UNIVERSIDADE SALVADOR (UNIFACS)

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

O PAPEL DA COMUNICAO NA GESTO DE

PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO.

MARIELLA MOREIRA BRAGA

SALVADOR BAHIA
ABR/2005

Mariella Moreira Braga

O PAPEL DA COMUNICAO NA GESTO DE

PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO.

Dissertao apresentada a Universidade Salvador

(UNIFACS), para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao Estratgica.

Orientador: Prof. Dr. Francisco Uchoa Passos

SALVADOR-BAHIA
ABR/2005

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Ucha pelas contribuies e comprometimento com o trabalho.

A minha famlia e amigos que souberam compreender a minha ausncia.
Aos meus colegas de trabalho, pelo estmulo e apoio durante o desenvolvimento do
projeto.
Um agradecimento especial a meu marido, Weber, pelo carinho, incentivo e
pacincia em todos os momentos.

O nico homem que nunca comete erros

aquele que nunca faz coisa alguma.
No tenha medo de errar,
pois voc aprender a no cometer
duas vezes o mesmo erro.
Roosevelt

SUMRIO
1. INTRODUO _________________________________________________________ 11
1.1 O Problema da Pesquisa ______________________________________________________ 11
1.2 Objetivos___________________________________________________________________ 14
1.2.1 Objetivo geral __________________________________________________________________ 14
1.2.2 Objetivos especficos_____________________________________________________________ 14

1.3 Justificativa ________________________________________________________________ 14

2. REVISO BIBLIOGRFICA______________________________________________ 17
2.1 Gesto de Projetos ___________________________________________________________ 17
2.1.1 Conceituao de projeto __________________________________________________________ 17
2.1.2 Contextualizando o ambiente de projetos _____________________________________________ 20
2.1.3 Gerenciamento de projetos ________________________________________________________ 26
2.1.3.1 Processos de gerenciamento de projetos ________________________________________ 28
2.1.4 Estruturas organizacionais para a gesto de projetos ____________________________________ 36
2.1.4.1 Organizao funcional______________________________________________________ 39
2.1.4.2 Organizao por projetos____________________________________________________ 41
2.1.4.3 Organizao matricial ______________________________________________________ 43
2.1.5 O gerente de projetos e suas atribuies ______________________________________________ 46

2.2 A Comunicao no Ambiente De Projetos _______________________________________ 52

2.2.1 Informao no ambiente organizacional ______________________________________________ 52
2.2.2 Comunicao___________________________________________________________________ 54
2.2.2.1 Comunicao em ambiente de projetos _____________________________________________ 55
2.2.3 Gerncia de comunicaes em projetos_______________________________________________ 58
2.2.3.1 Bloco de atividades de planejamento da comunicao _____________________________ 60
2.2.3.2 Bloco de atividades de distribuio da informao ________________________________ 64
2.2.3.3 Bloco de atividades de relatrios de desempenho _________________________________ 67
2.2.3.4 Bloco de atividades de encerramento administrativo ______________________________ 69

3. METODOLOGIA________________________________________________________ 72
3.1 Definio da Abordagem de Pesquisa ___________________________________________ 72
3.2 Elementos Analisados ________________________________________________________ 73
3.3 Variveis Aferidas ___________________________________________________________ 74
3.4 Instrumento de Coleta de Dados _______________________________________________ 78
3.5 Anlise e Tratamento dos Dados _______________________________________________ 80
3.6 Limitao do Trabalho _______________________________________________________ 80

4. RESULTADOS DA PESQUISA ____________________________________________ 82

4.1 Perfil da Empresa ___________________________________________________________ 82
4.2 Perfil dos Projetos ___________________________________________________________ 83
4.3 Planejamento _______________________________________________________________ 84
4.4 Distribuio ________________________________________________________________ 86
4.5 Relatrios de Desempenho ____________________________________________________ 91
4.6 Encerramento Administrativo _________________________________________________ 94
4.7 Comunicao e o Sucesso do Projeto____________________________________________ 96

5. CONCLUSES _________________________________________________________ 98

5.1 Sugestes de Pesquisa _______________________________________________________ 100

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ________________________________________ 102

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01: TAXA DE SUCESSO EM PROJETOS STANDISH GROUP, 1999
FIGURA 02: FLUXO DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO (PMI, 2000, P.28)
FIGURA 03: ETAPAS DOS PROCESSOS EM PROJETOS DO PMBOK GUIDE (ADAPTADO DO PMI,
2000)
FIGURA 04: DISTRIBUIO DO NVEL DE ATIVIDADE DOS PROCESSOS DURANTE AS FASES DO
PROJETO (PMI 2000, PG. 31)
FIGURA 05: PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK GUIDE CLASSIFICADOS
SEGUNDO SUA REA E GRUPO (ADAPTADO DO PMI, 2000)
FIGURA 06: GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO FUNCIONAL (PMI, 2000,
P.19).
FIGURA 07: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS,
2002, P. 101-102)
FIGURA 08: GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO POR PROJETO(PMI, 2000,
P.19).
FIGURA 09: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS (ADAPTADO DE
VARGAS, 2002, P. 103-104)
FIGURA 10: GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO MATRICIAL FORTE (PMI, 2000,
P.22).
FIGURA 11: GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO MATRICIAL FRACA (PMI, 2000,
P.21).
FIGURA 12: GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO MATRICIAL EQUILIBRADA (PMI,
2000, P.21).
FIGURA 13: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS,
2002, P. 105-110)
TABELA 01: ESTRUTURA COM DIFERENTES NVEIS DE ORIENTAO POR PROJETOS (PMI, 2000, P.
18)
FIGURA 14: DIMENSES DA COMUNICAO EM PROJETOS (PMI-RSJOURNAL 4 EDIO,
FEV/03.)
FIGURA 15: GERNCIA DE COMUNICAES DO PROJETO (PMBOK, 2000, P. 104)
FIGURA 16: MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES (PMI
2000, P. 105).
FIGURA 17: MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES (PMI
2000, P. 106).
FIGURA 18: MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES (PMI
2000, P. 107).
FIGURA 19: MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES (PMI
2000, P. 109).

LISTA DE TABELAS
TABELA 01: ESTRUTURA COM DIFERENTES NVEIS DE ORIENTAO POR PROJETOS (PMI, 2000, P.
18)

RESUMO

Este trabalho analisa as prticas de comunicao das informaes adotadas por uma
empresa fornecedora de sistemas de informaes e investiga os impactos causados no
sucesso dos projetos.

O modelo referencial utilizado para validar as prticas de comunicao foi a metodologia do

Project Management Institute - PMI . Assim buscou-se verificar a relao entre a literatura
especializada e a aplicao prtica da gerncia das comunicaes em projetos.

O trabalho est dividido em duas etapas: Na primeira etapa apresentada uma reviso da
literatura disponvel sobre gesto de projetos, estruturas organizacionais e comunicao em
projetos. A segunda etapa contm o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de
projetos que, neste momento, enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI.

Palavras Chave: Projetos, Comunicao, PMI.

ABSTRACT
This research explores communication practices adopted by a systems information company
and investigates its impacts over projects development.

To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI
methodology as a referencial model. The purpose was to verify the relation between
literature and the practical application of communications management in projects.

The research methodology has been divided into two phases. The first part of this report
presents a review of available literature on project management, organization and
communication. The second part presents the results of a case study on a project
management company that is implementing the PMI methodology.

Key Words: Project, Communication, PMI

10

1. INTRODUO
1.1 O Problema da Pesquisa
O sculo XX foi um perodo de grandes evolues ocorridas em diversas reas do
conhecimento e atuao humana, destacando-se as transformaes na indstria
manufatureira, desde a sua mecanizao, passando pela reestruturao do trabalho e da
prpria forma de planejamento e comando da produo.
A dcada de 1980 considerada por muitos como a dcada da qualidade. A de 1990, a
dcada da responsividade, no sentido de ofertar respostas rpidas ao mercado e no
atendimento aos clientes. A dcada atual est sendo denominada a era da pr-atividade,
perodo em que se faz necessrio responder ao mercado e ao cliente de maneira gil, pois
para diferenciar-se imprescindvel antecipar-se s mudanas.
A intensidade dessas transformaes teve como fato marcante o sentido do tempo para o
homem e para as organizaes. A velocidade da mudana, viabilizada, em grande parte,
pela evoluo dos meios de comunicao e dos recursos de informtica, alm da
padronizao dos processos, impuseram um ritmo de acelerao progressiva, modificando
conceitos como ciclo de produo, ciclo de vida do produto. O fator tempo tornou-se um
desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estratgias adotadas
pelas empresas na contnua busca pela competitividade.
O ambiente de negcios apresenta-se cada vez mais mutvel e imprevisvel. A concorrncia
extrapolou barreiras e j assumiu escalas globais, as empresas vem-se diante de uma
competio acirrada, em que as exigncias de prazo, custo, risco, qualidade e desempenho
dos produtos/servios oferecidos aumentam cada vez mais. Isto tem levado as empresas a
buscar novas idias, ferramentas e mtodos que permitam aperfeioar o processo de gesto
e melhorar o desempenho de maneira contnua.
A busca de uma maior competitividade abrange, no geral, aspectos de ordem tecnolgica ou
organizacional, exigindo das empresas o redesenho dos seus processos. As empresas
modernas, inseridas no ambiente dinmico, esto sendo desafiadas a tomar decises

11

complexas, com elevado volume de informao e em curto prazo. Neste contexto, as

empresas passam a valorizar as funes de planejamento e controle como mecanismo para
obter um gerenciamento eficaz, reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma
menos emprica.
A complexidade do ambiente de negcios tem forado as empresas a desenvolver
capacidade e habilidade de coordenar, gerenciar e controlar suas atividades no intuito de
responder mais rapidamente aos estmulos do macro ambiente. Muitos movimentos tm
acontecido na busca pela adaptao das empresas. Um dos pilares de sustentao deste
processo a gesto de projetos focada na comunicao organizacional.
O termo comunicao bastante amplo, sugerindo diversas abordagens. No ambiente de
estudo do gerenciamento das comunicaes em projetos esse se refere aos processos
requeridos para garantir a apropriada coleta, distribuio, acesso e disseminao das
informaes de projetos.
Para Vargas (2002), a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um
processo estruturado e lgico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade,
complexidade e dinmica ambiental. Percebe-se que o gerenciamento de projetos no
prope nada de revolucionrio ou novo, sendo oportuno porque as organizaes
priorizavam aspectos tecnolgicos e de infra-estrutura como meios de alcanar seus
objetivos em detrimento s mudanas organizacionais necessrias sustentao da
empresa em seu ambiente.
A gesto de projetos est se consolidando como uma prtica que representa nveis
crescentes de qualidade e de agregao de valor na percepo dos clientes, o que vem a se
tornar uma fora competitiva no mundo moderno.
No cenrio atual, a gesto de projetos deve levar em considerao as estratgias das
organizaes e as necessidades de adaptao aos mercados cada vez mais segmentados,
instveis e competitivos. Desta forma, as organizaes passam a adequar-se ao ambiente,
incorporando novos valores como:

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a) Viso Sistmica: a empresa vista como um todo interligado, construda a partir das
informaes e da participao de todos os integrantes. Senge (1999) a define como
um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo, onde os
diversos nveis hierrquicos da empresa interagem contribuindo com opinies, idias
e tomam decises com base no conhecimento individual e na viso sistmica dos
processos da empresa;
b) Informao vista como recurso estratgico: a informao a base para as tomadas
de decises estratgicas. Davenport (1998, p. 19) ressalta que Gerentes
ecologicamente orientados criaro estratgias quanto aos tipos de informaes que
devem ser focalizadas, as atividades a enfatizar e a maneira como a informao
poder ajudar a empresa a alcanar seus objetivos;
c) Viso por processos, em substituio a viso departamental: o gerenciamento
voltado a resultados assume um papel crtico na gesto de projetos, reforando a
viso holstica dos processos. Conforme Moura (1999, p. 40) deve-se privilegiar a
ao do todo, visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados
de suas partes;
d) Compartilhamento das informaes: as decises so tomadas em todos os nveis da
organizao e de forma sistmica. A viso compartilhada, segundo Senge (1999),
favorece o grupo na formulao do futuro desejado e na elaborao dos princpios e
diretrizes que possibilitaro alcanar esse futuro. Desta forma, ao se dispor de uma
viso organizacional e de informaes compartilhadas, cria-se um ambiente
favorvel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decises;
e) ndices de desempenhos: medir o desempenho passa a ser uma ferramenta no
apenas de controle, mas uma ferramenta de anlise crtica da estratgia.
A globalizao da economia, a dinmica dos negcios e necessidade de tomada de
decises e aes rpidas exigem, das organizaes, a formao de ambientes em que a
qualidade da informao e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de

13

motivao e mobilizao na busca do aprimoramento contnuo, racionalizao, qualidade

total, implantao de sistemas e processos de desenvolvimento.
Diante do exposto a presente dissertao prope-se a verificar os impactos da comunicao
na gesto de projetos. Com este propsito, coloca-se o seguinte problema de pesquisa: De
que maneira a comunicao vem sendo exercida no conjunto de prticas de gesto de
projetos em empresas de Tecnologia da Informao em Salvador ?
Para dar suporte a esta questo, ser construdo um quadro terico de referncia, a partir
da reviso bibliogrfica sobre o tema o qual ser, subseqentemente, submetido
verificao emprica.

1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral:
a) Analisar as prticas de comunicao adotadas por uma empresa fornecedora de
sistemas de informao em Salvador durante a execuo de projetos para
atendimento aos clientes.

1.2.2 Objetivos especficos

a) Verificar at que ponto as atividades de gesto de projetos adotadas na empresa em
estudo so eficazes sob o enfoque da comunicao organizacional.
b) Identificar fatores que afetam a comunicao de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto.

1.3 Justificativa
A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informao tem crescido
significativamente, impulsionada pela revoluo das tecnologias de informao e das
telecomunicaes. Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos
computadores, as exigncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em

14

que novos ambientes, novas plataformas, novas metodologias e um nmero cada vez maior
de usurios esto envolvidos com esses sistemas.
Sistemas de informao, que no passado consumiam anos de desenvolvimento com
grandes equipes, hoje sofrem presses cada vez maiores de reduo de prazo e custo, sem
prejuzo da qualidade e do escopo (pelo contrrio, cada vez aumentam-se estas exigncias).
Apesar da evoluo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem
sistemas que funcionam, mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo. Assim,
identificar a causa destas disfunes organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio
constante para os profissionais da rea. consenso entre esses profissionais que as
causas esto provavelmente relacionadas ao somatrio de pequenos fatos simultneos ou
sucessivos que conduziram a esta armadilha. Originalmente, grande parte dos gerentes,
reconhece a gravidade do problema, mas poucos conseguem identificar com preciso a
causa. Segundo Brooks (1995), a maior parte dos projetos no atinge seus objetivos no
tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto.
Ainda hoje, perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatrias.
Questes como o tempo de concluso dos programas; os altos custos; as dificuldades de
antecipao dos erros; os grandes volumes de correes dos sistemas aps a entrega para
o usurio; e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este est sendo
desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informao.
No momento atual, existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas
prticas de gesto de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto. Alm
disso, pesquisas empricas apontam a comunicao como a principal causa de falhas em
projetos. Equvocos na interpretao de requisitos de projeto; dvidas em uma solicitao ou
mudana; data compromissada e no cumprida, so alguns resultados de falhas no
processo de comunicao, de acordo com as pesquisas.
Para Dinsmore (1999, p. 226) quase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado, a algum tipo de falha nas comunicaes. Ainda segundo o autor, quando as

15

comunicaes so baseadas nas hipteses corretas e comuns, as probabilidades de

transmisso clara e sem rudos1 so maiores, contudo encontrar a hiptese comum mais
difcil do que se imagina e, como conseqncia, surgem os rudos nas comunicaes.
Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as
principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos. Na percepo dos
entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados
que indicaram o item como importante:
a) Comunicao (84%)
b) Organizao (75%)
c) Formao de Equipe (72%)
d) Liderana (64%)
e) Convivncia (59%)
f)

Tecnologia (46%)

Pela pesquisa, fica evidenciado que o item comunicao visto como prioritrio e que existe
uma forte relao entre o perfil desejvel do gerente de projetos e a qualidade da
comunicao no projeto.
Desse modo, sendo a gesto de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento,
e sendo a comunicao aspecto vital para a gesto de projetos bem sucedida, este trabalho
se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de
informao que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a
satisfao do cliente.
Espera-se que as concluses deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento
do fator comunicao em gesto de projeto e melhorias das suas prticas de comunicao.

O termo rudo deixou de ser utilizado no mbito do estudo das comunicaes, pois este termo pressupe a existncia de uma
comunicao perfeita. Na bibliografia referente comunicao em projetos os autores utilizam este termo. Neste trabalho no
entraremos no mrito dessa discusso e adotaremos o termo rudo.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 Gesto de Projetos
2.1.1 Conceituao de projeto
Kerzner (2002, p. 17) define projeto como um empreendimento com objetivo identificvel,
que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade. Alm disso, o
autor ressalta que os projetos so, em geral, considerados atividades exclusivas de uma
empresa.
Maximiano (1997, p. 20) acrescenta que projetos so empreendimentos finitos, que tm
objetivos claramente definidos em funo de um problema, oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizao.
Na concepo de Valeriano (1998, p. 19) projeto pode ser entendido como um conjunto de
aes, executadas de forma coordenada por uma organizao transitria, ao qual so
alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar um objetivo
determinado.
Os projetos ocorrem no mbito das organizaes, so empreendimentos temporrios e
atendem as mais diversas reas de interesse, podendo ser simples como a reforma de uma
casa ou complexos como os lanamentos de foguetes espaciais. As empresas esto cada
vez mais se organizando sob a forma de projetos, como reflexo das mudanas no ambiente
externo que vem pressionando por produtos e servios de alta qualidade e baixo custo.
De acordo com Dinsmore (1992, p. 19), um projeto um empreendimento com comeo e
fim bem definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de
parmetros de custo, tempo e qualidade.
Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas
caractersticas relevantes aos projetos: ser um empreendimento nico; ter uma seqncia
clara e lgica dos acontecimentos; ter um objetivo claro e bem definido; ter critrios
estabelecidos de tempo, custo, recursos e qualidade. Ainda segundo o autor, os projetos,
conforme a estratgia de negcios adotada, alm de envolver a organizao podem

17

extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores, clientes,

parceiros, governo e outros.
Na concepo de Prado (1998, p. 21), a denominao nico e no repetitivo significa que o
produto ou servio resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos
demais produtos ou servios similares. No que se refere durao determinada significa
que ele tem dois momentos distintos: incio e fim, sendo que o projeto considerado
finalizado quando os objetivos so alcanados.
Maximiniano (1997, p. 23) destaca que nem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetos. Para tal, o autor destacou critrios a serem
avaliados conforme a importncia de um evento ou atividade, ou sua diferena em relao
s atividades de rotina, a saber:
a) Natureza intrnseca do projeto: a atividade tem comeo meio e fim previsveis ou
programados;
b) Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferena em relao s
atividades de rotina;
c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluo ou maneira de atingi-la;
d) Inexorabilidade do prazo para apresentao da soluo;
e) Multidisciplinaridade do problema ou soluo e diversidade de recursos e
competncias envolvidas;
f)

Importncia do cliente ou usurio do resultado;

g) Importncia do problema para o cliente ou usurio do resultado.

O autor tambm categoriza os projetos em termos de complexidade, que medida pelo
nmero de variveis a serem administradas (durao, nmero de pessoas envolvidas,
diversidade e volume de informaes a serem processados, nmero de organizaes
envolvidas, etc.) e da incerteza, que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de
seus resultados, ou da forma de atingi-los, ou de ambos.

18

Os autores anteriormente citados concordam que o projeto uma atividade finita, dividido
em uma seqncia de fases, que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do incio
at o momento de concluso, definindo assim o seu ciclo de vida. Meredith (apud Vargas,
2002), destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser
caracterizada, na maioria das vezes, por um incio lento seguido de um progresso acelerado
at atingir um pico e, logo em seguida, um desaceleramento at atingir seu trmino.
O Project Management Institute 2 (PMI, 2000), destaca as seguintes caractersticas para um
projeto:
a) Empreendimento temporrio: o projeto realizado em etapas progressivas e tem
como objetivo criar um produto ou servio nico;
b) Temporrios: os projetos possuem, obrigatoriamente, incio e trmino definidos. A
durao do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu
encerramento determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos
objetivos;
c) Elaborao progressiva: para atingir os objetivos, o projeto dividido em etapas
que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas,
uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de
entrada para a etapa seguinte.
As empresas esto aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizao
dos planos e efetivao do acompanhamento dirio e rotineiro dos negcios. Esta
abordagem tem sido vista como a forma de alcanar o sucesso dos projetos em termos de
prazo, custo e qualidade.

19

2.1.2 Contextualizando o ambiente de projetos

Segundo Frame (1995) os projetos so realizados desde os primrdios da civilizao. As
caadas, a construo das pirmides, a construo da muralha da China, a construo da
primeira bomba atmica, a ida do homem lua podem ser classificados como projetos. O
que muda a formalizao da disciplina de gerenciamento de projetos que tem incio
recente e, segundo o autor, o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial, a partir
dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito.
De acordo com Prado (1998) e em consonncia com Frame (1995), os projetos acontecem
desde pocas remotas, porm o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluo
industrial, quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e
navios) adotou, de forma emprica, o uso de tcnicas gerenciais.
Nas dcadas de 1960 e 1970 a gerncia de projetos apoiava-se em trs pontos: prazo,
custo e qualidade. Na dcada 1980 foi acrescentada uma nova dimenso nessa estrutura: o
escopo, que juntos passaram a representar as reas de conhecimento bsicas do
gerenciamento de projeto.
As experincias prticas indicaram que fatores como escopo, prazo, custo e qualidade,
ainda que bem gerenciados no necessariamente levavam o projeto ao sucesso. Fazia-se
necessrio observar outras reas que tambm influenciam o desempenho do projeto: riscos,
recursos humanos, comunicaes e aquisies (compras e suprimentos). Alm das reas
destacadas, para atingir o sucesso do projeto como um todo. Estas nove reas
anteriormente descritas representam, hoje, as reas de conhecimento relevante ao
gerenciamento de projetos.
Valeriano (1998), classificou a evoluo do gerenciamento de projetos em trs perodos,
descritos a seguir:

Project Management Institute (PMI): O PMI - Project Management Institute uma organizao sem fins lucrativos de
profissionais da rea de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre
gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea.

20

a) Gerenciamento emprico: baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus

auxiliares. Consiste mais em arte do que tcnica, como nos casos dos construtores e
arquitetos da idade mdia.
b) Gerenciamento clssico ou tradicional: surgiu aproximadamente nas dcadas de
1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia, rea de defesa, aeronutica e
espacial. Constitua-se em projetos essencialmente tcnicos, onde o gerente
administra recursos humanos e matrias e emprega processos existentes para obter
o produto dentro dos limites de prazo, custo e com desempenho especificado.
c) Moderno gerenciamento de projetos: seu aparecimento deu-se a partir de 1990. O
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaes,
sendo usado nos mais variados problemas empresariais. Este tipo de abordagem
empresarial perdeu o carter tipicamente tcnico, sendo considerado como
ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaes do ambiente.
O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com freqncia nas organizaes, como
uma estratgia competitiva, uma vez que as prticas de trabalhos orientados a projetos vm
sinalizando reduo de custos, prazos e aumento da qualidade do produto gerado.
Maximiniano (1997, p. 36) compreende que administrar projetos envolve um conjunto
estruturados de tcnicas, procedimentos, definio de responsabilidades e autroridades,
sistema de documentao e outros procedimentos, cuja finalidade de normalizao da
administrao de projetos na organizao.
Desta forma, fica claro que, para ter sucesso, as empresas tero de estruturar seus
processos de trabalho, definir metodologias, difundir suas prticas e disseminar uma cultura
de gerenciamento sistmico.
O Project Management Institute (PMI, 2000) ressalta que os projetos, em geral, so
implementados com o objetivo de atingir o plano estratgico das empresas.
Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em
mudar e persistncia, uma vez que alcanar a excelncia nesta prtica demanda algum

21

tempo. De acordo com Kerzner (2002, p. 29) A gesto de projetos se assemelha ao

gerenciamento da qualidade total: ambos so sistemas de gerenciamento que necessitam
de educao e de treinamentos extensivos.
Valeriano (1998, p. 55) salienta que ..o projeto no uma entidade isolada: ele est
vinculado pelo menos organizao hospedeira e esta, por sua vez, integrada em um
contexto maior. O autor evidncia a complexidade do ambiente em que o projeto est
inserido e destaca a importncia da determinao de limites do sistema, definidos abaixo:
a) rea de abrangncia ou influncia do projeto, quanto a seus insumos e resultados; e
b) rea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto.
Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos uma das disciplinas
que mais crescem no mundo. Esto sendo utilizadas, cada vez mais, pelas organizaes,
como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduo de seus negcios.
Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negcios as
empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenao, gerenciamento e controle
de suas atividades para responder com efetividade aos estmulos externos. Essas aes de
coordenao e controle de atividades so o foco do gerenciamento de projetos e esto
fortemente vinculadas ao sucesso da implementao de estratgias de negcios por meio
de projetos.
A emerso da metodologia de gerenciamento de projetos, conforme Meredith e Mantel
(2003), decorre de trs principais fatores:
a) A grande expanso do conhecimento humano;
b) A crescente demanda por mercadorias e servios mais sofisticados, complexos e
ao mesmo tempo customizados;
c) A evoluo da competitividade dos mercados mundiais na produo e consumo
de mercadorias e servios.

22

Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluo dos
problemas.
Por outro lado, apesar da crescente utilizao do gerenciamento de projeto pelas empresas,
estudos apontam elevados ndices de falhas em projetos. Um estudo que vem sendo
sistematicamente realizado pelo Standish Group, denominado de relatrio do Chaos
(STANDISH, 1995), revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhes
em projetos de software que foram cancelados em 1995, sendo que 31% dos projetos de
software estudados foram cancelados antes de estarem concludos, 53% excederam mais
do que 50% a sua estimativa de custo e somente 9% dos projetos, em grandes empresas,
foram entregues no tempo e oramento previstos; para empresas de pequeno e mdio
porte, os nmeros melhoraram de 50% para 28% e de 9% para 16%.
Em uma verso mais recente do relatrio Chaos (STANDISH, 1999), so evidenciadas os
resultados dos estudos, que o grupo vem fazendo desde 1994, retratando o grau de
sucesso em projetos ao longo do tempo. Seguindo o conceito utilizado pelo Chaos o
resultado de um projeto pode ser classificado em trs tipos:
a) Sucesso: o projeto especificado originalmente foi concludo no prazo acordado e
dentro do oramento previsto;
b) Desafio: o projeto foi operacionalmente finalizado, porm no atendeu as
expectativas de prazo e oramento e algumas especificaes originais;
c) Fracasso: o projeto cancelado antes de ser finalizado.
Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um
projeto extrapola as questes de custos (oramento), prazo (programao) e qualidade
(desempenho), devendo atingir tambm critrios de uso e satisfao do cliente.
Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatrio Chaos foi evidenciado (figura 01)
as seguintes variaes de resultado nos projetos:

23

Project Resolution History

1994 - 1998

26%

1998

28%

27%

1996

16%

1994

0%

46%

40%

33%

31%
20%

53%
40%

60%

Sucesso

80%

100%

Fracasso
Desafio

Figura 01: Taxa de Sucesso em Projetos Standish Group, 1999

A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos, ainda que seja baixa, vem
crescendo ao longo do tempo, permitindo inferir que as prticas de gesto que vm sendo
fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informao esto evoluindo e
melhorando os resultados. Conforme o ltimo estudo publicado do Chaos (STANDISH,
1999), as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhes de dlares em
desenvolvimento de projetos de software. Segundo o estudo, a maioria dos projetos falha
no por causa de falta de dinheiro ou tecnologia, mas por motivos diversos, como poltica
interna, leis, usurios, demanda dos clientes, dentre outros. Conforme concluso do
relatrio, os problemas e as solues residem nas pessoas e nos processos.
Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos no esto relacionadas s
especificidades do que efetivamente deu errado, mas com a falta de procedimentos,
metodologia e padres. Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de
projetos apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva. Outros
fatores

como

adaptao

da

cultura

organizacional,

uso

efetivo

de

tecnologias,

compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de

comunicao tambm so crticos para o sucesso do projeto.
No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso, as
empresas vm utilizando modelos de gesto com padres internacionais de gerenciamento
de projetos. Destes, o mais difundido o Guide to the Project Management Body of

24

Knowlege, PMBOK, publicado pelo Project Management Institute (PMI), que reconhecido
por diversos autores como uma espcie de referncia bsica sobre gerenciamento de
projetos e sua importncia pode ser ratificada nas inmeras citaes encontradas nas
bibliografias especializadas sobre o tema (PMI, Project management Institut. PMBOK,
disponvel no site: http://www.pmi.org, jan, 2003).
O modelo do PMBOK decompe a estrutura do gerenciamento do projeto em nove reas de
conhecimento. A estrutura do PMBOK est descrita de forma detalhada no item 2.1.3.1
deste trabalho. O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados
num gerenciamento de projetos genrico, sendo reconhecido mundialmente e aceito desde
1999 como padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard
Institute).
Dentre as dificuldades encontradas na implantao do gerenciamento de projetos,
destacam-se a resistncia a mudanas e ruptura com o antigo sistema de trabalho, em
especial os burocratizados e verticalizados.
Por outro lado, as mudanas no ambiente externo esto forando a adequao das
empresas a um modelo mais gil e flexvel o que tem impulsionado a utilizao de tcnicas
como as de gerenciamento de projetos.
Vargas (2002, p. 22) enumera alguns benefcios do gerenciamento de projetos:
a) Minimiza a incidncia de fatos inesperados ou no previstos na fase de execuo;
b) Permite antecipar situaes adversas que podero acontecer ao longo do projeto,
tomando medidas preventivas e corretivas;
c) O trabalho ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente);
d) Facilita as tomadas de decises e o acompanhamento gerencial, atravs da
disponibilidade das informaes de forma organizada, rpida e eficaz;
e) Favorece o controle gerencial, e aes de mudanas no curso do projeto;
f)

Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros;

g) Facilita a alocao de recursos.

25

O autor alerta que, apesar dos benefcios, boa parte dos projetos no atingem os resultados
esperados. Os fracassos esto relacionados a causas diversas, tais como obstculos
externos que esto fora do controle da organizao, mudana na estrutura organizacional
da empresa. Entretanto, ainda segundo aquele autor, a maioria dos insucessos decorrente
de falhas gerenciais como:
a) Concepo do projeto mal elaborada;
b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos,
custos e recursos humanos;
c) Comunicao falha;
d) Informao indisponvel;
e) Sistema de controle ineficaz;
f)

Estimativas financeiras inadequadas;

g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto;

h) Dependncia do uso de softwares de gesto de projetos;
i)

Treinamento e capacitao inadequados;

j)

Falta de liderana;

k) Expectativas distintas entre cliente/projeto;

l)

Falta de estabelecimento de padres.

O gerenciamento de projeto apenas uma metodologia, que para ser implementada

depender da forte relao entre tecnologia, organizao e pessoas, em que a harmonia
destes fatores crucial para o sucesso. As variveis tecnologia, organizao e pessoas tm
caractersticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e, neste contexto, a
comunicao tem um impacto visivelmente relevante, atuando como elo de ligao.

2.1.3 Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos oferece uma viso integrada de todos os fatores e recursos
envolvidos em um projeto, alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos

26

pretendidos sejam alcanados da melhor maneira possvel, isto , a tempo, e com a

qualidade e os custos esperados.
Tcnicas de gerenciamento de projetos esto sendo difundidas nos mais diversos tipos de
organizaes, abrangendo um amplo espectro de aplicaes, desde que as mesmas
tenham incio, meio e fim previamente definidos. O conceito de gerenciamento de projetos
vem sendo adotado nas reas industrial (farmacutica, qumica, automobilstica etc.),
bancria, hospitalar, jurdica, governamental e outras.
Para Vargas (2002, p.7) ...o gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, e tem como finalidade
controlar os projetos e monitorar os critrios de tempo, custo e qualidade preestabelecidos.
Segundo Maximiniano (1997, p. 37) gerenciar projetos realizar aes de planejamento,
organizao, execuo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vida.
As aes de planejar, organizar, executar e controlar so definidos no PMBok (2000) como
processos do projeto ou simplesmente processos.
Kerzner (2002, p. 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que A gesto de
projetos pode ser definida como o planejamento, programao e controle de uma srie de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos
participantes do projeto.

O autor enfatiza que uma gesto de projetos, para ser bem-

sucedida, requer planejamento e controle extensivo, bem como uma administrao

horizontal do projeto, coordenao e comunicao entre os subordinados e os seus
gerentes.
Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos est baseado em muitos dos
princpios da administrao geral, por isto envolve habilidades como negociao, soluo de
problemas, poltica, comunicao, liderana e estudo da estrutura organizacional.
O PMI (2000) sintetiza o conceito de gesto de projetos, considerando que aquela atividade
um conjunto de processos que so definidos como uma srie de aes para se obter um

27

resultado. Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos seqenciais de um ou

mais subprocessos e so interligados pelas sadas geradas, onde o output de um grupo
serve de input para o seguinte.
O gerenciamento de projetos pode ento ser entendido como uma combinao de
ferramentas, habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os
resultados planejados. uma tentativa de integrao e coordenao das informaes de
vrios campos do conhecimento.

2.1.3.1 Processos de gerenciamento de projetos

A definio de processos, segundo a norma ISO 10006 a de um conjunto inter-relacionado
envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em sadas, onde as entradas
so os insumos, as sadas os produtos, os recursos so os meios necessrios ao processo
e, segundo Valeriano (1998, p. 20) compreendem gerenciamento, servios, pessoas,
finanas, instalaes, equipamentos, tcnicas e mtodos.
Um processo segundo Davenport (1994, p. 7), uma ordenao especfica das atividades
de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim,inputs e outputs claramente
identificados e uma estrutura para a ao.
De acordo com o PMI (2000, p. 27), os projetos so compostos de dois tipos de processos:
processos de produo e processos de gerenciamento do projeto. Os processos de
produo especificam e criam o produto do projeto e, portanto dependem da rea de
aplicao do projeto. Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o
trabalho do projeto e variam pouco com a rea de aplicao.
Para com Dinsmore (1992), os projetos so caracterizados por sua diviso em quatro fases:
conceitual, de planejamento, de execuo e de trmino. A unio dessas quatro fases
denominada ciclo de vida do projeto. O grau de intensidade das atividades do projeto varia
ao longo do seu ciclo de vida.
Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como: preparao,
estruturao, desenvolvimento, implementao e encerramento.

28

O PMI (2000) acrescenta uma fase que dever acontecer durante todo o ciclo de vida do
projeto, que o controle.
Como j foi mencionado na seo 2.1.3, os processos de um projeto, conforme o modelo do
PMI (2000), esto classificados em cinco etapas de gerenciamento. A figura 02 ilustra as
etapas e seus respectivos processos:

Processos de
Iniciao

Processos de
Planejamento

Processos de
Controle

(As setas representam

fluxos de documentos e
Itens documentveis)

Processos de
Execuo

Processos de
Encerramento

Figura 02: Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2000, p.28)

a) Iniciao: processo que reconhece o incio de um projeto ou fase de projeto.

Nesta fase feito o levantamento de informaes relevantes como definio
das premissas, das restries, dos pr-requisitos e outras informaes;
b) Planejamento: momento de criao, estruturao e detalhamento das fases
do projeto e, conseqentemente, do projeto como um todo. Nesta fase
tambm so alocados e nivelados os recursos humanos e materiais
necessrios a cada atividade, gerando-se, assim, o oramento do projeto;
c) Execuo: coordena e promove a integrao dos recursos do projeto com o
objetivo de atender os resultados previstos. Corresponde implementao do
planejamento. As fases de execuo e controle ocorrem simultaneamente;

29

d) Controle: Monitora e avalia o trabalho em execuo, no intuito de garantir que

os objetivos do trabalho sejam atingidos. Esta ao permite que o gerente de
projeto avalie o projeto e tome decises no sentido de orientar e corrigir,
quando necessrio, o direcionamento do projeto. O momento de controle, ,
tambm, uma oportunidade de mensurao dos processos em execuo.
e) Encerramento: formalizao do fim do projeto e deve ser feita de maneira
estruturada e organizada.

Nesta etapa se d a aceitao do produto do

projeto pelo cliente. So tambm feitos levantamentos das lies aprendidas

e uma avaliao do desempenho da equipe do projeto.
Conclui-se que o modelo do PMI uma consolidao e evoluo dos modelos propostos por
Maximiniano e Dinsmore, onde acrescentada a etapa de controle. Esta fase de extrema
importncia para o atingimento do sucesso do projeto, uma vez que nela se d a vigilncia
do projeto. Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados,
levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto, alm de
facilitar a tomada de deciso.
O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que
demanda integrao, categorizando-o em componentes de processos e suas interaes.

30

A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto:

ETAPAS
INICIALIZAO

PLANEJAMENTO

EXECUO

PROCESSOS

OBJETIVOS

Obter a autorizao formal do incio do projeto ou de uma

nova fase de um j existente.
Desenvolver uma declarao escrita do escopo, como
Planejamento do Escopo
base para futuras decises no projeto.
Subdividir os principais subprodutos do projeto em
Definio do Escopo
componentes menores e mais manuseveis.
Identificar as atividades especficas que devem ser
Definio das Atividades
realizadas para produzir os diversos subprodutos do
projeto.
Determinar que recursos (pessoas, equipamentos,
Planejamento dos Recursos
materiais) devem ser utilizados, e em que quantidades
para realizao das atividades do projeto.
Identificar e documentar as dependncias entre as
Sequenciamento das Atividades
atividades.
Estimativa da Durao das
Estimar o nmero de perodos de trabalho (prazos) que
Atividades
sero necessrios para completar as atividades do projeto.
Desenvolver uma aproximao (estimativa) dos custos dos
Estimativa dos Custos
recursos que so necessrios para completar as
atividades do projeto.
Decidir como abordar e planejar a gerncia de risco do
Planejamento da Gerncia de Risco
projeto.
Criar o cronograma do projeto a partir da anlise da
Desenvolvimento do Cronograma
seqncia das atividades, suas duraes, e as
necessidades de recursos.
Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de
Oramentao dos Custos
trabalho individuais.
Agregar os resultados dos outros processos de
Desenvolvimento do Plano do Projeto planejamento construindo um documento coerente e
consistente.
Iniciao

Execuo do Plano do Projeto

Operacionalizar o plano do projeto.

Coletar e disseminar informaes de desempenho do

projeto a todos os interessados.
Controlar e garantir que as mudanas sejam discutidas e
Controle Geral das Mudanas
acordadas.
Verificar se os contratos foram completados
Encerramento dos Contratos
satisfatoriamente e atualizar os registros e informaes do
projeto para uso futuro.
FINALIZAO
Verificar e documentar os resultados do projeto visando a
Encerramento Administrativo
formalizao do aceite do mesmo pelos patrocinadores e
usurios.
Figura 03: Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI, 2000)
Relato do Desempenho

CONTROLE

perceptvel a integrao entre as fases, onde os processos de iniciao geram sadas

que serviro de entradas para a fase do planejamento, que por sua vez gera sadas que
serviro de entradas para a execuo e assim sucessivamente.
Desta forma, a comunicao vista como veculo de integrao, onde cada processo gera
informaes necessrias ao processo subseqente.
Conforme o PMI (2000), dentro de cada grupo de processos, existem processos individuais
que so interligados por suas entradas e sadas. Alm disso, os grupos de processos
sobrepem atividades em etapas distintas do processo. A figura 04 ilustra esta
sobreposio.

31

Processos de
Execuo
Nvel de
Atividade

Processos de
Planejamento
Processos de
Iniciao

Processos de
Encerramento
Processos de Controle

Incio da Fase
Tempo

Fim da Fase

Figura 04: Distribuio do nvel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000, pg. 31)

Com base na Figura 04, pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto
varia o nvel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em
todas as fases do projeto, variando apenas a intensidade e o grau de sobreposio. Em uma
mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor nvel de atividade,
dependendo do tipo do projeto. Os processos de controle representam uma exceo tendo
uma atuao constante durante todo o ciclo de vida do projeto.
A interao entre os processos tambm intensa, uma vez que as atividades tm impactos
umas sobre as outras, ou seja, cada atividade, independente do processo de
gerenciamento, gera informaes, acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para
os prazos, custos e outros objetivos do projeto.
Vale ressaltar que cada rea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos at
chegar a um nvel de detalhe maior onde so descritas as atividades.
O PMI (2000) defende ainda a idia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se
em considerao nove reas de conhecimento, de acordo com a natureza das habilidades e
ferramentas necessrias para sua execuo: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicao, risco, suprimentos.

32

A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as
reas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos.
Etapas
rea
Integrao

Iniciao

Escopo
- Iniciao do
Projeto
Prazo

Custo

Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicao
Risco

Suprimento

Planejamento
- Elaborao do
Plano do Projeto

Execuo
- Execuo do
plano do projeto

- Planejamento do
escopo
- Definio do
Escopo
- Definio de
atividades
- Seqncia de
atividades
- Estimativa de
durao das
atividades
- Elaborao do
cronograma
- Planejamento dos
Recursos
- Elaborao do
Oramento
- Planejamento da
qualidade
- Planejamento
Organizacional
- Recrutamento
- Planejamento da
comunicao
- Planejamento do
gerenciamento do
risco
- Identificao dos
riscos
- Anlise qualitativa
e quantitativa dpos
riscos
- Planejamento das
respostas ao risco

Controle
- Controle de
Mudanas
- Verificao do
Escopo
- Controle de
Mudana de
Escopo

Fechamento

- Controle do
cronograma
(reprogramaes)

- Controle dos
Custos
- Quality Assurance

- Controle da
qualidade

- Desenvolvimento
do time do projeto
- Distribuio da
Informao

- Relatrio de
desempenho

- Fechamento
administrativo

- Monitoramento
e controle dos
riscos

- Solicitaes
- Seleo de
- Fechamento dos
fornecedores
contratos
- Administrao de
contratos
Figura 05: Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua rea e grupo (adaptado do
PMI, 2000)
- Planejamento dos
suprimentos
- Planejamento das
solicitaes

Desta forma, torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta prestabelecida necessrio executar os processos gerenciais (iniciar, planejar, executar,
controlar e finalizar) sobre as nove reas de conhecimento (integrao, escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, risco e suprimentos) durante o seu
ciclo de vida.
Prado (1999) assim como o PMI (2000), considera diversas reas de conhecimento ou de
atuao gerencial na conduo de projetos. Cada uma das reas de conhecimento est

33

subdividida em processos, e cada um dos processos est inserido em cada uma das fases/
grupos de processos descritos acima, de acordo com a necessidade.
O PMI sintetiza as reas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma:
a) Gerncia de integrao: engloba os processos necessrios para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados. Correspondem
a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e
buscam garantir a interao e sincronizao dos mesmos, a interface adequada,
a atualizao em tempo e o atendimento s necessidades dos diversos
stakeholders3.
b) Gerncia de escopo: engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto contemple todo o trabalho necessrio e somente ele, de forma a permitir
que seja executado e concludo com sucesso. Em sntese, consiste em definir
claramente tudo aquilo que faz ou no faz parte do projeto;
c) Gerncia de tempo: engloba os processos necessrios para a garantir que o
projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos;
d) Gerncia de custos: engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto seja desenvolvido e concludo dentro do oramento aprovado
originalmente;
e) Gerncia da qualidade: engloba os processos necessrios para garantir que os
produtos e/ou servios do projeto atinjam os padres de qualidade exigidos,
assim como a satisfao do cliente. De acordo com o PMI (2000), esta rea de
conhecimento mantm uma forte correlao com as normas estabelecidas da
ISO 9000 e ISO 10006, demonstrando preocupaes com a qualidade do projeto
e com a qualidade do produto resultante do projeto;

Stakeholders: so todas as pessoas envolvidas no projeto. Abrange aqueles que, direta ou indiretamente, influenciam ou so
afetados pelo projeto.

34

f)

Gerncia de recursos humanos: engloba os processos necessrios para garantir

a otimizao do pessoal envolvido no projeto, incluindo os diversos stakeholders
(responsveis, clientes, participantes, executantes e demais envolvidos). O fator
humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como: negociao,
comunicao, delegao, motivao, capacitao, construo da equipe de
trabalho (relacionamentos), solues de conflitos, recrutamento, reteno de
profissionais, relaes de trabalho, dentre outros;

g) Gerncia de comunicaes: engloba os processos necessrios para garantir o

adequado planejamento, coleta, gerao, armazenamento e disseminao das
informaes relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders. A
comunicao o elo de ligao entre os diversos componentes do projeto e,
para isto, deve garantir que a informao seja compreendida por todos;
identificar as melhores formas de distribuio (reunies, smbolos, estilo da
escrita, tcnicas de apresentao e outros).
h) Gerncia de riscos: engloba os processos necessrios para garantir a correta
identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto, bem como definir as
aes a serem tomadas quando da ocorrncia dos risco previstos;
i)

Gerncia de suprimentos e contratao: engloba os processos necessrios para

a aquisio de bens e servios de fora da organizao executora do projeto.

Das nove reas descritas, o presente trabalho tem sua nfase na rea de comunicao e
seus respectivos processos. Podemos concluir que a gerncia de comunicaes uma
atividade transversal no ciclo de vida do projeto, onde ir ocorrer, em maior ou menor
escala, em todas as suas fases. Logo, esta rea tanto influencia como influenciada pelas
demais reas de conhecimento.

35

A seo 2.2 deste trabalho retoma a questo da gerncia de comunicaes no projeto,

oportunidade em que ser feita uma reviso da bibliografia sobre o tema. A seguir discutese a questo de influncia da estrutura organizacional na gesto de projetos e o papel do
gerente de projetos.

2.1.4 Estruturas organizacionais para a gesto de

projetos
De acordo com Valeriano (1998, p. 55), um projeto no deve ser classificado como uma
entidade isolada: ele est vinculado pelo menos organizao hospedeira e esta, por sua
vez, est integrada em um contexto maior. Desta forma torna-se evidente que o projeto faz
parte de um sistema maior e complexo, e que para ser bem gerenciado necessrio ter
domnio sobre o ambiente em que est inserido, assim como dos diversos subsistemas que
interagem com o projeto.
A estrutura organizacional o mecanismo mais comum para a integrao, fornecendo uma
ferramenta para a transmisso da informao em toda organizao. A informao funciona
como uma cola que une a organizao. (MCGEE e PRUSAK, 1994, p. 46).
A estrutura da organizao que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de
envolvimento dos recursos humanos da organizao com o projeto. O PMI (2000) prope
um espectro contnuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente
funcional quela totalmente orientada para projetos.
Ao optar por uma gesto por projetos, fundamental definir como a empresa ser
organizada quanto estrutura. A definio de estrutura ir definir a sistemtica de trabalho
do grupo e toda sua comunicao, objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo
previsto, dentro do custo programado e segundo as caractersticas tcnicas definidas
inicialmente.
O tipo de organizao pode variar conforme a natureza, os objetivos da empresa e at
mesmo do projeto. Vargas (2002, p. 38) ressalta que as estruturas organizacionais

36

refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciados , desta forma, fica evidente que
o sucesso do projeto bastante influenciado pela estrutura vigente.
Sobre esse aspecto, Casaroto (1999, p. 33) relata que a estrutura organizacional de uma
empresa de projetos deve ser suficientemente dinmica e flexvel para ir ao encontro das
necessidades de um ambiente em contnua mudana.
O cenrio vivenciado nos dias de hoje, foi retratado por Kerzner (2002, p.89) da seguinte
forma: Os executivos perceberam que as organizaes devem ser mais dinmicas. Isso
significa que as empresas devem ser suficientemente geis, capazes de se reestruturarem
na mesma velocidade demandada pelo mercado.
Roldo (2000, p. 24) observa que para projetar uma organizao deve-se considerar:
a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa;
b) O ambiente externo empresa e suas diversas formas de interaes;
c) As pessoas que iro preencher a organizao;
d) O poder exercido pelos diversos gestores.
O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o
tipo de estrutura organizacional deve levar em considerao sua personalidade, na qual
fatores culturais e comportamentais devem ser analisados, revistos e adaptados.
Segundo Meredith e Mantel (2003), a estrutura orientada para projetos, mais nova que a
estrutura funcional, vem apresentando um rpido crescimento nas ltimas dcadas. O autor
argumenta que muitas so as razes para a popularizao deste tipo de estrutura
organizacional, agrupando-as em quatro tpicos principais:
a) a velocidade de resposta e a orientao ao mercado tornaram-se uma exigncia
para a obteno de sucesso nos dias de hoje;
b) o desenvolvimento de novos produtos, processos ou servios regularmente requer
informaes das mais diferentes reas de conhecimento;
c) a rpida expanso de novidades tecnolgicas em praticamente todas as reas das
empresas, tende a desestabilizar a estrutura das mesmas;

37

d) grande parte da alta administrao das organizaes no se sente muito confiante

no entendimento e na coordenao de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaes.
Segundo Kerzner (2002), existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura
funcional pode no ser a mais adequada para gerenciar projetos:
a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades tcnicas de suas equipes,
mas os projetos no estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos
e dentro dos custos programados;
b) pode existir um grande compromisso na execuo do projeto, mas uma alta variao
na performance do mesmo;
c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados;
d) grupos especficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto;
e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaes e nos prazos
previstos, mas os sub-grupos e os indivduos no estarem

satisfeitos com os

resultados.
Kerzner (2002) salienta, no entanto, que no existe um modelo nico de estrutura
organizacional, pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado.
Em geral, as estruturas organizacionais esto classificadas em funcional, matricial e por
projetos. O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em: matricial leve, matricial
balanceada e matricial forte.
Vargas (2002, p. 98) destaca que a maioria das empresas modernas envolve as diversas
estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas, havendo desde setores onde a
estrutura totalmente funcional at departamentos inteiros com estrutura voltada
completamente para projetos. O autor denomina essas estruturas como compostas ou
mistas e classifica as organizaes em dois tipos: organizaes baseadas em projetos e
organizaes no baseadas em projetos.

38

Fica evidente que no existe uma frmula padro de estrutura organizacional que viabilize
um projeto. Cada organizao deve entender seus processos, sua cultura e criar sua infraestrutura organizacional prpria.
Da literatura apresentam-se, na prxima seo, algumas formas de estruturas em que se
viabiliza, com maior ou menor intensidade, a gesto de projetos. Elas diferem entre si
basicamente pelo grau de centralizao da autoridade do nvel gerencial. Embora existam
inmeras formas de organizao, destacaram-se as matriciais, as funcionais e as por
projetos, conforme pode ser verificado na seo a seguir.

2.1.4.1 Organizao funcional

A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos
tcnicos da empresa. Com isso o responsvel pelo projeto passa a ser o gerente funcional
do departamento. Os projetos so executados simultaneamente com as atividades
rotineiras.
Prado (2000) defende a idia de que na organizao funcional no existe a figura do gerente
de projetos e, sim, um responsvel ou lder do projeto, que por sua vez o gerente funcional
da rea.
Graficamente a estrutura de uma organizao funcional pode ser representada conforme
figura 06 a seguir:

Figura 06: Gerenciamento de projetos em uma organizao funcional (PMI, 2000, p.19).

39

Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua prpria
rea e, conforme necessidade, negocia os recursos das outras reas com os respectivos
gerentes funcionais. Neste caso, o escopo percebido do projeto, sua coordenao e
execuo, est limitado a uma diviso funcional da empresa que por sua vez, quando
necessita de recursos, interage com as diversas reas da empresa.
A clssica organizao formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que
cada funcionrio tem o seu superior bem definido. As pessoas so especialistas e
agrupadas por departamentos, tais como desenvolvimento de software, anlise de sistemas,
vendas, marketing e outros.
Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos, com este tipo de gerncia so concludos
dentro do prazo e do custo previstos, uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a
obteno de mo-de-obra.
Na prtica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos so
departamentalizados, requerendo pouca interao entre as reas. Nesses casos, o
responsvel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor,
demandando pouco das outras reas. Em caso de projetos multidepartamentais, o risco
aumenta na mesma proporo em que cresce a necessidade de interao e comunicao,
visto que o responsvel pelo projeto tem baixo poder de negociao e gesto sobre os
recursos dos demais gerentes funcionais.
Prado (2000), ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das
pessoas envolvidas no projeto so fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade. Por
extrapolao, pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam rudos na
comunicao de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo.
Na figura 07 a seguir so destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura:

40

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Flexibilidade no uso do pessoal interno

Cliente no foco da atividade

Disponibilidade de especialistas

O projeto mais uma tarefa

Compartilhamento de conhecimentos

Baixo nvel de coordenao

Reteno do capital intelectual

Foco na atividade Funcional e no no resultado final

Estabilidade

Baixa interao

Avano Profissional

Baixa motivao do pessoal

Conflitos entre as reas

Figura 07: Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas, 2002, p. 101-102)

2.1.4.2 Organizao por projetos

Segundo Kerzner (2002), a maior vantagem da estrutura por projetos que um nico
indivduo, o gerente de projetos, mantm uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo. Alm disto, contrapondo a estrutura funcional, o gerente trabalha exclusivamente com
projetos sem envolver-se com atividades rotineiras, tendo a sua equipe composta por
pessoas de reas funcionais e/ou externas que so alocadas em bases integrais.
Roldo (2000, p. 28) traz algumas caractersticas da estrutura por projetos:
a) A execuo do trabalho realizado fora da estrutura hierrquica funcional: o gerente
de projetos responde diretamente direo da organizao;
b) Negociao com a direo: As necessidades de recursos financeiros, materiais e
humanos so negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direo da
organizao;
c) O sucesso do projeto de responsabilidade do gerente: a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto do
gerente de projetos.
A figura 08 ilustra a organizao por projetos:

41

Figura 08: Gerenciamento de projetos em uma organizao por projeto(PMI, 2000, p.19).

Neste tipo de estrutura, as pessoas so reunidas formando uma equipe de projeto e

respondem diretamente ao gerente de projeto. Esta forma de estrutura traz alguns
benefcios como: o controle de tempo e custo; a minimizao os conflitos de autoridade; e
uma boa interao com os clientes. Na organizao por projetos, a estrutura da organizao
composta por equipes de projetos. Sendo assim, os recursos necessrios realizao de

42

um projeto so totalmente alocados para este fim. Assim, os profissionais podem se dedicar
em tempo integral aos projetos, favorecendo a comunicao, integrao e aprendizagem.
Numa organizao totalmente orientada para projetos, ao trmino de um determinado
projeto, a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudana de equipe, de
acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que esto em andamento. A
mudana da equipe tambm pode ocorrer em conseqncia de alteraes de fase do
projeto.
A maior dificuldade deste modelo est em justificar o alto custo para se manter esta
estrutura.
Na figura 09 abaixo so destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura:
VANTAGENS

DESVANTAGENS

Autonomia

Custos elevados

Agilidade nas decises

Destino da equipe (ao finalizar o projeto)

Foco no cliente

Perda de capital intelectual

Existncia do Gerente de Projetos

Subutilizao dos recursos (custos ocultos)

Formao da equipe

Baixa interao entre as demais reas da empresa

Unidade de comando no projeto

Riscos elevados

Figura 09: Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas, 2002, p. 103-104)

2.1.4.3 Organizao matricial

A organizao matricial uma estrutura hbrida, combinando caractersticas da organizao
funcional e da organizao por projetos, por meio do uso de uma estrutura em que cada
especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional, formando
equipes multidisciplinares. Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades
funcionais e facilitar a comunicao (horizontal) nas organizaes.
O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca, equilibrada e forte.
A estrutura matricial denominada forte (do ponto de vista de orientao para projetos)
quando os gerentes de projeto tm dedicao total ao projeto, possuem certa autonomia e

43

se reportam a gerentes ou diretores funcionais. Esses alocam o pessoal necessrio e prov

competncias tcnicas.
A figura 10 ilustra a estrutura matricial forte

Coordenao
do Projeto

Figura 10: Gerenciamento de projetos em uma organizao matricial forte (PMI, 2000, p.22).

A estrutura matricial considerada fraca quando a coordenao do projeto fica a cargo de

um especialista que no gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade
formal. Em geral, so projetos pequenos e simples, sem maiores interaes. A figura 11
representa esta estrutura.

Figura 11: Gerenciamento de projetos em uma organizao matricial fraca (PMI, 2000, p.21).

44

A estrutura matricial denominada equilibrada quando as responsabilidades entre os

gerentes funcionais e de projetos so balanceadas. Ela concilia a utilizao dos recursos
entre as atividades rotineiras da organizao e as atividades do projeto, podendo tambm
compartilhar os recursos fsicos (laboratrios, equipamentos e materiais).

Coordenao
do Projeto

Figura 12: Gerenciamento de projetos em uma organizao matricial equilibrada (PMI, 2000, p.21).

Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos

causados pela existncia de uma dupla chefia. Porm, contradizendo quela opinio,
Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura no deve existir, necessariamente,
problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional, uma vez que as pessoas
devem se reportar ao gerente de projeto, no que diz respeito s atividades do projeto e ao
gerente funcional, nas atividades cotidianas.
A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial:
Matricial
Leve

Equilibrada

Forte

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Agilidade na formao da estrutura

Autonomia limitada

Competncia especfica do responsvel

Conflitos de poder

Eficincia

Conflito (duplicidade de comando)

Compartilhamento de Recursos

Conflito (projeto X interesse organizacional

Agilidade

Barreiras funcionais

Comunicao

Compartilhamento do tempo

Foco no cliente

Conflito de prioridades

Figura 13: Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas, 2002, p. 105-110)

45

Um resumo comparativo das caractersticas gerenciais nos diversos tipos de organizaes

descritos neste captulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com
diferentes nveis de orientao por projetos.

Tipo de

Organizao

Funcional

Caractersticas
Dos Projetos

Matriz Fraca

Matricial
Matriz
equilibrada

Autoridade do gerente
Pouca ou
De baixa a
Limitada
do Projeto
Nenhuma
Moderada
Percentual do pessoal
Virtualmente
da organizao
0-25%
15-60%
Executora alocado em
Nenhum
tempo integral
Alocao do gerente do
Tempo
Tempo
Tempo
Projeto
Parcial
Parcial
Integral
Designao mais
Coordenador de
Coordenador de
Gerente de
comuns para o papel do
Projeto/ Lder de
Projeto/ Lder de
Projeto/ Diretor de
Gerente do Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Suporte Administrativo
Tempo
Tempo
Tempo
ao Gerente do Projeto
Parcial
Parcial
Parcial
Tabela 01: Estrutura com diferentes nveis de orientao por projetos (PMI, 2000, p. 18)

Matriz Forte

Por Projetos

De Moderada
a Alta

De Alta a Quase
Total

50-95%

85-100%

Tempo
Integral
Gerente de
Projeto/ Gerente
de Programa
Tempo
Integral

Tempo
Integral
Gerente de
Projeto/ Gerente
de Programa
Tempo
Integral

Esta tabela muito til para uma anlise crtica da funo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas.
A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI
(2000), onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional est alocado em tempo integral
a uma equipe de projeto.
Nota-se que a organizao por projetos amplia a funo de gerente de projetos, que tem
alocao quase que exclusiva nesta funo; j na organizao funcional, a influncia do
gerente de projetos muito limitada (a autoridade predominante a do gerente funcional) e
sua alocao a projetos parcial ( compartilhada com outras funes); com isso a
organizao por projetos tem, aparentemente, melhores condies de sucesso na conduo
de seus projetos.

2.1.5 O gerente de projetos e suas atribuies

A definio do gerente de projetos uma das aes mais importantes na administrao de
um projeto. A seleo da pessoa certa essencial para o sucesso de cada atividade do
projeto j que de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integrao

46

e a comunicao da equipe, a mobilizao dos recursos, alm das demais tarefas rotineiras
ou no previstas do projeto.
Fayol, em 1916, enumerou algumas atribuies bsicas inerentes aos gerentes: planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Desde ento pouco foi acrescentado em termos
de atribuies, mas, acredita-se que o alcance de ndices satisfatrios de desempenho das
atividades exercidas est vinculado forma como os eventos so administrados e
executados. Assim, os princpios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de
gerncia quer seja contnua (rotina) ou transitria (por projetos).
Para Maximiano (1997, p. 138), de responsabilidade do gerente de projeto assegurar a
realizao do projeto dentro dos padres de desempenho da misso, do prazo e do custo, o
que exige a administrao de comunicaes, recursos humanos, contratos, materiais e
riscos.
O Gerente de Projeto tambm responsvel por interagir com o patrocinador do projeto
(sponsor) e os stakeholders, mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de
todas as informaes relevantes a respeito dos mesmos. Para atender adequadamente
estas responsabilidades, o gestor de projetos, segundo Maximiniano (1997, p. 139), dever:
a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente, os produtos do
projeto, suas especificaes de desempenho e outros objetivos;
b) estabelecer estratgias eficazes para a concretizao dos objetivos;
c) analisar o contexto em que o projeto ser iniciado e realizado;
d) entender o projeto como sistema;
e) ser capaz de coordenar e participar da elaborao de propostas, oramentos,
cronogramas e outras ferramentas de planejamento;
f)

ser um comunicador e integrador, garantindo que a equipe entenda as exigncias do

cliente em relao ao projeto.

g) planejar todas as tarefas necessrias para atender s exigncias do cliente e da

organizao;

47

h) realizar um controle realista do projeto.

A atuao do gerente tambm pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente. Mayo, em
1993, alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de
facilitar a comunicao interpessoal dos grupos formais e informais da organizao de
trabalho.
Compartilhando o pensamento acima, Lima (1999) afirma que na prtica, a grande
dificuldade do gerente de projetos est em lidar com as pessoas. Para o autor, o gerente de
projetos um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos
empresa) e, necessariamente, ir lidar com competncias, sentimentos e comportamentos
da equipe.
Assim, pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades
realizadas dependente de aspectos humanos. As pessoas esto, aparentemente, na
origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as aes no projeto, uma vez que nem tudo
pode ser atribudo s mquinas e aos sistemas, principalmente quando se trata do fator
comunicao.
Como evidncia da importncia dos aspectos comportamentais, o PMI (2000, p. 24),
destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto:
a) Liderana: estabelecer metas vises comuns; garantir o alinhamento de uma viso
nica e objetivos comuns entre os participantes; promover um ambiente de
motivao e inspirao entre os membros das equipes de projeto; superar os
obstculos de ordem poltica, burocrtica, de recursos e outros;
b) Comunicao: troca de informaes com eficincia e eficcia de forma clara, no
ambgua e completa, utilizando as diversas dimenses comunicacionais disponveis;
c) Negociao: habilidade de argumentao no intuito de chegar a acordos positivos
para o projeto;

48

d) Influncia na organizao: habilidade de realizar as atividades fazendo uso das

estruturas formais e informais da organizao, polticas internas, peculiaridades
culturais e outros.
Fuchs (2001), apresenta trs grupos de habilidades para os gerentes de projeto:
a) Habilidades fundamentais: engloba a compreenso das questes tecnolgicas e de
negcio;
b) Habilidades comunicacionais e organizacionais: engloba o relacionamento com os
colaboradores, clientes e parceiros nos diversos nveis, organizao das informaes
de forma consistente; e
c) Habilidades pessoais: engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal
qualificado, liderar e motivar a equipe, desenvolver relacionamentos entre parceiros
e fornecedores.
A ao de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnolgicos como as bases de
dados informatizadas, assim como aes de comunicao e compartilhamento das decises
dos stakeholders com a equipe de projetos. As decises humanas iro determinar o que
fazer e como as atividades sero realizadas, estando diretamente associado a fatores como:
conhecimento tcnico geral, know-how, criatividade, motivao e liderana junto aos
membros da equipe.
Enfatizando o fator participao, Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso
em projetos est no gerenciamento e na satisfao de todos os stakeholders, e isso s
poder ser alcanado medida que as sugestes das pessoas envolvidas forem
consideradas, ou seja, desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa.
Percebe-se que para gerenciar projetos a competncia tcnica isolada no suficiente, as
habilidades comportamentais tambm so relevantes. Segundo Sbragia (1998, p.15) as
atitudes so fatores de sucesso ou insucesso na realizao de projetos, ou seja, o
resultado alcanado no projeto diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor, que

49

podem tornar-se um modelo entre os membros da equipe. Assim, o autor classifica as

principais habilidades:
a) Gerenciais est relacionado a capacidade de planejar, organizar, dirigir e
controlar o projeto;
b) Interpessoais habilidade em formar e manter equipes coesas, lidar com
conflitos, negociar, construir um clima agradvel com a equipe; e
c) De ordem poltica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura
organizacional.
Reforando esta viso do perfil do gerente de projetos, Lima (1999) apresenta algumas
caractersticas desejveis na seleo dos gestores de projetos:
a) Ter motivao para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma
clara e envolvente;
b) Ter experincia em gerenciar projetos;
c) Dominar as habilidades gerenciais-chave: capacidade de planejar projetos,
organizar a equipe, controlar a execuo das atividades e outros;
d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa;
e) Ter viso sistmica e perceber as diferentes reas envolvidas no projeto;
f)

Ter um bom relacionamento com o cliente;

g) Realizar reunies objetivas para esclarecer os propsitos e andamento do

projeto, avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do
andamento do projeto;
h) Conhecer o perfil da equipe, perceber as competncias individuais e dividir as
tarefas adequadamente;
i)

Saber delegar e cobrar resultados;

j)

Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos

existentes;

k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais.

50

 de responsabilidade do gerente a integrao os diversos recursos (fsicos e humanos) de

forma harmoniosa e sinrgica. importante que ele tenha a percepo aguada, a ponto de
identificar quem capaz de realizar determinada atividade no projeto. A sua versatilidade e
capacidade de articulao esto tambm atreladas ao tipo de organizao do projeto.
Dinsmore (1992, p. 91) resume a importncia do gerente de projetos de maneira objetiva: o
xito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia
gerencial com as expectativas do cliente.
Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal, Collins e Porras (1995)
observam que os verdadeiros lderes no necessariamente precisam ser carismticos para
conduzirem uma organizao ao sucesso. Para os autores, o verdadeiro lder deve dar as
ferramentas, e no impor as solues.

51

2.2 A Comunicao no Ambiente De Projetos

Esta seo dedicada reviso bibliogrfica referente s atividades de comunicao na
gesto de projetos.
Parte considervel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e servir para a
construo do referencial terico a ser utilizado para a pesquisa emprica deste estudo.

2.2.1 Informao no ambiente organizacional

Davis e Olson (1985) associam o conceito de informao aos fatos, dados e conhecimentos.
Segundo os autores, fato algo que acontece e pode ser verificado, enquanto que os dados
so fatos originados de pesquisas empricas ou observaes. J os conhecimentos
representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso
futuro.
Os dados, segundo Davenport (1998, p.15) so "um conjunto de fatos distintos e objetivos,
relativos a eventos", portanto, preciso dar um significado aos dados para que eles se
transformem em uma informao.
Bio (1985) define informao como resultado do tratamento dos dados. Na concepo de
Davenport (1998), as informaes so dados dotados de relevncia e propsito, onde os
dados podem ser considerados como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos.
Mcgee e Prusak (1994, p. 23) ao conceituar dados e informaes destacam que A
informao no se limita a dados coletados; na verdade informaes so dados coletados,
organizados, ordenados aos quais so atribudos significados e contexto.
Davis e Olson (1985) acrescentam que a informao so dados que foram processados de
forma que tenham significado para o seu receptor, possuindo valor real para tomada de
decises atuais ou futuras.
Pode-se, ento, dizer que a informao resultante do processamento de dados. Burch
(1979) identifica dez aes que transformam dados em informao: capturar; verificar,

52

ordenar, condensar, calcular, armazenar, recuperar, reproduzir, disseminar e comunicar.

Qualquer destas operaes ou a combinao delas pode converter dados em informao.
Por outro lado, para que a informao seja realmente efetiva e tenha algum valor, ela deve
possuir alguns atributos. Sendo assim, Davenport (1998) destaca os principais atributos da
informao: acessabilidade; compreenso; preciso; adequao; oportunidade; clareza;
flexibilidade e "verificabilidade.
Constata-se que a finalidade da informao ampliar o conhecimento do receptor,
fornecendo significativo valor ao processo decisrio. Como conseqncia, pode-se imaginar
que no contexto organizacional, quanto maior a capacidade de adquirir, processar e
distribuir informaes, maior o seu potencial de desempenho.
Para Choo (1995), a informao um dos recursos estratgicos da organizao. mais do
que outro fator de produo. A informao um recurso que possibilita a efetiva
combinao e utilizao de outros fatores de produo, um meta-recurso que coordena a
mobilizao dos outros ativos na inteno de melhorar o desempenho da organizao.
Rowley (2002) complementa a idia de Choo (1995) e destaca que o valor da informao
proveniente do seu efeito no comportamento da deciso. Caso a informao no conduza a
deciso ou ao, caracterizada como sem valor. Quando a informao usada para
apoiar uma deciso, ela tem um valor intrnseco. Desta forma, quando a informao apia
uma tomada de deciso efetiva, deve possuir caractersticas como: ser relevante e
suficientemente precisa para seu propsito; ser tanto completa quanto apropriada; ser
originria de uma fonte confivel; ser comunicada para a pessoa certa; ser oportuna e
mostrar o correto nvel de detalhe; ser comunicada por um adequado canal de comunicao;
ser compreensvel pelo usurio; e ter consistncia.
Entendido o valor da informao para uma organizao, pode-se inferir que a informao
tambm um elemento vital para o sucesso de um projeto. Gerenciar projetos, na dinmica
do ambiente de negcios atual, requer habilidade para gerir eventos, atividades e pessoas.

53

Para isso, uma boa gesto da comunicao crtica na obteno do resultado esperado do
projeto.

2.2.2 Comunicao
A palavra comunicao origina do latim "communicare", cujo significado partilhar, tornar
comum, trocar opinies, repartir, associar, conferenciar. A comunicao

implica,

obrigatoriamente, em participao, em troca de mensagens, em emisso ou recebimento de

informaes.
Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicao como um processo de permuta
de pensamentos ou opinies atravs de um sistema comum de smbolos, sinais ou
comportamento. Os autores acrescentam que a comunicao um processo em que duas
ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo, podendo ser realizado
atravs de uma comunicao no-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atravs do uso
de smbolos escritos ou falados.
A comunicao pode ser vista como a provocao de significados comuns, desencadeando
reaes entre o comunicador e o intrprete atravs do uso de signos e smbolos. Pode-se
observar tambm que, para ocorrer a comunicao, fundamental que as informaes
sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor. Para Dinsmore (1999, p.
230) a comunicao comea como um conceito mental abstrato na cabea de algum.
Assim, a comunicao pode ocorrer de maneira formal ou maneira informal. Cleland e
Ireland (2000, p. 280) enumeram alguns meios pelos quais as comunicaes ocorrem:
planos, polticas, procedimentos, objetivos, metas, estratgias, estrutura organizacional,
grficos, reunies, e-mail, fax, telefonemas, interaes entre a equipe, exemplos
estabelecidos pelo gerente e membros da equipe de projeto. Segundo Vargas (2002), para
que a comunicao organizacional seja efetiva deve-se desenvolver habilidade que superem
as barreiras no processo de comunicao, tais como: influncias devidas a percepes
individuais, personalidade, atitudes, emoes etc., que por sua vez podem alterar ou romper
todo o processo de comunicao.

54

Desta forma, podemos concluir que no h comunicao sem informao. Mas no h

tambm transmisso de informao sem um canal ou veculo atravs do qual essa
informao transite, assim como no h comunicao ou ligao entre o emissor e um
receptor se estes no compartilharem, pelo menos parcialmente, do cdigo atravs do qual
a informao se organiza na forma de mensagem.

2.2.2.1 Comunicao em ambiente de projetos

No ambiente de projetos, quase todos os acontecimentos esto relacionados aos processos
de comunicaes. Todavia, normalmente, a comunicao apresenta barreiras a serem
vencidas que dificultam a execuo e o sucesso do projeto. Para Dinsmore (1999) os rudos
de comunicao acontecem em todas as fases do projeto. Assim, no momento de
aprovao do projeto barreiras de comunicaes podem surgir, pois as diversas pessoas
envolvidas tm que acreditar em uma nica idia. Durante as fases de concepo e de
planejamento a comunicao intensa, envolvendo a troca e organizao das informaes
de modo que decises possam ser tomadas. A fase de implementao tambm depende
das comunicaes devido necessidade de transferncia de dados no momento certo e dos
ajustes dirios. A fase encerramento e a transferncia do projeto para o cliente tambm
dependem de uma forte interao entre a equipe de projeto e as pessoas responsveis pela
operao do projeto depois de concludo.
No ambiente de projetos, conforme publicao do PMI-RSJournal N 04, dois fatores de
determinao das necessidades de comunicao podem ser verificadas: A dificuldade de
trato com o usurio e a complexidade do projeto.
A anlise das interaes destas duas dimenses permite definir quatro situaes tpicas,
conforme indicado na figura 14.

55

Complexidade
do Projeto

Alto

Foco na
comunicao
interna

Comunicao
Interna e externa
pesada

Pouca
comunicao
necessria

Foco na
Comunicao
externa

4
Alto

Baixo
Dificuldade com
o usurio
Fig. - Dimenses da Comunicao em Projetos

Figura 14: Dimenses da Comunicao em projetos (PMI-RSJournal 4 Edio, Fev/03.)

Pode-se entender a figura acima da seguinte forma:

Quadrante 1 - Foco na comunicao interna Reflete os casos de projetos mais
complexos, onde o envolvimento do usurio mnimo e a maior parte da comunicao
acontece entre a equipe de projetos, com o intuito atingir os objetivos do projeto. Para isto,
so usadas diversas formas de comunicao estabelecidas com os usurios (como as
reunies de acompanhamento), objetivando que o grupo tenha acesso s informaes que
necessitam. Com a disponibilidade das informaes, evitam-se dvidas, perguntas
redundantes ou qualquer outro tipo de rudo na comunicao do projeto. O maior desafio,
nestes casos, evitar a sobrecarga dos usurios com solicitaes sem coordenao.
Quadrante 2 - Comunicao interna e externa pesadas Em projetos deste tipo, a
comunicao pode ocorrer em todas as direes e de maneiras imprevisveis. Nestes casos,
ter um plano de comunicao acordado entre os stakeholders fundamental. Este plano,
que ser detalhado na seo 2.2.3, deve ter uma estrutura organizada, objetiva, clara e
englobar o controle de mudanas. O plano deve identificar os principais recursos humanos
das reas funcionais, a periodicidade das reunies, os assuntos que sero abordados, a

56

forma de documentao das reunies, como as mudanas sero registradas entre outras
medidas. Tambm faz parte deste plano a definio de um processo formal, que permitir,
quando necessrio, que o plano seja alterado, de forma a identificar como deve ser feita
essa alterao. O plano deve ser assinado por todos os participantes para garantir que o
mesmo foi aprovado, entendido e ser executado.
Quadrante 3 - Pouca comunicao necessria O plano de comunicao necessrio, at
mesmo, em projetos relativamente simples, onde a interao com os usurios menor.
Ainda que a necessidade comunicao seja baixa, as expectativas dos usurios devem ser
atingidas.
Quadrante 4 - Foco na comunicao externa Neste tipo de projeto formalizar a
comunicao essencial. O objetivo restringir o contato direto entre o usurio e a equipe
de projetos, evitando a falta de controle nos pedidos de modificaes no projeto. Para isto, o
plano de comunicao deve ser suficientemente claro e conter o documento de
gerenciamento de mudanas, atravs do qual, os usurios podero solicitar as mudanas
(de escopo) da proposta inicial do projeto. Este documento dever ser acessvel aos
stakeholders e controlado pelo gerente de projetos que poder aceitar ou no a solicitao.
Desta forma pode-se formalizar as decises em documentos revisados e aprovados, alinhar
as expectativas dos usurios e, principalmente, evitar interpretaes divergentes, oriundas
de discusses verbais e no documentadas.
Pode-se perceber, assim, a preocupao com o fator comunicao em ambientes de
projeto. As aes de gerncia da comunicao em projeto demandam integrao entre os
participantes do projeto e atitudes comportamentais apropriadas, uma vez que os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber informaes que possam ser
entendidas pelo grupo.
As informaes geradas no projeto so essenciais para a tomada de deciso dos gerentes.
com base nas informaes coletadas que eles podero tomar a deciso certa, no

57

momento certo e com o menor custo. Da a importncia deste processo, uma vez que a falta
de informao para tomada de deciso pode levar o projeto ao caos.
Dinsmore (1999) enfatiza que quase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado, a algum tipo de falha nas comunicaes.
Percebe-se que a comunicao um dos instrumentos fundamentais na ligao e
integrao entre os diversos elementos de um projeto. Portanto, ela tem importncia
estratgica para o sucesso do projeto, uma vez que os processos interagem uns com os
outros e tambm com os processos das demais reas de conhecimento.

2.2.3 Gerncia de comunicaes em projetos

Gerir a comunicao no ambiente de projetos faz-se necessrio para gerenciar as
expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do projeto. A comunicao pode
ocorrer nas diversas direes e muitas vezes de maneira imprevisvel.
Nesta seo ser destacado o modelo de gerncia de comunicaes proposto pelo PMI e
um modelo prtico da gerencia de comunicao em um projeto dentro da organizao.
A figura 15 fornece uma viso geral proposta pelo PMI dos processos principais da gerncia
da comunicao em projetos.

58

Gerncia das Comunicaes

Planejamento
Planejamento das
da
Comunicaes
Comunicao

Distribuio das
Informaes

1) Entradas
Entradas
- Requisitos de Comunicaes
- Tecnologia de Comunicaes
- Restries
- Premissas
2) Ferramentas e Tcnicas
- Anlise das partes envolvidas
((Stakeholders)
3) Sadas
- Plano de gerncia de
comunicaes

1) Entradas
Entradas
- Requisitos do trabalho
- Plano de gerncia de
Comunicaes
- Plano do projeto
2) Ferramentas e Tcnicas
- Habilidades de comunicao
Sistema de recuperao de
informaes
- Sistema de distribuio
de
informaes
3) Sadas
- Registros do projeto

Relatos dede
Relatrios
Desempenho
1) Entradas
- Plano do projeto
- Resultados do trabalho
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Tcnicas
- Revises de Desempenho
- Anlise de variao
- Anlise de tendncia
- Anlise do valor do trabalho
Realizado (earned value)
-( Ferramentas e tcnicas para
Distribuio da informao
3) Sadas
- Registros de desempenho
- Requisies de mudanas

Encerramento
Administrativo
1) Entradas
- Documentos de medio
do
desempenho
- Documentao do produto do
projeto
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Tcnicas
- Ferramentas e tcnicas de
Relato de desempenho
3) Sadas
- Acervo do projeto
- Aceitao Formal
- Lies aprendidas

Figura 15: Gerncia de Comunicaes do Projeto (PMBoK, 2000, p. 104)

Estes processos interagem uns com os outros e, tambm, com os processos das demais
reas de conhecimento (descritos na seo 2.1.3.1). Cada processo pode envolver o
esforo de um ou mais indivduos ou grupos de indivduos, dependendo das necessidades
do projeto. Cada processo, geralmente, ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto
e composto por trs tipos de itens: item de entrada; item de Ferramentas e Tcnicas; e
item de sada. Sendo assim o produto gerado (sada) de cada etapa de planejamento das
comunicaes serve de entrada para a etapa seguinte.
Conforme apresentado no PMI (2000), ser feita uma breve descrio de cada um dos
blocos de atividades, comentando-se suas respectivas entradas, ferramentas e tcnicas,
e sadas e sua atuao em uma determinada etapa de um projeto.

59

2.2.3.1

Bloco

de

atividades

de

planejamento

da

comunicao
O planejamento das comunicaes um documento formal que tem por objetivo determinar
os procedimentos que sero utilizados para tratar as informaes e comunicaes
necessrias aos interessados (stakeholders), identificando quem necessita de qual
informao, quando necessitaro dela e como isso ser fornecido para eles. Conforme o
PMI (2000), o desafio do Plano de Comunicao est em viabilizar a comunicao, a troca
de informao uma vez que as necessidades das informaes e os mtodos de distribuio
variam amplamente. Desta forma, identificar as informaes relevantes e os respectivos
interessados na mesma, bem como, determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades, um fator de extrema relevncia para o sucesso do projeto.
Um projeto engloba nove reas de conhecimento, conforme vimos anteriormente na seo
2.1.3.1. Analisando cada uma das reas de conhecimento de um projeto, possvel
identificar algum tipo de ao de comunicao em cada uma dessas reas. Por exemplo, ao
planejar o escopo do projeto, o gerente necessita de informaes sobre o projeto. Uma vez
autorizado o incio do projeto, o gerente de projeto tem acesso s informaes do produto
que ser desenvolvido, os objetivos do negcio, premissas e restries do projeto. A partir
deste momento, tudo envolve comunicao. necessrio ter acesso a informaes
detalhadas de quando o projeto deve iniciar, a previso de custo, o produto final a ser
gerado, os recursos envolvidos e disponveis, dentre outros. Havendo uma informao
errada, ou cuja linguagem no seja claramente entendida, o projeto pode vir a fracassar.
Apesar de muitas vezes negligenciado, o planejamento da comunicao uma etapa crtica
para o sucesso do projeto, uma vez que est presente em todas as reas.
Ao efetuar um planejamento de escopo, prazo, custos, qualidade, recursos humanos, risco,
integrao ou suprimentos, as pessoas estaro sempre se comunicando, solicitando ou
recebendo informaes, informando e sendo informadas sobre algo. Ao buscar e receber
informaes, a comunicao estar fluindo, pois existe um emissor, um receptor e uma

60

mensagem, que poder ser clara ou no, dependendo da forma com que a mensagem est
sendo enviada ou recebida, ou da forma como est sendo utilizada a documentao prevista
no projeto.
Ao planejar a comunicao de um projeto, conforme o PMI (2000), deve-se levar em
considerao a estrutura organizacional em que o projeto est inserido, uma vez que esta
influenciar os requisitos da comunicao.
Conforme metodologia proposta pelo PMI (2000), Figura 16, para planejar a comunicao
faz-se necessrio determinar:

Entradas
Requisitos
de comunicaes
Tecnologia
de comunicaes
Restries
Premissas
Sadas
Plano de gerencia
comunicaes

Ferramentas e Tcnicas
Anlise
das
partes
envolvidas (stakeholders)

de

Figura 16: modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaes (PMI 2000, p. 105).

1. Entradas
a) Definir os requisitos de comunicao: identificar os requisitos de informaes dos
interessados do projeto, levando em considerao a relevncia ou no da informao.
Correspondem ao tipo e formato da informao requerida com uma anlise do valor
daquela informao (PMI 2000, p. 105). Os requisitos de informao so determinados a
partir de relaes de responsabilidade entre a empresa gerenciadora do projeto e os
interessados; logstica, isto , do tamanho do time e da sua localizao; necessidades de
informao externa (por exemplo, comunicao com fornecedores, cliente, etc.)
b) Definir a tecnologia de comunicaes: identificar a forma mais eficiente de troca de
informaes entre a equipe de projetos, podendo variar de breves conversas e reunies
extensas e de simples documentos escritos ao acesso a cronograma e base de dados
disponveis e imediatamente on-line (PMI, 2000, p. 105). Assim sendo, nem toda

61

informao pode ou precisa ser transformada e armazenada em forma de documento. Cabe

ao processo de planejamento da comunicao definir qual a informao que ser tratada de
forma sistematizada e qual ser mantida informalmente.
A tecnologia um aliado neste processo oferecendo a infra-estrutura necessria. Porm ela
pode afetar o desempenho do projeto, caso no sejam considerados e avaliados aspectos
como:
Disponibilidade da informao: verificar se o sucesso do projeto depende de
informaes atualizadas e disponveis em tempo real ou se os relatrios peridicos
atendem s necessidades;
Tecnologia disponvel: identificar se o ambiente tecnolgico da empresa atende s
necessidades de comunicao do projeto;
Equipe de projetos versus Tecnologia: verificar se a equipe est apta a utilizar os
sistemas de comunicao disponveis, ou se devem ser oferecidos treinamentos;
Durao do projeto versus Tecnologia: verificar se a tecnologia a ser utilizada no
projeto atende s necessidades durante o ciclo de vida do projeto ou se deve ser
adotada uma tecnologia mais nova.
c) Relacionar as restries: So os fatores restritivos do projeto, que limitam o poder de
atuao da equipe de projetos e podem afetar o tratamento dado comunicao.
d) Relacionar as premissas: So suposies feitas e que passam a ser tratada como fato
real e verdadeiro, o que envolve um certo grau de incerteza.
2. Ferramentas e Tcnicas
a) Anlises das partes interessadas (Stakeholders): feita uma anlise da necessidade
de informao dos diversos stakeholders, no intuito de desenvolver uma viso metodolgica
para poder atender as diversas partes interessadas. O objetivo da anlise prevenir e
compreender o todo para definir a tecnologia adequada ao projeto, evitando o "desperdcio
de recursos com informaes desnecessrias ou tecnologias no apropriadas (PMI, 2000,
p. 106).

62

3. Sadas para o planejamento das comunicaes

a) Plano de gerncia de comunicaes: Como produto final (sada) do processo de
planejamento da comunicao gerado o Plano de Gerenciamento da Comunicao, que
define os documentos que sero produzidos e, para cada uma das informaes destes
documentos, qual o seu formato, nvel de detalhe, convenes e definies usadas e os
mtodos, freqncia e meio de coleta, produo, arquivamento e distribuio. O destino e a
freqncia

da

distribuio

de

cada

documento

deve

ser

compatvel

com

as

responsabilidades de cada um dos membros da equipe do projeto. O Plano de

Gerenciamento da Comunicao tambm deve conter a especificao de como o prprio
plano deve ser atualizado no decorrer do projeto.
O Plano de Gerenciamento das Comunicaes contm:
Detalhamento dos mtodos que sero utilizados para reunir e armazenar as
informaes geradas no projeto, bem como, as aes (procedimentos) para a coleta
e a disseminao das atualizaes e correes no material anteriormente distribudo;
Detalhamento da distribuio, contendo a descrio da informao a ser distribuda
(formato, contedo, nvel de detalhamento e as convenes/definies a serem
utilizadas), quais informaes sero distribudas (relatrios de situao, dados,
cronograma, documentaes tcnicas, etc) e a forma como sero distribudas
(relatrios em papel, comunicao oral, mdia eletrnica e outros);
Cronogramas contendo cada tipo de comunicao e quando ela ser gerada;
Definio do perfil de acesso das informaes; e
O mtodo de controle a ser utilizado para coordenar atualizao de melhorias no
plano de gerncia de comunicaes durante o desenvolvimento do projeto.
O Plano de Gerenciamento das Comunicaes pode ser formal ou informal, muito detalhado
ou bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto. um elemento componente
do plano geral do projeto.

63

Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento da comunicao feita nas

fases iniciais do projeto. Entretanto, os resultados deste processo devem ser revistos
regularmente durante o projeto e revisados, se necessrio, para garantir aplicabilidade
contnua.
O objetivo do plano de comunicao em um projeto promover a integrao dos envolvidos
(stakeholders) no projeto em quaisquer nveis, evitando a propagao de idias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto, bem como firmar a
periodicidade em que um documento ser enviado e recebido. Se o plano estimular o
envolvimento e a participao dos interessados, sua eficincia ser cada vez melhor.
Um projeto de comunicao, segundo KERZNER (2002) inclui a difuso de informaes
sobre as decises tomadas, trabalhos autorizados, negociaes e relatrios sobre projetos.

2.2.3.2 Bloco de atividades de distribuio da

informao
As atividades de distribuio das informaes tm por objetivo disponibilizar as informaes
necessrias para os interessados no projeto (stakeholders), de forma sistemtica e
conveniente. Isto inclui implementar um Plano de Gerenciamento das Comunicaes, bem
como responder aos registros no esperados de informaes.
O desafio da distribuio da informao disponibilizar as informaes necessrias para os
interessados do projeto de forma conveniente (PMI, 2000, p. 106). Isto significa executar o
Plano de Gerenciamento das Comunicaes e ainda atender s expectativas das pessoas,
respondendo aos pedidos no esperados de informaes.
A informao distribuda pode estar ou no no formato de documentos. Desta forma, este
processo utiliza-se dos seguintes elementos:

64

Entradas
Resultados do trabalho
Plano de gerncia de
comunicaes
Plano do projeto

Ferramentas e Tcnicas
Habilidades
de
comunicaes
Sistemas de recuperao
de informao
Sistemas de distribuio
da informao

Sadas
Registros do projeto
Figura 17: modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaes (PMI 2000, p. 106).

1. Entradas
a) Resultados do trabalho: So as sadas resultantes das atividades desempenhadas no
projeto.
b) Plano de Gerenciamento das Comunicaes: o resultado final do trabalho realizado
na etapa de planejamento das comunicaes (descrito na seo acima).
c) Plano do projeto: O Plano do Projeto um documento gerado no processo de iniciao
do projeto. Ele composto pelos diversos planos gerados pelas nove reas de
conhecimento do projeto. Assim, o plano de gerenciamento das comunicaes faz parte do
plano do projeto. Este documento aprovado formalmente, utilizado para gerenciar e
controlar a execuo do projeto. Sua distribuio deve ser feita de acordo com o que foi
definido no Plano de Gerenciamento das Comunicaes.
O Plano do Projeto um documento, ou uma coleo de documentos, para o qual so
esperadas mudanas na medida em que mais informaes se tornam disponveis no
decorrer no projeto. Os documentos gerados no Plano do Projeto devem ser devidamente
distribudos aos stakeholders. Dentre os documentos gerados, destaca-se a definio do
escopo4 que acompanhar toda a evoluo do projeto. Este contm todo o objetivo do
projeto (o que vai ser entregue ao cliente e, principalmente, o que no vai ser entregue), as
premissas e restries dentre outros itens. Tem como objetivo alinhar as expectativas entre

Documento de escopo: um documento formal, gerado no incio do projeto e contm as especificaes, caractersticas e
funes dos principais produtos/servios a serem entregues. Fornece uma base documental e tem como objetivo estabelecer
um entendimento nico sobre o escopo do projeto entre os stakeholders.

65

a equipe de projetos e os clientes, reduzir o rudo da comunicao e permitir gerenciar as

mudanas do escopo.
2. Ferramentas e Tcnicas
a) Habilidades de Comunicao: fazer com que a informao seja clara, no ambgua e
completa, na qual o emissor responsvel por enviar a mensagem de forma que o receptor
seja capaz de entend-la e interpret-la corretamente, evitando os rudos da comunicao.
A comunicao em projetos pode se dar de forma escrita e oral, ouvida e falada; interna ao
ambiente do projeto, externa atingindo clientes, fornecedores, imprensa etc.; formal atravs
de documentos (relatrios, atas etc.) e informal (conversas); vertical (vinda do mais alto ao
mais baixo nvel da organizao e vice-versa) e horizontal (entre pessoas do mesmo nvel
hierrquico).
b) Sistemas de recuperao da informao: mtodos para o compartilhamento das
informaes entre os membros da equipe, podendo variar de mtodos manuais digitais,
tais como: banco de dados, software de gerenciamento de projetos, gerenciamento
eletrnico de documentos, arquivos tcnicos e outros.
c) Sistemas de distribuio da informao: um sistema que dissemina a informao
entre a equipe, tambm atravs de mtodos manuais ou digitais. Como exemplo tm-se:
reunio de projetos, e-mails, tele-conferncia, documentos impressos, fax, banco de dados
e outros.
3. Sadas
a) Registros do Projeto: O produto final do processo de distribuio da informao so os
documentos gerados para os demandantes da informao, incluindo correspondncias,
circulares, relatrios, arquivos digitais, apresentaes e outros documentos que compem o
projeto. fundamental que essas informaes sejam, na medida do possvel, mantidas de
modo organizado. Os membros da equipe do projeto podem freqentemente manter
registros pessoais na agenda do projeto.

66

Para gerenciar o volume de informaes geradas em um projeto essencial mant-las de

forma organizada, caso contrrio s informaes estaro apenas armazenadas, sendo difcil
recuper-las. Deve-se tambm evitar incertezas com relao atualizao aos documentos.
Neste contexto, a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicao entre
os membros de uma equipe de projetos. O auxlio da tecnologia da informao deve ser
levado em considerao no momento de pr em prtica a distribuio da informao no
projeto. Uma vez analisada a necessidade de uma ferramenta e existir disponibilidade no
mercado de ferramentas de recuperao e distribuio como os softwares de gerenciamento
de cronogramas, aplicaes na internet/intranet, Eletrnica Document Management Systems
(EDMS), Workflow e outras. Deve-se selecionar a tecnologia adequada ao projeto.

2.2.3.3 Bloco

de

atividades

de

relatrios

de

desempenho
O relatrio de desempenho deve conter informaes de desempenho do projeto de modo a
abastecer os interessados com informaes sobre como os recursos esto sendo usados na
consecuo dos objetivos do projeto. Fazem parte deste processo relatrios de status do
projeto, relatrios de acompanhamento de desempenho e relatrios de previses quanto
situao e ao progresso do projeto.
Os relatrios de desempenho geralmente fornecem informaes do escopo, custo,
cronograma, qualidade, risco e aquisies.
Este item de fundamental importncia para o estudo, pois onde sero definidos os
relatrios que circularo para as partes envolvidas ou stakeholders.
Para gerar os relatrios necessrio ter disponvel o Plano do Projeto e demais documentos
gerados no decorrer do processo.
Os processos de gerao de relatrios de desempenho est esquematizado a seguir:

67

Entradas
Plano do projeto
Resultados do trabalho
Outros Registros do
Projeto

Ferramentas e Tcnicas
Revises de desempenho
Anlise de variao
Anlise de tendncia
Anlise do valor do
trabalho
realizado
(Earned Value Analysis)
Ferramentas e tcnicas
para
distribuio
da
informao

Sadas
Registros de desempenho
Requisies das mudanas
Figura 18: modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaes (PMI 2000, p. 107).

1. Entradas
a) Plano do Projeto: Descrito acima no seo 2.2.3.2 item 1C.
b) Resultados do trabalho e Outros registros do projeto: Para cada etapa de trabalho
concluda feito o acompanhamento do projeto contendo os resultados dos trabalhos. Nele
so identificados os produtos ou subprodutos que foram completados ou parcialmente
concludos, quais custos esto sendo incorridos ou comprometidos etc. Com base nos
relatrios gerados, pode-se acompanhar o projeto e, quando o mesmo estiver em execuo,
ser possvel analisar os objetivos planejados versus objetivos realizados.
Os documentos correspondem as sadas da execuo do plano do projeto. Os resultados do
trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerncia de
comunicaes. A preciso e a uniformidade das informaes dos resultados do trabalho so
essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho.
Os registros do projeto, os resultados do trabalho e outros documentos do projeto
freqentemente contm informaes pertinentes ao contexto, que devem ser consideradas
quando da avaliao do desempenho do projeto.

68

2. Ferramentas e Tcnicas
a) Revises de desempenho: So reunies feitas no intuito de avaliar a situao ou
progresso do projeto. As revises do desempenho, em geral, so utilizadas em conjunto
com outras tcnicas descritas abaixo.
b) Anlise da variao: Compara os resultados reais do projeto com os resultados
planejados ou esperados. Em geral, dada maior nfase nas variaes no custo e no
cronograma.
c) Anlises de tendncia: A anlise feita comparando-se os resultados do projeto ao
longo do tempo, para determinar tendncias de melhoria ou de piora do desempenho.
d) Anlises do valor do trabalho realizado: Mtodo freqentemente utilizado na medio
do desempenho, onde medies de escopo, custo e cronograma so realizados para
auxiliar a equipe de gerncia do projeto na avaliao do desempenho do projeto. O valor do
trabalho realizado envolve clculos de oramento, custo real, e valor do trabalho realizado.
3. Sadas
a) Relatrios de desempenho: Correspondem aos registros dos resultados das anlises
realizadas, que so disponibilizadas no nvel de detalhe requerido pelos vrios interessados,
conforme documentado no Plano de Gerncia da Comunicao. Os formatos comuns para
os relatrios de desempenho incluem grficos de barras, curva S, histogramas e tabelas.
b) Requisies de mudanas. As anlises, freqentemente, geram necessidade de
mudanas em alguns aspectos do projeto. Toda requisio de mudana precisa ser
registrada e documentada, independente de ser aceita ou no.

2.2.3.4

Bloco

de

atividades

de

encerramento

administrativo
Conforme o conceito de projeto, que uma atividade que tem incio, meio e fim, conclui-se
que todo projeto tem um fechamento administrativo e, no mbito da comunicao esse
encerramento consiste em verificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a
aceitao de seus produtos pelo patrocinador, cliente ou consumidor (PMI, 2000, p. 109)..

69

Esta ao engloba a coleta dos registros do projeto, a anlise do sucesso e efetividade do

projeto e o arquivamento dessas informaes para uso futuro.
Todo projeto (ou fase) aps de alcanar seus objetivos ou vir a terminar por outras razes
requer uma etapa de encerramento. Este consiste na verificao e documentao dos
resultados do projeto e da formalizao a aceitao do produto do projeto pelos sponsors,
clientes, etc. Isto engloba a coleta dos registros do projeto para atestando sua veracidade e
refletindo nas especificaes finais, a anlise da efetividade e o atendimento (ou no) dos
requisitos do projeto e o arquivamento dessas informaes para uso futuro.
Para concluir este processo, deve-se ter os documentos de medio de desempenho e a
documentao do produto do projeto e outros documentos denominados registros do
projeto. As ferramentas so as mesmas do processo de relatrio de desempenho e as
sadas produzidas so os arquivos do projeto (explcito), os documentos de aceitao formal
e as lies aprendidas (tcito).
O incio das atividades do encerramento administrativo no devem ser aguardar a concluso
do projeto. Cada fase do projeto deve ser devidamente encerrada para assegurar que as
informaes geradas no sejam perdidas.

Entradas
Documentos de medio
do desempenho
Documentao
do
produto do projeto
Outros Registros do
Projeto

Ferramentas e Tcnicas
Ferramentas e tcnicas
de relato de desempenho

Sadas
Acervo do Projeto
Aceitao Formal
Lies Aprendidas
Figura 19: modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaes (PMI 2000, p. 109).

70

1. Entradas
a) Documentao da medio do desempenho: Todo o material produzido (registros e
anlise de desempenho) no projeto deve ser disponibilizado para revises durante o
encerramento administrativo.
b) Documentao do produto do projeto: Todos os documentos gerados para descrever
o produto gerado pelo projeto (planos, especificaes, documentao tcnica, plantas,
arquivos eletrnicos etc.) devem , tambm, estar disponveis para revises durante o
encerramento administrativo.
c) Outros registros do projeto: Todos os documentos produzidos durante o projeto e que
no foram mencionados nos itens acima, devem estar disponveis para revises durante o
encerramento administrativo.
2. Ferramentas e Tcnicas
a) Ferramentas e Tcnicas de relato de desempenho: Idem seo 2.2.3.3, item 2.

Ferramentas e Tcnicas
3. Sadas
a) Acervo do projeto: Contempla todos os registros do projeto indexados que sero
preparados para arquivamento. Os sistemas/bancos de dados do projeto devem ser
atualizados.
b) Aceitao formal: A documentao de aceite do produto do projeto (ou fase) deve ser
preparada e distribuda.
c) Lies aprendidas: Gerao do conhecimento do projeto, contm as anlises feitas e
principalmente as razes que as decises foram tomadas, objetivando criar o aprendizado
organizacional. Toda a experincia vivida no projeto (acompanhamento planejado versus
realizado, fatos inesperados ocorridos no projeto, solues encontradas para diversos
problemas, dentre outros) deve ser documentada integrando um banco de dados histrico
(acervo) que servir tanto para o projeto em andamento como os demais projetos da
organizao executora, estimulando a troca de experincias entre projetos.

71

Conforme o modelo de gerncia de comunicaes proposto pelo PMI, percebe-se que a

metodologia restringe o conceito de comunicao tratando-a apenas como fluxo de
informaes em um projeto, eliminando um conjunto de sentidos sobre a comunicao.

3. METODOLOGIA
O presente trabalho est, do ponto de vista metodolgico, composto por duas etapas:
levantamento e reviso de material bibliogrfico e estudo de caso em uma empresa de
Tecnologia da Informao que trabalha orientada para projetos, a fim de responder ao
problema de pesquisa.
A gerncia da comunicao em projetos possui caractersticas que sugerem oportunidades
no uso das tecnologias, nas Habilidades pessoais e

na estrutura organizacional

disponibilizada, o que exige uma pesquisa aprofundada e observao do seu contexto para
compreender a relevncia do fator comunicao no sucesso de um projeto.

3.1 Definio da Abordagem de Pesquisa

A definio da abordagem de pesquisa fundamental legitimidade da mesma, cabendo
considerar a adequao aos conceitos revisados, a adequao aos objetivos da pesquisa, a
validade e a confiabilidade.
Optou-se, neste trabalho, pela abordagem do estudo de caso. Segundo BENBASAT (1987),
o estudo de caso uma tcnica especialmente indicada para a pesquisa em sistemas de
informao, pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaes em um contexto
natural, conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da prtica.
Por meio do estudo de caso, possvel aprofundar, em detalhes, o procedimento de coleta
de dados, pois h maior proximidade entre o pesquisador e a instituio que ser estudada,
bem como h maior flexibilidade de ao sobre o curso da pesquisa.
A presente pesquisa tem natureza eminentemente qualitativa. De acordo com BRYMAN
(1989), a abordagem qualitativa tem as seguintes caractersticas:

72

a)

Proporciona ao pesquisador maior proximidade das circunstncias peculiares

instituio possibilitando um aprofundamento no contexto da organizao
(abordagem perceptiva);

b)

Possibilita menor rigidez na estruturao da pesquisa, conferindo mesma maior

flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (carter exploratrio);

c)

Promove o seqenciamento dos eventos ao longo da pesquisa;

d)

Proporciona a utilizao de mais de uma fonte de dados dentro do universo

restrito de pesquisa.

A autora deste estudo considera que a abordagem qualitativa apropriada ao escopo da

sua pesquisa, por envolver processos de comunicao e gesto em uma mesma
organizao, os quais so fortemente dependentes de fatores individuais e subjetivos.

3.2 Elementos Analisados

A empresa selecionada solicitou sigilo na pesquisa, sendo tratada, neste estudo, com o
nome fictcio de GERCOM. A escolha se deu pelo fato da GERCOM ser uma empresa de
tecnologia de ponta e atuar como fornecedora de sistemas de informaes para diversas
empresas de grande porte em setores distintos como telecomunicaes, governo, indstrias
e outros. Trata-se de uma empresa genuinamente baiana e que, hoje, tem destaque no
cenrio nacional.
Sero analisados trs projetos de sistemas de informao fornecidos pela GERCOM para
empresas de ramos diferentes, a saber: telefonia mvel, governo e indstria.
Por ser uma empresa com tradio no fornecimento de sistemas de informao possui uma
estrutura de tecnologia da informao bem montada, oferecendo a possibilidade de uma
coleta satisfatria de dados. Alm disso, a empresa em questo est em processo de
implementao da metodologia proposta pelo PMI, de modo que seus processos, estrutura
organizacional e as habilidades de seus funcionrios esto sendo ajustados para alinhar-se
com as melhores prticas de gerenciamento de projetos.

73

Tratando-se de uma pesquisa qualitativa, foram feitas entrevistas com um universo

especfico de respondentes. As entrevistas foram realizadas aps o recebimento dos
questionrios, uma vez que os respondentes j estariam familiarizados com as perguntas e,
neste momento, foi feito o aprofundamento das respostas, esclarecimentos de algumas
dvidas, alinhamentos de conceitos e observaes de questes que no foram abordadas
no questionrio.

3.3 Variveis Aferidas

Com base na pesquisa, pretendeu-se confrontar as informaes e dados coletados e sua
real aplicao conforme o modelo proposto pelo PMI. Para isso as variveis foram
agrupadas conforme as etapas do processo de comunicao: planejamento, distribuio,
relatrios de desempenho e encerramento administrativo. Para cada etapa foi investigado o
uso das prticas de gerenciamento da comunicao, buscando verificar o grau de aderncia
com a metodologia PMI, bem como os impactos causados no desenvolvimento dos projetos.
Para tal, foram avaliadas as seguintes variveis:
a) Planejamento: nesta etapa buscou-se verificar a existncia ou no de um
plano de comunicao formal e sua efetiva utilizao, as dificuldades
encontradas na elaborao desta etapa e as definies relativas a quem
(stakeholder) necessita de quais informaes, com que freqncia e atravs
qual meio de comunicao.
As questes que abordadas nesta etapa foram:
Como so identificadas os requisitos de comunicao das informaes
para os stakeholders do projeto?
Na fase de planejamento formalizado um plano de comunicao com
definies de quem precisa de qual informao quando, como e
onde ?
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaes utilizadas para viabilizar a
troca de informaes entre a equipe de projetos ?

74

Existe algum fator restritivo que afete a comunicao no ambiente de

projetos ?
A cada projeto iniciado gerado um plano de comunicaes ?
Os processos de planejamento da comunicao so executados conforme
definido no PMBoK Guide ?
Qual o nvel de detalhamento do plano em termos de definio dos
documentos a serem produzidos, formato, frequncia, distribuio,
produo, arquivamento, recuperao, cronograma, perfil de acesso e
mtodos de controle.
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento
do gerenciamento da comunicao ?
b) Distribuio: durante esta fase acontece a validao da utilizao de mtodos
de coleta, armazenamento, distribuio e recuperao da informao. Desta
forma, buscou-se examinar a qualidade, a acessibilidade, os obstculos, a
utilizao pelos membros da equipe, o excesso ou falta da informao e o
impacto destas na execuo do projeto. Para os projetos que tem plano de
comunicao, ser aferido o planejado versus o realizado.
As questes que abordadas nesta etapa foram:
As informaes so distribudas de forma sistemtica e conveniente?
O plano do projeto e os demais registros so atualizados e distribudos
conforme estabelecido no plano de comunicao?
As informaes distribudas atendem os requisitos de acessabilidade,
disponibilidade, clareza e preciso, convenincia, confiabilidade e
flexibilidade?
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaes, qual(is) o mais
utilizado ?
Quais os mtodos utilizados para compartilhar a informao?

75

 utilizado algum software que auxilie a distribuio e recuperao da

informao?
As informaes disponibilizadas foram suficientes para a tomada de
deciso e realizao do seu trabalho? Em caso negativo, qual o impacto
gerado pela indisponibilidade da mesma?
Identifique fatores que dificultam a distribuio da informao.
Quem responsvel pela distribuio da informao?
Quando voc gera uma nova informao, qual o seu grau de envolvimento
em distribu-la?
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicao das
informaes no projeto?
A distribuio da informao vem acontecendo conforme o planejado?
c) Relatrios de Desempenho: esta fase avalia a existncia de controles e
anlises de desempenho dos projetos em estudo. Para tal foram identificados
os relatrios de desempenho gerados no projeto, as informaes que contm,
a sua freqncia de atualizao e a efetividade do meio de comunicao
utilizado.
As questes que abordadas nesta etapa foram:
Quais as informaes que fazem parte dos relatrios de desempenho?
(Status do projeto, acompanhamento do desempenho, progresso do projeto,
escopo, custo, cronograma, qualidade, risco, aquisies, comunicaes,
recursos humanos, requisitos de mudanas)
Os meios utilizados para distribuir os relatrios de desempenho foram
adequados e suficientes? Atenderam as necessidades dos stakeholders
com relao ao formato, disponibilidade, oportunidade e contedo?
Com que freqncia so feitas as avaliaes de desempenho? Como a
dinmica dessa avaliao?

76

Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anlise de desempenho?

Como so feitos os registros dos resultados da anlise de desempenho?
Qual o formato utilizado nos relatrios de desempenho?
As requisies de mudanas so freqentes? Como so documentadas e
registradas?
Quais as dificuldades encontradas na atualizao e distribuio dos
relatrios de desempenho?
As ferramentas e tcnicas utilizadas para os relatrios de desempenho
avaliam falhas na comunicao do projeto? Como?
O controle da informao vem acontecendo conforme o planejado?
d) Encerramento: esta etapa prope-se a validar a existncia de prticas de
aprendizagem aps a concluso do projeto, sendo avaliada pela qualidade da
documentao (acervo final) gerada pelo projeto, a anlise das lies
aprendidas do projeto e a gerao do conhecimento e aprendizagem
organizacional.
As questes que abordadas nesta etapa foram:
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos: prazo,
custo, qualidade, uso e satisfao do cliente.
Concludo o projeto, como feito o encerramento administrativo?
gerado algum documento de encerramento?
Ao finalizar o projeto realizado o ordenamento dos registros?
Ao final do projeto so realizadas prticas de aprendizagem? Caso
afirmativo, identifique quais so as prticas empregadas?
Vocs consultam o histrico de projetos anteriores?
Como voc classificaria o seu projeto (sucesso/fracasso)? O que mais
contribuiu para o sucesso e para o insucesso?

77

Na sua opinio, qual o grau de importncia que a comunicao no

sucesso de um projeto?

3.4 Instrumento de Coleta de Dados

O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaes na
empresa, tendo como referncia o modelo do PMI, foi um questionrio semi-estruturado,
para registro das observaes feitas internamente na empresa e das anlises dos
documentos relativos aos trs projetos estudados. Este tipo de instrumento recomendado
por diversos autores para a coleta de informaes em estudos de caso. Optou-se pelo
questionrio semi-estruturado para dar maior flexibilidade s entrevistas e viabilizar a coleta
de outras informaes que no estariam previstas no formulrio, alm de auxiliar e orientar o
pesquisador na sua busca por evidncias.
As entrevistas foram planejadas conforme a seqncia utilizada pelo modelo terico de
referncia apresentado e discutido na seo 2.2.2.2, em que a comunicao vista como
um processo em etapas: planejamento, distribuio, relatrio de desempenho e
encerramento. O objetivo foi apenas o de facilitar o entendimento do entrevistado.
No incio de cada entrevista foi traado o perfil do entrevistado (Anexo I) com o objetivo de
identificar e conhecer a trajetria profissional de cada um.
Foram criados dois questionrios. O primeiro questionrio teve um enfoque organizacional,
visando entender organizao em estudo, a partir da percepo da diretoria da empresa
(Anexo II).
O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos
(Anexo III). O questionrio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo
captar as percepes daqueles profissionais sobre as prticas de comunicao e gesto
adotadas para os projetos. O questionrio quando aplicado aos membros da equipe de
projetos teve como objetivo captar a percepo da equipe sobre a comunicao no projeto,
fazendo um contraponto com as respostas dos gerentes. Isto permite comparar as aes de

78

comunicao do gerente de projeto e a percepo da equipe, identificando a existncia de

possveis discrepncias de percepo.

Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma rea de apoio que interage
com os projetos, e, portanto, pode haver rudos na comunicao, foram entrevistados,
tambm, representantes da rea administrativo-financeira e RH. Neste caso, entendeu-se
que estas pessoas interagem com a equipe de projetos. Para este grupo foram feitas
entrevistas onde se abordou parte das perguntas do questionrio.
Antes de iniciar as entrevistas, foi feita uma apresentao, envolvendo os diretores e
gerentes de projetos, onde eles foram expostos ao contedo e objetivos da pesquisa. Feito
isto, foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionrio semi-estruturado.
Os gerentes de projeto ficaram responsveis por distribuir questionrios e o cronograma de
entrevistas sua equipe.
Alm das entrevistas, realizaram-se anlises de documentos com o objetivo de identificar os
procedimentos formais do projeto e sua realizao na prtica, alm de identificar a clareza
das informaes, o grau de utilizao destes documentos pelos membros da equipe de
projeto e a freqncia com que os mesmos so gerados e consultados. Desta forma,
pretende-se conhecer o plano de comunicao praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes.
Para o estudo foram selecionados trs projetos em setores distintos (telefonia mvel,
governo e indstria) e foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe.
Para garantir a confidencialidade das informaes colhidas e ganhar a confiana dos
entrevistados, sero utilizados os seguintes critrios:
a) Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaes fornecidas;
b) Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizao de observaes;
c) Revisar com o entrevistado o contedo da entrevista que ser transcrito para a base
de dados da pesquisadora, antes de efetuar a anlise;

79

d) Revisar com o entrevistado as evidncias encontradas e a anlise das mesmas.

A empresa no permitir a gravao das informaes, mas as respostas fornecidas pelos
entrevistados foram devidamente registradas no formulrio semi-estruturado, bem como
sero feitas anotaes durante as entrevistas.

3.5 Anlise e Tratamento dos Dados

Finalizadas as entrevistas, as respostas coletadas foram devidamente transferidas para a
base de dados desta pesquisadora e, sempre que necessrio, foram feitas ligaes
telefnicas, ou, at mesmo, visitas para esclarecimento de dvidas.
Como as questes, na sua maioria eram abertas, procurou-se retratar, com o mximo de
fidelidade, as respostas dadas pelos entrevistados, sendo necessrio agrup-las segundo o
critrio de semelhana, para assim proceder a anlise.
Durante a anlise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte critrio:
a) Identificao dos perfis dos entrevistados;
b) Agrupamento das respostas para cada pergunta, conforme questionrio utilizado;
c) Compilao das anotaes relevantes registradas durante as entrevistas;
d) Comparao entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos
membros da equipe, avaliando as convergncias e divergncias;
e) Avaliao da situao real da empresa, em comparao com o modelo de referncia
utilizado.
Finalizada a etapa de entrevistas, a anlise qualitativa foi realizada, a partir das evidncias
coletadas em campo. Na seqncia, os dados foram ordenados em funo da sua
interpretao, o que permitir construir as concluses finais da pesquisa.

3.6 Limitao do Trabalho

Segundo YIN (2001) os estudos de caso permitem generalizaes analticas, ou seja,
algumas concluses.
Este trabalho pode servir como subsdio para outras anlises, dependendo do ponto de vista
que se pretende estudar. Porm, h limitaes, dentre as quais podem-se citar as seguintes:

80

a) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com o fator comunicao da

informao no ambiente de projetos;
b) O presente estudo focaliza uma empresa fornecedora de sistemas de informaes
no considerando projetos de outra natureza;
c) O fator comunicao nesse estudo limita-se aos stakeholders internos dos projetos,
no atingindo os usurios finais, clientes, fornecedores e outros.

81

4. RESULTADOS DA PESQUISA
Neste captulo sero apresentadas as evidncias identificadas durante a coleta de dados,
assim como a anlise e interpretao dos dados. As informaes foram devidamente
compiladas e analisadas conforme detalhamento abaixo.

4.1 Perfil da Empresa

A empresa em estudo, desde sua concepo, foi estruturada para trabalhar sob a forma de
projetos. Assim, as equipes de projetos esto habituadas dinmica do trabalho e as
indefinies quanto ao destino da equipe no final dos projetos. Conforme relato no existem
grandes dificuldades na alocao da equipe ao final do projeto, uma vez que sempre
surgem novos projetos ou a necessidade de manuteno de projetos antigos.
Para a alta direo desenvolver prticas de excelncia como a gesto de projetos
fundamental para manter-se competitivo, contudo, este processo ainda est em fase de
difuso na empresa.
Para a empresa estudada a implantao de tais metodologias de extrema importncia
para sua competitividade, porm demanda tempo e tm um alto custo de implementao.
Conforme relato de um dos diretores ... estamos nos alfabetizando em gesto de projetos.
Por outro lado, a empresa j percebe resultados no uso dessa prtica, onde a cultura de
gerenciamento de projetos tem levado as equipes desenvolverem um linguajar comum,
favorecendo a capacidade de consolidar, interagir e acompanhar os projetos da empresa,
eliminando assim parte dos rudos da comunicao na empresa.
A estratgia utilizada para a implantao da Gesto de Projetos na instituio foi
estabelecida a partir da definio de um Comit, que tem como finalidade estudar a
metodologia do PMI, difundi-la na organizao e criar o ferramental necessrio para suportar
os projetos.
Dentre as nove reas definidas pelo PMI a GERCOM priorizou as reas de prazo, custo e
risco, apesar de entender que a comunicao e sua formalizao so fatores importantes.

82

Segundo o representante do comit, a metodologia PMI ser implantada por etapas, uma
vez que invivel para a empresa priorizar as nove reas ao mesmo tempo.
Esse comit vem trabalhando nesse projeto h 4 anos e como resultado foi desenvolvido um
grupo de estudos formado pelos profissionais da empresa com o objetivo de disseminar as
prticas de gesto e estimular os membros das equipes, em especial os gerentes de
projetos, a buscar a certificao do PMI. Outro produto desse comit foi a criao de um
portal de projetos na intranet, onde so publicadas as informaes dos projetos.
O portal de projetos, conforme os diretores da empresa, foi um grande passo facilitador da
comunicao: ...antes tnhamos que buscar as pessoas para termos as informaes. Hoje
fazemos o acompanhamento on-line e nos reunimos periodicamente. Essa prtica nos d
uma viso mais clara sobre a evoluo dos diversos projetos.
Apesar do portal, hoje, no contemplar informaes detalhadas sobre o projeto, pode-se
encontrar nele informaes relevantes no que se refere a custos e acompanhamento dos
prazos.

4.2 Perfil dos Projetos

Esta seo apresenta as caractersticas dos gerentes de projetos e os projetos estudados.
Foram analisados 3 projetos que foram finalizados nos ltimos seis meses. O perfil da
estrutura de projetos pode ser visualizado na tabela 01 abaixo:
TELECOMUNICAO

INDSTRIA

GOVERNO

Analista de Sistemas

Analista de Sistemas

Analista de Sistemas

Ps Graduao em Sistemas

Ps Graduao em Sistemas

Ps

e em Gesto

Mestrado em Administrao

Sistemas

Experincia

20 Anos

15 Anos

8 anos

No. Projetos Ger.

Certificao PMP

No

No

No

4 anos

4 anos

2 anos

Equipe (No pessoas)

30

22

18

Durao do Projeto

> 2 anos

De 1 a 2 anos

De 1 a 2 anos

Formao

do

Gerente de Projetos

Tempo

de

uso

Graduao

em

Metodologia PMI

Tabela 01 Perfil dos projetos

83

Conforme as respostas agrupadas, observa-se que 100% da populao dos Gerentes de

projetos estudados so analistas de sistemas e tm experincia em gerenciar projetos.
Durante a entrevista, pode-se perceber que os projetos para o setor industrial e de
telecomunicaes so estratgicos para a empresa pois alm de complexos so crticos,
uma vez que esses segmentos no podem parar, exigem altos padres de excelncia do
produto gerado. Os projetos desenvolvidos para o governo tambm so importantes, porm
tm uma menor complexidade, quando comparado aos demais, visto que a empresa j atua
no setor h mais tempo e os prazos de execuo so maiores.
Outro ponto a ser destacado o fato de nenhum gerente de projetos possuir a certificao
emitida pelo PMI. Por outro lado o PMI uma metodologia e para aplic-la no
imprescindvel ter a certificao. Desta forma, pode-se afirmar que os gerentes de projetos
aplicam a metodologia, porm no so certificados pelo PMI. A certificao uma meta da
empresa, uma vez que, para os diretores, A metodologia PMI j faz parte do nosso dia-adia e os nossos clientes j comeam a exigir essa prtica.
A maioria dos projetos duram de 1 a 2 anos, sendo que ficou evidenciado durante as
entrevistas, que comum finalizar um projeto e iniciar um novo na mesma empresa como
se fosse uma nova etapa do projeto original, em virtude de necessidades no previstas.

4.3 Planejamento
O planejamento das comunicaes uma atividade, segundo os autores estudados, de
extrema importncia e convenincia para o projeto. Para eles definir quem faz o qu, como,
quando e onde o ponto de partida para uma comunicao eficiente em um ambiente de
projetos.
Em contrapartida, essa prtica na empresa GERCOM no uma realidade. Conforme
pesquisa foi constatado que os gerentes de projetos no elaboram o plano de comunicaes
para os seus projetos. Para o gerente de projetos de telecomunicaes ... sei que
importante, mas demanda muito tempo e quando o gerente de projetos entra em cena o
timing muito curto e no h tempo para elaborar o plano de comunicao.

84

Dentre as justificativas da no realizao desta etapa, destacam-se:

a) A Comunicao vista como um item importante, porm uma conseqncia e ocorre
naturalmente sem exigir uma ao de planejamento;
b) As prticas do PMI so utilizadas, porm dada maior nfase aos itens: escopo, prazo,
custo, qualidade e risco;
c) O tempo para planejar reduzido e muitas vezes o projeto iniciado sem definies de
pessoal, inclusive do gerente de projetos;
d) Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaes de cada um
deles;
e) A empresa dispe de diretrizes comunicacionais e para os parte dos gestores essas
diretrizes so suficientes.
Conforme exposto, apesar de conhecerem as prticas do PMI, os gerentes de projetos no
percebem valor na criao do plano de comunicao. Em contrapartida, a ao da
comunicao suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comit de projetos.
Dessa forma, o portal de projetos deve contemplar os registros formais do projeto: atas,
escopos, relatos de desempenhos, cronograma, oramentos e todo material gerado durante
o projeto. Esse portal acessado via WEB e conforme o perfil do usurio.
Vale ressaltar que esse portal foi criado h dois anos em funo das necessidades da alta
direo em ter fcil acesso as informaes dos projetos. As informaes disponibilizadas no
portal so atualizadas periodicamente, conforme evoluo do projeto. Esse portal atende
apenas os grandes projetos, no atingindo todos os projetos em execuo pela instituio.
No caso do estudo, os registros dos trs projetos de esto disponibilizados no portal da
intranet.
Para a equipe de projetos o planejamento das comunicaes seria algo que agregaria valor,
uma vez que eles perdem muito tempo na busca pela informao quando essas deveriam
vir at eles.

85

Assim, pode-se afirmar que a diretriz de comunicao estabelecida pelo comit limita-se a
publicao de parte da comunicao das informaes do projeto no portal. Apesar de
tecnologicamente o portal ser uma ferramenta robusta a sua utilizao tem sido tmida.
Dessa forma, fica evidente que a diretriz comunicacional da empresa no atinge a proposta
de planejamento da metodologia PMI.

4.4 Distribuio
A efetiva realizao da comunicao das informaes um desafio no ambiente de
projetos. A seguir esto apresentadas as prticas e dificuldades na distribuio
comunicao das
informaes na GERCOM.
A figura 01 apresenta as caractersticas da comunicao das informaes utilizadas nos
projetos.

Caractersticas da Comunicao

42%

Confiabilidade

75%

Flexibilidade

82%

Convenincia

34%

Disponibilidade

78%

Clareza e Peciso

90%

Acessibilidade
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figura 01 Caractersticas da comunicao das informaes.

Conforme anlise dos entrevistados 90% afirmam que o acesso a informao simples e
fcil e 78% acreditam que a informao disponibilizada clara e precisa. No entanto apenas
34% consideram que a informao est disponvel no momento oportuno, 82% acham que a
informao disponibilizada no meio conveniente e quanto a flexibilidade 75% afirmam que

86

no se sentem confortveis em atualizar informaes que no foram disponibilizadas pelos

mesmos.
A indisponibilidade da informao uma contradio ao trabalho com projetos que requer
agilidade e disponibilidade na troca de informaes.
No que se refere confiabilidade da informao, 58% dos entrevistados no confiam na
informao disponvel e ficam na dvida se corresponde a ltima verso do documento ou
no. Para o representante do comit de projetos, essa uma questo cultural a ser vencida,
uma vez que as pessoas tm o hbito de duvidar da veracidade e atualizao da informao
disponibilizada eletronicamente.
Dentre aqueles que consideram insatisfatria a comunicao da informao, o principal
motivo da reclamao est relacionado demora em obter a informao, o que, muitas
vezes, reflete em atraso e consequentemente o no cumprimento das metas estabelecidas.
Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se dificuldade em
consolidar a informao e transform-la em registro (documento), dificuldade em uniformizar
a informao recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em distribuir a
informao.
Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados, pode-se concluir que a falta de um plano
de comunicao capaz de criar padres e procedimentos quanto a formalizao da
comunicao no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuio.
Quando questionados sobre o portal de projetos, os entrevistados o classificaram como um
meio eficaz de comunicao, mas que precisa ser desenhado para atender as necessidades
das pessoas envolvidas no projeto e no apenas a alta direo. Assim a documentao
disponibilizada no portal deve extrapolar o registro do escopo do projeto, atas, contratos e
abranger tambm as mudanas realizadas, detalhes tcnicos e outros documentos mais
especficos.

87

Em resumo, para a equipe de projetos a periodicidade de atualizao da informao e o

nvel de detalhamento das informaes no portal no atende s necessidades dirias do
projeto.
A figura 02 apresenta os meios de distribuio da comunicao das informaes utilizadas
nos projetos.

Meios de Comunicao
82%

R egis tro s (D o c um ento s )

66%

C o nv ers as Info rm ais

92%

R euni es P res enc iais

2%
T elec o nfernc ia
10%

Video c o nfernc ia

58%

Intranet

43%

F ax

98%

E-M ail

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figura 02: Meios de distribuio das informaes

Dentre os meios de distribuio mais utilizados pelas equipes, destacam-se: telefone (87%),
e-mails (98%), Fax (43%), intranet (58%), teleconferncia (10%), vdeo conferncia (1%),
reunies presenciais (92%), conversas informais (66%), registros (documentos em geral)
(82%). Vale ressaltar que os meios de distribuio das informaes so utilizados de
maneira complementar, onde a combinao dos meios pode satisfazer a necessidade de
informao.
Um dos obstculos encontrados na comunicao da GERCOM foi falta de cultura em
armazenar e distribuir a informao, sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na prpria mquina ou na rede. uma prtica comum na
empresa identificar, atravs de conversas informais, a necessidade de informao de um
dos membros da equipe e o autor do registro encaminhar diretamente para o solicitante,
atravs do e-mail. Isso acaba gerando uma comunicao fragmentada e valida a percepo
de que existe um retrabalho em virtude da indisponibilidade da informao.

88

Por outro lado, o bom relacionamento e nvel de integrao entre os membros da equipe
facilita a comunicao da informao na empresa. A informalidade agiliza o cotidiano dos
membros da equipe, porm ao final do projeto, informaes relevantes so perdidas.
De acordo com as respostas, a equipe de projetos considera insuficientes as informaes
que tm acesso, faltando informaes tcnicas, detalhamento das solicitaes de
mudanas, aquisies e prazos atualizados. A falta de informaes gera impactos como
retrabalho ou ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e at mesmo o
oramento.
Dificuldades na comunicao tambm foram relatadas pelas reas de interface dos projetos
(compras e financeiro). Para eles a distribuio da informao lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execuo. No processo de aquisio, por
exemplo, A informao sobre o produto a ser comprado j chega na rea com o prazo
vencido. Os gerentes de projetos tm que se antecipar e entender como funciona o fluxo do
processo da rea de compras relata um dos entrevistados que trabalha na rea de
compras. Rudos de comunicao tambm acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior est prestao de contas referentes aos gastos do projeto, em especial, nos projetos
que envolvem grande nmero de viagens. Todo esse atraso na disponibilizao da
informao causa impactos como conflitos, stress, atraso no cronograma e gastos no
previstos.
Dentre os mtodos utilizados para disponibilizar a informao, 40% esto em Banco de
Dados e so acessados atravs de softwares de gerenciamento de projetos, gerenciamento
eletrnico de documentos e outros, 90% esto disponveis na rede, 20% so arquivos
tcnicos e 10% material impresso (fax, contratos etc.).
O portal da intranet a ferramenta utilizada para arquivamento e recuperao dos registros
gerados no projeto, porm no contempla todos os registros gerados no projeto,
correspondendo a apenas 40% da documentao. Os demais documentos esto

89

disponibilizados na rede o que dificulta a recuperao, atualizao e por conseqncia o

processo de tomada de deciso.
A figura 03 abaixo apresenta os alguns fatores que dificultam a distribuio da comunicao
das informaes utilizadas nos projetos.

Distribuio da Informao
20%

Softw ares

66%

Indisponibilidade

80%

Lentido

58%

Confiabilidade

25%

Confidencialidade

80%

Fator Humano
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Figura 03: Fatores que dificultam a distribuio da informao

Dentre os fatores que dificultam o processo de distribuio da informao, destacam-se:

fator Humano (80%), informaes confidenciais (25%),

Falta de confiabilidade da

informao (58%), lentido na formalizao da informao (80%), informao indisponvel

(66%) e falta de sotwares de apoio (20%).
Dentre os entrevistados, ficou perceptvel que no existe uma cultura de gerar e distribuir a
informao, exceto quelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos. Isto
refora a importncia do plano de comunicao.
A responsabilidade da distribuio da informao descentralizada. Esse fator associado ao
falta de um planejamento das comunicaes um gargalo na distribuio da informao,
uma vez que as pessoas no se sentem comprometidas em disseminar a informao.
Outros fatores relatados que dificultam a comunicao das informaes relativas ao projeto
foram: desconhecimento das informaes que devem ser disponibilizada, falta de cultura em
registrar aes e decises, preferncia pela comunicao informal, excesso de prioridades,
distncia geogrfica e falta de tempo.

90

Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicao, o contedo

gerado pelas pessoas o componente crtico desse processo. Conforme visto na literatura,
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor
receba e entenda a mensagem.
O volume de informaes geradas em um projeto muito grande, podendo ser feita de
forma variada. Assim, fundamental conhecer, saber utilizar e controlar os meios formais e
informais. A qualidade da troca de informaes entre os stakeholders crtico para o
desempenho do projeto.
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas questes:
a) Elaborar um plano de comunicao o elemento de partida para garantir a qualidade
das comunicaes das informaes do projeto. Quando se tem um plano formalizado as
pessoas se sentem responsveis por realizar a devida atividade, seja de coleta,
distribuio, arquivamento etc.
b) Sabe-se que normalmente o realizado no ocorre totalmente igual ao que foi planejado.
Porm comparar as duas etapas importante para desenvolver habilidades, atravs das
diferenas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto.
c) As barreiras da comunicao sempre vo existir, o diferencial est na habilidade em
reduzir os rudos.
O fato da GERCOM no ter um planejamento das comunicaes impacta diretamente na
distribuio das mesmas, faltando uma ao sistemtica que atenda as necessidades dos
stakeholders.

4.5 Relatrios de Desempenho

Controlar e analisar as informaes do projeto essencial para o sucesso do mesmo, porm
fabricar e distribuir os registros no tempo certo o grande desafio das equipes. As
dificuldades em executar as aes acima dificultam o processo de controle do projeto.
Foi evidenciado que as informaes geradas e atualizadas nos relatrios de desempenho
so aquelas que a alta direo mais busca, destacando-se: escopo (70%), tempo(80%),

91

custo (72%) e qualidade (65%). Os riscos so identificados no incio do projeto, porm

quase nunca sofre atualizao. J as informaes relativas a comunicao do projeto no
so formalizadas, uma vez que essas no so vistas como necessrias.
Os registros de aquisies, requisies de mudana e relatrios de desempenho so
geradas e atualizadas de forma reativa.
Os relatrios de desempenho esto em consonncia com as prticas do PMI (2000) que
afirma que os relatrios de desempenho devem fornecer informaes sobre escopo, prazo,
custo e qualidade.
Os relatrios de desempenho no tm uma periodicidade, sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa. uma prtica da empresa avaliar
os relatrios de desempenho atravs de reunies presenciais, onde participam os gerentes
de projetos, os coordenadores de equipe e o cliente. A alta direo da GERCOM
eventualmente participa das reunies e faz o acompanhamento atravs do portal de projetos
e reunies com o gerente de projetos.
Quando realizadas as reunies so discutidas questes referentes a status do projeto,
progresso do projeto, escopo, custo, cronograma, qualidade e requisitos de mudana. O
mtodo utilizado para anlise o de variao, sendo que o gerente de projeto do setor
industrial utiliza tambm o mtodo de anlise de tendncia.
Apesar da reunio constar em ata o nvel de detalhamento do registro deixa a desejar em
relao a riqueza de detalhes da discusses e decises.
As requisies de mudanas ocorrem com certa freqncia, porm em quantidade aceitvel
para projetos de sistemas de informaes. Essas so devidamente documentadas e
disponibilizados no portal, porm as revises de outros documentos (como cronograma e
custo), que podem ser afetados em virtude da mudana solicitada, no so atualizadas na
mesma freqncia.

92

Toda mudana implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos registros do
projeto e relatrios de desempenho. A falta de sincronismo na atualizao da comunicao
da informao pode levar a rudos de comunicao.
Dentre o formato de apresentao utilizados nos relatrios de desempenho, destaca-se o
grfico de barras (87%). Outros formatos, no mencionados pelo PMI, vm sendo bastante
utilizado para os relatrios de desempenho, como as apresentaes em power point,
contendo descritivos e grfico de pizza, mostrando o status atual do projeto e a sua
evoluo.
O tempo investido na elaborao dos relatrios de desempenho de grande valia para os
prximos projetos. O desafio a ser perseguido sistematizar essas prticas.
Durante as entrevistas pode-se perceber que a elaborao dos relatrios de desempenho
um processo conturbado para os gerentes de projeto. Eles acumulam as informaes e
somente geram os relatrios as vsperas de apresent-los, causando certo desgaste na
equipe durante a consolidao dos registros.
O gerente de projetos do setor industrial criou uma sistemtica para resolver este conflito,
delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaes dos
relatrios de desempenho semanalmente. Para ele, isso gerou tranqilidade e permitiu que
tivesse mais tempo para fazer anlises gerenciais mais profundas.
Os entrevistados (83%) concordam que a forma mais adequada para anlise de
desempenho so as reunies, pois nesse momento dvidas e questionamentos so
esclarecidos. Uma prtica que vem sendo utilizada pelo gerente de projetos de
telecomunicaes a tcnica gesto vista, com o objetivo ratificar a importncia dos
relatrios de estimular as pessoas desenvolverem uma viso holstica do projeto.
As dificuldades encontradas na distribuio dos relatrios de desempenho foram: entrega da
informao em tempo hbil, mudana no escopo do projeto, dificuldade em produzir os
relatrios, falta de hbito dos stakeholders em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados.

93

O relatrio de desempenho deve ser percebido pela equipe de projeto como uma ferramenta
gerencial. Notou-se, durante as entrevistas, que os documentos de desempenho gerados,
so puxados por exigncias externas (clientes, alta direo), quando deveriam ser uma
prtica estimulada pelo gerente de projetos e sua equipe.
Manter os envolvidos no projeto bem informados importante para que as pessoas se
envolvam e saibam em que estgio o projeto est, onde deveria estar e onde tem que
chegar. Para isso as reunies presenciais de avaliao de desempenho so vlidas, sendo
em alguns momentos necessrio o envolvimento da alta direo para reforar a relevncia
da reunio, bem como direcionar aes como, por exemplo, aquelas referentes a custo e
prazo. O objetivo criar um maior comprometimento com a equipe para aes futuras.

4.6 Encerramento Administrativo

O Encerramento do projeto caracterizado pela formalizao da entrega do produto ou
servio para o cliente. Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho, para que seja submetido a inspees e verificada sua
conformidade. Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma
e em seguida so definidas as condies de entrega do projeto.
Na viso dos gerentes de projetos da GERCOM o sucesso do projeto depende de quatro
fatores: prazo, custo, qualidade e satisfao do cliente. Apesar da literatura abordar o fator
uso (utilizao efetiva do produto pelo cliente) os gestores entrevistados no entendem esse
fator como relevante.
Dentre os projetos estudados, todos esto disponibilizados na base de dados da empresa,
confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os registros do
projeto.
Apesar do contedo estar acessvel, foi visto na seo 4.5 que o armazenamento do mesmo
no satisfatrio. No caso da GERCOM as informaes arquivadas poderiam ser
aprimoradas alem de serem registrados tambm os relatos de processos falhos e ou
eficientes, para melhoramento e uso em projetos futuros.

94

A aceitao dos projetos feita em 100% dos casos atravs de uma reunio onde
entregue toda a documentao gerada. Essa uma diretriz da empresa e deve ser realizada
em todos os projetos.
A formalizao da entrega do projeto, segundo os gerentes entrevistados, relativamente
simples, uma vez que o cliente j vem acompanhando o projeto e este tambm no tem a
cultura de documentao. O desafio fazer com que o cliente entenda que o processo de
desenvolvimento do projeto finalizou e ser iniciada uma etapa de manuteno do projeto.
Conforme o gerente do projeto de governo, O ideal na venda do projeto deixar claro que o
mesmo tem um fim. Durante o desenvolvimento do projeto e antes de conclu-lo voc j
deve comunicar ao cliente a necessidade de ter uma equipe interna ou contratar o servio
de manuteno. Caso contrrio, sua equipe ficar trabalhando eternamente no projeto.
Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponveis no banco de dados da
empresa, apenas 1/3 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados
com registro de projetos anteriores. Os documentos eletrnicos so armazenados no projeto
e os impressos so arquivados.
As prticas formais de aprendizagem so realizadas por apenas 20% da equipe afirma
revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer uma
anlise do que foi executado.
Quando questionados sobre o motivo de insucesso do projeto, todos os gerentes foram
unanimes em atribuir o insucesso a questes referentes a prazo. Dentre os projetos
estudados 100% tiveram que ter seus prazos revistos. Quanto ao item custo o projeto da
indstria extrapolou as expectativas e foi justificado da seguinte forma pelo gerente: Esse
projeto foi uma aplicao muito especfica na indstria em algo que no tnhamos
experincia. Para ns esse foi um projeto estratgico, j que queremos ser reconhecidos no
setor industrial.

95

4.7 Comunicao e o Sucesso do Projeto

Esta seo apresenta as evidncias dos impactos da comunicao das informaes no
sucesso ou fracasso do projeto.
Os impactos causados pela falha de comunicao das informaes do projeto podem variar
bastante, dependendo do tipo de projetos e das pessoas envolvidas. A comunicao tem um
papel vital no sucesso de um projeto, uma vez que a ela um elemento de construo de
grupos e a via de conexo entre as pessoas e os processos. Dentre os entrevistado 40%
acreditam que a comunicao um fator importante para o sucesso do projeto, os demais,
entendem que a comunicao importante, mas o cumprimento do prazo e os custos so
os reais motivos do sucesso.
Para o gerente do setor industrial, A comunicao muito importante para o projeto, pois
atravs dela que colocamos o time para andar. Qualquer comunicao mal elaborada e
consequentemente mal interpretada podem gerar um caos no ambiente de projetos.
Ainda que muitos no percebam o valor da comunicao como fator de sucesso em projetos
e indiquem as variveis prazo e custo como os responsveis pelo sucesso ou no do
projeto, durante a pesquisa ficou evidenciada a relevncia das comunicaes e sua ligao
com o sucesso dos projetos.
Ao analisar detalhadamente as causas do no cumprimento dos prazos, por exemplo, fica
evidente a relao com a comunicao, uma vez que os prazos so afetados por questes
como atraso no acesso informao, entendimento do escopo, solicitao de mudanas,
atraso na solicitao de contratao de pessoal e outros. Isso tudo, numa anlise detalhada,
evidencia o reflexo do fator comunicao da informao, seja por rudo no entendimento,
indisponibilidade da informao, atrasos etc.
De maneira anloga, as causas do no cumprimento do oramento, tm ligao com as
falhas nas comunicaes, assim, fatores como mudanas feitas no projeto sem a devida
anlise de impacto nos custos, atrasos na liberao de pagamentos de fornecedores,

96

aluguel de equipamentos por perodo alm necessrio e outros afetam o sucesso do

oramento no projeto.
Uma comunicao mal feita, uma informao tcnica incorreta, uma informao gerencial
inadequada e outros fatores j mencionados prejudica o processo de tomada de deciso e
podem levar o projeto ao fracasso.

Sendo assim, pode-se concluir que as falhas de

comunicao tm um alto impacto no sucesso do projeto.

97

5. CONCLUSES
A necessidade comunicao uma realidade entre os envolvidos no projeto, porm, muitos
ainda no percebem os motivos em se preocupar com a qualidade da comunicao em um
projeto. As atividades relacionadas com o projeto, direta ou indiretamente, interagem com a
comunicao da informao.
O gerenciamento das comunicaes tem sido reconhecido pela literatura como um
componente de sucesso dos projetos. As comunicaes das informaes em projetos so
to essenciais quanto as pessoas, materiais e equipamentos. Atravs da comunicao das
informaes so elaborados os planejamentos, desenvolvido os oramentos e cronogramas,
promove-se a interao e motivao da equipe, definem-se papis e responsabilidades etc.
Assim, para atender questes como prazo, custo e qualidade essencial que haja uma
comunicao clara e precisa entre os participantes.
Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando:
definio de objetivos, resoluo de problemas, elaborao de registros (documentos),
solicitao de mudanas etc. Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo,
custo, qualidade, escopo, risco, integrao, aquisio e recurso humano faz-se necessrio
comunicao. Apesar de muitos no perceberem, a comunicao est no cerne de todos os
eventos, onde uma falha em termos de prazo, por exemplo, pode estar fortemente vinculado
a um rudo na comunicao.
Analisando a literatura estudada e a pesquisa realizada, pode-se perceber desvios entre a
prtica na empresa estudada e a teoria. Parte dos desvios pode ser justificado em funo da
empresa estar em fase inicial de implantao de uma cultura de gesto de projetos. Por
outro lado, a cultura do planejamento, distribuio e controle das comunicaes precisam
ser mais trabalhados entre as equipes de projetos uma vez que est sendo usada de forma

98

reativa, atendendo prioritariamente as necessidades dos stakeholders em nvel de diretoria

e ao cliente em detrimento a equipe de projetos.
Deve-se buscar um equilbrio entre a teoria e a prtica, uma vez que a teoria prope um
grau elevado de detalhamento da informao o que no condiz com a dinmica dos projetos
em sistemas de informaes. Por outro lado a GERCOM deve estabelecer critrios
mnimos de comunicao e sistematizar a sua rotina de coleta, distribuio e
armazenamento das informaes relevantes.
Entre os gerentes de projetos, ficou evidente uma homogeneidade de aes no mbito das
comunicaes das informaes no projeto, no sendo identificadas prticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas.
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas concluses
descritas a seguir.
No processo de planejamento, ficou evidente a necessidade de definio de um plano de
comunicao como elemento norteador que dever determinar as informaes e formas de
registros em cada fase do projeto. Apesar da literatura enfatizar a importncia do plano de
comunicao os gerentes de projetos no o fazem e de certa forma se acomodaram com o
portal de projeto.
O portal de projetos na intranet apenas uma pequena ferramenta e no substitui o plano
de comunicaes. Assim, falta o envolvimento da equipe de projetos em disponibilizar a
informao e utilizar o potencial da ferramenta que hoje utilizada como um meio de
informar os diretores sobre o status do projeto.
O processo de distribuio no sistematizado, gerando uma informalidade exagerada nos
registros do projeto. A falta de planejamento reflete na indisponibilidade da informao, uma
vez que as pessoas no se sentem responsveis por distribu-las. necessrio trabalhar o
fator humano e definir padres e procedimentos.
No processo de gerao e distribuio dos relatrios de desempenho, reconhecida a
importncia da comunicao das informaes referente ao status do projeto. Apesar do

99

resultado dessa prtica estar de acordo com a literatura a forma como realizada pode ser
otimizada. Por ser uma informao que interessa a alta direo e ao cliente ela criada e
distribuda sob demanda quando deveria ser feita sistematicamente.
O processo de encerramento administrativo da GERCOM vem acontecendo conforme a
literatura, onde a entrega do produto ou servio para o cliente feita mediante reunio em
que entregue a documentao do projeto. Por outro lado, a documentao do projeto pode
ser melhorada, assim como a conscientizao quanto utilizao de registros dos projetos
anteriores.
Essa pesquisa apresentou as prticas do gerenciamento das comunicaes na empresa
GERCOM, sinalizando modificaes que podem ser feitas no intuito de aprimorar o uso
das comunicaes. A habilidade em trocar e distribuir informaes deve ser apoiada por
uma poltica da empresa, juntamente com o comit de projetos, que consolide os seus
padres de gerenciamento das comunicaes.
As prticas das comunicaes das informaes de projeto, assim como suas dificuldades e
falhas tambm so ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluo do
projeto.
O fator comunicao, conforme visto na seo 2.1.5, extrapola as questes metodolgicas.
O comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criao de uma cultura de
gesto de projetos adequada so os agentes do sucesso das comunicaes das
informaes.

5.1 Sugestes de Pesquisa

A partir desta pesquisa sugere-se alguns tpicos que podero ser abordados em outros
estudos:
Estudo da comunicao de projetos sob o enfoque da Gesto do Conhecimento,
extrapolando o conceito de registro de informaes tcnicas;

100

Estudo da Comunicao em projetos sob o ponto de vista da comunicao

organizacional, abordando um conceito mais amplo da comunicao e detalhando a
comunicao como elemento de motivao, expresso de valores e crenas;
Estudo da comunicao em projetos sob a tica do poder, enfatizando as dimenses
do poder e as falhas associadas aos interesses polticos que restringem os registros
e a transmisso das informaes.

101

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YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e Mtodos. So Paulo: Bookman, 2001.

105

ANEXOS

ANEXO I Questionrio: Perfil dos Entrevistados

1.

Cargo :

2.

Faixa etria

3.

Formao acadmica

4.

Tempo de atuao na rea

5.

H quanto tempo trabalha com as prticas do PMI

6.

Possui a certificao do PMI

7.

Descreva, resumidamente, sua trajetria profissional.

106

ANEXO II Questionrio para os Diretores da Empresa

1. Qual a estrutura organizacional da empresa?

Funcional
Matricial
Por Projetos
Mista Qual? _____________________________________
2. O que motivou a empresa implantar uma metodologia para a gesto de projetos?
3. H quanto tempo utiliza o modelo PMI ? Quais os fatores positivos e/ou negativos
obtidos com a implantao desta prtica?
4. Existe algum plano de qualificao dos funcionrios nesta prtica?
5. Quais so os componentes e servios disponveis para que a comunicao ocorra
em nvel corporativo ?
Acesso remoto
Vdeo Conferncia
Teleconferncia
Intranet
Reunies Periodicidade ? ________________________________
Softwares especficos - Qual(is) ? ___________________________
Outros Qual(is) ? _______________________________________
6. Como obtm informaes referentes aos projetos em andamento na empresa ?
Como considera a qualidade dessas informaes ?

107

ANEXO III Questionrio para os Gerentes e Equipe de Projetos

FASE: PLANEJAMENTO
1) Como so identificadas os requisitos de informaes para os stakeholders do
projeto?
2) Na fase de planejamento formalizado um plano de comunicao com definies de
quem precisa de qual informao quando, como e onde ?
3) Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaes utilizadas para viabilizar a troca de
informaes entre a equipe de projetos ?
4) A infra-estrutura de comunicaes atende os requisitos abaixo:
Disponibilidade da informao
Ambiente Tecnolgico
Treinamento da equipe
5) Existe algum fator restritivo que afete a comunicao no ambiente de projetos ?
A cada projeto iniciado gerado um plano de Comunicaes ?
6) Os processos de planejamento da comunicao so executados conforme definido
no PMBoK Guide ?
SIM
Quanto Tempo durou esta fase ? ______ meses
Quem participou desta fase ? ____________________________________
NO
Existe um plano de comunicao informal ? Caso afirmativo descreva-o ?
7) Qual o nvel de detalhamento do plano em termos de definio dos documentos a
serem produzidos, formato, frequncia, distribuio, produo, arquivamento,
recuperao, cronograma, perfil de acesso e mtodos de controle.
8) Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicao ?

108

FASE: DISTRIBUIO

1. As informaes so distribudas de forma sistemtica e conveniente ?

2. O plano do projeto e os demais registros so atualizados e distribudos conforme
estabelecido no plano de comunicao ?
3. As informaes distribudas atendem os requisitos abaixo:
Acessabilidade (Acesso fcil informao)
Disponibilidade (Informao disponvel no momento oportuno)
Clareza e Preciso (A informao pode ser facilmente entendida por todos)
Meio conveniente (o meio em que a informao foi disponibilizada adequado)
Confiabilidade (veracidade da informao)
Flexibilidade (A informao est disponvel a um grupo de pessoas e pode ser
atualizada quando necessrio)
4. Dentre os meios utilizados para transmitir as informaes, qual(is) o mais utilizado ?

Telefone
Fax
E-mail
Intranet
Softwares Especficos
Teleconferncia
Videoconferncia
Reunies
Conversas Informais
Registros do Projeto Documentos Formais

5. Quais os mtodos utilizados para compartilhar a informao?

Banco de Dados
Arquivos na Rede
Arquivos Tcnicos
GED
Software de Gerenciamento de Projetos
Outros Qual(is) ? _________________________________

109

6. utilizado algum software que auxilie a distribuio e recuperao da informao ?

7. As informaes disponibilizadas foram suficientes para a tomada de deciso e
realizao do seu trabalho ?
SIM
NO
Que

tipo

de

informao

gostaria

que

estivesse

disponvel

__________________________________________________________________________
Qual o impacto gerado pela indisponibilidade da informao ? ________________________
__________________________________________________________________________

8. Identifique fatores que dificultam a distribuio da informao:

Fator Humano Resistncia das pessoas em publicar a informao
Informaes Confidenciais
Falta de confiabilidade da informao
Lentido na formalizao da informao
Informao indisponvel
Falta de sistemas (softwares) de apoio
Outros Qual(is) ? __________________________________
9. Quem responsvel pela distribuio da informao ? Ela centralizada ou
descentralizada ?
10. Quando voc gera uma nova informao, qual o seu grau de envolvimento em
distribu-la?
11. Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicao das informaes no
projeto ?
12. A distribuio da informao vem acontecendo conforme o planejado ?
SIM
NO
Relacione

que

no

est

sendo

realizado

__________________________________________________________________________

110

FASE: RELATRIO DE DESEMPENHO

1.

Quais as informaes que fazem parte dos relatrios de desempenho:

(Status do Projeto, Acompanhamento do desempenho, Progresso do Projeto,
Escopo,

Custo, Cronograma,

Qualidade,

Risco,

Aquisies,

Comunicaes,

Recursos Humanos, Requisitos de Mudanas)

2.

Os meios utilizados para distribuir os relatrios de desempenho foram

adequados e suficientes ? Atenderam as necessidades dos stakeholders com
relao ao formato, disponibilidade, oportunidade e contedo?

3.

Com que frequncia so feitas as avaliaes de desempenho ? Como a

dinmica dessa avaliao ?

4.

Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anlise de desempenho?

Anlise de Variao
Anlise de Tendncia
Anlise do valor do trabalho realizado
Outros

5.

Como so feitos os registros dos resultados da anlise de desempenho ?

6.

Qual o formato utilizado nos relatrios de desempenho ?

Grfico em Barras
Curva S
Histograma
Tabelas
Outros

7.

As requisies de mudanas so frequentes ? Como so documentadas e

registradas ?

8.

Quais as dificuldades encontradas na atualizao e distribuio dos relatrios

de desempenho ?

111

9.

As ferramentas e tcnicas utilizadas para os relatrios de desempenho

avaliam falhas na comunicao do projeto ? Como ?

10.

O Controle da informao vem acontecendo conforme o planejado ?

SIM
NO
Relacione

que

no

est

sendo

realizado

__________________________________________________________________________

FASE: ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO

1. Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos:

Prazo
Custo
Qualidade
Uso
Satisfao do cliente
2. Concludo o projeto, como feito o encerramento administrativo ? gerado algum
documento de encerramento ?
3. Ao finalizar o projeto realizado o ordenamento dos registros ?
4. Ao final do projeto so realizadas prticas de aprendizagem ?
SIM
Quais

so

as

prticas

utilizadas

__________________________________________________________
NO

5. Vocs consultam o histrico de projetos anteriores ?

6. Como voc classificaria o seu projeto (sucesso/fracasso) ? O que mais contribuiu
para o sucesso e para o insucesso ?
7. Na sua opinio, qual o grau de importncia que a comunicao no sucesso de um
projeto ?

112

113

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