Teora de las necesidades de McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin
con un grupo de estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems
personas se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al
deseo de tener impacto, de influir y controlar a los dems.
Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems
personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas
con los dems integrantes de la organizacin.
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su
deseo de desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito
en situaciones competitivas.
En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los
grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las
cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de
brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una
retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin de saber si estn
mejorando o no y por ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas
desafiantes; no obstante les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el
desafo de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del
xito o fracaso. Adems evitan las tareas no muy fciles o muy difciles. Al superar
obstculos, desean sentir que el resultado, es decir su xito o fracaso, depende de
sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempean mejor cuando
perciben que tienen una oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%,
pues as poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y
satisfaccin de sus esfuerzos.
Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el
encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan
ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a
interesarse ms por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems,
que en el desempeo eficaz.

La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por

parte de los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo,
que influye y estn claramente relacionadas con las otras necesidades. Por
ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los dems miembros de la
organizacin, podr producir que un gerente, ms que poder coercitivo sobre sus
subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le
ayudar
a
conseguir
eficientemente las metas
trazadas por la organizacin
y
las
personales
en
consecuencia.
En
esta
situacin
se
observa
claramente una relacin
entre las necesidades de
afiliacin, logro y poder.
Abraham Maslow
La jerarqua de necesidades de Maslow o Pirmide de Maslow es una teora
psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su trabajo de 1943 Una teora
sobre la motivacin humana, posteriormente ampliada. Maslow formul una
jerarqua de las necesidades humanas y su teora defiende que conforme se
satisfacen las necesidades bsicas, los seres humanos desarrollamos
necesidades y deseos ms elevados.
Teora jerrquica de las necesidades de Maslow:

La jerarqua de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide

que consta de 5 niveles: Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como

necesidades del dficit (Deficit needs); el nivel superior se le denomina como una
necesidad del ser (being needs). La diferencia estriba en que mientras las
necesidades de dficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una
fuerza impelente continua. La idea bsica de esta jerarqua es que las
necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo una vez se han satisfecho
necesidades inferiores en la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un
movimiento hacia arriba en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas
empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. En trminos de
economa se usaba mucho este mtodo de jerarquizacin, hasta que se simplific
en una sola "felicidad".
Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:
Necesidades fisiolgicas bsicas. Son necesidades fisiolgicas bsicas para
mantener la homeostasis, dentro de estas se incluyen:
Necesidad de respirar
Necesidad de beber agua
Necesidad de dormir
Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad)
Necesidad de comer
Necesidad de liberar desechos corporales
Necesidad sexual
Necesidad de tener dinero...
Seguridad. Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y
protegida. Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad fsica
Seguridad de empleo
Seguridad de ingresos y recursos
Seguridad moral y fisiolgica
Seguridad familiar
Seguridad de salud
Seguridad contra el crimen de la propiedad personal
Seguridad de autoestima
Afiliacin. Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las
necesidades de asociacin, participacin y aceptacin. En el grupo de trabajo,
entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante
las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas,
culturales y recreativas.

Reconocimiento. Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del

personal, se relaciona con la autoestima.
Autorrealizacin. Son las ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, a
travs de su satisfaccin personal, encuentran un sentido a la vida mediante el
desarrollo de su potencial en una actividad.

Elton Mayo
Elton Mayo [1], llev a cabo investigaciones sobre el comportamiento humano en
la compaa Western Electric, que se encuentra en Hawthorne, EE.UU., hasta el
da de hoy es reconocido ese trabajo como base de la Psicologa Industrial
moderna.
Los estudios de Hawthorne son un conjunto de experimentos realizados desde
1928 en la citada compaa en conjunto con la Academia Nacional de Ciencias de
los EE.UU., los estudios realizados a esos grupos de obreros duraron poco ms
de tres aos y proporcionaron resultados sorprendentes.
Primer Experimento
Instruccin dada por Mayo: Anulen todas las mejoras implantadas. Pero previo a
ello se haba invitado a los empleados a participar, es decir que seran ellos parte
de algo distinto.
Conclusin.
Sin capataces, sin mejoras pero motivados por formar parte de algo superior a
ellos, se determin que la participacin del trabajador es factor clave para formar
equipos de trabajo e influye en la generacin del desarrollo del hombre creativo y
positivo en la organizacin.
Segundo Experimento.
Instruccin dada por Mayo: Entrevistas a preguntas abiertas, bajo el sello del
secreto profesional. Tambin, fue necesario preparar entrevistados para el
correcto logro de lexperimento, con instrucciones precisas que invitaban a
escuchar al trabajador, a interesarse en l, en cmo se siente, a satisfacer su
deseo de hablar, hablar y hablar.

Conclusin.

Comprob que haba resentimientos contra la organizacin, as como que los

sentimientos y estados de nimo y algunos factores subsecuentes ejercen una
influencia decisiva sobre la productividad, con la entrevista ayud a hallar las
razones de su descontento; el experimento demostr que junto a los sentimientos
personales existen Actitudes Grupales (se indic que las actitudes no se
encuentran aisladas, por lo que es necesario estudiar el nimo de los obreros en
conjunto, ya que forman parte de determinado grupo, el cual tiene sus propias
reglas de relaciones mutuas).
Tercer Experimento.
Instruccin dada por Mayo: Observar las variaciones de la productividad en
relacin con los incentivos econmicos.
Conclusin.
Determin que: 1. Tenan muy poca repercusin en la productividad y, 2. Los
obreros y empleados sostenan una estrecha relacin entre ellos, dedujo que ni las
relaciones formales de autoridad y de colaboracin, ni los incentivos econmicos
son los que determinan la conducta, pero entonces surgen relaciones
espontneas de amistad entre los miembros que son independientes de lo
establecido hasta ese momento. No son obreros desorganizados, solo conforman
grupos sociales relacionados estrechamente entre s que determinan la conducta
individual y establecen normas y valores
Grupos formales:
Son los creados de forma intencional por los niveles gerenciales y tiene la
responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para impulsar a la organizacin a
alcanzar sus metas. El grupo de mando es el ms prevalente de los grupos
formales de las organizaciones ya que en este se incluira al CEO, a la gerencia y
a los subordinados directos y de primer orden.
La estructura forma de las organizaciones consiste en una serie de grupos de
mandos que se mezclan, sin embargo los altos niveles jerrquicos slo
constituyen grupos de mando compuestos por colegas del mismo nivel.

Tipos de Grupos Formales:

Grupo de Mando Incluye al Gerencia, al CEO y a los altos niveles

jerrquicos.

Grupos Formales y Permanentes Incluye grupos de niveles de mando, y

comits permanentes.

Grupos Formales Temporales Grupos especiales formados para resolver

ciertos trabajos y/o tareas especficas, se disuelven al alcanzar sus
objetivos o metas.

Consejos y Comisiones Integrados por individuos a quienes se nombra o

elige para que administren una organizacin pblica o privada.

Grupos informales:
Aquellos grupos que surgen en cada ocasin en la que los individuos/personas se
rene o interacta de forma peridica. Este grupo se desarrolla dentro dela
estructura organizacional formal.
Los miembros de los grupos informales tienden a subordinar algunas de sus
necesidades individuales a las del grupo en general, al tiempo que el grupo
losapoya y los protege.
Estos grupos pueden convertirse en aliados importantes para conseguir objetivos
especficos de la organizacin o por el contrario, pueden ser una difcilbarrera en
un ambiente de trabajo negativo.
Ventajas de los grupos informales
Los grupos informales cumplen cuatro funciones fundamentales:
1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes. Los integrantes
de un mismo grupo informal tienden a compartir ciertas normas y valores.
En sus interacciones diarias, tanto las normas como los valores guan el
comportamiento y adems reciben reforzamiento.
2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad. En una gran
corporacin, las personas pueden sentir que no son ms que trabajadores
annimos para su empleador, satisfacen las necesidades humanas de
amistad y de apoyo, ayudan a la gente a confirmar su identidad y definen el
status y la autoestima que la acompaa.

3. Ayudan a sus miembros a comunicarse. Para mantenerse informados

sobre cuestiones que les afectan, los miembros del grupo informal
desarrollan sus propios canales de comunicacin junto con los canales
formales establecidos por la direccin. En efecto, a menudo se sirven de la
red informal para transmitir informacin no oficial.
4. Ayudan a resolver problemas. Las inquietudes y problemas de los
miembros del grupo pueden ser resueltos por l. Se presta ayuda al
empleado enfermo o fatigado, se rene informacin de vital importancia
para el trabajo o el grupo, se idean juegos para contrarrestar el
aburrimiento.
Posibles desventajas de los grupos informales
Las ventajas que acabamos de sealar tienen sus aspectos negativos tambin:
1. Conformismo. Los grupos informales generalmente actan como grupos
de referencia, estimulando el conformismo entre sus integrantes.
2. Conflicto. Proporcionar satisfaccin social puede mejorar el ambiente de
trabajo, pero tambin puede oponerse a las necesidades de la Direccin.
3. Rumores. Toda organizacin debe afrontar el problema de los rumores o
sea el sistema informal de comunicacin del grupo, el cual por el mismo
medio difunde rumoresverdaderos y falsos. Cuando a los empleados no
estn informados sobre asuntos que les conciernen directamente, pueden
difundir informacin falsa que minala moral y lleva a tomar decisiones
errneas.
Resistencia al cambio. Perpetuar los valores comunes preserva la
integridad del grupo y mejora la estabilidad frente a la situacin de trabajo.
Pero cuando se lleva demasiado lejos, tal estabilidad puede convertirse en
una barrera del cambio.

 Teoras X&Y
Douglas McGregor (estadounidense, Psiclogo industrial, 1906-1964) fue una
figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge
en la mitad del siglo XX.
McGregor observo que el comportamiento del lder frente a sus subordinados
depende de lo que el lder piense de ellos. Segn esto se utilizara un estilo u otro
de liderazgo.
Identifico dos posiciones extremas que denomin Teora X y Teora Y.

Estilo de direccin aplicable a la

Teora X:
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un
estilo de direccin autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direccin
seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de
realizacin del trabajo, dicta unas normas estrictas a seguir, consiguiendo que los
trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados (No se
motiva, no se delega responsabilidades, no son participativos).
Estilo de direccin aplicable a la Teora Y:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa y
democrtica que proporcionara las condiciones para que las personas puedan
alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la
empresa. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando
la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la
negociacin de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teora
Y es difcil de aplicar en trabajos de produccin en masa si bien es fcil de aplicar
trabajos de direccin y profesionales.

Teora de Victor H. Vroom

El desarrollo de la teora de las expectativas se le atribuye al psiclogo Victor H.
Vroom (1964). Afirma que una persona tiende a actuar de cierta manera con base

en la expectativa de que despus del hecho, se presentar un resultado atractivo

para el individuo.
Esta teora incluye tres elementos o variables:
1. Expectativa: Es el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo y se refiere a la
probabilidad percibida por el individuo de que su esfuerzo le permitir alcanzar un
nivel de desempeo deseado
2. Fuerza: Es el vnculo entre el desempeo y la recompensa, el grado en que el
individuo cree que desempearse a un nivel en particular, es el medio para lograr
el resultado deseado.
3. Valencia: Es lo atractivo que puede resultar la recompensa, la importancia que
el individuo d al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el
trabajo.
En otras palabras, esta teora nos dice que la tendencia para actuar en cierta
forma, depende de qu tanto la persona est convencida de que sus acciones lo
conducirn a lograr cierto resultado y tambin de qu tan atractivo resulte este
resultado para ella. La lgica de la teora supone que toda persona se esforzar
en su desempeo para lograr obtener aquello que desea, siempre y cuando
piense que es posible lograrlo.
Teora de la Equidad de Stancey Adams.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo
con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar
cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos
injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos
sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos
desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que
los dems.