Ao de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. ADMINISTRACIN

Tema

Curso

Anlisis de Balanced
Scorecard
Gestin del

conocimiento

Profesor
Alumno

:
:

Ciclo
Turno
Aula

Espinoza Huamn, Juan Carlos

: Quinto.
: Maana.
: 308 SECCIN 2.

Robert Miranda Castillo

Ciudad Universitaria, Mayo del 2015.

Resumen
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se
convierte en una herramienta muy til para la gestin estratgica. Se basa en la
definicin de objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas,
estableciendo las relaciones causa efecto a travs del mapa estratgico en
cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-

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crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente

relacionados y que sern medidos a travs de indicadores, alineados a
iniciativas. El xito en la implementacin del BSC es la participacin de
personas de diferentes niveles y reas de la organizacin.

Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor

competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino tambin
crecer e innovar constantemente para ser ms eficiente, eficaz y competitivos
en el mercado, de tal manera que contribuya al xito de la empresa en el corto,
mediano y largo plazo.

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La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin
de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.

1. Balanced Scoredcard (BSC)

E l Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro de Mando Integral ha
despertado gran inters entre directivos y empresarios, hasta el punto que se
considera como uno de los ms importantes modelos de planificacin y gestin
de los ltimos aos. Por qu? Independientemente del hecho de que los
modelos de planificacin y gestin de empresas sean ms o menos populares
en determinados momentos, lo cierto es que el Balanced Scorecard contribuye
a la resolucin de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a
nuestros directivos.
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy til en el proceso de
planeacin estratgica que permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene
como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y
resultado, a travs de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas;
financiera, clientes, procesos internos as como aprendizaje y crecimiento. Por
lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en
traducir la misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas
ms concretos que puedan inducir a la accin empresarial oportuna y
relevante.
La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja
competitiva proviene ms del conocimiento, de las capacidades y las relaciones
intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos
fsicos. La aplicacin de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los
empleados, as como todas las unidades de negocio y de apoyo, estn
alineadas y vinculadas a la estrategia.

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Disean el Balanced Scorecard como un instrumento para medir resultados,

partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no
financieros derivados de la visin, misin y estrategia de la empresa, por lo que
se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.
Podramos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografa
que nos permite examinar cmo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a
medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es necesario
concretar nuestra visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados
entre s segn diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer
que la estrategia sea ms entendible y, por tanto, ms fcilmente comunicable.
Ese esfuerzo tambin nos permite organizar todos los elementos de gestin de
la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y
deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las
caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero
difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento;
tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la
accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

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Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,
no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no
constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues
son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros
futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,

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tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las
bsicas, sin embargo se pueden modificar dependiendo de las circunstancias
particulares de cada organizacin.
Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros as como el
incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino ms bien un recurso que
le permitir alcanzar su misin.

Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre s y con la misin, es la

clave de la creacin de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e
internamente consistente. Esta relacin de causa y efecto de las cuatro
perspectivas, es la estructura de un mapa estratgico. Establecer los objetivos
estratgicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de gestin
enfocada a la implementacin de la estrategia. La fijacin de objetivos

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estratgicos y su conexin mediante relaciones causa-efecto permitirn

explicar la secuencia de la estrategia y l como la organizacin va a lograr los
objetivos estratgicos financieros y la satisfaccin de los clientes a travs del
buen desempeo de los procesos internos y de la habilitacin del capital
humano, organizacional y tecnolgico.
La construccin de un mapa estratgico refleja como la organizacin generar
valor para los patrocinadores, muestra los objetivos estratgicos en cada una
de las perspectivas, elementos clave para la organizacin y para la obtencin
de las metas a largo plazo de la empresa (visin).

2. Cmo genera valor a la organizacin?

En mi opinin, antes de asumir un nuevo modelo de gestin es clave entender
las razones que justifican el cambio. No en vano, el Balanced Scorecard es un
proyecto que va a requerir tiempo y recursos de la organizacin y, por tanto,
slo es recomendable si se estima su utilidad. En ningn caso se trata de
cambiar por cambiar.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los
problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha
implantado en empresas grandes y pequeas, en sectores regulados y no
regulados, en organizaciones con y sin nimo de lucro, as como en empresas
con alta rentabilidad y con prdidas. El cambio depende de nuestro grado de
satisfaccin con el actual modelo de gestin y con la comprensin de la
estrategia de la empresa que demuestran las personas de nuestra
organizacin. Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre sus
elementos, conseguiremos simplificar la gestin, priorizar lo importante, alinear
la organizacin y promover el aprendizaje en ella.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la organizacin, pero para lograrlo es necesario implementar
la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

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Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Necesidad de un Balanced Scorecard

Como hemos dicho, la utilidad del modelo no depende del tipo de organizacin.
No slo se ha implantado con xito en empresas grandes, globales, de alta
rentabilidad y en mercados altamente competitivos. Organizaciones pequeas,
locales, sin nimo de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos
regulados, han implantado el Balanced Scorecard.
La necesidad no depende, por tanto, del tipo de organizacin, sino de los
problemas que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificacin y
gestin. Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos
anteriormente mencionados, para comunicar la estrategia o para priorizar la
informacin y los proyectos dentro de la organizacin, un Balanced Scorecard
puede ser extremadamente til.
Ser clave detectar, eso s, qu se quiere conseguir. Hay empresas que lo
pueden utilizar slo como ayuda a la planificacin, a travs de la elaboracin de
mapas estratgicos; otras pueden preferir utilizarlo nicamente como sistema
de informacin y seguimiento de la gestin. En cualquier caso, una de las
virtudes del modelo puede ser establecer el enlace entre la planificacin y la
gestin.
El alcance y caractersticas del modelo se debern adaptar a las
caractersticas, situacin y necesidades de la organizacin. Por ejemplo, para

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una empresa pequea, un Balanced Scorecard corporativo puede ser

suficiente, mientras que hay organizaciones que tienen Balanced Scorecards a
siete niveles distintos. Por ejemplo, en una empresa sin nimo de lucro, los
objetivos financieros pueden no aparecer en la cspide del mapa estratgico,
sino ser el soporte para la consecucin de otros objetivos.
De la misma manera, el punto de partida para la implantacin vara. Las
empresas parten de un sistema de planificacin, de unos instrumentos de
gestin, de una estructura organizativa concreta, de un determinado estilo de
liderazgo y cultura, y de unos proyectos previos ya finalizados, en marcha u
olvidados, como por ejemplo, la implantacin de modelos de excelencia. El
Balanced Scorecard supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que
ya se ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas
perspectivas, etc., si ello permite que se entienda mejor. No se trata de
mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean insatisfactorias, pero s de
aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes con otras actividades ya
realizadas.

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Conclusin
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar
la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a largo plazo.
Hemos expuesto los elementos que deben existir en la empresa para tener un
buen modelo de planificacin y gestin. Hemos visto tambin las claves para
una buena implantacin. Muchas organizaciones han sido capaces de disear
modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implantarlos. El
apoyo por parte de sus mximos responsables, el tener un equipo base de
trabajo con poder formal e informal dentro de la organizacin, una
comunicacin fluida y una participacin por parte de personas clave, cada una
aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son
fundamentales para una implantacin con xito. Algunas implantaciones no han
alcanzado todo su potencial por no tener en cuenta aspectos relacionados con
las personas y las barreras al cambio. Una buena gestin del cambio es
fundamental.
No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Scorecard debe ser un
instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de
clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los
diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas
organizaciones todava carecen.

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Recomendaciones

Un modelo simple. El objetivo principal del modelo no es el de

aadir burocracia o complicaciones, sino, al contrario, el de
simplificar la gestin al centrarse en aquello que es importante. La
palabra clave es priorizacin. Se trata de ordenar la informacin,
los proyectos y los recursos de forma eficiente para la
organizacin.
Lenguaje comn. El nombre que se d al modelo, a las
perspectivas y a los diferentes elementos que lo componen, es lo
de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlo
lo consensen, es decir, que haya un lenguaje comn en la
organizacin.
Entender el modelo. No hay dos empresas iguales, y tampoco dos
implantaciones idnticas. Las empresas han adaptado el modelo a
sus propias necesidades o preferencias.
Liderazgo. La implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la
organizacin. Al ser ste un proyecto integrador y que requiere
tiempo y esfuerzo, es importante transmitir su relevancia para la
organizacin. Ese apoyo debe ser continuado y no slo al inicio del
proyecto.
Comunicacin. Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe
ser entendido e interiorizado por parte de las personas que
trabajan en la organizacin.
Participacin. Tambin ayuda en la interiorizacin del modelo la
participacin de determinadas personas que pueden aportar valor,
que, adems, enriquecen el diseo de los diferentes elementos que
lo componen.
Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de trabajo o
facilitadores que gestione la implantacin. Su cometido es facilitar
conocimiento, guiar en el proceso de diseo e implantacin,
proporcionar metodologa y efectuar el seguimiento del proyecto.

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