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BALANCED SCORECARD

Cuadro de Mando Integral


Tablero de Comando
Sistema Estratgico Kaizen

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Cmo es el Sistema de Informacin actual?


Proporciona informacin poco confiable para la
toma de decisiones (Autopsias vs biopsias)
No muestra como la empresa crea valor
Alienta el pensamiento a corto plazo
Subordinacin a los requisitos de la contabilidad
financiera
No muestra el desempeo real de los procesos
No muestra el valor de los intangibles
No permite evaluar la ejecucin de la estrategia

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Segn Biografa

La importancia de los activos intangibles


La habilidad de una empresa para movilizar y
explotar sus activos intangibles e invisibles,
se ha convertido en algo mucho ms
decisivo que invertir y administrar sus
activos tangibles y fsicos.

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Segn Biografa

Cul es la fuente de valor de las Empresas?


1982

Activo Tangible
62%

1992

38%

62%

2000

10%

90%

IBM

Activo Tangible
17%

Activo Intangible
38%

Activo Intangible
83%

Coca Cola

4%

96%

Kellogs

3%

97%

HBR 2001
www.business-Impact

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Valor de mercado

Activos Tangibles

Capital
Humano

Cules son los activos


Intangibles?

Activos Intangibles

Capital de la
Informacin

Capital
organizacional

Competencias
Estratgicas

Cultura

Informacin
Estratgica

Alineamiento

Trabajo en
Equipo

Liderazgo
OLVE,ROY WETTER

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Qu es el Balanced Scorecard?
Una buena Idea en 1992
GRUPO
KAIZEN
Balanced
Scorecard
en 1992
GRUPO
KAIZEN
S.A.
S.A.

Telfono (506) 283 6192


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E mail kaizen@racsa.co.cr
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Apartado 422-2010 San Jos, Costa Rica
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The Balanced Scorecard Mide lo


que motiva el desempeo
Harvard Business Review, 1992
Es

una metodologa de
gestin que permite
comunicar e implementar una
estrategia, posibilitando la
obtencin de resultados a
corto y largo plazo.
Del

control financiero al
control estratgico
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Qu hace el Balanced Scorecard?


Complementa los indicadores financieros de la
actuacin pasada con los inductores de
actuacin futura.
Aclara, traduce y transforma la visin y la
estrategia
Comunica y vincula los objetivos e indicadores
estratgicos
Identifica, planifica y establece las iniciativas
estratgicas

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Qu busca el Balanced Scorecard?


El Balanced Scorecard, adems de traducir la
estrategia y la visin de una organizacin en un
amplio conjunto de indicadores de la actuacin,
proporciona la estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin estratgica.
El
BSC,
comunicacin,
formacin2.

se utiliza como un sistema de


de
informacin
y
de

El BSC se convierte en una nueva forma de


administrar sus activos intangibles basados en la
estrategia.

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Porqu es importante el Balanced Scorecard?


EL BSC es importante porque:
Al comunicar la estrategia busca conseguir el consenso
sobre ella.
Permite alinear
los objetivos
departamentales con la estrategia.

individuales y

Vincula los objetivos de corto plazo con los objetivos a


largo plazo y los presupuestos anuales.
Permite Realizar revisiones estratgicas peridicas
sistemticas.

Permite obtener retroalimentacin para aprender


sobre la estrategia, mejorarla y dar retroalimentacin.

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Cmo funciona el Balanced Scorecard?

El BSC mide la actuacin de la


organizacin desde cuatro perspectivas
equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes
Los procesos internos,
El Aprendizaje y crecimiento
Esto no implica que deben ser stas nicas
cuatro perspectivas
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Cul es el enfoque correcto del BSC?


Enfoque equivocado

Enfoque correcto

Conjunto de indicadores financieros y no


financieros

Conjunto coherentes de elementos que


conectan acciones con la estrategia

Sistema de gestin para el control de la


organizacin por parte de la direccin

Sistema de ayuda a la planificacin y


gestin que facilita la comunicacin y
proporciona mejor informacin a todos los
niveles.

Centrado en el uso de la herramienta


informatica. Se piensa ms en el software
que en el contenido

Enfocado en los cambios, en la


evaluacin del desempeo y la
compensacin

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Centrado en el contenido. El software es


un medio no un fin en s mismo.

Enfocado en los objetivos estratgicos y


las iniciativas prioritarias. Los cambios en
la evaluacin y en la compensacin son
una consecuencia y no la razn de ser del
modelo.
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Construccin de un BSC
Temas
Estratgicos

Relacin
Causa Efecto

Aclarar
la Visin

Plantear
Hiptesis

Desarrollo
Mapa
Estratgico

Validar
iniciativas

Definir
Indicadores

Identificar
Iniciativas

Equipos de
Trabajo

Definir
Objetivos

Definir Metas

Planes de
accin
Construir
Semforos

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Desarrollar
Tablero de
Comando

Operativizar
la Estrategia

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Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Definir
Variables
Crticas
Corto Plazo
Largo Plazo

Desplegar
Siguientes
Niveles

Segn Biografa

12:30

Elementos del Balanced Scorecard


Visin
Alinear los objetivos
Alinear los procesos

Hiptesis Estratgica

Qu queremos llegar a ser


Nuestro plan de juego

Alinear los proyectos


Alinear las
competencias

Mapa Causa-efecto

Traducir y enfocar

Perspectivas

Alinear Activos
Intangibles

Iniciativas

Planes de accin

Alinear la capacitacin
Alinear los objetivos
individuales
Alinear la compensacin

Cuadro de mando

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Sistema de Gestin
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Visin

VISIN: Descripcin imaginativa y


alentadora del papel y objetivos futuros de
una organizacin que significativamente va
ms all de su entorno actual y posicin
competitiva.

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Qu es un Mapa Estratgico?
Toda estrategia es una hiptesis, una prediccin
de los objetivos que paso a paso contribuyen al
logro del efecto deseado. De ah la importancia
de que previo a dibujar el mapa se establezca
con claridad la hiptesis en que se sustentar la
estrategia.
La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y
no se comprende si no se puede describir. Por medio
del mapa estratgico del BSC, se busca dejar
explcita la hiptesis de la estrategia, con una
arquitectura que la describa y permita comunicarla
de forma coherente, integrada y sistemtica.
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Cul es la perspectiva financiera?


La perspectiva financiera responde a la
pregunta
Como debiramos aparecer ante
nuestros accionistas para tener
xito financiero?
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las dems perspectivas del BSC.
Los indicadores de la actuacin financiera indican si la estrategia de una
Empresa, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la
mejora de la organizacin.
Conteste esta pregunta en funcin de los temas
estrategicos seleccionados

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Cul es la perspectiva del Cliente?


La perspectiva del Cliente responde a la pregunta
Cmo debiramos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar
nuestra visin y nuestros objetivos financieros?

En esta perspectiva se identifican los segmentos de cliente


y de mercado en que han elegido competir, estos
segmentos representan las fuentes que proporcionarn el
componente de ingreso de los objetivos financieros de la
empresa y segn la propuesta de valor.

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Cul es la perspectiva de los Procesos Internos?


La perspectiva de los Procesos Internos
responde a la pregunta:
En qu procesos debemos ser excelentes para
satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

En esta perspectiva se identifican los procesos


ms crticos para poder conseguir los objetivos
financieros y de los clientes.
Cada Empresa tiene un conjunto nico de
procesos para crear valor para los clientes y
optimizar resultados financieros.

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Cul es la Perspectiva de Aprendizaje y


Crecimiento
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento responde
a la pregunta:
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visin?

Los objetivos de aprendizaje y crecimiento


proporcionan la infraestructura que permite
que se alcancen los objetivos ambiciosos en las
restantes tres perspectivas.

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Segn informacin de El
Financiero No 514 16-22 Mayo
2005

Mapa Estratgico Bac San Jos

Activos Tangibles $297MM 30%


Activos Intangibles $683,10 MM 70%

CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Mayor rentabilidad
activos actuales

Ingresos provenientes
de nuevos segmentos
(consumo, viviendas,
tarjetas)

Ingresos provenientes de
exportar productos de
inters a otros mercados

Ingresos provenientes
de consumidores
marginados (banca
masiva

PERSPECTIVA
CLIENTES
Productos ms
competitivos

Desarrollo de combos
de productos

Imagen de buenos
vecinos

Excelencia Operacional
PROCESOS
INTERNOS
Mayor eficiencia

Gestin de Operaciones

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Seis Sigma

Anlisis del
comportamiento del
cliente durante el ciclo
de vida

Gestin de Clientes

Tecnologa de
reduccin de
costos

Anlisis del
riesgo

Nuevas ideas
nuevos productos

Gestin de la Innovacin

POR DEFINIR
-R.S.E.

Credit Scoring
Capacitacin
en nueva
tecnologia

Capital Humano
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Cobro
Administrativo

Capital de la
Informacin
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Clima Laboral
Proceso de Transicin

Capital Organizacional

MATRIZ DEL CUADRO DE MANDO


Estratgico
MapaMapa
Estratgico
Objetivos
USUARIO

Balanced Scorecard
Indicadores

Satisfacer plenamente
las necesidades de los
usuarios

Financiera

Lograr mayor
optimizacin
de los recursos

Procesos Internos

procesos
giles y
flexibles

procesos
dinmicos y
globales

Aprendizaje
y
crecimiento
Recurso
Humano inter
disciplinario

Trabajo en
equipo con gran
dinamismo

RH
actualizado y
capacitado

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Metas

Plan de Accin
Iniciativas

Presupuesto

Qu son los Indicadores?


Nacen

a partir de la definicin de variables crticas


para cada objetivo.
Unos indicadores reflejan los resultados de la
actuacin pasada (Lag measures)
Otros indicadores describen lo que se
hace(inductores de actuacin, Lead measures,
Drivers), generalmente corto plazo.
Los indicadores de actuacin y los indicadores
resultados forman una cadena en la que los
resultados del nivel inferior pueden ser los
indicadores de actuacin del nivel superior.
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MATRIZ DEL CUADRO DE MANDO


Estratgico
MapaMapa
Estratgico

Balanced Scorecard

Objetivos
USUARIO

Satisfacer plenamente
las necesidades de los
usuarios

Financiera

Lograr mayor
optimizacin
de los recursos

Procesos Internos

procesos
giles y
flexibles

Aumentar el nivel
de satisfaccin de
los usuarios
Lograr un mayor
nivel de atencin
con los mismos
recursos
Reducir drsticamente el
tiempo de atencin

procesos
dinmicos y
globales

Aprendizaje
y
crecimiento
Recurso
Humano inter
disciplinario

Indicadores

Trabajo en
equipo con gran
dinamismo

RH
actualizado y
capacitado

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Nivel de satisfaccin
de los usuarios

Iniciativas

95% en
Dic 2005

Desarrollar
proceso de
Focus Group

Tiempo de atencin No mayor a 15


minutos en 12.04

% de usuarios que
utilizan los nuevos
servicios

Incrementar el
nmero de equipos
de mejora

Cantidad de
proyectos
ejecutados

Incrementar la cantidad
de disciplinas

Metas

Cantidad de
usuarios atendidos 80 Usuarios
por hora hombre en Dic 2005

Incrementar el
nmero de servicios
ofrecidos

20% Dic 2005


80 en Dic 2005

Cantidad de

Personal que cumple


con las nuevas
Contar con personal
competencias
actualizado y capacitado

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Plan de Accin

Rediseo de
procesos
Rediseo de
procesos
Plan de diseo y
lanzamiento de
nuevos servicios
Proceso de formacin
de equipos
triunfadores

5 en 2004 y 10
en 2005
80% del personal
cumple al menos
el 75% del perfil
en Dic 2005

Desarrollo Plan
de Capacitacin
segn nuevas
competencias

Presupuesto

Cmo se construyen los semforos


para el Cuadro de mando?

Menor al 70%

Mnimo

Entre 70 y 90%

Aceptable

Mayor al 90%

Excelente

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Segn Biografa

Cul es el seguimiento?
La alta Direccin debe, a intervalos planificados,
revisar el BSC de la Institucin, para asegurarse
de su conveniencia, adecuacin y eficacia
continuas. La revisin debe incluir la evaluacin
de las oportunidades de mejora y la necesidad de
efectuar cambios, incluyendo la visin y los
objetivos.
ISO 9000

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Caractersticas de una
implementacin exitosa

Equilibrio y relaciones causa-efecto entre indicadores:

Fijacin de metas:
Se deben fijar metas para cada indicador y stas deben ser coherentes
con la visin global y la estrategia. Tener metas a corto plazo (3 a 18 meses) y
largo plazo (2 a 5 aos)
Relaciones con los sistemas existentes:

La informacin debe ser actual y relevante

Sistemas de presentacin y apoyo basado en TI:

Debe estar en lnea con sistemas de control existentes como los presupuestos,
informes, sistemas de incentivos.

Asegurar la viabilidad de los indicadores y las mediciones:

Cuando las relaciones causa efecto no se pueden verificar, la direccin debe de


tener de todos modos alguna idea de esa relacin

Ligado a un sistema de presentacin y apoyo basado en TI, pero que no se vea


como un proyecto informtico.

Formacin e informacin:

Debe ser fcilmente asequible y comprensible.

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Caractersticas de una
implementacin exitosa

Desarrollo de una organizacin de aprendizaje:

Se debe desarrollar la participacin, la conciencia y descentralizacin de la toma de


decisiones y la responsabilidad de alcanzar las metas que se han formulado.
Extraiga conclusiones de lo que est haciendo bien, lo que no est haciendo bien y
lo que se puede mejorar

Seguimiento del concepto:

Se debe revisar constantemente la estrategia. Si finalmente resulta que no hay


correlacin entre los indicadores y las metas estratgicas, ese descubrimiento indica
que las teoras en las que se basa la eleccin de estrategias se deben volver a
examinar. Revisar la hiptesis

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Cules son los riesgos con el


BSC?
Pobre involucramiento de la Gerencia en el proyecto
de implementacin.
Seleccin inadecuada de indicadores.
Implementacin con una estrategia an no claramente
definida.
Desarrollarlo en base a un Software
Dar importancia tan solo a los indicadores y no a la
estrategia como un todo.

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Bibliografia

Seminario con Robert Kaplan- Costa Rica Junio 2003


Seminario con d. Norton, Agosto 2005
La Gerencia Integral : Jean-Paul Sallenave.
Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral: Nils-Gorn Olve
y otros.
The Balanced Scorecard: R. Kaplan, D. Norton.
Hacia un sistema de gestin basado en la estrategia: BSC Lionel Sotomayor.
Administracin en una Pgina -- Riaz Khadem
Como salir de la crisis William E. Deming.
El Control de Gestin Estratgico: Phillipe Lorino.
Understanding & Implementing ISO 9001:2000 Standard: H.J. Steudel Ass.,
ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeo , ISOInteco.
Guidelines for achieving Financial Benefits , ISO 10014:98
Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton.
Sitio Web: Tablero de Comando, Argentina.
Alineacin Total, Riaz Khadem
El Cuadro de Mando de RRHH, Becker, Huselid
El poder de una Visin, Vdeo de Joe Baker
Gua para la implantacin de sistemas de indicadores. UNE 66175

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Otros seminarios Grupo Kaizen

Taller Identificacin, anlisis y validacin de Indicadores


Responsabilidad Social Corporativa
Sistemas Integrados de Gestin (Calidad, Ambiente, Riesgos)
Implementacin de ISO 9000 Sistemas de Gestin de la Calidad
Implementacin de ISO 14000 Sistemas de Gestin Ambiental
Implementacin OHSAS 18000 Prevencin de Riesgos Laborales
Identificacin y Priorizacin de Aspectos e impactos ambientales y
Peligros y riesgos Laborales
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