ndice

1. Panorama general de la empresa.

i.
ii.
iii.

Descripcin del negocio

Tipo de sociedad/empresa
Habilidades/experiencia.
2.

Planeamiento estratgico.

i.
ii.

Visin, misin y valores.

Anlisis externo.
a. Ambiente general.
b. Ambiente industrial.
c. Ambiente competitivo.
d. Factores controlables.
e. Factores incontrolables.

iii.

Anlisis interno.
a. Capacidad directiva
b. Capacidad financiera.
c. Capacidad tecnolgica.
d. Capacidad del recurso humano.
e. Capacidad competitiva. (mercadolgica).

iv.

Anlisis FODA.
a. Oportunidades y amenazas (Anlisis del medio externo)
b. Fortalezas y debilidades (Anlisis del medio interno)

v.

Perspectivas a largo plazo

a. Objetivos
b. Estrategias

3. Actividades principales
i.

Actividades productivas clave.

4.

i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.

Planeacin de produccin.
Bienes e insumos necesarios.
Cunto de cada uno? (Lista de insumos y cantidades)
Dnde comprar? ( Proveedores)
Costo de bienes e insumos ( Precios de compra)
Cundo se necesitan los bienes e insumos? (Programa)
Procedimiento de compra.

5. Organizacin
i.
ii.
iii.

Organigrama
Manuales de Organizacin
Comunicacin

6. Roles gerenciales.
i.
ii.
iii.
iv.

Gerente General.
Gerente Superiores.
Gerentes Funcionales.
Gerentes medios y personales de lnea

7. Direccin
i.
ii.
iii.

Comunicacin de decisiones.
Liderazgo.
Motivacin del personal.
8. Control

i.
ii.
iii.
iv.

Medicin del desempeo.

Frecuencia de la medicin del desempeo.
reas de desempeo clave.
Puntos de control estratgicos.

9. Conclusiones y recomendaciones.
i.
ii.

Conclusiones.
Recomendaciones.
10. Bibliografa.
11.

1. Panorama general de la empresa.

1.1

Descripcin del negocio

Graa y Montero es un grupo de 24 empresas de Servicios de Ingeniera e

Infraestructura que trabaja en 6 pases de Latinoamrica y cuenta con ms
11,000 empleados, dentro de los cuales 5,575 son profesionales.
Desde 1933, se ha constituido como la ms antigua y ms grande empresa
constructora del Per. Ha desarrollado, a lo largo de su historia, innumerables
proyectos en todos los sectores de la construccin: Infraestructura, Energa,
Edificaciones, Minera, Petrleo, Industria, entre otros. En el curso de los
diversos proyectos se ha asociado con las ms importantes empresas de
construccin del mundo, tales como Bechtel, Fluor, Dumez GTM (Vinci), Aker
Solutions, entre otros.
Graa y Montero ha desarrollado sus proyectos en diversas modalidades, con o
sin financiamiento, llave en mano (turn-key), EPC (Engineering, Procurement
and Construction), entre otros.
GyM ofrece sus servicios a todas las empresas del pas y del resto de
Latinoamrica, poniendo a disposicin de sus clientes, un equipo de
profesionales y tcnicos altamente especializados y de gran experiencia. La
empresa cuenta con una flota de equipos de ltima generacin, la cual cuenta
con los ms altos estndares de mantenimiento. Es una empresa lder que
certifica el cumplimiento de todos sus proyectos "Antes del Plazo" con la calidad
y seriedad que los clientes requieren.
El origen del Grupo Graa y Montera se remonta a comienzos de la dcada de
1930. Tres ingenieros, Alejandro Graa Garland, Carlos Graa Elizalde y Carlos
Montero Bernales crearon una sociedad tcnica. Ms tarde se uni el
arquitecto Hctor Velarde Bergman, y la compaa tom el nombre de
Gramonvel, la unin de Graa, Montero y Velarde.
Granmovel comenz con obras bastantes simples como la construccin de
casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se
hiciera famosa en el rea de construccin civil. La primera obra que hizo fue la
residencia del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue
emprendiendo obras ms elaboradas como los Baos de Miraflores, La
Municipalidad de Miraflores y el Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa
segua ganando fama y prestigio, fue as que lleg a construir la fbrica de
Nestl en Venezuela y la nueva ciudad de Talara (colegios, iglesia, cine,
aeropuerto y ms de 2000 casas).
En 1949 nace Graa y Montero S.A, al momento en que los socios de Gramonvel
se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construccin del
Hospital del Empleado, fue necesaria la unin de Graa y Montero con las

constructoras Flores y Costa. Unos aos despus se form el Consorcio de

Ingenieros Contratistas Generales integrado tambin por Andes Constructora
S.A.
Graa y Montero se ha convertido en un conglomerado de diecinueve empresas
las cuales son agrupadas en siete unidades diferentes de negocio. Este
conglomerado de empresas se constituy formalmente como holding en 1996.
La actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y
afiliadas. Con el avance de los aos la empresa empez a brindar servicios de
gerencia general, planeamiento estratgico, y asesora financiera, comercial,
legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el
poder total para gobernar las polticas operativas y financieras de sus
subsidiarias porque es propietaria de ms de la mitad de sus acciones.
Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear
la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. As la
empresa comenz a cotizar en la Bolsa de Valores (ampliacin para obtener
recursos). Pero en el 2003 se puso en marcha el plan de diversificacin, el
programa de especializacin y el de capacitacin:

Plan de diversificacin: Este proceso cambi a la compaa, significaba

crecer y diversificarse (un gran desafo). Este plan hizo que casi la mitad
de la utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas
al sector de construccin. Algunas de estas fueron las concesiones de
carreteras y la operacin de centros de entretenimiento.
Programa de Especializacin: En este programa se lleg a que un 70% de
la actividad del grupo sea llevada por el sector de energa y minas,
siendo este un sector altamente dinmico.
Plan de Capacitacin: Este plan en particular fue el que permiti que el
grupo lleve a cabo proyectos tcnicos ms sofisticados. Algunos de estos
proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en
Pisco y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro
Verde.

En todos los aos de desarrollo del grupo, GyM ha construido aproximadamente

2.500 kilmetros de carreteras, 3.000 kilmetros de lneas de transmisin, en 10
aeropuertos, 12 hospitales, 17 hoteles, los edificios ms altos, las minas ms
grandes y ms de 14.500 viviendas tanto en el Per como en Latinoamrica
bajo el respaldo de un equipo altamente especializado y de gran experiencia en
la construccin.
1.2

Tipo de sociedad/empresa

G y M es una empresa privada, del sector secundario con un alcance

multinacional. Es una empresa privada ya que la administracin la llevan
personas jurdicas que no estn controladas por el gobierno. Adems es una
empresa del sector secundario ya que es una constructora, lo que significa que

transforma las materias primas en otros productos. Adems es una empresa de

alcance multinacional, al encontrarse en otros 6 pases de Latinoamrica.
1.3

Habilidades/experiencia.

Como ya se mencion previamente, el Grupo est compuesto por siete

unidades diferentes de negocio de las cuales se dar una breve descripcin de
sus habilidades en particular:

GyM/Servicios de Construccin

GyM S.A. Contratistas Generales representa la unidad de negocios ms

importante del Grupo. Fue creada en 1993 y aparte de ser la empresa ms
antigua y ms grande del pas, es la empresa constructora original del Grupo.
Se dedica a hacer proyectos de obras grandes y a hacer alianzas estratgicas
con las ms importantes empresas de construccin del mundo. En general el
giro de negocio de GyM comprende diversos sectores de la construccin, como
electromecnica, obras civiles, infraestructura e industria, energa,
edificaciones, minera, petrleo, saneamiento y otros ms. Para el ao 2009,
esta unidad de negocio tuvo ventas de 526 millones de dlares y obtenindose
una utilidad despus de impuestos de 22.9 millones de dlares y un UAIPIDA de
49,480 miles de dlares lo que representa un 42.15% del total colocndola
como la unidad ms importante y representativa del grupo.

GMP/ Servicios Petroleros

GMP S.A es la unidad de negocios del Grupo que brinda servicios petroleros. Se
form en 1984 y comenz ofreciendo servicios de mantenimiento de campos
petroleros y servicios de perforacin para las empresas petroleras. El desarrollo
de sus actividades se da en cuatro principales rubros de la industria petrolera:
produccin, perforacin y transporte, almacenamiento y despacho de
productos. Esta unidad de negocio tiene la certificacin Internacional Trinorma
(ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001) para los procesos de recepcin,
almacenamiento y despacho de productos derivados de hidrocarburos, gan el
premio Desarrollo Sostenible 2009 La ventas consolidadas de esta unidad
alcanzo los 67.8 millones de dolares y un UAIPIDA de 24,891 miles de dlares
que represento un 21,20% del total colocndola en la segundad unidad
representativa del grupo respecto a su utilidad.

GMD/ Servicios de Tecnologa

GMD S.A. se inici en 1985 siendo una empresa de servicios y proyectos. Se

especializa en aprovisionar soluciones tecnolgicas de informacin para el
mercado corporativo. Tambin ofrece soluciones Software Factory, outsourcing
de procesos, soluciones de gestin, soluciones de tecnologa y de negocio. La
actividad total de la empresa en el ao 2009 fue de US$ 37.5 millones, lo cual
representa un crecimiento de 2.46% con respecto al ao anterior.

GMI /Ingeniera de Consulta

GMI S.A. Ingenieros Consultores comenz a mediados del ao 1984. Hoy en da

es una empresa lder de ingeniera en el Per. La finalidad de los servicios que
brinda esta empresa es la proteccin ambiental en los sectores minero,
petrolero y gas, elctrico, agrcola, industrial, turstico y de transporte. Adems
se encarga de realizar estudios de evaluacin y monitoreo de impacto
ambiental, gerencia y supervisin de proyectos de ingeniera y
acompaamientos ambientales a empresas nacionales e internacionales, y
disea medidas de mitigacin para controlar la contaminacin ambiental. Para
la realizacin de todo esto cuenta con una subsidiaria llamada ECOTEC
dedicada a la consultora del medio ambiente y al desarrollo de proyectos de
ingeniera en saneamiento ambiental. Para el ao 2009 alcanzaron ventas de
aproximadamente $25.5MM y una utilidad del ejercicio de $1.25MM. As mismo,
para dicho ao se logr obtener la certificacin de su Sistema Integral de
Gestin que involucra el sistema de Gestin de la calidad ISO 9001 y el Sistema
de Gestin Ambiental ISO 14000.

GMV/Servicios Inmobiliarios

GMV S.A. Servicios Inmobiliarios fue creada en 1 de Noviembre del 2009, se

dedica al manejo de todo lo relacionado al negocio inmobiliario, promocin y al
gerenciamiento de los proyectos inmobiliarios del grupo. Esta unidad obtuvo
una actividad total de US$ 60.7 MM y una Utilidad Operativa de US$ 4.6 MM.

Concar/Servicios de Mantenimiento y Operacin de carreteras

Concar S.A es la unidad empresarial que se especializa en la operacin y el

mantenimiento de carreteras en concesin; son especialistas en labores de
operacin, mantenimiento Rutinario y Peridico de carreteras asfaltadas, as
como de carreteras afirmadas. Su negocio se identifican claramente en dos
tipos de contratos: los que se ejecutan para las empresas concesionarias, y
aquellos que se ejecutan directamente para el Estado.

CAM

Es una empresa que se adquiri del grupo Endesa de Espaa y que se

especializa en brindar servicios de ingeniera a las empresas del sector de
electricidad. Esta empresa ser un aporte trascendental a la estrategia de
crecimiento del grupo en los servicios de ingeniera, pues incorpora 400
ingenieros especializados y 207 millones de dlares de facturacin anual, y
adems ser pieza fundamental para el plan de desarrollo regional pues tiene
operaciones en Chile, Colombia, Brasil y Per.

2. Planeamiento estratgico

2.1

Visin, misin y valores.

MISIN
La misin de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e
Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones contractuales,
trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el
medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y
asegurando el retorno a sus accionistas.
La misin del Grupo reflejar claramente los servicios que quiere brindar a sus
clientes: servicios de ingeniera e infraestructura; distingue a su organizacin al
mencionar su preocupacin por el medio ambiente, motivacin de su personal,
y el beneficio de sus accionistas. Quiere romper fronteras al ir ms all de las
obligaciones contractuales que toda empresa de su mismo rubro tiene que
cumplir, teniendo en cuanta ello, busca ser diferente y mejor. Asimismo, desea
crear una imagen en la que se preocupa por sus clientes y el cumplimiento de
sus contratos.

VISIN

Ser reconocido como el Grupo de Servicios de Ingeniera e

Infraestructura ms confiable de Latino Amrica

La visin del Grupo es corta y precisa. Clasifica exactamente el tipo de servicios

que se quiere dar y la forma en la cual su xito ser medido, que vendra a ser
la confiabilidad. Adems especfica hasta qu rango se quiere extender (Latino
Amrica). Entonces, podemos mencionar que deja claro su mercado geogrfico
y el giro de la empresa.
VALORES
GyM tiene cuatro valores corporativos fundamentales los cuales han ido de la
mano con la empresa y le han permitido llegar a ser una empresa lder en el
sector de construccin e infraestructura. Estos valores son: cumplimiento,
calidad, seriedad y eficiente y se detallan continuacin:

Cumplimiento: Desde que se cre, la empresa siempre apunto al

cumplimiento de sus contratos, y hace algunos aos establecieron la
poltica que han denominado Antes del Plazo en el cual la empresa se
compromete a finalizar todos sus proyectos antes de plazo pactado en los
contratos. Para poder probar este valor el Grupo se encarga de pedirles a

sus clientes una carta en donde se confirme su cumplimiento y esta es

certificada por auditores independientes como la consultora KPMG que
certific que en los ltimos aos, el 98% de los contratos establecidos
fueron cumplidos.
Calidad: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel
que el mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio
empresarial. Ahora se ha incluido la poltica de calidad de servicio que
incluye cualidades de prevencin de riesgos y de respeto al medio
ambiente. El valor de calidad es sumamente importante al momento de
evaluar qu es lo que comprende la ventaja competitiva de GyM. La
excelente calidad de sus servicios es lo que hace a GyM lder en el
mercado y gracias a ello ha ido ganando prestigio y fidelizando a miles de
clientes. Se habla de la Calidad Graa y Montero que sobrepasa el
estndar.
Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidi crear una
Carta de tica, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo.
Aparte de sustentar el principio de la honestidad en las prcticas
comerciales, define la relacin de la empresa con sus clientes, el personal
y la comunidad. La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente
en el cumplimiento de las obras sino frente al trato con sus empleados,
es un factor importante que se vincula con la calidad. La calidad y la
seriedad, juntos, son valores fundamentales que distinguen a la empresa
de la competencia.
Eficiencia: Este ltimo valor garantiza la competitividad de la empresa en
las nuevas circunstancias del mercado. Es sumamente importante para
poder mejorar la productividad y eficiencia en todas las reas del Grupo,
lo que permitir reducir costos y mejorar la produccin. Este valor se
manifiesta en los procesos de planeamiento, productividad y control de
las operaciones que se apoyan en herramientas como Plan Maestro, Look
Ahead, anlisis de Restricciones, entre otros. La eficiencia de la empresa
se complementa y se refuerza con sus otros tres valores; sin ellos la
empresa no sera lo que es hoy en da y no podra trabajar eficazmente
para cumplir con todos su objetivos y satisfacer al 100% a todos sus
clientes.

2.2

Anlisis externo.

2.2.1.

Ambiente general.

2.1.1.1 Econmico
La economa peruana goza de un buen estado de salud, sostenida por la
minera, la agroindustria, la pesca, las industrias ligeras y el turismo. Tras
superar la crisis internacional del 2008-2009, Per logr un Producto Interior
Bruto del 12% en junio del 2010. A partir de ah, comenz una desaceleracin

debida a la prolongacin de la crisis en Europa y Estados Unidos. Segn los

datos macroeconmicos presentados en la siguiente tabla, el ndice de
competitividad ofrecido por el Foro Econmico Mundial se ha visto incrementado
desde el 2007 hasta el 2013 en un 8,5% hasta situarse en 4,26 (de un mximo
de 6). Otro de los datos a destacar es la evolucin de su Producto Interior Bruto
desde el ao 2000 al 2011 en el que vemos un incremento del 231,5% en una
clara tendencia positiva.
En el ao 2011, las exportaciones de este pas alcanzaron los 46.270 millones
de dlares. Concentrandose sobre todo en productos mineros 54.22% del total
exportado. Durante el primer mes de 2013 se registr una brusca cada del 32%
en las exportaciones respecto a similar mes del 2012. Segn Juan Varilias,
presidente del gremio exportador, el subsector confecciones cay en todos los
mercados. Advirtiendo que si los mercados se siguen cerrando para Per, el
sector experimentar una crisis muy severa.
En diciembre del 2006 el gobierno aprob una serie de medidas de orden
tributario y econmico para impulsar y fortalecer el crecimiento econmico, la
tecnificacin y modernizacin del aparato productivo, y para mejorar la
productividad. Para ello ms de 2.900 partidas arancelarias fueron reducidas de
un promedio entre 4%-12% a 0%. En el lapso del 2008 Per ha ampli sus lazos
comerciales de 125 a 140 pases y est en proceso varios Tratados de Libre
Comercio para que su productos ingresen sin aranceles a varios pases en el
futuro. Se introdujeron nuevos productos exportables, nuevos mercados y
nuevos convenios de libre comercio. Se espera que las exportaciones continen
su ciclo expansivo (US$ 28 mil millones en el 2007 y US$ 32,000 millones en el
2008 (frenado los ltimos meses por crisis financiera y desplome de precios de
minerales). El sector productivo nacional espera metas de crecimiento debido a
la reduccin de trabas burocrticas, la energa a buen precio de mercado por la
llegada del Gas Natural de Camisea a Lima, la modernizacin del aparato
productivo (importaciones aceleradas), la mejor recaudacin del Estado (SUNAT)
para mejora de la infraestructura (el incremento de los precios de los principales
minerales como el oro, la plata, el cobre, zinc, plomo, molibdeno ayuda pero no
explica el conjunto del crecimiento experimentado. Es el crecimiento de la
demanda interna que an en crisis est creciendo a 6%. Se verifica un aumento
sustancial en los sectores mineros, agroindustriales, qumicos y petroqumicos.
2.1.1.2 Demogrfico
La poblacin de la Repblica del Per de acuerdo al Censo peruano de 2007 que
realiz el INEI ascenda a 28 220 764 habitantes, 9 con una densidad promedio
de 21,95 hab/km. La poblacin estimada para 2012 es de 30 135 875
habitantes con una densidad de 23,44 hab/km.
De la poblacin censada el 50,3% (13 789 517) eran mujeres y el 49,7% (13 622
640) varones. La cantidad de personas menores de 15 aos ascenda a 8 357
533, y las mayores de 60 aos a 2 495 643, la edad promedio era de 28,4 aos.

El Per es predominantemente urbano (75.9%), el 47,5% de la poblacin vive en

alguna de las 15 ciudades ms habitadas, Lima Metropolitana es la mayor
concentracin urbana con 8 472 935 de habitantes (2007). Las personas
mayores de 65 aos representan el 6,4%. Tiene una alta esperanza de vida (76
aos) y de alfabetizacin (97,18%).
A pesar de su acelerado crecimiento econmico, el Per sigue registrando
ndices sociolaborales problemticos. La tasa de mortalidad infantil es de 21
antes de cumplir los cinco aos, 3 muy por encima de otros pases de Amrica
Latina. Las tasas de pobreza total e indigencia (pobreza extrema) son
respectivamente 31,3% y 9%. La tasa de desempleo se situ en 7% durante el
ltimo trimestre de 2011.

El Per es un pas multitnico y pluricultural, el Estado reconoce 72 grupos

etnolingsticos agrupados en 16 familias lingsticas. Con respecto al
componente tnico, el grupo mayortario lo constituyen los amerindios (45 a
49%); seguido por los mestizos (30 a 37%), blancos (7 a 15%); negros y mulatos
(5 a 7%); e inmigrantes de origen asitico, principalmente chinos y japoneses.
2.1.1.3

Poltico/Legal

La poblacin del Per, cuya denominacin oficial es Repblica del Per, est
organizada bajo un Estado, conformado con base en la Constitucin poltica del
Per aprobada en 1993 mediante referndum, promulgada a finales de ese
mismo ao y vigente desde el 1 de enero de 1994.
Las directrices dictadas por la Constitucin permiten un amplio espectro de
posibilidades y posturas polticas. Si bien el artculo 58 de la Constitucin
seala que el Per se rige bajo una economa social de mercado, donde la
iniciativa privada es libre y el Estado asume un rol regulador, las prcticas
polticas dependen de la iniciativa del gobierno de turno.

2.1.1.4

Sociocultural

En los ltimos aos se ha desencadenado una gran preocupacin por el cuidado

del medio ambiente y del impacto de las empresas sobre este. Las poblaciones
son ms propensas a reaccionar si esque vieran en la empresa una
representacin de peligro para sus tierras y la naturaleza que los rodea. Es as
que G y M se ha acomodado a esta realidad y ha implementado que las
relaciones con la comunidad y, especialmente, en la ejecucin de proyectos,
deben desarrollarse en un contexto positivo de armona y mutuo respeto, dentro
del cual la empresa impulsa y realiza actividades que contribuyan al desarrollo
sostenible en las comunidades en las cuales opera.
Adicionalmente, en las comunidades en que se opera, se procura efectuar un
aporte que trascienda el perodo de tiempo en que el Grupo est trabajando,
como por ejemplo en la construccin de Centros Educativos o Centros de Salud
para la poblacin cercana.
2.1.1.5

Tecnolgico

El desarrollo de la tecnologa a nivel mundial tambin ha afectado a la empresa.

Esta cuenta con los ltimos avances en programas de computadora y redes de
comunicaciones para aumentar la eficiencia de la empresa. Adems el
desarrollo de tecnologas se han usado en los distintos sectores en los que
trabaja la empresa como en el de construccin, minera y en la extraccin del
gas, de modo que se desarrollen los proyectos ms rpido sin olvidarse de la
responsabilidad con el medio ambiente.

2.2.2.

Ambiente industrial.

El ambiente industrial puede ser representado como las 5 fuerzas de porter:

Rivalidad dentro del mercado nacional

GyM mantiene una gran cantidad de competidores dentro del rubro de
construccin y edificacin, los cuales generan mayor impacto hacia la divisin;
la rivalidad con estos es alta, pues no slo existen empresas nacionales que son
una amenaza para la compaa sino tambin empresas extranjeras. Entre tales
empresas que comparten el mismo rubro con GyM S.A, se puede destacar las
siguientes.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Overseas Bechtel Incorp. Suc. Del Peru

Consorcio Cym-conalvias
Consorcio Sade Skanska - J.j.c.
Consorcio Sade Skanska-latintecna-jjc
Cosapi S. A.
Consorcio Gym-skanska
Translei S.a.
Consorcio Colectores Del Callao

9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Consorcio Otc
Concyssa S.a.
Hv S.a. Contratistas
Jjc Contratistas Generales S.a. (jjc)
Energoprojekt Holding S.a.
Ingenieros Civiles Y Contratistas Generales S.a.
Energoprojekt Niskogradnja S.a. Suc Peru

Sin embargo, haciendo una seleccin de las empresas ms importantes que la

empresa debe tomar como principales competidores podemos distinguir dos
secciones, por un lado las organizaciones nacionales, y por otro las
organizaciones extranjeras.
Entre los competidores nacionales tenemos:

J.J.C Contratistas S.A

Realiza obras de edificacin, infraestructura hidrulica e hidroenergtica, vial,

saneamiento, minera, martima, gasfera, petrolera y elctrica.

Cosapi

Realiza obras de construccin, ingeniera y gerencia de proyectos.

Ingenieros Civiles y Contratistas

Realiza obras de minera, hidrulicas, edificaciones, carreteras, puentes,

martimas, portuarias, restauraciones, habilitaciones urbanas, saneamiento y
electromecnicas.
Entre los competidores extranjeros tenemos:

Consorcio Odebrecht

Empresa de origen brasilero que realiza obras de construccin de carreteras, de

irrigacin, presas, centrales hidroelctricas, plantas de tratamiento de agua y
desage, alcantarillado sanitario, tneles, silos para almacenamiento y montaje
electromecnico y que ha situado una serie de proyectos dentro del pas.

Abengoa

Empresa espaola que opera en el rubro de la construccin e infraestructura,

obras de energa, industria, minera, telecomunicaciones y medio ambiente.

Fluor Daniel

Realiza obras de construccin en las industrias

farmacutica, comercial e industrias de manufactura.

petrolera,

elctrica,

Cabe mencionar a las pequeas empresas que aunque no representen una gran
amenaza para la empresa, el giro del negocio de las mismas hace que GyM las
tome en consideracin. Un ejemplo de estas es J.E Construcciones generales
S.A.
El competidor directo de GyM es Odebrecht pues participa en la mayora de
subsectores en los que opera GyM. Odebrecht es la empresa constructora ms
grande de Amrica Latina y tiene participacin en varios pases del mundo.
Para el caso de las empresas competidoras nacionales, GyM mantiene la ventaja
sobre las mencionadas. Es importante tener en cuenta que las empresas
pequeas podran tener algunas ventajas en el momento que se compite por
proyectos pequeos porque son estas empresas las que tienen menores costos
de soporte de oficina principal, lo que les generara cierta ventaja.
La ventaja competitiva que posee GyM sobre las dems empresas del mismo
sector se ven reflejados en cuatro factores determinantes:
1. La experiencia frente a la ejecucin de obras.
2. La confianza que tienen los clientes en el cumplimiento de los
plazos
3. La calidad del trabajo realizado
4. El respaldo financiero.
Este ltimo es determinante y muy interesante, ya que forma parte de la
ventaja competitiva de GyM, al ser la una empresa constructora que se
encuentra en bolsa. Lo que le genera mayores oportunidades de generar
rentabilidad.

Ingreso de nuevos competidores

Este punto se tratar en el siguiente tem de Ambiente competitivo, donde se

explayar ms a cerca de los competidores de Graa y Montero y sobre las
barreras que usa para mantenerse como una de las ms grandes constructoras
del Per.

Desarrollo de servicios y productos sustitutos

Si bien los servicios sustitutos a los que GyM se puede enfrentar son las
gerencias de proyectos que sustituyen a esta por proveedores individuales
especializados en distintos aspectos; dentro de la industria de construccin,
para el caso de GyM, la amenaza es baja, ya que la complejidad de los
requerimientos de las obras es muy alta, por esta razn los sustitutos no suelen
responsabilizarse por el integro del proyecto, como s lo viene haciendo GyM.

Capacidad de negociacin de los proveedores

Los principales proveedores de GyM son: Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac,

Terramove, Trianon, Miyasato, Furukawa, TJ Castro, entre otros. Se puede

afirmar que el poder de los proveedores es moderada, porque no todos los

proveedores tienen poder sobre la empresa, slo los que monopolizan algunos
servicios tales como las materias primas de fierro, concreto, etc. Para el caso de
GyM, por ser una empresa grande tiene la capacidad de negociar con los
proveedores ms accesiblemente.

Poder de negociacin de los clientes

Los clientes tienen cierto poder de negociacin, hablamos, de un poder

moderado, pues existe una gran magnitud de proyectos y disponibilidad de
oferta nivel nacional e internacional. Sin embargo, GyM se preocupa de
mantener buenas relaciones con los mismos, ya que eso deriva en su imagen
organizacional, por eso su dedicacin por ofrecer servicios de calidad.
De lo visto podemos precisar lo siguiente:
La rivalidad con los competidores dentro del mercado nacional, se relaciona
directamente con las actividades medulares referidas a la tecnologa y el
personal, debido a que al contar con recursos de ltima generacin, los
procesos realizados en los diferentes sectores son ms eficientes y permiten
brindar un servicio de alta calidad. Cabe agregar que la tecnologa no funciona
sola, va de la mano con el profesionalismo del personal con el que cuenta GyM.
Las buenas relaciones que tiene GyM con las diferentes empresas privadas y el
Estado (clientes), le permiten realizar obras de gran envergadura, las
expectativas de los altos funcionarios al llegar a los clientes es la de convencer
y obtener la Buena Pro, es aqu donde se muestra el gran poder de
negociacin, con el cual la empresa sigue ampliando su mercado y eliminando
barreras.
Otra de las fuerzas donde tambin encajan perfectamente las relaciones, es en
el poder de negociacin con sus proveedores, la dimensin de sus proyectos
obligan a
GyM a contar con proveedores calificados y dispuestos a
comprometerse con ellos, ya que al realizar un
proyecto ambos son
responsables, los proveedores con GyM y GyM con sus clientes. La buena
disposicin que tengan los proveedores para enfrentar situaciones que pongan
en riesgo el cumplimiento con un proyecto, les permitir a ellos seguir creciendo
con GyM, por lo tanto las negociaciones que existan de por medio derivar en
que ambos puedan beneficiarse del esfuerzo en conjunto.
Los potenciales competidores y los bienes sustitutos son fuerzas que mueven a
GyM hacia la bsqueda de nuevas tecnologas y talentos, en el mercado actual
existen cada vez ms competidores ya sean nacionales o extranjeros que
buscan el mnimo descuido para captar clientes. Sin embargo, GyM acta con
una perspectiva innovadora e inteligente, a travs del uso de tecnologas
adecuadas y modernas, junto con personal idneo para el manejo y uso de

estas, lo cual le ocasiona que la organizacin tener un margen de ventaja

importante frente a sus competidores.
Finalmente, GyM ha logrado consolidar fuertemente su mercado, integrando a
sus estrategias, algunas herramientas que buscan sobrepasar fronteras y
barreras econmicas. Ello con el fin de lograr la sostenibilidad de la empresa en
el tiempo, agregndole cada vez ms valor a sus procesos, y fortaleciendo sus
bases, con las cuales esta preparado para enfrentar a competidores dentro y
fuera del pas e incursionar en mercados competitivos y econmicamente
atractivos.
2.2.3.

Ambiente competitivo.

Se ha registrado un creciente nmero de empresas chilenas dentro del mercado

peruano tales como Salfa Corp Ingeniera Construccin Inmobiliaria, Besco S.A,
Grupo Inarco. Tambin hay nuevos competidores espaoles; Constructora San
Jose, Constructores Cobra S.L, Abengoa S.A, y competidores colombianos como
Consultora Colpatria S.A.
Sin embargo, existen varias barreras de entrada para estos potenciales
competidores de GyM, entre las ms recurrentes del mercado tenemos: el poco
conocimiento del mercado, el escaso recurso humano y el arduo trabajo que
toma hacerse conocido y confiable dentro de la industria. Ahora, si bien estas
barreras de entrada para las obras pequeas son bajas; son sumamente altas
para las obras grandes, ya que es necesario que estas cuenten con un capital
fuerte de respaldo y con una trayectoria de experiencia en megaproyectos.
Es en esa lnea, que se puede decir que la amenaza de nuevos competidores a
GyM es moderada, ya que la organizacin puede reaccionar solidamente frente
a ellos. Para lo cual, se basa en el respaldo del capital humano, el cual es
capacitado permanentemente. Asimismo, GyM ve con ve con buenos ojos el
permitir el ingreso de nuevos jvenes ingenieros dentro del cuerpo de
profesionales de la compaa, ya que aportan con nuevas ideas o conceptos,
principalmente. Entonces, se presenta un ambiente en el que el recurso
humano es la clave para reaccionar frente a los potenciales competidores.
Por otro lado, la organizacin pone mucho nfasis en la innovacin de los
procesos constructivos tomando como base experiencias del exterior del pas, lo
que facilita hacer sinergias entre las distintas obras. Por ltimo, ser conocida por
el mercado local (tradicin) tambin es una gran ventaja.
2.2.4.

Factores controlables.

Los factores controlables en cualquier empresa se refieren al producto, precio,

promocin o publicidad y a los canales de distribucin. Estos son fciles de
controlar y estn en manos de la empresa. Graa y Montero ya tiene un
producto establecido, como es el del brindar servicios en los distintos sectores
en los que trabaja, adems su producto ya est consolidado en el mercado, al

ser una empresa muy reconocida. Por otro lado, el precio de los servicios es
visto con cada uno de los clientes y depende del tamao del proyecto a realizar,
en este caso se puede llegar a hablar de millones de soles en proyectos como
construccin de tneles, carreteras y nuevas vas de trnsito, o productos ms
pequeos como condominios y viviendas en general. La publicidad de Graa y
Montero no es extensiva, ya que no necesita mucha de esta al encontrarse bien
posicionada en el mercado. Sin embargo, se puede observar que desde
principios del 2013 se empez con una campaa intensiva de carteles
publicitarios en las calles de Lima. Adems se observ el uso del espacio
televisivo para promocionar a la empresa y sus servicios. Finalmente el canal de
distribucin usado de la empresa, por ser una constructora, es directo y
especfico. Ellos brindan sus servicios a 6 pases de Latinoamrica con la misma
calidad en cualquiera de ellos.
2.2.5.

Factores incontrolables.

Los factores incontrolables que se pueden encontrar en cualquier empresa es el

de la demanda, competencia, legislacin mercantil y el ambiente poltico. Estos
son factores difciles de controlar ya que no estn al alcance de la empresa para
poder controlarlos o cambiarlos para adquirir mejores resultados. La demanda
es un factor difcil de controlar ya que no est en manos de la empresa el
controlar las opciones del consumidor de demandar el producto. Este factor est
a favor de G y M ya que en los ltimos aos ha habido una gran demanda en el
sector de construccin en el Per. La competencia y rivalidad entre empresas
del mismo rubro es difcil de controlar ya que sta siempre va a estar presente.
Este factor ya ha sido explicado en el anlisis externo de la empresa. La
legislacin mercantil est referida a las leyes que deben cumplirse, en el Per la
mayora de leyes favorecen a las empresas del sector privado que quieran
invertir en construccin y desarrollo de la minera como G y M. El ambiente
poltico no se ha visto favorable en el sector minero. Desde el caso Conga, las
inversiones en minera han bajado en el per lo que ha afectado a Graa y
Montero, no obstante, en otros sectores la empresa si se desarrolla con
normalidad.

2.3.

Anlisis interno

2.3.1.

Capacidad directiva

Como se ha visto la compaa GRAA Y MONTERO cuenta con 6 especialidades

y cada una de estas tiene diversos compromisos que cumplir (obras). Con
diferentes personas que dirigen cada uno de estos sectores, se ha obtenido una
capacidad directiva muy eficiente. Tiene una organizacin muy bien
estructurada, lo que se ve reflejado en el gran xito de la empresa.

Cada sector realiza de forma ordenada los siguientes pasos:

2.3.2.

Seleccin; se trata de elegir el mejor producto al mejor precio entre

varias propuestas para realizar un trabajo de calidad.
Presupuesto; se realiza un anlisis costo beneficio para as elegir un
costo mnimo pero sin descuidar la calidad de los materiales.
Transferencia de presupuesto a obra; todo lo previamente planeado se
pasa a la obra para que hace todos los operarios estn informados.
Reunin de compromiso, es la reunin de gerentes y empleados para
anular dudas e informar lo correcto al cliente.
Reunin cliente socio, se informa al cliente sobre el producto que se
ofrece tanto en cualidades como en cifras.
Reunin de cierre, se renen los miembros de la empresa para ordenar
ltimos detalles y dar por iniciada la obra.
Capacidad financiera.

G y M tiene una gran capacidad financiera. De hecho la mayora de sus

proyectos son megaproyectos en los cuales invierte grandes sumas de dinero
que luego son recuperadas con creces. Tiene el respaldo de diversos bancos
adems de ser una empresa muy reconocida y respetada en los sectores de
construccin y minera.
2.3.3.

Capacidad tecnolgica.

GyM participa en un concurso a nivel nacional sobre la tecnologa inventiva.

Esto le permite estar siempre al da con lo ltimo en tecnologa y ser reconocido
por su alta capacidad tecnolgica.
2.3.4.

Capacidad del recurso humano.

Hasta diciembre del 2009 GyM contaba con 13342 colaboradores entre
gerentes, empleados, obreros etc. Capacitan constantemente a sus
colaboradores en coordinacin con el centro corporativo, pues saben que la
gestin del conocimiento es un eje rector dentro de su negocio.
Debido a los innumerables proyectos que realiza en los sectores de
infraestructura,
energa,
edificaciones,
minera,
petrleo,
industria,
saneamiento, es que GYM demanda un equipo de profesionales y tcnicos
altamente especializados y de gran experiencia. Esto significa que la captacin
y retencin de jvenes profesionales, as como tcnicos de gran experiencia en
ingeniera de proyectos son muy importantes para asegurar que los mismos
sean sobre todo seguros, garantizados, integrales, ecolgicos y capaces de
poder finalizarse antes del tiempo previsto. Si la empresa no buscara mantener
estos profesionales de gran conocimiento y eficiencia en su trabajo, su
compromiso frente a los clientes no necesariamente podra cumplirse, pues no
podra garantizar un servicio integral y de calidad, tomando en cuenta que la
ingeniera es una especialidad que requiere conocimiento, alta especializacin y
constante actualizacin.

2.3.5.

Capacidad competitiva. (mercadolgica).

GyM, realiza un marketing indirecto por as decirlo, mediante su prestigio y

buena posicin ganada dentro del mercado, a partir de la dcada de los 80
adopto un modelo de contrato a largo plazo, las ventas de GyM entre 2008 y
2009 crecieron en un 20% a pesar de la crisis mundial vivida.
2.2

Anlisis FODA.

La matriz FODA nos permite hacer un anlisis de los factores internos y externos
que afectan a la organizacin. A continuacin se presenta la matriz FODA de
Graa y Montero, los cuales se detallaran y explicaran lneas abajo:
2.4.1.

Oportunidades y amenazas (Anlisis del medio externo)

A continuacin se presenta las oportunidades y amenazas que Grupo Graa y

Montero puede afrontar:
OPORTUNIDADES

Participacin en mercados burstiles extranjeros.

Gracias al afn de GyM por mantener dentro del marco de los principios de buen
gobierno corporativo ofrecidos por la Comisin Nacional de Empresas y Valores
(CONASEV) y otras organizaciones regulatorias a nivel financiero ; ha permitido
generar una oportunidad de entrar a otros mercados burstiles extranjeros . As
tenemos por ejemplo que hace pocos aos (2006) la organizacin fue invitada a
participar en la Bolsa de Valores de Colombia.

Alto dinamismo de la inversin privada en el sector construccin.

La estabilidad econmica del pas sumado a las buenas prcticas corporativas

de algunas organizaciones del sector construccin, genera confianza en los
inversionistas de incursionar en este sector, ya que ven un camino interesante
de preservar el valor real de sus inversiones en el largo plazo. GyM que, hasta la
actualidad mantiene una imagen de compaa con obras de calidad en base al
personal capacitado contantemente y a la tecnologa con la que cuenta, es una
de las compaas que est en la mira de los inversionistas como una fuente
interesante de ingresos al pertenecer a su accionariado.

Inversin del Estado en obras de infraestructural social y productiva: El

Estado es un cliente de gran envergadura, que merece atencin
particular.

Como es conocido el Estado en su bsqueda de incrementar el bienestar social,

est en una constante realizacin de proyectos, lo que apertura oportunidades
para las empresas constructoras de poder satisfacer tal demanda; siendo, en
varios casos proyectos de gran envergadura como por ejemplo la carretera
interocenica, planta de licuefaccin de gas Melchorita, entre otros. Mantener

estrechas relaciones de negocios con los directivos de cada proyecto ayudar a

la compaa a estar mejor informado y, por ende, mejor preparada para cada
una de las licitaciones que se presenten.

El boom de la construccin: Crecimiento exponencial de la demanda de

obras de infraestructura (viviendas, carreteras, complejos mineros, etc.).

Desde hace varios aos el sector de construccin es uno de los que ms crece
en el pas, como se precisa en el informe del Instituto de Economa y Desarrollo
Empresarial (IEDEP) de la Cmara de Comercio de Lima: El dinmico desempeo
de este sector lo convierte en uno de los principales impulsores del avance del
Producto Bruto Interno (PBI) nacional . Entonces se hace presente un panorama
muy interesante para las empresas constructoras, ya que hay una gran
demanda de obras de infraestructura.

Tendencia global en apoyar a instituciones social y ambientalmente

responsables

Vivimos en un mundo donde el respeto social y ambiental son temas que, cada
vez, toman mayor protagonismo. En ese sentido, garantizar el bienestar y
desarrollo de los empelados, la utilizacin de maquinarias que contaminen lo
menos posible el medio ambiente, etc.; son aspectos que legitiman la actividad
de la empresa ante la sociedad. De esa manera, tendra mayor facilidad para
desarrollar proyectos en diferentes puntos del pas, independientemente de si
son zonas de potenciales conflictos socio-ambientales, pues los grupos locales
veran bien que una empresa de ese tipo trabaje en su territorio.
AMENAZAS

Las fluctuaciones de las variables econmicas en el pas.

Si bien el sector construccin es el ms dinmico en nuestro pas, ello no

significa que no exista riesgo de cambios en las variables econmicas (inflacin,
dficit fiscal, tipo de cambio, etc.), como consecuencia de deficiencias en el
manejo de la economa del pas, o por un descontrolado crecimiento. El sector
construccin se vera bastante perjudicado, pues los inversionistas (clientes), ya
sea pblicos privados, ante cambios econmicos limitan sus iniciativas de
inversin en proyectos, causando estancamiento y ausencia de demanda.

Rotacin de los Directivos de las principales empresas con las que se

relaciona

Existe el temor que se releve de los cargos a los funcionarios de las empresas
con las que GyM se relaciona, lo cual crea un ambiente de incertidumbre pues lo
nuevos directivos podran tener problemas en negociar con la compaa. De ser
as, la compaa tendra que construir una nueva relacin e ir poco a poco
fortaleciendo las alianzas necesarias, lo que implica un retroceso por la prdida
de las relaciones ganadas.

Cambio de las autoridades polticas.

Siempre es una constante el temor de las organizaciones en relacin a los

cambios de las autoridades polticas, ya que la entrada de nuevos
representantes gubernamentales puede traer consigo modificaciones en las
regulaciones en perjuicio del accionar empresarial.

Mafias en el sector de construccin civil

Hay la presencia de seudo agrupaciones sindicales que ante el inicio de alguna

obra en la que no estn empleados, exigen que se los incluya. De no ser as,
normalmente, no se quedan en la amenaza, sino que atacan violentamente a
los trabajadores formales y a los bienes de la empresa, ocasionando la
paralizacin de las obras y prdidas econmicas.

Inmoralidad en las relaciones con los socios - competidores

Algunos proyectos de construccin resultan ser muy tediosos de realizar por una
sola empresa, por eso en ocasiones se hace apremiante asociarse. Como es de
suponer, tales socios seran otras empresas de construccin, es decir, posibles
competidores. Debido a ello, en este tipo de relaciones cabe la posibilidad de
que ocurran ciertos actos de inmoralidad por parte de los socios
competidores, al basarse en fines ntegramente lucrativos y unilaterales.
2.4.2.

Fortalezas y debilidades (Anlisis del medio interno)

FORTALEZAS

Formacin de Lobbies en las negociaciones

GyM forma Lobbies para las negociaciones de gran envergadura pues, como ya
se mencion, estas relaciones que mantienen el Grupo con personas de alto
nivel directivo en las organizaciones privadas y/o pblicas son de gran de
importancia para hacer sostenible sus negocios.

Capital humano de primera calidad

GyM
cuenta con un equipo de profesionales competitivos, quienes se
encuentran en constante capacitacin, lo cual le permite estar actualizado y
poder incursionar en cualquier mercado extranjero que requiera de sus
servicios, lo que garantiza, a la larga, el desarrollo y la sostenibilidad de
empresa. El xito de GyM radica en la calidad de sus ingenieros, el trabajo final
que presenten crea una imagen de la empresa, dependiendo principalmente de
ellos la satisfaccin de sus clientes, y el incremento de estos.

Prctica del principio de gobierno corporativo

CONASEV puso a disposicin de las organizaciones peruanas este sistema, el

cual permite una mejor
distribucin
de responsabilidades y derechos,
establecer estrategias, como alcanzarlas y la mejor forma de hacer el
seguimiento de desempeo . Ante este panorama, GyM ha venido adoptando
tales prcticas, lo cual le ha permitido generar beneficios institucionales como
el de obtener Llave de la Bolsa de Valores de Lima en el 2009 y mayor
satisfaccin de sus clientes lanzando la empresa a una posicin ms solida y
confiable. Cabe agregar, que a raz de ello tambin recibi propuestas de
incursionar en otros mercados y bolsas de valores como el de Colombia.

Vasta experiencia en el mbito de construccin

Una de las fortalezas de GyM, es la cantidad de obras que ha realizado en el

mercado nacional e internacional, estamos hablando de una empresa
conocedora y muy conocida por su desempeo y calidad, generndose una
gran aceptacin y preferencia por el uso de sus servicios.
El prestigio que alcanzo GyM en estos ltimos aos le permite desarrollar los
proyectos ms grandes y ambiciosos, debido al proceso por el que ha tenido
que pasar para desarrollando tecnologas y herramientas que le permiten
realizar cualquier obra.

Adopcin de polticas de entrega de obras antes de tiempo.

Esta fortaleza es el distintivo que lleva GyM en relacin a las dems empresas,
esto por el hecho de entregar sus obras antes de su vencimiento. Esta poltica
que instaur, gesta un sentimiento de fidelidad en sus clientes, por el cual ellos
les entregan una carta de cumplimiento antes del plazo de entrega. Para tal
cometido, la organizacin compromete a su personal al cumplimiento de este
principio, asimismo utiliza materiales y maquinaria adecuada para facilitar las
labores y entregar un producto de calidad.

Independencia de sus obras

Cada obra que realiza la empresa es independientemente tratada, cuenta con

recursos propios, contribuyendo significativamente al desarrollo de estas, y
guarda relacin directa con el tiempo de entrega, ya que le permite actuar con
efectividad y rapidez. El tamao de GyM es un factor importante, sobretodo,
cuando se trata de realizar varias obras al mismo tiempo porque cuenta con
respaldo financiero que permite un campo mayor de accin, en contraste a
otras empresas que por sus limitaciones econmicas retrasan el proceso de
ejecucin. Asimismo, cuenta con personal altamente capacitado para ejercer su
labor en una determinada obra y con tecnologa que ayuda a que cada una de
sus obras pueda cumplirse a cabalidad.
DEBILIDADES

Mnimo desarrollo del mercadeo

FODA

Factores Internos

Factores Externos
OPORTUNIDADES

Aspectos
Positivos

FORTALEZAS
1.
Formacin de lobbies
en las negociaciones.
2.
Capital humano de
primera calidad.
3.
Prctica del principio
de gobierno corporativo.
4.
Vasta experiencia en el
mbito de construccin.
5.
Adopcin de polticas
de entrega de obras
antes de tiempo.
6.
Independencia de sus
obras.

Aspectos
Negativo
s

DEBILIDADES
1.

Mnimo desarrollo del

mercadeo
2.
Dependencia de los
mega-proyectos.

1.
2.

Participacin en mercados burstiles extranjeros.

Alto dinamismo de la inversin privada en el secto
construccin.
3.
Inversin del estado en obras de infraestructur
social y productiva.
4.
El boom de la construccin.
5.
Tendencia global en apoyar a instituciones social
ambientalmente responsables.

AMENAZAS
1.
Las fluctuaciones de las variables econmicas en
pas.
2.
Rotacin de los directivos de las principale
empresas con las que se relacionan.
3.
Cambio de las autoridades polticas.
4.
Mafias en el sector de construccin civil.
5.
Inmoralidad en las relaciones con los socios
competidores.

Debido a sus exitosas estrategias, lo cual implica una solidez organizacional,

GyM no tiene debilidades significativas, pero a pesar del reciente lanzamiento
de su portal denominado Portal de Ingeniera como una de sus polticas de
RSE que influir directamente o indirectamente en la percepcin que los
trabajadores y clientes se formen de la compaa, GyM aun mantiene el rea de
mercadeo un poco descuidada. Si bien es cierto que GyM tiene un lugar en la
mente de las personas por su tradicin y calidad, no significa que no deba
prestarle atencin a la publicidad, ya que es el rea ms relegada de la
empresa. As tenemos que no todas las divisiones son bien conocidas, cuando
uno habla de la empresa destaca mas por la construccin, en consecuencia
reduce el conocimiento sobre su expansin de servicios. Implementar
estrategias de publicidad que le permitan consolidar el nombre de la empresa
en la mente de los clientes de GYM como un grupo diversificado capaz de
atender una variedad de rubros, multiplicara su mercado y conseguira
aumentar potenciales relaciones (nuevos socios, nuevos proveedores y nuevos
clientes).

Dependencia de los mega-proyectos.

2.5

Perspectivas a largo plazo

2.5.1 Objetivos
El Grupo Graa y Montero concentran su conocimiento en torno a la ingeniera y
es ah en donde ha desarrollado su ventaja competitiva. Su plan estratgico a
futuro es duplicar el tamao del Grupo.
Segn informacin obtenida, los
organizacin son:

Objetivos Generales (2007-2011) de la

1. La creacin de valor en el Grupo por la inversin en nuevos proyectos

reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades.
2. Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones
para consolidarnos en los sectores pilares de la corporacin como
hidrocarburos, infraestructura y construccin.
3. Fortalecer aun ms el prestigio y nuestras capacidades llevando el
cumplimiento de sus valores a los mejores estndares internacionales y
realizando un esfuerzo muy grande de gestin de conocimiento, ampliando las
capacidades de los profesionales del grupo y dotndolos de la infraestructura y
recursos que aseguren su desarrollo.
Los objetivos estratgicos planteados por el Grupo apuntan la inversin
constante en nuevos proyectos; busca una estabilidad general del Grupo
apoyndose, principalmente, en las reas en las que es ms fuerte y tiene
mayor conocimiento. Esto se debe que al ser mejor en estas reas tiene una
gran ventaja sobre los competidores y le permite posicionarse como lder.
Hay que tener en cuenta, que el Grupo quiere crecer sustancialmente no slo en
cuanto a la infraestructura sino en la cantidad del personal, pero no cualquier
personal sino que este capacitado, ya que la organizacin es consciente de que
la gestin del conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al
xito.

2.5.2. Estrategias
En el siguiente cuadro se presentan las estrategias que la empresa Graa y
Montero ha adoptado para el desarrollo ptimo de la empresa.

ESTRATEGIAS GENRICAS

De Desarrollo:

Si bien la empresa inici sus actividades centrndose exclusivamente en el

negocio de la construccin, hace ms de 10 aos impuls una estrategia de
diversificacin de negocios con el objetivo de contrarrestar el efecto cclico en
sus ingresos. Dicho cambio
estratgico estuvo motivado, asimismo, por el
hecho de que el negocio de construccin est altamente correlacionado a los
eventos polticos y econmicos que afectan a la inversin privada y por ende es
altamente voltil. De esta forma, se puso nfasis en la bsqueda de
oportunidades de negocio y en el desarrollo de proyectos que generasen flujos
de caja estables en el largo plazo, con el fin de aumentar la predictibilidad y
estabilidad de los ingresos corporativos.
PERSP
ECTIVA
S

OBJETIVOS

METAS

ESTRATEGIAS

FINAN
CIERA

CLIENT
E

PROCE
SOS
INTER
NOS

FORMA
CIN Y
APREN
DIZAJE

Incrementar la utilidad neta

del Grupo

Incrementar el EBITADA al
15%

Mejorar la satisfaccin de
los
clientes
con
los
proyectos ejecutados

Incrementar la satisfaccin
de los clientes en un 90%
para fines del 2011

Mejorar
la
corporativa
organizacin

de

imagen
la

Incrementar en un 90% la
buena percepcin de los
clientes para el 2014

Reducir costes operativos en

cada proyecto
Aumentar
el
nivel
de
cumplimiento de los plazos
pactados en los contratos.
Superar el nivel de expectativas
de los clientes con relacin a la
especializacin ofrecida en sus
servicios
Fortalecer las relaciones con los
clientes
Desarrollar
mayor nmero de
servicios
ecolgicos
e
innovadores
dentro
de
los
proyectos.

Mayor difusin de sus

actividades en mercados
extranjeros

Aumentar
en
20%
el
nmero contratos en el
exterior en el plazo de 2
aos.

Incrementar el posicionamiento
de la marca en el exterior.

Minimizar problemas en la
realizacin de los proyectos

Reducir errores tcnicos de

operacin en 95% para
fines del 2012

Establecer
planes
contingencia
antes
principales problemas

de
los

Aumentar la seguridad de
los trabajadores

Disminuir la cantidad de
accidentes
de
los
trabajadores
en
las
operaciones en 80% para
fines del 2011

Reforzar los mecanismos

seguridad de los obreros

de

Aumentar la efectividad en
los procesos de gestin de
proyectos de
desarrollo
social y el medio ambiente

Mejorar la efectividad de los

procesos para el desarrollo
de proyectos sociales y en
Pro del medio ambiente en
un 80%

Investigacin
y
puesta
en
marcha de mejores y nuevos
procesos para la proteccin del
medio ambiente y el desarrollo
social

Incrementar el desarrollo
profesional
de
los
ingenieros dentro de la
empresa.

Aumentar
el
desarrollo
profesional
del
los
ingenieros
seleccionados
para fines del 2013

Co
financiar
cursos
de
maestras a los ingenieros que
mejor destaquen en sus labores

Incrementar el nmero de
jvenes profesionales.

Aumentar
el
personal
laboral joven en un 25%

Contratar a jvenes competentes

con perfil requerido de la
organizacin

De Ampliacin:

El negocio inmobiliario del grupo Graa & Montero se ampla con la empresa
GMV, que se dedica en el sentido ms amplio al negocio inmobiliario a la
compra venta de bienes muebles e inmuebles y al arrendamiento de los
mismos de forma directa (con el cliente final). As mismo bajo un contrato de
20 aos con Petroper el grupo G&M mediante su empresa GMP proporciona
de petrleo (perfora, produce y transporta) de petrleo a dicha empresa para
que esta pueda comercializarla.
ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS

Competencias Claves

La estrategia basada en los recursos nos habla de las Competencias Claves que
existen en cada negocio, referidas al aprendizaje colectivo en la organizacin,
especialmente en como coordinar diversas habilidades de produccin y como
integrar mltiples fuentes de tecnologa. En GYM se pueden distinguir
competencias claves para cada actividad medular, no obstante ciertas
competencias tambin aplican para las dems actividades, pues refuerzan
exitosamente una u otra actividad en paralelo; por ello de la misma manera
como dichas actividades generan valor dentro del sistema, las competencias
representan el soporte primordial para la subsistencia de las mismas.
Para la primera actividad medular de GYM la cual est referida al
mantenimiento de una adecuada y estrecha relacin con los determinantes de
las decisiones de las obras (altos ejecutivos de las empresas y las personas de
mayor rango poltico en el Estado) una competencia clave identificada es la
manera como la empresa ha ideado crear lazos de amistad con sus clientes,
pues invierte cierta cantidad de dinero en la realizacin de reuniones
comerciales. Por ejemplo, cuando la empresa quiere vincularse con el sector
pblico, a fin de conocer sus proyectos, los altos ejecutivos de la empresa
buscan concretar reuniones con los alcaldes, ministros, viceministros, entre
otros, a fin de poder tocar temas de negocios y conocer las propuestas de los
mismo, sin embargo, GYM por su parte tambin idea la manera de estar
enterado de los proyectos que el Estado desea poner en prctica, para poder
inducir sus propuestas mediante dichas reuniones amicales a travs de
negociaciones comerciales que pueden salir de conversaciones entre ellos.
De igual forma lo hace con las empresas privadas, pues luego de los trabajos
realizados con anterioridad para sus clientes, GYM no se desliga de las
comunicaciones con ellos, pues es consciente de que de las relaciones entre
los ejecutivos de una empresa con otra, podrn surgir recomendaciones a favor
de su trabajo, lo que le genera no solo la oportunidad de no perder a su cliente
antiguo sino de captar a travs de este, uno nuevo. Previo a ello, GYM delega la
responsabilidad a un equipo de investigadores a estar al tanto de los futuros

proyectos de sus clientes, de tal manera que tenga lista, una propuesta
interesante para poder llevarla consigo y presentarla en dichas reuniones.
Por ello, es que la empresa considera importante realizar inversiones que
cubran los gastos por concepto de investigacin de los proyectos de sus
clientes, as como para la celebracin de dichas reuniones que forjen y
refuercen la relaciones amicales, ya que de esta manera la retribucin
regresara mediante la consumacin de las ventas esperadas.
La segunda actividad medular de la empresa est relacionada con el
cumplimiento en los tiempos de entrega de las obras, es por esta razn que la
bsqueda de la agilizacin en los procesos de construccin es medular para
conseguirlo, como se mencion anteriormente, ello solo puede conseguirse con
compromiso, planeacin, tecnologa y sobre todo con capital humano
especializado, por esta razn de estas cuatro exigencias se han identificado
como competencias claves las dos ltimas, las cuales relacionan tecnologa y
capital humano.
Para el caso de la primera competencia clave, se sabe que la construccin de
las proyectos y mega proyectos a los que la empresa se compromete, obliga a
estar a la vanguardia de la ms alta tecnologa y calidad a la medida de los
exigencias de sus clientes, en ese sentido la empresa deber poner a
disposicin de sus obras una serie de requerimientos para lograr que el cliente
quede satisfecho con el servicio, por ello GYM procura tener la mejor tecnologa
tanto en maquinarias como en conocimiento de profesionales especializados,
pues mezclando tecnologa y nuevos y mejores modelos de trabajo podrn
ofrecer una servicio diferenciado y altamente competitivo frente a su
competencia. En su bsqueda por cubrir dichos requerimientos GYM realiza
alianzas estratgicas con otras empresas reconocidas de su mismo sector, a fin
de conseguir los mejores y ms actualizados productos para introducirlos en
sus obras, y demostrar seguridad y confianza en su forma de trabajo.
La segunda competencia relacionada con el tema del capital humano aplica
tambin para la tercera actividad medular pues esta tiene que ver con la
captacin y retencin de jvenes profesionales , as como tcnicos de gran
experiencia en ingeniera de proyectos, en ese sentido GYM sabiendo que sus
compromisos deben ser entregados antes del plazo previsto en el contrato y
que sus obras deben representar para sus clientes seguridad, garanta,
solucin integral, y menor riesgo de impacto ambiental, es que la empresa
tiene como competencia clave una ardua y minuciosa tarea de seleccin de
personal, sobre todo en la definicin del perfil profesional que deben tener los
potenciales candidatos para poder ser parte de su plana laboral. GYM identifica
las competencias necesarias para poder admitir a sus candidatos y cree
conveniente elegir aquellos jvenes profesionales recin egresados que tienen
conocimientos ms actualizados dentro de sus estudios universitarios as como

las nuevas modalidades de construccin nacional e internacional, los nuevos

cdigos de tica y seguridad entre otras especializaciones; asimismo en el caso
de los tcnicos de gran experiencia en ingeniera de proyectos debern ser
personas que mantienen gran experiencia en la realizacin de obras, como en
el manejo de los proyectos y la viabilidad de los mismos.
Por ello, tomando en cuenta que la ingeniera es una especialidad que requiere
conocimiento, alta especializacin y constante actualizacin. La empresa
dedica un minucioso cuidado en la elaboracin del perfil de sus profesionales
pues sabe que sin ello, no podra garantizar eficiencia en su trabajo,
sostenibilidad de sus obras, y el tiempo que necesita para finalizar sus
proyectos podra no necesariamente cumplir con su estratgica poltica de
entrega antes del plazo y sobre todo no podra ofrecer el servicio integral que
esperan sus clientes y que le ha otorgado el reconocimiento que hasta ahora
ha ganado.
En el grafico N6 se muestra la relacin que tiene las Actividades Medulares y
Las Competencias Claves.

ESTRATEGIA BASADA EN LOS CLIENTES

El MODELO DELTA

1.-

Mejor

producto

En
este
caso GyM puede
dar
muestras
de
eficiencia por las maquinarias con las que cuenta y por la experiencia que
posee en el mercado. De esta manera, GyM usa la estrategia de liderazgo en
costos, ello permite que los clientes puedan acceder a un trabajo y/o servicio
de calidad a costos cmodos. La capacidad y disponibilidad de GyM para
incursionar en megaproyectos, brindan mayor acceso a sus clientes. Al trabajar
con grandes volmenes de recursos, ellos necesitan de proveedores de
similares dimensiones, para obtener los mejores costos y transmitirlos al
cliente final y lograr mayor aceptabilidad y satisfaccin en ellos,
estimulndolos a seguir usando sus servicios.
El liderazgo en costos es uno de los canales por los que GyM, capta mas
clientes, no solo por los costos en si, sino por la difusin que realizan sus
clientes cuando reciben un buen trabajo y/o servicio, incrementando su cartera
con una publicidad gratuita hecha por sus propios clientes.
2.- Solucin integral al cliente
GyM se preocupa por cumplir con una poltica que es muy particular: Entrega
antes del Plazo establecido. De esta manera, GyM brinda a sus clientes la
posibilidad de contar con la obra o proyecto en un tiempo menor al planteado
al inicio de este. Ello, debido a su especializacin, capacidad de ingenieros y a
sus recursos. Esta poltica, muestra la responsabilidad y compromiso que GyM
tiene con sus clientes, a travs del cual genera valor en cada entrega,
instaurando un clima de seguridad y garanta en sus contratos.
Estas polticas estn implantadas en todo el grupo, enfocadas en mismo fin
tienen hoy en da un mercado consolidado, que se proyecta al exterior con
bases solidas para seguir creciendo.
3.- Consolidacin del sistema

Segn el anlisis, GyM se encuentra en esta fase del modelo Delta. Las
distintas empresas que conforman el grupo GyM, ofrecen servicios
complementarios, pero que apuntan a cumplir con la satisfaccin del cliente en
el rubro de construccin, sea mediante consultora, manejo de software,
edificaciones, etc. Cada empresa del grupo GyM, se desenvuelve en un papel
complementario, de manera que todas juntas logran complementar el sistema.
Adems de esto, GyM enlaza a sus empresas con otros sistemas, de manera
que, las empresas de GyM que conforman este sistema pertenecen a otros
sistemas desarrollando un papel complementario. Por ejemplo, GyM
edificaciones se enlaza con el sistema del Grupo Interbank, desarrollando los
proyectos de construccin de Plaza Vea.
Mediante las actividades medulares, GyM logra consolidar el sistema y
basndose en la relacin que existe con clientes grandes, que necesitan de
empresas de gran capacidad para desarrollar grandes trabajos. Por otro lado,
la calidad de su capital humano, permite una consolidar el sistema, a travs de
la magnitud de sus trabajos, el grado de especializacin con el que cuenta les
permite desarrollar acciones concretas y exactas, para satisfacer a un mercado
con diversas necesidades.
La vasta experiencia de GyM en el mercado, es un gran aliado para solucionar
diversos problemas de los clientes, abarcando cada vez mayores campos, y
creando nuevas alternativas. De esta manera se genera fuertes bases para
sobrepasar fronteras y propiciar la preferencia.

3. Actividades principales
3.1

Actividades productivas clave.

Minera: Los clientes mineros ms importes de esta empresa son

compaas grandes como Cuajone, Yanacocha, Antamina, Pierina,
Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal entre otras.
Desarrolla proyecto de movimientos de tierra, minas a tajo abierto,
plantas
concentradoras, plantas de cido, refineras, tanques
industriales, etc.
Gas y Petrleo: Estn comprometidos actualmente con el Proyecto de
Gas de Camisea, con las plantas de procesamiento de gas de Malvinas y
Pisco, obras civiles y electromecnicas para la construccin de la futura
planta de exportacin de Gas Natural Licuado de Pampa Melchorita, y
diversas obras de exploracin y explotacin de hidrocarburos en la
costa, sierra y selva del Per.
Infraestructura: El grupo se encarga de la construccin de carreteras
(IIRSA Sur, IIRSA Norte y Norvial), desarrolla obras de saneamiento como
el tendido de tuberas para abastecimiento de agua potable y

alcantarillado (Sedapal), y desarrolla proyectos de irrigacin

(Chavimochic, Chinecas, Tinajones).
Industria: Los principales clientes son Corporacin Wong, Grupo Romero
(Almacenes Ransa), Cementos Lima entre otros, los cuales ha llevado a
cabo en importantes proyectos del sector industrial.
Energa: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y Clidda, y
les ofrece obras civiles de ampliacin, instalaciones de plantas de gas y
red de distribucin de gas.
Edificaciones: en este sector atiende las necesidades de edificacin. Se
ha construido edificios de oficinas, viviendas, hoteles a nivel nacional e
internacional, as como universidades, hospitales entre otros.

4. Planeacin de produccin.
4.1

Bienes e insumos necesarios.

CLIENTES DE G y M

Sector minero: Los clientes mineros ms importes de esta empresa son

compaas grandes, y las ms principales son Yanacocha, Antamina,
Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal. GyM les
desarrolla obras civiles, obras de montaje, tneles, plantas de
concentrados, presas y estanques y muchas otras obras ms.
Sector de energa: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y
Clidda, y les ofrece obras civiles de ampliacin, instalaciones de plantas
de gas y red de distribucin de gas.
Sector de Infraestructura: GyM construye carreteras (IIRSA Sur, IIRSA
Norte y Norvial), desarrolla obras sanitarias como el tendido de tuberas
para abastecimiento de agua a hogares (Sedapal).
Sector de Edificaciones: en este sector atiende a clientes comerciantes
como la corporacin Wong, centros de entretenimiento (Larcomar) y
para industrias como Tejidos San Jacinto. Tambin desarrolla obras de
construccin civil como techados, ampliacin de almacenes y
construccin de edificios residenciales.
4.2
Proveedores
petrolera s.a:

de

la

empresa

grana

montero

- INTERMETALS COMPANY, INC. AMERICA

- DISTRIBUTION AND SERVICES, INC. INTERMETALS
- COMPANY INC. REVESTIMIENTOS PORCELANITE,
- S.A. DE C.V. GULF COAST OILFIELD PRODUCTS, INC. - INTEROIL SERVICES, LLC
FLARGENT S.A ANTELOPE - SALES & SERVICES, INC. DERRICK CORPORATION

- POWER FLOW INTERNATIONAL SALES, INC.

- COMPAA AMERICANA DE MULTISERVICIOS (CAM)

5. Organizacin
5.1

Organigrama

JUNTA
GENERAL DE
DE aACCIONISTAS
ACCIONISTAS
ORGANIGRAMA GRAA Y MONTEROJUNTA
S.A.AGENERAL
DIRECTORIO
VICE PRESIDENTE
GERENTE COMERCIALGERENTE GENERAL

GERENTE GENERAL
GERENTEGyMJuan
GENERAL
Manuel
GMPFrancisco
Lmbarri
GERENTE
Dulanto
GENERAL
GERENTE
GMIWalter
GENERAL
GERENTE
Silva Santisteban
GMVRolando
GENERAL
GERENTE
Requejo
CONCARJaime
GENERAL
Ponce Vergara
LAR
GERENTE
GENERAL
GMDSwayne
Jaime
DassoBotto

Gerencia Financiera

Auditora Interna

Gerencia de Desarrollo de Negocios

Gerencia Legal

Oficina de Atencin al Accionista

dede
Inversiones
Comity de
Auditora Interna
y Comit
Procesos
Gestin y Ries
Comit de Gestin Humana
Responsabilidad
Social

FUENTE: ELABORACION PROPIA

En el grfico N 1 del Organigrama de GyM S.A., se realiz segn la informacin

recolectada.

En grfico N2 se muestra el organigrama de GyM/Servicios de Construccin

segn la publicacin en su pgina web. Cabe resaltar, que cada unidad de

negocio es individual y autnoma pero a su vez depende de la Alta Direccin

Corporativa.
GRAFICA 2:

De acuerdo al anlisis de la memoria anual 2009 del Graa y Montero S.A.A. se

ha elaborado una posible estructura organizacional en donde se destaca una
estructura divisional. Si se analiza su organigrama y la informacin que se tiene
del Grupo, se sabe que su estructura est formada por siete unidades en su
ncleo de operaciones. Cada unidad tiene su propia estructura que se apoya en
la estructura corporativa. La parte fundamental de esta estructura es la lnea
media que tiene ciertos niveles de jerarqua dentro de ella. El supervisor
general de esta lnea media es Mario Alvarado (Gerente General Corporativo a
la fecha), ste se encarga de la supervisin directa de las dems unidades.
El mecanismo de control ms importante es el de la normalizacin de outputs;
se tiene que establecer objetivos a cada unidad para saber su resultado y
cerciorase de un buen rendimiento. Esta normalizacin es de vital importancia

porque se trabaja de manera interconectada pues cada unidad es un

subsistema del gran sistema Graa y Montero.
La agrupacin del Grupo es por mercados, cada unidad tiene un giro distinto.
Encaja perfectamente dentro del tipo de estructura divisional porque es una
empresa grande y veterana.
El grupo humano de GyM S.A.A. est conformado por 13,342 personas en
donde se encuentran 1,573 ingenieros de diferentes especialidades, obreros y
dems colaboradores. En la unidad de GyM encontramos un total de 10146
personas, en GMP 380, en GMD 955, en GMI 509, en GMV 63, en CONCAR
1174, y en LARCOMAR 65 personas. Cabe sealar que una estrategia
implementada en el grupo tiene como eje central el desarrollo profesional y
personal de sus colaboradores.
Adems el grupo ha establecido 3 comits del Directorio que se encargan de
establecer los lineamientos de su competencia a nivel corporativo:

Comit de Auditora Interna y Procesos de Gestin

Su funcin es velar por el buen gobierno corporativo, la idoneidad de los

procedimientos internos y la transparencia de todas las actuaciones de la
sociedad en los mbitos econmico-financieros y de auditora externa y
cumplimiento.

Comit de Gestin Humana y Responsabilidad Social

Entre sus funciones est el de Informar al directorio sobre los nombramientos y

ceses a la Alta direccin de la sociedad, los gerentes generales de las
subsidiarias; el manejo de toda informacin de la poltica de recursos
Humanos; velar
y supervisar por el cumplimiento de las Polticas de
Responsabilidad Social, y dictar polticas e instrucciones en respecto a esa
materia.

Comit de Inversiones y riesgos

Sus funciones se relacionan con la poltica de inversiones y financiamiento,

aprobacin del Plan anual de inversiones, y evaluar los potenciales riesgos de
los proyectos

6. ROLES GERENCIALES

Gobierno Corporativo

Durante el ao 2012, Graa y Montero se ha mantenido dentro del ndice de

Buen Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Lima, y ha participado
activamente en el CompaniesCircle, grupo conformado por 19 empresas de
Latinoamrica con altos estndares de gobierno corporativo. Durante este ao
adems, Graa y Montero ha reforzado el funcionamiento y la dinmica de los
Comits Operativos y de la Comisin Ejecutiva. Asimismo, se ha incorporado un
nuevo director independiente a una subsidiaria, StraconGyM S.A., a quien se le
hizo una induccin del Grupo Graa y Montero y de la empresa.
En el ao 2012, en lnea con nuestra Carta de Etica emitida en el ao 1995, se
difundi el Cdigo de Conducta donde se regula en mayor detalle y de manera
prctica la aplicacin de los principios recogidos en la Carta de Etica.
Finalmente, algunos Directores del Grupo y de sus subsidiarias participaron del
V Programa de Gobierno Corporativo para Directores de Empresa dictado en el
PAD de la Universidad de Piura, en convenio con Ernst & Young y la Universidad
del Pacfico, como parte del proceso de capacitacin interna y mejora en
nuestros estndares de Buen Gobierno Corporativo.
Directorio
El Directorio est conformado por los siguientes miembros
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Jos Graa Miro Quesada Presidente - Director Externo

Hugo Santa Mara Guzmn Director Externo Independiente
Carlos Montero Graa Vice-Presidente - Director Externo
Jos Antonio Colomer Guiu Director Externo Independiente
Roberto Abusada Salah Director Externo Independiente
Luis Mir Quesada Valega Director Externo
Jos ChlimperAckerman Director Externo Independiente
Mario Alvarado Pflucker Director Interno-Gerente General

Perfil del Directorio

Jos Graa Mir Quesada: Presidente del Directorio. Arquitecto.

Adicionalmente es Presidente del Directorio de la subsidiaria Viva GyM
S.A. y director de GyM, GMP y GMD, Es adems Director de Empresa
Editora El Comercio S.A. y de MexichemAmanco Holding de Mxico.
Carlos Montero Graa: Vicepresidente del Directorio. Ingeniero Civil. Fue
Vicepresidente Ejecutivo de Graa y Montero hasta el 31 de marzo de
2007. Adicionalmente, es Presidente del Directorio de Concar, y Director
de GyM, GMP y Survial.
Roberto Abusada Salah: Director Independiente. Ph.D. en Economa. Ha
estudiado en las Universidades Catlica del Per, Cornell y Harvard en
EE.UU. Ex Director del post grado en Economa de la PUCP. Ha sido
Director del BancoCentral de reserva del Per, la CAF y Viceministro de
Economa. Es Fundador yDirector del Instituto Peruano de Economa IPE.
Actualmente es Presidente delDirectorio de GMD.

Roberto Abusada Salah: Director Independiente. Ph.D. en Economa.

Haestudiado en las Universidades Catlica del Per, Cornell y Harvard en
EE.UU. ExDirector del post grado en Economa de la PUCP. Ha sido
Director del BancoCentral de reserva del Per, la CAF y Viceministro de
Economa. Es Fundador yDirector del Instituto Peruano de Economa IPE.
Actualmente es Presidente delDirectorio de GMD.
Jos ChlimperAckerman: Director Independiente. Graduado en Economa
yAdministracin en la North Carolina StateUniversity de USA. Ha sido
Director deALAFARPE, ADIFAN, SNI, y Presidente de IPAE. Fue Regidor de
la Municipalidadde Lima y Presidente del Fondo de Las Amricas y
Ministro de Estado en lacartera de Agricultura. Actualmente es Director
de Maestro Home Center PerS.A., Aeropuertos del Per S.A.,
ComexPer, miembro del Consejo ConsultivoAgrario y Presidente del
Consejo Consultivo de la Maestra en Agro negocios de laUniversidad del
Pacfico. Presidente del Directorio de Corporacin Drokasa S.A.
yPresidente del Directorio y CEO de AGROKASA. Es Director de Graa y
MonteroS.A.A. y de GyM S.A.
Jos Antonio Colomer Guiu: Director Independiente. Diplomado en
Direccinde Empresas Corporativas IESE -Universidad de Navarra.
Diplomado enDireccin de Empresas y Marketing del ESADE. Diplomado
en Calidad yMarketing Estratgico de AEDEM, Alta Escuela de Direccin
deEmpresas. Diplomado en Liderazgo e Innovacin IESE - Universidad
deNavarra. Presidente de ASF SL y Consejero del GRUPSOLER S.A. Es
Directordel BBVA Banco Continental y del Holding Continental, as como
de MAPFRE/CATALUNYA. Adicionalmente es Director de Viva GyM.

Comits del Directorio

Comit de Auditora y Procesos:
Roberto Abusada Salah, Presidente
Jos ChlimperAckerman
Jos Antonio Colomer
Comit de Gestin Humana y Responsabilidad Social:
Jos ChlimperAckerman, Presidente
Roberto Abusada Salah
Luis Mir Quesada Valega
Comit de Inversiones y Riesgos:
Jos Graa Mir Quesada, Presidente
Jos Antonio Colomer Guiu
Hugo Santa Mara Guzmn
Comit de Ingeniera y Construccin:
Jos Graa Mir Quesada, Presidente
Mario Alvarado Pflucker
Jos ChlimperAckerman

Hernando Graa Acua

Comit de Servicios:
Jos Graa Mir Quesada, Presidente
Mario Alvarado Pflucker
Roberto Abusada Salah
Carlos Montero Graa
Comit de Infraestructura:
Jos Graa Mir Quesada, Presidente
Mario Alvarado Pflucker
Hugo Santa Mara Guzmn
Luis Mir Quesada Valega
Hernando Graa Acua
Comit Inmobiliario:
Jos Graa Mir Quesada, Presidente
Mario Alvarado Pflucker
Jos Antonio Colomer Guiu
Comisin Ejecutiva
La Comisin Ejecutiva responsable de la coordinacin del Grupo est
compuesta por los principales ejecutivos de Grupo:
Mario Alvarado Pflucker

Gerente General Corporativo - Presidente

Juan Jos Arrieta Ocampo

Jose Carlos Ascarza
Mnica MiloslavichHart
Claudia Drago Morante
Antonio Rodrguez Canales
Antonio Cueto Saco
Hernando Graa Acua
Francisco DulantoSwayne
Gonzalo Ferraro Rey
Juan Manuel Lmbarri
Luis Daz Olivero
Jaime DassoBotto
Walter Silva Santisteban Requejo
Jaime Targarona Arata
Rolando Ponce Vergara
Klaus WinklerSperinger

de la Comisin Ejecutiva
Gerente de Responsabilidad Corporativa
Gerente Corporativo de Gestin Humana
Gerente Corporativa de Finanzas
Gerente Legal Corporativa
Gerente de Inversiones
Gerente Pas
Presidente Ejecutivo GyM
Presidente Ejecutivo GMP
Gerente de Infraestructura
Gerente General GyM
Gerente General GMP
Gerente General GMP
Gerente General GMI
Gerente General CONCAR
Gerente General Viva GyM
Gerente General CamGyM

6.1
Rol del gerente general de la constructora de graa y
montero

Asegurar la sustentabilidad financiera y operativa de la empresa

constructora a travs de servicios y contratos de obra pblica y servicios
relacionados con las mismas, as como de conservacin, mantenimiento,
construccin, demolicin, operacin, vigilancia y supervisin de
instalaciones
Determinar la estrategia, servicios y mecanismos para soportar la
sustentabilidad financiera y generar ingresos que ayuden a soportar la
operacin de la entidad.
Asegurar que los servicios que provee la empresa constructora sean
competitivos y rentables.
Asegurar la provisin competitiva de servicios de construccin, obra
pblica y servicios relacionados con la misma.
Asegurar que el proceso de ejecucin de las obras pblicas y servicios
relacionados con las mismas de GRAA Y MONTERO y de terceros as
como de servicios de mantenimiento cumplan con los programas y
presupuestos establecidos.
Asegurar la promocin y provisin de servicios de construccin y
mantenimiento para GRAA Y MONTERO y terceros de acuerdo a los
convenios y contratos establecidos.
Dirigir la realizacin de obra, tanto pblica como privada que requieran
dependencias, entidades y personas fsicas o morales de toda ndole
para asegurar la eficiencia y rentabilidad empresarial.
Asegurar el cumplimiento y la consecucin de los objetivos establecidos
en el presupuesto y programas de obra correspondientes.
Definir y controlar las condiciones generales de operacin de los
programas de obras y trabajos en general contratados a nivel entidad de
GRAA Y MONTERO, sus filiales o con terceros para obtener altos niveles
de productividad, asegurando niveles de calidad y precio.
6.2

Gerentes superiores

ROL DEL GERENTE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LAS OBRAS

Supervisar la aplicacin de las directrices de operacin y facturacin de

las obras.
Supervisar que los trabajos estn de acuerdo a los programas
establecidos para aplicar, en su caso, las correcciones a las posibles
desviaciones.
Coordinar la programacin de obras y servicios para asegurar su
cumplimiento.

Coordinar con la Gerencia de Proyectos, la elaboracin de los precios

unitarios y programas de ejecucin de obra y de insumas para
someterlos a la autorizacin de la Subdireccin de Construccin.
Asesorar a la Gerencia de Proyectos en la elaboracin del presupuesto
para la operacin de los programas de las obras y servicios a contratar
porGRAA Y MONTERO y sus filiales.
Verificar la oportuna presentacin de generadores de obra y
estimaciones de las obras, as como de los servicios contratados con
FONATUR y sus filiales, para verificar su cumplimiento.
Revisar la ejecucin de los programas de obra contratados por GRAA Y
MONTERO y sus filiales, para verificar su cumplimiento en tiempo y
costo.
Revisar el suministro de recursos humanos, materiales, financieros y
tecnolgicos, necesarios para cumplir el Programa de Obras.
Supervisar la operacin y la aplicacin de los criterios generales para
asegurar el cumplimiento de los presupuestos y programas
correspondientes a los contratos celebrados de GRAA Y MONTERO,sus
filiales y terceros.
Proponer durante las visitas de inspeccin de obras, soluciones tcnicas
y de campo a problemas detectados en el proceso constructivo y de
interpretacin del proyecto de las obras contratadas de GRAA Y
MONTERO,sus filiales y terceros.
Vigilar y controlar que los trabajos ejecutados cumplan con la calidad
requerida en los materiales y equipos de instalacin permanente as
como las especificaciones generales y particulares de construccin.
Evaluar los avances de obra emitidos por las Subgerencias de Proyectos
Regin Norte y la de Proyectos Regin Sur, proponiendo de manera
conjunta alternativas de solucin a las desviaciones detectadas.

FUNCIONES DEL GERENTE DE PLANEACION

Coordinar la elaboracin de la planeacin de los servicios de

conservacin, construccin, demolicin, operacin, vigilancia y
supervisin de instalaciones, bienes muebles e inmuebles, de obras
pblicas y servicios relacionados con las mismas.
Coordinar la elaboracin del proforma de obras y servicios contratados
con GRAA Y MONTERO, sus filiales y terceros en coordinacin con las
Subdirecciones de Construccin y Planeacin, para su presentacin en el
Consejo de Administracin.
Revisar y registrar los avances fsicos y financieros de las obras y
servicios relacionados con las mismas as como mantenimiento emitidos
por la Gerencia de Seguimiento y Control de Obra, la Gerencia de Obras
con Terceros y la Gerencia de Mantenimiento a Terceros.

Supervisar la elaboracin de los convenios, contratos y dems actos

jurdicos que celebre GRAA Y MONTERO Constructora, para
cumplimiento de su objeto social.
Elaborar el informe de desempeo de las actividades de la entidad para
su presentacin.
Supervisar el seguimiento de los acuerdos dictados en el rgano de
Gobierno de GRAA Y MONTERO Constructora para su cumplimiento.
Coordinar la atencin de los asuntos relacionados con la Ley Federal de
Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental y los
Programas Gubernamentales, as como a las auditorias, revisiones y
requerimientos efectuados por los distintos rganos de fiscalizacin.

FUNCION DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO

Coordinar la elaboracin y evaluar la planeacin de los servicios de
conservacin y mantenimiento de obras pblicas y servicios relacionados con
las mismas, que requiera GRAA Y MONTERO,dependencias, entidades y
personas fsicas o morales.
Verificar la metodologa de la planeacin estratgica, que permita la
prestacinde los servicios para cumplir con los compromisos.
Verificar que previamente al inicio de los mantenimientos y/o servicios
contratados, la Gerencia de Mantenimiento, cuente con las especificaciones
tcnicas generales y particulares; las normas de calidad y el catlogo de
conceptos, con un avance que permita el desarrollo de los trabajos de forma
ininterrumpida. Asimismo, con las disposiciones para proteger el medio
ambiente, la autorizacin de impacto ambiental y cuando se requiera de la
autorizacin del cambio de uso de suelo forestal, permisos, licencias, derechos
de bancos de materiales y derechos de propiedad, incluyendo derechos de va.

7. DIRECCIN:
7.1

Comunicacin de decisiones en G y M:

La estructura organizacional de GyM S.A. est definida en el organigrama de la

empresa, cuya versin vigente es mantenida por la Alta Direccin. Las
responsabilidades y autoridades de los diferentes cargos son comunicadas a
cada persona por la Gerencia General de la empresa.
Para efectos del mantenimiento del SIG PdRGA, la Alta Direccin ha establecido
la siguiente organizacin: Ver organigrama adjunto.

El Jefe del Departamento de Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental ha sido

designado por la Alta direccin como su representante, asignndole la
responsabilidad de implementar y mantener el SIG PdRGA, as como de
informar el desempeo del mismo.
La Alta Direccin ha creado el Comit Ejecutivo de Prevencin de
Riesgos y Gestin ambiental con la finalidad de apoyar la implementacin
del SIG PdRGA. Dicho comit esta integrado por los siguientes miembros:

Vicepresidente Corporativo de Graa y Montero S.A.A.

Gerente General de GyM S.A.
Gerente Tcnico de GyM S.A.
Gerente Divisin Obras Civiles
Gerente Divisin Electromecnica
Gerente Divisin Edificaciones
Jefe del Departamento de Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental

Dicho comit designa a uno de sus miembros como secretario para efectos de
facilitar su funcionamiento. Esta designacin, as como cualquier otro acuerdo,
se registra en las actas del Comit.
Las responsabilidades y autoridades del personal de GyM S.A. respecto al
mantenimiento del
SIG PdRGA estn contenidas en el presente manual y en los documentos
referidos en l.
La Alta Direccin es responsable de proveer los recursos necesarios para la
implementacin y mantenimiento del SIG PdRGA. Estos recursos incluyen
recursos
econmicos,recursos humanos, tiempo necesario para la
implementacin y mantenimiento del sistema, capacitacin,etc.
Para cada proyecto, el Jefe de obra es responsable de la implementacin del
SIG PdRGA a travs del Plan Especfico de Prevencin de Riegos y Gestin
Ambiental de la obra, el que ha sido elaborado siguiendo los lineamientos
del Plan General de Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental de obra.

CAPACITACIN, SENSIBILIZACICOMPETENCIA
GyM S.A. identifica y registra las necesidades de capacitacin del personal,
cuyo trabajo pueda generar un impacto negativo significativo en la salud de los
trabajadores y/o el ambiente o cuyo trabajo es crtico en la implementacin y
mantenimiento del SIG PdRGA. Con ese fin, se han establecido los
procedimientos de: Capacitacin y Sensibilizacin del Personal de la Oficina
Principal (GyM PdRGA PG 07) y Capacitacin y Sensibilizacin de Puestos
Clave en Obra (GyM PdRGA PG 08).
A travs de estos procedimientos, se describe el mecanismo para identificar las
caractersticas de competencia del personal clave, identificar las necesidades
de capacitacin y evaluar su competencia peridicamente. Asimismo se
describen los mecanismos para mantener al personal consciente de:
1. La importancia del cumplimiento de las polticas de prevencin de
riesgos y ambiental y de los procedimientos y requisitos del SIG PdRGA.

2. Los peligros y aspectos ambientales significativos existentes o

potenciales de sus actividades y los beneficios de un desempeo
responsable durante el desarrollo de sus labores.
3. Sus funciones y responsabilidades en lograr la conformidad con las
polticas y los procedimientos y otros requisitos del SIG PdRGA,
incluyendo los planes de respuesta ante emergencias.
4. Las consecuencias potenciales del incumplimiento de los procedimientos
operativos en los Planes de Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental
de Obra y los otros requisitos del SIG PdRGA.
COMUNICACION INTERNA Y EXTERNA
GyM S.A. ha establecido que las comunicaciones internas relacionadas a la
Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental de la empresa se realicen por
intermedio del Jefe del Departamento de Prevencin de Riesgos y Gestin
Ambiental y de Jefes de Obra, a travs de los diferentes canales de
comunicacin implementados en la empresa (e-mail, telfono, fax, memos).
Con este fin, se han implementado cartillas que informan al personal de la
empresa acerca de este mecanismo, las cuales se mantienen dispuestas tanto
en las oficinas de la empresa como en las obras. Es responsabilidad del Jefe del
Departamento de PdRGA y del Prevencionista de Obra mantener las cartillas
con informacin vigente.
Las comunicaciones que se reciben por escrito (cartas, oficios, etc.) y reportes
de observacin, que estn relacionadas al desempeo ambiental y de
seguridad de GyM S.A., son registradas en un ARCHIVO denominado
"Comunicaciones Ambientales y de Seguridad, mantenido por el Jefe del
Departamento de PdRGA en Oficina Principal y por el Jefe de Obra en la obra.
Estas comunicaciones son una fuente de identificacin de no conformidades y
oportunidades de mejora, por lo que, para cada una de ellas, el Jefe del
Departamento de PdRGA y/o el Jefe de Obra, deben registran las acciones
tomadas en el archivo respectivo (Nota: No es obligatorio tomar una accin
para cada comunicacin, pero la decisin de no tomar una accin debe quedar
registrada).
Las comunicaciones externas, es decir con las partes interesadas en el
desempeo ambiental y de seguridad de la empresa, se realizan a travs de
diferentes funciones, dependiendo de cada parte interesada, de acuerdo a la
siguiente relacin:

Clientes potenciales: Gerente Tcnico GyM S.A.

Clientes con proyectos en ejecucin: Jefe de Obra.
Ministerios u otras entidades de gobierno: Gerente Tcnico / Jefe del rea
Legal.
Municipalidades correspondientes a los lugares de ejecucin de obras:
Jefe de obra.

Otras partes interesadas: Jefe del Departamento de Prevencin de

Riesgos y Gestin Ambiental (para la Oficina Principal) / Jefe de Obra
(para la obra).

Cada responsable identificado en la lista anterior, mantiene los registros de las

comunicaciones cursadas y de las decisiones y acciones tomadas.
Un tipo de comunicacin externa muy importante es aquella que se lleva a
cabo con las comunidades de las localidades donde se ejecutan obras,
especialmente en la Sierra y Selva.
En estos casos se debe poner especial atencin a los requisitos legales y no
legales relacionados a aspectos sociales.
La Alta Direccin, a travs de sus sesiones de revisin, determina
conveniencia o no, de informar a las partes interesadas acerca de
desempeo ambiental y de seguridad, en los casos en que no exista
requisito legal o no legal que obligue a ello. Esta decisin queda registrada
las actas de Revisin por parte de la Alta Direccin.

la
su
un
en

DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION PdRGA

El Sistema de Gestin PdRGA implementado por GyM S.A. se encuentra
descrito en el presente Manual y en los documentos que l refiere. Para el
caso de la implementacin del SIG PdRGA en cada obra, el Prevencionista de
Obra elabora un Plan de Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental para la
Obra, tomando como referencia los lineamientos para el desarrollo del Plan de
Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental. Este documento describe los
elementos centrales del SIG y su interaccin, y provee una gua para acceder a
informacin ms detallada sobre el funcionamiento de determinados elementos
del SIG PdRGA.
7.2

Motivacin personal

Colaboradores
Nuestros colaboradores son la base de nuestro xito y nuestro principal grupo
de inters. Por este motivo, nos enfocamos en su desarrollo profesional y
personal, dentro de los lineamientos de la Cultura Graa y Montero.

Nuestro
sistema de gestin humana busca conformar un equipo comprometido y
cohesionado, que se reconozca como pieza clave del xito logrado y est
orgulloso de pertenecer al Grupo lder del sector.
Nuestra ventaja competitiva se sustenta en la experiencia y conocimientos de
nuestro gran equipo de colaboradores. Por ello, a travs de nuestra estrategia
Aprender a Crecer (2005),
buscamos desarrollar capacidades,
sistematizar el
conocimiento generado y compartirlo dentro de la
organizacin.
En 2012, iniciamos el despliegue del modelo de Desarrollo de Talento, con el
objetivo de acelerar la formacin y crecimiento de nuestros profesionales
requeridos por el rpido incremento de nuestra actividad. Este esfuerzo de
capacitacin se complementa con la difusin permanente de nuestros valores
corporativos y el mantenimiento de la
Cultura Graa y Montero, caracterizada por promover la innovacin y
autonoma responsable de sus colaboradores.

Equipo
El crecimiento econmico del Grupo implic un incremento de 17% en el
nmero de colaboradores, que lleg a las 28,654 personas. Dentro de estos, el
grupo de ingenieros y profesionales se incremento en 16%, y alcanz la
cantidad de 5,575 personas, entre las que destacaron los 3,657 ingenieros en
distintas especialidades.
En lo que se refiere a los colaboradores obreros directos, a diciembre de 2012,
se registr un total de 11,885 personas. Un 83% de ellos realiza labores
especializadas en puestos propios de la construccin civil.
Este proceso de crecimiento a nivel nacional e internacional ha estado
acompaado de un esfuerzo especial en trminos de integracin cultural y
aseguramiento de nuestras capacidades de atraccin, retencin y desarrollo
del capital humano, dentro de un clima laboral que genere confianza, orgullo y
camaradera.

La experiencia profesional y capacidad de ejecucin del Grupo se ha visto

enriquecida a con la incorporacin de profesionales jvenes. El 40% de
nuestros empleados tiene menos de 30 aos, quienes crecen dentro de
nuestra organizacin y se suman de manera creativa y responsable a nuestro
compromiso con la excelencia operacional.

Nos sentimos orgullos de que un 18% de los empleados del Grupo est
compuesto por mujeres, que participan de un sector que tradicionalmente
estuvo compuesto por el gnero masculino. En el caso especfico de la
empresa Viva GyM, el equipo de empleados est compuesto en 55% por
mujeres.
Distribucin de Empleados por Gnero (%)
Empresa
Holding

63%

37%

GyM

77%

23%

Viva GyM

45%

55%

GMD

73%

27%

GMP

91%

9%

GMI

82%

18%

Concar

86%

14%

CAM GyM

86%

14%

Vial y Vives

91%

9%

82%

18%

TOTAL

Por su parte, el 75% de nuestros colaboradores empleados realizan sus labores

en proyectos, mientras que 25% se encuentra en las oficinas principales.

Desarrollo del talento

Desde 2005, la estrategia Aprender a Crecer y la responsabilidad asumida por
el Centro Corporativo de Aprendizaje (CCA) en la gestin del conocimiento del
Grupo, condujeron a la creacin de espacios y mecanismos para generar,
sistematizar y compartir el conocimiento de la propia organizacin, como
soporte fundamental del crecimiento.
Manteniendo la gestin del conocimiento y el desarrollo de las personas como
ejes estratgicos, en 2012 se inici el despliegue del modelo Desarrollo de
Talento, que busca acelerar la formacin y crecimiento de nuestros
profesionales, considerando tres lneas de accin: i) capacitacin especializada
para todos los niveles, incluyendo la Alta Direccin; ii) programa de mentora; y
iii) proceso de retroalimentacin (feedback) de jefes a colaboradores. El xito
del modelo se soporta en el aporte y compromiso de tres actores

fundamentales: la empresa, el jefe y el colaborador.

El
modelo Desarrollo de Talento est basado en la definicin de 21
competencias agrupadas en tres subconjuntos que se vinculan con la
excelencia operacional, la relacin con nuestro entorno y las acciones para la
sostenibilidad.
Durante 2012, continuamos con la realizacin del quinto programa de maestra
interna con la Universidad de Piura, desarrollamos el primer Master Express
para Alta Direccin a cargo del TEC de Monterrey, realizamos 11 ediciones del
programa de induccin corporativa Semana Conociendo Graa y Montero, 42
Charlas del Conocimiento en temas especializados y el segundo concurso
interno de papers sobre temas de ingeniera, investigados a partir de
nuestras propias experiencias y prcticas operativas.
PROGRAMAS DE FORMACIN IMPLEMENTADOS EN 2012
A travs del CCA, realizamos programas de formacin para todas las empresas
del Grupo. Estos cursos son dictados por docentes internos, externos y
especialistas. Algunos ejemplos de ello:

Induccin: se implement en GyM la induccin virtual para facilitar el

acceso de todos los colaboradores a la informacin.
Charlas de conocimiento: exposiciones de experiencias exitosas y no
exitosas realizadas dentro de las empresas del Grupo. Acceso presencial
y virtual.
Comunidades del conocimiento: iniciativa de nuestros colaboradores
para generar y difundir el conocimiento a travs de la investigacin e
ideas innovadoras.
Talleres de habilidades: desarrollo de competencias personales como el
autoconocimiento y liderazgo personal, entre otros.
Programas y cursos tcnicos por especialidad: desarrollo del
conocimiento tcnico requerido segn las funciones de cada puesto de
trabajo.
Malla de capacitacin: incluye conocimientos
en gestin tcnica y
competencias requeridas por cada rea.

Cuadro: Horas de formacin por empresa

Descripcin
Capacitacin
Interna
Capacitacin
Externa
Total
Capacitacin

Gy
M

GM
D

GM
I

68,
849
47,
690
116
,53
9

29,2
23
35,9
99
65,
222

26,6
91
14,3
30
41,
021

GM CON Viva
P
CAR GyM
4,2
04
14,
397
18,
601

54,
010
20,
495
74,
505

4,0
03
4,6
52
8,6
55

Tot
al
186,
980
137,
563
324,
543

7.3

Liderazgo.

Los lderes de la industria de la construccin se enfrentan a proyectos cada vez

ms ambiciosos, que presentan desafos mayores, tanto en su complejidad,
como en su sofisticacin. Esto convierte en una necesidad indispensable el
cumplimiento de los objetivos planteados por cada uno de los involucrados en
el proyecto. Estos podrn ser tanto el mandante como clientes internos dentro
de la misma empresa. En la industria chilena, los administradores de proyecto
son los principales responsables de lidiar y cumplir estos objetivos. Por lo tanto,
ellos deben tener pleno conocimiento de las caractersticas de la industria y
poseer atributos propios de un lder que los diferencien y resalten por sobre el
resto de las personas. Para cumplir las metas planteadas para el proyecto, las
empresas no solo deben incorporar a profesionales competentes que puedan
ejecutar sus proyectos eficientemente, sino que tambin deben atraer a los
profesionales que se adecen con sus propsitos corporativos.

8. CONTROL
8.1

Medicin del desempeo

GyM S.A. ha establecido y mantiene un proceso para monitorear y medir la

implementacin y desempeo del sistema en cada proyecto u obra. Este
proceso incluye el monitoreo y medicin de las caractersticas ms importantes
de las operaciones y actividades de la empresa, que puedan tener un impacto
negativo significativo sobre el ambiente de la empresa y la salud de los
trabajadores. Los indicadores de monitoreo, as como los responsables de su
medicin, se identifican en las matrices de control operacional y monitoreo
para cada Peligro Significativo y son incluidas en los Planes Especficos de
Prevencin de Riesgos de la Obra. Asimismo, GyM S.A. ha establecido el
procedimiento Monitoreo del Cumplimiento Legal el cual describe las
actividades necesarias para evaluar peridicamente el cumplimiento de las
leyes y otros requisitos que aplican.
Las actividades de monitoreo que requieran el uso de equipos o instrumentos
especficos sern subcontratadas a proveedores calificados; para tal fin, el
Prevencionista de obra tiene la responsabilidad de solicitar una copia del
certificado de calibracin del equipo y verificar que ha sido emitido por una
entidad acreditada. El monitoreo del cumplimiento de los objetivos se realiza

peridicamente por el Jefe del Departamento de Prevencin de Riesgos, al

preparar la informacin de entrada de la Revisin por parte de la Alta
Direccin. El monitoreo del cumplimiento de las metas en obra se hace
mensualmente a travs del Panel de Control Obra y entregado al Gerente de
Divisin.
Para verificar el desempeo interno de todo el personal GyM ha establecido y
mantiene el procedimiento de Auditoras internas en donde realizan
auditorias peridicas a su sistema interno con el fin de determinar si el sistema
ha sido adecuadamente implementado y mantenido y para verificar que los
distintos elementos del sistema sean efectivos y apropiados para alcanzar los
objetivos y metas propuestos
8.2

reas de desempeo clave

El Grupo Graa y Montero viene operando en todo el territorio peruano y,

presenta ciertas areas de desempeo, en donde trabaja con sus 23 empresas
filiales. Dependiendo del requerimiento, abastece a distintos sectores como son
el energtico, minero, hidrocarburos, financiero, entre otros .

Grupo Graa y Montero: Nuestras reas de negocio

Ingeniera
Construccin

y Servicios

Infraestructura

Inmobiliaria

GMd

Norvial

Viva GyM

GyM

GMp

Survial

GMI

Concar

ferrovas GyM

Cam GyM

Canchaque
La Chira

En el rea de Ingeniera y Construccin los negocios son gestionados por

proyectos, son de alta complejidad tcnica, exigen recurso humano
especializado e inversin importante en maquinaria y equipos.
En el rea de Servicios, los negocios se manejan principalmente por
niveles de servicios con contratos de mediano plazo y con un uso
intensivo de personal tcnico.
En el rea de Infraestructura se incluyen las actuales concesiones de
carreteras, la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales y el Tren

Elctrico de Lima. Estos negocios requieren un alto nivel de inversin y

son contratos de muy largo plazo.
En el rea Inmobiliaria, los negocios tambin son gestionados por
proyectos, desde la compra del terreno, el desarrollo del proyecto y la
comercializacin. Este es un negocio intensivo en inversiones y se ha
especializado en el desarrollo de viviendas sociales.

8.3

Puntos de control estratgicos

Los puntos de control estratgicos que la empresa GyM presenta dentro de su

organizacin es la siguiente.
CONTROL DE LA DOCUMENTACIN
GyM S.A. ha establecido y mantiene el procedimiento Control de
Documentos. Este procedimiento describe cmo se controla la elaboracin,
revisin, modificacin, aprobacin, distribucin y uso de los documentos del
sistema. El procedimiento asegura que las versiones vigentes estn disponibles
en todos los lugares donde se realicen actividades para el funcionamiento
efectivo del sistema y que los documentos obsoletos sean retirados de los
puntos de emisin y uso. A travs de este procedimiento, se asegura que los
documentos del sistema sean legibles, fechados (con fechas de revisin) e
identificados con facilidad, as como conservados y archivados de manera
ordenada.

Identificacin Y Evaluacin De La Necesidad De Elaborar O Modificar Un

Documento

Cualquier funcionario de GyM S.A. que identifique la necesidad de elaborar un

documento nuevo debe comunicarlo al Jefe del Departamento de su respectivo
departamento para que ste verifique su no-existencia y evale la
conveniencia de elaborarlo, siempre y cuando la propuesta no se contraponga
o afecte negativamente las disposiciones establecidas para los dems
elementos. Si no hubiese ningn inconveniente, el Jefe del Departamento
autoriza, designa y registra en la tabla: Responsabilidades para el Control de
Documentos la siguiente informacin: Nombre del documento, cdigo,
versin, elaboracin / modificacin, revisin, aprobacin y fecha en que es
aprobado. El responsable de la elaboracin del documento recibe las
sugerencias de los usuarios del mismo y propone las modificaciones del caso,
las cuales se realizan de acuerdo a lo estipulado en las siguientes etapas del
presente procedimiento.

CONTROL DE LAS OPERACIONES

GyM S.A. ha identificado a travs del Anlisis de Riesgos, los controles
operativos relacionados con los Peligros y Aspectos especficos Significativos
asociados a las operaciones de la empresa.
Estos controles operativos tambin funcionan para hacer frente a situaciones
en las que su ausencia podra causar incumplimiento, tanto de las polticas de
prevencin de riesgos, como de los objetivos y metas de GyM S.A. Los
controles operativos requeridos para cada obra son seleccionados por el Jefe de
Obra, de las Matrices de Control Operacional y Monitoreo, luego de identificar
los Peligros Significativos asociados al proyecto a travs de las Matrices de
identificacin de Peligros. Con esa informacin, el Prevencionista de Obra
elabora los documentos de control operacional, que son necesarios para
implementar las actividades de la matriz de control operacional de la obra y los
incluye en el Plan Especfico de Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental de
la Obra.

MATRICES DE CONTROL OPERACIONAL.

Seleccionadas las actividades crticas de la obra, de la matriz de identificacin
de peligros y de la matriz de identificacin de aspectos ambientales, se deben
disear y establecer medidas preventivas para los peligros de cada actividad
crtica, definiendo, los criterios de aplicacin de cada medida preventiva y el
puesto clave. Adicionalmente, se debe indicar el documento normativo que se
ha tomado como referencia para el establecimiento de cada medida
preventiva. La matriz de control operacional de SEGURIDAD, que correspondan
a cada actividad crtica, se deben desarrollar de manera independiente y en los
formularios correspondientes.
CONTROL DE REGISTROS
Dentro del control de registros encontramos la clasificacin y codificacin de
los archivos; aqu, el Asistente del departamento elabora y mantiene
actualizada el Maestro de Documentos y Registros donde se detalla el
nombre de los registros que se generan como resultado del desarrollo de los
documentos del sistema. Un maestro de documentos y registros se desarrollar
en cada obra para identificar los registros de la obra especfica, en este caso el
Jefe de la obra es responsable de elaborar y actualizar la Maestro de
Documentos y Registros en Obra. En cada documento principal se tiene un
listado de los formularios de registros resultantes de la aplicacin del
documento.

9. Conclusiones

GyM es una empresa altamente competitiva y lder el mercado, cuenta

con capital humano de mayor peso, pues tienen un especial inters por
brindar calidad en los proyectos que realiza.

Su estrategia de diversificacin ha trado consigo que durante los aos

se haya podido consolidar en diversos rubros del mercado, minimizando
sus riesgos financieros a nivel general.

El sector de mayor peso se lo lleva el de construccin, pues su servicio

de calidad, tecnologa e innovacin le ha llevado a hacerse cargo de
mega-proyectos que otras empresas no estn preparados para competir,
permitindole abrirse paso entre la competencia y definir su ventaja
competitiva.

Segn el anlisis FODA que se hizo, la empresa presenta mayores

fortalezas que debilidades, las cuales pone en marcha para aprovechar
sus oportunidades y protegerse de las amenazas. As mismo, la
conformacin de Lobbies le ha permitido crear una ventaja a la hora de
negociar proyectos con sus principales cliente; la buena relacin que
tiene con sus principales clientes son una de las actividades medulares
del grupo.

10.

Bibliografa

Material extrado de Pginas Web

Graa
y
Montero.
Memoria
anual
2009,
en
internet:
<http://www.granaymontero.com.pe/web/docs/memoria_2009_esp.pdf>
Graa
y
Montero.
Especialidades,
en
internet:
<http://www.gym.com.pe/web/especialidad.htm>
Graa
y
Montero.
Polticas
corporativas,
en
internet:
<http://www.granaymontero.com.pe/web/politicas.htm>
CONASEV. Principios de Buen Gobierno en Sociedades Peruanas, en
internet:
<http://www.conasev.gob.pe/Acercade/Acer_GobiernoCorp.asp>
Economa- El Boom de la construccin sigue firme en el Per, afirma
CCL,
en
internet:
<http://www.peruinforma.com/index.php?
menu=news&pag=104&id=55574>
Banco Wiese Sudameris. Reporte empresarial: Graa y Montero S.A.A, en
internet:
<http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/empresarial/20030717_
emp_es_G_y_M.pd>