rea de las operaciones a fin de no
poner en peligro la seguridad de stos en el empleo. Si los mtodos de trabajo son
errticos, se les debe estandarizar para que sea posible establecer un ndice justo
de retribuciones. Este complejo proceso da lugar a muchas dificultades.
1. Los incentivos salariales requieren normalmente el establecimiento de normas
de desempeo. El establecim iento de ndices es el proceso de determina
cin de la produccin estndar de cada puesto, la cual se convierte en la meta
a cumplir por el operador en sus labores diarias. Quienes establecen los ndices

2.

3.

4.

5.

suelen enfrentar muchas dificultades al hacerlo, no slo porque su actividad


199
supone juicios subjetivos, sino tambin porque se les considera fuente de cam
bios y normas ms difciles.
CAPTULO 7
Los incentivos salariales pueden hacer ms complejas las labores del supervi EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
sor. Los supervisores deben familiarizarse con el sistema para estar en condi DEL DESEMPEO
ciones de explicrselo a los empleados. El papeleo se incrementa, lo que resulta
en un mayor margen de error y en mayores insatisfacciones para los empleados.
Las relaciones se complican y se exige de los supervisores que resuelvan las
diferentes expectativas de la alta direccin, los responsables del establecimien
to de ndices, los trabajadores y los sindicatos.
Uno de los problemas ms espinosos de los incentivos salariales a la produc
cin se refiere a los ndices holgados. Un ndice es holgado cuando los em n d ices holgados
pleados son capaces de cumplir la produccin estndar con un esfuerzo infe
rior al normal. Cuando la direccin ajusta el ndice de acuerdo con una norma
ms alta, los empleados experimentan previsiblemente una sensacin de inequidad.
Los incentivos salariales pueden provocar falta de armona entre los trabajado
res sujetos a incentivos y los que trabajan por hora. Cuando ambos grupos
desarrollan labores que siguen una secuencia, los trabajadores por hora pueden
sentirse discriminados a causa de ganar menos. Si los trabajadores sujetos a
incentivos elevan su produccin, los trabajadores por hora en un punto poste
rior del proceso deben trabajar ms rpido para impedir un cuello de botella.
Los trabajadores sujetos a incentivos ganan ms gracias a su mayor produccin,
pero los trabajadores por hora no.
Los trabajadores por hora que anteceden a los trabajadores sujetos a incen
tivos en el proceso de produccin pueden en ocasiones tomarse las cosas con
calma y producir menos sin que ello suponga una reduccin en su remunera
cin. En cambio, el ingreso de los trabajadores sujetos a incentivos se reduce
cuando se dispone de menos trabajo. El mismo problema ocurre si un trabajador
por hora se ausenta, lo que da pie a una reduccin en el flujo de material des
tinado a los trabajadores sujetos a incentivos. Los conflictos de este tipo son tan
difciles de resolver que lo mejor es que la direccin no mezcle a ambos grupos
en ninguna secuencia de produccin estrechamente integrada.
Otra dificultad de los incentivos salariales es que pueden resultar en restric R estricciones de
ciones de produccin, por efecto de las cuales los trabajadores limitan su produccin
produccin y anulan en consecuencia el propsito del incentivo. Este fenmeno
se desprende de varios factores: inseguridades en el grupo de que sea posible
superar la norma de produccin, resistencia al cambio por parte de la organiza
cin social informal (tema al que nos referiremos en el captulo 13) y el hecho
de que a los individuos no siempre les resulta conveniente trabajar a toda su
capacidad.
Aunque la restriccin de trabajo suele ser ms evidente en los planes de incen
tivos industriales, tambin est presente en las actividades de ventas, como lo
ilustra la siguiente situacin que involucra a personal de ventas a comisin:
Los vendedores de equipo industrial de una compaa reciban un salario
sustancial ms una comisin de 1 % sobre ventas hasta obtenido un monto
total de comisiones de 20 000 dlares. Todas las comisiones posteriores a
esta cifra eran de 0.25% . A cada vendedor se le asignaba una cuota anual,

200
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

a pesar de lo cual las ventas anuales variaban a menudo en hasta 100%


debido a la naturaleza del producto. Algunos vendedores trabajaban nica
mente hasta una vez cumplida su cuota y despus se detenan, porque 1)
teman que su cuota aumentara para el ao siguiente y no queran verse
sujetos al cumplimiento de una cuota difcil y 2) no estaban de acuerdo con
que las comisiones se redujeran de 1 a 0.25% , lo que ocurra casi al mismo
tiempo en que alcanzaban su cuota. Aun as, otros vendan un poco ms
al de su cuota, a causa de su deseo de contar con un buen expediente
sin que les importara el ndice de comisiones, pero despus se detenan en
razn de su temor de que la compaa dividiera sus territorios en funcin de
la gran elevacin de las ventas. Finalmente, otros vendedores intentaban
vender siempre todo lo que podan, independientemente de los factores de
incentivos.

R eparto de utilidades

n fa sis e n e l
in te r s m u tu o

NATURALEZA Y MRITOS El rep a rto de utilidades es un sistema para la


distribucin a los empleados de una parte de las utilidades de las empresas, ya sea
en forma inmediata (bajo la forma de bonificaciones en efectivo) o diferida a una
fecha posterior (mantenidas en fideicomiso bajo la forma de acciones propiedad de
los empleados). Se le aplic por primera vez en la industria a comienzos de la
revolucin industrial, aunque su prctica no se extendi hasta despus de la Segun
da Guerra Mundial. La difusin del reparto de utilidades ha sido alentada en Esta
dos Unidos por las leyes tributarias federales, que permiten el diferimiento de los
impuestos al ingreso de los empleados sobre fondos colocados en planes de pensio
nes de reparto de utilidades.
Los ndices salariales bsicos, los aumentos salariales con base en el desempe
o y muchos otros sistemas de incentivos parten del reconocimiento de las dife
rencias individuales, mientras que en el reparto de utilidades se reconoce el inte
rs mutuo. Los empleados se interesan en el xito econmico de su empleador
cuando advierten que sus propias retribuciones dependen de l. Este hecho tiende
a favorecer el desarrollo de un trabajo en equipo institucional ms intenso.
Las pequeas organizaciones de industrias competitivas que demandan un pro
fundo compromiso de los empleados a fin de conseguir avances tecnolgicos o de
comercializar ms rpidamente nuevos productos son las candidatas ideales a la
adopcin de programas de reparto de utilidades. Si las empresas tienen xito, las
retribuciones sern abundantes. Esta posibilidad genera una fuerte motivacin entre
los empleados a considerar el panorama general y permite que la organizacin
rebase a sus competidores.
Andersen Corporation es una compaa con ventas por miles de millones de
dlares que produce ventanas de diversos tipos para la industria de cons
truccin de viviendas. Puso en marcha en 1914 un plan de reparto de utili
dades, el cual ha crecido desde entonces junto con el xito de la compaa.
En un ao reciente, sta distribuy ms de 10C millones de dlares entre
sus empleados de tiempo completo por medio de su plan de reparto de;
utilidades. Esta bonificacin ascendi al equivalente a aproximadamente'
cuarenta y tres semanas de compensacin extra a cada empleado.13

En general, el reparto de utilidades tiende a funcionar mejor en organizaciones


rentables de rpido crecimiento, las cuales cuentan con oportunidades de sustan
ciales retribuciones a los empleados. Tambin funciona adecuadamente, por su
puesto, cuando las condiciones econmicas generales son favorables. Quiz sea
menos til en organizaciones estables o en proceso de descenso con escasos mr
genes de utilidad e intensa competencia. El reparto de utilidades es generalmente
bien recibido y comprendido por administradores y profesionales de alto nivel,
porque es ms probable que sus decisiones y acciones tengan un efecto significa
tivo en las utilidades de su empresa. Dado que para los trabajadores de operacio
nes, especialmente de grandes empresas, es ms difcil relacionar sus acciones
individuales con la rentabilidad de la compaa, es probable que en principio el
reparto de utilidades les resulte menos atractivo. En situaciones en las que ste ha
funcionado eficazmente, los administradores comparten abiertamente los informes
financieros con trabajadores de todos los niveles, capacitan activamente a los em
pleados para que comprendan los estados financieros y ofrecen terminales de cmpu
to en las instalaciones de la empresa para el inmediato acceso a informacin rele
vante cuando los empleados as lo desean. (Consltese la explicacin acerca de la
administracin de libros abiertos en el recuadro de Qu leen los administradores
del captulo 3.)

201
CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

DIFICULTADES Incluso en situaciones en las que el reparto de utilidades parece


adecuado pueden presentarse algunas desventajas generales:
1. Las utilidades no se relacionan directamente con el esfuerzo de trabajo de los
empleados. Las malas condiciones del mercado pueden anular a su vez el inten
so trabajo de un empleado.
2. El prolongado intervalo durante el cual los empleados deben aguardar a la re
cepcin de su retribucin disminuye el impacto de sta.
3. Puesto que las utilidades son un tanto impredecibles, el ingreso total de los
trabajadores puede variar de un ao a otro. Quiz algunos trabajadores preferi
ran la seguridad de un salario o sueldo ms estable.
4. Algunos lderes sindicales se han mostrado tradicionalmente suspicaces al re
parto de utilidades. Temen que ste debilite la lealtad sindical, resulte en diver
sas ganancias totales de una compaa a otra y reste fuerza a sus campaas de
organizacin. No obstante, sindicatos ms progresistas ven con buenos ojos la
posibilidad de que sus miembros compartan las utilidades de las empresas.
Los aspectos sociales del reparto de utilidades son tan significativos como sus
aspectos econmicos y fiscales, si no es que ms. Para que el reparto de utilidades
sea capaz de desarrollar una verdadera comunidad de intereses es necesario que
los trabajadores conozcan su funcionamiento y consideren justas sus condiciones.
De no ser as, es probable que les moleste, como en la siguiente situacin:
Marvin Schmidt, idealista propietario de una pequea tienda de autoservicio,
empleaba a veinticinco personas. Haba trabajado esforzadamente para ha
cer de su slida inversin una tienda prspera en un breve periodo de siete
aos. Buena parte de su xito se deba a la lealtad y cooperacin de sus
empleados, quienes haban trabajado para l durante varios aos. Schmidt
reconoca sus contribuciones y deseaba concederles retribuciones adiciona
les, aunque siempre haba resentido para ello insuficiencia de capital.

R elacin indirecta

D em ora
Falta de
predictibilidad
E scep ticism o del
sindicato

PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

Finalmente tuvo un ao muy prspero, de modo que decidi implantar un


plan de reparto de utilidades en efectivo bajo la forma de una bonificacin
navidea. La generosa bonificacin ascenda a 30% del salario anual de
cada persona. Se le anunci y entreg como sorpresa junto con el cheque
de pago semanal inmediatamente anterior a Navidad. Ninguno de los em
pleados la agradeci, aparte de lo cual la mayora de ellos se mostraron
fros y poco cooperativos en adelante. Schmidt se dio cuenta de que pensa
ban que si estaba en condiciones de ofrecerles una bonificacin tan cuan
tiosa, los haba explotado injustamente durante aos, aunque admitan ha
ber recibido un salario superior al equivalente.

Reparto de ganancias
Otro til incentivo grupal es el rep a rto de ganancias (o reparto de produccin).
Un plan de reparto de ganancias es un programa en el que se establece un periodo
histrico base de desempeo organizacional, se miden las mejoras y se distribuyen
las ganancias entre los empleados de acuerdo con alguna frmula. Son ejemplo de
los factores de desempeo medidos los niveles de inventario, las horas de trabajo
por unidad de producto, el uso de materiales y abastos y la calidad de los bienes
terminados.14La idea es detectar reas controlables por los empleados y otorgarles
despus un incentivo para la identificacin e instrumentacin de ideas que resulten
en ahorros en costos, como se muestra en el siguiente ejemplo:
Un ejemplo de planes de reparto de ganancias es el aplicado en Turner
Brothers Trucking, compaa dedicada a desarm ar y rearmar equipo de
perforacin, dar servicio a pipas y operar gras de gran tam ao.15 Para
reducir su gran responsabilidad legal y las elevadas primas de compensa
cin a los empleados, la empresa ofreci a un grupo de empleados 50
dlares por cada mes en que las prdidas totales por accidentes, daos al
cargamento y accidentes de manejo fueran inferiores a los 300 dlares. Los
resultados fueron excelentes; la proporcin del monto de reparto de ganan
cias pagado a los empleados en comparacin con los costos de seguridad
esperados fue de 1:4 durante los primeros aos tras la instauracin del
programa y se redujo an ms en adelante. Este programa de beneficio
mutuo demostr que los empleados no slo podan controlar su expediente
de seguridad, sino que adems podan hacerlo a un costo muy modesto
para la organizacin.

BASES CONDUCTUALES Los planes de reparto de ganancias se sirven de va


rias ideas fundamentales del comportamiento organizacional y son mucho ms que
meros sistemas de remuneracin. Alientan las sugerencias de los empleados, ofre
cen un incentivo a la coordinacin y el trabajo en equipo y promueven una mejor
comunicacin. Las relaciones sindicato-direccin mejoran a menudo, ya que el sin
dicato gana prestigio por asumir la responsabilidad de los beneficios obtenidos. Las
actitudes hacia el cambio tecnolgico mejoran gracias a que los trabajadores estn
conscientes de que una mayor eficiencia les producir mayores bonificaciones. El
reparto de ganancias ampla el entendimiento de los empleados mediante la adop
cin por stos de una visin ms general del sistema inducida por su participacin,
en lugar de confinar su perspectiva a la estrecha especialidad de su trabajo.

FACTORES DE CONTINGENCIA El xito del reparto de ganancias depende de


varios factores clave, como el tamao moderadamente reducido de la unidad, una
historia suficiente de operacin que permita la creacin de normas, la existencia de
reas de costos controlables y la relativa estabilidad del gnero de actividad empre
sarial. Adems, la direccin debe mostrarse receptiva a la participacin de los
empleados, la organizacin debe estar dispuesta a compartir con los empleados los
beneficios resultantes de los aumentos en la produccin y el sindicato debe mos
trarse favorable a este esfuerzo de cooperacin. Los administradores deben ser
receptivos a las ideas y tolerantes a las crticas de los empleados.

203
CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

Un programa de reparto de ganancias reemplaz a un sistema de pago a


destajo en Tech Form Industries (TFI), pequea compaa (con 400 em plea
dos) fabricante de sistemas de escape tubular para automviles.16 La com
paa experimentaba severos problemas externos a causa del rechazo de
productos e insatisfaccin de los clientes, mientras que en su interior el
estado de las relaciones laborales estaba sumamente desgastado. Tras
el cuidadoso diseo e instrumentacin del nuevo programa, un estudio de
seguimiento a lo largo de dos aos revel una disminucin de 83% en pro
ductos defectuosos devueltos, una reduccin de 50% en horas de trabajo
directo dedicadas a reparaciones y un descenso de 41% en el ndice de
conflictos laborales. TFI, sus clientes y sus empleados quedaron encanta
dos con los resultados.

En algunos programas de reparto de ganancias se ha extendido la idea bsica pa


ra incluir la nocin de que los empleados deben compartir tanto ganancias como
prdidas. El departamento de fibras de Du Pont designa a una porcin (de 6%, por
ejemplo) del salario base de los empleados como pago condicionado.17 Si la unidad
de trabajo no cumple sus objetivos de crecimiento, los empleados pueden recibir
apenas 94% de su ndice salarial previsto; si los objetivos se cumplen, los trabaja
dores pueden recibir una bonificacin de hasta 12%. De esta manera, los emplea
dos pueden experimentar realmente los efectos tanto positivos como negativos de
sus esfuerzos.

Remuneracin con base en habilidades


En contraste con los sueldos (que suponen la remuneracin de una persona con
base en el puesto que ocupa) y los incentivos salariales (que suponen la remune
racin de acuerdo con el nivel de desempeo), la rem uneracin con base en las
habilidades (tambin llamada remuneracin con base en los conocimientos o remune
racin por habilidades mltiples) supone la retribucin de los individuos por aquello
que saben hacer. Se les paga a los empleados de acuerdo con la escala, profundidad
y tipos de habilidades para las que demuestran poseer capacidad.18 Al principio
trabajan sujetos a un ndice salarial fijo y van recibiendo incrementos a medida que
desarrollan sus habilidades en sus labores primarias o que aprenden a desempear
nuevas labores en su unidad de trabajo. Algunas compaas ofrecen aumentos por
cada nueva labor aprendida; muchas otras exigen a los empleados la adquisicin
de bloques de nuevas habilidades afines, lo cual puede implicar varios aos. Para
que el sistema opere es necesario brindar abundante capacitacin, as como esta
blecer mtodos justos para la valuacin de las labores y la certificacin de los

Pago condicionado

204
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

niveles de habilidad de los empleados. En algunos sistemas de remuneracin con


base en las habilidades, los supervisores evalan los conocimientos y habilidades
de sus empleados; en otros son equipos de trabajo los que evalan los progresos de
cada aprendiz.
VENTAJAS Aunque los sistemas de remuneracin con base en las habilidades
son muy recientes, ofrecen varias posibles cualidades.19Brindan una intensa moti
vacin a los empleados para que desarrollen sus habilidades de trabajo, refuerzan
la autoestima de stos y dotan a las organizaciones de una fuerza de trabajo suma
mente flexible capaz de suplir ausencias. Dado que los trabajadores rotan puestos
para conocerlos, es de esperar que se reduzca el aburrimiento, al menos temporal
mente. La satisfaccin salarial debe ser relativamente alta, por dos razones. En
primer lugar, el ndice salarial por hora ofrecido a los empleados (por la posesin de
mltiples habilidades) suele ser superior al que obtendran por la sola realizacin
de la tarea, ya que slo en un sistema perfecto todos los empleados usaran perma
nentemente sus mejores habilidades. Como resultado de ello, algunos empleados
pueden sentirse temporalmente sobrepagados. En segundo lugar, los trabajadores
deberan considerar equitativo este sistema, tanto en el sentido de que sus costos
y retribuciones coinciden como sobre la base del entendido de que todos los em
pleados con las mismas habilidades obtienen el mismo salario.
DESVENTAJAS gon varas ]as desventajas de la remuneracin con base en las
habilidades, lo que explica que algunas empresas la hayan eliminado tras haber
experimentado inicialmente con ella. En primer trmino, puesto que la mayora
de los empleados aprendern voluntariamente labores de ms alto nivel, el ndice
salarial por hora promedio ser superior a lo normal. (Sin embargo, este aumento
en los costos debera ms que contrapesarse con los aumentos de productividad.)
En segundo, es preciso realizar una inversin sustancial en la capacitacin de los
empleados, especialmente en el periodo dedicado al entrenamiento por parte de
supervisores y compaeros. En tercero, no a todos los empleados les agrada la
remuneracin con base en las habilidades, porque supone presiones para ellos a
fin de que asciendan por la escala de las habilidades. La insatisfaccin consecuen
te puede desembocar en una amplia variedad de efectos, entre ellos la rotacin de
los empleados. En cuarto, algunos empleados se calificarn en reas de habilidad
que es poco probable que utilicen, provocando con ello que la organizacin les
pague ndices ms elevados que los que m erecen desde el punto de vista del
desempeo.
Como otros programas de incentivos, la remuneracin con base en las habili
dades es ms eficaz cuando la cultura organizacional de la empresa se caracteriza
en general por el apoyo y la confianza. Este sistema debe ser plenamente com
prendido por los empleados, los que a su vez deben poseer expectativas realistas
acerca de sus posibilidades de alcanzar niveles salariales ms altos; a los emplea
dos se les debe dar asimismo la oportunidad de adquirir nuevas habilidades y de
que stas sean objeto de una pronta evaluacin, aparte de lo cual se deben fijar
ciertos lmites a las habilidades susceptibles de ser tomadas en cuenta. En estas
condiciones, el programa es coherente con los dems incentivos expuestos en
este captulo, ya que vincula la remuneracin de los empleados con el (potencial
de) mayor desempeo.

UN PROGRAMA INTEGRAL

205

Se requiere de muchos tipos de remuneracin para la creacin de un sistema inte


gral de retribuciones econmicas.20 En los anlisis de funciones y encuestas sala
riales se clasifican puestos, comparndolos entre s para determinar el pago base
(de acuerdo con los niveles de responsabilidad y presin del mercado). En la eva
luacin del desempeo y los incentivos se clasifican empleados segn su desempe
o y la retribucin de sus contribuciones. En el reparto de utilidades se clasifica a
la organizacin en trminos de su desempeo econmico general y se retribuye a
los empleados como socios de ella. Juntos, estos tres sistemas (pago base, retribu
ciones al desempeo y reparto de utilidades) constituyen el fundamento de incen
tivos de un programa integral de remuneracin, como se observa en el diagrama de
la pirmide de retribucin de la figura 7-8. Cada uno de ellos puede aportar algo
a la satisfaccin econmica de los empleados.
Los tres sistemas son complementarios, porque cada uno de ellos refleja un
diferente conjunto de factores de la situacin total. El pago base y la remuneracin
basada en habilidades motivan a los empleados a progresar hacia labores de mayor
habilidad y responsabilidad. La remuneracin al desempeo es un incentivo para la
consecucin de un mejor desempeo laboral. El reparto de utilidades motiva a los
trabajadores a trabajar en equipo para elevar el desempeo de la organizacin.

CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

R elacin del pago


con los objetivos

FIGURA 7-8
Pirmide de retribu
cin: Composicin de
un programa integral
de remuneracin
(lase en sentido
ascendente)

(Tiempo compensatorio,
guardera propia, etc.
(Vacaciones, pensiones,
compensacin de desempleo, etc.) *
(Tiempo extra, pago
por demandas especficas,
diferencial de turnos, etc.
(Aumentos
por antigedad, etc.)
Ajuste real de la remuneracin
(ajustes al costo de la vida e tc)
Ajuste de la remuneracin con
en habilidades
/

/
buciones
A l t->empeno
/
(sistemas
/
de incentivos
/
y reparto
/ de ganancias, e tc )

Pago base
(ajustado internamente mediante
la evaluacin de funciones;
determinado principalrtiente
por factores del mercado)

\
RRetnM f i kr\
buciones
v
por utilidades ,
(sistemas
\
de reparto
-1A
de utilidades etc.) \

206
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

Otros pagos, aunque de naturaleza esencialmente distinta a la de los incentivos,


se aaden al fundamento de los incentivos. Los ajustes salariales por motivos
de antigedad persiguen el propsito de retribuir a los trabajadores por sus largos
aos de servicio y de alentarlos a permanecer en la empresa. Si un empleador pide
a sus trabajadores sacrificios como los de trabajar tiempo extra, trabajar en sus das
de descanso o trabajar en horas indeseables, a stos bien se les puede pagar ms
a causa de tal incomodidad. Otros pagos se conceden por aquellos periodos en los
que un empleado no se presenta a trabajar, como vacaciones, das de asueto, inter
vencin en jurados (en Estados Unidos, ciudadanos de buena reputacin son llama
dos a formar parte de jurados) y ceses sujetos a pago garantizado.
Las adiciones al fundamento de incentivos de la pirmide de retribucin tienen
escaso valor directo como incentivos, ya que no aumentan de acuerdo con el incre
mento del desempeo laboral. Algunas de estas adiciones pueden resultar en in
centivos indirectos a travs de mejores actitudes. Otras adiciones, como el pago
por antigedad, en realidad pueden hacer decrecer el incentivo del trabajador. Es
claro que no un solo factor sino muchos intervienen en el clculo del cheque de
pago de un empleado. Algunos de estos factores se relacionan menos con los incen
tivos que con objetivos generales como la seguridad, la equidad y la justicia social.
Un programa eficaz de retribuciones econmicas supone el equilibrio de la mayora
de estos factores, como lo demuestra este ejemplo:
Lincoln Electric Company ofrece a sus empleados una combinacin clsica
y excepcional a un tiempo de programas de compensacin para crear un
programa integral de retribucin, en conjuncin con otras peculiares polti
cas administrativas.21 Ofrece pago a destajo, reparto de utilidades, sistemas
de sugerencias, bonificaciones de fin de ao y oportunidades de propiedad
de acciones. Este sistema tiene su contraparte en el hecho de que no se
pagan das festivos ni ausencias por enfermedad, as como tampoco el
tiempo extra obligatorio; tampoco existen ni un sistema de antigedad ni
lneas definidas de ascenso. Aun as, esta empresa se jacta de un expedien
te de 50 aos sin ningn despido, lo que constituye una extraordinara me
dida de seguridad en el empleo en esta poca de recortes. Los resultados
son claros: su nivel de ventas por empleado es de 2 a 3 veces superior a la
norma de manufactura, sus productos se distinguen por su confiabilidad y
su ndice de rotacin posterior a la etapa de prueba es inferior a 3% anual,
incluidos fallecimientos y retiros.

Tambin existe una amplia variedad de programas no econmicos para complemen


tar el programa integral de remuneracin de una organizacin. Algunas empresas
retribuyen a sus empleados con tiempo libre contingente por su desempeo ejem
plar; otras les permiten disponer de tiempo compensatorio por horas trabajadas pe
ro no pagadas. Muchas empresas brindan a sus empleados una vasta serie de otros
beneficios, como instalaciones propias de guardera infantil y programas de bienes
tar. El nmero de opciones y sus costos para los empleadores han ascendido drsti
camente, y a menudo equivalen a hasta 35 a 40% de la compensacin total.

RESUMEN

207

Las retribuciones econmicas son de valor social tanto como econmico. Desem
pean un papel muy importante en varios modelos de motivacin, combinando los
enfoques de expectativa, equidad, modificacin de la conducta y los basados en las
necesidades. Los empleados efectan una comparacin elemental de costo-retribu
cin y trabajan cerca aunque por debajo del punto de equilibrio.
La evaluacin del desempeo aporta una base sistemtica para la evaluacin de
las contribuciones de los empleados, su entrenamiento a fin de que alcancen un
mejor desempeo y la distribucin de retribuciones econmicas. La filosofa mo
derna de la evaluacin se concentra en el desempeo, los objetivos, el mutuo es
tablecimiento de metas y la retroalimentacin. Los enfoques de evaluacin ms
recientes, como los sistemas de autoevaluacin y retroalimentacin de 360 grados,
brindan perspectivas adicionales sobre el desempeo de los empleados y sugeren
cias de mejora. Sin embargo, la entrevista de evaluacin puede ser difcil tanto para
el administrador como para el empleado.
Los sistemas de incentivos ofrecen diferentes montos de remuneracin en rela
cin con alguna medida de desempeo. Tienden a incrementar las expectativas de
los empleados de que las retribuciones seguirn al desempeo, aunque la demora
puede ir de una semana a un ao. Los incentivos suelen estimular una mayor
productividad, pero tambin tienden a producir contrarrestantes consecuencias
negativas. Los incentivos salariales retribuyen la mayor produccin de individuos
o grupos, mientras que el reparto de utilidades enfatiza el inters mutuo con el
empleador en favor de una organizacin exitosa. El reparto de ganancias enfatiza la
mejora de varios ndices de desempeo organizacional, mientras que la remunera
cin con base en las habilidades retribuye la adquisicin por parte de los empleados
de mayores niveles o tipos de habilidades. Puesto que los empleados tienen dife
rentes necesidades que resolver, se requiere de muchos tipos de programas de
remuneracin para un sistema integral de retribuciones econmicas.

Administracin por objetivos (AO)


Autoevaluacin
Comparacin costo-retribucin
Entrevista de evaluacin
Establecimiento de ndices
Evaluacin de desempeo
Incentivos salariales
ndices holgados
Ley estadounidense de igualdad
salarial de 1963
Pago a destajo

Pago condicionado
Programa integral de remuneracin
Remuneracin con base en las habi
lidades
Reparto de ganancias
Reparto de utilidades
Restriccin de produccin
Retroalimentacin de 360 grados
Retroalimentacin de desempeo
Sistema de incentivos econmicos
Valor comparable

CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

TRMINOS Y
CONCEPTOS
BSICOS

PREGUNTAS
DE DEBATE

208

1. Explique el motivo de que el dinero pueda ser un medio de intercambio tanto


econmico como social. Como estudiante, en qu forma usa usted el dinero
como medio de intercambio social?
2. Piense en un trabajo anterior o en su trabajo actual.
a) Explique cmo se aplicaba (aplica) especficamente a su remuneracin el
modelo de expectativa.
b) Explique qu opinaba (opina) sobre la equidad de su remuneracin y por
qu opinaba (opina) as.
c) Elabore y explique un cuadro de comparacin costo-retribucin de su re
muneracin y su esfuerzo.
3. Supongamos que en los primeros seis meses en su primer trabajo su superior
le pide participar en el llenado de un formato de retroalimentacin para la
descripcin de sus facultades y deficiencias. Qu tan agradable le resultara
hacerlo? Supongamos ahora que su superior le pide participar en el mismo
proceso solicitando la retroalimentacin de sus compaeros, jefe y clientes.
Cul sera su reaccin en este caso? Explique su respuesta.
4. Cules son las principales medidas que se utilizan para vincular la remunera
cin con la produccin? Cules de ellas, si es que existe alguna, se utilizaban
en su trabajo ms reciente? Explique la efectividad de la medida o medidas
utilizadas.
5. Exponga algunas de las ventajas y dificultades asociadas con las retribuciones
de incentivos.
6. Recurrira usted al reparto de utilidades, el reparto de ganancias, la remune
racin con base en las habilidades u los incentivos salariales en alguno de los
siguientes trabajos? Explique su decisin en cada caso.
a) Empleado de una pequea compaa de computadoras en rpido crecimiento.
b) Maestro de una escuela pblica.
c) Empleado de procesamiento de reclamaciones de seguros en una oficina de
seguros.
d) Mecnico de reparacin de automviles en un pequeo taller automotriz.
e) Trabajador agrcola en la cosecha de duraznos.
/ ) Trabajador de produccin en una fbrica de calzado productora de zapatos
para hombre.
7. El grupo se dividir en pequeos equipos, encabezado cada uno de ellos por un
alumno que haya trabajado en condiciones de comisiones de ventas. Cada equipo
discutir la relacin de las comisiones tanto con la teora de la equidad como
con la teora de la expectativa y expondr los elementos ms destacados de su
discusin al grupo en general.
8. Alguna vez ha participado en restricciones de produccin en el trabajo o en
un curso acadmico? De ser as, explique por qu lo hizo y cules fueron las
consecuencias.
9. La remuneracin con base en las habilidades es un desperdicio de dinero para
las compaas, porque se paga el desempeo potencial en lugar del desempeo
real. Explique esta afirmacin.
10. Durante sus primeros diez aos tras egresar de la universidad, qu fraccin
de su sueldo estara dispuesto a considerar como condicionado tanto a posi
bles ganancias como a posibles prdidas? Durante los diez aos anteriores a su
retiro, qu monto estara dispuesto a condicionar? Explique su respuesta.

PLAZA GROCERY
Brad Holden era vicepresidente ejecutivo de Plaza Grocery, cadena de seis tiendas
de abarrotes de propiedad familiar en un rea metropolitana de medianas dimensio
nes. Enfrentaba un problema relacionado con los empleados de almacn/trabajado
res de transporte de las tiendas. A pesar de pagarles el ndice salarial usual (el
salario mnimo federal por hora), tena problemas para conseguir suficientes candi
datos a ese puesto. Peor an, aparentemente muchos de ellos carecan de motiva
cin una vez contratados. Esta situacin creaba problemas de anaqueles vacos y
lento servicio en las filas de las cajas registradoras.
En un intento por resolver este problema, Brad se reuni con pequeos grupos de
trabajadores para conocer sus ideas. Consult tambin a un experto local en asuntos
de compensacin. Algunos trabajadores dijeron que desearan un ndice salarial por
hora ms alto; otros dijeron desear algn incentivo para trabajar ms rpido; algunos
ms no hicieron ningn comentario. El consultor le recomend a Brad considerar la
aplicacin de algunos de los sistemas de compensaciones ms actuales.

INCIDENTE

Preguntas
1. Cul de los principales sistemas de incentivos econmicos expuestos en este captulo
tiene mayores probabilidades de funcionarle a Brad?
2. Podran combinarse dos o ms sistemas de incentivos con an mayor probabilidad de
xito? Qu podra obtenerse de una combinacin y cules seran los costos (tanto para
Plaza Grocery como para los empleados)?
3. Qu teoras de la motivacin incluye especficamente su recomendacin?

FILOSOFIA DE LA EVALUACION/RETRIBUCION
DEL DESEMPEO
1. Lea los siguientes grupos de enunciados sobre los individuos e indique en las
escalas de calificacin su grado de acuerdo o desacuerdo con ellos.
COMPLETA
MENTE DE
ACUERDO
a) A la mayora de las personas les desagra
da la equidad; desean ganar ms que sus
iguales.
b) La remuneracin con base en las habilida
des no funciona, porque los empleados
aprendern el mnimo necesario para
obtener un salario mayor y despus
olvidarn lo que aprendieron.
c) La mayora de los empleados estn
demasiado satisfechos con el estado de
cosas imperante como para desear hacer
el esfuerzo de adquirir nuevas habilidades.
d) La mayora de los empleados no entienden
qu son las utilidades ni aprecian su
importancia; por lo tanto, los sistemas de
reparto de utilidades estn condenados al
fracaso.

EJERCICIO
EXPERIMENTAL

COMPLETA
MENTE EN
DESACUERDO
3

209

PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

COMPLETAMENTE DE
ACUERDO
e) Si se les pidiera participar
en un programa
de retroalimentacin de 360 grados para la
evaluacin de su jefe, la mayora de los
empleados distorsionaran de alguna
manera sus evaluaciones en lugar de ser
honestos.
f) La divisin entre direccin y empleados es
tan grande que los sistemas tanto de
reparto de ganancias como de reparto de
utilidades quiz sean un fracaso.
g) Puesto que a la gente no
le gusta que se
le dgan sus deficiencias y fracasos, las
entrevistas de evaluacin del desempeo
no modifican el comportamiento de los
empleados.
h) La dea de que los empleados evalan los eostos y retribuciones asociados con cualquier
conducta importante es ridicula; simplemente
deciden si algo les gusta o no y despus lo
hacen o no lo hacen.

COMPLETA
MENTE EN
DESACUERDO

2. El grupo formar pequeos equipos de discusin, los cuales tabularn las res
puestas a cada pregunta (distribucin de frecuencias y media) y examinarn las
razones de los posibles significativos desacuerdos entre las calificaciones otor
gadas por sus miembros.
3. Cada equipo elaborar enunciados diferentes en aquellos casos con los que no
est de acuerdo (calificaciones 3, 4 o 5). Explicar en qu forma estos nuevos
enunciados reflejan sus conocimientos acerca del comportamiento humano ob
tenidos en la lectura de los anteriores captulos de este libro.
WBKmEjjnaiiraMiftKWiEircjjiwKrHrinoarw'j!5ii<

REFERENCIAS

1. Charles Ames, Sales Soft? Profits Fiat? Its Time to Rethink Your Business, en
Fortune, 26 de junio de 1995, p. 146.
2. Larry Cipolla, Make Performance Appraisals Count, en Corporate Report Ventores,
agosto de 1995, p. 20.
3. Tres pruebas de campo de las hiptesis de equidad de subremuneracin/sobrerremuneracin apoyan una relacin curvilnea con la satisfaccin salarial en Paul D. Sweeney,
Distributive Justice and Pay Satisfaction: A Field Test of an Equity Theory Predication,
en Journal of Business and Psychology, primavera de 1990, pp. 329-341.
4. Los beneficios de la compensacin de incentivos se explican en Now Salespeople
Really Must Sell for Their Supper, en Business Week, 31 de julio de 1989, pp. 50-51;
la reaccin negativa de los empleados a estos programas se presenta en Dick Youngblood,
Minus Sde of Daytons Plus Plan, en M inneapolis S ta r Tribune, lo . de abril de 1990,
pp. ID, 3D.
5. Esta disyuntiva entre retribuciones extrnsecas y satisfaccin intrnseca fue propuesta
originalmente por Edward L. Deci, Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic
Motivation, en Journal o f Personality an d Social Psychology, vol. 18,1971, pp. 105-115.
Reciente sustento de investigacin de campo a esta propuesta aparece en Paul C.
Jordn, Effects of an Extrinsic Reward on Intrinsic Motivation: A Field Experiment,
en Academy o f M anagement Journal, junio de 1986, pp. 405-412.

6. Jackee McNitt, In Good Company: An Employee Recognition Plan with Staying Power,
en Compensation an d Benefits M anagement, primavera de 1990, pp. 242-246.
7. Deborah Shouse, The Sound of Two Hands Clapping, en N ewsweek, lo. de mayo de
1995, p. 12.
8. Un problema excepcional es la posibilidad de que algunos empleados incurran en el
manejo de impresiones negativas por varias razones. Vase Thomas E. Becker y Scott
L. Martin, Trying to Look Bad at Work: Methods and Motives for Managing Poor
Impressions in Organizations, en Academy o f M anagement fournal, febrero de 1995,
pp. 174-199.
9. tiles explicaciones se encuentran en Allan Church, First-Rate Multirater Feedback,
en Training and Development, agosto de 1995, pp. 42-43; Robert Hoffman, Ten Reasons
You Should Be Using 360-Degree Feedback, en HRM agazine, abril de 1995, pp. 82-85,
y John F. Milliman et al., Companies Evaluate Employees from All Perspectives, en
Personnel Journal, noviembre de 1994, pp. 99-103. Una perspectiva diferente se ofrece
en David Antonioni, Problems Associated with Implementation of an Effective Upward
Appraisal Feedback Process: An Experimental Field Study, en H um an Resource
Development Quarterly, verano de 1995, pp. 157-171.
10. Robert Carey, Coming around to 360-Degree Feedback, en Performance, marzo de
1995, pp. 56-60.
11. Los cuatro problemas proceden de Robert E. Lefton, Performance Appraisals: Why
They Go Wrong and How to Do Them Right, en N ational Productivity Review, invier
no de 1985-1986, pp. 54-63.
12. El sistema de Nucor se describe en Nucors Ken Iverson on Productivity and Pay, en
Personnel Adm inistrator, octubre de 1986, pp. 46 ss.
13. Arvid Wellman, 1987 Profit Sharing Rate Announced, en The Frame M aker (boletn
de la Andersen Corporation), 16 de enero de 1988, p. 1.
14. tiles descripciones generales del reparto de ganancias se ofrecen en Susan C. Hanlon,
David C. Meyer y Robert R. Taylor, Consequences of Gainsharing: A Field Experiment
Revisited, en Group and Organizational Management, 19:1, 1994, pp. 87-111, y Denis
Collins, Larry Hatcher y Timothy L. Ross, The Decision to Implement Gainsharing:
The Role of Work Climate, Expected Outcomes, and Union Status, en Personnel
Psychology, primavera de 1993, pp. 77-104.
15. Garry M. Ritzky, Incentive Pay Programs That Help the Bottom Line, en HRMagazine,
abril de 1995, pp. 68-74.
16. Timothy L. Ross, Larry Hatcher y Ruth Ann Ross, From Piecework to Companywide
Gainsharing, en M anagement Review, mayo de 1989, pp. 22-26.
17. Elementos del programa de condicionamiento de du Pont se describen en Robert R
McNutt, Sharing Across the Board: Du Ponts Achievement Sharing Program, en
Compensation and Benefits Review, julio-agosto de 1990, pp. 17-24, y Edward J. Ost,
Team-Based Pay: New Wave Strategic Incentives, en Sloan M anagement Review,
primavera de 1990, pp. 19-27.
18. Edward E. Lawler III, Gerald E. Ledford, Jr. y Lei Chang, Who U ses Skill-Based Pay,
and Why, en Compensation and Benefits Review, marzo-abril de 1993, pp. 22-26; vase
tambin, por ejemplo, el nmero completo dedicado a la remuneracin con base en
habilidades en General Mills, la planta de ensamble de pertrechos de Honeywell y
Northern Telecom en Compensation and Benefits Review, marzo-abril, de 1991.
19. Bill Wilson, Federal Express Pays for Knowledge, en Training, junio de 1991, pp. 3942; Earl Ingram II, The Advantages of Knowledge-Based Pay, en Personnel Journal,
abril de 1990, pp. 138-140, y Thomas J. Krajci, Pay That Rewards Knowledge, en
HRM agazine, junio de 1990, pp. 58-60.
20. Una estrategia de retribucin de cinco niveles se describe en Elizabeth J. Hawk, Culture
and Rewards, en Personnel Journal, abril de 1995, pp. 30-37.
21. Carolyn Wiley, Incentive Plan Pushes Production, en Personnel Journal, agosto de
1993, pp. 86-91.

211
CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

PARTE

III

y
Empcwerment

Captulo 8
Liderazgo

Lograr que los


empleados sostengan
normas de alto
desempeo es tan
importante para el
nuevo adm inistrador
como cerciorarse de
que aqullos se
sientan satisfechos.

Geoffrey Brewer1
Para dirigir
exitosamente, una
persona debe poseer
dos rasgos activos,
esenciales e
interrelacionados:
experiencia y empatia.

William G. Pagonis2

O BJETIV O S DEL CAPTULO


CONOCER
La naturaleza del liderazgo y el seguimiento
La diferencia entre rasgos y conductas
a Los diferentes estilos de liderazgo
B Los primeros enfoques del liderazgo
aBW
si1 Los enfoques de contingencias del liderazgo
m Los sustitutos del liderazgo
H El autoliderazgo y el superliderazgo

216
PARTE III
LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT

Al Dunlap fue director general de la Scott Paper Company durante dos aos.
Poco despus de haber sido elegido director de la compaa se le apod Al
Sierra por la drstica manera en la que desmenuz la organizacin y redujo
sus operaciones. Despidi en total a 11 000 empleados, recort en 50% las
actividades de investigacin y desarrollo, prohibi la participacin de los
administradores en la comunidad y elimin todos los donativos em presaria
les a obras de beneficencia. Dirigi su rigor y tenacidad a la optimizacin del
valor de las acciones. El resultado fue un incremento en el precio de las
acciones de Scott Paper de aproximadamente 225% y una exitosa fusin
con Kimberly-Clark.3

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Catalizador

El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los dems para que traba,^jerreiitGsiasmente en favor ael cumpliiruentcTi oKievos/'Es' el factor decisi~vo que Mntrbuye~a que'Tndividuos o grupolTTdeltfque'sus metas y que desps los mofiva y'asiste en "l 'cumplimiento de las metas establecidas. Los tres
elementos ms importantes de la definicin son influencia/apoyo, esfuerzo volunCafio y cumplimiento de metas. Sin liderazgo, una organizacin no pasara de ser
una confusin de personas y mquinas, as como una orquesta sin director sera
apenas un conjunto de msicos e instrumentos. Una orquesta y todas las dems
organizaciones requieren del liderazgo para el pleno desarrollo de sus ms precia
dos bienes.
El proceso del liderazgo es similar en efecto al secreto qumico que convierte a
una oruga en una mariposa con toda la belleza que la oruga ofreca en potencia. As,
el liderazgo es el catalizador que transforma la potencia en realidad. Esta funcin se
advierte elocuentemente en gigantescas organizaciones, como cuando el director
general Jack Welch encabez la transformacin de General Electric de un coloso
adormilado en 1980 a la pujante maquinaria de la dcada de los noventa. Sin embar
go, es igualmente importante en organizaciones pequeas como Microsoft Corpo
ration, fundada y guiada por Bill Gates, quien ha hecho de ella una compaa
desarrolladora de software y sistemas operativos para microcomputadoras de tras
cendencia internacional. El ejemplo con el que abrimos este captulo acerca de los
exitosos esfuerzos de Al Dunlap (director general de Scott Paper hasta la fusin de
sta con Kimberly-Clark) tambin da cuenta de la funcin catalizadora que ejercen
los lderes, aunque al mismo tiempo del hecho de que muchos estilos de liderazgo
poseen un lado oscuro (la difcil tarea de despedir empleados, por ejemplo). En
todos los casos, el liderazgo es el acto por excelencia que identifica, desarrolla,
canaliza y enriquece el potencial ya presente en una organizacin y sus miembros.
En este captulo expondremos la naturaleza del liderazgo, las conductas, funcio
nes y habilidades que se combinan entre s para formar diferentes estilos de li
derazgo. Los enfoques conductuales son descriptivos, pues ofrecen una amplia variedad de formas en que las acciones de los IHreS' suelen diferir (los lderes,
por ejemplo, pueden sFposWvF'gtivs, tocrticos o participativos, orien
tados a los empleados o a las tareas). Los enfoques de contingencias son ms
analticos, pues alientan a los administradores aexaminar su situacirTyTseleccionar el estilo ms acorde con ella. Concluiremos con una mirada a algunas de las
ideas ms recientes, comoTbs sustitutos del liderazgo, el superliderazgo y el entre
namiento.

Administracin y liderazgo
El liderazgo es una de las partes ms importantes de la administracin, pero de
ninguna manera la agota. La principal funcin de un lder es influir en los dems para
que persigan voluntariamente objetivos definidos (preferiblemente con entusiasmo).
Los administradores tambin planean actividades, organizan las estructuras ade
cuadas y controlan recursos. Ocupan puestos formales, mientras que cualquiera
puede recurrir a su influencia informal al actuar como lder. Los administradores
obtienen resultados dirigiendo las actividades de los dems, en tanto que los lde
res crean una visin e inspiran a los dems a hacerla realidad y a exceder sus
capacidades normales. Puesto que existe una diferencia entre la administracin y
el liderazgo, bien podra ocurrir que firmes lderes fueran malos administradores si
una planeacin deficiente provoca que su grupo siga direcciones equivocadas. Pue
den lograr en todo caso la marcha de su grupo, pero no que ste siga las direcciones
ms indicadas para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Tambin son posibles otras combinaciones. Una persona puede ser un lder dbil
pero al mismo tiempo un administrador eficaz, especialmente si se encarga de
personas con un claro conocimiento de sus labores y un fuerte impulso a trabajar.
Esta serie de circunstancias es menos probable, y por lo tanto es de esperar que
administradores excelentes posean, entre otras habilidades, una capacidad de lide
razgo razonablemente elevada. Afortunadamente, la capacidad de liderazgo puede
adquirirse mediante la observacin de modelos a seguir, la capacitacin administra
tiva y el aprendizaje a partir de experiencias de trabajo.

217
c a p t u l o

l id e r a z g o

Rasgos de los lderes efectivos


A la gente le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los albores de la
historia. En las primeras investigaciones se intent identificar los rasgos (las ca
ractersticas fsicas, intelectuales o de personalidad) que marcaban la diferencia
entre lderes y no lderes o entr lderes exitosos y no exitosos. Se estudiaron
muchos factores cognoscitivos y psicolgicos, como inteligencia, ambicin y agre
sividad. Otros investigadores examinaron caractersticas fsicas como altura, complexin fsica y atractivo personal. En muchas empresas se sigue usando la contro
vertida prueba de personalidad del indicador de tipos de Myers-Briggs, basada en
la obra del psiclogo Cari Jung, para ubicar a los administradores en cuatro dimen
siones: como extrovertidos o introvertidos, reflexivos o impulsivos, sensibles o
intuitivos y jueces o perceptores. Es obvio, entonces, que persisten el inters y la
especulacin acerca de las caractersticas de los grandes lderes.
Las actuales investigaciones sobre los rasgos del liderazgo indican que algunos
factores contribuyen a diferenciar a los lderes de los no lderes (vase figura 8-1).5
Los rasgos ms importantes son un alto nivel de impulso personal, el_ deseo de Principales rasgos
dirigir, la integridad personal y la seguridad en uno mismo. Tambin son frecuen
temente deseables la capacidad cognoscitiva (analtica), la posesin de conocimien
tos de administracin, l carisma, la creatividad, la flexibilidad y la calidez personal. '
Una de las conclusiones ms importantes acerca de estos rasgos de liderazgo es
que nonecesariamente garantizan un liderazgo exitoso. As, conviene concebirlos
entonces como aptitudes o recursos personales que pueden o no desarrollarse y
utilizarse.6 Muchas personas poseen la capacidad de ser lderes efectivos, pero
algunas de ellas optan por no exhibir los rasgos que poseen. Otras pueden poseer

218
PARTE III
LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT

CUESTIN TICA
Los lderes son necesarios, y los buenos lderes son valorados por sus organi
zaciones. Energizan a la fuerza de trabajo con atractivas visiones del futuro,
guan a sus em presas en crisis difciles, crean culturas empresariales de apoyo
e incrementan el valor de las acciones. Cuando su desem peo es positivo, se
reverencia a los lderes. Pero, cunto valen?
Muchos directores generales de la actualidad reciben jugosas retribuciones,
lo que les significa Ingresos por varios millones de dlares al ao en sueldos,
bonificaciones y opciones accionarias. Esto inquieta a algunos observadores,
quienes piensan que esos lderes em presariales se hacen ricos a expensas de
los dem s empleados. La proporcin de la rem uneracin a los directores gene
rales en comparacin con la de los trabajadores prom edio se elev considera
blemente en las ltimas dcadas, de alrededor de 20:1 a su nivel actual de
aproxim adam ente 100:1. Durante un periodo en el que las compensaciones a
los trabajadores promedio han sido relativamente estables, es tico usar los
recursos de las empresas para pagar a los directores generales sumas cada
vez ms altas m ientras la diferencia entre ellos y sus empleados se ampla?
Qu opina usted?

los rasgos necesarios y el deseo de emplearlos pero no disponer nunca de la opor


tunidad de hacerlo. El aspecto final se refiere a la posibilidad o no de que los rasgos
del liderazgo se adquieran o perfeccionen con el tiempo si alguien aspira al lideraz
go. Aunque es probable que algunos rasgos sean difciles de acumular a corto plazo,
otros (como la seguridad en uno mismo y los conocimientos de administracin)
pueden ser adquiridos por estudiantes dedicados.

Com portam iento del liderazgo


Numerosas investigaciones se han ocupado de identificar los comportamientos del
liderazgo. Desde esta perspectiva, el liderazgo exitoso depende ms de la conduc
ta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales. La diferencia es
similar a la existente entre la energa latente y la energa cintica en fsica: un tipo
(los rasgos) ofrece el potencial latente, mientras que el otro (las conductas, habili
dades y acciones) es la exitosa demostracin y expresin de esos rasgos, a la
manera de la energa cintica. La distincin es significativa, ya que las conductas y
habilidades pueden ser aprendidas y modificadas, mientras que muchos rasgos son
relativamente fijos. Los tres grandes tipos de habilidades de que se sirven los
lderes son las tcnicas, humanas y de conceptualizacin. Aunque en la prctica
stas habilidades estn interrelacinadas, se les puede considerar por separado.

HABnjmD TCNICA La habilidad tcnica se refiere al conocimiento y capa


cidad de una personalsn'culfquier tipo d proceso o tcnica. Como ejemplo pueden
citarse las habilidades adquiridas por Tos contadores, ingenieros, operadores de
procesamiento de textos y fabricantes de herramientas. La habilidad tcnica es la
caracterstica distintiva del desempeo laboral en los niveles operativo y profesioaI7 pero a mecFda qulos empleados a^cinHe a rsponsaFiIi3a<3es^He ]I3e^razgo,

sus habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes, como


se muestra en la figura 8-2. Como administradores dependen crecientemente de
las habilidades tcnicas de sus subordinados; en muchos casos jams han practicado algunas de las habilidades tcnicas que supervisan.
HABILIDAD HUMANA La habilidad humana es la capacidad para trabajar efi
cazmente cn Ts persblia y l ^
Ningn ldeF~de^Tngn
nivel organizacional escapa al requisito (Te la posesin de una habilidad humana
eficaz. Esta es una de las partes esenciales del comportamiento del liderazgo, de la
que nos ocupamos a todo lo largo de este libro.
HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACIN La habilidad de conceptualizacin
es la capacidad para pensar en trminos d modelos, marcos de referencia y ampIasTlaciones, como lo exigen por ejemplo los planes largo plazo. STtratade
una capacidad crecientemente importante en los puestos administrativos de mayor
nivel. La habilidad de conceptualizacin tiene que ver con las ideas, mientras que
la habilididTiumana se refiere a ias personas y la habilidad tcnica a las cosas.

219
c a p t u l o s
l id e r a z g o

220
PARTE III
LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT

El anlisis de las habilidades del liderazgo permite explicar por qu quienes se


desarrollaron como excelentes jefes de departamento son en ocasiones malos di
rectores generales. Es probable que no hagan uso de la adecuada mezcla de habi
lidades requerida para un puesto de ms alto nivel, particularmente de una adicio
nal habilidad de conceptualizacin.

Aspectos situacionales
Tres elem en tos
por considerar

El liderazgo exitoso requiere de una conducta que una y estimule a los seguidores
hacia objetivos definidos en situaciones especficas. Estos tres elementos: lder,
seguidores y situacin, son variables qu se influyen ntre s en la determinacin
dJ comportamiento de liderazgo apropiado.
Es evidente que: el liderazgo es situacional. En una situacin, la accin A puede
ser el mejor grupo de actos de liderazgo, pero en la situacin siguiente la accin B
ser la mejor. Pretender que todos los lderes de una organizacin respondan a un
patrn estndar sera tanto como anular las diferencias creativas y resultara, ade
ms, en ineficiencia, porque muchos pernos cuadrados intentarn caber en orificios
redondos. El liderazgo forma parte de un sistema complejo, de manera que no es
fcil responder a la pregunta de qu es lo que hace a un lder.
En ocasiones los lderes deben resistir la tentacin de ser visibles en una situa
cin. Aunque el liderazgo correcto implica una serie de conductas, no se le debe
confundir con la mera actividad cuando la actividad es innecesaria. La firmeza y la
constante interaccin con los dems no garantizan un liderazgo correcto. A veces
la accin de liderazgo adecuada es mantenerse tras bastidores y liberar al grupo de
presiones, callar para que otros puedan hablar, mantener la calma en momentos de
agitacin, dudar deliberadamente y posponer decisiones. En otras ocasiones un
lder debe ser ms decidido, enrgico en sus instrucciones y riguroso en el control.
La tarea clave de un lder es advertir situaciones diferentes y adaptarse conscien
temente a ellas.

FIGURA 8-2
Variaciones en
e l u so de habilidades
de liderazgo
en d iferen tes n iv e le s
organizacionales

100
Conceptuales:

oTQ
O
<
D
o

o 50

Humanas

'rc
co

o
Q
.

Tcnicas

S u p e rv is o re s

A d m in is tra d o re s in te rm e d io s

A lta dire cci n

Seguidores
Con pocas excepciones, en las organizaciones los lderes tambin son seguidores.
Casi siempre deben rendir cuentas a otra persona. Incluso el presidente de una
empresa pblica o de una organizacin no lucrativa debe rendir informes a un
consejo de administracin. Los lderes deben ser capaces de vestir ambos unifor
mes, para relacionarse eficazmente tanto en direccin ascendente como descen
dente. Y as como los lderes dan algo a sus superiores y empleados, tambin
precisan de la aprobacin de la autoridad superior tanto como del apoyo de sus
seguidores.
En las organizaciones formales de varios niveles, la capacidad para seguir (subor
dinacin dinmica) es uno de los primeros requisitos para el buen liderazgo. Ser un
seguidor eficaz es un campo de prueba para futuros lderes, una situacin en la que
los empleados son detenidamente observados para comprobar si proyectan poten
cial de liderazgo. Un diestro desempeo de las funciones vigentes abre la puerta a
futuras oportunidades de liderazgo. En contraste con ello, muchas personas fraca
san en sus labores no como resultado de deficiencias en sus habilidades, sino a
causa de que carecen de habilidades de liderazgo. Estas habilidades permiten a los
empleados apoyar a su lder y ser seguidores eficaces.
Son conductas de los seg u id o res
No competir con el lder por atraer los reflectores.
Ser leales y brindar apoyo como miembros del equipo.
No estar automticamente de acuerdo con todo.
I Actuar como abogados del diablo planteando preguntas profundas.
I Confrontar constructivamente las ideas, valores y acciones del lder.
I Prever y prevenir posibles problemas.
Los buenos seguidores, por lo tanto, deben triunfar en sus propias labores y
contribuir al mismo tiempo al triunfo de las de sus superiores. Simultneamente,
los subordinados eficaces tambin pueden prepararse a ascender desarrollando sus
habilidades de conceptualizacin y de liderazgo. De igual manera, los buenos lde
res jams deben olvidar qu es estar en las trincheras. Muchos lderes efectivos
se recuerdan a s mismos la importancia de las funciones de los seguidores dedi
cando tiempo a visitar peridicamente sus tiendas, trabajando un turno en una
planta y realizando otras actividades que les permitan mantenerse en contacto con
los empleados de primer nivel.

ENFOQUES CONDUCTUALES DEL ESTELO


DE LIDERAZGO
Al patrn general de acciones explcitas e implcitas de los lderes desde la perspectivTde los empleados se le conoce como e stilo de liderazgo. ste representa una
combinacin coherente de filosofa, habilidades, rasgos y actitudes de que da cuen
ta el comportamiento de una persona. Cada estilo refleja tambin, implcita o expl
citamente, las convicciones de un administrador acerca de las capacidades de un
subordinado (teora X o teora Y, explicadas en el captulo 2). Tal como se insiste a
lo largo de este libro, las percepciones de los empleados sobre el estilo de liderazgo

221
CAPITULO 8
LIDERAZGO

Conductas
de los seguid ores

222
PARTE III
LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT

es lo que realmente les importa. Los empleados no responden exclusivamente a lo


que los lderes piensan y hacen, sino sobre todo a lo que perciben que sus lderes
son. El liderazgo reside en realidad en los ojos de quienes lo presencian.
En esta seccin explicaremos varios estilos diferentes entre s con base en la
motivacin, el poder o la orientacin a las tareas o a los empleados. Se han propues
to, y comprobado que son tiles, muchas diferentes clasificaciones de los estilos de
liderazgo. La ms simple de ellas se basa en una sola dimensin, mientras que
otras atienden a dos o ms para hacer distinciones entre diversos estilos. Aunque
por lo general cada estilo se utiliza en combinacin con otros o incluso se aplica de
diferente manera dependiendo del empleado en cuestin, las clasificaciones
de estilos se expondrn por separado para destacar los contrastes entre ellos. En
general, en los primeros esquemas de clasificacin se adopt un enfoque univer
salista, dado que se pretenda identificar el mejor estilo de liderazgo. Sin embar
go, despus se demostr que este objetivo era imposible- de alcanzar.

Lderes positivos y negativos


R etribuciones
o sanciones?

Existen diferencias en la manera en la que los lderes abordan a las personas para
motivarlas. S i d enfoque enfatiza las retribuciones (econmicas o de otra naturaleza), el lder aplica un liderazgo positivo. El mayor nivel de estudios de ios emplea
dosTTas crecientes demandas de independencia y otros factores han vuelto ms
dependiente a la satisfactoria motivacin de los empleados del liderazgo positivo.
Si el nfasis se coloca en las sanciones, el lder aplica un liderazgo negativo. Con
este enfoque se puede obtener lile i m ^
situaciones,
pero sus costos humanos son muy elevados. Los lderes negativos adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. Para conseguir la efectiva
realizacin de las labores, esgrimen sobre el personal sanciones como la prdida
del empleo, las reprimendas en presencia de otros y los ceses temporales sin goce
de sueldo. Dan muestra de su autoridad en la falsa creencia de que sta atemorizar
a todos y los inducir a alcanzar una alta productividad. Son jefes ms que lderes.
A este respecto puede decirse que existe un continuum de estilos de liderazgo,
que va desde el intensamente positivo hasta el intensamente negativo.7 Casi todos
los administradores hacen uso todos los das de una combinacin de estilos positivo
y negativo en algn punto de este continuum, aunque el estilo dominante fija el
tono dentro del grupo. El estilo se relaciona con el modelo propio de comporta
miento organizacional. El modelo autocrtico tiende a producir un estilo negativo;
el modelo de custodia es relativamente positivo, y los modelos de apoyo y colegial
son evidentemente positivos.
cin laboral y desempeo.

Lderes autocrticos, participativos y permisivos

E stilos y uso
del poder

El modo en que un lder utiliza el poder tambin establece un tipo de estilo. Cada
estilo (autocrtico, participativo y permisivo) posee beneficios y limitaciones. Es
comn que los lderes empleen los tres estilos a lo largo de cierto periodo, pero uno
de ellos tiende a predominar sobre los dems. Como ejemplo podra citarse el ca
so de una supervisora de una fbrica que es normalmente autocrtica, pero
participativa en la determinacin de los calendarios de vacaciones y permisivo en
la seleccin de un representante del departamento en el comit de seguridad.

Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones, como se


advierte en la figura 8-3. Estructuran en su totalidad la situacin de trabajo de sus
empleados, de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por s
mismos. Sisum e^Ieia autoridad y TspWsaBiBclcirEI liderazgo autocttico es
habitualmente negativo, ya que se basa en amenazas y castigos, propuede parecer positivo, como lo demuestra el caso de autcrata benevolente, quien opta por
conceder ciertas retribuciones a los empleados.
Algunas de las ventajas del liderazgo autocrtico son que a menudo resulta sa
tisfactorio para el lder, permite decisiones rpidas, hace posible la utilizacin de
subordinados poco competentes y ofrece seguridad- yestructuraalosem pleadosT
Su prmdpal desventaja es que desagrada a la mayora de los empleados, especial
mente si es tan extremoso que genera temor y frustracin. Adems, rara vez pro
picia n'compromiso organizacional intenso entre los empleados, lo que deriva en
bajos niveles de rotacin y de ndices de ausentismo. El estilo de liderazgo de Al
Dunlap, descrito al inicio de este captulo, es obviamente autocrtico.
Los lderes participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, como en el caso del autcrata, porque surgen dela consultaalos seguidores y de l p rtic ijp E d fille " sto srn d e fy ^ ^ l^ n c S iii 'u n a
mg59~socrI,~com lo ilustra la figr 8-3. Los empleados son informados de las
condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer
sugerencias. La tendencia general se dirige al amplio uso de prcticas participativas,
dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial del comportamiento
organizacional. Debido a su importancia y uso creciente, en el siguiente captulo
expondremos detalladamente la administracin participativa.

FIGURA 8-3

ESTILO DE PODER
Autocrtico

Participativo

Permisivo

Empleados ^
i1

En el lder

En el grupo
NFASIS

CAPTULO 8
LIDERAZGO

En los empleados

Diferentes estilos
de liderazgo ponen
el poder (indicado
por las lneas de
enlace) en manos
del lder, del lder
y los empleados
o de los empleados

224
PARTE III
LIDERAZGO Y
EM POW ERM ENT

Los ld eres p erm isiv o s evitan el poder y la responsabilidad. Dependen en gran


medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de ste y la resolu
cin de sus problemas. Los miembros del grupo se capacitan a s mismos y aportan
su propia motivacin. El lder desempea apenas una funcin menor. El liderazgo
liberal ignora las contribuciones del lder, aproximadamente de la misma manera en
que el liderazgo autocrtico ignora al grupo. Tiende a permitir que diferentes uni
dades de una organizacin procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus
propsitos, lo que puede degenerar en caos. Por estas razones normalmente no se
le utiliza como estilo dominante, aunque resulta til en situaciones en las que un
lder puede poner enteramente una decisin en las manos del grupo.

U so de consideracin y estructura por el lder


O rientaciones
a los em pleados
y a las tareas

Dos diferentes estilos de liderazgo usados con los empleados son la co n sid era ci n
y la estru ctu ra, tambin conocidos com orientacin a los empleados y orienta
cin a las tareas. Se dispone de consistentes evidencias de que los lderes garan
tizan un desempeo y satisfaccin laboral relativamente altos de los empleados si
su estilo dominante de liderazgo es un elevado grado de consideracin. A los lde
res considerados les interesan las necesidades humanas de sus empleados. Se
esfuerzan por generar trabajo en equipo, ofrecen apoyo psicolgico y ayudan a los
empleados a resolver sus problemas. Los lderes estructurados, orientados a las
tareas, creen por el contrario que la mejor manera de obtener resultados consiste
en mantener a su personal constantemente ocupado, ignorar sus asuntos y emocio
nes individuales y apresurarlo a producir.
La diferencia entre ambas orientaciones es radicalmente ilustrada por la
rplica de Paul Blumberg, superintendente de una mina en una ciudad m i
nera del oeste de Estados Unidos. Un oficinista le dio la siguiente noticia
sobre uno de los conductores de camiones: John Jones acaba de volcarse
en el can Mile Deep. La respuesta de este superintendente orientado a
las tareas fue: Enven de inmediato otro camin para que regrese el mineral
a la fbrica. (Cabra preguntarse qu le pas a Jones.)

Consideracin y estructura pareceran un tanto independientes una de otra, de


manera que no necesariamente debera concebrseles como extremos opuestos
de un continuum. Un administrador que adopta una actitud ms considerada no
necesariamente se vuelve por ello menos estructurado. Puede poseer ambas orienta
ciones en diversos grados. Si slo hubiera consideracin, la produccin podra
ignorarse en favor de una popularidad y satisfaccin superficiales; de este modo,
todo indica que los administradores ms exitosos son los que combinan una conside
racin y una estructura relativamente altas, aunque con mayor nfasis en la consi
deracin f

Las primeras investigaciones sobre consideracin y estructura fueron realizadas


en la Universidad de Michigan y en la Universidad Estatal de Ohio. En varios tipos
de entornos, como la manufactura de camiones, la construccin de vas ferroviarias
y las oficinas de seguros, se demostr que el lder intensamente considerado ha
alcanzado mayor satisfaccin laboral y productividad. Estudios subsecuentes con
firman esta tendencia general y documentan efectos laterales deseables, como

menores ndices de conflictos laborales, menor rotacin y menor tensin en el


grupo.9 A la inversa, aparentemente es ms probable que haya rotacin, estrs y
otros problemas si un administrador es incapaz de mostrar consideracin.

225
CAPTULO 8
LIDERAZGO

Grid gerencial de Blake y Mouton


Robert R. Blake y Jane S. Mouton crearon la grid g eren cial, muy popular entre
administradores como instrumento para la identificacin de su estilo.10 El grid se
basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de inters en las personas e inters
en la produccin, lo que reproduce en esencia las dimensiones de consideracin y
estructura que acabamos de exponer. En l se aclara, sobre dos escalas de 9 pun
tos, la relacin entre las dos dimensiones (vase figura 8-4). Se establece asimismo
un lenguaje y un marco de referencia uniformes para la comunicacin acerca de los
estilos de liderazgo adecuados. Los lderes 1,9 tienen un alto inters en las
personas pero un inters tan bajo en la produccin que sta es habitualmente muy
reducida. Son lderes de club campestre. En radical contraste con ellos, los lde
res 9,1 tienen un inters excesivo en la produccin en exclusin de las necesida
des d sus empleados. Los lderes 9,1 tienden a ser jefes autoritarios.
Un lder 1,1 no hace nfasis adecuado en ninguna dimensin y previsiblemente
fracasar, como la mayora de los lderes permisivos. Un equilibrio ms deseable de
las dos dimensiones va de 5,5 a 9,9, siendo este ltimo el que Blake y Mouton
consideran como el estilo ms eficaz. Esta matriz puede ayudar a los individuos a
identificar no slo su estilo de liderazgo primario, sino tambin su estilo de res
paldo. El estilo de respaldo es el que los administradores tienden a usar cuando su
estilo normal no les da resultado. En general, los administradores de estilo primano menos exitoso son los que tienden a ser ms autocrticos y a interesarse ms
en la produccin.
Sally, gerente de un equipo de siete supervisores bajo sus rdenes, se
conceba a s misma como lideresa 9 ,9 . Cuando se le entrevist, dijo que
se esforzaba por apoyar a su personal, incluyndolo en decisiones impor
tantes y comunicndole lo que ocurra en la organizacin. Tambin manifes
t profundo inters en la necesidad de que sus subordinados cumplieran
sus metas y no excedieran sus presupuestos. Sin embargo, sus empleados
la vean de otra manera. Informaron que cada vez que la cuestionaban o se
mostraban en desacuerdo con ella, Sally recurra de inmediato a su estilo
de respaldo, que ellos caracterizaban como de alrededor de 8 ,2. Se po
na rgida y eliminaba toda receptividad emocional a sus opiniones, al tiem
po que los conminaba a dejar de pensar tanto en ellos mismos y preocupar
se ms por la rentabilidad de la em presa. Cul es el verdadero estilo de
liderazgo de Sally: 9 ,9 u 8 ,2 ?

Modelos como el grid gerencial han resultado de gran utilidad para resaltar las
mltiples dimensiones del liderazgo, conseguir que los administradores piensen y
hablen de sus estilos y estimular el debate y la realizacin de nuevos estudios
sobre el liderazgo. En conjunto, los primeros enfoques de los estilos de liderazgo
sirvieron como una fuente til para el surgimiento de nuevos modelos, de los que
nos ocuparemos en la siguiente seccin.

Preferencia por
el estilo 9 ,9

2 26

ENFOQUES DE CONTINGENCIAS
DEL ESTILO DE LIDERAZGO

PARTE III
lid e r a z g o y

g j estilo de liderazgo positivo, participativo y considerado no siempre es el mejor


por emplear. A veces hay excepciones, de modo que es necesidad bsica de los
lderes identificar en qu momento usar un estilo diferente. Se han desarrollado ya
varios modelos para explicar esas excepciones, a los que se conoce como enfoques
de contingencias. Estos modelos postulan que el estilo de liderazgo ms apropiado
depende de un anlisis de la naturaleza dla situacin que enfrenta el lder. Prime
ro deben identificarse os factores clave de la situacin. Combinados con evidencias
de investigacin, estos factores indicarn qu estilo de liderazgo debera ser ms
eficaz. Examinaremos brevemente cuatro modelos de contingencias de esta natu
raleza.

Modelo de contingencias de Fiedler


Uno de los primeros, aunque ms controvertidos, m o d elos d e co n tin g en cia s del
liderazgo fue elaborado por Fred Fiedler y sus colaboradores.11 Este modelo se basa
en la distincin previa entre orientacin a las tareas y a los empleados y seala que
sfiTo de liderazgo ms^pfopiMo dep~nd
~d si la situacin genrales

FIGURA 8-4

El

Alto

g r id g e r e n c ia l

Fuente: R obert R. Blake


y Jane S. M outon,
M anagerial Facades,
en Advanced M anagement
Journal, julio de 1966,
p. 31, copyright.
Se reproduce
con autorizacin.

Administracin 1,9
La esmerada atencin a las
necesidades de relaciones
satisfactorias de las personas
produce una atmsfera organizacional y ritmo laboral agradables
y amigables.

Administracin 9,9
El cumplimiento de las labores
procede de personas compro
metidas. La interdependencia
mediante un Inters comn
en el propsito de la organiza
cin produce relaciones de
confianza y respeto.

Administracin 5,5
El adecuado desempeo organizacional es posible mediante
el equilibrio de la necesidad de
realizacin de las labores con el
mantenimiento de la moral de las
personas en un nivel satisfactorio.

c
Administracin 1,1
El empeo de un esfuerzo
mnimo en la realizacin de
las labores es apropiado
para sostener la membresa
en la organizacin.

Administracin 9,1
La eficiencia en las operacio
nes resulta de disponer las
condiciones de trabajo de tal
manera que los elementos
humanos Interfieran en grad
mnimo

Bajo
1

Bajo

Inters en la produccin

Alto

favorable, desfavorable o se halla en una etapa intermedia de favorabilidad para el


lder. As como la situacin vara, tambin varan los requerimientos de liderazgo.
Fiedler demuestra que la efectividad de un lder est determinada por la interaccin de la orientacin a los empleados con tres variables adicionales en relacin con
los seguidores, la tarea y la organizacin. Se trata de las relaciones lder-miembros,
lcfestructura de las tareas y ei poder que concede al lder el puesto que ste ocupa.
Las relaciones lder-miembros estn determinadas por la manera en que el lder es
aceptado por el grupo. Si, por ejemplo, existe friccin grupa! con el lder, rechazo
deTIder y cumplimiento renuente de las rdenes, las relaciones lder-miembros
son bajas. La estructura de las tareas refleja el grado en el cual se requiere de un
modo especfico para la realizacin de las labores. El poder de puesto del lder des
cribe el poder organizacional asociado con el puesto que ocupa el lder. Son ejem
plos de ello el poder de contratar y despedir, los smbolos de prestigio y el poder
de conceder aumentos salariales y ascensos.
La relacin entre estas variables aparece en la figura 8-5. La alta y baja orienta
ciones a los empleados se muestran en la escala vertical. Varias combinaciones de
las otras tres variables aparecen en la escala horizontal, ordenadas de condiciones
favorables al lder a condiciones desfavorables al lder. Cada punto en la grfica
representa los datos de un proyecto de investigacin especfico. La grfica muestra
claramente que el administrador que se considera orientado a los empleados es el

Tres variables
situacionales

FIGURA 8-5
Resultados de
investigacin
aplicados al modelo
de contingencias del
liderazgo de Fiedler
Fuente: Adaptacin de
A Theory o f Leadership
Effectiveness, de Fred E.
Fiedler, p. 146.
Copyright 1967 por
McGraw-Hill Book
Company. Se reproduce
con autorizacin de
McGraw-Hill Book
Company.

Alta orientacin a
los empleados

Baja orientacin
a los empleados
(orientacin a
las tareas)

R e la c io n e s

1.00
Octante:

Desfavorable para el lder


I_________ I

P o d e r d e p u e s to
d e l ld e r

VI

VII

VIII

III

IV

Buenas

Buenas

M oderada
mente
deficientes

M oderada
mente
deficientes

Moderada
mente
deficientes

M oderada
mente
deficientes

Estructurada

Estructurada

No estruc
turada

No estruc
turada

Estructurada

Estructurada

No estruc
turada

No estruc
turada

Fuerte

Dbil

Fuerte

ld e r-m ie m b ro s

E s t r u c t u r a d e la t a r e a

II
Buenas

I
Buenas

Dbil

Fuerte

Dbil

Fuerte

Dbil

228
PARTE HI
LIDERAZGO Y
EMPOW ERMENT

de mayor xito en situaciones con favorabilidad intermedia para el lder (seccin


intermedia de la grfica). En los extremos de la grfica, los cuales representan con
diciones muy favorables o muy desfavorables para el lder, el lder estructurado
orientado a la s tareas parece el ms efectivo. Por ejemplo, los miembros de una
cuadrilla de lnea de ensamble de automviles cuentan con una tarea estructurada
y un supervisor con firme poder de puesto. Si las relaciones lder-miembros son
positivas, la situacin es favorable a lderes orientados a las tareas capaces de hacer
uso de sus facultades. De igual manera, un lder estructurado es ms efectivo en
una posicin de poder dbil, baja estructura de las tareas y deficientes relaciones
lder-miembros. Sin embargo, en condiciones intermedias de favorabilidad, el lder
considerado es a menudo el ms efectivo, y estas situaciones son las ms comunes
en los grupos de trabajo.
Las conclusiones del modelo de Fiedler pueden explicarse de la siguiente ma
nera. En situaciones altamente estructuradas, la estructura y control del lder eliminan la indeseable ambigedad y la angustia que resulta de ella, de modo que es
probable que ios empleados prefieran n enfoque estructurado. En situaciones en
que la tarea es sumamente rutinaria y el lder sostiene buenas relaciones con los
empleados, stos pueden percibir una orientacin a las tareas como apoyo a su
desempeo laboral (facilitando el camino). El amplio terreno intermedio restante
requiere del establecimiento de mejores relaciones lder-seguidores, de modo que
en este caso ser ms efectivo un lder considerado orientado a los empleados.
A pesar de las crticas que ha recibido, el model de contingencias cle Fiedler ha
cumplido un importante papel en la estimulacin de discusiones sobre el estilo de
liderazgo y en la generacin de tiles lincamientos. Por ejemplo, los administrado
res
son alentados a:
\______________
Examinar su situacin: personas, tarea y organizacin.
Ser flexibles en el uso de varias habilidades dentro de un estilo general.
Considerar elementos modificadores de sus labores para obtener una mejor correspoHenca con el estilo de su preferencia.

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Aptitud y
compromiso
tras el nivel
de desarrollo

Otro enfoque de contingencias, el modelo de liderazgo situacional (o de ciclo de


vida) creado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, indica que el factor ms impor
tante entre tos que infligen en la seleccin del estilo de un lder es el nivel de
desarrollo (madurez) de un subordinado.^ l nivel de desarrollo es la combinacin,
especfica de la tarea, de la aptitud laboral de un empleado y su motivacin de
desempeo (compromiso). Los administradores evalan el nivel de desarrollo exa
minando el nivel de conocimientos laborales, habilidades y capacidades de un em
pleado, as como su disposicin a asumir responsabilidades y su capacidad de actuar
en forma independiente. Es comn que (de acuerdo con los supuestos de la teora
Y) los empleados se desarrollen mejor en relacin con una tarea cuando reciben la
orientacin adecuada, obtienen experiencia de trabajo y constatan las retribuciones
a la conducta de cooperacin. Tanto la aptitud para el desempeo de una tarea dada
como el compromiso para realizarla pueden variar entre un empleado y otro; en
consecuencia, los niveles de desarrollo demandan diferentes respuestas de los
lderes.

Hersey y Blanchard utilizan una combinacin de orientaciones de gua y apoyo


(tambin llamadas de tarea y relacin) para crear cuatro estilos principales: de
indicacin, de venta (entrenamiento), de participacin (apoyo) y de delegacin.
Estos se asocian con los progresivos niveles de desarrollo de los empleados (vase
figura 8-6), lo que sugiere que el estilo de liderazgo de un administrador debe
variar de acuerdo con la situacin. El modelo es simple e intuitivamente atractivo,
y acenta un importante factor de contingencia (las capacidades de un empleado en
lo individual para una tarea especfica) en ocasiones subestimado. Sin embargo,
ignora varios otros elementos crticos que determinan el estilo de liderazgo y no
cuenta con una base de investigacin de amplia aceptacin.13 A pesar de estas
limitaciones, ha alcanzado considerable difusin y despertado el inters de muchos
administradores en la idea de los enfoques de contingencias del estilo de liderazgo.
He aqu un ejemplo del uso del modelo de liderazgo situacional:

Cuatro estilos para


cuatro niveles

Dos empleadas, Cindi y Mary, fueron contratadas por la misma empresa


para desem pear labores similares. Aunque sus antecedentes educativos
eran comparables, Cindi tenia ms aos de experiencia en el trabajo que
Mary. Al aplicar el modelo de liderazgo situacional, su supervisor identific
a Mary como de desarrollo moderadamente bajo (bien dispuesta, pero an
no plenamente capaz de desempeo), mientras que Cindi fue evaluada
como poseedora de un nivel de desarrollo moderadamente alto (plenamen
te capaz, pero carente de seguridad de desem peo). Tras este anlisis, el
supervisor decidi tratarlas de diferente manera durante sus primeros m e
ses de trabajo, de venta a Mary y de participacin a Cindi. Aproximada
mente dos aos despus, el supervisor estuvo en condiciones de emplear
diferentes estilos con cada una, ahora de participacin con Mary y de
delegacin con Cindi, puesto que ambas haban obtenido habilidades y
seguridad en s mismas.

Modelo ruta-meta de liderazgo


Robert House y otros investigadores han desarrollado la concepcin de ruta-meta
del liderazgo presentada originalmente por Martin G. Evans, la cual se deriva del
modelo de expectativa de la motivacin (vase captulo 6).14 El liderazgo de r u ta-

FIGURA 8-6
NIVEL DE DESARROLLO '

ESTILO RECOMENDABLE

1. Baja capacidad;-baja disposicin-' '

De indicacin (directivo; poco apoyo)

2. Baja capacidad; alta disposicin

De venta/entrenamiento
(directivo; de apoyo)

3. Alta capacidad; baja disposicin


4. Alta capacidad; alta disposicin1

...

De participacin/apoyo
(de apoyo; poca direccin)

Recomendaciones
de liderazgo
situacional sobre
el estilo de liderazgo
por usar en cada
nivel de desarrollo

De delegacin (poca direccin;


poco apoyo)

229

230
PARTE l
LIDERAZGO Y
EMPOW ERMENT

m eta so stie n e que e s funcin del lder usar estructura, apoyo y retribuciones para
crear un entorno de trabajo que contribuya a que los em pleados cumplan las m etas
de la organizacin. Las dos principales funciones que ello implica son la creacin de
una orientacin a las m eta s y el m ejoram iento de la ruta hacia las m etas a fin de que
sean alcanzadas.
En la figura 8-7 aparece el proceso de ruta-m eta. L os ld eres identifican las
n ecesid a d es de los em pleados, proponen m eta s adecuadas y d esp u s enlazan el
cum plim iento de las m etas con las retribuciones para aclarar las relaciones de
expectativa e instrum entalidad. Se elim inan barreras al d esem p e o y se ofrece
orientacin al em pleado. Entre los resultados esperad os del p roceso estn la sa tis
faccin laboral, la aceptacin del lder y una m ayor m otivacin. E sto s deberan
rendir adem s un d esem p e o y cum plim iento de m etas eficaces.
ESTA BL EC IM IEN TO D E M E T A S Las m etas desem pean un papel central en el
p roceso de ruta-m eta. El establecim iento de m etas e s la fijacin de objetivos de
d esem p e o exitoso, tanto a largo com o a corto plazos. O frece una medida del grado
en que individuos y grupos cum plen las norm as de desem p e o.
La prem isa bsica en la que s e apoya el estab lecim ien to de m etas e s que la
conducta hum ana se dirige a m etas, com o s e explic en el captulo 5. Los m iem bros
del grupo n ecesitan saber que cuentan con una m eta valiosa posible de alcanzar con
los recursos y liderazgo disponibles. Sin m etas, cada m iem bro podra seg u ir una
direccin distinta. E sta dificultad persistira en tanto no hubiera una com prensin
com n de las m etas implicadas.
M EJO R A M IENTO D E LA R U T A Los pasos en torno al establecim iento de m etas
representan nicam ente la mitad del proceso del liderazgo de ruta-m eta. Los lde
res tam bin deben considerar algunos factores de contingencias y la escala de

na-aa."
F IG U R A 8 7

Proceso del liderazgo


de ruta-m eta

El lder identifica
las necesidades
de los empleados

Se establecen
las metas
apropiadas

-H

El lder relaciona
las retribuciones
con las metas

El lder presta
ayuda en la ruta
de los empleados
hacia las metas

Los empleados se
sienten satisfechos
y motivados
y aceptan al lder

Ocurre
el desempeo
efectivo

Tanto empleados
como organizacin
son ms capaces
de cumplir sus metas

op cion es de liderazgo a su disposicin an tes de decidir cm o proceder al allana


m iento de la ruta hacia la m eta. En particular, d ebe so p esa rse la necesidad de dos
tipos de apoyo.
L os lderes ofrecen a su s em pleados tanto apoyo a las tareas com o psicolgico,
com o se desprende de uno de los epgrafes al inicio de e s te captulo. Ofrecen
apoyo a las ta re a s cuando contribuyen a la reunin de recursos, presup uestos,
poder y otros elem en to s esen cia les para la realizacin de las labores. D e igual
importancia e s el hecho de que pueden elim inar restriccion es del entorno que en
ocasiones inhiben el d esem p e o del em pleado, ejercen influencia en los n iv eles
superiores y otorgan reconocim iento en funcin del esfu erzo y d esem p e o efecti
vos. Sin embargo, el apoyo psicolgico tam bin e s necesario. L os lderes deben
estim ular a los individuos a desear la realizacin de su s deberes. La com binacin
en un lder de apoyo a las tareas y psicolgico e s descrita de esta m anera por un
em pleado de una compaa telefnica:15
Uno de los supervisores de la zona oeste es el eptome del lder. La razn? S u inters.
Se interesa en las personas (apoyo psicolgico) y en la correcta realizacin clel trabajo (apoyo
a las tareas). S u entusiasm o es real, no forzado, y es sum am ente contagioso. A sus emplea
dos les gusta trabajar con l y aprender de l.
Esto es producto de dos razones bsicas: sabe de qu habla y trata a los subordina
dos como seres hum anos racionales capaces de hacer su trabajo. Y espera que lo hagan.
Les hace saber que su trabajo es importante. Por lo tanto, la gente tiene la sensacin de que
trabaja con l en el cum plim iento de su s labores.

E S T IL O S D E LID E R A Z G O D e acuerdo con la teora de ruta-m eta, las funciones


del lder con sisten en ayudar a los em pleados a com prender qu s e debe hacer
(m eta) y cm o hacerlo (ruta). A dem s, los ld eres deben ayudar a los em pleados a
comprobar que el cum plim iento de las m etas ser benfico para ello s y la organi
zacin. Esta accin de liderazgo debe resultar en p ercep ciones de alta expectativa
(de que el esfu erzo conduce al cum plim iento de m etas y por lo tanto a valiosas
retribuciones). Sin embargo, los lderes tienen que decidir qu estilo usar con cada
em pleado; el m odelo de ruta-m eta identifica cuatro opciones:
S Liderazgo directivo: el lder se concentra en claras asignaciones de tareas, nor
mas de d esem p e o ex ito so y programas de trabajo.
Liderazgo de apoyo-, el lder m uestra in ters en el b ien estar y n ecesid ades de los
em pleados e intenta crear al m ism o tiem po un agradable entorno de trabajo.

Liderazgo orientado a logros: el lder fija altas expectativas a los em pleados, les
transm ite seguridad en su capacidad para cumplir m etas difciles y modela con
en tusiasm o el com portam iento deseado.

^ Liderazgo participativo: el lder invita a los em pleados a ofrecer aportaciones


a las d ecision es y persigue seriam en te el uso de su s su geren cias al se r tomadas
las d ecision es definitivas.
F A C T O R E S D E C O N T IN G E N C IA S D os im portantes factores deben analizarse:
el entorno general de trabajo y las caractersticas especficas del em pleado. En
cunto al entorno de trabajo, un lder debe identificar si la tarea del em pleado est
ya estructurada o no, si el sistema de autoridad formal e s ms com patible con un

231

captulos
L ID K U A /d o

m nnM SH >
PARTE III
LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT

enfoque directivo o participativo y si el grupo de trabajo existente ofrece ya satis


faccin a las necesidades sociales y de estimacin del empleado.
De la misma manera, el lder debe evaluar en cada empleado tres significati
vas variables. El locus de control o sitio de control se refiere a distintas opiniones
respecto de si los logros de un empleado son producto de su esfuerzo (locus interno, el cual es ms compatible con un estilo participativo) o resultado de fuerzas
'externas (locus externo, el cual es ms receptivo a un estilo directivo). l segundo
factor es la disposicin del empleado a aceptar la influencia de los dems. Si esta
variable es alta, un enfoque directivo ser ms exitoso; si es baja, el estilo
participativo ser ms adecuado. La tercera caracterstica individual es la capaci
dad que el propio empleado percibe tener para la tarea. Los empleados con alta segu
ridad en su potencial reaccionarn ms favorablemente a un lder de apoyo. Alter
nativamente, los empleados carentes de una percepcin sobre su capacidad para la
tarea preferirn probablemente a un lder orientado a los logros.
El modelo de ruta-meta ha hecho una importante contribucin al identificar
variables de contingencias adicionales, as como al ampliar la escala de conductas
de los lderes entre las cuales elegir. Asimismo, es en cierta forma nico en cuanto
que relaciona explcitamente el estilo de liderazgo con un modelo bsico de moti
vacin. Por otra parte, sin embargo, an debe ser sometido a prueba por medio de
estudios de investigacin y sigue siendo un tanto especulativo. Las investigacio
nes disponibles indican que el uso de este modelo se correlaciona con la satisfac
cin de los empleados con el liderazgo, pero su impacto en el desempeo no ha sido
todava plenamente documentado.

Modelo de tom a de decisiones de Vroom


Un til modelo de toma de decisiones para la seleccin entre varios grados del
estilo de liderazgo (de autocrtico a participativo) fue elaborado por Victor H. Vroom
y otros estudiosos.16 stos advirtieron que las situaciones de resolucin de proble
mas difieren, de manera que desarrollaron un enfoque estructurado para que los
administradores puedan examinar la naturaleza de esas diferencias y responder en
consecuencia.
~ ~

ATRIBUTOSDEU06 PROBLEMAS Conforme a este modelo, los administrado


res evalan una situacin de decisin de acuerdo c los atributos de ss proBlemas
(vanse las nueve preguntas de la figura 8-8), especialmente la importancia percibida de la calidad tcnica y la aceptacin de los empleados. Las dimensiones de
calidad de la decisin incluyen consideraciones de costos y la disponibilidad de infrmcn, as cmo Th'echo de si un problema est o no estructurado. Las dimen
siones de aceptacin de los empleados incluyen la necesidad del compromiso de
stos, su previa aprobacin, la congruencia de sus metas con las de la organizacin
yTprobaBiridad de conflictos entre ellos. Mediante el cuidadoso desarrollo de este
anlisis en un''fmato~sffiicSraao"de rboles de decisin, los administradores
pueden identificar y clasificar varios tipos peculiares de problemas.

OPCIONES DE LIDERAZGO Tras determinar el tipo de problema que se en


frenta, seOfrecen lihmint~sa los dmmist'rados paraqe'pd 'seleccionar
uri de cinco mtodos. Los asp cts por considerar son, por ejemplo, las restriccio
nes de tiempo, la dispersin geogrfica de los subordinados, la motivacin del lder

para ahorrar tiempo y la motivacin del lder para desarrollar a los subordinados.
Todas estas consideraciones ejercen impacto en la decisin de si usar un enfoque
ms autocrtico o ms consultivo entre los cinco que se describen a continuacin:

c a p t u l o s

LIDERAZGO

Autocrtico I: el lder resuelve individualmente el problema usando la informa


....
cin ya disponible"
'
Autocrtico II: el lder obtiene informacin de los subordinados y luego decide.
Consultivo I: el lder explica el problema a cada uno de los subordinados, de
...
quienes obtiene ideas ts de decidir.
Consultivo II: el lder se rene con el grupo de subordinados para exponer el
problema y obtener aportaciones, y despus decide............................
Grupal II: el lder comparte el problema con el grupo y facilita una discusin de
opciones y el acuerdo grupal sobre una solucin.
La utilidad del modelo de Vroom radica en al menos tres supuestos clave. En
primer lugar, supone que los administradores pueden clasificar problemas con toda

precisin de acufflo'con T<^~cffiens~ofredds 'EBT^gun, spneqe los admi


nistradores son capaces de y estn ifispvMtos^dpt^lu'sST'de'EaemgolfTs
condiciones de contingencias qu irK nlM ~0h^d~deasi8& M pof^'.X n 't^6rp, supoq^^d1smplead0s'acpMinTat^tmildad'detM'd''difgfgitgS~SgtflCS~
para diFerentes problemas, as como la validez de la clasificacin deTlder respecto
de la situacin d que se trate. Si todos estos supuestossonvlidos, el modelo
ofrece considerables posibilidades de ayudar a los administradores a elegir el estilo
de liderazgo apropiado.

NUEVOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO


En las secciones anteriores de este captulo trazamos el desarrollo de diferentes
visiones sobre el liderazgo, centradas en rasgos, conductas y factores de contin
gencias. Cada modelo se ocupa de algo diferente, lo que produce una conclusin
diferente. As, se asemejan a la antigua parbola de los ciegos que encuentran un

Qu tan importante es la calidad tcnica en la decisin por tomar?


2. Qu tan importante es el compromiso de los subordinados con la decisin
(aceptacin de los empleados)?
3- Se dispone ya de suficiente informacin para tomar una decisin de alta calidad?
4. El problema est bien estructurado?
5- Si usted tomara la decisin, es probable que los subordinados la acepten?
6- Los subordinados comparten las metas por cumplir en la resolucin del
problema?
7- Es probable que haya conflictos entre los subordinados a causa de diversas
soluciones?
8- Disponen los subordinados de suficiente informacin que les permita llegar a una
solucin de alta calidad?

FIGURA 8-8
Preguntas
orientadoras del
modelo de toma
de decisiones de
Vroom

234
PARTE III
LIDERAZGO Y
EMPOW ERMENT

elefante, cada uno de los cuales lo describe de manera muy distinta, dependiendo
de que haya tocado una oreja, la cola, el tronco o una pierna. Pero a pesar de las
diferencias, aparentemente sustanciales, entre los modelos de liderazgo, en ciertos
aspectos son notablemente consistentes. En la figura 8-9 se identifica su comn
nfasis en dos tipos de factores.
En las siguientes secciones presentaremos brevemente varias perspectivas
adicionales: sustitutos y facilitadores del liderazgo, autoliderazgo y superliderazgo,
entrenamiento y dos enfoques ms. Estas perspectivas ofrecen nuevas y tiles
visiones del liderazgo. En el captulo 9 examinaremos a profundidad los enfoques
participativos.

Sustitutos y facilitadores del liderazgo


Steven Kerr y otros investigadores han propuesto un enfoque del liderazgo com
pletamente diferente que sin embargo conserva cierto resabio de contingencias.17
En anteriores modelos de liderazgo se sealaba la necesidad de un lder formal que
brindara direccin en las tareas, estructura y retribuciones, ms la consideracin y
el apoyo social que requieren los empleados. Desafortunadamente, estas funciones
de liderazgo pueden crear una dependencia no sana respecto de los lderes que
ahoga el crecimiento y autonoma de los subordinados. Asimismo, un lder puede
carecer de los rasgos, conocimientos y habilidades para cumplir eficazmente esas
funciones, o no estar en condiciones de hallarse presente todo el tiempo. Adems,
cabe la posibilidad de que intervengan ciertos neutralizadores. stos son los atribu
tos de los subordinados, las tareas y las organizaciones que interfieren realmente
en o demeritan los intentos del lder por influir en los empleados. Entre los neutra
lizadores pueden mencionarse la distancia fsica, rgidos sistemas de retribucio
nes y la prctica de que subordinados o superiores pasen por encima de los adminis
tradores.
Si es imposible hacer una modificacin inmediata en la situacin o en el lder, se
puede recurrir a sustitutos o favorecedores del liderazgo. Los sustitutos del lide-

FIGURA 8-9
Semejanzas de los
modelos de liderazgo

MODELO

NFASIS

Estudios de la Universidad
de Michigan y de la
Universidad Estatal de Ohio

Consideracin

Estructura

Matriz administrativa
de Blake y Mouton

Personas

Produccin

Modelo de contingencias
de Fiedler

Orientacin a los empleados

Orientacin a las
tareas

Modelo situacional
de Hersey y Blanchard

Relaciones

Gua en las tareas

Modelo de ruta-meta

Apoyo psicolgico

Apoyo a las tareas

Modelo de toma de
decisiones de Vroom

Aceptacin de los empleados

Calidad de las
decisiones

razgo son factores que vuelven innecesarias las funciones de liderazgo mediante
el reemplazo de otras fuentes. Ejemplos de tales factores aparec en ra figura
B^TOj s Ies encuentra e los factores de contingencias de la tarea, la organizacin
y los empleados. La presencia de sustitutos como la gran experiencia de los subordinados, reglas claras o un grupo de trabajo cohesivo permite atenuar la necesidad
de la orientacin tradicional a las tareas de un lder. Otros factores, como tareas
intrnsecamente satisfactorias, orientaciones profesionales por parte de los em
pleados o la gran necesidad de independencia de un empleado, pueden disminuir la
necesidad de una conducta que requiera un lder.
Alternativamente, las caractersticas y capacidades de un lder pueden aclararse
y complementarse con otros factores. Los facilitadores del liderazgo son elementos que amplifican el impacto de un lder en los empTeaWs"(vse~figrF'g:II)y.r8
Una orientacin directiva puede mejorar con un incremento en el estatus o poder
de retribucin de un lder, o en condiciones de uso de ese estilo de liderazgo en
labores sujetas a frecuentes crisis. Un estilo de liderazgo de apoyo puede afianzar
se con el aliento de un mayor nmero de actividades laborales basadas en equipos
o el incremento de la participacin de los empleados en la toma de decisiones. La
contribucin ms importante del enfoque de neutralizadores/sustitutos/facilitadores esquelasfganizcions^aisponpof^
aquellos casos 'e los ~qli es facTil)le rempTazar 'capacitar ~a ulT9r o~liaIIar
un mejor ajuste entre lder y puesto. Sin embargo, en este caso tambin estn en

NEUTRALIZADORES

SUSTITUTOS

FACILITADORES

Distancia fsica entre


Ifder y empleado

Evaluacin/retroalimentacin de los compaeros

Metas supremas

indiferencia por las


retribuciones

Sistemas de retribuciones
de reparto de ganancias

Tareas intrnsecamente
satisfactorias

Personal disponible para


problemas

Reglas de trabajo
inflexibles

Puestos rediseados para


una mayor retroalimentacin

Sistemas de
retribuciones rgidos

Mtodos para la
resolucin de conflictos
interpersonales

Grupos de trabajo
cohesionados
Empleados con gran
capacidad, experiencia
o conocimientos
Prctica de pasar por
encima del administrador
(por parte de subordi
nados o superiores)

Formacin de equipos para


la resolucin de problemas
de trabajo
Satisfaccin intrnseca del
trabajo mismo
Grupos de trabajo
cohesionados
Necesidades de
independencia
de los empleados

Mayor estatus del grupo


Mayor estatus y poder
de retribucin del lder
Lider como fuente
central de suministro
de informacin
Mejor opinin de los
subordinados acerca
de la experiencia,
influencia e imagen
del lder
Uso de crisis
para mostrar las
capacidades del lder

235
c a p tu lo 8
lid e r a z g o

FIGURA 8 -1 0
Posibles
neutralizadores,
sustitutos y
favorecedores
del liderazgo

PARTE DI
LIDERAZGO Y
EMPOW ERMENT

juego las emociones del lder; quien anteriormente se consideraba sumamente


importante y constata de pronto que es parcialmente reemplazable, puede sufrir
una prdida de autoestima.

Autoliderazgo y superliderazgo
Los sustitutos del liderazgo ofrecen una compensacin parcial a las deficiencias de
un lder, mientras que los favorecedores fortalecen sus facultades. En otro enfoque
emergente ctei lderzg. n W s t i ^
derazgo, la cual ha sido~propuesta por Charles M nzyH enry Sims.19EsLeproceso
se apoya en dos fuerzas impulsoras: la direccin de uno mismo en el desempeo de
tareas naturalmente motivadoras y la conduccorTde uno mismcTen la realizacin
de labores necesarias pero no naturalmente retribuyentes. El autoliderazgo requie
re que los empleados apliquen las habiUdMes cnductuales de autobservacin, el
propio establecimiento de metas, el manejo de seales, la autorretribucin, el ensayo
de actividades previo a su desempeo real y la autocrticaA Implica asimismo las
actividades mentales de dotar a las tareas de retribuciones naturales, dirigir el pen
samiento a las retribuciones naturales y establecer eficaces patrones mentales
como la imaginacin y el dilogo con uno mismo( El resultado neto son empleados
que se influyen a s mismos para hacer uso de su motivacin y direccin personales
en beneficio de su mejor desempeo.
Denise es gerente de seguridad y capacitacin de Lakehead Pipeline Company, empresa dedicada a la extraccin de petrleo crudo en el norte de
Canad y su traslado a diversas regiones del norte y este de Estados Uni
dos. Muchos de los 300 empleados de campo de la compaa trabajan en
grupos muy pequeos en lugares distantes. Algunos de ellos son totalmente
independientes, sin un solo supervisor disponible a cientos de kilmetros.
Para preparar a estos empleados de campo para posibles crisis de derra
mamiento de petrleo, los programas de capacitacin de Denise estimulan
a los trabajadores a convertirse en autolderes (en sus labores dentro de los
lmites de las polticas operativas estndar). De este modo, los trabajadores
deben fijarse sus propias metas diarias, observar su comportamiento y
ensayar mentalmente procedimientos de seguridad antes de emprender
tareas peligrosas. Despus, y en ausencia de supervisores, deben criticar
sus prcticas de seguridad y elogiarse cuando as procede.

Cmo pueden aprender los empleados a convertirse en autolderes? La respuesta


estriba en el apoyo de superldere>, o personas que trabajan activamente en el
desarrollo de las capacidades de sus subordinados.20 El superlid erazgo parte de
una serie de convicciones positivas sobre los trabajadores, semejantes a las de la
teora Y. Requiere de la prctica del autoliderazgo y de ofrecerla como modelo a los
dems. Los superlderes tambin comunican sus propias expectativas positivas a
los empleados, retribuyen los avances de stos rila adopcin del autoliderazgo y
hacen de ste parte esencial de la cultura deseada de la unidad. Lo mismo que
otros sustitutos del liderazgo, el superliderazgo pu3eser~dlfcil de asumir para los
administradores, dado que deben renunciar a parte del control directo que han
aprendido a ejercer y que les parece sumamente conveniente.

Entrenamiento
La alegora del lder como entrenador se ha impuesto rpidamente. Extrado y
adaptado de la esfera deportiva (vase el recuadro Qu leen los administrado
res), el entrenamiento significa que el lder prepara, gua y dirige al equipo, pero
no participa en el juego. Los lderes que proceden de e sti manera se percatan de
que su funcin consiste en mantenerse al margen, no e el campo de jgor'Su
p a ^ f s reccionar los"rjugadres ms~indrcads, sr y^d^eslirfnaFa srs"
cTaEoradres, estar a la disposicin de stos par consultas sobre pfbemas, revisaFlas~ecesdades de recursos y escuchar las aportaciones de ios empleados.
Algunos administradores han informado que dedican de 50 a 60% de su tiempo al
entrenamiento.21 Animan, estimulan, facultan, inspiran, ofrecen calidez y apoyo y
sostienen conversaciones informales. Los entrenadores se ven a s mismos como
porristas y facilitadores, aunque reconocen al mismo tiempo la necesidad ocasionai de ser sfaictos y exigentes.
-......

QU LEEN LOS ADMINISTRADORES


Don Shula (antiguo y muy exitoso entrenador de los Delfines de Miami) y el
autor de administracin Ken Blanchard se unieron para examinar sus mutuas
ideas sobre el liderazgo. Concluyeron que todos los lderes deben ENTRENAR
a los miembros de su equipo. Qu significa entrenar para ellos? Estos au
tores indican que los buenos entrenadores administrativos poseen cinco carac
tersticas:
Conviccin: tienen una visin clara del destino que desean para la organiza
cin, visin de la que convencen apasionadamente a sus empleados.
Sobreaprendizaje: dedican gran cantidad de tiempo y energa a preparar
a sus empleados para que desempeen sus tareas con un alto nivel de habi
lidad.
Capacidad auditiva: reconocen la necesidad de inmediatas adaptaciones a
nuevas circunstancias y conceden a sus empleados clave la autonoma nece
saria para desviarse del plan original.
Consistencia: saben que los empleados ansian claridad y predecibilidad en
las conductas administrativas de todos los das y se esfuerzan por adoptar
acciones consistentes en el tiempo y en diversas situaciones.
Honestidad: identifican y articulan sus valores personales y sirven como mo
delos a seguir por los empleados en sus conductas ticas.
Shula y Blanchard creen que el concepto de entrenamiento no se limita a la
esfera deportiva, sino que es universalmente aplicable a todas las relaciones
administradores-empleados como un medio de ayudar a los dems a desarro
llar a plenitud su potencial.
Fuente: Don Shula y Kenneth Blanchard, Everyones a Coach, Nueva York, HarperBusiness, 1995.

CAPTULO 8
LIDERAZGO

238
PARTE III
LIDERAZGO Y
EMPOW ERMENT

Otros enfoques
Cabe hacer mencin de otras dos perspectivas sobre el liderazgo. Los lderes visionarios (aquellos capaces de describir cmo debera ser la organizacin y de utilizar
despus sus habilidadei de comunicacin para motivar a los demas aTiacer realidad
esa visin) cumplen funciones especialmente importantes en momentos de transi
cin. El liderazgo transformaconal y el rasgo del carisma se explicarn en el cap
tulo 15. Un segundo enfoque atiende a la naturaleza recproca de la influencia entre
administradores y sus empleados y estudia ios intercambios que tienen lugar entre
ellos. Puesto que este enfoque sirve de Bse a la administracin participativa, en
que las dos partes involucradas dan y reciben algo, lo abordaremos en el siguiente
captulo.

RESUMEN
El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los dems a trabajar entusias
tamente orientados al cumplimiento de objetivos. Est parcialmente determinado
por los rasgos, los cuales brindan el potencial de liderazgo, y por el comportamien
to. Las funciones de los lderes combinan habilidades tcnicas, humanas y de conceptualizacin, las que los lderes aplican en distintos grados en los diversos niveles
organizacionales. Su conducta como seguidores tambin es importante para la orga
nizacin.
Los lderes aplican diferentes estilos de liderazgo, desde el liberal hasta el au
tocrtico. Aunque el lder positivo, participativo y considerado tiende a ser el ms
efectivo en muchas situaciones, los enfoques de contingencias indican la posibili
dad de xito de una amplia variedad de estilos. Los lderes deben analizar prime
ramente la situacin y descubrir los factores clave de la tarea, los empleados o la
organizacin que sugieren qu estilo podra ser el mejor para esa combinacin. Los
lderes tambin deben reconocer la posibilidad de que no siempre se les necesite
directamente, dada la disponibilidad de sustitutos o facilitadores. Asimismo, puede
resultar deseable desarrollar a los empleados para que se conviertan en autolderes
mediante un entrenamiento eficaz y el ejercicio de las conductas propias del
superliderazgo.

TRMINOS Y
CONCEPTOS
BSICOS

Apoyo a las tareas


Apoyo psicolgico
Autoliderazgo
Consideracin
Entrenador
Establecimiento de metas
Estilo de liderazgo
Estructura
Facilitadores del liderazgo
Grid gerencial
Habilidad de conceptualizacin

Habilidad humana
Habilidad tcnica
Liderazgo
Liderazgo de ruta-meta
Lderes autocrticos
Lderes participativos
Lderes permisivos
Locus de control
Modelo de contingencias
Modelo de liderazgo situacional
Modelo de toma de decisiones

Neutralizadores
Rasgos
Seguidores

Superliderazgo
Sustitutos del liderazgo

1. Explique la diferencia entre administracin y liderazgo. Exponga el motivo de


.que las habilidades de conceptualizacin del liderazgo sean ms importantes,
y las habilidades tcnicas menos importantes, en los niveles organizacionales
ms altos.
2. Un administrador le dijo una vez a un subordinado: Para ser un buen lder,
antes debe ser un buen seguidor. Explique qu significa ser un buen seguidor,
si est de acuerdo o no con esta afirmacin y por qu s o por qu no.
3. Identifique el mejor lder que haya conocido hasta ahora, ya sea en el trabajo,
el deporte o cualquier otra actividad. Identifique despus al peor lder. Expli
que los diferentes estilos y habilidades utilizados por ambos. Cmo respondi
usted a cada uno de ellos? Qu habran podido hacer de diferente manera?
4. Explique la relacin de la teora X y la teora Y con los estilos de liderazgo,
especialmente con los enfoques de contingencias y el superliderazgo. Comen
te el enunciado: La filosofa de la administracin controla la prctica.
5. Recuerde situaciones en las que haya actuado como lder. Qu estilo de lide
razgo us? Viendo en retrospectiva y con base en el material de este captulo,
qu habra hecho de otra manera?
6. Los modelos de contingencias son ms complejos que los enfoques anteriores
de rasgos y del mejor estilo. Explique la probabilidad de que los administra
dores en ejercicio comprendan, acepten y usen cada uno de los modelos de
contingencias.
7. Considere los diversos sustitutos y favorecedores del liderazgo. Identifi
que los tres que le parecen con mayor potencial de impacto positivo y explique
por qu.
8. El modelo de toma de decisiones de Vroom parte del supuesto de que los
administradores poseen la suficiente flexibilidad para pasar de un estilo a otro.
Debata la factibilidad de este modelo.
9. Qu motivos podra tener un administrador comn para impulsar la forma
cin de empleados autodirigidos? Esta competencia entre administradores y
empleados resultara en definitiva en la prdida del empleo del administrador
en caso de que su intento fuera exitoso? Por qu s o por qu no?
10. Repase la idea del lder como entrenador. Cul de los modelos de liderazgo se
relaciona ms estrechamente con el entrenamiento? Explique su respuesta.

ASIGNACIN DE TRABAJO
Effie Pardini supervisaba a once empleados de contabilidad del departamento de
presupuestos y planeacin de una gran compaa fabricante de computadoras. Nin
guno de los empleados posea ttulo universitario en contadura, pero todos estaban
calificados para el manejo de registros y cifras. Se dedicaban fundamentalmente a
elaborar planes y anlisis presupustales para los departamentos operativos. Las
entradas de datos procedan de los departamentos y de expedientes de la compa

CAPTULO 8
LIDERAZGO

PREGUNTAS
DE DEBATE

INCIDENTE

PARTE ffl
LIDERAZGO Y
EMPOW ERMENT

a. Pardini asignaba proyectos a los empleados con base en sus intereses y habi
lidades. Algunos proyectos eran ms deseables que otros por razones de prestigio,
grado de dificultad, contactos implicados y otros factores; as, en ocasiones surgan
conflictos sobre qu empleado recibira un proyecto deseable. Uno de los emplea
dos aparentemente ms sensibles y que se quejaba con regularidad por este asunto
era Sonia Prosser.
En una ocasin Pardini recibi un proyecto deseable y lo asign a Joe Madden,
uno de sus empleados. Prosser se molest mucho, porque crea que la asignacin
deba haber recado en ella. Se disgust tanto que reaccion juntando el material de
la asignacin a su cargo en ese momento y retirndolo de su escritorio. Despus
tom un libro y se puso a leer. Dado que todos los empleados compartan la misma
oficina, la mayora de sus compaeros observaron sus acciones. A uno de ellos le
dijo, con voz suficientemente fuerte para que todos la oyeran: Aqu nadie me da
buenas asignaciones.
Pardini alcanz a escuchar el comentario de Prosser y se asom desde su escri
torio para saber qu ocurra. Aquello le enoj, pero decidi permanecer cinco mi
nutos en su escritorio para determinar qu hacer. Mientras tanto, Prosser sigui
leyendo su libro.

Preguntas
1. Qu aspectos del liderazgo estn presentes en este incidente?
2. Explique qu accin debera seguir Pardini. Considere el modelo de ruta-meta del lide
razgo y los enfoques de contingencias del liderazgo antes de tomar una decisin.

EJERCICIO
EXPERIMENTAL

CALIFICACIN DE RASGOS DE LIDERAZGO


1. Califique el grado en que cree poseer cada uno de los siguientes rasgos de
liderazgo:
NO POSESIN

POSESIN

Carisma

Capacidad cognoscitiva

Creatividad y originalidad

Deseo de dirigir

Impulso

Energa y entusiasmo

Flexibilidad y capacidad de adaptacin

Honestidad e integridad

Seguridad en uno mismo

Calidez (afectividad positiva)

2. Sume su puntaje total. Qu indica este puntaje?

3. Entregue sus resultados al profesor, quien tabular la distribucin de resultados


del grupo. Qu posicin ocupa usted en comparacin con sus compaeros?
4. El grupo se dividir en pequeos equipos, los cuales dedicarn un par de minu
tos a realizar una lluvia de ideas sobre los medios con que cuentan sus integran
tes para elevar legtimamente su puntaje en algunos de estos elementos.

1. Geoffrey Brewer, The New Managers, en Performance Management, marzo de 1995,


p. 35.
2. William G. Pagonis, The Work of the Leader, en Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1992, p. 118.
3. John A. Byrne, The Shredder, en Business Week, 15 de enero de 1996, pp. 56-61.
4. Bernard Keys y Thomas Case, How to Become an Influential Manager, en Academy
of Management Executive, noviembre de 1990, pp. 38-51.
5. Shelley A. Kirkpatrick y Edwin A. Locke, Leadership: Do Traits Matter?, en Academy
of Management Executive, mayo de 1991, pp. 48-60.
6. Richard E. Boyatzis, Beyond Competence: The Choice to Be a Leader, trabajo pre
sentado en la asamblea anual de la Academy of Management, San Francisco, agosto de
1990.
7. Para otra perspectiva acerca de los continuums del liderazgo del microliderazgo al
liderazgo de equipos al macroliderazgo vase Ed Kur, Developing Leadership in
Organizations: A Continuum of Choices, en fournal of Management Inquiry, junio de
1995, pp. 198-206.
8. Gregory H. Dobbins y Stephen J. Zaccaro, The Effects of Group Cohesion and Leader
Behavior on Subordinate Satisfaction, en Group and Organization Studies, septiembre
de 1986, pp. 203-219, y Chester A. Schriesheim, The Great High Consideration-High
Initiating Structure Leadership Myth: Evidence on Its Generalizability, en The Journal
of Social Psychology, abril de 1982, pp. 221-228.
9. Ejemplos de los primeros informes de cada universidad son Daniel Katz et al.,
Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation, Ann Arbor, Mich., Univer
sity of Michigan Press, 1950, y E. A. Fleishman, Leadership Climate and Supervisory
Behavior, Columbus, Ohio, Personnel Research Board, Ohio State University Press,
1951.
10. Robert R. Blake y Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing
Company, 1964.
11. Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill Book
Company, 1967, y Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership and Effective
Management, Glenview, 111., Scott, Foresman and Company, 1974. Para una crtica, vase
Arthur G. Jago y James W. Ragan, The Trouble with Leader Match Is That It Doesnt
Match Fiedlers Contingency Model, en Journal of Applied Psychology, noviembre de
1986, pp. 555-559.
12. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, Management of Organizational Behavior, 5a. ed.,
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, Inc., 1988. Un enfoque ligeramente modificado
con la inclusin de los estilos de direccin, entrenamiento, apoyo y delegacin aparece
en Kenneth H. Blanchard et al., Leadership and the One Minute Manager, Nueva York,
William Morrow & Company, 1985. Los autores ofrecen una mirada retrospectiva de su
modelo en Paul Hersey y Ken Blanchard, Great Ideas Revisited, en Training and
Development, enero de 1996, pp. 42-51.
13. Perspectivas crticas sobre el modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard
aparecen en Barry-Craig P. Johansen, Situational Leadership: A Review of the Re
search, en Human Resource Development Quarterly, primavera de 1990, pp. 73-85, y
Warren Blank, John R. Weitzel y Stephen G. Green, A Test of the Situational Leadership

CAPTULO 8
LIDERAZGO

REFERENCIAS

PARTE

in

LIDERAZGO Y
EM POW ERM ENT

14.

15.
16.

17.

18.
19.

20.
21.

Theory, en Personnel Psychology, otoo de 1990, pp. 579-597. Sin embargo, el modelo
se sigue usando ampliamente en la industria, como se informa en Marshall Whitmire
y Philip R. Nienstedt, Lead Leaders into the 90s, en Personnel Journal, mayo de
1991, pp. 80-85.
Robert J. House, A Path Goal Theory of Leadership Effectiveness, en Administrative
Science Quarterly, septiembre de 1971, pp. 321-328. Para la explicacin original, vase
M. G. Evans, The Effects of Supervisory Behavior upon Worker Perceptions of Their PathGoal Relationships, tesis doctoral indita, New Haven, Conn., Yale University, 1968.
Para una amplia revisin de la bibliografa acerca del modelo de ruta-meta, vase J. C.
Wofford y Laurie Z. Liska, Path-Goal Theories of Leadership: A Meta-Analysis, en
Journal of Management, invierno de 1993, pp. 857-876.
Mgr. Forum, en Mgr. (American Telephone and Telegraph Company, Long Lines
Division), nm. 4, 1976, p. 2.
V H. Vroom y R W. Yetton, Leadership and Decision Making, Pittsburgh, University of
Pittsburgh Press, 1973, contiene tanto un modelo individual (consultivo) como uno
similar para la toma grupal de decisiones. Subsecuentes investigaciones y modificacio
nes al modelo original se documentan en Victor H. Vroom y Arthur G. Jago, The New
Leadership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, N.J. PrenticeHall, Inc., 1988. Investigaciones que apoyan la importancia de los atributos de proble
mas se documenta en Richard H. G. Field, Peter C. Read y Jordan J. Louviere, The
Effect of Situation Attributes on Decision Method Choice in the Vroom-Jago Model of
Participation in Decision Making, en The Leadership Quarterly, otoo de 1990, pp.
165-176.
Steven Kerr y J. M. Jermier, Substitutes for Leadership: Their Meaning and
Measurement, en Organizational Behavior and Human Performance, diciembre de
1978, pp. 375-403.
Jon E Howell et al., Substitutes for Leadership: Effective Alternatives to Ineffective
Leadership, en Organizational Dynamics, verano de 1990, pp. 20-38.
Charles C. Manz y Henry P. Sims, Jr., Leading Workers to Lead Themselves: The
External Leadership of Self-Managing Work Teams, en Administrative Science Quarterly,
vol. 32, 1987, pp. 106-127, y Charles C. Manz, Mastering Self-Leadership: Empowering
Yourselffor Personal Excellence, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, Inc., 1991.
Charles C. Manz y Henry P. Sims, Jr., SuperLeadership: Beyond the Myth of Heroic
Leadership, en Organizational Dynamics, verano de 1991, pp. 18-35.
Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal, Changing the Role of Top Management:
Beyond Systems to People, en Harvard Business Review, mayo-junio de 1995, pp. 132142, y Walter Kiechel III, The Boss as a Coach, en Fortune, 4 de noviembre de 1991,
pp. 201-202.

Captulo 9
Empowerment
y participacin

La frmula del xito


competitivo radica
en esfuerzos dotados
de capacidad y
dinamismo. Los
mtodos que facilitan
la intervencin de
todos los niveles de la
organizacin pueden
hacer la diferencia.
James W. Ransom1

El empowerment no
es mgico: consiste
en unos cuantos y
simples pasos y en
mucha persistencia.
W. Alan Randolph2

O BJETIVOS DEL CAPITULO


CONOCER
i La naturaleza del empowerment
13

La idea de la participacin

B El proceso participativo
Los prerrequisitos para la participacin
Los beneficios de la participacin
Los tipos de programas participativos
Las limitaciones de la participacin

PARTE III
LIDERAZGO Y
EM POW ERM ENT

En una gran compaa fabricante de aviones se emple de 5 000 a 20 000


obreros en un periodo de diez aos. En ella imperaba un sistema de comit
de seguridad en el que cada departamento era representado por uno de sus
integrantes. Durante esos diez aos surgi un fenmeno sorprendente. Las
personas que fueron miembros del comit de seguridad dejaron de sufrir
accidentes causantes de invalidez. Esto ocurri a pesar del hecho de que
durante esa dcada cientos de trabajadores diferentes fueron miembros del
comit, aunque en ocasiones se nombr como tales a obreros proclives a
accidentes para hacerlos conscientes de la seguridad. Los datos de este
caso revelan una significativa diferencia entre miembros y no miembros del
comit en relacin con accidentes graves.

Es probable que los miembros del comit de seguridad de esta empresa fabricante
de aviones hayan modificado su comportamiento por muchas razones. Tomaron
mayor conciencia de los problemas de seguridad, fueron involucrados en el proceso
de mejoramiento de las prcticas de seguridad, se les concedieron recursos y expe
rimentaron no slo la responsabilidad, sino tambin cierto poder para influir en los
resultados. La idea de delegar autoridad a los empleados es el fundamento de la
participacin.
Como se explic en el captulo anterior, la orientacin a los empleados y el estilo
consultivo o participativo suelen ser importantes para el liderazgo eficaz. La par
ticipacin ofrece un potencial extraordinario para el desarrollo de los empleados y
la consolidacin del trabajo en equipo, pero es una prctica difcil y puede fracasar
s se lelpK calefia^ em e ii^ C an d o ^ ele u lK H lS ^ m r a te ^ F H e s ^ 'm e jo res resultados son la aceptacin del cambio y un fuerte compromiso con las metas,
los cuales alientan un mejor desempeo.

NATURALEZA DEL EMPOWERMENT


Y LA PARTICIPACIN
Qu es el empowerment?

La carencia de
poder provoca una
autoestim a dbil

Delegacin
de autoridad

Casi en todas las sociedades se encuentran grupos minoritarios que se sienten


incapaces de controlar su destino. De igual manera, la mayora de las organizacio
nes de trabajo cuentan con cierto nmero de empleados que creen depender de los
dems y piensan por ello que sus esfuerzos ejercen escaso impacto en el desem
peo. Esta sensacin de carencia de poder contribuye a la frustrante experiencia
de una eficacia personal baja, la conviccin entre los individuos de que no pueden
desempear exitosamente sus labores o hacer contribuciones significativas. Los
problemas en relacin con la eficacia personal suelen ser producto de grandes
cambios organizacionales que escapan al control de los empleados (como las fusio
nes). Tambin pueden derivarse del hecho de tener que trabajar bajo las rdenes de
un lder autoritario, en el contexto de un sistema de retribuciones que no refuerza
la aptitud ni la innovacin o en un puesto carente de variedad, discrecionalidad o
claridad de funciones.
Afortunadamente, las percepciones individuales de bajos niveles de eficacia
personal pueden ser combatidas delegando autoridad en los empleados. El
em pow erm ent es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compar

tiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen
en su desempeo laboral. El empowerment contribuye a eliminar las condiciones
que causan sensacin de ineficacia; en cambio, propician s e ris a o ^
personal en los empleados.3 Por efecto del empowerment los empleados se sienten
facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control
de los problemas que se les presentan. Se han propesto cinco efoqs gneraTes
del empowerment:
1. Ayudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores (poniendo a su
alcance capacitacin apropiada, entrenamiento y experiencia guiada, cuyo resul
tado sern xitos iniciales).
2. Permitir ms control (concediendo a los empleados discrecionalidad sobre su
desempeo laboral y responsabilizndolos de los resultados).4
3. Ofrecer exitosos modelos a seguir (permitiendo a los empleados que observen a
compaeros que ya se desempean exitosamente en sus labores).
4. Hacer uso del reforzamiento y la persuasin sociales (ofreciendo elogios, aliento
y retroalimentacin verbal diseada para fortalecer la seguridad de los emplea
dos en s mismos).
Brindar apoyo emocional (mediante la reduccin de la tensin y la angustia gra
cias a una mejor definicin de funciones, ayuda en las tareas y atencin honesta).
Cuando los administradores adoptan estos enfoques, los empleados comienzan
a darse cuenta deque'son o ^ p e te n te iY e T S liIo ia rd e " < p e s s^ l ^ " te n e n
sigmc'ad impacto y de que cuentan cn~op6rtnidades deTsar'su talento. C'uando se lesToncde empowerment, es ms probable que sus esfuerzos rndan l tipo
de desempeo que valora la organizacin?Esta cadena decHos se ilustra ~ela
figura 9-1.
:
~
Los administradores disponen de muchos instrumentos conductuales para atacar
el problema de la sensacin de carencia de poder. Algunos de estos instrumentos,
como el mutuo establecimiento de metas, la retroalimentacin sobre las labores, el
ofrecimiento de modelos a seguir y los sistemas de retribuciones contingentes, ya
se han expuesto en captulos anteriores. Sin embargo, uno de los enfoques ms
importantes se apoya en el uso de varios programas de administracin participativa.
Tales programas les conceden a los empleados grados variables de propiedad perci
bida, intervencin en diversos pasos del proceso de toma de decisiones y la sensa
cin esencial de la capacidad de elegir en su entorno de trabajo.

Qu es la participacin?
Los administradores participativos consultan a sus empleados, con ello los hacen
infervenir en problemas y decisiones para un efectivotrabajo en equipo. Estos
admmltradores no son autcratas, pero tampoco d~mims&~ad~ores liberales~que
abandoimsilrsponsabilidades administrativas. LosTdminisradores participativos
retienen para s la responsabilidad ltima sobre la operacin de sus unidades, pero
han aprendido a compartir la responsabilidad operativa con quienes realizan las
labores. El resultado es que los empleados experimentan la sensacin de verse
involucrados en las metas grupales. (Remtase a la figura 2-5, en la que s, muestra

CAPTULO 9
EMPOW ERMENT
Y PARTICIPACIN

Elem entos de la
participacin

Involucramiento
del ego

que el resultado psicolgico en los empleados de la administracin de apoyo es


la participacin.) De ello se desprende que la participacin es el involucramiento
mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contri
buir en favor de las metas del grupo YaldmpartfTdrespnsabidMl'5be^eMsTE^
definicin contiene tres iB'easlmportafitesTmv S ^
y res
ponsabilidad..
INVOLUCRAMIENTO MENTAL Y EMOCIONAL En primer, y quiz ms importante, lugar, la participacin significa involucramiento mental y emocional ms que
mera actividad muscular. Implica el involucramiento ce a totalidad dfser de~una
persona, no slo de sus habilidaHes. Este involucramiento es psicolgico antes que
fsico. Una persona que participa involucra su ego, en lugar de involucrarse mera
mente en as tareas. Algunos administradores se equivocan a creer que el
involucramiento en las tareas es verdadera participacin. Ponen e prctica los
movimientos de la participacin, pero'ada ms'. Sostienen reuniones, piden opi
niones, etctera, pero a pesar de elfo para os empleados resulta perfecta y perma
nentemente claro que su superior es un jefe autocrtico que no desea ideas. Estas
acciones administrativas vacas constituyen la seudoparticipacin, con el resultado
de que los empleados no involucran su ego. La seudoparticipacin prevalece inclu
so en esferas internacionales.
En un estudio acerca de los obreros textiles de una gran fbrica rusa de
tejidos se examinaron los efectos de conversaciones abiertas sobre el me
joramiento del desempeo de los trabajadores.5 Este intento de participa
cin tuvo un efecto contraproducente; la participacin result en marcados
descensos de la produccin de los obreros. Los investigadores concluyeron

FIGURA 9-1
Proceso del
empowerment

246

Eliminacin
de condiciones
de carencia de poder
Cambios
Liderazgo
Sistema de retribu
ciones
Labores

Promocin
de la eficacia personal
en el trabajo
Dominio de las la
bores
Control y respon
sabilidad
Modelos a seguir
Reforzamierito
Apoyo

iV*3& MK1' ' ' i> -' ?


percepcin ,
dej mpoweftnen?

Aptitud
'
Alto valor
Significado del trabajo
Creciente uso
del talento
'

,
Des/inpeo

que las percepciones de los trabajadores respecto de una prctica anterior


de remedo de participacin haban condenado al fracaso a este nuevo y
legtimo intento.

Cuando los empleados (en Rusia o Estados Unidos) creen que los administra
dores no hacen intentos serios por involucrarlos y utilizar sus aportaciones, es
de prever que no respondern positivamente durante mucho tiempo. Es preci
so que su ego sea involucrado para que experimenten una verdadera partici
pacin.
MOTIVACIN A CONTRIBUIR El segundo concepto de la participacin es que
motiva a los individuos a contribuir. Se sienten dotados de la autoridad suficiente
paraUBerar'sus recursos de iniciativa y creatividad en favor del cumplimiento de
los objetivos cle la organizacin, tal como lo predice la teora Y. Es justamente en
este sentido que la participacin difiere del consentimiento. En a prctica del
consentimiento slo se hace uso dla creativiclad del administrador, quien propone
ideas al grupo para obtener el consentimiento de los miembros de ste. Quienes
consienten no contribuyen; nicamente aprueban. La participacin es ms que
obtener consentimiento para algo que en realidad ya se ha decidido. Su gran valor
es que se sirve de la creatividad de todos los empleados.
La participacin eleva especialmente la motivacin gracias a que permite que
los empleados comprendan y aclaren sus rutas hacia sus metas. De acuerdo con el
modelo de ruta-meta del liderazgo, una mejor comprensin de las relaciones rutameta produce un mayor sentido de responsabilidad sobre el cumplimiento de me
tas. El resultado es una motivacin ms intensa.

CAPTULO 9
EMPOW ERMENT
Y PARTICIPACIN

Los empleados
usan su creatividad

Una de las plantas manufactureras de Xerox Corporation en Nueva York


perda dinero.6 La alta direccin concluy que la nica alternativa era
subcontratar la produccin de algunos componentes. En un intento por evi
tar el despido de 180 empleados, se form un equipo de trabajadores para
reunir propuestas de ahorro en los costos. Tras seis meses de intensos
esfuerzos y anlisis, el equipo propuso una amplia serie de cambios de los
que se desprenda una proyeccin de ahorros anuales de 3.7 millones de
dlares. Las recomendaciones fueron aceptadas por la direccin y el sindi
cato, con lo que se evitaron los despidos y la planta volvi a ser rentable.
Con la ayuda de muchos otros em pleados interesados, los miembros
del equipo experimentaron una profunda motivacin a contribuir y tuvieron
xito.

ACEPTACIN DE RESPONSABILIDAD Finalmente, la participacin alienta a


los individuos a aceptar la responsabilidad de las actividades de su grupo. ste es
un proceso social por el cual las personas se nvolcfan mdmdalm'ente en una
organizacin y desean verla trabajar exitosamente. Cuando hablan de su organiza
cin, comienzan diciendo nosotros, no ellos. Cuando se topan con un problema
de trabajo, ste es nuestro, no suyo. La participacin las ayuda a convertirse
en buenos ciudadanos organizacionales y a dejar de ser simples ejecutantes seme
jantes a mquinas carentes de responsabilidad.
Cuando los individuos aceptan la responsabilidad de sus actividades grupales,
ven en ello un medio para hacer lo que desean hacer; es decir, para realizar eficaz

La responsabilidad
fortalece el trabajo
en equipo

248
PARTE III
LIDERAZGO Y
EMPOW ERMENT

mente una labor de la que se sienten responsables. Esta idea de integrarse al grupo
en beneficio del trabajo en equipo es uno de los pasos ms importantes del desarro
llo de una unidad de trabajo exitosa. Cuando la gente desea hacer algo, encontrar
la manera de hacerlo. En estas condiciones los empleados ven a los administrado
res como fuente de contribucin y apoyo en beneficio del equipo. Los empleados
estn prestos a trabajar activamente con los administradores, en lugar de reac
tivamente contra ellos.

Por qu se ha difundido tanto la participacin?

Conclusiones
de investigaciones

D eseos,
expectativas e
imperativos ticos

Los administradores han reconocido desde hace muchos aos varios beneficios de
la participacin, los que, sin embargo, fueron comprobados experimentalmente por
primera vez por los estudios industriales clsicos de Roethlisberger, Coch y French
y otros investigadores.7 Conducidos por calificados cientficos sociales bajo condi
ciones controladas, esos experimentos fueron tiles para llamar la atencin sobre
el valor potencial de la participacin. De sus resultados colectivos se dedujo la
propuesta general de que, especialmente en la introduccin de cambios, la participacin tiende a elevar el desempeo y la satisfaccin laboral. Posteriores investigacio
nes en organizaciones han confirmado repetidamente esta propuesta, tal como lo
sealaron los autores de una exhaustiva revisin: La participacin puede tener
efectos estadsticamente significativos en el desempeo y la satisfaccin (aunque
la dimensin de tales efectos no siempre es grande).8
Hay buenas razones para explicar el creciente inters en la participacin. Las
empresas estadounidenses pugnan por competir en el mercado global. En conse
cuencia, muestran un agudo inters por todas las prcticas administrativas que
ofrezcan incrementar la productividad o acelerar la introduccin de productos al
mercado.9 Las prcticas participativas apresuran el cumplimiento de estas metas al
transferir mayor responsabilidad a los niveles inferiores de la organizacin y agili
zar el proceso de aprobacin. Las prcticas participativas tambin pueden ofrecer
oportunidades anticipadas de poder a trabajadores miembros de minoras en una
fuerza de trabajo crecientemente diversa, puesto que tales trabajadores ya no ten
drn que esperar a alcanzar niveles organizacionales ms altos para que se les
permita hacer contribuciones significativas.
Todo indica asimismo que la participacin ayuda a satisfacer la renaciente nece
sidad de los empleados de hallar significado y realizacin en el trabajo. Esta bs
queda de espritu, o armona entre todas las facetas de la vida dispuesta por un
poder superior (religioso), ha representado para organizaciones como Toms of Maine,
Boeing, Lotus Development y Medtronic el reto de encontrar medios para restau
rar el alma de sus centros de trabajo.10 Estas organizaciones han descubierto que
los empleados persiguen un sentido de significacin, la oportunidad de usar su
mente y la posibilidad de dedicar sus esfuerzos a un propsito ms elevado en
su trabajo. La participacin significativa puede contribuir a satisfacer esas necesi
dades.
Conviene referirse a an otras razones del amplio uso de las prcticas participa
tivas. El nivel educativo de la fuerza de trabajo provee a menudo trabajadores con
capacidades excepcionales que pueden aplicarse creativamente a problemas de
trabajo. Estos empleados tambin han adquirido tanto un mayor deseo de influir en
decisiones relacionadas con el trabajo como la expectativa de que se les permitir
participar en esas decisiones. Un argumento igualmente slido es que la participa-

cin es un imperativo tico para los administradores. Esta deduccin se apoya en la


conclusin de que las labores con un alto grado de no participacin causan a largo
plazo daos tanto psicolgicos como fsicos en los empleados. Como resultado de
estos factores (vase figura 9-2), los administradores deben crear condiciones
participativas que permitan a los empleados interesados experimentar en su traba
jo la sensacin de estar dotados de autoridad.

249
yl^fe.sftiL*:!K ' S ' T

feKE

CAPTULO 9
EMPOW ERMENT
Y PARTICIPACIN

B eneficios de la participacin
En varios tipos de organizaciones con muy diversas condiciones operativas, la par
ticipacin ha contribuido a la obtencin de una amplia variedad de beneficios. Algu
nos de ellos son directos; otros son menos tangibles. La participacin suele
traducirse en mayor produccin y de mejor calidad. En ciertos tipos de operaciones
"la sola elevacin de la calidad justifica el tiempo invertido en la participacin. Los
empleados hacen a menudo sugerencias de mejoras tanto de calidad como de can
tidad. Aunque no todas las ideas son tiles, las hay suficientemente valiosas para
producir genuinas mejoras de largo plazo.
Las operaciones de cmputo de una empresa haban excedido ya en 100 000
dlares su presupuesto, de manera que la direccin buscaba medios para
reducir este derroche de recursos. En un principio, el problema fue plantea-

1
1

Resultados
de investigaciones

Presiones
de elevacin
de la productividad

I
I

%|
L
jj
1
i
i 'i
-

---------------
P |

'

A
r

1
Utilizacin
i :
I de la diversidad
--------------- ' T i
1
1 de la fuerza de trabajo
c
i
1
I

---------------

Deseo
de significado
de los empleados

1
I
I

Deseos,
y expectativas,
de los empleados

-------------------

!
M

:
'

li'fSpR

1 i \ n
'j,

Argumentos ticos

FIGURA 9-2
Fuerzas que influyen
en el uso de la
participacin

250
PARTE m
LIDERAZGO Y
EM POW ERM ENT

Probable lentitud
en la constatacin
de beneficios

do en varias reuniones, pero los administradores no pudieron llegar a un


acuerdo sobre cambios importantes para el ahorro de costos. Despus la
direccin busc la asesora de un consultor. Aunque ste propuso varios
cambios, tales medidas produjeron apenas ahorros menores.
Finalmente, un administrador sugiri que la direccin pidiera ideas a los
empleados. Algunos administradores dudaban que este mtodo tuviera uti
lidad, pero tras discutirlo decidieron que los empleados del departamento de
cmputo participaran de lleno en el programa. En treinta das los empleados
propusieron ideas para el ahorro de costos que a la larga rindieron alrede
dor del doble de los ahorros necesarios.

La participacin tiende a elevar la motivacin porque los empleados se sienten ms


aceptados e involucrados en la situacin. Quiz su autoestima, satisfaccin laboral
y cooperacin con. la direccin tambin aumenten. Los resultados son comnmente
la reduccin de conflictos y tensiones, un mayor compromiso con las metas y una
mayor aceptacin del cambio.*1 Es probable qu la rotacin y el ausensmo dismi
nuyan, porque los empleados sienten que trabajan en un lugar ms adecuado y que
tienen ms xito en sus labores. Finalmente, el acto de participacin en s mismo
establece una mejor comunicacin, ya que la gente discute entre s sus problemas
de trabajo. La direccin tiende a dotar a los trabajadores de mayor informacin
sobre las finanzas y operaciones de la organizacin, informacin que permite a los
empleados hacer sugerencias de mayor calidad.
Los resultados demuestran claramente que la participacin afecta tan ampliamen
te a los sistemas que influyen favorablemente en una extensa variedad de resulta
dos organizacionales. Sin embargo, quiz los beneficios no sean visibles de inmedia
to. Cierta compaa que adopt la administracin participativa previo que le llevara
diez aos obtener los plenos efectos de sta. Una vez modificada la cultura organizacional (el cual es un proceso muy lento), el sistema en su conjunto se vuelve ms
eficaz.

FUNCIONAMIENTO DE LA PARTICIPACIN
El proceso participativo
En la figura 9-3 aparece un modelo simple del proceso participativo. ste indica
que en muchas situacioeillos|programas participativos}generan un involucramto
"mental y emocioaljque produce resultados generalmente favorables tanto para los
empleados como para la o^mzacfoTITsTmpIeWs^ que"participansFsieteiTpr
lo general ms satisfechos con su trabajo y su supervisor, y su eficacia personal
aumenta como consecuencia de la recin descubierta autoridad.12
En buena parte de lo que resta de este captulo identificaremos los progra
mas participativos ms importantes y explicaremos sus mritos relativos. Pero
antes de presentar la amplia diversidad de prcticas de uso en la actualidad, abor
daremos tres preguntas: qu ocurre con el poder de los administradores en
los programas participativos? Cules son los prerrequisitos de una participacin
exitosa? Qu factores de la situacin afectan al xito de los programas parti
cipativos?

Impacto sobre el poder de los administradores


INTERCAMBIO LDER-SEGUIDORES La participacin es un proceso comparti
do entre administradores y empleados. Se apoya en el modeTo He intrcm bio
der-seguidores del liderazgo.13ste modelo sugiere que los lderes y sus seguidOTesdearrollan una relacin recproca en cierta forma nica, en la que el lder
de mentor, elogia o renbuye selectivamente"!
delega, informa, consulta, sirve d
cada empleadoA cambio de ello cada subordinado contribuye en diversos grados
al desempeo de tareas, lealtad y respeto por el administrador. La calidad de las
relaciones vara, dependiendo del equilibrio de los intercambios realizados, de modo
que algunos empleados alcanzan un prestigio favorecido (los incluidos en el grupo)
y otros perciben cierta parcialidad en el trato que reciben (los excluidos del grupo).
Tambin las percepciones de los administradores son importantes. Si un adminis
trador cree que un empleado posee alta capacidad y ha establecido con l una
relacin de intercambio de alta calidad, es ms probable que le permita un mayor
grado de influencia en las decisiones.
Cuando los administradores consideran por primera vez la necesidad de delegar
autoridad a los empleados por medio de la participacin, suelen preguntarse: Si
comparto autoridad con mis empleados, no perder parte de ella? ste es un
temor natural que parte de la concepcin de los administradores Jomo controladores,
pero no es justificable, porque los administradores participativos a menudo conser
van la autoridad definitiva. Todo lo que hacen es compartir el uso de la autoridad
para que los empleados experimenten una mayor sensacin de involucramiento en
la organizacin. Los administradores establecen un intercambio social bidireccional
con los trabajadores, en contraste con la imposicin de ideas desde arriba. Mues
tran su confianza en el potencial de los empleados cediendo a stos cierto poder, a
cambio de lo cual reciben de ellos creatividad y compromiso.
DOS CONCEPCIONES DEL PODER Por extrao que parezca, la participacin
en realidad puede incrementar el poder tanto de los administradores como de sus
empleados. Es evidente que los empleados oBfira'nSs poder con la participa
cin, pero y los administradores? La visin autocrtica de la administracin sos-

251
CAPITULO 9
EM POW ERM ENT
Y PARTICIPACIN

Desarrollo
de relaciones
recprocas

188
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEM AS DE
RETRIBUCIN

El entorno social que rodea a las organizaciones se ha modificado considerable


mente en los ltimos aos. En l caso de Estados Unidos, las leyes federales y
estatales han vuelto ms complejos: y difciles los planes de evaluacin. Por ejemplo,
y tal como se observa en la figura 7-4, los criterios para el cumplimiento de las leyes
de igualdad de oportunidades de empleo son muy rigurosos. La direccin debe dise
ar y operar cuidadosamente sus sistemas de evaluacin para cumplir esas leyes.

Filosofa de la evaluacin

nfasis en el
desem peo
y m etas

Hace una generacin los programas de evaluacin tendan a enfatizar los rasgos,
deficiencias y capacidades de. los empleados, pero la moderna filosofa de la evalua
cin pone el acento en el desempeo presente y las metas futuras. Esta nueva
filosofa tambin subraya la participacin de los empleados en el establecimiento de
metas con el supervisor y el conocimiento de los resultados. As, las caractersticas
distintivas de la filosofa moderna de la evaluacin son las siguientes:
1. Orientacin al desempeo: no basta: que los empleados empeen su esfuerzo; es
necesario que este esfuerzo resulte en la obtencin de los resultados (produc
tos o servicios) deseados*
2. Atencin particular a metas u objetivos: como se deduce de la explicacin acer
ca de la APO, los empleados deben tener una idea muy clara de lo que se supone
que deben hacer y del grado de prioridad de sus tareas; como reza el dicho: No
llegars a ninguna parte si no sabes a dnde vas.

FIGURA 7-3
Objetivos de la
evaluacin del
desempeo

Objetivos :,t;
de la evalyacjPt-4
del desempao .

ov

l
Asignar
recursos

O! i

M otivar:
y retribuir
a los empleados

ifeic

Mfi
:4!;r
-;T p ar

retroalimentacin
Mantener
a jos empleados
la justicia

!!t
r

0\

Entrenar
y desarrollar
^
a los empleados Cump|,
con los reglamentos
de igualdad de oportunidad
de empleo

3. Mutuo establecimiento de metas entre supervisor y empleado: este principio se


, basa en la certeza de que la gente har un mayor esfuerzo por cumplir metas u
objetivos si participa en el establecimiento de stos. Los individuos, desean
realizar tareas valiosas, intervenir en esfuerzos grupales; participar en el esta
blecimiento de sus objetivos, obtener una retribucin por sus esfuerzos y per
sistir en su desarrollo personal. Se parte as del supuesto (propio de la teora Y)
de que la gente desea satisfacer algunas de sus necesidades por medio del
trabajo y de que proceder de esta manera si; la direccin le proporciona un
entorno de apoyo. ;
4. Amplios sistemas de retroalimentacin: los empleados pueden ajustar mejor su
desempeo si saben qu tan bien estn desempeando sus labores a ojos de la
organizacin.

Mutilo
establecimiento
de m etas y
retroalimentacin

La entrevista de evaluacin
La mayora de los sistemas de evaluacin organizacionales implican que los super
visores evalen varios aspectos de la productividad (resultados), comportamiento
o rasgos personales de los empleados. Como ejemplos de estas tres dimensiones
pueden citarse la calidad de trabajo y la cantidad de produccin, la asistencia e
iniciativa y la actitud general. En muchos sistemas de evaluacin tambin se toman
en cuenta tanto el desempeo pasado como el potencial individual de desarrollo y
progreso. Las modalidades y procedimientos para la evaluacin de esta informcin
varan ampliamente. En algunas organizaciones se pide a los supervisores escribir
largos textos en los que se describa el desempeo de los empleados; en otras se les
recomienda acumular un expediente de incidentes decisivos (lo mismo positivos
que negativos), mientras que en muchas otras se utilizan varios tipos de escalas
grficas para calificar a los empleados de acuerdo con los sistemas A-B-C-D-E o 12-3-4-5. .
.
.
.
. . ;
Pero ms all del sistema que se utilice, la evaluacin ;es comunicada despus al
empleado en una en trev ista de evaluacin. Esta es una sesin en la que el
supervisor proporciona al empleado retroalimentacin sobre su desempeo pasado,
le expone los problemas que hayan aparecido y;lo exhorta a responder.Luego
ambas partes establecen objetivos para el periodo siguiente y el empleado; esinfor
mado acerca de su futuro salario. La entrevista de evaluacin ofrece tambin una

FIGURA 7-4

' !l sistema de evaluacin del desempeo


M:

'.W

.)

'
V

c 'v O . J 'T i ; :''

U X

U i'H . lJ j I J a L iv

una neees dad orgamzacional


'
. Se: pasa en criterios: objetivos claramente definidos a
j kj k _ f.;q WjUKBnetfnr;.
Se basat^ ijijr ];c u jd a d q s f lja i^ | ls is s ^ f u i^ ig r jq ? ; i'. b . U :u :\ j Z o .nfHi
Se sirve nicamente de criterios relacionados con el trabajo.
Se apoya en estudios adecuados.
Es aplicado por evaluadores capacitados y calificados.
Se aplica objetivamente en toda la organizacin.
Puede demostrar su carcter no discriminatorio como lo exige la ley.

Criterios necesarios
para garantizar la
igualdad de oportuni
dades de empleo en
la evaluacin del
desempeo

189

jrjjra

190
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEM AS D E
RETRIBUCIN

magnfica oportunidad para motivar al empleado. Recurriendo al modelo de Herzberg,


por ejemplo, un administrador podra examinar qu factores de mantenimiento
generan insatisfaccin en un empleado en un momento dado. Si esos factores pue
den resolverse, la conversacin puede girar en torno a los medios para conseguir
que las labores ofrezcan ms oportunidades de logros, responsabilidad y retos.
SUGERENCIAS DE MTODOS Se han realizado ya amplias investigaciones sobre
el proceso de evaluacin y las caractersticas de los ms eficaces. Las entrevistas
de evaluacin ofrecen mayores posibilidades de xito cuando el evaluador:
Est bien informado acerca del trabajo del empleado.
Dispone previamente de una serie de normas medibles de desempeo.
Ha reunido frecuentemente evidencias especficas sobre el desempeo.
Busca y hace uso de las aportaciones de otros observadores de la organizacin.
Limita estrictamente sus crticas a un par de asuntos importantes (a fin de que
los empleados puedan concentrarse en sus esfuerzos por mejorar).
Ofrece apoyo, aceptacin y elogios por las tareas bien realizadas.
Escucha activamente los comentarios y reacciones del empleado.
Comparte la responsabilidad de los resultados y ofrece apoyo y orientacin para
el futuro.
Permite la participacin en la conversacin.

A utoevaluacin

El ltimo punto se ha detallado an ms en los recientes enfoques de la entre


vista de evaluacin del desempeo. Algunas organizaciones de los sectores tanto
privado como pblico incluyen como parte formal del proceso la autoevaluacin.
sta es la oportunidad al empleado de realizar una introspeccin y ofrecer una
evaluacin personal de sus logros, cualidades y deficiencias. Entre las preguntas
que se le podran hacer al empleado a este respecto estn: Qu hizo usted ex
traordinariamente bien en este periodo?, Qu tipo de problemas tuvo? y Qu
ideas tiene para el mejoramiento de sus contribuciones? Las respuestas del em
pleado a estas preguntas se comparan despus con la evaluacin del supervisor
acerca del mismo empleado. Este mtodo permite tratar abiertamente las diferen
cias de opinin y resolverlas.
No obstante, la autoevaluacin puede implicar ciertos problemas.8Algunos em
pleados de desempeo deficiente tienden a subestimar su nivel de dificultades y a
atribuir sus problemas a factores situacionales, de lo que resultan evaluaciones
sumamente indulgentes. Sin embargo, estas limitaciones se ven compensadas por
el hecho de que la mayora de los empleados son muy honestos cuando se les pide
identificar sus virtudes y defectos y tienden a comparar su desempeo con las
expectativas que se tenan en l. Adems, las autoevaluaciones son menos
amenazantes para la autoestima personal que las realizadas por otros. En conse
cuencia, ofrecen un suelo ms frtil para el crecimiento y el cambio.

Programas de retroalimentacin de 3 6 0 grados


Todos los sistemas de evaluacin se basan en el supuesto de que los empleados
necesitan retroalimentacin sobre su desempeo (uno de los elementos bsicos del

\
modelo de comunicacin descrito en el captulo 3). La retroalimentacin les permi
te saber qu hacer y cun bien estn cumpliendo sus metas. Asimismo, es para
ellos una demostracin de que los dems estn interesados en lo que hacen. Supo
niendo un desempeo satisfactorio, la retroalimentacin fortalece la identidad y
sensacin de aptitud de un empleado. Por lo general, la retroalim entacin de
desem peo deriva tanto en un mejor desempeo como en mejores actitudes, siem
pre y cuando los administradores la manejen adecuadamente.
Sin embargo, el suministro de retroalimentacin es una tarea de gran dificultad
para los administradores. Son mayores las probabilidades de que la retroalimenta
cin sea aceptada y cause alguna mejora cuando se le presenta en forma apropiada
(vanse los lineamientos para la retroalimentacin eficaz que aparecen en la figura
7-5). En general se le debe dirigir a conductas laborales especficas, basar en datos
objetivos y no en opiniones o inferencias subjetivas, proporcionar en forma oportu
na (tan pronto como se puede despus de un hecho decisivo) y someter a compro
bacin para efectos de su comprensin por el receptorrPero se trata sobre todo de
la mejor oportunidad para inducir un cambio de comportamiento en tanto ste sea
genuinamente deseado por el empleado y se halle relacionado con sus labores, y
siempre y cuando se permita al receptor elegir un nuevo comportamiento a partir
del ofrecimiento de varias recomendaciones^
A pesar de la importancia de la retroalimentacin de desempeo, muchos admi
nistradores no la suministran en forma suficiente ni persistente. Quiz estn de
masiado ocupados, supongan que los empleados ya estn conscientes de su nivel
de desempeo o se resistan a dar a conocer malas noticias a causa de la previsi
blemente negativa reaccin a que darn lugar.
Otra posible razn (no disponer de suficiente informacin vlida en la cual basar
una conclusin slida) puede combatirse mediante la creciente prctica de la re
troalim entacin de 360 grados. Este proceso consiste en la recopilacin siste
mtica de informacin sobre las habilidades, capacidades y conductas de una perso
na en una amplia variedad de fuentes: gerente, compaeros, subordinados e incluso
clientes.9 Estas perspectivas se examinan para saber si uno o ms grupos detectan
problemas, y dnde. Los resultados pueden compararse asimismo a travs del tiempo

Se realiza en el momento oportuno

: ' /i,'.;

Es especfica

Comprueba comprensin

Se relaciona con el trabajo

fc-'-r

Se determina si es deseable

Ofrece opciones
Se enuncia objetivamente

CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
D EL D ESEM PEO

FIGURA 7-5
Lineamientos para
una retroalimenta
cin de desempeo
eficaz

?2
. PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEM A S D E
RETRIBUCIN

para comprobar si se han hecho mejoras, o comparar con las normas organizacionales para determinar si una pqrsona alcanz niveles superiores q inferiores a los de
otyas. El sistema de la retroalimentacin.de 360 grados es ms eficaz.cuando los
individuos comparan la informacin reunida con su autoevaluacin, ya que de esta
manera se alienta la honesta confrontacin de la necesidad de cambios personales.
El producto,de este mtodo multidireccional d e,evaluacin es una retroalimentacin (tanto positiva como negativa) ms rica, la cual, en caso de ser utilizada apro
piadamente, puede contribuir a la consecucin de mejoras, de desempeo. No obs
tante, este mtodo; requiere d e ;que los dems cooperen en el ofrecimiento de
retroalimentacin honesta, as como de .garantas en la confidencialidad de lo:datos
y de facilitadores calificados que ayuden a los receptores a comprender esta com
pleja informacin y a desarrollar tilesplanes de accin con vistas a mejorar. Ade
ms, los programas de retroalimentacin de .360 grados pueden implicar mucho
tiempo, intimidar a los receptores y ser de alto costo (por efecto de las necesarias
inversiones en la.elaboracin y administracin de los formatos de evaluacin y en
la capacitacin sobre jsu uso).
,,,,;i_.--j Mj: 'i-;;;:,, :
;

;*! :'V!!,;'
arr,-:vV

i--

i -. ; ;

-..-.-f.;-j,r

:/

r El papel de un facilitador calificado es vital para el xito de la retroalimen


tacin de 360 grados en AT&T, dQndeppr lo general esta funcines desem
peada por un empleado debidamente capacitado del departamento de
recursos humanos.'0 Los facilitadores de esta compaa congregan las apor
taciones, identifican los puntos de consenso, contribuyen a que la persona
evaluada convierta la. natural atencin a la retroalimentacin n eg a tiva en
una conversacin sobre el uso de sus facultades para la resolucin de sus
deficiencias y prestan ayuda en la elaboracin de planes de accin concre
tos para la realizacin de los cambios necesarios. La presencia de un faci
litador tambin permite la aplicacin.de efectos amortiguadores, para evitar
que el administrador agreda a quienes ofrecieron aportaciones honestas.

PROBLEMAS DE EVALUACIN, -La necesidad de que en el proceso de evalua


cin se ejecuten mltiples funciones, como se advierte en la figura 7-3, provoca
que la entrevista de evaluacin resulte difcil y hasta amenazadora para muchos
administradores. Adems, varios problemas de conducta son inherentes a este
proceso.11Este puede dar lugar a confrontaciones, dado que cada parte pretender
convencer a la otra de la mayor exactitud de su opinin. (Las opiniones al respecto
son objeto de la di.sto.rs9n de las tendencias atributivas que,se exp,usier9n en. el
captulo 6.) Es asimismo un proceso tpicamente emocional, ya que la funcin del
administrador demanda una perspectiva crtica, mientras que el deseo del emplea
do de salvar el honor desemboca fcilmente en la adopcin de actitudes defensivas. Da origen tambin a la emisin de juicios, porque el administrador debe evaluar
el comportamiento y resultados del empleado, situacin que coloca a ste en una
evidente posicin subordinad. Aiaohlmtte,1las evaluaciones de desempeo
son tareas complejas para los administradores, pues requieren de ellos el conoci
miento de las labores, una cuidadosa observacin del desempeo y gran sensibili
dad a las necesidades de los empleados. Les eligen asimismo abordar los temas
que surjan espontneamente en el curso de la conversacin.
En ocasiones los administradores son incapaces de conducir eficazmente las
entrevistas de vlci causa de carecer de muy imitor^es'liafeidasrQuiz
no reunieron datos en forma sistemtica. Tal vez en la evaluacin anterior no fue-

ron suficientemente especficos sobre las mejoras de desempeo esperadas. Po


dran resistirse a tocar temas difciles, o prescindir de la participacin de los em
pleados en el proceso de evaluacin y en las consecuentes conversaciones al res
pecto. Tambin cabe la posibilidad de que algunos administradores se vuelvan cnicos en cuanto^ la probabilidad de. que efectivamente ocurran cambios de actitudes
o de comportamiento. A algunos,puede pareceres..que las evaluaciones son sim
ples juegos carentes; desigr}ificado, 1<? que inqluso^pdrainducirlos a distorsiqnar
intencionalmente tanto^us evaluaciones como la retroalimentacin ofrecida. Todos
estos factores;.pueden (limitar.,considerablemente la utilidad ,de.,la entrevista de
evaluacin, a menos que sta sea aprqpiadamente, conducida ,o ge. vea modificada
por el uso de otras aportaciones.
v ,'t. ,,,
., j
EFECTOS EN LOS ADMINISTRADORES La conduccin de evaluaciones d
dsempe tambin ejerce iin impacto sustancil en el evaluador. En lo que res
pecta a los efectos positivos,'xm sistema formal dvl'cift alent a los tiriliriistradores a :pensar ffi:,!afiitica y. cristrBt^'mehtfe en sus empleados. E l requerimieiito de una entrevista personal losestim la 'ambin asei" ms specfics en
la identificacin de ;ls:capacidades, ihtirses y motivacin de cada eitpleadV Esto
les permite percibir que es cierto que cada empleado es diferente y que por l tiito
dbe ser tratddte1marier diferente. Pr ejemplo, cuando un empleado es inteligente, posee una intensa necesidad de iridepndeia y ha demostrado n l pasa
do1un desempe aceptable, s probable q'en s'caso lb adcud sa permitirle
n mayor grado de participacin.
'''
1;'!h
1
En la realidad, sin embargo, a veces los administradores evitan comunicar sus
evaluaciones 'iaelds por u dese de lio'deteriorar sus buenas relaciones con un
empleado, las que se vra inevitablemente afectadas por una retfoalimetacin
negativa. Es partidularnient difcil tra tardn empladosde bajodsempe.quienepuden 'requerir de control y revisiones ms frecuentes. En otros casos, los
administradores sencillamente no advierten que su intervencin tt Ppfocso d
evaluacin s prduzca retribucies!drganiz(:orials,. En sncia de incentivos
Xtrncos, d ihfrrisfebs'par'rdes'r'dlld desttarea, los dministradotspueden descuidarla por entero, como n este ejemplo:
'''
;'
- ' 1 :i
Gordy, empleado de una empresa prestadora de servicios pblicos;,inform
que durante muchos aos su supervisor simplemente le entregaba un trozo
de papel previamente doblado en el que apareca el que sera su sueldo
para el ao siguiente. A esto se reduca su evaluacin de desem peo!
Apenas recientemente la empresa comenz a preocuparse por la aplicacin
de prcticas eficaces de comportamiento organizacional y a capacitar y
retribuir a sus administradores en lo referente a la evaluacin de los em plea
dos. Gracias a ello Gordy disfruta ya de los beneficios del abierto tratam ien
to de su desempeo y del mutuo establecimiento.de metas.

Pero aun si los administradores conducen diestramente las entrevistas de desem


peo, es de dudar que stas produzcan por s mismas cambios de desempeo a
largo plazo. La evaluacin no pasa de ser una fuente de retroalimentacin y una
retribucin psicolgica, de manera que los incentivos econmicos siguen siendo
necesarios para obtener la motivacin del empleado. Describiremos en seguida va
rios enfoques acerca de los incentivos econmicos, junto con la evaluacin de sus
ventajas y desventajas.

19S
CAPTULO 7
e v a l a c ( n ,;:

15

Y RETRIBUCIN
R E. DESEM PEO

SISTEMAS DE INCENTIVOS ECONMICOS


p a r te n
MOTIVACIN Y
SISTEM AS DE
r e tr ib u c i n

Propsitos y tipos
Un sistema de incentivos econmicos de uno u otro tipo puede aplicarse a
prcticamente cualquier gnero de actividad. La idea bsica de esos sistemas es
inducir un alto nivel de desempeo individual, grupal u organizacional mediante el
recurso de hacer depender la remuneracin de un empleado de una o ms de esas
dimensiones. Entre los objetivos adicionales estn el facilitamiento del recluta
miento y de la retencin de empleados valiosos, la estimulacin de conductas de
seables como la creatividad, el aliento al desarrollo de importantes habilidades y la
satisfaccin de las principales necesidades de los empleados. Los criterios para
estos incentivos pueden incluir aspectos como la produccin del empleado, la ren
tabilidad de la compaa, los ahorros en costos, el nmero de unidades embarcadas,
el nivel del servicio al cliente o la proporcin entre costos laborales y ventas tota
les. La evaluacin del desempeo puede ser individual o colectiva y la remunera
cin puede ser inmediata o posterior, como en el caso de los planes de reparto de
utilidades.
Centraremos nuestra exposicin de los incentivos econmicos en su naturale
za, propsito e implicaciones conductuales generales. No pretendemos abordar
todos los tipos de incentivos existentes ni todos los detalles de stos. Hemos
seleccionado nicamente los incentivos salariales, tipo de incentivo individual de
amplio uso, y el reparto de utilidades y de ganancias, incentivos grupales tambin
muy comunes. Los sistemas de remuneracin con base en la habilidades son de
uso cada vez ms frecuente, especialmente en las nuevas operaciones industria
les. Finalmente, haremos referencia a la combinacin de los incentivos con otras
partes de la administracin salarial para la composicin de un programa integral

de remuneracin.
Aunque nuestra exposicin aludir en gran parte a los programas de incentivos
de largo plazo, tambin los incentivos temporales desempean un importante papel
en la compensacin. A veces por este medio se brinda justo el monto exacto de
motivacin adicional para provocar un incremento deseado de desempeo. He aqu
un ejemplo:

Una compaa fabricante de equipo industrial especializado experiment un


descenso sustancial en las ventas de uno de sus modelos. La reduccin fue
tan severa que la empresa se vio obligada a programar el cierre de la lnea
de produccin de ese modelo durante un mes, coincidiendo con la tempo
rada navidea. A sugerencia del gerente de ventas, se ofreci a los vende
dores un billete nuevo de 10 dlares por cada unidad de ese modelo que
vendieran durante el mes de diciembre. Este ofrecimiento fue hecho en el
contexto de la oportunidad navidea de una bonificacin extra. La respuesta
fue tan entusiasta que en definitiva no fue necesario cerrar la lnea de pro
duccin, en tanto que algunos vendedores obtuvieron ms de 4 000 dlares
en bonificaciones en billetes de 10. Una bonificacin de 4 000 dlares as
cenda al 10% y hasta el 20% de los ingresos anuales de un vendedor
promedio.

CUESTIN TICA
CAPTULO 7

Los adm inistradores suelen verse en problemas entre presiones y conflictos sin
aparente solucin. Pinsese en el caso, por ejemplo, de un adm inistrador cons
ciente de los factores conductuales que acepta la necesidad de proporcionar
retroalim entacin de desem peo a los empleados. Pero al llevar a la prctica los
lineam ientos de la retroalim entacin eficaz, este adm inistrador descubre que
los em pleados experim entan a menudo un grave problema de salvacin de su
honor : escuchar que su desem peo real no es tan bueno com o lo haban
percibido. Tras or esto, algunos de ellos adoptan una actitud estoica y serena,
otros lloran y unos cuantos se enojan en extremo, asumen actitudes hostiles e
incurren en excesos verbales.
Despus de reflexionar en esta situacin, el administrador plantea una pre
gunta general: Es tico que los administradores den a conocer sus percepcio
nes honestas sobre el desempeo de Iqg empleados, a riesgo de lastimar a
stos? Cul es s u opinin?

EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEM PEO

Incentivos en los que se vincula


remuneracin con desem peo
Existen varios amplios tipos de incentivos que vinculan la remuneracin con el
desempeo. Los principales aparecen en la figura 7-6. Quiz la medida ms cono
cida sea la referida a la cantidad de produccin para determinar la remuneracin,
como lo ilustran las comisiones de ventas o el pago a destajo. ste supone el
establecimiento de una relacin directa simple entre desempeo y retribucin. Los
trabajadores que producen ms obtienen ms retribuciones. A menudo el pago se
determina mediante una medida de combinacin de cantidad-calidad a fin de garan
tizar el mantenimiento de una alta calidad en el producto o servicio. Por ejemplo,
es comn que se pague a destajo nicamente por las piezas que cumplen las nor
mas de calidad.

EJEMPLO

MEDIDA DE INCENTIVOS
Monto de'produccin

Pago a destajo; comisiones de ventas.

Calidad d produccin

Pago a destajo nicamente de las piezas que


cumplen la norma; comisiones slo por ventas
sin deudas incobrables.

[ i r

xito en el cumplimiento de metas

> K
'
>

Bonificacin por la venta de un nmero


establecido de artculos durante un periodo
predeterminado.

Monto de utilidades

Reparto de utilidades.

Eficiencia de costos

Reparto de ganancias.

Habilidades de los empleados

Remuneracin con base en las habilidades.

Pago a destajo

FIGURA 7-6
Principales medidas
de incentivos
para vincular
remuneracin
con desempeo

196
' PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEM AS DE
RETRIBUCIN

VENTAJAS Los incentivos ofrecen varias posibles ventajas a los empleados. Una
de las mayores es que incrementan el grado de certeza de los empleados (instrumenttidad) de qu su alto desempeo les producir una retribucin. Si suponemos
que el dinero posee valencia para un empleado, entonces su motivacin debera
aumentar.
Los incentivos tambin parecen favorables desde el punto de vista de la teora
de la equidad. Quienes se desempean mejor obtienen ms retribuciones. Este
tipo de equilibrio aportaciones-resultados es percibido como equitativo por muchas
personas. Adems, si una mayor remuneracin es una retribucin valorada, los
sistemas de incentivos tambin son favorables desde el punto de vista de la modi
ficacin de la conducta. Producen una consecuencia deseable (remuneracin) que
debera reforzar el comportamiento. Retribuciones como las comisiones de ventas
son a menudo inmediatas y frecuentes, lo cual es congruente con la filosofa de la
melificacin de la conducta.
'" . Y Y ' '
Otra ventaja desde el punto de vista del empleado es que los incentivos son
comparativamente objetivos. Se les puede calcular con base en el nmero de pie
zas, unidades monetarias o criterios objetivos similares. En comparacin con las
subjetivas evaluaciones de desempeo realizadas por los supervisores, este mto
do objetivo suele merecer myor aceptacin por parte d los empleados.

M ayor m otivacin

'h': r:jj
-: i.ir.-.v.v;( ;,[)
n ; -

cii'-JGn; >:-:O:

E valuacin de
pros y contras

En otros casos se entrega una bonificacin de incentivo slo a los empleados que
alcanzan las metas establecidas. Por ejemplo, podra otorgarse una bonificacin por
la venta de quince automviles en un mes, pero no por la venta de apenas catorce.
Tambin se pueden ofrecer retribuciones con base en el xito alcanzado en la
obtencin ,de utilidades, como en el caso de los planes de reparto de utilidades.
Otra medida consiste en vincular la remuneracin con la eficiencia de costos. Un
ejemplo es el reparto de ganancias, del que nos ocuparemos ms adelante en este
mismo captulo. Los sistemas de remuneracin con base en las habilidades supo
nen la retribucin a los individuos por sus capacidades. Pero ms iall del tipo de
incentivo que se utilice; su objetivo s vincular una-porcin del salario de un tra
bajador con cierta medida del desempeo del empleado o de la organizacin.

s'

DIFICULTADES Con tantas condiciones favorables en su apoyo, sera de esperar


que los trabajadores aceptaran gustosamente casi cualquier incentivo dadas las
retribuciones que puede brindar. Sin embargo, ciertas dificultades tienden a opacar
algunas de las ventajas. La posible equidad se ve contrapesada por otros hechos
que son percibidos como inequidades. En trminos de l modificacin de la conduc
ta, junto a las consecuencias favorables de una mayor remuneracin se dan tambin
ciertas consecuencias desfavorables, las que tienden a reducir las posibles ventajas
del pago de incentivos. Cuando los trabajadores realizan sus anlisis de costoretribucin, descubren que los costos se han elevado junto con las retribuciones.
Como resultado de ello es probable que el punto de equilibrio haya cambiado muy
poco, si es que cambia. Los problemas adicionales causados por el incentivo pue
den eclipsar en gran medida la ganancia econmica esperada. Por ejemplo, los
nuevos empleados pueden tener dificultades para conocer el sistema; empleados
cuya energa decrece pueden experimentar un descenso en su pago total, y algunos
sindicatos pueden1oponerse a la idea de los incentivos.
Tambin la organizacin puede experimentar problemas. Es difcil establecer
una base justa para el pago de incentivos con la cual motivar un desempeo ms

alto entre la totalidad de los empleados sin producir indeseables efectos laterales.
Adems, la vigilancia de algunos sistemas de incentivos es costosa, pues requiere
de abundantes procedimientos de registro. La idea clave es que los sistemas de
incentivos producen consecuencias tanto positivas como negativas en los empleados,
como se muestra en la figura 7-7. Ambos tipos de consecuencias deben ser evalua
das para determinar la conveniencia de un sistema de incentivos. Es probable que
las consecuencias econmicas sean positivas, pero la direccin de las consecuen
cias psicolgicas y sociales es menos segura.

197
CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
D E L DESEM PEO

Incentivos salariales
MS SALARIO A MAYOR PRODUCCIN Bsicamente, los incentivos sala
riales ofrecen ms salario a mayor produccin. El principal motivo de la existencia
de incentivos salariales es clara: casi infaliblemente dan como resultado un incre
mento en la productividad y un decremento en los costos laborales por unidad. Los
trabajadores en condiciones normales sin incentivos salariales poseen la capacidad
de producir ms, de modo que los incentivos salariales son un medio para liberar
ese potencial. El aumento en la productividad suele ser sustancial.
Como ejemplo de ello se encuentra el caso de Nucor, compaa constructora
y operadora de minifbricas productoras de acero. Esta compaa paga boni
ficaciones semanales con base en una medida de produccin aceptable. Los
grupos de trabajo reciben usualmente bonos superiores a 100% por encima de
la base salarial. Tras el periodo de arranque las tasas de rotacin son tan
reducidas que la empresa ya ni siquiera se toma la molestia de medirlas.12

Para tener xito, un incentivo salarial debe ser tan simple que los empleados ten
gan la plena seguridad de que la retribucin seguir al desempeo. Si el plan es tan
complejo que los trabajadores tienen dificultades para relacionar el desempeo
con la retribucin, es menos probable que se desarrolle una mayor motivacin. Los
objetivos, requisitos de participacin, criterios de desempeo y sistema de pago
deben ser establecidos y comprendidos por todos los participantes.
Cuando los sistemas de incentivos operan exitosamente, son evaluados favora
blemente por los participantes, debido quiz a que les brindan retribuciones tanto
psicolgicas como econmicas. Los empleados obtienen satisfaccin de un trabajo
bien hecho, lo que sacia su impulso de logros. Su identidad puede fortalecerse gra-

'W M f

L J f>

DESVENTAJAS
Costo (tanto para el empleador como para el
empleado).
Complejidad del sistema.1
Pago decreciente o variable.
Resistencia del sindicato:
Demora en la recepcin.
Rigidez del sistema.
Limitacin en el desempeo.

C riterios para
lo s s is te m a s de
in c e n tiv o s

FIGURA 7-7
Ventajas y
desventajas de
los incentivos
que vinculan la
remuneracin
con el desempeo

198
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEM AS DE
RETRIBUCIN

cias a la intensidad de sus sensaciones de aptitud. Incluso pueden sentir que hacen
una contribucin a la sociedad gracias a su colaboracin en el intento de que sta
recupere una posicin de liderazgo en productividad entre las naciones. Algunos
incentivos pueden alentar la cooperacin entre trabajadores a causa de la necesidad
de los empleados de trabajar en conjunto para obtener incentivos.
Uno de los autores de este libro visit una pequea planta de ensamble en
la zona rural de Illinois. Tras la realizacin de ciertas tareas preliminares por
algunos trabajadores, cuadrillas de dos personas sujetas a un sistema de
incentivos instalaban una amplia variedad de accesorios de metal (bisagras,
abrazaderas, cerrojos, acabados decorativos y manijas) en muebles de gran
tamao. La celeridad de trabajo de la cuadrilla observada fue casi increble,
al grado de que daba la impresin de que los empleados volaban alrededor
de la estacin de trabajo. Su interaccin productiva semejaba la que sera
capaz de crear un cuerpo de ballet: estaba perfectamente coreografiada y
se llevaba a cabo sin pronunciar una sola palabra. Pareca que los trabaja
dores conocan a profundidad no slo su tarea individual, sino tambin lo
que hara su compaero, de modo que de vez en cuando precisaban slo de
una inclinacin de cabeza como seal entre ellos. Se les pagaba a destajo
en forma adecuada, contaban con las habilidades y herramientas necesa
rias y todos los miembros de la cuadrilla deseaban un pago mayor. Como
resultado de ello, trabajaban intensamente un par de horas y descansaban
cuando lo crean necesario, a pesar de lo cual eran el equipo con mayor
pago de incentivos en la fbrica.

Fallas de los
sistem a s sociales

E stablecim iento
de ndices

DIFICULTADES Los incentivos salariales a la produccin ofrecen algn tipo de


dificultades que pueden derivarse de muchos planes de incentivos, no obstante sus
posibles beneficios. Es funcin de la direccin impedir o reducir los problemas al
tiempo que incrementar los beneficios de manera que el plan de incentivos funcio
ne con mayor eficacia.
La dificultad humana bsica de los planes de incentivos de este tipo es que las
fallas del sistema social pueden generar sensaciones de inequidad e insatisfaccin. En
ocasiones estas fallas son tan severas que los trabajadores sujetos al pago de incen
tivos se sienten menos satisfechos con ste, que quienes trabajan de acuerdo con
tasas salariales por hora, incluso los trabajadores que con incentivos ganan ms.
Para tener xito, es necesario que un plan de incentivos de cualquier especie se
coordine cuidadosamente con el sistema general de operacin. Si los empleados
deben esperar largos periodos a que el trabajo llegue al sitio donde desempean
sus labores, el incentivo pierde su efectividad. Si el pago de incentivos supone el
reemplazo de trabajadores, es necesario que la direccin planee la utilizacin de los
empleados reemplazados en cualquier otra rea de las operaciones a fin de no
poner en peligro la seguridad de stos en el empleo. Si los mtodos de trabajo son
errticos, se les debe estandarizar para que sea posible establecer un ndice justo
de retribuciones. Este complejo proceso da lugar a muchas dificultades.
1. Los incentivos salariales requieren normalmente el establecimiento de normas
de desempeo. El establecim iento de ndices es el proceso de determina
cin de la produccin estndar de cada puesto, la cual se convierte en la meta
a cumplir por el operador en sus labores diarias. Quienes establecen los ndices

2.

3.

4.

5.

suelen enfrentar muchas dificultades al hacerlo, no slo porque su actividad


199
supone juicios subjetivos, sino tambin porque se les considera fuente de cam
bios y normas ms difciles.
CAPTULO 7
Los incentivos salariales pueden hacer ms complejas las labores del supervi EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
sor. Los supervisores deben familiarizarse con el sistema para estar en condi DEL D ESEM PEO
ciones de explicrselo a los empleados. El papeleo se incrementa, lo que resulta
en un mayor margen de error y en mayores insatisfacciones para los empleados.
Las relaciones se complican y se exige de los supervisores que resuelvan las
diferentes expectativas de la alta direccin, los responsables del establecimien
to de ndices, los trabajadores y los sindicatos.
Uno de los problemas ms espinosos de los incentivos salariales a la produc
cin se refiere a los ndices holgados. Un ndice es holgado cuando los em n d ices holgados
pleados son capaces de cumplir la produccin estndar con un esfuerzo infe
rior al normal. Cuando la direccin ajusta el ndice de acuerdo con una norma
ms alta, los empleados experimentan previsiblemente una sensacin de inequidad.
Los incentivos salariales pueden provocar falta de armona entre los trabajado
res sujetos a incentivos y los que trabajan por hora. Cuando ambos grupos
desarrollan labores que siguen una secuencia, los trabajadores por hora pueden
sentirse discriminados a causa de ganar menos. Si los trabajadores sujetos a
incentivos elevan su produccin, los trabajadores por hora en un punto poste
rior del proceso deben trabajar ms rpido para impedir un cuello de botella.
Los trabajadores sujetos a incentivos ganan ms gracias a su mayor produccin,
pero los trabajadores por hora no.
Los trabajadores por hora que anteceden a los trabajadores sujetos a incen
tivos en el proceso de produccin pueden en ocasiones tomarse las cosas con
calma y producir menos sin que ello suponga una reduccin en su remunera
cin. En cambio, el ingreso de los trabajadores sujetos a incentivos se reduce
cuando se dispone de menos trabajo. El mismo problema ocurre si un trabajador
por hora se ausenta, lo que da pie a una reduccin en el flujo de material des
tinado a los trabajadores sujetos a incentivos. Los conflictos de este tipo son tan
difciles de resolver que lo mejor es que la direccin no mezcle a ambos grupos
en ninguna secuencia de produccin estrechamente integrada.
Otra dificultad de los incentivos salariales es que pueden resultar en restric R estricciones de
ciones de produccin, por efecto de las cuales los trabajadores limitan su produccin
produccin y anulan en consecuencia el propsito del incentivo. Este fenmeno
se desprende de varios factores: inseguridades en el grupo de que sea posible
superar la norma de produccin, resistencia al cambio por parte de la organiza
cin social informal (tema al que nos referiremos en el captulo 13) y el hecho
de que a los individuos no siempre les resulta conveniente trabajar a toda su
capacidad.
Aunque la restriccin de trabajo suele ser ms evidente en los planes de incen
tivos industriales, tambin est presente en las actividades de ventas, como lo
ilustra la siguiente situacin que involucra a personal de ventas a comisin:
Los vendedores de equipo industrial de una compaa reciban un salario
sustancial ms una comisin de 1 % sobre ventas hasta obtenido un monto
total de comisiones de 20 000 dlares. Todas las comisiones posteriores a
esta cifra eran de 0.25% . A cada vendedor se le asignaba una cuota anual,

200
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEM AS DE
RETRIBUCIN

a pesar de lo cual las ventas anuales variaban a menudo en hasta 100%


debido a la naturaleza del producto. Algunos vendedores trabajaban nica
mente hasta una vez cumplida su cuota y despus se detenan, porque 1)
teman que su cuota aumentara para el ao siguiente y no queran verse
sujetos al cumplimiento de una cuota difcil y 2) no estaban de acuerdo con
que las comisiones se redujeran de 1 a 0.25% , lo que ocurra casi al mismo
tiempo en que alcanzaban su cuota. Aun as, otros vendan un poco ms
al de su cuota, a causa de su deseo de contar con un buen expediente
sin que les importara el ndice de comisiones, pero despus se detenan en
razn de su temor de que la compaa dividiera sus territorios en funcin de
la gran elevacin de las ventas. Finalmente, otros vendedores intentaban
vender siempre todo lo que podan, independientemente de los factores de
incentivos.

R eparto de utilidades

nfasis en el
in ters m utuo

NATURALEZA Y MRITOS El rep a rto de utilidades es un sistema para la


distribucin a los empleados de una parte de las utilidades de las empresas, ya sea
en forma inmediata (bajo la forma de bonificaciones en efectivo) o diferida a una
fecha posterior (mantenidas en fideicomiso bajo la forma de acciones propiedad de
los empleados). Se le aplic por primera vez en la industria a comienzos de la
revolucin industrial, aunque su prctica no se extendi hasta despus de la Segun
da Guerra Mundial. La difusin del reparto de utilidades ha sido alentada en Esta
dos Unidos por las leyes tributarias federales, que permiten el diferimiento de los
impuestos al ingreso de los empleados sobre fondos colocados en planes de pensio
nes de reparto de utilidades.
Los ndices salariales bsicos, los aumentos salariales con base en el desempe
o y muchos otros sistemas de incentivos parten del reconocimiento de las dife
rencias individuales, mientras que en el reparto de utilidades se reconoce el inte
rs mutuo. Los empleados se interesan en el xito econmico de su empleador
cuando advierten que sus propias retribuciones dependen de l. Este hecho tiende
a favorecer el desarrollo de un trabajo en equipo institucional ms intenso.
Las pequeas organizaciones de industrias competitivas que demandan un pro
fundo compromiso de los empleados a fin de conseguir avances tecnolgicos o de
comercializar ms rpidamente nuevos productos son las candidatas ideales a la
adopcin de programas de reparto de utilidades. Si las empresas tienen xito, las
retribuciones sern abundantes. Esta posibilidad genera una fuerte motivacin entre
los empleados a considerar el panorama general y permite que la organizacin
rebase a sus competidores.
Andersen Corporation es una compaa con ventas por miles de millones de
dlares que produce ventanas de diversos tipos para la industria de cons
truccin de viviendas. Puso en marcha en 1914 un plan de reparto de utili
dades, el cual ha crecido desde entonces junto con el xito de la compaa.
En un ao reciente, sta distribuy ms de 10C millones de dlares entre
sus empleados de tiempo completo por medio de su plan de reparto de;
utilidades. Esta bonificacin ascendi al equivalente a aproximadamente'
cuarenta y tres semanas de compensacin extra a cada empleado.13

En general, el reparto de utilidades tiende a funcionar mejor en organizaciones


rentables de rpido crecimiento, las cuales cuentan con oportunidades de sustan
ciales retribuciones a los empleados. Tambin funciona adecuadamente, por su
puesto, cuando las condiciones econmicas generales son favorables. Quiz sea
menos til en organizaciones estables o en proceso de descenso con escasos mr
genes de utilidad e intensa competencia. El reparto de utilidades es generalmente
bien recibido y comprendido por administradores y profesionales de alto nivel,
porque es ms probable que sus decisiones y acciones tengan un efecto significa
tivo en las utilidades de su empresa. Dado que para los trabajadores de operacio
nes, especialmente de grandes empresas, es ms difcil relacionar sus acciones
individuales con la rentabilidad de la compaa, es probable que en principio el
reparto de utilidades les resulte menos atractivo. En situaciones en las que ste ha
funcionado eficazmente, los administradores comparten abiertamente los informes
financieros con trabajadores de todos los niveles, capacitan activamente a los em
pleados para que comprendan los estados financieros y ofrecen terminales de cmpu
to en las instalaciones de la empresa para el inmediato acceso a informacin rele
vante cuando los empleados as lo desean. (Consltese la explicacin acerca de la
administracin de libros abiertos en el recuadro de Qu leen los administradores
del captulo 3.)

201
CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEM PEO

DIFICULTADES Incluso en situaciones en las que el reparto de utilidades parece


adecuado pueden presentarse algunas desventajas generales:
1. Las utilidades no se relacionan directamente con el esfuerzo de trabajo de los
empleados. Las malas condiciones del mercado pueden anular a su vez el inten
so trabajo de un empleado.
2. El prolongado intervalo durante el cual los empleados deben aguardar a la re
cepcin de su retribucin disminuye el impacto de sta.
3. Puesto que las utilidades son un tanto impredecibles, el ingreso total de los
trabajadores puede variar de un ao a otro. Quiz algunos trabajadores preferi
ran la seguridad de un salario o sueldo ms estable.
4. Algunos lderes sindicales se han mostrado tradicionalmente suspicaces al re
parto de utilidades. Temen que ste debilite la lealtad sindical, resulte en diver
sas ganancias totales de una compaa a otra y reste fuerza a sus campaas de
organizacin. No obstante, sindicatos ms progresistas ven con buenos ojos la
posibilidad de que sus miembros compartan las utilidades de las empresas.
Los aspectos sociales del reparto de utilidades son tan significativos como sus
aspectos econmicos y fiscales, si no es que ms. Para que el reparto de utilidades
sea capaz de desarrollar una verdadera comunidad de intereses es necesario que
los trabajadores conozcan su funcionamiento y consideren justas sus condiciones.
De no ser as, es probable que les moleste, como en la siguiente situacin:
Marvin Schmidt, idealista propietario de una pequea tienda de autoservicio,
empleaba a veinticinco personas. Haba trabajado esforzadamente para ha
cer de su slida inversin una tienda prspera en un breve periodo de siete
aos. Buena parte de su xito se deba a la lealtad y cooperacin de sus
empleados, quienes haban trabajado para l durante varios aos. Schmidt
reconoca sus contribuciones y deseaba concederles retribuciones adiciona
les, aunque siempre haba resentido para ello insuficiencia de capital.

R elacin indirecta

D em ora
Falta de
predictibilidad
E scep ticism o del
sindicato

PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

Finalmente tuvo un ao muy prspero, de modo que decidi implantar un


plan de reparto de utilidades en efectivo bajo la forma de una bonificacin
navidea. La generosa bonificacin ascenda a 30% del salario anual de
cada persona. Se le anunci y entreg como sorpresa junto con el cheque
de pago semanal inmediatamente anterior a Navidad. Ninguno de los em
pleados la agradeci, aparte de lo cual la mayora de ellos se mostraron
fros y poco cooperativos en adelante. Schmidt se dio cuenta de que pensa
ban que si estaba en condiciones de ofrecerles una bonificacin tan cuan
tiosa, los haba explotado injustamente durante aos, aunque admitan ha
ber recibido un salario superior al equivalente.

Reparto de ganancias
Otro til incentivo grupal es el rep a rto de ganancias (o reparto de produccin).
Un plan de reparto de ganancias es un programa en el que se establece un periodo
histrico base de desempeo organizacional, se miden las mejoras y se distribuyen
las ganancias entre los empleados de acuerdo con alguna frmula. Son ejemplo de
los factores de desempeo medidos los niveles de inventario, las horas de trabajo
por unidad de producto, el uso de materiales y abastos y la calidad de los bienes
terminados .14La idea es detectar reas controlables por los empleados y otorgarles
despus un incentivo para la identificacin e instrumentacin de ideas que resulten
en ahorros en costos, como se muestra en el siguiente ejemplo:
Un ejemplo de planes de reparto de ganancias es el aplicado en Turner
Brothers Trucking, compaa dedicada a desarm ar y rearmar equipo de
perforacin, dar servicio a pipas y operar gras de gran tam ao.15 Para
reducir su gran responsabilidad legal y las elevadas primas de compensa
cin a los empleados, la empresa ofreci a un grupo de empleados 50
dlares por cada mes en que las prdidas totales por accidentes, daos al
cargamento y accidentes de manejo fueran inferiores a ios 300 dlares. Los
resultados fueron excelentes; la proporcin del monto de reparto de ganan
cias pagado a los empleados en comparacin con los costos de seguridad
esperados fue de 1:4 durante los primeros aos tras la instauracin del
programa y se redujo an ms en adelante. Este programa de beneficio
mutuo demostr que los empleados no slo podan controlar su expediente
de seguridad, sino que adems podan hacerlo a un costo muy modesto
para la organizacin.

BASES CONDUCTUALES Los planes de reparto de ganancias se sirven de va


rias ideas fundamentales del comportamiento organizacional y son mucho ms que
meros sistemas de remuneracin. Alientan las sugerencias de los empleados, ofre
cen un incentivo a la coordinacin y el trabajo en equipo y promueven una mejor
comunicacin. Las relaciones sindicato-direccin mejoran a menudo, ya que el sin
dicato gana prestigio por asumir la responsabilidad de los beneficios obtenidos. Las
actitudes hacia el cambio tecnolgico mejoran gracias a que los trabajadores estn
conscientes de que una mayor eficiencia les producir mayores bonificaciones. El
reparto de ganancias ampla el entendimiento de los empleados mediante la adop
cin por stos de una visin ms general del sistema inducida por su participacin,
en lugar de confinar su perspectiva a la estrecha especialidad de su trabajo.

FACTORES DE CONTINGENCIA El xito del reparto de ganancias depende de


varios factores clave, como el tamao moderadamente reducido de la unidad, una
historia suficiente de operacin que permita la creacin de normas, la existencia de
reas de costos controlables y la relativa estabilidad del gnero de actividad empre
sarial. Adems, la direccin debe mostrarse receptiva a la participacin de los
empleados, la organizacin debe estar dispuesta a compartir con los empleados los
beneficios resultantes de los aumentos en la produccin y el sindicato debe mos
trarse favorable a este esfuerzo de cooperacin. Los administradores deben ser
receptivos a las ideas y tolerantes a las crticas de los empleados.

203
CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

Un programa de reparto de ganancias reemplaz a un sistema de pago a


destajo en Tech Form Industries (TFI), pequea compaa (con 400 em plea
dos) fabricante de sistemas de escape tubular para automviles.16 La com
paa experimentaba severos problemas externos a causa del rechazo de
productos e insatisfaccin de los clientes, mientras que en su interior el
estado de las relaciones laborales estaba sumamente desgastado. Tras
el cuidadoso diseo e instrumentacin del nuevo programa, un estudio de
seguimiento a lo largo de dos aos revel una disminucin de 83% en pro
ductos defectuosos devueltos, una reduccin de 50% en horas de trabajo
directo dedicadas a reparaciones y un descenso de 41% en el ndice de
conflictos laborales. TFI, sus clientes y sus empleados quedaron encanta
dos con los resultados.

En algunos programas de reparto de ganancias se ha extendido la idea bsica pa


ra incluir la nocin de que los empleados deben compartir tanto ganancias como
prdidas. El departamento de fibras de Du Pont designa a una porcin (de 6%, por
ejemplo) del salario base de los empleados como pago condicionado.17Si la unidad
de trabajo no cumple sus objetivos de crecimiento, los empleados pueden recibir
apenas 94% de su ndice salarial previsto; si los objetivos se cumplen, los trabaja
dores pueden recibir una bonificacin de hasta 12%. De esta manera, los emplea
dos pueden experimentar realmente los efectos tanto positivos como negativos de
sus esfuerzos.

Remuneracin con base en habilidades


En contraste con los sueldos (que suponen la remuneracin de una persona con
base en el puesto que ocupa) y los incentivos salariales (que suponen la remune
racin de acuerdo con el nivel de desempeo), la remuneracin con base en las
habilidades (tambin llamada remuneracin con base en los conocimientos o remune
racin por habilidades mltiples) supone la retribucin de los individuos por aquello
que saben hacer. Se les paga a los empleados de acuerdo con la escala, profundidad
y tipos de habilidades para las que demuestran poseer capacidad.18 Al principio
trabajan sujetos a un ndice salarial fijo y van recibiendo incrementos a medida que
desarrollan sus habilidades en sus labores primarias o que aprenden a desempear
nuevas labores en su unidad de trabajo. Algunas compaas ofrecen aumentos por
cada nueva labor aprendida; muchas otras exigen a los empleados la adquisicin
de bloques de nuevas habilidades afines, lo cual puede implicar varios aos. Para
que el sistema opere es necesario brindar abundante capacitacin, as como esta
blecer mtodos justos para la valuacin de las labores y la certificacin de los

Pago condicionado

204
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

niveles de habilidad de los empleados. En algunos sistemas de remuneracin con


base en las habilidades, los supervisores evalan los conocimientos y habilidades
de sus empleados; en otros son equipos de trabajo los que evalan los progresos de
cada aprendiz.
VENTAJAS Aunque los sistemas de remuneracin con base en las habilidades
son muy recientes, ofrecen varias posibles cualidades.19Brindan una intensa moti
vacin a los empleados para que desarrollen sus habilidades de trabajo, refuerzan
la autoestima de stos y dotan a las organizaciones de una fuerza de trabajo suma
mente flexible capaz de suplir ausencias. Dado que los trabajadores rotan puestos
para conocerlos, es de esperar que se reduzca el aburrimiento, al menos temporal
mente. La satisfaccin salarial debe ser relativamente alta, por dos razones. En
primer lugar, el ndice salarial por hora ofrecido a los empleados (por la posesin de
mltiples habilidades) suele ser superior al que obtendran por la sola realizacin
de la tarea, ya que slo en un sistema perfecto todos los empleados usaran perma
nentemente sus mejores habilidades. Como resultado de ello, algunos empleados
pueden sentirse temporalmente sobrepagados. En segundo lugar, los trabajadores
deberan considerar equitativo este sistema, tanto en el sentido de que sus costos
y retribuciones coinciden como sobre la base del entendido de que todos los em
pleados con las mismas habilidades obtienen el mismo salario.
DESVENTAJAS gon varas ]as desventajas de la remuneracin con base en las
habilidades, lo que explica que algunas empresas la hayan eliminado tras haber
experimentado inicialmente con ella. En primer trmino, puesto que la mayora
de los empleados aprendern voluntariamente labores de ms alto nivel, el ndice
salarial por hora promedio ser superior a lo normal. (Sin embargo, este aumento
en los costos debera ms que contrapesarse con los aumentos de productividad.)
En segundo, es preciso realizar una inversin sustancial en la capacitacin de los
empleados, especialmente en el periodo dedicado al entrenamiento por parte de
supervisores y compaeros. En tercero, no a todos los empleados les agrada la
remuneracin con base en las habilidades, porque supone presiones para ellos a
fin de que asciendan por la escala de las habilidades. La insatisfaccin consecuen
te puede desembocar en una amplia variedad de efectos, entre ellos la rotacin de
los empleados. En cuarto, algunos empleados se calificarn en reas de habilidad
que es poco probable que utilicen, provocando con ello que la organizacin les
pague ndices ms elevados que los que m erecen desde el punto de vista del
desempeo.
Como otros programas de incentivos, la remuneracin con base en las habili
dades es ms eficaz cuando la cultura organizacional de la empresa se caracteriza
en general por el apoyo y la confianza. Este sistema debe ser plenamente com
prendido por los empleados, los que a su vez deben poseer expectativas realistas
acerca de sus posibilidades de alcanzar niveles salariales ms altos; a los emplea
dos se les debe dar asimismo la oportunidad de adquirir nuevas habilidades y de
que stas sean objeto de una pronta evaluacin, aparte de lo cual se deben fijar
ciertos lmites a las habilidades susceptibles de ser tomadas en cuenta. En estas
condiciones, el programa es coherente con los dems incentivos expuestos en
este captulo, ya que vincula la remuneracin de los empleados con el (potencial
de) mayor desempeo.

UN PROGRAMA INTEGRAL

205

Se requiere de muchos tipos de remuneracin para la creacin de un sistema inte


gral de retribuciones econmicas.20 En los anlisis de funciones y encuestas sala
riales se clasifican puestos, comparndolos entre s para determinar el pago base
(de acuerdo con los niveles de responsabilidad y presin del mercado). En la eva
luacin del desempeo y los incentivos se clasifican empleados segn su desempe
o y la retribucin de sus contribuciones. En el reparto de utilidades se clasifica a
la organizacin en trminos de su desempeo econmico general y se retribuye a
los empleados como socios de ella. Juntos, estos tres sistemas (pago base, retribu
ciones al desempeo y reparto de utilidades) constituyen el fundamento de incen
tivos de un programa integral de remuneracin, como se observa en el diagrama de
la pirmide de retribucin de la figura 7-8. Cada uno de ellos puede aportar algo
a la satisfaccin econmica de los empleados.
Los tres sistemas son complementarios, porque cada uno de ellos refleja un
diferente conjunto de factores de la situacin total. El pago base y la remuneracin
basada en habilidades motivan a los empleados a progresar hacia labores de mayor
habilidad y responsabilidad. La remuneracin al desempeo es un incentivo para la
consecucin de un mejor desempeo laboral. El reparto de utilidades motiva a los
trabajadores a trabajar en equipo para elevar el desempeo de la organizacin.

CAPTULO 7
EVALUACIN
Y RETRIBUCIN
DEL DESEMPEO

Relacin del pago


con los objetivos

FIGURA 7-8
Pirmide de retribu
cin: Composicin de
un programa integral
de remuneracin

(Tiempo compensatorio,
guardera propia, etc.

(lase en sentido
ascendente)

(Vacaciones, pensiones,
compensacin de desempleo, etc.) *
(Tiempo extra, pago
por demandas especficas,
diferencial de turnos, etc.
(Aumentos
por antigedad, etc.)
Ajuste real de la remuneracin
(ajustes al costo de la vida e tc)
Ajuste de la remuneracin con
en habilidades
/

/
buciones
A l t->empeno
/
(sistemas
/
de incentivos
/
y reparto
/ de ganancias, e tc )

Pago base
(ajustado internamente mediante
la evaluacin de funciones;
determinado principalmente
por factores del mercado)

\
RRetnM f i kr\
buciones
v
por utilidades ,
(sistemas
\
de reparto
-1A
de utilidades etc.) \

206
PARTE II
MOTIVACIN Y
SISTEMAS DE
RETRIBUCIN

Otros pagos, aunque de naturaleza esencialmente distinta a la de los incentivos,


se aaden al fundamento de los incentivos. Los ajustes salariales por motivos
de antigedad persiguen el propsito de retribuir a los trabajadores por sus largos
aos de servicio y de alentarlos a permanecer en la empresa. Si un empleador pide
a sus trabajadores sacrificios como los de trabajar tiempo extra, trabajar en sus das
de descanso o trabajar en horas indeseables, a stos bien se les puede pagar ms
a causa de tal incomodidad. Otros pagos se conceden por aquellos periodos en los
que un empleado no se presenta a trabajar, como vacaciones, das de asueto, inter
vencin en jurados (en Estados Unidos, ciudadanos de buena reputacin son llama
dos a formar parte de jurados) y ceses sujetos a pago garantizado.
Las adiciones al fundamento de incentivos de la pirmide de retribucin tienen
escaso valor directo como incentivos, ya que no aumentan de acuerdo con el incre
mento del desempeo laboral. Algunas de estas adiciones pueden resultar en in
centivos indirectos a travs de mejores actitudes. Otras adiciones, como el pago
por antigedad, en realidad pueden hacer decrecer el incentivo del trabajador. Es
claro que no un solo factor sino muchos intervienen en el clculo del cheque de
pago de un empleado. Algunos de estos factores se relacionan menos con los incen
tivos que con objetivos generales como la seguridad, la equidad y la justicia social.
Un programa eficaz de retribuciones econmicas supone el equilibrio de la mayora
de estos factores, como lo demuestra este ejemplo:
Lincoln Electric Company ofrece a sus empleados una combinacin clsica
y excepcional a un tiempo de programas de compensacin para crear un
programa integral de retribucin, en conjuncin con otras peculiares polti
cas administrativas.21 Ofrece pago a destajo, reparto de utilidades, sistemas
de sugerencias, bonificaciones de fin de ao y oportunidades de propiedad
de acciones. Este sistema tiene su contraparte en el hecho de que no se
pagan das festivos ni ausencias por enfermedad, as como tampoco el
tiempo extra obligatorio; tampoco existen ni un sistema de antigedad ni
lneas definidas de ascenso. Aun as, esta empresa se jacta de un expedien
te de 50 aos sin ningn despido, lo que constituye una extraordinara me
dida de seguridad en el empleo en esta poca de recortes. Los resultados
son claros: su nivel de ventas por empleado es de 2 a 3 veces superior a la
norma de manufactura, sus productos se distinguen por su confiabilidad y
su ndice de rotacin posterior a la etapa de prueba es inferior a 3% anual,
incluidos fallecimientos y retiros.

Tambin existe una amplia variedad de programas no econmicos para complemen


tar el programa integral de remuneracin de una organizacin. Algunas empresas
retribuyen a sus empleados con tiempo libre contingente por su desempeo ejem
plar; otras les permiten disponer de tiempo compensatorio por horas trabajadas pe
ro no pagadas. Muchas empresas brindan a sus empleados una vasta serie de otros
beneficios, como instalaciones propias de guardera infantil y programas de bienes
tar. El nmero de opciones y sus costos para los empleadores han ascendido drsti
camente, y a menudo equivalen a hasta 35 a 40% de la compensacin total.

RESUMEN

207

Las retribuciones econmicas