1.

3 PRECURSORES Y FILOSOFIAS DE CALIDAD

PrecursorWilliam Edwards Deming
La teora de la Calidad total no es un concepto completamente original en el rea
de los negocios, ya que su origen viene de otros campos de la misma rea, como
por ejemplo, el desarrollo organizacional, las teoras de motivacin y el
comportamiento humano, la teora del liderazgo etc. Con el tiempo los expertos
han ido evolucionando estas estrategias para el desarrollo de la empresa y uno de
ellos es William Edwards Deming, sus aportes han sido de mucha utilidad para
que la Calidad de una empresa se desarrolle.Deming es un autor clave para
entender los planteamientos modernos de la calidad como elemento bsico del
trabajo del administrador y de la empresa, l dice que la calidad debe dirigirse a
las necesidades del consumidor, tanto presentes como futuras, y aade que la
calidad se determina por las interrelaciones entre factores: producto (cumplimiento
de normas), el usuario y cmo usa el producto, cmo lo instala y qu espera de l
y el servicio durante el uso (garanta, refacciones e instruccin al cliente).
Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de censos
de Estados Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar en la conduccin de un
censo de poblacin, y dict conferencias sobre control estadstico de la calidad,
dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los japoneses que
podran convertirse en lderes en calidad a nivel mundial si seguan sus
consejos.Japn asumi y desarroll los planteamientos de Deming, y los convirti
en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. Su filosofa se basa en descubrir
mejoras en la calidad de los productos y servicios. Deca que A MAYOR CALIDAD,
MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.Deming difundi el ciclo de la
calidad que lleva su nombre: ciclo Deming. Este autor, como ya se dijo, seala que
cualquier producto y servicio puede enriquecerse y perfeccionarse con la mejora
continua, la observacin estadstica de los resultados del proceso y uso del
producto, para dejar atrs el sistema limitadode produccin emprica que consiste
en hacer un modelo, producirlo y venderlo hasta que se agota (fin del mismo). Por
el contrario, el ciclo Deming consiste en procurar la mejoracontinua del producto y

su uso, lo que requiere disear un modelo con normas de calidad (planear, plan,
1), fabricarlo o reproducirlo (hacer, 2), registrar estadsticamente el cumplimiento o
incumplimiento de la calidad en trminos de satisfaccin del usuario (verificar, 3) y
analizar, 4), las causas de insatisfaccin y propuestas de mejora, y en su caso
utilizarlas para corregir el producto y/o servicio.Tambin expone 14 puntos de la
alta administracin para lograr calidad, productividad y posicin competitiva
Los principios ideados por Deming ejercieron gran influencia en la nacin de
Japn, ya que su economa se elev y como agradecimiento en 1951 la JUSE
instituy el Premio Deming para reconocer a organizaciones y personas
destacadas por sus aportaciones a la Calidad total en las empresas. Hoy es
considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad, y todava
es citado como el precursor de la tercera revolucin industrial.
El ciclo Deming o ciclo PHVA que significa planificar, hacer, verificar y actuar hace
que este ciclo sea consecutivo para la mejora continua el cual describe los cuatro
pasos esenciales para que se deben llevar a cabo de fo4ma sistemtica para
lograr la mejora continua; A lo que se le entiende mejora continua como:
Disminucin de fallos, aumento de la eficiencia y eficacia, solucin de problemas,
prevencin y eliminacin de riesgos potenciales.
El circulo de Deming lo componen cuatro etapas cclicas (una vez acabada la
etapa final se debe volver a la primera etapa y repetir el ciclo de nuevo) de forma
que las actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas
mejoras.
1. Planificar (plan): se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se
pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los
trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que estn usando
ahora, entre otras.
Se pueden utilizar las siguientes herramientas para poder pensar o proponer un
plan y despus llevarlo a cabo.

AMEF, DIAGRAMA DE GANTT, METODO DE DISEO INTUTITIVO, LAS 5S,

METODO KANBAN, LAS 7S DE MANKINSEY, DIAGRAMA PERT, FUNCION DE
PERDIDA DE TAGUCHI, RCM, GEMBA KENRI, APQP, METODOLOGIA SCRUM.
2. Hacer: se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de
realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o verificar: una vez implementada la mejora, se deja un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple
las expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos
esperados.
Estas son algunas de las herramientas necesarias para poder detectar que es lo
que esta fallando y que impide alcanzar el objetivo.
DIAGRAMA DE PARETO, DIAGRAMA DE ISHIKAWA, MAQ, ANALISIS DE KANO,
ANALISIS ABC, ASP, METODO KAWAKITA JIRO, VSM, SIMULACION DE
MONTECARLO.
4. Actuar: se deben estudiar los resultados obtenidos por parte de las
herramientas o herramienta utilizada y comparar los con el funcionamiento
de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los
resultados son satisfactorios se implantara la mejora de manera definitiva.
Si no lo son, habr que decidir si realizar cambios para ajustar los
resultados o si desecharla, una vez terminado este paso, se debe volver al
primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Ejemplo de la implementacin del ciclo Deming.

Una fabrica que produce piezas de aluminio, introduce la sistemtica de la mejora
continua de Deming.

1. El primer paso es, analizar las posibles mejoras, ya sea por que se han
detectado problemas, porque los trabajadores han propuesto formas
distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido
maquinas mas eficientes que permiten ahorrar los costos, etc.
2. Se estudian las posibles mejoras y su impacto, se eligen las que mejor van
a funcionar y de decide implantarlas en una prueba piloto a pequea
escala.
3. Una vez realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
concretamente y dan el resultado deseado, si los cambios realizados no
satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo
esperado.
4. Por ultimo si l9s resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en
la lnea de produccin de la fbrica.
Con esta mentalidad de calidad que Deming nos ofrece, podemos ser capaces de
estar en una posicin alta, dentro de los mejores estndares y obtener mejores
resultados.

Antecedentes y filosofas de la calidad.

Antecedentes de los Sistemas de Gestin de la Calidad
La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, mediante los tres

componentes de una estrategia de calidad: innovacin, control y mejora, tambin han

provocado un cambio continuo en los conceptos y mtodos de calidad. En resumen,
podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad, no sin antes
describir lo que es calidad: La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la
mercadotecnia ni la gerencia general. Est basada en la experiencia real del cliente con el
producto o servicio, medida de sus requisitos definidos o tcitos, conscientes o slo
percibidas, operacionales tcnicamente o por completo subjetivos y siempre representa
un objetivo mvil en el mercado competitivo. La resultante total de las caractersticas del
producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento
por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfar las expectativas del
cliente.
Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes:
Etapa de Inspeccin
Buscar que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una
realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del producto se estableca a travs
de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el
artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena las caractersticas deseadas.
Con el advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ella la
imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo as la
necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos.
Aqu es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que
evalen la calidad y detecten errores.
Estos inspectores utilizaban estndares para detectar las partes que no se ajustaban, lo
cual evidentemente represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de
inspeccin ms consistente cuando sta se realizaba a simple vista.
A principios del siglo XX, la inspeccin por estndares se refin an ms y fue clave en la
lnea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo, propuesto por Frederick
W. Taylor.
Radford (1922) vincula formalmente la inspeccin al control de calidad, y por primera vez
la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la administracin. De
cualquier forma, durante toda la dcada de 1920 se limit a contar y detectar la mala
calidad.

Etapa del control estadstico de la calidad

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento
cientfico a la calidad mediante la publicacin del libro Economic Control of Quality of
ManufacturedProduct. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio
de la calidad a travs de variables, las cuales es necesario estudiar.

Establecer que el conocimiento obtenido con la realizacin de estudios estadsticos

pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilizacin y reduccin de la
variacin en el proceso. Con esto los directivos podan aumentar su confianza de que el
producto cumple con las especificaciones. Con esto los directivos podan aumentar su
confianza de que el producto cumple con las especificaciones.
En la misma poca otros dos gurs de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G. Roming,
iniciaron la aplicacin de la teora estadstica a la inspeccin por muestras y desarrollaron
el muestreo de aceptacin como sustituto de la inspeccin al 100%.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovi la
aplicacin del control estadstico en la industria. Entre otras cosas invit a un grupo de
expertos a elaborar un programa de inspeccin por muestreo para el Servicio de
Municiones del Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para el personal de la
industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones
enviaron representantes al curso sobre control estadstico de calidad impartido por la
Office of Production Researchan Development. Las personas que prepararon este curso
fueron el doctor W. Edwards Deming y los profesores Eugene L. Grant y
HolbrookWorking.
El conocimiento y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarollar en
Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn, un pas derrotado y
devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nacin se alcanz la plenitud de la
etapa del control estadstico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre
calidad.
Etapa del aseguramiento de la calidad
Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva estrecha y
centrada en la manufactura a una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas
como diseo, ingeniera, planeacin y actividades de servicio.
As, el aseguramiento de la calidad implic un enfoque ms proactivo por la calidad y
aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento.
Por ejemplo, a principios de la dcada de 1950, se inici con el concepto de costos de
calidad, que proporcion un poderoso fundamento econmico al movimiento por la
calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen
los costos de no calidad. Adems se afirma que la calidad la hacen todos. La versin
japonesa del control total de calidad fue ms all de una simple definicin, involucr a
todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar
objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados
trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitacin y motivacin necesaria.
En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner nfasis en el diseo
de herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseo de
experimentos, el anlisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.
Etapa de la administracin de la calidad total
En la dcada de 1980, se tom plena conciencia de la importancia estratgica de la
calidad, de su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a plublicar lo

hecho en Japn; adems, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental

iniciaron sus programas de gestin de la calidad total como una accin estratgica para
mejorar su competitividad. Tambin se public una amplia y variada literatura sobre la
administracin de la calidad total y sus herramientas.
En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y
estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta
a la fecha existan. En 1994, estas normas sufieron una primera ligera modificacin, pero
es hasta el ao 2000 cuando se le hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de
Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestin de la Calidad. Con
el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de
empresas y organizaciones que han certificado sus sistemas de gestin de la calidad
basndose en ellas.
Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemtica de procesos en
la era de la informacin.
Al final de la dcada de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20
aos. Durante este tiempo se haba desarrollando una conciencia clara en las principales
organizaciones de que la calidad es un asunto estratgico, un ventaja competitiva y una
oportunidad de negocio. Adems se acumularon experiencias de xitos y tambin muchos
intentos fallidos por hacer que las prcticas directivas estuvieran alineadas con las
propuestas de la administracin de la calidad total. En muchas compaas, los viejos
supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de
manufactura, seguan dominando algunas de las prcticas directivas. Por ello se siguen
proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren
sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misin, junto con la
creacin de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo.
Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha
evolucionado hasta profundizar en prcticas directivas, metodologas y estrategias que
ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organizacin para cumplir con su misin y
visin. Esto presupone un anlisis estratgico del entorno para desarrollar ventajas
competitivas en la era de la informacin y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes
estrategias para hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, involucrando y
potenciando el talento humano.

Precursores y filosofas de la calidad

Para poder entender la evolucin del trmino de calidad, es necesario estudiar las
diferentes filosofas porque generaron una gran cantidad de cambios en las
organizaciones: evolucionaron los estilos de direccin, las prioridades, la comprensin de
la calidad, la productividad, la competitividad y el cliente. Adems, muchas de las
propuestas de los lderes siguen plenamente vigentes, a tal grado que ahora son parte de
la teora de la gestin de las organizaciones, con lo cual se entiende que la tarea de dirigir

va ms all de la experiencia, el sentido comn y el aprendizaje sobre el camino. Citemos

entonces a los precursores y sus aportaciones.

W. Edwards Deming (1900-1993)

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y
matemticas en la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado en fsica en Yale.
Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000
personas fabricaban telfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneracin.
Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne,
donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producan.
Entre 1943 y 1945 Deming promovi en su pas un curso sobre control estadstico de la
calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 imparti conferencias a
altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadstico de la calidad, adems
de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. Un ao despus, en Japn,
se fund el Premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos categoras: a un
individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros obtenidos
en la aplicacin estadstica. Con el tiempo este galardn alcanz un alto prestigio como
reconocimiento a los logros en calidad y fue promovido por la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses (JUSE). Actualmente sigue entregndose a empresas de diferentes
partes del mundo.
Para 1980, es decir, 30 aos despus de ensear sus mtodos a los japoneses, el doctor
Deming empez a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raz de un
programa de televisin titulado Si Japn puede, por qu nosotros no?, donde se
exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribucin a ello por parte de
Deming.
Sus desarrollos en la dcada de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teora para
la gestin de las organizaciones. Deming critic muchas de las formas tradicionales de
administrar y evaluar a los trabajadores, tambin propuso ideas ms humanistas y
fundamentadas en el conocimiento de la variacin natural de los procesos. Sus
propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes corporaciones; por
ejemplo: Nashua, Ford Motor Company, entre otras.
En 1986, Deming public su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se considera
su ms importante aportacin: los llamados 14 principios para transformar la gestin en la
organizacin. En conjunto, stos se pueden ver como una teora, una filosofa, que
permiten entender cmo funcionan las cosas y qu es lo que proporciona la calidad en
una organizacin. La obra del doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de
mejora. En la dcada de 1980 muchos expertos se dedicaron a interpretar y extender los
14 puntos de su libro.
Los 14 principios del doctor Deming para transformar la gestin de las organizaciones
son:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora sean la

constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el

propsito y los objetivos que se persiguen. Para asegurar la claridad en el propsito, es
necesario que la alta direccin de la organizacin est convencida de la necesidad del
cambio, que haga suya la poltica de satisfaccin al cliente, que entienda que tipo de
cambio debe impulsar en la organizacin para que sta sea de calidad desde la recepcin
del cliente hasta el servicio de garanta y, por ltimo, que comprenda el significado
concreto de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones especficas en todos
los mbitos de la organizacin.
2. Adoptar la nueva filosofa
La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern ms fructferos si
esos esfuerzos se orientan por la filosofa de la satisfaccin del cliente y la mejora
continua de la calidad y de productos y servicios. El punto de partida para adoptar esta
filosofa en todas las reas de la organizacin es dejar de ver como normal el hecho de
tener una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos,
materiales no adecuados, errores y defectos, as como personas que desconocen la
forma de hacer su trabajo, sistemas diseados para facilitar las funciones de la direccin o
de los empleados sin importar las dificultades que causen al cliente, y una direccin no
comprometida con la calidad y la mejora.
3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una fuerza de
asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.
Para que el propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan realidad, es
indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en la que la
calidad se considera sinnimo de inspeccin, de tal forma que el nico esfuerzo sostenido
por la calidad es la inspeccin y entonces la conducta tpica cuando se tienen problemas
o reclamos de calidad es intensificar la inspeccin y exigir a los inspectores y supervisores
que no descuiden su trabajo. Lo nico que la inspeccin hace es detectar algunas de las
fallas del producto o servicio, pero est creada para eliminar las causas que las originan;
de aqu que si la inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirn
presentando indefinidamente.
4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio.
Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes
vertebrales sobre los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de reduccin
de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio ms bajo
inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial.
Decidir a quin comprar y qu comprar slo con base en el precio es un fuerte obstculo
para la mejora continua.
El precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio, al respecto Deming dice:
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una medida
adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador ms bajo, y el resultado
inevitable es una baja calidad y un costo elevadoAquel que tiene como norma hacer
negocios con el licitador ms bajo, merecer ser engaado.
En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un

requerimiento bsico, es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos

gubernamentales sigan buscando slo a l proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Es
necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante, ya que es la que
asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo que garantiza resultados financieros y
la permanencia en el negocio.
5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio.
Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el nico criterio
de negociacin con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propsito y la
nueva filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de produccin y
servicio, ya que ello permitir aumentar capacidades clave y reducir continuamente los
desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atencin a clientes, lo que
conducir a un aumento de la productividad y la competitividad.
Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos
interrelacionados que producen las fallas. Al mismo tiempo es preciso dejar los hbitos de
las corazonadas y analizar objetivamente la situacin mediante datos.
Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variacin o a cierta
causa especial de variacin. Esta distincin la hace una carta de control de aqu que la
direccin tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando herramientas estadsticas.
6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)
Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitacin y crecimiento
que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano para que a su vez se
propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovacin. Este
programa debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las
empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos.
No se trata de dar capacitacin y sensibilizacin porque s y desligarla de los esfuerzos
por la mejora, o de saturar al personal con cursos de capacitacin para cumplir la meta,
sino crear un programa que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y
conocimientos que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. La capacitacin
realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a las estructuras directivas.
El origen de la riqueza es algo especficamente humano: el conocimiento. Si aplicamos
conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos productividad, pero, si
lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo llamamos innovacin. Slo el
conocimiento nos permite alcanzar esas dos metas.

Un obstculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitacin y la

calidad son para el rea de manufactura y los trabajadores, y no para las reas
administrativas y directivas. Sin embargo, las fallas en atencin a cliente en facturacin,
en seleccin de personal, en lentitud y burocracia de muchos procesos administrativos no
es responsabilidad de manufactura ni de los trabajadores.
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con
un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofa de mejora
continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como
la innovacin y que, adems articule una amplia comunicacin sobre la calidad y la
mejora en la organizacin. Este nuevo estilo de direccin debe tener claro que uno de los
activos ms importantes de un lder es su autoridad, aunque sta no la da el puesto, sino
que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados.
Es apremiante la forma de dirigir y administrar la compaa para clarificar las estructuras
que ayuden a mejorar la interaccin entre los procesos. Estas estructuras tambin deben
contribuir a transferir el poder y la responsabilidad en la toma de decisiones a aquellos
que lo necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Es primordial revalorar los
estatus internos en la organizacin, que muestren que el personal es el ms importante,
que es el cliente que la direccin debe satisfacer proporcionndole los medios y el
ambiente para hacer un buen trabajo. Para ello, se debe trasformar el concepto de
autoridad: un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita el
logro de la calidad y los objetivos; el que cambia de mandador a facilitador, a entrenador,
y el que tiene claro que el rango directivo no confiere privilegios, ms bien
responsabilidades.
8. Desechar el miedo
El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores
y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podra ser posible si en las
empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor; los directivos usan el
poder para intimidar a sus subalternos, y stos a su vez reproducen el esquema para
imponerse a los trabajadores y empleados por mtodos coercitivos. Los directivos de nivel
medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema de direccin es
el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos y el trabajo en
equipo ser improductivo.
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo
La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicacin sincera y
el trabajo en equipo. La comunicacin sincera y el trabajo en equipo dentro de
departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerrquicos, es un aspecto
indispensable para la mejora continua, por lo que no es posible que los individuos,
equipos y reas de la organizacin sigan trabajando como centros individuales para su
propio beneficio, con sus particulares metas de productividad. La alta direccin tiene un
trabajo importante: alinear a toda la organizacin para que cada persona, rea y
departamento colaboren.
10. Eliminar lemas
El hbito de poner nfasis en los resultados deseados estableciendo metas numricas
para la mano de obra pone en riesgo todo sistema de calidad, en lugar de metas sin
fundamento se debe tener orientacin, comunicacin y capacitacin. El trabajo y el
involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones.
En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se necesitan mtodos y proyectos que
ataquen de raz los problemas que causan la baja productividad.

11. Eliminar cuotas numricas

Se debe establecer un buen sistema de supervisin del trabajo preestablecido para los
trabajadores. Proporcionar una buena supervisin que ponga nfasis en la calidad, que
logre detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos monitores cuando un
trabajador est dentro del sistema y cuando un trabajador es un trabajador especial. El
programa de la alta direccin es establecer un programa de mejora de la calidad con
sabidura y liderazgo en todos los niveles de mando en vez de buscar un incremento de
productividad a travs de exigencias numricas.
12. Eliminar barreras
Hay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de todo sistema de
calidad. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin, la toma de
decisiones, el diseo y los mtodos impiden al empleado hacer un buen trabajo que le
genere satisfaccin. Una de las aspiraciones fundamentales de la filosofa de la mejora
de procesos es que las empresas restablezcan el orgullo por el trabajo, por lo que es
necesario eliminar el temor y proporcionar un nuevo estilo de liderazgo con apego a los
valores humanos. Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos
los empleados sean partcipes, paulatinamente, de la razn de ser de la organizacin, de
sus aspiraciones y de la responsabilidad por la bsqueda de una empresa mejor, que
implique ms calidad de vida para sus miembros.
13. Estimular la educacin
Se le debe dar al trabajador algo ms que solo capacitacin tcnica, tambin es
importante se generen programas de educacin continua para todo el personal. Todos los
miembros de la empresa deben llevar a cabo lecturas relacionadas con el trabajo, la vida
y el acontecer cotidiano, lo cual permitir mayor reflexin para la creatividad y la
innovacin.
14. Generar un plan de accin
Se requiere hacer un plan que incluya el conocimiento, la necesidad y la comparacin con
otras organizaciones para tomarlo como referencia al momento de realizar el propio. La
generacin de aplicar este plan conlleva a implementar todo el proceso o filosofa del ciclo
de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

Joseph M. Juran (1904-2008)

Nace en Rumania. En 1912 se traslad a Estados Unidos donde doce aos despus se
gradu en Ingeniero elctrico por la Universidad de Minnesota. En 1928 escribi su primer
trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado mtodos estadsticos

aplicados a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de Pareto.

En 1984 fungi como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la
Sociedad Americana de Administracin (AAA), trabaj como consultor de negocios y
organizaciones en 40 pases e hizo muchas otras contribuciones a la literatura de calidad:
ms de 20 libros y cientos de publicaciones.
Jurn enfatiz la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las
necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como
triloga de la calidad, un esquema de administracin funcional cruzada que se conoce de
tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar.
Propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora:
1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora
2. Establecer metas de mejoramiento
3. Organizarse para alcanzar las metas
4. Impartir capacitacin
5. Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas
6. Informar acerca de los progresos
7. Dar el debido reconocimiento individual
8. Comunicar los resultados
9. Llevar un recuento del proceso
10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los
sistemas y procesos habituales de la organizacin.
La triloga de la calidad es plenamente vigente, ya que actualmente se sigue trabajando
para hacer las cosas mejor, ms rpidas y ms baratas.
Philip B. Crosby (1926-2001)
Naci en Estados Unidos en 1926. Fund su propia compaa a partir de 1979 y se
dedic a la calidad hasta su muerte. Creador de la filosofa Cero defectos, que se
enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los
trabajadores por la calidad.
Escribi varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran: La calidad no
cuesta y Calidad sin lgrimas; en total escribi 13 libros, varios de ellos muy vendidos los
cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben desempear las acciones para
tener organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones fueron la creacin de 14
pasos en los que se explica la manera en que una organizacin puede iniciar y continuar
su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas
por la calidad y motivando a los empleados a que participaran.
Recomienda 14 pasos para mejorar la calidad:

1. Compromiso de la direccin: Los directivos deben manifestar de forma clara una

poltica de calidad, teniendo reuniones peridicas para su cumplimiento.
2. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el proceso de mejora
con alto liderazgo y con apoyo de la alta direccin.
3. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la eficacia de las
medidas correctivas.
4. Anlisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que integran el costo de
calidad.
5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar con un buen
sistema de comunicacin que fomente la preocupacin de los trabajadores por los
problemas de calidad.
6. Implantacin de medidas correctivas: Se debe contar con un procedimiento sistemtico
para la identificacin y resolucin de problemas, partiendo de un anlisis de las causas
que lo generan.
7. Planificacin del da cero defectos: Se debe de elaborar un plan de actividades previo a
la inauguracin del programa cero defectos con las opiniones de todos los empleados en
el proceso de mejora.
8. Educacin de los trabajadores: Determinar un programa de formacin para cada
trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.
9. Da de cero defectos: Determinar un da de comienzo formal del plan.
10. Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer objetivos
individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.
11. Eliminacin de las causas del error: Establecer un sistema de comunicacin entre
trabajadores y direccin para poder transmitir los problemas que se enfrentan y les impida
lograr sus objetivos.
12. Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no solamente de
forma econmica.
13. Consejos de calidad: Hacer reuniones peridicas de los distintos responsables de la
calidad para compartir experiencias y conocimientos.
14. Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que siempre
existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.
Crosby seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este
principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir,
que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente,
por lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevencin, cuyo estndar de
desempeo sea cero defectos.
Armand V. Feigenbaum (1922-)
Naci en 1922 en Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibi un doctorado en

economa. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el
rea de calidad donde lleg a ser director de operaciones, manufactura y control de
calidad. Se le reconoce como el primero en introducir la frase control total de la calidad.
Sus ideas sobre la calidad estn contenidas principalmente en su famoso libro Control
Total de la Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones.
Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una
organizacin mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca
toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de todas las actividades orientadas
hacia el cliente. Introduce tambin la idea como fundamento de lo que hoy conocemos
como costo de calidad, es l quien por primera vez resalta la importancia de estos costos
como una forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un
programa de calidad. Es tambin el primero en proponer y caracterizar los costos de
calidad en cuatro categoras:
a) Costos de prevencin
b) Costos de evaluacin
c) Costos por fallas internas
d) Costos por fallas externas
Adems introduce el concepto de planta oculta, con la idea de enfatizar que hay mucho
trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay
una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. No trata mucho de crear
conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que disee su propio
sistema.
Genichi Taguchi
Uno de los profetas japoneses de la calidad quien tambin ejerce en Estados Unidos.
Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la estadstica a sus ms
sobresalientes mentes cientficas en 1962, no entendieron una sola palabra de lo que les
dijo. Supusieron en un principio, que el problema era el ingls del doctor, pero cuando les
preguntaron a algunos cientficos japoneses sobre Taguchi descubrieron que tambin
ellos tenan dificultad para entenderlo.
A pesar de ello, se le volvi a pedir que trabajara en 1980 para el mismo laboratorio sobre
un problema de diseo y experimentacin de un proceso de manufactura para un nuevo
producto. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayud a Bell a reducir a la mitad la razn
de defectos en los circuitos del producto.
La perspectiva de Taguchi se centra en un mtodo estadstico que reduce rpidamente a
cero las desviaciones en un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de ste.
El punto es evitar la prueba sin fin de todos los defectos posibles. Taguchi tambin utiliza
una serie de grficas y tablas para encontrar las variables clave. Tambin ha contribuido a
la causa de la calidad con su concepto de diseo robusto. El control de calidad primitivo
an practicado por la mayora de las industrias de los Estados Unidos depende de
inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones,
tpicamente un 30% de la produccin.

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Nace en Japn en 1915, se gradu de Ingeniera en la Universidad de Tokio. Desempe
un movimiento importante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus
actividades de promocin y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. Se le
reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn, que son un
grupo de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras. El
diagrama causa efecto tambin se denomina diagrama Ishikawa debido a que l fue quien
lo empez a usar en forma sistemtica.
Tambin seala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofa de
administracin que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compaa, y
para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las
decisiones, empezando por el rea de compras. Al ser el CTC una nueva filosofa de
administracin, menciona que la alta administracin debe liderar esfuerzos de mejora y
que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias.
Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas bsicas para la
calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la bsqueda de causas para
realizar mejoras. Al tener xito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se
mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC logra una organizacin
superior con una mejor posicin competitiva en el mercado.
BIBLIOGRAFA
-Administracin del producto. 4ta. Edicin. Donald R. Lehmann, Russell S. Winer. Mc
Graw Hill 2011
-Calidad Total. Conceptos y enseanzas de los grandes maestros de la calidad.
Edmundo Guajardo Garza. Pax Mxico. 2002
-Sistemas de Gestin de la Calidad. Norma ISO 9001:2008 Mxico. 2008.
-Administracin y control de la calidad. William R. Evans. Thomson. 2011.