INTRODUCCION

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora

continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a
da.
El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y
sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este
marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y
ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin de la
mejora y del mundo.
Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores
y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y
el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a
lograr. Mas Empresa piensan que estos objetivos no son algo que pueda lograrse de
una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero
por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas,
lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores
niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos
aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Para ello utilizan todos los
medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de
mejorar porque en ello est depositado su supervivencia, de igual forma empresas e
individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est
depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no
es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera,
muchos an no lo han comprendido. Es por ello que el Kaizen es la mejor Filosofa que
una empresa puede tomar para la realizacin de mejoras en toda su estructura.

EL KAIZEN EN ACCION
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una
serie de factores requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales: Mas Empresa
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos

CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".
La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en s misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total

(TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad.
Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos
de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance
en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando
todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a
alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los
proyectos y el crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores
que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La
gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos
humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los
procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor
en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de
administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los
recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una
comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y
rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestin de calidad requiere:

1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.

2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.
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Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas

herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:

1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al

estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una
etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos
por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del
proceso se mejora la calidad del resultado.
2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de
calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este
despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar
encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe
alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y
envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los
costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el
orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al
mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho
de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.
4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido.
Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y
sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se
puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para
fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de
herramientas y tcnicas.
5. Mejoramiento contino de todos los productos y procesos, internos y externos.
El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de
cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un
mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin
de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de
herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos.

6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o

un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su
objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia
es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente
interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los
consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los
consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una
empresa.
8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa
es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el
proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y
el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para
crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener
experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala
progresiva.
9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario
capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o
escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades
cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad
est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los
equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un
comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben
estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestin de la calidad para
el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de
sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y
educacin, administracin de costos y crculos de calidad.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del

CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la
conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de
Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos,
eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al
mejoramiento en todas las reas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin
se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello
de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto
identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia
de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos
proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los
trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los
procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de
calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas
en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores
de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln
de oportunidades.

EL SISTEMA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema
de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.

Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y
que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a
continuacin:

almacenes elevados;
Plazos excesivos;
retrasos;
falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
proveedores no fiables (plazos, calidad);
averas;
problemas de calidad;
montones de desechos, desorden;
errores, faltas de piezas;
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos.
2. La duracin de los cambios de herramienta.
3. Las averas.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Este
sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban,
celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just
in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar
los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias
y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales
en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa
de produccin son los siguientes:
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1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de

los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de produccin.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos
productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de
produccin.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta

representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la
filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la
analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro
arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea
reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. Problemas, hasta hace
bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
As pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar

mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms
eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en
japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al
producto.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de
8

un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada
rincn de las operaciones de la empresa.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban
de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un
fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes
simultneamente en los diferentes procesos.
Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones
independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los
departamentos de la fbrica.
Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las
interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros
recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos.
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin
ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando
un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un
sistema simple de controles.

4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban,

saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben
pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un
problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y
cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir

almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos de la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y
de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas
y una distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las
operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia
a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin
comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el
momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en
lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no
producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso
momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y
en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es
rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la produccin.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas
o incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del
equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la
planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos
bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el
mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para
evitar las interrupciones. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las
plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues
originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento
y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se
fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin
embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la
competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un
regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. La meta
del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de
todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de
manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un
proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM
promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la
automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad
y responsabilidad de todo par el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito
del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

DESPLIEGUE DE POLITICAS
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen
en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe
establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de
tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
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estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con
un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes
de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en
cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y
actividades cada vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas
de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes
se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar
entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales
y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento
de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado
en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica
tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que
pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho
esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y
planes de accin en los niveles inferiores de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de
la alta administracin son renunciadas como metas cada vez ms especficas y
orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el
despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin
sea realizado por los niveles inferiores.

SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La
meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para

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mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los
sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy
valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La
alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema
de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas
japonesas son en orden de importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de

sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de
que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este
modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional
tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

EL KAIZEN Y SU META ESTRATEGICA

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo
en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,
sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

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LA ESCENCIA DE KAIZEN
La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean
de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad,
crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra:
KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y
herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora
continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que
contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran:
1. Orientacin al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robtica
4. Crculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatizacin
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10.Kanban
11.Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13.Cero Defectos
14. Funcin de Prdida de Taguchi
15.Actividades en grupos pequeos
16.Relaciones cooperativas trabajadores administracin
17.Mejoramiento de la Productividad
18.Control Estadstico de Procesos
19.Benchmarking
20. Herramientas de gestin de calidad
21.Anlisis e ingeniera de valor
22.Coste objetivo
23.Costeo Basado en Actividades
24.Seis Sigma
25.Sistema Matricial de Control Interno
26.Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organizacin de Rpido Aprendizaje
29.Curva de Experiencia
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30.Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios

31. Despliegue de la Funcin de Calidad
32.AMFE
33.Autonomatizacin (Jidohka)
34.Ciclo de Deming (PREA - EREA) *MasEmpresa
35. Las 5 S
* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es:
"Estandarizar Realizar Evaluar Actuar".
Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que
forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas,
como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente
contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la
performance de las empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los
sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar,
evaluar constituye la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto,
el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen
los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja
para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han
convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas
que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en
la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones
de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen,
por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por
completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en
una filosofa de trabajo y de vida.

ENFOQUE GRADUAL VERUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del
gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el
cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de
procesos, llamado tambin reingeniera de procesos.

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En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de

grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e
implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma
continua los distintos niveles de medicin en la empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o
Tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas,
convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere
una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad
de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos
puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se
supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la
estrategia Kaizen produce un progreso gradual.
Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est
sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero
para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas estn
destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes
de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su
declinacin, de tal forma que an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo
continuo de mejoramiento.
Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de
velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue
produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el
largo, producto de la acumulacin contina de mejoras.
Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del
personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin genera una
menor resistencia al cambio.
Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno,
sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a
lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin
y/o reingeniera. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar
de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y
estar genuinamente interesado en sus sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como
varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las
personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar
juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta
importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la
prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de
16

Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El

castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo
individuo y organizacin debe experimentar para sobrevivir.
Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y
conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

RESUTADOS DE LA APLICACIN DE KAIZEN

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con
el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar
el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los
niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda
esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de
produccin en masa tales como los discos compactos y
video-discos.
En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser
desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En
1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En
1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el
semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a
2.000.
Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100
hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos.
Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios
benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000.
En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este
mismo perodo de dos aos, el tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el
consumo de energa a nueve dcimos.
Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes.
En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra
haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao.
Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su
relacin con el Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que
procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En
consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms
dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramient del
rendimiento y de la calidad.
Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en
proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al
17

enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si

slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.

EL KAIZEN Y EL CONTROL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las
personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio camino de
producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los
problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a
identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de
los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como
a la toma de decisiones.
As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y
sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento
metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que
incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la
situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC
dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes:
1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y
no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
4. Hace uso de la Auditora del CTC.
5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.
6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y
mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de
servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de
diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere
que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de
comunicaciones. Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o
servicios. Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes
es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El

18

objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando

productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

EL KAIZEN EN EL GEMBA
Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons "lugar real",
o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo
la mejora continua en el lugar de la accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas
con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades,
una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los
lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido,
gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa
de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios
ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba est en todas partes: en
el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para
registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los
funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento
y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el
statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los
supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como
resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce
productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface
al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos
recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin,
equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere
estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe
investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o
implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se
convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el
mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a
mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas
tecnologas.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del
muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la
eliminacin de la muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no
requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o
19

empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido

comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para
mantenerlas.
Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:
1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeo.MasEmpresa
4. Muestran la relacin entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditora o el diagnstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
15. Las 5 S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad
global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco
palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar
de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del
gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios.
En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que
en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros
objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba
est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos
defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles,
contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas,
estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del
seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener
una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la
ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba.
3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo
mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa
verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de
20

funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil

identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se
limpia laMasEmpresa mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una
grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor
parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y
tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una
lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran
experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.
4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de
trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri,
seiton y seiso en forma continua y todos los das.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S
mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una
filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo
que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y
luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que
puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben
mantenerse sobre una base continua.

ELIMINAR LA MUDA
Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo
hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categoras clsicas de mudas:
1. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las
fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal
forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo
de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a
una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal
forma en gran medida los niveles de despilfarros.

21

2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y

suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario,
aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e
instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas
computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere
de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras
el exceso de tems permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se
deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de
una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran
cantidad de despilfarro.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los
productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del
trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo
que implica importantes prdidas de recursos.
4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se
relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este
tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los
operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de
las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.
5. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un acceso indebidamente
distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de
la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina constituyen
todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos
casos tambin la muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos.
6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn
inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la
lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas;
o cuando simplemente el operador el operador supervisa una mquina mientras sta
realiza un trabajo que agrega valor.
Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos
que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante
este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina.
7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el
movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con
frecuencia ocurren daos durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos
tipos de mudas, llevar unos registros de los mismos y aplicar las diversas herramientas
de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin es un arma fundamental que
produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
22

Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede
extenderse en forma casi indefinida.

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de
significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimililados incide de
modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una
identidad a la vida de los individuos.
Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes
de una organizacin tienen en comn.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras.
CARACTERSTICAS DE LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican con la
organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
2.nfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
3. El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admn. toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
4. La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la
organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.
5. El control._ el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la
conducta de los individuos.
6. Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
7. Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
8. El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admn. Se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
9. El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organizacin controla y
responde a los cambios externos.
23

10. Tolerancia al conflicto.- grado en que la organizacin fomenta que los miembros
traten abiertamente sus conflictos y criticas.
Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran
parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten
la gran mayora de los miembros de la organizacin.
Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable.
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una
cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo
superior al inters personal, seria en beneficio de toda la organizacin. Se generara
una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo,
ser ms productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y
por el uso del conocimiento organizacional.
Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos
propios que permitan filtrar todo aquello que sea til para la organizacin, que no
desvirtu el sentido de cooperacin, que sea conocimiento que forme y no fragmente,
sino que motive.
En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en posibilidades
de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al concepto de
CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que nos permite medir la
capacidad del empresario para enfrentar los cambios en las relaciones humanas
procurando encaminarlos por el bien de la organizacin.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1.- ACADEMIA.- define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al
recurso humano por varias funciones.
2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigedad, dando la lealtad y el compromiso
proveniente de una adaptacin e integracin es primordial y se denomina CLUB
3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos
humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las
personas crecer.
24

4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han
pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes
desafos al cambio.

FUNCIONES DE LA CULTURA
1.- Define lmites.- Marca la diferencia entre una organizacin y otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organizacin.- Se entiende que los
riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en
el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo
social.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el
compromiso.- Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo
posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen caracterstico y
diferente a todos los dems, pero tambin es cierto que por medio de la adquisicin de
costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su sello.
4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compaas de xito como aquellas y
disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la
cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto
clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las
necesidades que se generen de manera ptima.
5.- Es un mecanismo de control.- Que permite sealar las reglas del juego.- Definido
como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos
modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras
pertenecen a los grupos de trabajo.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestin, desde
Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo
gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos
y decisivos con las clsicas funciones de la administracin de planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha venido planteando. La
esencia del desarrollo organizacional hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar,
hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye el desarrollo
organizacional fundamental es la accin. una accin de calidad la determina la alta
gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del gerente, el modo de
25

pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor
crtico para el desarrollo organizacional, la productividad y la integracin del personal.
VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES
Lealtad
Amor por el trabajo
Disciplina
Laboriosidad

Iniciativa
Responsabilidad
Compromiso con la sociedad
Compaerismo

Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se encuentran

como valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y solidarios. Los
trabajadores se sienten ms identificados con la honestidad y la profesionalidad.
Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetracin,
capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal y ejemplaridad en los
trabajadores.

Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organizacin se
hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:
1. EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL.- Sirve de marco de presentacin
de los diferentes valores y de la cultura de la organizacin
2. LA ALTA DIRECCIN.- Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las
normas que rigen las actividades de la organizacin
3. LA SOCIALIZACIN.- Es el proceso de adaptacin a la cultura de la organizacin, ya
que la etapa crtica es el inicio o ingreso a la organizacin.
Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la
organizacin e indican a los miembros de la misma como deben actuar.
Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando los
miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un sentido
comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios para la misma.
En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada
organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las
prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para
26

evaluar la efectividad de su implementacin, de determinar la forma en que los

recursos se asignaron, de brindar direccin como motivacin.

GLOSARIO
GEMBA (or GENBA) Lugar de trabajo
Una palabra japonesa que literalmente significa el lugar Real." Usado en el contexto de
KAIZEN, Gemba normalmente se refiere al suelo de la tienda o al lugar donde el
Proceso del Centro est siendo seguido. En amplio sentido, Gemba se refiere a
cualquier lugar en la compaa donde el trabajo est realizndose; as uno puede tener
un gemba de la ingeniera, al gemba de ventas, un gemba de contabilidad, etc.,
Just-in-Time (JIT) Justo a Tiempo
Un sistema de administracin de procesos de la produccin que da resultados en una
lnea - equilibrio, flujo de una pieza, pequea o sin ningn exceso de inventario de
material disponible a mano en el lugar de la planta y una pequea o ninguna inspeccin
27

entrante. Este sistema se desarroll bajo la direccin de Taiichi Ohno de Toyota y a

veces es llamada como"El sistema de Produccin Toyota.|"
KAIZEN
Un trmino japons que significa "el cambio para mejorar." Aplicado en organizaciones
comerciales, implica mejora continua que involucra a todos sin ningn costo excesivo, y
cualquier dinero.
KAIZEN Cultura
Una cultura organizacional basada en los tres excelentes principios del orden - el
Proceso y Resultados, Pensamiento Sistemtico, No-juzgaso y No-culpado.
KAIZEN Estrategia
Una estrategia comercial que comienza con las necesidades del cliente acerca de
Calidad, Costo y Entrega, esta basado en una cultura orientada a las personas, es
apoyado por una direccin involucrada, y consiste en tres ncleos de elementos
integrados: los Principios y Conceptos; Sistemas y Herramientas.
Muda
Una palabra japonesa para desperdicio.Una de las "3 Ms" (Muda, Mura [Irregularidad
o desigualdad] y Muri [esfuerzo].) Hay siete tipos de Muda: Sobre-produccin,
Inventario, Transporte, Esperas, Movimientos, Sobre-procesos, y Correcciones.
Market-In
Contrastado a una salida de Producto, este concepto involucra una verdadera
comprensin de necesidades y requerimientos del cliente, y figura en cmo
satisfacerlos, en lugar de que la compaa asuma cuales son esas necesidades y
requerimientos. Tambin implica que esas compaas hagan lo mejor, quienes puedan
anticipar las latentes necesidades y requerimientos del cliente antes de que los clientes
estn conscientes de ello, tales productos y servicios podran ser posibles.
Policy Poltica
En Japn, este trmino es usado para describir un rango mediano-largo de prioridades
de administracin, as como metas anuales y objetivos. La poltica est compuesta por
dos metas y medidas (trminos y significados). Las metas (Puntos de control) son
generalmente figuras cuantitativas establecidas por la alta gerencia, tales como ventas,
ganancias, y participacin de mercado. Medidas (Puntos de revisin) son programas de
accin especficos designados para alcanzar estas metas.
Total Quality Control or Total Quality Management (TQM) Control Total de Calidad o
Administracin de Calidad Total
28

Un acercamiento holstico para la calidad en una compaa o an en un grupo amplio.

TQC es el que? de KAIZEN, es el COMO? o el proceso de un nuevo paradigma de
negocios. Empieza y termina con la gente. TQC es uno de los 7 sistemas de KAIZEN.

CONCLUSIONES
Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de
alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar
conciencia al lector no slo de la importancia industrial de Japn, sino por sobre todas
las cosas de remarcar como ms haya de polticas oficiales la aplicacin de una serie
de herramientas, conceptos y mtodos que constituyen el Kaizen han permitido no slo
a estas empresas, las cuales son las ms conocidas por los consumidores, sino
adems a muchas ms compaas proveedoras de insumos y mquinas industriales,
estar entre las ms competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino
de la causalidad, producto sta ltima de una frrea disciplina y de profundos enfoques

29

estratgicos, en los cuales la educacin capacitacin, la mejora contina en los

procesos y la administracin participativa constituyen ejes primordiales.
A las dems naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias
que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y
polticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus
recursos.

BIBLIOGRAFIA
Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989
Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill
1998
Gestin por procesos Jos A. Prez Fernndez de Velasco ESIC 1996
En busca de la excelencia industrial Pierre Branger Limusa - 1994

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