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ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN EMPRESAS

AREAS

MSc. Lorenna Lizi Lombardo (*)


Facultad de Turismo
Universidad Nacional del Comahue
Buenos Aires 1400
(8300) NEUQUN
ARGENTINA
jimlom@infovia.com.ar

(*)

MSc Lorenna L. Lombardo. Licenciada en Turismo. Master en Marketing de Servicios.


Profesora Adjunta. Integrante de equipos de investigacin y extensin. Directora Departamento
de Servicios Tursticos. Facultad de Turismo. Universidad Nacional de Comahue.

Resumen:
En los ltimos tiempos se ha podido observar un inters por parte de las empresas del
sector del transporte areo en mejorar la competitividad; sin embargo hay una notoria falta de
cmo conducirse a tal fin. El siguiente es un trabajo de Tesis de postgrado que presenta una
propuesta de anlisis de la problemtica vinculada al marketing estratgico en las empresas de
aeronavegacin comercial de la ciudad de Neuqun, donde se han detectado problemas
directamente vinculados a la falta de conocimiento acerca de cmo generar estrategias de
competitividad.

Palabras claves: competitividad - competidores potenciales proveedores - sustitutos compradores - competidores del sector.

Anuario de Estudios en Turismo Ao 4 Volumen III - 2004


Facultad de Turismo Universidad Nacional de Comahue
Neuqun - Argentina

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INTRODUCCIN
El desarrollo de un producto para las compaas de transporte areo consiste en
crear diferencias en la calidad con el objeto de perfilar los propios productos frente a
aquellos de la competencia, logrando as canalizar la demanda. Si bien las empresas
estn atravesando un perodo de reacomodaciones, entendindose por esto
privatizaciones, cambio de dueos, a mediano plazo necesitarn rever sus estrategias
de competitividad mediante un producto/servicio acorde con las necesidades de la
demanda. Por lo tanto, desde el presente trabajo se sugiere la posibilidad de armar un
producto competitivo sustentado en factores tales como seguridad, puntualidad,
servicios de a bordo. (Settembrino; Tamagni; Donoso; Gazzera; Lombardo y Zanfardini
2000).
El concepto de calidad, en su concepcin ms amplia debe abarcar las mltiples
alternativas componentes de la prestacin a los efectos de estimular a las ventas. El
cliente situado en el epicentro de las operaciones de las empresas, pretende un nivel
elevado de satisfaccin por lo que las compaas areas de aviacin deben hacer un
doble esfuerzo. Por un lado tienen que vigilar los costos por lo que los mrgenes de
utilidad son cada vez ms estrechos; y por otro lado los clientes quieren los precios ms
bajos, horarios convenientes para viajar y mejores destinos en un ambiente libre de
problemas. Sin embargo, las empresas y directivos corren serios peligros cuando se
centran casi exclusivamente en el pequeo mundo de su empresa y se despreocupan
por completo de cuanto acontece en su exterior.
Un producto que objetivamente es idntico al de la competencia se convierte en
uno bien diferenciado a travs de distintas formas, como por ejemplo el transporte en
diferentes clases, la utilizacin de equipos de vuelos ms veloces y espaciosos, como as
tambin los servicios adicionales. Son cuatro los parmetros detectados que tienden a
mejorar la competitividad, siempre y cuando funcionen de manera interrelacionada:
horarios, itinerarios, equipo de vuelo y servicios. (ver cuadro N1)
Utilizacin de las Cinco Fuerzas Competitivas del Modelo de Michael Porter
Estudios sobre el anlisis de rivalidad ampliada propuesto por Michael Porter,
han demostrado la utilidad del mismo para la mejora de las condiciones de
competitividad en diversos sectores.

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Para poder subsistir en un mercado competitivo, las empresas deben


necesariamente, superar a sus competidores y, para ello, necesitan crear y consolidar
ventajas competitivas sostenibles. Ser competitivos implica crear, permanentemente,
barreras frente a los competidores, buscando que esa competitividad debe estar
sustentada por un adecuado, coherente, continuado y sistemtico esfuerzo planificado
de la empresa a medio y a largo plazo. Segn se ha podido indagar en este estudio, la
afirmacin planteada slo queda en una expresin de deseo por parte de los gerentes,
excusndose en la coyuntura como el principal impedimento de la planificacin.
En el caso particular de las empresas areas, stas han considerado que las
barreras a la entrada de nuevas compaas son bajas, dado que sostienen que es posible
el ingreso de una empresa ya constituida, a la que slo le faltara solicitar el tramo de
Neuqun a Buenos Aires. Por esto se plantea la necesidad de crear ventajas
competitivas sostenibles, que funcionen como verdaderas barreras altas al ingreso de
nuevos competidores.
Es cierto que por mltiples razones del contexto como las que actualmente
viven nuestras empresas, y a la que no escapan las de aviacin comercial propuestas
para este estudio, pueden encontrarse en cierto momento con una situacin que
presenta

claramente

una

ventaja

competitiva

que

le

permite

superar

momentneamente a sus competidores, pero las nicas ventajas competitivas que pueden
sostenerse a lo largo del tiempo son las que se crean como resultado de un esfuerzo consciente y
debidamente planificado (Michael Porter, 1999). As la empresa podr crear condiciones
externas e internas que le permitan elevar los niveles de preferencia hacia sus
productos o servicios o elevar barreras que impidan que sus posiciones de mercado
sean erosionadas por sus competidores.
Para que una ventaja competitiva sea realmente til, es necesario que, adems,
sea sostenible, es decir que la empresa pueda mantenerla durante cierto tiempo. Para
ello, la ventaja detectada e identificada debe responder a dos criterios:
- debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa; no en un evento
coyuntural pasajero. A tal efecto se propuso la creacin de un servicio competitivo
basado en cuatro parmetros diferentes, los cuales son controlados por la propia
empresa.
- debe poseer caractersticas tales que sea difcil que la competencia las copie a corto
plazo.

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Reactualizacin constante de las ventajas competitivas


En los mercados nada es esttico. Todos los mercados y sus segmentos viven en
un continuo proceso de transformacin, lo que implica que pueden cambiar las
condiciones que en un determinado momento, permitieron a una empresa generar una
ventaja competitiva. Si esto sucede (y sucede con mucha frecuencia), la empresa pierde
su posicin de privilegio. Estos procesos son vividos actualmente por las empresas
areas en estudio, que como bien se dijo anteriormente, estn sufriendo cambios de
gerencias, nuevos dueos, etc.
Adems, la ventaja competitiva desarrollada por una empresa puede ser
copiada o superada por un competidor, lo que conduce a las mismas a una prdida de la
ventaja competitiva inicial.
En el caso de las empresas areas objeto de este estudio, podemos ver como han
cado en una simple imitacin de servicios, sin diferenciacin ni ventaja competitiva
alguna, slo han cambiado los nombres de los servicios post areos, pero en su esencia
son los mismos que presta una compaa que la otra.
De esta realidad de los mercados, surge la necesidad de que las empresas deban
mantenerse en un continuo proceso de reactualizacin de las ventajas competitivas que
hayan podido crear o consolidar. Esto puede entenderse pues al mismo tiempo que la
empresa explota a su favor una determinada ventaja competitiva, debe aprovechar la
posicin de privilegio que esta le da para desarrollar nuevas y ms ventajas
perfeccionadas.
Orientacin general de la bsqueda de Ventajas Competitivas
Una primera forma de generar ventajas competitivas con el fin de alcanzar una
posicin de primaca en el mercado es actuando en los sistemas, procesos y enfoques
de gestin que caracterizan al sector en el que opera la organizacin, y en las
condiciones en las que se producen, dentro del rea, las relaciones empresa-mercado.
(Phillip Kotler 1997).
Estas son las que se conocen como ventajas externas o ventajas del sistema de
negocio. Con el fin de generar ventajas para la empresa, se puede actuar en aspectos
tales como: nuevas necesidades detectadas en los consumidores o clientes; surgimiento de
nuevos segmentos de mercado; surgimiento de nuevas actividades de negocios; aplicacin de
nuevas tecnologas; cambios en los hbitos de compra del consumidor; tendencias sociales y

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econmicas de la poblacin; nuevas estructuras y posiciones competitivas; debilidades de los


competidores, entre otras.
Cmo aplicar el modelo de Michael Porter?
Es importante que los empresarios y directivos de las empresas areas que
operan en la ciudad de Neuqun, dispongan de un instrumento que les permita dirigir,
de forma ms precisa y no intuitivamente, sus esfuerzos de bsqueda de ventajas
competitivas; como as tambin dotar a la empresa de las bases que requiere para
desarrollar las estrategias con las que explotar esas ventajas.
Es conveniente recordar que el Modelo de Porter no fue diseado para analizar
de entrada la situacin de las empresas en forma individual, sino las de los sectores en
los que stas actan. Sin embargo, es obvio que una vez analizado el sector, las
empresas podrn determinar cul es su situacin dentro de l.
Ahora, para los fines de guiar a los empresarios de las compaas areas, stos
no slo debern determinar la forma en que esas cinco fuerzas inciden en su rea de
negocio, sino tambin como actuar en ese contexto. La Tabla N 2 ayudar a
determinar la forma en que las empresas pueden utilizar a su favor, las cinco fuerzas
que determinan la estructura del sector y, en especial, cmo generar ventajas
competitivas sostenibles, basndose en las definiciones realizadas dentro del marco
conceptual del presente trabajo.
Una vez definidas cada una de estas fuerzas, el objetivo bsico de las empresas
deber ser invertir el efecto de las mismas cuando inciden negativamente en las
empresas, y consolidar y/o potenciar las fuerzas que inciden positivamente en las
empresas.
Para proceder al anlisis del sector siguiendo el Modelo de Porter, es necesario
aislar y evaluar por separado los factores que determinan el nivel o la influencia que
tiene cada una de las cinco fuerzas que influyen en el sector.
Este anlisis debe realizarse centrndose en los factores determinantes. Es decir,
los elementos que causan la aparicin y/o el nivel de impacto que alcanzan las cincos
fuerzas en el sector (ver tabla N3).
Esto ayudar a las empresas a lograr ventajas que la coloquen en situacin
privilegiada respecto a sus competidores actuales o futuros.
En la tabla N4 se presentan los aspectos claves de la competitividad, lo que
ayudar a clarificar an ms lo hasta ahora mencionado.
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Generacin de ventajas competitivas


En realidad se trata de determinar cules son los puntos fuertes de la empresa
con el fin de aprovecharlos. La indagacin acerca de la rivalidad existente entre los
competidores actuales del sector ha podido demostrar que en realidad no hay una clara
estrategia de cmo diferenciarse entre ellas.
Es necesario conocer que las necesidades de los clientes cambian, surgen
nuevos segmentos de mercados, cambian los hbitos de los clientes, pero esto slo
puede lograrse mediante una segmentacin del mercado, de lo contrario el cliente no
percibe diferencia entre un servicio u otro.
La experiencia ha demostrado, que muchas veces, emprender una guerra contra
la competencia es la mejor manera de que todos terminen perdiendo. Es importante
que las empresas cooperen para crear y promover un mercado ms amplio y competir
en el momento de querer tomar una parte de ese mercado.
La caracterizacin del Mix de Marketing de las empresas, mediante el anlisis
de su producto, su distribucin, su logstica y su nivel de precios ha demostrado que
prcticamente entre las empresas no existe lo que se conoce como valor agregado,
concepto clave para comprender quin tiene el poder en la prestacin del servicio. Esto
puedo verse claramente expresado a travs del anlisis de las encuestas a los pasajeros,
ya que los mismos valoran servicios similares entre una y otra empresa.
Otro factor que debe aparecer en escena es construir la lealtad de los clientes a
travs de una relacin a largo plazo. Esta relacin es sumamente importante porque da
a la empresa un mayor valor agregado y muchas veces es la clave del xito.
Esta estrategia tambin ayudara a crear barreras altas que impidan el ingreso
de nuevos competidores, lo cual es vislumbrado como una probabilidad cierta por los
gerentes de las empresas entrevistadas, afirmando que esto sera posible mediante el
ingreso de otras empresas ya consolidadas en el mercado del transporte areo.
Crear un producto competitivo por parte de las empresas, significa reconocer
cuales son las necesidades ms importantes, que segn las detectadas mediante las
encuestas realizadas a los pasajeros que hacen uso del transporte areo, demostraron
ser la puntualidad y la seguridad lo que se logra a travs de dotar a la empresa con el
equipo de vuelo apropiado y en condiciones para poder satisfacer estas necesidades
que para el pasajero son bsicas.

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Reconocer cules son las fortalezas de la empresa significa poder construir una
ventaja que por sobre todo sea sostenible en el tiempo y que por sobre todo le sea
difcil a la competencia poder copiar. Esta posicin de privilegio le permitir a la
empresa desarrollar ventajas cada vez ms perfeccionadas.
El conocimiento del entorno debe llevar a la empresa a responder de manera
rpida al mercado en el cual est actuando, especialmente teniendo en cuenta que los
cambios que se producen actualmente tienen la caracterstica de ser rpidos y a los
cuales la empresa deber actuar en forma inmediata a fin de no correr el riesgo de ser
reemplazada por competidores que saben actuar con mayor rapidez
Es importante elevar los niveles de eficiencia en la capacidad de direccin y
organizacin, ya que de esta manera se lograr una mejor gestin de los recursos, por
lo que la intuicin y el manejo familiar ya no seran vlidos, ms an si la empresa se
propone buscar ventajas competitivas basadas en la diferenciacin.
Si bien el tema precio en el transporte areo es un factor importante para atraer
a aquellos segmentos que son sensibles al mismo, ste no debe ser tomado como la
nica herramienta diferenciadora a seguir dado que a largo plazo slo se lograra
afectar la rentabilidad del sector.
Si la empresa logra determinar una clara segmentacin de sus mercados podr
ir en bsqueda de ventajas para cada segmento con un valor agregado apropiado a
cada uno y que los clientes lo perciban como tal.
Se puede decir que la situacin ideal es que la empresa desarrolle o consolide
sus ventajas competitivas a partir de sus puntos fuertes, no de situaciones
coyunturales externas, ya que stas son las ventajas que tienen mayores probabilidades
de mantenerse a medio y largo plazo; es decir, de convertirse en ventajas competitivas
sostenibles.
Recomendaciones
A continuacin se propone retomar cada una de esas fuerzas a los efectos de
determinar las recomendaciones, luego de haber analizado la incidencia de cada una
de ellas.
Para intentar disminuir el poder de negociacin de los compradores, las posibles
estrategias son las siguientes:

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* No concentrar las ventas en muy pocos compradores: como regla general las
empresas areas debieran no depender en ms de un 50% de sus ingresos de un
nico comprador.
* Mantener una informacin fluida con los compradores, evitando que tengan que
recurrir a otras fuentes de informacin.
* Generar diferenciacin a travs de un valor superior del producto. Utilizar la
innovacin como herramienta clave de la diferenciacin.
* Si bien se ha comprobado que en el sector del transporte areo, la demanda es
sensible al precio, ste no debe ser el nico elemento de marketing a utilizar para
reactivar la demanda. Las promociones de precios son una estrategia que debe ser
utilizada en ciertos momentos y circunstancias, pero nunca en forma permanente ya
que se afecta la rentabilidad del sector en su conjunto.
* Generar imagen de marca. Esta estrategia es quiz la ms adecuada para generar
una de las ventajas ms sostenibles en el tiempo para una empresa prestadora de
servicios. Esto se logra con comunicacin adecuada, pertinente, sistemtica con los
diferentes pblicos de la organizacin, pero tambin se alcanza un posicionamiento
adecuado cuando la promesa del servicio se corresponde con lo efectivamente
brindado.
Para evitar el ingreso de nuevos competidores al sector, las empresas areas
podran considerar algunas de las siguientes alternativas:
* Plantear una clara estrategia de diferenciacin basada en el producto, pero no slo
en los aspectos tangibles del mismo sino tambin en los intangibles, entendiendo
por tales los vinculados a cmo se presta el servicio.
* La presencia de una marca fuerte, ya posicionada en el mercado, acta como
barrera para el ingreso de nuevos competidores. La inversin en comunicacin y
calidad en la prestacin de los servicios son factores importantes a determinar como
as tambin generar poder de marca.
* Si bien un primer anlisis nos permite afirmar que el sector de transporte areo
requiere de una inversin inicial importante, en los ltimos aos la realidad nos ha
demostrado que con formas de adquisicin de equipos como el leasing, el capital
necesario para emprender un negocio areo no resulta una barrera tan fuerte como
lo era en pocas anteriores. La reinversin permanente en equipos ha de ser parte de
la poltica empresaria para disminuir los efectos de esta barrera. El tema del equipo
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de vuelo es una de las herramientas importantes a la hora del armado del producto
transporte areo, segn la propuesta efectuada oportunamente en el esquema de un
producto competitivo.
* El lograr ventajas competitivas, entendiendo por tales el poseer un nivel de
rentabilidad por encima de la media del sector, significa quizs la barrera de ingreso
ms importante que puede generar una empresa area frente a esta amenaza del
ingreso de nuevos competidores.
La presencia de los productos sustitutos es tambin una variable que las
empresas areas deben considerar. Ya se ha demostrado anteriormente, que frente a
una baja en los precios, la demanda que habitualmente viaja en colectivo, se dirige al
transporte areo. Cmo evitar no perder este segmento y neutralizar as al producto
sustituto ms importante del transporte areo?. Algunas opciones estratgicas, pueden
ser:
*Utilizar las promociones de precios para los segmentos ms sensibles a esta
variable del marketing, pero siempre evitando la guerra de precios con los
competidores. El foco debe estar centrado en el sustituto, no en el sector areo,
desde la mirada del precio promocional.
*Mantener permanentemente la relacin precio/calidad, ms all de las
promociones de precios que se efecten.
*Recordar siempre que asientos vacos en un avin no se pueden recuperar. Las
compaas areas americanas han comprendido esto hace tiempo, ofreciendo
posibilidades de descuentos en aeropuerto antes de embarque para evitar
situaciones como la planteada ms arriba, salir con asientos vacos.
*Actuar sobre las preferencias de los usuarios. El estudio ha demostrado que los
pasajeros poseen una favorable propensin al cambio. Si pueden acceder al avin, lo
prefieren como medio de transporte.
Con respecto a la rivalidad existente en el sector, segn se expusiera
oportunamente, las empresas areas que actualmente conviven en el mercado, no han
sabido diferenciar sus servicios, siendo similares unos de otros. La nica estrategia
diferenciadora es la banda horaria. En el caso de servicios pre y post areos como el
nivel tarifario, an con la baja reciente de tarifas, podra decirse que existe un constante

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monitoreo de la competencia a fin de tratar de copiar los servicios. Algunas estrategias


posibles pueden ser:
* Considerar la adopcin de un sistema de medicin de calidad de servicios de
forma sistemtica, considerando la propuesta de relacionar el servicio esperado con
el servicio recibido.
* No circunscribir el anlisis de calidad a la simple medicin del grado de
satisfaccin con el servicio ya que conduce poco a conocer la verdadera calidad e
identificar claramente las deficiencias del mismo.
* Evaluar en forma simultnea las expectativas y las percepciones de los pasajeros
de manera tal que se puedan generar estrategias destinadas a mejorar el valor global
del servicio.
* Implementar un estudio que permita concretar una segmentacin del cliente del
transporte areo, a los efectos de poder detectar que existen distintos niveles de
necesidades, que van desde la puntualidad y un buen servicio a bordo por lo que al
pasajero no le interesa una tarifa baja, hasta las necesidades de aquel pasajero que
valora un tiempo corto de viaje, no se preocupa por recibir un servicio de catering y
que por sobre todo prefiere pagar una tarifa baja.
Con respecto al tema del poder de negociacin de los proveedores, los mismos
no son visto como una fuerza competitiva, segn se ha expuesto anteriormente. La
razn se fundamenta en que en el caso de los proveedores del sector de la aviacin
comercial, cada compaa elige la empresa que actuar de proveedora, como es el caso
del catering, por lo que la aerolnea elige a la que mejor precio y servicio le ofrece. Sin
embargo sera importante tener en cuenta las siguientes estrategias posibles a
implementar:
* Establecer alianzas estratgicas con los proveedores, evitando las batallas para
lograr que sus proveedores bajen sus precios
* Aplicar una relacin dinmica entre competencia y cooperacin, logrando lo que
se denomina Co- opeticin, entendiendo por tal a la situacin en que no es necesario
aniquilar a la competencia para lograr el xito, sino aliarse y cooperar.
* Monitorear la influencia que pueden llegar a ejercer los distintos sindicatos que
agrupan a los distintos trabajadores del sector, los cuales sin lugar a dudas
presentan una fuerte influencia a la hora del planteamiento de estrategias internas
que pudieran afectarlos.
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Tambin es importante destacar, segn se afirmara en prrafos anteriores de la


presente tesis, que las barreras que efectivamente la empresa debe levantar a los efectos
de crear verdaderas barreras que impidan el ingreso de nuevos competidores y que en
definitiva producen los resultados esperados a largo plazo, son la valorizacin de sus
recursos humanos, potenciando sus capacidades a travs de la capacitacin constante y
como parte activa de la empresa, sus relaciones con el cliente, a los efectos de conocer
cules son sus necesidades y por sobre todo logrando la fidelizacin del mismo,
teniendo en cuenta que es ms fcil mantener a un cliente que buscar nuevos clientes.
Para esto la empresa debe conocer quin es su cliente y acordar que a partir de
necesidades diferentes, las cuales fueron planteadas a travs de las encuestas, se puede
lograr una variedad de servicios que abarque desde tarifas bajas a servicios VIP. Por
ltimo, el poder de sus redes utilizarlos para llegar mejor a ese mercado, haciendo una
severa seleccin de sus canales de distribucin, los que deben comprometerse con un
servicio de calidad, en especial atencin a las Agencias de Viajes, principal distribuidor
de las empresas areas.

Conclusin
Segn se ha planteado en el resumen del presente trabajo, en los ltimos
tiempos se ha podido observar un inters por parte de las empresas del sector del
transporte areo en mejorar la competitividad; sin embargo hay una notoria falta de
conocimiento acerca de cmo generar estrategias conducentes a tal fin. Debido a la
situacin del entorno y a los cambios del contexto propiamente dicho, las empresas se
ven obligadas a replantear sus estrategias y la eleccin ms comn recae en la
reduccin de las estructuras, conocida con el nombre de ajuste. Esta reduccin
aparece como condicin necesaria, pero no suficiente para el mejoramiento de la
competitividad.
La bsqueda de ventajas competitivas puede producirse orientando la visin
hacia adentro de la empresa o hacia su exterior. Este proceso debe ser el objeto y el
resultado de la aplicacin de forma permanente y continuada de los principios de la
planificacin a medio y a largo plazo, conformando un esfuerzo que debe estar basado
en la racionalizacin econmica del uso de los recursos y en la adecuacin de la
empresa a las caractersticas y condiciones imperantes en el entorno. Esto puede
lograrse si existen criterios claros y precisos en los niveles de direccin de la
organizacin.
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Las empresas areas comerciales de la ciudad de Neuqun, constituyeron la


unidad de anlisis para el presente trabajo, y las mismas no escapan a la situacin
anteriormente planteada. El principal problema quizs radique en que en muchas
ocasiones las empresas y sus directivos no se preocupen lo suficiente como para
detectar y mantenerse atentos a los cambios que se producen en su entorno. El
monitoreo del contexto competitivo es fundamental para detectar esos cambios que
constituyen la fuente ms relevante de oportunidades para lograr el desarrollo de
verdaderas y estables ventajas competitivas que aseguren la subsistencia y
permanencia de la empresa a largo plazo.
El por qu del planteamiento de las Fuerzas Competitivas del modelo de Porter
se tom como base para que las empresas puedan crear barreras los suficientemente
fuertes como para superar a sus competidores mediante una planificacin a medio y
largo plazo.
Tambin es importante destacar que las barreras que efectivamente la empresa
debe levantar a los efectos de crear verdaderas barreras que impidan el ingreso de
nuevos competidores y que en definitiva producen los resultados esperados a largo
plazo, son la valorizacin de sus recursos humanos, potenciando sus capacidades a
travs de la capacitacin constante y como parte activa de la empresa, sus relaciones
con el cliente, a los efectos de conocer cules son sus necesidades y por sobre todo
logrando la fidelizacin del mismo.

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Referencias Bibliogrficas

- Lambin, Jean J: 1996 Marketing Estratgico. Ed.Mc.Graw Hill. Espaa 3 Edicin.


- Porter, Michael: 1999 Estrategia Competitiva Tcnicas para el anlisis de los
Sectores Industriales y de la Competencia. Ed. C.E.C.S.A. Mxico.
- Otrowiski, P; Terrence, V; Brien, O y Gordon, L: 1993 Calidad de servicio y lealtad
del cliente en la Industria de la Lnea Area Comercial
- Settembrino,Hugo; Diez, Mauricio; Mayoral, Luisa; Rbori, Alfredo: 1995
Innovacin, Productividad y Globalizacin Ed. CEAE - Buenos Aires
- Shaw, John: 1991 Gestin de Servicios Ed. Das de Santos S.A. Mxico
- Settembrino, H (Director); Tamagni, L (co-director); Donoso, G; Gazzera, A;
Lombardo, L; Arvalo, E y Zanfardini, M. (integrantes): 2000 - Proyecto de
Investigacin Marketing y Calidad de los Servicios en el Transporte Aerocomercial.
Caso Patagonia

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Tabla N 1 Caractersticas de cada parmetro

PARMETROS

CARACTERSTICAS

HORARIOS

Es el registro de todos los servicios de vuelos regulares que ofrece una


compaa. La forma en que se confecciona un horario es un factor
importante en la competencia interna. Las caractersticas especficas
que hacen a la calidad de un horario son:
Horario de arribo y salidas
Frecuencia y equipo de vuelo
Nmero y tipo de escalas
Conexiones

ITINERARIOS

EQUIPO DE VUELO

SERVICIOS

Es la formacin de la red de vuelos. La calidad de la ruta depende de


que sea servida non stop, con escalas o con trasbordo. Es de singular
importancia adecuar:
Itinerario
la densidad de trayectos
frecuencia
capacidad
El equipo utilizado incide de manera directa en la calidad de la
prestacin que ofrece una compaa area. Se logra a travs de
propiedades como
velocidad
capacidad
alcance
comodidad
Est definido como la atencin al pasajero antes, durante y despus del
vuelo.
El servicio antes comprende:
informacin general
emisin de pasajes
reservas, despacho de equipaje
El servicio de a bordo comprende:
alimentacin
lectura
atencin del pasajero durante el vuelo
Los servicios despus del vuelo comprenden la posibilidad de brindar
al pasajero otros servicios adicionales como por ejemplo:
alquiler de auto
reserva de alojamiento
transfer
conexiones con vuelos de otras compaas

Fuente: Elaboracin propia

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Tabla N2: Definicin de Cada una de las cinco Fuerzas segn recomendaciones
propuestas
FUERZAS

CARACTERSTICAS

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS Determina si en el sector los compradores tienen mayor


COMPRADORES
poder de decisin que los vendedores que actan en l.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS Determina si, por el contrario, en el sector los proveedores
PROVEEDORES
son quienes determinan las reglas de juego.
AMENAZA DE
POTENCIALES
AMENAZA
SUSTITUTOS

COMPETIDORES Se refiere a la menor o mayor facilidad que tienen otras


empresas, externas al sector, para ingresar en l.

DE

PRODUCTOS Plantea la mayor o menor posibilidad de que un producto


o servicio nuevo, sustituya al que ofrece la empresa.

NIVEL DE RIVALIDAD DEL SECTOR

Est determinado por el tipo de competencia que llevan a


cabo las empresas que participan en el sector

Fuente: Elaboracin propia

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Tabla N 3: Propuesta de estrategias posibles en relacin con las cinco fuerzas del
Modelo de Porter

1.

REDUCIR EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Al disminuir las presiones y exigencias que pudiesen hacer los clientes a la empresa, la
organizacin mejora su posicin y las posibilidades de gestionar a su favor la relacin
empresa-mercado. Para ello se estudi mediante una encuesta, cules eran esas
necesidades.
2.

REDUCIR EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

De esta forma la empresa puede obtener insumos a ms bajo precio y/o en mejores
condiciones, con lo que mejora su posicin en costos en el sector

3.

LEVANTAR BARRERAS PARA EVITAR O HACER MS DIFCIL EL


INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES

La empresa, si lo logra, puede mantener alejadas del sector empresas que podran poner
en peligro su participacin en el mercado. Esto es importante tener en cuenta, a partir de
la opinin de los gerentes, quienes opinan que las barreras de entrada de nuevos
competidores es baja.

4.

LEVANTAR BARRERAS PARA EVITAR EL INGRESO DE PRODUCTOS


SUSTITUTOS

La incursin de un producto sustituto podra, incluso, hacer desaparecer la empresa u


obligarla a realizar medidas de defensa, posiblemente, muy costosas.

5.

MANTENER BAJO EL NIVEL DE RIVALIDAD

El propsito es evitar que se desaten actitudes de competencia de muerte, guerra de


precios, y acciones similares, siempre muy peligrosas. Esto hoy ms que nunca debe
tomarse como una alerta, las empresas areas han vuelto a utilizar a la baja en las tarifas
como herramienta competitiva.

Fuente: Elaboracin propia

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Tabla N 4: Aspectos Claves de la Competitividad

Para que los recursos de la Empresa se gestionen bajo


criterios econmicos, con el fin de alcanzar altos niveles de
Racionalidad Econmica

productividad y, en consecuencia, que no se produzca


despilfarro de esos recursos y puedan ser aplicados con xito
en la estrategia competitiva de la empresa.

Capacidad de adecuacin y
coordinacin con el entorno

Capacidad de direccin y
organizacin

Si la empresa no responde de manera rpida y flexible a sus


mercados,

corre

el

riesgo

de

ser

reemplazada

por

competidores ms agresivos.

Para elevar los niveles de eficiencia en los aspectos


relacionados con la direccin y gestin de los recursos.

La bsqueda de ventajas competitivas debe estar basada en


Preferencia

provocar la diferencia de los clientes hacia la empresa y/o a


sus servicios, tratando de crear nuevas armas para
competir de forma ms eficaz en los mercados que sean
tiles para la misma.

No se trata de que exista una diferencia objetivamente


Percepcin

cuantificada o medible, basta con que los clientes la perciban


como tal.

Determinante

El factor diferencial debe constituir un elemento que sea


determinante en el proceso de decisin de compra de los
clientes.

Fuente: Elaboracin propia

Anuario de Estudios en Turismo Ao 4 Volumen III - 2004


Facultad de Turismo Universidad Nacional de Comahue
Neuqun - Argentina

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