Consultorio Empresarial

Consultorio Empresarial
Programas de Estudio a Distancia
www.unipamplona.edu.co
Esperanza Paredes Hernndez
Rectora
Mara Eugenia Velasco Espitia
Decana Facultad de Estudios a Distancia
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia
Tabla de Contenido
Presentacin
Introduccin
Horizontes
UNIDAD I: Naturaleza y Proceso de Consultora, Conceptualizacin
Descripcin Temtica
Horizontes
Ncleos Temticos y Problemticos
Proceso de Informacin
1. Naturaleza y Objeto de la Consultora de Empresas
1.1 Definicin de la Consultora
1.2 Tipos de Servicios
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
Servicio
Servicio
Servicio
Servicio
Servicio
Profesional
Consultivo
Independiente
Temporal
Comercial
1.3. Limites de la Consultora

1.3.1 Nuestra Definicin
1.3.2 Alcanzar los objetivos y los fines de la organizacin
1.4 Solucin de problemas gerenciales y empresariales
1.4.1 Descubrimiento y Evaluacin de Nuevas oportunidades
1.4.2 Promocin del Aprendizaje
1.4.3 Introduccin de Cambios
1.5 Diez maneras principales de utilizar a los Consultores
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
1.5.6
Facilitacin de la informacin
Facilitacin de Recursos de Especialistas
Establecimiento de Contactos y Vinculaciones Comerciales
Facilitacin de dictmenes de expertos
Establecimiento de un diagnstico
Elaboracin de propuestas de medidas
1.5.7 Mejora de los sistemas y mtodos

1.5.8 Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin
1.5.9 Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y el personal
1.5.10 Facilitacin de asesoramiento personal
1.6 Elementos Fundamentales del mtodo de Consultora
1.6.1 Las dos dimensiones de la Consultora
1.6.2 La Consultora y la solucin de problemas
1.7 Resumen del proceso de Consultora
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
1.7.5
Iniciacin
Diagnstico
Plan de Accin
Puesta en Prctica
Terminacin
1.8 Qu es el Diagnstico?
1.8.1
1.8.2
1.8.3
1.8.4
1.8.5
1.8.6
1.8.7
1.8.8
Porqu es importante
Para que sirve el diagnstico
Quin Elabora el Diagnstico
Qu reas de la Empresa
Recoleccin de la Informacin
Anlisis de la Informacin
El Diagnstico Participativo
Cuestionario de Autodiagnstico
1.9 Algunas pautas metodolgicas

1.9.1 La utilizacin de comparaciones
1.9.2 La participacin del cliente
Proceso de Comprensin y Anlisis
Solucin de Problemas
Sntesis Creativa y Argumentativa
Autoevaluacin
Repaso Significativo
Bibliografa Sugerida
UNIDAD II: reas de Anlisis

Descripcin Temtica
Horizontes
2. reas de Anlisis
2.1 rea de Mercadeo
2.1.1 Funciones
2.1.1.1 Investigacin de Mercados
2.1.1.2 Planeacin y Desarrollo de Producto
2.1.1.3 Distribucin y Logstica
2.2 Administracin de Ventas
2.2.1 Funciones
2.3 Finanzas y Control de Gestin
2.3.1 Financiamiento
2.3.2 Anlisis de Relaciones
2.3.3 Tesorera
2.3.4 Obtencin de Recursos
2.3.5 Contralora
2.4 Produccin y Operaciones
2.4.1 Ingeniera del Producto
2.4.2 Ingeniera de Planta
2.5 Talento Humano y Organizacin
2.5.1 Contratacin y Empleo
2.5.2 Capacitacin y Desarrollo
2.5.3 Salarios y Sueldos
2.5.4 Relaciones Laborales
2.5.4.1 reas Principales de la Consultora relativa a las relaciones obrero patrn
2.5.4.2 Disposiciones de los Contratos Colectivos
2.5.4.3 Servicios y Prestaciones
2.5.4.4 Higiene y Seguridad Industrial
2.5.4.5 Planeacin Talento Humano
2.6 Tecnologa e Informacin
2.7 Estrategia y Crecimiento

Autoevaluacin
UNIDAD III: Estrategia de Mejoramiento
Descripcin Temtica
Horizontes
3. Estrategias de Mejoramiento
3.1 Los Centros de Desarrollo Empresarial
3.2 La Gestin Ambiental
3.2.1 Ventajas para la empresa de incorporar la Calidad Ambiental en su gestin.
3.2.2 Sistemas de Gestin Ambiental
3.2.2.1 Como ha de llevarse a trmino un proyecto de minimizacin en la empresa.
3.2.3 Anlisis del Ciclo de Vida
3.2.4 Etiquetado Ecolgico
3.2.5 Auditorio Medioambiental (AMA)
3.2.6 Certificaciones
3.3 Mejoramiento Continuo
3.3.1 Definiciones del Mejoramiento continuo
3.3.2 Objetivos del Mejoramiento continuo
3.3.3 Importancia del Mejoramiento continuo
3.3.4 Ventajas y Desventajas del Mejoramiento continuo
3.3.4.1 Ventajas
3.3.4.2 Desventajas
3.3.5 Beneficios del Mejoramiento continuo
3.4 Programa de Mejoramiento Continuo
3.4.1 Elementos de un programa de Mejoramiento continuo
3.4.2 Logros de un Programa de Mejoramiento continuo
3.4.2.1 rea de Produccin
3.4.2.2 rea Comercial
3.4.2.3 rea Organizacional
3.4.2.4 rea Gestin Integral
3.5 Diseo de la Propuesta

3.6 Informe Final del Consultor
Autoevaluacin
Presentacin
La educacin superior se ha convertido hoy da en prioridad para el Gobierno
Nacional y para las universidades pblicas, brindado oportunidades de superacin
y desarrollo personal y social, sin que la poblacin tenga que abandonar su regin
para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espritu de las
polticas educativas que se refleja en el proyecto de Decreto Estndares de Calidad
en Programas Acadmicos de Educacin Superior a Distancia de la Presidencia de
la Repblica, el cual define: Que la Educacin Superior a Distancia es aquella que
se caracteriza por disear ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de
mediaciones pedaggicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las
relaciones inmediatas entre la institucin de Educacin Superior y el estudiante, el
profesor y el estudiante, y los estudiantes entre s.
La Educacin Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa
ya que su modelo est pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra
poblacin, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las
oportunidades se ven disminuidas por su situacin econmica y social, con
actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes.
La Universidad de Pamplona gestora de la educacin y promotora de llevar
servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educacin Virtual y a
Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de
apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte
integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participacin activa para
trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educacin superior
y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir
colectivamente a la construccin del pas que queremos; apuntando siempre hacia
el cumplimiento de nuestra visin y misin como reza en el nuevo Estatuto
Orgnico:
Misin: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de
cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.
Visin: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera dcada del siglo XXI
deber ser el primer centro de Educacin Superior del Oriente Colombiano.
Introduccin
Hablar de consultora de empresas no es tratar un concepto nuevo, a lo largo de
los aos la mayora de las empresas han utilizando herramientas principalmente
originales, producto de su experiencia para intentar conocer cmo estn, en qu
buscar mejoramiento. En los ltimos aos se ha incrementado la prctica de la
consultora de empresas en trminos y procesos ms cientficos y visto como un
servicio profesional til que ayuda a los directores de empresa a analizar y resolver
los problemas que afrontan sus organizaciones, a mejorar su rendimiento y a
aprender de la experiencia de otros dirigentes y del proceder de otras empresas.
Esta estrategia aplica a todo tipo de empresas micro, pequeas, medianas o
grandes, entre ms grande ms funcional y necesaria; sean del orden pblico o
privado-. Se recurre a este servicio en diferentes mbitos, consultora de
empresas, independiente o conjuntamente con actividades de capacitacin,
direccin de proyectos; tecnolgico, financiero, contable, consultora tcnica y
otros servicios profesionales.
Ejecutar esta actividad requiere un proceso deformacin y conocimientos
especficos. Para ser competentes y tiles para los clientes, los consultores han de
mantenerse al tanto de las tendencias econmicas y sociales, prever cambios que
pueden afectar a las empresas de sus clientes y ofrecer asesoramiento que ayude
al cliente a lograr y mantener en alto rendimiento en un entorno cada vez ms
complejo, competitivo y difcil.
La consultora de empresas no es esttica y se practica teniendo en cuenta la
diversidad de las empresas y los contextos en los que actan los consultores, las
distintas personalidades de los clientes y de los asesores y los diversos enfoques
conceptuales y mtodos de intervencin elaborados por los consultores.
El mdulo presenta un enfoque general de la herramienta consultora empresarial,
conceptos bsicos, aborda tambin algunos mtodos, o tcnicas normalmente
aplicados.
Peridicamente los empresarios requieren de una herramienta que les permitan
visualizar el horizonte que lo conducir hacia el xito empresarial. Es conveniente
iniciar un estudio con un punto de vista externo, para analizar la situacin de la
empresa en cada una de sus reas funcionales, pues no es fcil encontrar
deficiencias cuando se convive con ellas, es decir, deben las empresas apoyarse en
un proceso de consultora y asesora empresarial. Se ha tomado como referente
principal en la materia La Consultora de Empresas, Gua para la profesin Milan
Kubr por considerar que ofrece la gua requerida.
Horizontes
Contribuir a la orientacin profesional en consultora de empresas,
gestionando los recursos y ambientes formativos para la aplicacin de
conocimientos administrativos a travs del contacto real con unidades
productivas.
Contribuir al mejoramiento de las normas y prcticas profesionales en la
consultora de empresas y proporcionar informacin y orientaciones a los
estudiantes, personas y organizaciones que deseen empezar a mejorar las
actividades de asesoramiento.
Dar las pautas a los estudiantes para que inicien su proceso como
consultores, con respecto a las diversas esferas en la direccin o gestin de
empresas.
Brindar a la profesin del consultor, su naturaleza, mtodos, principios de
organizacin, normas de conducta, prcticas de capacitacin y
perfeccionamiento profesional.
Ser una estrategia de apoyo para que el estudiante obtenga la ubicacin
necesaria y afiance los conocimientos que deber aplicar dentro de una
empresa, inicindose con el contacto real, explorando reas y procesos para
luego plantear e implementar un proceso de mejoramiento continuo.
10
UNIDAD 1: Naturaleza y Proceso de

Consultora, Conceptualizacin.
Descripcin Temtica
La Consultora de Empresas es un mtodo para mejorar las prcticas de gestin y

es pertinente a todo tipo de empresa u organizacin privada o pblica, cuya
pretensin sea el mejoramiento. Puede emplearlo una empresa privada
independiente, una dependencia interna de consultora, un instituto de
perfeccionamiento del personal de direccin, de productividad o de fomento de la
pequea empresa, un servicio de extensin o un particular (un consultor
independiente). Incluso un directivo puede actuar como consultor, si proporciona
asesoramiento a sus colegas o subordinados.
Por qu utilizar estos procesos?, siempre ha sido ms fcil ver la paja en el ojo
ajeno, esto suele pasar tambin con muchos empresarios, quienes requieren
puntos de vista externos para analizar la situacin de la empresa en cada una de
sus reas funcionales, pues no es fcil encontrar deficiencias cuando se convive
con ellas, es decir, deben las empresas apoyarse en un proceso de consultora y
asesora empresarial.
La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento externo que ayuda a
percibir, a comprender eventos administrativos en el flujo de trabajo gerencial. A
nivel acadmico es importante formar a los futuros profesionales en el perfil de
consultor independiente, diagnosticando los problemas de las organizaciones
evaluando nuevas oportunidades, a partir de los conocimientos apropiados que
les permita presentar propuestas de soluciones mediante el uso de la informacin.
Miles de personas y organizaciones hacen de la consultora su ocupacin laboral,
otras, aportan cierto asesoramiento sin ser miembros a tiempo completo, en
ambos casos, imponen normas y principios profesionales con respecto a la calidad
del asesoramiento que proporcionan, mtodos de intervencin y principios ticos.
Los segundos deben contar con ayuda para hacerlo.
Finalmente la consultora puede verse de dos formas, como mtodo y como
profesin.
11
Horizontes
Entender el concepto de Consultora en sentido amplio, distinguir entre servicio

profesional, servicio consultivo, servicio independiente, servicio temporal y
servicio comercial, para tener una idea clara de la Consultora de empresas.
Captar cada paso del proceso de la consultora, sus elementos y alcances.
Valorar dentro de la naturaleza de la consultora, sus dos dimensiones: Tcnica
y Humana.
Naturaleza y objeto de la consultora de empresas.

Servicio profesional, consultivo, independiente, temporal y comercial.
Limites de la consultora.
Diez maneras principales de utilizar a los consultores.
Elementos fundamentales del mtodo de consultora.
Las dos dimensiones de la consultora.
La consultora y la solucin de problemas.
Resumen del proceso de consultora.
12
1. NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
1.1 Definicin de la Consultora
Existe variedad de conceptos del trmino consultora y de su aplicacin a
situaciones y problemas empresariales.
Se pueden asumir dos enfoques bsicos de la consultora:
- Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora.
Fritz Steele define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo
cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de
una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que no lo
son11
- Meter Block sugiere incluso que se acta como consultor siempre que se trata
de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la
ejecucin La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente
consultores aunque ellos no se designen as oficialmente2
- En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea de que los consultores
proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda
la pueden prestar personas que realizan trabajos diferentes. Un director o gerente
de una empresa puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar
a un colega incluso a sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora cmo un servicio profesional
especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn
Larrry Greiner y Robert Metzger, la consultora de empresas es un servicio de
asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas
especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva
e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas
F. Steele: Consulting for organizacional change (Amhest Massachussets, University of Massachusset Press, 1975), Pg. 3
P. Block. Flawless Consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning Concepts, 1981) Pg. V y 2
13
de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se

les solicita, en la aplicacin de soluciones. 3
- Las asociaciones profesionales y los institutos de consultores de empresas utilizan
definiciones anlogas ms o menos detalladas.
Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La
consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un
mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que se ha
transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe tratarse como
tal. Simultneamente, es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones
y el personal de direccin en el mejoramiento de la gestin y las prcticas
empresariales, as como el desempeo individual y colectivo. El mtodo lo pueden
aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya principal
ocupacin no es la consultora, sino la enseanza, la capacitacin, la investigacin,
la elaboracin de sistemas, la realizacin y evaluacin de proyectos, la prestacin
de asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve duracin, etc.
Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las
tcnicas de consultora y respetar las normas de conducta fundamentales de la
profesin de consultor.4
1.2 TIPOS DE SERVICIOS
1.2.1 Servicio Profesional
Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio
prestado en casos concretos, la consultora de empresas proporciona
conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas
prcticos de gestin. Una persona se convierte en un consultor de empresas
despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un
considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y
despus de haber adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas,
mejorar el rendimiento de la organizacin y compartir la experiencia con otros con
respecto al conocimiento de la ndole y metas de la organizacin, el hallazgo,
anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas de
mejoras, la comunicacin con los dems, la planificacin de los cambios, la
superacin de la resistencia al cambio, la motivacin del personal, la ayuda a los
clientes para que aprendan de la experiencia, etc.5
3
KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 3
5
4
14
Podra objetarse que los directores de empresa tienen tambin que dominar todos
estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada empresa es nica En
consecuencia, qu se puede ganar con la participacin de un recin llegado que
no tiene ninguna responsabilidad de direccin y no est familiarizado con una
situacin dada?
A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas
organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas
anteriormente desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos
clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en
circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias
generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades
de hallar una solucin apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en
cuenta nuevas oportunidades. Los profesionales empleados por las empresas de
consultora pueden aprovechar la experiencia de sus colegas que han trabajado
con otros clientes y utilizar los conocimientos prcticos acumulados de toda la
empresa. Adems, los consultores profesionales se mantienen constantemente al
da de todo lo que se publica sobre la evolucin de las teoras, los conceptos, los
mtodos y los sistemas relacionados con la gestin empresarial.6
Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investigacin, o en
ambas. La consultora basada en las investigaciones ha adquirido importancia con
la extensin de la investigacin operativa, las teoras de sistemas, la ciencia de la
informtica y la tecnologa de la informacin, las ciencias del comportamiento y
otras investigaciones cientficas relativas al funcionamiento y conducta de las
organizaciones y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social. Esa
evolucin ha inducido a varios profesores e investigadores relacionados con la
gestin empresarial a pasar a la consultora y ha estimulado asimismo a varias
empresas consultoras a iniciar sus propios programas de investigacin para crear
nuevos servicios a los clientes basndose en las investigaciones.
Otra caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica profesional. Al
prestar servicios a los clientes, los consultores de empresas respetan varios
principios adoptados por la profesin para proteger los intereses de los clientes y
demostrar a stos que pueden confiar en la integridad de los consultores.7
6
7
15
1.2.2 Servicio Consultivo

La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que
los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan
organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direccin. No
tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que
responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen
toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos.
Por su puesto, en la prctica de la consultora existen mltiples variantes y grados
de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del consultor estriban no slo en
dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y
en el momento oportuno. El arte del consultor consiste principalmente en que se
hagan las cosas cuando no se est a cargo. El cliente, a su vez, ha de aprender a
solicitar y utilizar hbilmente los consejos del consultor y evitar cualquier
malentendido sobre la distribucin de responsabilidades.8
1.2.3 Servicio Independiente
La consultora es un servicio independiente.
Un consultor debe estar en
condiciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y
recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la
organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del
consultor tiene mltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy
delicado.
La independencia tcnica implica que el conductor est en condiciones de dar una
opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo que
cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su colaboracin es muy
estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias conclusiones y
recomendaciones.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn beneficio
de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de invertir en otra
empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en el futuro
otros contactos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del
asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del
cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto
plantea ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es en
8
16
cambio un problema bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora

interna.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a
otras influencias semejantes.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a
otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su desapego
independiente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que pueda existir al
comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido.9
1.2.4 Servicio Temporal
La consultora es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para
que les presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas en las que carecen
de conocimientos tcnicos o cuando necesitan temporalmente un personal
profesional adicional. Esta colaboracin puede darse incluso en esferas en las que
los conocimientos tcnicos necesarios existen en la organizacin, pero no se puede
destacar a un director o a un especialista del personal para que se consagre
plenamente a ocuparse de un problema o un proyecto importante. Los consultores
no slo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios consagran al 100 por
ciento de su atencin al problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin
una vez que haya quedado completada su tarea. 9
1.2.5 Servicio Comercial
Un profesional que se dedica a la consultora como medio de vida tiene que cobrar
unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las
empresas de consultora venden servicios profesionales y los clientes los compran.
Adems de ser organizaciones de servicios profesionales, las empresas de
consultora son tambin simplemente empresas.
17
Por consiguiente, una tarea de consultora no debe ser slo actividad tcnicamente
justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y
rentable segn los criterios del cliente y del consultor.
Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar a los
costos en que se incurre, con inclusin de los honorarios pagados al consultor y
otros gastos para el cliente, como el tiempo del personal o la compra de nuevos
programas de ordenador. Desde el punto de vista del consultor, la consultora
deber ser una actividad rentable medida por los criterios normalmente aplicados
por las empresas de servicio profesionales.
En algunos casos, los honorarios pagados por el cliente no cubrir ntegramente el
costo del servicio de consultora proporcionado. Como se ver ms adelante, la
consultora puede estar subvencionada por causa de la poltica econmica estatal o
por algn otro motivo, que puede ser econmico, poltico y social. Una institucin
puede aportar asesoramiento conjuntamente con capacitacin y subvencionarlo
con cargo a los ingresos obtenidos de la capacitacin. Una organizacin social no
lucrativa puede proporcionar asesoramiento como un servicio total o parcialmente
subvencionado a empresarios de grupos sociales desfavorecidos o a regiones
desatendidas.10
1.3 LIMITES DE LA CONSULTORIA11
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores
de empresas del mundo que han evitado la quiebra de compaas o han dado
nueva vida a empresas que envejecan. Se ha ido formando as la idea de que las
oficinas de consultora pueden resolver prcticamente cualquier dificultad de
gestin. Sin embargo, esa idea no siempre corresponde a la realidad. Hay
situaciones en que nadie puede servir de ayuda, y aunque la ayuda sea posible
sera poco realista e injusto esperar que los consultores hagan milagros.
Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente de la
carga del problema La presencia e intervencin del consultor puede aportar
considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no liberar de la
responsabilidad inherente a la direccin de la adopcin de decisiones y sus
consecuencias. Para ser reconocida como tal, la consultora no tiene que ser una
ocupacin de tiempo completo. Si se cumplen otros criterios profesionales y al
asesoramiento proporcionado ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es
intrascendente que el consultor sea primordialmente (y durante la mayor parte de
10
11
18
su tiempo) profesor de una escuela empresarial, un investigador, un directivo

jubilado o cualquier otro trabajador profesional. Por otro lado, si se garantiza la
calidad y la independencia, la consultora no tiene por qu ser un servicio externo.
Los consultores internos son igualmente consultores. Algunas asociaciones de
consultores pueden no compartir esta opinin en lo que respecta a la
determinacin de los criterios para ser miembros. No obstante, esto es otra
cuestin.
1.3.1 Nuestra Definicin12
Tras estas breves reflexiones sobre las caractersticas bsicas de la consultora de
empresas, vamos a dar nuestra definicin:
La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que
ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la
organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el
descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y
la puesta en prctica de cambios. 12
CINCO RAZONES GENERICAS PARA RECURRIR A LOS CONSULTORES
Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe una

necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor
ser la persona adecuada ara prestarle esa ayuda. Sin embargo, de qu tipo de
ayuda estamos hablando? Cul puede ser el objetivo de utilizar a un consultor?
Las razones de la consultora se pueden considerar desde diversos ngulos y
describirse de diversas formas.
Examinemos, primeramente, cinco razones
amplias o genricas que motivan a los clientes cuando recurren a consultores,
independientemente de las diferencias del campo tcnico de intervencin y del
mtodo concreto de intervencin utilizado. (Figura 1.1.):
a) Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin
b) Resolver los problemas gerenciales y empresariales
c) Descubrir y evaluar nuevas oportunidades
d) Mejorar el aprendizaje
e) Poner en prctica los cambios
12
19
Figura 1.1 Objetivos generales de la consultora
Alcanzar los fines y

objetivos de la organizacin
Resolver los
problemas
gerenciales y
empresariales.
Describir y
evaluar nuevas
oportunidades.
Mejorar el
aprendizaje.
Poner en
prctica los
cambios.
1.3.2 Alcanzar los objetivos y fines de la organizacin

Toda consultora en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y
principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales,
sociales o de otra ndole. Esas metas pueden definirse de diversas formas: papel
de direccin del sector, ventajas competitivas, satisfaccin de los clientes, calidad
total o productividad total, excelencia de la empresa, rendimiento elevado,
rentabilidad, mejora de los resultados de la empresa, eficacia, crecimiento y otros
anlogos. Diferentes conceptos y trminos reflejan las ideas y las prioridades de
los clientes y los consultores, el estado actual de los conocimientos gerenciales y
de consultora e incluso la moda. Las empresas comerciales, los servicios pblicos
y las organizaciones sociales destacarn diferentes finalidades. El horizonte
temporal de una consultora diferir de un caso a otro. Con todo, el denominador
comn sigue siendo el mismo; la consultora tiene por finalidad aumentar el valor
de la organizacin cliente, y este valor debera ser una aportacin tangible y
mesurable al logro de los objetivos principales del cliente.13
13
20
Este objetivo global de la consultora de empresas constituye el fundamento y da

sentido a toda la labor de asesoramiento. Qu sentido tendra el aprendizaje de
la organizacin o unos cambios organizativos costosos y peligrosos si la
organizacin cliente no pudiera acercarse a sus metas principales? Qu sentido
tendra resolver con xito unos pocos problemas de gestin aparentemente
apremiantes si, como la hidra mitolgica que recupera dos cabezas por cada una
que se corta, las soluciones que establecemos a menudo se ven superadas
rpidamente por una pltora de nuevos problemas?. 14
El objetivo de alcanzar las metas de la organizacin cliente parte del supuesto de
que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede
la direccin acta sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misin. La
principal aportacin del consultor podra muy bien consistir en ayudar al cliente a
adoptar una visin del futuro, fijar metas ambiciosas pero realistas, elaborar una
estrategia, concretarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y
las oportunidades actuales a la luz de unas metas a ms largo plazo y ms
fundamentales para la organizacin. Los consultores deben estar conscientes de
que las organizaciones clientes pueden perseguir metas de diferentes clases.
Algunas veces, el objetivo de una consultora puede ser asesorar al cliente sobre
cmo mantener el status quo o incluso cmo abandonar la actividad empresarial.
1.4 SOLUCIN DE PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALES
Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas que quiz
el objetivo mencionado con ms frecuencia en la consultora. La tarea del
consultor se describe como una ayuda profesional para poner al descubierto,
diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de
la gestin y de la empresa. Se utiliza el trmino problema para describir una
situacin en la que existe una diferencia o discrepancia entre lo que sucede
realmente o sucedera y lo que debera o podra suceder. Consecuentemente, un
problema slo se puede describir en trminos relativos, como una diferencia entre
dos situaciones. Adems, alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y tratar de
superarla, o de atenuarla. Una situacin en s no es un problema (recuadro 1.2).
Con frecuencia, una situacin actual de la organizacin cliente se compara con una
situacin que exista en el pasado. Si ha habido un deterioro como la cada vertical
de las ventas o los beneficios, el problema se define como la necesidad de
restablecer la situacin original. Por eso, a los consultores se los llama a veces
mdicos de la compaa o curanderos de la empresa o remediadores de
problemas.
14
P. Stroh:Purposeful consulting en Orniganizational Dynamis (New Cork, American Management Association), otoo del
1987, pg.49 a 67
21
Recuadro 1.2 Qu se entiende por problemas?

El termino problema es uno de los ms empleados y peor utilizados en la bibliografa especializada en
gestin y consultora. Puede significar prcticamente cualquier cosa. Tendemos a utilizarlo, para facilitar
las cosas, si no queremos o no podemos ser ms precisos. El peligro de equvocos es considerable. Se
refieren dos personas a la misma cosa si hablan de problemas?
Por ejemplo, en una empresa mercantil, un problema que justifica el empleo de un consultor puede
estar causado por cualquiera de las siguientes razones (y cabe pensar en muchas otras).
Quejas de los clientes
Malos resultados de la empresa
Prdidas imprevistas
Desastre Natural
Falta de competencia
Falta de perspectiva
Sistema anticuado de control
Decisiones errneas
Oportunidades perdidas
Aparicin de nuevas oportunidades
Entorno Rpidamente cambiante
Resistencia al cambio
Sensacin de inseguridad
Sensacin de frustracin
Expectativas poco realistas

Imagen propia poco realista
Falta de recursos
Recursos Inmovilizados
Presin de la competencia
Imposibilidad de alcanzar las metas
Falta de confianza en s mismo
Exceso de confianza en s mismo
Lentitud de Accin
Desacuerdo con respecto a la accin
Falta de informacin
Exceso de informacin
Conflictos internos
Metas ambiciosas de la empresa
El lector debe ser conciente de los diversos significados del trmino problema y de sus repercusiones
prcticas.
Si por problema se entiende slo un error, fracaso, deficiencia u oportunidad perdida, la perspectiva del
cliente y del consultor suele ser retrgrada y estrecha. La atencin se debera concentrar en medidas
correctivas (que implican crticas y la determinacin de responsabilidades). Lamentablemente, en la
prctica gerencial y de la consultora impera este significado del trmino problema.
Asimismo, el trmino problemas se utiliza como un concepto ms general y global para descubrir la
diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente o futuro) acerca de lo que nos interesa. En
este sentido, incluso una empresa exitosa y orientada hacia el futuro ha establecido y logrado objetivos
ambiciosos tiene problemas: el deseo de mejorar su ventaja competitiva, ser una empresa lder del
sector, no perder una nueva oportunidad de comercializacin, descubrir un nuevo asociado comercial o
explotar una nueva tecnologa, etc. Obviamente, ste ser un problema de categora diferente
Por otro lado, la situacin actual se compara con cierta norma (punto de
referencia) y esta comparacin revela que la situacin presente no es satisfactoria.
El problema se define a continuacin como la necesidad de satisfacer o supera la
norma, por ejemplo, la calidad del producto, el conjunto de modelos ofrecidos o el
servicio postventa de un competidor.
La consultora cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a
restablecer una situacin anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por otras
organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente requeridas. Se
evitar una crisis, se frenar la evolucin negativa y la empresa del cliente
sobrevivir. Habr una situacin general y una sensacin de alivio. Con todo,
22
regresar a una situacin ya existente o ponerse a la altura de la competencia no

garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una competencia y energa
adicionales para hacer frente a nuevas situaciones y lograr un rendimiento superior
en el futuro.15
1.4.1 Descubrimiento y evaluacin de nuevas oportunidades
Por las razones ms arriba indicadas, los consultores no se sienten especialmente
satisfechos de que se los considere remediadores de problemas.
Despus de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para
recurrir a una persona con el fin de que se las resuelva. No obstante, los
consultores consideran que pueden ofrecer mucho ms que una ayuda a las
organizaciones para sacarlas de dificultades. Muchas sociedades mercantiles y
otras organizaciones bien administradas, exitosas y ambiciosas as lo han
comprendido. A veces pueden recurrir tambin a un consultor para descubrir las
desviaciones que se han producido y hallar y rectificar sus motivos.
Sin embargo, prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar
nuevas oportunidades. Consideran a las empresas de consultora como una fuente
de informacin y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de
iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o funcin de la empresa: en
la promocin de nuevos mercados y productos; en la evaluacin y utilizacin de
tecnologas de avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestacin de
servicios ms tiles a los clientes, la promocin y motivacin del personal; la
utilizacin ptima de los recursos financieros y el descubrimiento de nuevos
contactos comerciales (y contratos), entre otras.16
1.4.2 Promocin del aprendizaje
Lyndon Urwik, cuya contribucin al fomento de la consultora profesional de
empresas es una de las ms importantes, ha sealado que el nico el que ensea
a lo clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios. En la concepcin
moderna de la consultora, esta dimensin es trascendental. Muchos clientes
recurren a consultores no slo para hallar una solucin a un problema preciso, sino
tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor (por
ejemplo, sobre el anlisis del medio ambiente, la reestructuracin empresarial o la
gestin de la calidad) y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones,
poner al descubierto los problemas y oportunidades, promover las mejoras y
aplicar los cambios (entrevistas, diagnsticos, comunicacin, persuasin,
retroalimentacin de la informacin, evaluacin y tcnicas anlogas).
15
16
23
El asesoramiento asume un cometido de enseanza. Su finalidad es facultar al

cliente aportando nuevas competencias a la organizacin y ayudando a los
directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la
experiencia del consultor. A menudo se destaca que de esta manera se ayuda a
las organizaciones a ayudarse a s misma. Se trata de un intercambio de doble
direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia del
consultor de empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia.
EL efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente es el ms importante
y duradero. La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de participacin
del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto.17
1.4.3 Introduccin de cambios
Agente del cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los consultores. Y
estn orgullosos de l, puesto que refleja otro objetivo general de la consultora:
ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a l e
introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener importancia de este
objetivo de la consultora ha aumentado de modo considerable en la actualidad
debido a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad
de mantenerse informado acerca de los cambios que puede efectuar la
organizacin y reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la
rapidez con que las organizaciones tienen que adaptarse y las exigencias cada vez
mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio.18
1.5 DIEZ MANERAS PRINCIPALES DE UTILIZAR A LOS CONSULTORES
Al aplicar los objetivos genricos expuestos en la seccin anterior, los consultores
pueden intervenir de muchas formas distintas. Tanto los clientes como los
consultores pueden optar entre tantas alternativas, que intentar trazar un cuadro
exhaustivo y completo sera una tarea imposible. No obstante, la mayora de la
asistencia de los consultores a la direccin de una empresa adoptar una o ms de
las diez formas siguientes:
17
18
Facilitacin de informacin
Facilitacin de especialistas
Establecimiento de contactos y vnculos comerciales
Facilitacin de dictmenes de expertos
24
Realizacin de un diagnstico
Elaboracin de propuestas de medidas
Mejoramiento de sistemas y mtodos
Panificacin y gestin de los cambios de la organizacin
Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general
Prestacin de asesoramiento personal.
1.5.1 Facilitacin de la informacin

Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo nico o lo
ms importante que necesita un cliente para adoptar la decisin correcta. Puede
tratarse de informacin sobre los mercados, clientes, tendencias del sector,
materias primas, abastecedores, competidores, socios potenciales, fuentes de
conocimientos tcnicos, polticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de
informacin. La empresa consultora puede disponer de esta informacin en sus
archivos o saber dnde y cmo encontrarla. La informacin reunida y analizada
puede ser el nico o el principal objetivo del cometido. Por ltimo todo contrato
de consultora tendr una dimensin y una funcin de informacin. No existe
asesoramiento sin empleo de informacin y sin la facilitacin de una informacin
mejor.
Al proporcionar informacin, se puede plantear una cuestin delicada en relacin
con su carcter confidencial. Los consultores debern hacer la distincin entra una
informacin que se puede facilitar a un cliente porque es de dominio pblico o se
ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente y la informacin acopiada
para clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como
confidencial.19
1.5.2 Facilitacin de recursos de especialistas
Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organizacin
cliente. Normalmente, esos consultores sern especialistas en esferas en las que
el cliente necesita la colaboracin de un experto por un breve perodo o quiere
evitar la contratacin de un nuevo empleado. Algunos clientes, principalmente en
el sector pblico, recurren a los consultores de esta manera para eludir
reglamentarias restrictivas que les impiden contratar nuevo personal y/o pagar
remuneraciones adecuadas a los especialistas. Otros clientes se han visto
obligados a reducir sus departamentos tcnicos y consideran conveniente contratar
a especialistas de empresas de consultora por breves perodos.
19
25
Un caso especial es la gestin provisional. Recientemente esta forma de utilizar

a los consultores se ha generalizado y algunas empresas clientes pueden tomar
prestados a miembros del personal de las empresas de consultora para que
ocupen un puesto en su jerarqua de direccin con carcter temporal.
1.5.3 Establecimiento de contactos y vinculaciones comerciales
Muchos clientes recurren a los consultores en su bsqueda de contactos
comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asociados
para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de
financiacin, inversores o adicionales, etc. La tarea del consultor podr consistir
en sealar a uno o ms candidatos adecuados (personas u organizaciones),
presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una eleccin,
definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar
como intermediario en la aplicacin. A menudo esos contactos se efectuarn en
sectores o pases de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente.20
1.5.4 Facilitacin de dictmenes de expertos
Varias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en contacto
con el consultor para que d un dictamen pericial en casos en los que el cliente
puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento
imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisin importante.
Se puede pedir a los consultores que acten a titulo de experto para testificar en
casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado. 21
1.5.5 Establecimiento de un diagnstico
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnstico figuran entre las
principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los clientes utilizan a
los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnstico relacionadas con
las virtudes y los defectos de la organizacin, las tendencias positivas y negativas,
la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la
situacin frente a la competencia, la insuficiente utilizacin de los recursos, los
problemas tcnicos humanos que requieren la atencin de la direccin, etc. El
diagnstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella; un departamento,
20
21
26
sector, funcin, lnea de productos, sistema de informacin, estructura orgnica u

otra.22
1.5.6 Elaboracin de propuestas de medidas
Una vez completada la labor de diagnstico, se puede proceder al establecimiento
de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del
diagnstico. Se puede pedir al consultor que realice todo el trabajo, que comparta
la tarea con el cliente o que acte como un asesor del cliente que ha optado por
elaborar nuevas propuestas con sus propios recursos. Las medidas pueden
implicar una o ms opciones. Por otro lado, se puede pedir al consultor que
presente diversas opciones con o sin recomendaciones sobre la lnea de accin que
ha de adoptar el cliente.
1.5.7 Mejora de los sistemas y los mtodos
Una proporcin considerable de todos los servicios de consultora guarda relacin
con los sistemas y mtodos en esferas como informacin de la direccin,
planificacin de la empresa, programacin y control de las actividades, integracin
y direccin de procesos, control de inventarios, tramitacin de pedidos de clientes,
gestin de ventas, registros de personal, indemnizaciones, prestaciones sociales y
otros sistemas.
Tradicionalmente, muchas empresas de consultora han
desarrollado lneas de conocimientos especializadas en uno o ms de estos
sectores. Los sistemas pueden ser uniformes o ajustados al cliente. El consultor
puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del
sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y
ponerlo en prctica en colaboracin con el personal del cliente. Los clientes
pueden tambin desempear un papel ms atractivo en el establecimiento y la
adaptacin del sistema con el apoyo del consultor. 18
Algunos sistemas estn registrados y la empresa de consultora posee el derecho
de autor o est autorizada por el titular del derecho de autor a vender el sistema
como parte de sus servicios.
Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el sistema se
ponga a punto, sea operacional y alcance los parmetros prometidos. En la
consultora actual, la mayora de los sistemas proporcionados estn
computarizados y su concepcin, diseo y aplicacin exigen una combinacin de
consultora de gestin y de tecnologa de la informacin.
22
KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 16-17
27
1.5.8 Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin

Un caso bastante comn es el de un cliente que posee los conocimientos tcnicos
y gerenciales necesarios para dirigir la organizacin, pero tiene dificultades y se
siente inseguro cuando se prevn cambios inevitables en la organizacin. A
menudo esos cambios impondrn una gran tensin al personal, puesto que se
vern afectados las relaciones, hbitos de trabajo e intereses individuales o de
grupo profundamente arraigados.
En esas situaciones, los conocimientos
especializados que se recaban de un consultor guardaran relacin con la gestin
del cambio, en la identificacin de la necesidad del cambio, el establecimiento de
una estrategia y un plan para el cambio, la eleccin y aplicacin de los mtodos
correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al cambio, la supervisin
del proceso, la evaluacin de los progresos logrados y los resultados obtenidos y el
ajuste del enfoque adoptado por la direccin en todas las etapas del ciclo del
cambio.23
El consultor podr aportar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con
respecto a mtodos y tcnicas concretos que se estn modificando, como a la
manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivacin, la
promocin del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera del
comportamiento humano y de la organizacin. El peso que se da a las tcnicas de
comportamiento ser mayor en las tareas en las que un cambio impone una fuerte
tensin al personal, cabe prever una resistencia al cambio y la direccin considera
que sus propias tcnicas de gestin del cambio son insuficientes. Adems de las
tcnicas de comportamiento, a las que a veces se designa con la expresin de
tcnicas flexibles, que son necesarias para la gestin del cambio, la ayuda del
consultor puede guardar tambin relacin con las tcnicas duras: programacin
de un cambio efectivo; orden secuencial; coordinacin; re-determinacin de las
estructuras; responsabilidades y relaciones; reasignacin de recursos; ajuste de los
sistemas de registro y control; prevencin de lagunas y desrdenes causados por
una insuficiente supervisin de las medidas de cambio; garanta de una transicin
sin dificultades de los positivos de trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos
anlogos.24
1.5.9 Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y el personal
Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la actividad de
consultora, la capacitacin y el perfeccionamiento de los directivos o del personal
23
24
28
puede ser un servicio al cliente por separado que se proporciona conjuntamente

con otros servicios o en apoyo de ellos, o de manera independiente.
El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos mtodos y
tcnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos
de manera autnoma. Existen muchas maneras de combinar en la prctica o en
consultora el diagnstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la
capacitacin.
Adems de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores ms
arriba descritas, se puede organizar la capacitacin. Puede ser una eleccin
deliberada del cliente. En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnstico
concreto, de la solucin de problemas o del cambio de las tareas de gestin, el
cliente puede preferir que el consultor prepare e imparta un cursillo o un seminario
para directivos y/o especialistas del personal sobre la materia con la que guardar
relacin la tarea. Por ejemplo, se organiza un conjunto de seminarios sobre
diagnsticos y mejoramiento de la productividad, en vez de solicitarle al consultor
que determine medidas de mejoramiento de la productividad concretas y que
presente un programa de mejoramiento de la productividad.
1.5.10 Facilitacin de asesoramiento personal
Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y
empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carcter
amistoso sobre su estilo de direccin, comportamiento, hbitos de trabajo,
relaciones con los colegas, deficiencias que pueden daar a la empresa (como la
resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de lo colaboradores) y
cualidades personales que es preciso utilizar con tino.
El asesoramiento personal es forzosamente una relacin basada en la confianza y
el respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posibilidades
evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo
solicitan.25
1.6 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL METODO DE CONSULTORIA26
En realidad, existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos,
modos y estilos de consultora. Esta diversidad es una de las caractersticas ms
interesantes de la consultora de empresas, ya que incluso clientes con problemas
25
26
29
y caractersticas muy especficos terminan por encontrar

adapta a su organizacin y situacin particular.
un consultor que se
No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino tambin

por ciertos principios y mtodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente
fundamentales, son aplicados por la inmensa mayora de los consultores. Por
ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a la entrevista, al diagnstico
de los problemas y objetivos del cliente, la estructura y el plan de trabajo que se
ha de realizar en su esfera particular de intervencin, y presentar propuestas y
conclusiones verbalmente y/o por escrito.
1.6.1 Las dos dimensiones de la Consultora
1) La dimensin tcnica, que vincula la naturaleza de la gestin o el problema
de la empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese
problema.
2) La dimensin humana, es decir, las relaciones interpersonales en la
organizacin cliente, las opiniones del personal acerca del problema de que se
trate y su inters en mejorar la situacin actual, as como la relacin entre el
consultor y el cliente como persona.
1.6.2 La Consultora y La Solucin de Problemas
Otra cuestin fundamental y frecuentemente debatida es la del mtodo del
consultor para resolver los problemas.
Una definicin correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que se ha
de alcanzar con la consultora son esenciales. Los observadores de la consultora
advierten contra la aceptacin a pies juntillas de la percepcin que tiene el cliente
del problema: el problema puede estar errneamente determinado y el consultor
se encontrar atrapado en una trampa. O se ocupar de un problema errneo o el
problema podr no justificar la intervencin del consultor y los costos que acarrea.
Para evitar este defecto elemental, los autnticos profesionales insisten en efectuar
su propia evaluacin independiente del problema que les presenta el cliente y en
establecer una definicin comn en conversaciones y en colaboracin con el
cliente.27
27
30
1.7 RESUMEN DEL PROCESO DE CONSULTORA28

El consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias para
alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen conocer con
la expresin de el proceso se consultora. Este proceso tiene un principio (se
establece la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre
esos dos extremos el proceso puede subdividirse en siete fases bsicas. Esto
ayuda al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos, pasando de una fase
a otra y de una operacin a otra, siguiendo un orden lgico y temporal.
En la bibliografa especializada se pueden encontrar muy diversas formas de
subdividir el proceso de consultora, o el ciclo, en fases principales. Diversos
autores sugieren modelos que van de tres a diez fases.
Un modelo sencillo de cinco fases, abarca las fases principales siguientes:
iniciacin, diagnstico, planificacin de medidas, aplicacin y terminacin. Este
modelo no se puede aplicar a ciegas como un modelo universal en todas las
situaciones, pero constituye un buen marco para dar a conocer lo que hacen
realmente los consultores y para estructurar y planificar cometidos y proyectos
particulares.
Al aplicar el modelo en una situacin concreta, es posible que ciertas fases se
superpongan; por ejemplo, la aplicacin puede comenzar antes de que quede
terminada la planificacin de las medidas o quiz no se necesario un diagnstico
detallado o que se integre con la elaboracin de propuestas. Tambin podra ser
til pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluacin no
sirve slo para efectuar la determinacin final de los resultados de la tarea y de los
beneficios derivados del cambio (fase de terminacin), sino tambin para decidir si
se vuelve hacia atrs y se adopta un mtodo distinto. Cada fase puede
subdividirse en varias subfases o en actividades paralelas. Todo el modelo ha de
aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de imaginacin.
1.7.1 Iniciacin
En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara lograr y
modificar en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda,
la aclaracin de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas
basado en un anlisis preliminar del problema y la negociacin y concertacin de
un contrato de consultora. Se trata de una fase preparatoria y de planificacin. A
28
31
menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que
seguir, dado que las fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad
del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor
establezca con su cliente desde el comienzo.
En esta face inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se
prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten
propuestas, entre las que elegir una para realizar la tarea.29
1.7.2 Diagnstico
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante
esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se
necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el
cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del
cliente. Es el problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica, organizativa, de
informacin, psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, Cul es la
esencial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al cambio? Se
comprende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a los miembros de la
organizacin de que tienen que cambiar? Se sintetizan los resultados de la fase de
diagnstico y se extraen conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las
medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan
beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa atencin.

Sin embargo, las decisiones sobre qu tipo de datos se han de buscar, qu datos
se han de omitir, qu aspectos del problema conviene examinar a fondo y qu
hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la presencia y la calidad de las
soluciones que se propondrn. Por otra parte, con el acopio de los datos el
consultor ya est influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la
organizacin tendrn que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia
del consultor en la organizacin. A la inversa, la investigacin tiene que ceirse a
lmites razonables, determinados por el objetivo fundamental de la consultora. 30
1.7.3 Plan de Accin
La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca el estudio
de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan
para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que
este adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de
29
30
32
tcnicas, en particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. La

planificacin de la accin requiere imaginacin y creatividad, as como un enfoque
riguroso y sistemtico para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar
propuestas que podran conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y
decidir qu solucin se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de accin
consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios,
en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar
cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.
1.7.4 Puesta en Prctica31
La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye una
prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas
elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente.
Los cambios
propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas,
que se han planificado o que escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos
problemas y obstculos imprevistos y se pueden poner de manifiesto el carcter
errneo de ciertas suposiciones o errores de planificacin.
La resistencia al cambio puede se muy distinta de la que se prevea en la fase de
diagnstico y planificacin. Quiz sea necesario corregir el diseo original y el plan
de accin.
Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones,
acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en prctica diferente a
menudo del plan, la vigilancia y la administracin de la aplicacin son muy
importantes. Eso explica tambin por qu prefieren los consultores profesionales
participar en la puesta en prctica de los cambios que han contribuido a identificar
y planificar.
Sobre esta cuestin existen numerosas interpretaciones y concepciones errneas.
Muchos contratos de consultora terminan cuando se transmite un informe que
contiene propuestas de accin, es decir antes de que comience la puesta en
prctica. Probablemente slo de un 30 a un 50 por ciento de las consultoras
incluyen la aplicacin de las medidas. Si el cliente es plenamente capaz de
hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea
hacerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir a un consultor. El consultor
puede terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnstico.
Lamentablemente, la decisin de poner fin a la consultora despus de la fase de
planificacin de la accin o de diagnstico a menudo no refleja la evaluacin del
cliente de su propia capacidad y su determinacin a aplicar las propuestas sin ms
ayuda del consultor. Ms bien, refleja una concepcin extendida de la consultora
segn la cual los consultores slo tienen que conseguir que sus clientes acepten
31
33
sus informes y propuestas. Algunos clientes toman esta decisin porque en

realidad no entienden que incluso un informe de consultora muy fundamentado no
aporta una garanta total de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que
se alcancen los resultados prometidos. Otros clientes se sentirn satisfechos con
esa solucin porque en verdad lo que queran era un informe, no un cambio.
1.7.5 Terminacin
La quinta y la ltima fase del proceso de consultora incluye varias actividades. El
desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y
por la organizacin de consultora. Se presentan y examinan los informes finales.
Se establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin
de colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los
contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto
de consultora queda determinado de comn acuerdo y el consultor se retira de la
organizacin del cliente.
1.8 QUE ES EL DIAGNOSTICO?
Es el conocimiento de una situacin. Es el conocimiento de fortalezas, debilidades
y oportunidades internas y externas de la empresa.
1.8.1 Porque es Importante.
Porque permite identificar aquellas reas de la empresa que presenta debilidades,
indica prioridades que requieren solucin inmediata, mediano y largo plazo, precisa
que problemas pueden solucionarse al interior de la empresa y cuales requieren
asistencia externa.
1.8.2 Para que sirve El Diagnostico
Conocer ms la forma como viven las personas.

Identificar otros problemas que existen en la empresa, pero que la gente no se
atreve a contar.
Saber si hay problemas comunes.

Conocer si las instituciones privadas reconocen los problemas.
Reconocer problemas comunes.

Conocer problemas urgentes.
Qu asuntos podemos empezar a resolver con los recursos existentes.
Plantear propuestas que ayuden a resolver problemas.
34
Qu ayuda necesitan de otros.
1.8.3 Quien Elabora El Diagnostico
Alumnos de los programas de Formacin Econmica y Administrativa.

Los Grupos
Las Instituciones
Involucrar a los consultores en:
-
Diseo
Recoleccin
Anlisis
1.8.4 Que reas de la Empresa
Marketing Area de Mercadeo
Finanzas y Control de Gestin
Produccin y Operaciones
Talento Humano y organizacin
Estrategia y Crecimiento
a. Situacin de cada rea
b. Interrelacin
1.8.5 Recoleccin de La Informacin
Tipo de informacin que se va a recolectar

Tcnicas que se deben utilizar para buscar y analizar la informacin.
Informantes.
1.8.6 Anlisis de la Informacin

-
Interpretacin
Discusin de grupo
35
1.8.7 El Diagnostico Participativo
GRUPO
ORGANIZADO
TOMA DE INFORMACION
ANALISIS DE LA REALIDAD
MAYOR
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
ALTERNATIVAS DE SOLUCION
PROYECTOS DE DESARROLLO
PLAN DE DESARROLLO INTEGRAL
Cuando la realidad en que se vive se conoce, existen ms probabilidades

de poder actuar sobre ella, para mejorarla o transformarla.
36
1.8.8 CUESTIONARIO DE AUTODIAGNOSTICO
1.
MARKETING
1.1
POLITICA DE PRODUCTO O SERVICIO
1.2
Descripcin del producto o servicio.

Detalle de la gama completa de productos o servicios.
Comparacin de estos P/S con los de la competencia.
Otros aspectos relevantes del P/S, como packaging y
documentacin.
Qu servicios se incluyen con el P/S? Son estos importantes
para la venta?
Cul es el beneficio principal que aporta el P/S al cliente? Qu
necesidad satisface?
En que fase de su ciclo de vida se encuentran estos P/S: nuevos,
emergentes, maduros, en declive?
Esta previsto introducir nuevos productos? Cules y en que
tiempo?
Cules son los P/S mas rentables para la empresa?
POLITICA DE PRECIOS
Cmo se fijan los precios? Quin establece el precio de cada
P/S?
Qu proceso se sigue para tomar una decisin de cambio de
precios? Con que frecuencia se revisan?
Cmo son en comparacin con los de la competencia?
Considerar precios a nivel de usuario final, distribuidor,
mayorista, etc?
Cuales son los motivos que han llevado a la actual estructura de
precios?
Cul ha sido la tendencia de precios en el pasado? Y que se
espera en el futuro?
1.3 POLITICA DE DISTRIBUCION

Describa los canales de distribucin que utiliza? Cules son las
principales caractersticas de cada uno de ellos?
37
Cul es el sistema de remuneracin de cada uno de los canales de

distribucin?
Qu reas geogrficas quedan cubiertas?
Cul es la importancia de la venta directa en ese tipo de
productos? Qu grado de cualificacin precisan los vendedores?
1.4
POLITICA DE COMUNICACIN
Cuales son los niveles de gasto anual en publicidad? En que
medios?
Qu otros instrumentos se utilizan? Promociones? Relaciones
pblicas?
Cmo evaluara el resultado de los gastos realizados en publicidad
y otros medios de comunicacin?
1.5 EL CLIENTE
Quines son los clientes? Describa los distintos grupos de
usuarios?
Cul es el proceso tpico para tomar una decisin de compra?
Cunto tiempo dura habitualmente ese proceso?
Qu grado de lealtad tiene los clientes a una determinada marca?
Cules son las variables clave en la decisin de compra: precio,
caractersticas del producto, reputacin del fabricante, condiciones
de crdito, etc.?
Qu influencia tiene la publicidad en la decisin?
Qu alternativas tiene el cliente? Hay sustitutivos posibles al
producto o servicio?
Ha perdido la empresa algn cliente importante ltimamente?
Por qu razones?
Cules son las quejas mas comunes de los clientes?
Cmo se tratan las reclamaciones?
1.6 ANALISIS DEL MERCADO

Tamao y tasa de crecimiento del mercado total.
Cul es el tamao de los distintos segmentos del mercado, por
tipo de clientes y por rea geogrfica?
Cul es la cuota de mercado de la empresa en cada segmento?
Hay estacionalidad o fenmenos cclicos?
Cules son los factores del entorno que pueden afectar al
crecimiento del mercado?
38
1.7 LA COMPETENCIA
Qu tipo de empresas forman la competencia?
Cules son las principales empresas competidoras?
Cul es su estrategia? Cules son sus puntos fuertes y dbiles?
Cmo se compara la empresa con cada uno de los principales
competidores?
Se espera la entrada de nuevos competidores en el mercado?
1.8
ESTRATEGIA DE MARKETING
2.
Cules son los objetivos de marketing de la empresa?

Cmo se pretende alcanzarlos? En que plazos?
Cules son las principales amenazas? Y las oportunidades?
Exprese en pocas palabras su opinin sobre el marketing de su
empresa.
FINANZAS Y CONTROL DE GESTION
2.1 ACTIVO
Cual es la posicin de liquidez de la empresa? Hay tensiones
debidas a la falta de disponible.
Evolucin de las cuentas por cobrar. Cul es el perodo medio
de cobro? Y el nivel de impagados.
Cul es el nivel de inventarios? Cmo se reparte este entre
materia prima, en curso y productos terminados?
Cules son los procedimientos de valoracin de Stocks?. Son
estos fiables.
Cules son los principales activos fijos de la empresa? Cmo
estn valorados? Cmo se amortizan?
2.2 PASIVO
Qu importancia tiene la financiacin de proveedores? Cul
es el perodo medio de pago?
Se hace uso de los descuentos por pronto pago.
Cmo se reparten las deudas de la empresa en corto, medio
y largo plazo?
Se ha incumplido alguna obligacin de pago relativa a
prstamos, leasings, etc. Por qu motivos?
2.3
39
Se han realizado todas las provisiones necesarias.

Existen posibles contingencias legales, fiscales o de otro tipo.
Cul es el nivel de endeudamiento de la empresa?
Cul es la estructura de fondos propios? Cmo se halla
repartido el capital?
CUENTA DE EXPLOTACION
Cul ha sido la evolucin de las ventas?
Se han desviado sustancialmente de lo planificado. Por qu?
Cual es el margen bruto? Es lo alto o bajo en relacin al
sector.
Cules son las partidas de gastos que pueden afectar de
forma crtica al resultado?
En que reas se podra actuar para mejorar el beneficio?.
2.4
SISTEMAS DE CONTROL
Qu informes recibe el equipo de direccin? Con que
frecuencia se reciben?
Qu informacin proporcionan? Son realmente tiles
para la toma de decisiones?
Llegan en le momento oportuno o con demasiado retraso.
Cul es su calidad? Son exactos o contienen errores?
Si tiene informacin puntual y completa de todas las reas
claves. Qu aspectos se deberan mejorar ?
Cul es el sistema informtico que de soporte a estos
procesos?
Cmo lo evaluara? Cubre las necesidades de la empresa.
Precisa cambios importantes.
3.
PRODUCCION Y OPERACIONES
3.1 INSTALACIONES
Cules son las principales instalaciones productivas o de
servicios de la empresa?
Es apropiada su ubicacin? Qu factores se han tenido
en cuenta para su eleccin?
Es la capacidad y la calidad de estas instalaciones
adecuadas para las necesidades presentes y futuras.
40
Se preveen inversiones importantes en un futuro prximo.

Podra reducirse el inmovilizado sin por ello perjudicar la
productividad.
3.2 PROCESOS
Describa brevemente el proceso productivo o de
servuccin de la empresa.
Son suficientes estos procesos. Cmo se comparan con
otros procesos usados en la industria?
Existen cuellos o botellas o ineficiencias de algn tipo.
Son importantes las economas de escala.
En que reas sera posible obtener mejoras de la
productividad?
3.3
3.4
CONTROL DE CALIDAD
COMPRAS
Existen procedimientos para verificar la calidad de los

materiales y componentes.
Hay especificaciones claras de producto o del servicio
final.
Se verifica con regularidad la calidad de los productos o
de los servicios prestados.
Cules son los procedimientos de compras de la

empresa?
Esta centralizada la funcin de compras.
Se cualifica previamente a los proveedores.
Sera posible obtener condiciones de compras ms
ventajosas.
Se esta realizando algn proceso productivo que seria
mas eficiente subcontrolar.
3.5
INNOVACION
Cul es el grado de complejidad de la Tecnologa?
A que velocidad se produce la innovacin
tecnolgica?
Qu tipo de actividades de investigacin y desarrollo
se llevan a cabo?
41
Cmo se seleccionan los proyectos? Qu tipo de
seguimiento se realiza?
En la empresas de servicios, se innova
constantemente en la naturaleza de los servicios o en
el modo de prestarlos.
De donde proceden habitualmente las ideas
innovadoras. Se estimula su aparicin.
4 TALENTO HUMANO Y ORGANIZACIN

4.1
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Describa la organizacin de la empresa y el sistema
de responsabilidades. Organigrama.
Si es aplicable, se han previsto planes de sucesin.
Quines son los miembros del Consejo de
Administracin? Qu papel juegan en la empresa?
Cul es la autoridad y responsabilidad de cada uno
de los miembros del equipo de direccin?
Hay descripciones claras del contenido de los
puestos de trabajo.
4.2 EQUIPO DE DIRECCION

Describa la experiencia y los logros anteriores del
empresario.
Cmo definira su estilo de direccin?
Prefiere hacer las cosas personalmente o delegar
en otros.
Cul es su actitud ante el trabajo en equipo?
Qu experiencia y formacin tienen los
restantes miembros del equipo de direccin?
Cules son en su juicio los puntos fuertes y
dbiles del equipo de direccin?
4.3
PERSONAL
Cmo calificara la calidad del personal de la

empresa?
Es esta suficiente para las necesidades del
negocio.
Qu sistemas de contratacin se han utilizado?
42
Qu importancia se le da al tema de la
formacin? Hay programas establecidos.
Cul es el sistema de retribucin del personal?
Existen beneficios extrasalariales. Planes de
pensiones.
Cul es la actitud y la moral del personal?
ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO
5.1 EVOLUCION HISTORICA
5.2 ESTRATEGIA
Describa brevemente la evolucin histrica de la

empresa.
Pensando en el pasado, Cules han sido los
incidentes crticos, tanto positivos como
negativos, que han marcado la evolucin del
negocio?
Cules han sido las decisiones que han elevado
la empresa a su sitio actual?
Cmo contestara a la pregunta: "En que

negocio estoy"
En retrospectiva, describa la estrategia que ha
seguido la empresa.
Los esfuerzos han ido mas encaminados a
conseguir
el
liderazgo
en
costos,
la
especializacin en un segmento de mercado, o la
diferenciacin del producto.
5.3
GESTION DEL CRECIMIENTO

Cul es su principal motivacin para lograr el
crecimiento de la empresa?
Hasta el momento Cul ha sido la fuente
principal del crecimiento: el aumento de las
ventas de los productos existentes, la oferta de
nuevos productos, la expansin a nuevos
mercados, o una combinacin de lo anterior?
Explicarlo.
43
Cmo calificara la complejidad actual del
negocio? Aumenta rpidamente o se mantiene
a niveles razonables.
Evale en pocas palabras el grado de
productividad o de aprovechamiento de los
recursos en general.
Identifique los cinco puntos fuertes mas
importantes para que su empresa tenga xito
en su estrategia de crecimiento.
Seale tambin los cinco puntos dbiles mas
importantes.
Reflexione sobre las acciones que deben
tomarse y los cambios que hay que introducir
para lograr el crecimiento con xito de la
empresa.
1.9 ALGUNAS PAUTAS METODOLGICAS

El diagnstico preliminar de los problemas sigue las mismas normas y
procedimientos bsicos y utiliza las mismas tcnicas analticas que cualquier
diagnstico de un problema. Adems los consultores de empresas han elaborado
ciertos mtodos y pautas para efectuar una rpida evaluacin de las empresas de
los clientes.
El diagnstico incluye la reunin y el anlisis de informacin sobre las actividades,
el rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo conversaciones con
determinados directores y otros empleados esenciales y, en algunos casos,
tambin con personas ajenas a la organizacin cliente. En lo esencial, el consultor
no est interesado en los detalles, sino que busca las tendencias, relaciones y
proporciones principales. No obstante, un consultor experimentado mantiene sus
ojos abiertos y puede detectar problemas potenciales detrs de detalles
manifiestos que escapan a otro observador: cmo se hablan los empleados entre s
y cmo hablan unos de otros, el respeto de las relaciones jerrquicas, la limpieza
de los talleres y las oficinas, la manipulacin de la informacin confidencial, la
amabilidad del recepcionista, etc.
Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, o es probable que
se plantee, en un nico sector funcional, el consultor adoptar una visin global de
la organizacin. El fijar el grado de amplitud es una cuestin de experiencia y
criterio, y no se puede dar ninguna receta universal. Como el objetivo consiste en
determinar qu se ha de hacer acerca de un problema durante un cometido de
consultora de cierta magnitud y duracin, la mayor parte de los consultores de
44
empresas insisten en la necesidad de efectuar alguna evaluacin ms amplia de la

organizacin antes de confirmar la existencia ni siquiera de un problema bastante
limitado, la posibilidad de abordarlo en el marco de ciertas atribuciones.
Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular: de objetivos
globales e indicadores generales de rendimiento a las razones de un rendimiento
inferior a lo normal o de las oportunidades perdidas (o de oportunidades futuras
interesantes) y luego al examen con cierto detalle de determinadas esferas de las
actividades de la organizacin. Un mtodo que comience en sentido contrario,
examinando cada funcin de la empresa (produccin, compras, comercializacin,
etc) sucesivamente con la esperanza de llegar a una sntesis equilibrada al final,
entraar un gran trabajo innecesario y podra muy bien desorientar. El paso de lo
general a lo particular ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar de
diagnstico a asuntos de importancia capital para la organizacin cliente o, a la
inversa, lo puede persuadir de que, para tener mayores posibilidades de conseguir
los resultados previstos, la investigaciones debe tener cuenta todos los aspectos
del funcionamiento de la empresa.
Este mtodo implica que el anlisis del consultor debe prestar considerable
atencin a las relaciones y proporciones bsicas en la organizacin cliente, como
las siguientes:
Relaciones y proporciones entre los principales procesos, funciones y

esferas de actividad (por ejemplo, asignacin de talento humano y
financieros a la comercializacin, actividades de investigacin y desarrollo,
produccin, administracin);
Relaciones entre los insumos y productos principales (por ejemplo, las
ventas en relacin con los materiales consumidos, la nmina salarial en
relacin con la fuerza de trabajo total);
Relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia y la
eficiencia (por ejemplo, productividad, rentabilidad, utilizacin de los
recursos, crecimiento);
Relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales
factores que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo (por
ejemplo, influencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital de
explotacin y la rentabilidad);
Contribucin de las principales divisiones y lneas de productos (servicios) a
los resultados (rentabilidad, imagen etc) logrados por la organizacin en
conjunto.
Un enfoque amplio y global se combina con un enfoque funcional, cuando es

necesario. Por ejemplo, la precaria situacin financiera de una empresa puede
45
deberse a un problema en cualquier esfera funcional: a la produccin mal

organizada, a una comercializacin costosa e ineficaz, a un gasto excesivo en
investigaciones improductivas, a la escasez de capital o a su elevado costo, o a
alguna otra razn. Como ya se ha indicado, si la labor de un consultor es probable
que se lleve a cabo exclusiva o principalmente en una esfera tcnica, esta esfera
tendr que examinarse con mayor profundidad que otras, y el examen de la
organizacin en conjunto se limitar a lo que sea necesario.
En resumen, este mtodo indicar al consultor si el trabajo previsto puede aportar
una contribucin significativa a los objetivos principales de la organizacin cliente y
qu relaciones y vinculaciones esenciales podrn influir en el cometido.
1.9.1 La Utilizacin de Comparaciones
El consultor tiene plena conciencia de que cada organizacin cliente en especial y
deber ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de referencia que le
permitan orientarse en una evaluacin preliminar rpida de los aspectos positivos,
deficiencias, perspectivas de desarrollo y mejoras deseables.
El consultor los podr encontrar haciendo comparaciones como:
Las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organizacin se ha
deteriorado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo):
Los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el rendimiento real no
est a su altura);
Otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido en
otras partes y si sera posible conseguirlo en la organizacin cliente);
Los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultora
o cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparacin entre
empresas.
Una comparacin de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos de
organizaciones anlogas concretas es un instrumento de diagnstico muy util.
Contribuye no slo a una rpida orientacin, sino tambin a que el cliente
comprenda cul es su situacin real, que a menudo difiere bastante de lo que l
cree.
El consultor debe efectuar comparaciones no slo cuando trabaja con cifras, sino
tambin al evaluar informacin cualitativa (por ejemplo, estructura de la
organizacin, la cultura de la empresa, las aplicaciones de la informtica, o las
tcnicas de estudio de mercado utilizadas). En otras palabras, el trabajo del
consultor se facilita en gran medida si puede preguntarse qu niveles de
46
rendimiento y qu clases de problemas va a encontrar normalmente en el tipo de

organizacin a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestin es importante, si el consultor tiene algn mtodo de clasificacin y d
comparacin de las organizaciones (por ejemplo, por sector, tipo de producto,
dimensin, propiedad del capital social, mercados atendidos, etc.) Para cada
categora debe haber una lista de diversos atributos que la caracterizan. Las
empresas de consultora bien asentadas tratan de facilitar a sus consultores esos
datos y de orientarlos por medio de manuales y listas de verificacin para los
estudios gerenciales y las evaluaciones de las empresas. A las oficinas ms
noveles de la profesin les interesa adquirir o ir constituyendo esa documentacin.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que inician un
estudio de diagnstico suelen tener sus prioridades y mtodos concretos
personales.
Muchos de ellos empiezan examinando los datos financieros
principales, puesto que stos reflejan el nivel y los resultados de las actividades de
la empresa de una forma que se presta mejor a ser sintetizada.
Otros dan prelacin a la produccin: creen que una simple visita de la fabrica es
ms reveladora y aporta mucha informacin a un observador experimentado sobre
la calidad de la direccin. Otros prefieren examinar los mercados, los productos y
los servicios antes de efectuar una evaluacin financiera y nuevas investigaciones.
Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan la experiencia y las
preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que estudiar todas las
esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diagnstico global con el fin
de considerar el problema teniendo en cuenta su contexto y sus perspectivas.
1.9.2 La participacin el cliente
Sera errneo pensar que, mientras que las primeras reuniones de contacto
entraan una relacin recproca intensa y directa entre el consultor y el cliente, el
consultor efecta luego su diagnstico preliminar del problema por s solo,
limitando sus contactos con el cliente a entrevistar a ciertas personas y a solicitar
informacin. El dilogo con el cliente se prosigue durante el diagnstico del
problema. Ese dilogo mostrar lo que piensa el cliente acerca de diversos
aspectos de su empresa: cules son sus metas, objetivos y capacidades tcnicas y
humanas, cules son sus posibilidades de efectuar cambios y el estilo de
consultora que se debe aplicar en su caso. Por otro lado, el cliente conoce as
mejor al consultor y tiene ocasin de apreciar un estilo profesional de obtener
informacin, establecer contacto con otras personas, captar la situacin global y
condensar los hechos esenciales a partir del ingente conjunto de datos que pueden
encontrar en cualquier organizacin.
47
Defina con sus propias palabras Consultora empresarial.
Segn el texto, Cules se consideran enfoques de la consultora?, explique.
Defina: Consultora como servicio profesional.
Defina: Consultora como servicio Consultivo.
Defina: Consultora como servicio independiente.
Defina: Consultora como servicio temporal.
Defina: Consultora como servicio comercial.
Determine la Fase del proceso de consultora cuyo objetivo es examinar el

problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera
detallada y a fondo, poniendo al descubrimiento los factores y las fuerzas que
ocasionan el problema e influyen en l, y preparar toda la informacin
necesaria para decidir cmo se ha de orientar el trabajo encaminado a la
solucin del problema.
Mencione (mnimo 5) razones por las que Usted contratara un consultor

(diferentes a las planteadas en el texto).
Si necesitara de los servicios de un consultor, qu parmetros regiran su

eleccin?
Qu tipo de participacin tendra Usted en el proceso de consultora;

explique.
48
Redactar a manera individual un ensayo corto sobre la importancia de la

consultora en las empresas.
Si Usted fuese contratado como consultor en una organizacin para mejorar los
sistemas y mtodos empleados por esta empresa, Cmo realizara su trabajo?
Explique: Alcances y limitaciones, fases del proceso, obtencin de datos,
evaluacin de resultados
Autoevaluacin
1. Cules son las facetas de la independencia del consultor, cuando presta un
servicio independiente?, explique cada una.
2. Mencione algunas razones que motivan a los clientes a recurrir a consultores.
3. Mencione las 10 formas que adopta la presencia de un consultor en una
empresa.
4. Por qu la facilitacin de la informacin puede ser una de las tareas bsicas de
un consultor en una empresa?
5. Explique, Cmo aporta el consultor en la planificacin y gestin de los cambios
en la organizacin?
6. Cul es el principal aporte que puede hacer un consultor en una organizacin?
7. Responda con sus propias palabras Deben justificar los consultores las
decisiones de la direccin de la empresa?
8. Defina cada una de las dimensiones de la consultora.
9. Cules son las fases que comprende el proceso de consultora?
10. Describa cada una de las fases que comprende el proceso de consultora.
49
1. La consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o
como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que se
ha transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe tratarse
como tal. Simultneamente, es tambin un mtodo de coadyuvar con las
organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de la gestin y las
prcticas empresariales, as como el desempeo individual y colectivo. El mtodo
lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya
principal ocupacin no es la consultora, sino la enseanza, la capacitacin, la
investigacin, la elaboracin de sistemas, la realizacin y evaluacin de proyectos,
la prestacin de asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve
duracin, etc.
Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los
instrumentos y las tcnicas de consultora y respetar las normas de conducta
fundamentales de la profesin de consultor.
2. La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que
los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan
organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direccin. No
tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que
responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen
toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos.
3. La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en
condiciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y
recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la
organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses.
4. La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional
independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los
objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales
y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios.
5. Son objetivos generales de la consultora: _ Alcanzar los fines y objetivos de la
organizacin, _ Resolver los problemas gerenciales y empresariales, _ Descubrir y
evaluar nuevas oportunidades, _ Mejorar el aprendizaje, _ Poner en prctica los
cambios.
50
6. Los consultores pueden intervenir en la organizacin, de muchas formas, dentro

de las cuales se destacan: Facilitacin de informacin, facilitacin de especialistas,
establecimiento de contactos y vnculos comerciales, facilitacin de dictmenes de
expertos, realizacin de un diagnstico, elaboracin de propuestas de medidas,
mejoramiento de sistemas y mtodos, planificacin y gestin de los cambios de la
organizacin, capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en
general, prestacin de asesoramiento personal.
7. Las fases principales de un proceso de consultora son las siguientes: Iniciacin,
diagnstico, planificacin de medidas, aplicacin y terminacin.
8. Durante la fase del diagnostico, el consultor y el cliente cooperan para
determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera
pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el
rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Se
sintetizan los resultados del diagnstico y se extraen conclusiones sobre cmo
orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se
resuelva el problema real y se obtengan beneficios deseados. Durante esta fase
se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
9. El Plan de accin, abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de
las opciones, la elaboracin de un plan para introducir los cambios y la
presentacin de propuestas al cliente para que este adopte una decisin. El
consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en particular si la
participacin del cliente en esta fase es activa. Un aspecto importante del plan de
accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los
cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever,
superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.
10. Lectura complementaria:
LOS ESTUDIANTES SE VUELVEN CONSULTORES
Los alumnos calificarn reas de GESTIN en las mipymes buscando generar
impacto positivo en ellas.
De esta manera se busca acercar los sectores acadmico y empresarial.
Los estudiantes asistirn a las micro, pequeas y medianas empresas para
asesorar a los empresarios, y a su vez stos asistirn al aula de clase a contar sus
experiencias.
51
Este programa se inici en 1998 en el Instituto Tecnolgico de Monterrey y de all

paso a Chile y Venezuela, y luego a Colombia.
Busca acercar el Sector Educativo al Empresarial, para que los estudiantes generen
impacto en la sociedad desde el momento en que estn en el aula.
Su desarrollo tendr una duracin de 17 semanas (durante cada perodo
acadmico), al cabo de las cuales se realizar una presentacin en la que
participarn estudiantes y el empresario, para mostrar los cambios que se hicieron
en cada organizacin.
EN QU CONSISTE EL PROGRAMA?
Consiste en invitar a un empresario o a un sector de la economa a participar en un
programa de mejoramiento, hacer una sensibilizacin y despus de esta, el
estudiante ir a la empresa a mirar resultados en cinco reas funcionales: direccin
estratgica, mercadeo, produccin y servicios, contabilidad y finanzas y recursos
humanos.
Cada una de estas reas ser calificada por el estudiante, luego el empresario ir a
la Universidad a conocer de estas reas susceptibles de mejoramiento.
Cada vez que se cumple este proceso se emite un plan de accin (Plan de
Negocio) que ser desarrollado por el empresario, colaboradores y el estudiante y
supervisado por el grupo de docentes del programa, con una duracin de siete
semanas.
Los estudiantes reciben una capacitacin que abarca cuatro semanas, durante las
cuales observaran cmo se maneja el sistema, las herramientas y el desempeo
de un Consultor.
Tambin, hacen investigaciones sobre mipymes y otras
actividades especificas con el empresario.
EN QU SE BENEFICIAN LA EMPRESA Y EL ESTUDIANTE?
El estudiante se va acercar a la realidad empresarial, tendr una prctica real,
liderar un proyecto de cambio dentro de una organizacin, y, adicionalmente, la
opcin de poder seguir trabajando en esa empresa o iniciar una nueva. Adems
tambin va a tener el conocimiento de un Consultor Junior, uno de los factores que
ms beneficiar a los empresarios es que se van a retroalimentar de la experiencia
de sus colegas.
52
Es difcil ver los errores que uno comete en su empresa, pero cuando los ve
reflejados en las situaciones que estn viviendo otras personas puede reconocer,
es como un defecto espejo y esto es muy importante en un ambiente caracterizado
por el individualismo.
CMO VAN A SELECCIONAR LAS EMPRESAS?
Existen unos parmetros, la empresa puede tener hasta 15 o 20 empleados; el
empresario debe estar formalizado (de no estarlo debe cumplir este requisito
durante el proceso de consultora); llevar registro contable, de ventas y costos; las
empresas deben tener de uno a dos aos en adelante de haber sido constituidas.
La seleccin de las empresas la realizan los mismos estudiantes. De esta manera,
tendrn la capacidad de decir qu sector quieren trabajar y que tipo de empresa
prefieren.
CUNTOS ESTUDIANTES Y EMPRESARIOS S ESTAN FAVORECIENDO ESTE
AO?
Sesenta. Los cupos son reducidos para los empresarios, y el empresario que
quiera participar tiene que estar dispuesto a liderar junto con el estudiante un
proceso de cambio, creer que las cosas se pueden mejorar y estar dispuesto a
hacerlo.
CUL ES EL OBJETIVO DE ESTE PROYECTO?
Mejorar la calidad de las micro, pequeas y medianas empresas, generar impacto
positivo en ellas, liderando procesos de cambio.
53
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General

Administracin. Mac Graw Hill, impreso por Carvajal, Bogot, 1981.
de
la
Drucker, F. Meter. El Desafo de la Gerencia para el siglo XXI, Harper

Collins, Publishers, New York, 1999.
Mcgregor, Douglas. El Administrador Profesional, Editorial Diana, Mxico,

1981.
Albert, K.J.: How to be your own management consultant (Nueva York, Mac
Graw Hill, 1978).
Barcus, S. W., Wilkinson, JW, Handbook of management consulting services

(Nueva York, Mac Graw Hill, 1986.
Cockman, P; Evans B; Reynolds, P.: Cliente centred consulting: A practical

guide for internal advisers and trainers (Londres, Mac Graw Hill, 1992).
Bennett, R,: Management research: Guide for institutions and professionals

(Ginebra, OIT, 1983.
KUBR MILAN, La Consultora de Empresas, Gua para la profesin, Limusa

Ediciones. Grupo Noriega Editores. Mexico, 2005
54
UNIDAD 2: reas de Anlisis
Descripcin Temtica
Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad,

departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden
actividades, funciones y labores homogneas.
El plan de mercadeo es una herramienta fundamental, este plan deber tener en
cuenta todos los componentes de la empresa, ser congruente con el plan
estratgico y se lo adaptar para dar respuestas vlidas a las necesidades
detectadas. Su redaccin ser clara, sencilla y precisa y estar al alcance de todos
los miembros de la organizacin. El plan proporcionara una panormica desde
dnde parte la empresa hasta dnde quiere llegar, cmo lo va a hacer y en qu
etapas planea hacerlo.
Todos los procesos y misiones de consultora entraan el uso de datos financieros
y contables, y todos los consultores de empresas, sea cual sea su esfera particular
de especializacin, tienen que ocuparse inevitablemente de cuestiones y prcticas
financieras. Existen dos razones para ello. La primera es simplemente que las
finanzas y la contabilidad aportan el idioma de trabajo de la empresa y es
imposible analizar las actividades o los resultados de cualquier organizacin
compleja sin hacerlo en trminos financieros. La segunda razn es que existen
vnculos estrechos y complejos entre la funcin financiera y todas las dems
esferas funcionales. Las decisiones adoptadas en cualquier rea de actividad
productiva (como un aumento en las prestaciones sociales concedidas a los
trabajadores) repercutirn en la situacin financiera general de la organizacin y
podr requerir que se revisen los planes y presupuestos financieros existentes.
La produccin es esencialmente un proceso de transformacin de ciertos insumos
en algunos productos requeridos en forma de bienes o servicios. Existe, pues, una
funcin de produccin que no se aplica con exclusividad a las actividades
manufactureras, sino tambin a otras actividades como la construccin, el
transporte, la asistencia mdica e incluso los servicios de oficina.
El Talento Humano de una empresa son todas aquellas personas que integran o
forman parte de una organizacin. El objeto de este Departamento es conseguir y
conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con
los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento,
seleccin, capacitacin y desarrollo.
55
La planificacin estratgica del talento humano es un proceso a travs del cual se

establecen los medios humanos necesarios para, partiendo de la situacin actual
de la empresa, alcanzar mayores objetivos desarrollando una ventaja competitiva.
El concepto de estrategia empresarial ha aportado una importante contribucin al
progreso de la prctica y teora de la gestin de empresas en los ltimos treinta
aos. La consultora en el campo de la estrategia empresarial (estrategia de la
empresa, anlisis estratgico, planificacin estratgica, etc.) ha pasado a ser un
rea en rpido crecimiento de la consultora de empresas.
Algunos consultores han hecho de la estrategia empresarial su principal o exclusiva
esfera de intervencin. La consultora en la esfera de la estrategia de la empresa
ha estado fuertemente influida por los estilos y las modas cambiantes. Ahora se
reconoce cada vez ms que la planificacin estratgica es demasiado importante
para dejarla en manos del personal de planificacin y que la participacin en la
formulacin de estrategias forma parte intrnseca de la labor de la direccin
superior.
El papel de la tecnologa en la promocin de la diferenciacin y la aplicacin de
una estrategia empresarial triunfadora es otro sector en el que los consultores de
empresas pueden ser extremadamente tiles a sus clientes. Existen varias razones
para ello.
La importancia mayor atribuida a la estrategia tecnolgica y su repercusin en la
fabricacin, comercializacin y otras estrategias constituye una nueva dificultad
para la mayor parte de los consultores de empresas, los cuales a menudo suelen
tratar la estrategia simplemente como un factor que repercute en las decisiones
relativas a la comercializacin y la financiacin.
Todo el entorno en el que funcionan las organizaciones est pasando a ser tan
difcil, variable e incluso confuso que a los directores de empresa les resulta cada
vez ms arduo descubrir informacin importante y vigilar los cambios que se
deben reflejar en la estrategia empresarial.
56
Horizontes
Conocer detenidamente las reas de actividad de la empresa, ver la posicin

e importancia en cada rea y conocer los principales procesos.
Establecer la relacin que tiene cada rea funcional para el desarrollo de

una empresa.
Reconocer la importancia que tiene la consultora en las reas funcionales

de una empresa.
rea de Mercadeo
Finanzas y Control de Gestin
Produccin y Operaciones
Talento Humano y Organizacin
Tecnologa e Informacin
Estrategia y Crecimiento
57
2. AREAS DE ANALISIS
La efectividad de de una empresa no depende del xito de un rea funcional
especfica; sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del
proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las
principales reas funcionales mismas que son las siguientes:
2.1 AREA DE MERCADEO
Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y
distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que
satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los
propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y
hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea
y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento
oportuno , en el lugar preciso y al precio ms adecuado.
2.1.1 Funciones
2.1.1.1 Investigacin de Mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser
los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus caractersticas. Cuanto
ms se conozca del mercado mayor sern las posibilidades de xito.
El estudio de mercado es el eje de todo proyecto empresarial. Una empresa vende
productos o servicios y, por lo tanto, necesita compradores: clientes. Analizar
quines son esos clientes, cules son sus necesidades, deseos, demandas y
expectativas y cmo responder a todo ello es el objetivo prioritario del estudio de
mercado.
La Investigacin de Mercado se centrar en el anlisis del Macroentorno, por un
lado, que profundizar en el contexto socioeconmico, los factores poltico-legales,
tecnolgicos, sociodemogrficos y culturales. Por otro lado, realizar un anlisis en
profundidad del Microentorno, que permitir conocer el sector donde se va a
desarrollar la actividad, los clientes, los proveedores, la competencia, las posibles
alianzas (colaboradores).
58
La organizacin deber disponer de un sistema de informacin de marketing que le

garantice la recogida de datos y su anlisis para la toma de decisiones. Tiene que
ser una estructura permanente, con recursos suficientes y procedimientos de
actuacin.
MACROENTORNO
Es necesario buscar informacin sobre el sector en el que se enmarca el producto

o servicio. Est compuesto por factores que afectan a todas las empresas y
difcilmente pueden influir las PYMES. Tiene en cuenta factores demogrficos,
econmicos, tecnolgicos, polticos, legales y socioculturales. Estos estudios suelen
estar ya publicados por la Administracin Pblica como estadsticas o informes.
Internet es una buena herramienta para encontrarlos.
MICROENTORNO
El anlisis del Microentorno est orientado al estudio de los clientes/usuarios

potenciales, la competencia, los intermediarios y los proveedores. ste anlisis es
fundamental puesto que las pequeas empresas pueden influir sobre l al definir
estrategias para atraer clientes y competir. Hay que tener en cuenta cuatro
aspectos:
CLIENTES Y/O CONSUMIDORES
Se trata de determinar quines sern los clientes potenciales de la empresa.
Pueden ser particulares (consumidores finales) o empresas, Administraciones
Pblicas o Asociaciones, Fundaciones, etc. Sean del grupo que sean, es importante
determinar quines son, dnde estn, qu necesitan y qu demandan, qu
mejoras desearan respecto a los productos que ahora ofrece la competencia y en
qu basan sus decisiones de compra.
COMPETENCIA
Se debe analizar la competencia ms directa: aquellas empresas que ofrecen los
mismos (o similares) productos o servicios y que se dirigen al mismo pblico.
Cuestiones fundamentales: quines son, dnde estn, qu venden, a quin
venden, cmo venden, qu ventajas tienen, cules son sus carencias, y por qu
tienen xito o por qu no.
59
INTERMEDIARIOS
Son necesarios si la empresa no va a vender directamente al cliente
(distribuidores, minoristas, etc.) porque inciden en calidad e imagen. Hay que
saber quines y cuntos son, cmo trabajan y quines y cmo pueden agregar
valor a la empresa.
PROVEEDORES
Influyen de manera directa en la calidad de los productos o servicios de una
empresa. Se debe identificar a aquellos que ofrezcan ventajas competitivas a los
productos o servicios que vamos a desarrollar.
2.1.1.2 Planeacin y Desarrollo del Producto
Este aspecto se refiere al diseo del producto que satisfar las necesidades del
grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre
adecuado y un envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los dems.
Los productos o servicios que la empresa ya est comercializando y que
condicionan su identidad y sus ventas. Deberemos pues tener bien identificados
dichos productos y que objetivos se quieren alcanzar con ellos. Ya sea la
eliminacin del producto, nuevo envase, creacin de nuevos productos, ampliacin
de la gama...
Las decisiones sobre el producto, que se describirn en este apartado, incluyen los
siguientes aspectos:
Definicin del producto o servicio desde el punto de vista de las necesidades
del cliente objetivo (utilidad, ventajas).
Cartera de productos o servicios: determinar el nmero y la forma de
agruparlos, su homogeneidad y su grado de complementariedad. Aqu pueden
definirse ventajas competitivas. El posicionamiento de cada producto o servicio
reforzar
el
de
los
restantes
y
as
hay
que
resaltarlo.
Diferenciacin del producto: determinar una serie de caractersticas que
convierten al producto o servicio en algo nico y diferente con respecto a los
dems.
Marcas, modelos, envases: permiten identificar los productos o servicios y
diferenciarlos de los de la competencia. Fundamentales a la hora de crear una
60
imagen positiva de la empresa. Cuando se trata de servicios, la marca es la nica

herramienta inicial de identificacin, por lo que su importancia se multiplica.
El diseo del embalaje estructural y grfico es parte intrnseca del diseo de un
nuevo producto (y frecuentemente el principal componente en el relanzamiento de
los productos existentes) y se suele subestimar su importancia, en particular en el
caso de los productos de fcil consumo. El embalaje puede utilizarse, como
sucede con los limpiacristales en recipientes rociadores, para facilitar la comodidad
de uso (o incluso con posterioridad al uso, como cuando los fabricantes de miel
empacan sus productos en tazones para el caf o jarras de cerveza), lo que da,
cierta competitividad a productos indistinguibles.
Los materiales y las tcnicas modernos estn transformando el embalaje en un
sector en rpido desarrollo.
El consultor que espera obtener encargos
relacionados con la comercializacin debe mantenerse al corriente de esos
progresos.
Desarrollo de servicios relacionados. Incluye servicios como la instalacin del
producto, el mantenimiento, la garanta o la financiacin. Otros aspectos a tener
en cuenta respecto a los productos o servicios son: ciclo de vida de un producto,
anlisis de productos.
Precio
El precio es un instrumento determinante en el mbito de la competencia: cuanto
ms liberalizado est un mercado ms importante es el precio como instrumento
de venta. De ah que la fijacin de precios de comercializacin de productos y
servicios forme parte del marketing.
Factores que influyen en la fijacin del precio:
Internos:
o
Costos.
Cantidad.
Beneficios fijados.
Medios de produccin.
Externos:
o
Mercados.
Tipos de clientes.
61
Zonas geogrficas.
Canales de distribucin.
Promocin.
2.1.1.3 Distribucin y Logstica

La distribucin se refiere al modo en que se hacen llegar los productos o servicios
de la empresa hasta sus clientes. El Plan de Marketing debe definir la estrategia de
distribucin y su aplicacin:
Los canales de distribucin: definir cules sern y justificar la eleccin

(costos, garantas, seguros, fiabilidad).
Localizacin y dimensin de los puntos de venta: nmero,

emplazamiento, dimensin y caractersticas de los puntos de venta.
Logstica: transporte, almacenamiento, gestin de pedidos e inventarios,

embalaje, entrega, etc.
Estrategia
empresarial
distribucin
productos y
Canales de distribucin: La tendencia hacia la concentracin en la venta

al por menor de artculos de consumo est acompaada de cambios
correspondientes en las estructuras de distribucin de esos productos, al ser
sustituido el fabricante cada vez ms por el minorista como el capitn de la
cadena. La reduccin del nmero de minoristas independientes y su
participacin en el comercio est reduciendo asimismo la importancia del
mayorista y est tendencia se ve reforzada por el aumento de la
complejidad y el perfeccionamiento del proceso de distribucin fsica, que
reduce la necesidad de la funcin de almacenamiento intermedio
desempeado por los mayoristas.
La distribucin directa
de las relaciones con el canal de distribucin: el xito

requiere relaciones ptimas de cooperacin para que la
mediante intermediarios agregue valor a la empresa y a sus
no al contrario.
Es el caso de la mayora de las empresas de servicios, de las empresas que venden

productos para empresas y/o aquellas que venden sus productos directamente al
consumidor de manera tradicional o mediante el comercio electrnico. En este
caso las decisiones se referirn a la localizacin y tipo de local (y razones
62
estratgicas para su eleccin); almacenamiento; frmulas y medios de atencin al

cliente. Cuando se trate de comercio electrnico es fundamental destacar las
ventajas competitivas de ste en el sector del que se trate, las especificaciones
clave de la home de la empresa, el modelo de compra y de seguridad de sta y la
estrategia de posicionamiento de la home y de los productos en la red.
La distribucin Fsica
La distribucin fsica est pasando por fin a ser considerada como una actividad
separada (e importante), que representa una parte sustancial de los costos totales
de una empresa. Se recurrir cada vez ms a los consultores para que asesoren
en esta esfera.
Las complicaciones que surgen en esas tareas procedern de tres fuentes.
Primeramente, existe el problema del establecimiento de una clara definicin de la
autoridad y las responsabilidades del director de distribucin, dado que en la
funcin de distribucin fsica influyen las decisiones adoptadas en todos los
departamentos, desde el de compras hasta el de ventas, y los procedimientos que
reducen al mnimo los costos de cada departamento no producirn el menor costo
global. En segundo lugar, son muy pocas las empresas que disponen de sistemas
de contabilidad de costos centrados en la presentacin de informes sobre los
costos de la distribucin fsica, de modo que la tarea del consultor tendr que
ampliarse para incluir los cambios en la contabilidad de costos. En tercer lugar,
aunque se ha realizado un considerable trabajo de investigacin operativa en este
sector y se han obtenidos algunos resultados tiles sobre ciertos temas (por
ejemplo, la programacin del uso de los vehculos), todava no existen algoritmos
que puedan utilizarse de manera adecuada en la planificacin de la distribucin
fsica, para calcular cmo llegar a los costos globales mnimos.
Comercializacin
La consultora relativa a las actividades de comercializacin del cliente difiere en

varios aspectos de la relativa a las dems funciones. En la comercializacin, la
empresa se encuentra en contacto con entidades externas (competidores y
clientes) que tienen una existencia independiente. La supervivencia misma de la
empresa depende de que sepa adaptarse a las condiciones del mercado, sometidas
a la influencia de las actividades de dichas entidades.
La funcin de comercializacin se aplica primero al nivel ms alto de la empresa,
en su formulacin de una estrategia general. Luego vuelve a aparecer en la
organizacin y gestin de las diversas actividades relacionadas con el mercado:
ventas, publicidad, desarrollo de productos, estudios de mercado, etc.
63
Por consiguiente, una tarea de consultora que abarque la funcin de

comercializacin suele transformarse en dos tareas distintas, una en el nivel de
formulacin de estrategias y otra en el nivel de actividades o de ejecucin.
2.2 Administracin de Ventas
Es una orientacin administrativa que supone que los consumidores no comprarn
normalmente lo suficiente de los productos de la compaa a menos que se llegue
hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promocin de ventas.
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la
existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios,
aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que se desea
vender.
2.2.1 Funciones
Desarrollo y manipulacin del producto: Consiste en perfeccionar los
productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicacin,
hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminacin de los productos
pasados de moda, observacin del desarrollo de los productos elaborados por la
competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus
caractersticas distintivas y su nombre.
Distribucin Fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual
es compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina estas con
el trfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos
desde la fbrica hasta el consumidor, que comprende los costos y mtodos de
transporte, la localizacin de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la
reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones con los
agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de
ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, mtodo de distribucin,
crditos y cobros, servicio mecnico, funcionamiento de las sucursales y entrega
de los pedidos.
Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crdito y a contado son
esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la
distribucin de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al
por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el
gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crdito, para
determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duracin del perodo de
crdito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo
lo relacionado con la prctica crediticia.
64
Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la

ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del
mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen
probable de ventas y sus costos para todo el ao.
Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del
consumidor, sus hbitos de compra y su aceptacin del producto o servicio es
fundamental para una buena administracin de ventas, debido a que se debe
recoger, registrar y analizar los datos relativos al carcter, cantidad y tendencia de
la demanda, el estudio de mercado debe incluir el anlisis y la investigacin de
ventas, estudios estadsticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y
temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operacin.
Planeacin de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las
mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas
establecidas. La planeacin de ventas debe coordinar las actividades de los
agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribucin fsica; el personal de
ventas, las fechas de los planes de produccin, los inventarios, los presupuestos y
el control de los agentes de ventas.
Servicios tcnicos o mecnicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos
productos mecnicos requieren de servicios de instalacin y tcnicos, establecer
normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa
vendedora para tal servicio.
Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con
estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecnicos de
entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tcticas y normas de la
compaa y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.
El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera ms eficiente el
proceso de integracin el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los
agentes de ventas; as como de su compensacin econmica, supervisin,
motivacin y control.
Administracin del departamento de ventas: Es responsabilidad de
gerentes de la misma, el cual debe establecer la organizacin, determinar
procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de
miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a
jefes de las diversas secciones de este departamento.
los
los
los
los
Comunicacin
La comunicacin es una de las herramientas de marketing con mayor incidencia

en las estrategias de posicionamiento, puesto que va a condicionar las
posibilidades de xito y de supervivencia de la empresa.
65
Toda la estrategia de comunicacin que se va a definir en el Plan de marketing

debe apoyarse en una previa y ptima definicin de la imagen de la empresa.
Ambas deben orientarse a obtener el mejor posicionamiento y, por tanto, a
posibilitar el logro de los objetivos estratgicos.
La imagen de la empresa es la traduccin pblica de su identidad. Si se ha optado
por un modelo de Plan de marketing basado en estrategias de posicionamiento, la
imagen y las acciones de comunicacin deben ser coherentes con el
posicionamiento deseado.
Promocin
Normalmente el cliente del consultor puede obtener un buen asesoramiento sobre

estas actividades remitindose a una agencia de publicidad, pero en ocasiones
puede surgir una situacin en que los responsables de la publicidad y la promocin
estn poco inspirados, tanto del lado del cliente como de la agencia. El consultor
debe verificar que la funcin de la publicidad y la promocin en el programa de
comercializacin del cliente se han estudiado a fondo y que son compatibles con el
tipo de producto que se est vendiendo: por ejemplo, una publicidad equilibrada
para mercancas de venta fcil ayuda a los vendedores de productos industriales o
crea imagen respecto a los productos de prestigio; a continuacin, debe verificar si
esta funcin ha sido adecuadamente comunicada en las instrucciones dadas a la
agencia de publicidad; y por ltimo, debe asegurarse de que la agencia ha
interpretado correctamente las instrucciones en lo que respecta al mensaje
publicitario y a la eleccin de los medios de transmisin.
Promociones de venta y publicidad. Estas ayudan a estimular la demanda de
consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fbrica, los mayoristas y los
minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de
promocin y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias,
los medios de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en
colaboracin con los comerciantes.
Publicidad
Medio de comunicacin masivo destinado a difundir un mensaje para convencer al

usuario para que consuma un producto o servicio. Al tratarse de una herramienta
de comercializacin, la organizacin la debe manejar para hacer conocer el
producto, mediante el mtodo ms lgico, eficiente y econmico.
Existen dos tipos de publicidad:
66
Directa: Se dirigen directamente a una persona concreta. Visitas a

domicilio, correspondencia, folletos...
Indirecta: No se dirigen a nadie en concreto, utiliza los medios de

comunicacin masiva para hacer llegar un mensaje a todo un sector
(diarios, revistas, tv, radio, cine...)
Relaciones Pblicas
Esta es una esfera que al mismo tiempo forma parte de la comercializacin, en el

sentido de que es un componente del proceso global de comercializacin, y
trasciende la comercializacin en el sentido de que no guarda relacin nicamente
con los clientes de la empresa, sino con un crculo mucho ms amplio que incluye
el pblico en general, los organismos pblicos reguladores, los accionistas y los
propios empleados de la empresa.
En lo que al consultor se refiere, esta tendencia significa que debe verificar que las
imgenes que la publicidad y los esfuerzos de relaciones pblicas del cliente tratan
de crear sean coherentes entre s y que la organizacin interna del cliente permita
establecer una estrecha relacin entre las funciones de comercializacin y de
relaciones pblicas.
2.3 FINANZAS Y CONTROL DE GESTION
Esta parte de la consultara es muy pertinente para el ejercicio que realizan los
contadores consultores, algunos anlisis y conceptos bsicos si son manejables por
el administrador, se plasman aqu de forma general.
De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos
y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa,
procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los
departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de
finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin
de los recursos financieros.
2.3. 1 Financiamiento
Valoracin de la empresa
Existen en esencia cuatro mtodos para evaluar una empresa en marcha. El valor
se puede basar en:
67
el precio actual de mercado de las acciones ordinarias de la empresa (si

esas acciones se cotizan en bolsa y se negocian activamente);
el valor de mercado de los elementos del activo;
las ganancias futuras capitalizadas, y
el valor de reposicin o duplicacin que entraan un intento de calcular el
costo de crear una organizacin anloga a partir de la nada en lugar de
efectuar la adquisicin.
- Evaluacin Financiera
Al consultor le resultar difcil prestar asistencia a su cliente en la esfera financiera
a menos que el propio cliente est financieramente alfabetizado, es decir, que
posea algunos conocimientos bsicos de contabilidad y de la terminologa y los
procedimientos financieros, y sea capaz de utilizarlos en un anlisis financiero
sencillo. Acelerar el aprendizaje del cliente con respecto a la evaluacin financiera
es, por tanto, un requisito previo para proseguir el trabajo de consultora en
relacin de las finanzas.32
Sea cual sea el medio elegido para proporcionar instruccin al cliente, existen
ciertos elementos esenciales que es necesario abarcar y que constituyen, por lo
tanto, los criterios bsicos que el consultor deber tener presentes para reunir un
conjunto de material pedagoga.
- Gestin del Capital Circulante y de la Liquidez
Llegado a este punto, se debe preguntar qu trata de conseguir la gestin
financiera. La mayor parte de las teoras financieras actuales se basan en la
hiptesis de que el objetivo subyacente de todas las decisiones financieras debe
ser elevar al mximo la riqueza a largo plazo de los accionistas; opinin que ha
conducido a la preocupacin por la formulacin de modelos destinados a
determinar el valor de los ttulos financieros en condiciones de funcionamiento
eficaz del mercado que en la actualidad domina las obras sobre la materia.33
- La Estructura del Capital y los Mercados Financieros
Toda organizacin
para apoyar sus
funcionamiento de
como se dice en
32
33
comercial necesita disponer de una base de capital adecuada

actividades.
Se ha demostrado repetidas veces que el
una empresa con un capital insuficiente, o lo que es lo mismo,
los crculos financieros britnicos, una comercializacin por
68
encima de las posibilidades financieras, es una de las causas ms extensivas de

quiebra. Adems, para disponer de un capital adecuado, la empresa debe contar
con una estructura de capital apropiada: la mezcla correcta de capital propio y
deudas. Todo eso es fcil de decir, pero difcil de poner en prctica.
- Determinacin de una estructura de capital eficaz
Una parte importante de la teora financiera actual est dedicada a la estructura de
capital de las empresas y a los efectos de las decisiones financieras a largo plazo
sobre el costo de capital de la organizacin. La mayor parte de la teora se basa,
sin embargo, en hiptesis que no reflejan la realidad.
2.3.2 Anlisis de Relaciones
Prcticamente todos los anlisis financieros entraan el clculo y la utilizacin de
razones o relaciones. El problema consiste en que existen tantas y tantas
variaciones entre ellas, que el cliente puede sentirse totalmente confuso.
Afortunadamente, nadie necesita estar familiarizado con docenas de razones o
relaciones diferentes. Es mejor elegir una docena de ellas y luego adquirir un
dominio completo de su utilizacin. Sin embargo, aunque pocas relaciones pueden
bastar, su lista debe incluir relaciones o razones representativas de las cuatro
esferas siguientes:
* Razones relativas a la liquidez, o capacidad de la empresa para pagar sus
facturas cuando llega su vencimiento. La prueba de fuego o relacin entre activo
disponible y pasivo corriente es la ratio ms importante a este respecto.
* Las Razones relativas a la eficiencia gerencial, expresadas en cifras o
volumen de negocios. Las relaciones ms importantes son las cuentas por cobrar
expresadas en ventas diarias medias y las existencias o inventario expresadas en
el costo medio de los bienes vendidos.
* Las Razones relativas a la estructura del capital: las proporciones relativas
de la deuda y los fondos propios. La relacin real utilizada puede ser deuda a
largo plazo o capital social, deuda total a capital social, deuda total a capital total o
cualquier otra de las numerosas formulaciones posibles.
* Por ltimo, las razones o relaciones ms importantes de todas, que son las que
miden la rentabilidad. Entre estas cabe mencionar el rendimiento del activo total,
el rendimiento de los fondos propios y muchas posibles variantes de ellas.
69
2.3.3 Tesorera
El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar de decisiones y
formular los planes para aplicaciones de capital, obtencin de recursos, direccin
de actividades de crditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones.
Tenedura de libros
El mtodo convencional de la enseanza de la contabilidad comienza con la

tenedura de libros. Creemos que para los directores y gerentes sta es una tarea
innecesaria y que requiere mucho tiempo. Tambin se puede prescindir de los
conceptos de crditos y adeudos. No se debe hacer hincapi en cmo se
obtiene la informacin financiera, sino en cmo se utiliza en las decisiones
gerenciales.
Administracin del Efectivo
El consultor puede desempear un til papel tambin aqu, sin embargo, ayudando
a su cliente a evaluar el extraordinario conjunto de diferentes combinaciones que
los bancos le ofrecen en lo que se refiere a concentracin de las operaciones
bancarias, sistemas de recaudacin de cajas con llave, desembolso a distancia,
cuentas de saldo cero, determinacin de los pagos netos intragrupo, etc.
2.3.4 Obtencin de Recursos
La gestin de la estructura de capital de una organizacin entraa, en realidad, un
proceso de decisin en dos etapas. La primera tarea, cuando se propone cualquier
nueva operacin financiera, consiste en revisar la estructura de capital actual de la
organizacin teniendo en cuenta las polticas de la direccin, las razones aceptadas
deuda/capital, las condiciones de mercado y, lo que es ms importante, la
generacin y el uso de efectivo previstos a lo largo de un perodo de varios aos.
Este anlisis permite decidir si se ha de buscar un nuevo capital propio o una
deuda adicional. Una vez que queda completada es tarea, la segunda etapa
entraa la determinacin del tipo exacto de valores que se van a emitir, la eleccin
de los suscriptores, el precio y el momento de la emisin.
Utilizacin de los fondos adeudados
Las ventajas de utilizar fondos adeudados son enormes: unas cantidades juiciosas
de fondos adeudados aumentan los beneficios de la accin ordinaria gracias al
efecto de palanca y al hecho de que los cargos en concepto de intereses son
deducibles de los impuestos, lo que reduce relativamente el costo neto de tomar
70
fondos a prstamo. En general, la financiacin por medio del endeudamiento ser

la primera opcin, si la empresa puede aumentar con seguridad los nuevos
emprstitos propuestos a su deuda existente. La tarea fundamental en la gestin
de la estructura del capital consiste, por tanto, en determinar la capacidad de
endeudamiento de la empresa. Existen mltiples maneras posibles de enfocar esta
cuestin, pero pocas ellas son satisfactorias. Las polticas que permiten que
alguna norma o institucin externa determine la decisin (por ejemplo, mantener
un coeficiente de endeudamiento ms o menos igual a la medida de la industria o
limitar los emprstitos a lo que se puede recibir sin disminuir la clasificacin de
las obligaciones de la empresa por parte de los organismos de clasificacin) es
poco probable que produzcan resultados ptimos.
Fusiones y adquisiciones
Las fusiones entre empresas o la adquisicin de una empresa por otra aportan
muchas oportunidades para el trabajo de consultora. La mayor parte de esas
oportunidades se dan en la fase posterior a la fusin, cuando comienza el trabajo
de racionalizacin de las actividades de produccin y comercializacin, y la tarea
de conciliar los diferentes sistemas de elaboracin de presupuestos, polticas de
personal y una multitud de otros procedimientos.
Inversiones
La mayor parte de las organizaciones empresariales suelen generar ms

propuestas de inversiones de las que pueden inmediatamente financiar. Por
consiguiente, requieren un mtodo sistemtico para calcular los atractivos
econmicos de esas propuestas de inversin y clasificarlas por orden de
preferencia con el fin e que los limitados fondos disponibles se destinen a las
inversiones ms productivas. En una mayora de empresas el anlisis de las
propuestas de inversin de capital se sigue efectuando total o parcialmente sobre
la base reglas empricas o preferencias personales, de tal modo que tambin en
esta esfera el consultor tiene una tarea til que desempear.
Eleccin entre los mtodos analticos
El primer cometido del consultor en esta esfera es persuadir al cliente de que

mtodos anticuados y simplistas de evaluacin de las inversiones, como el simple
anlisis de la tasa de rentabilidad o el principio de los aos de amortizacin, son
poco satisfactorios y producen resultados errneos. En su lugar debera aconsejar
el uso de una de las tcnicas basadas en el valor del dinero a plazo fijo. La
expresin general utilizada para descubrir este mtodo es la de flujo de efectivo
actualizado.
71
Anlisis de sensibilidad
Para clasificar los proyectos propuestos, muchas empresas necesitarn asistencia

exterior. La solucin ms satisfactoria consiste en adoptar un mtodo de anlisis
de sensibilidad. Los proyectos que se consideran importantes, pero que tambin
entraan cierto grado de incertidumbre, deben ser modelados (simulados), para
que el modelo se pueda repetir de muchas veces con valores diferentes de las
variables esenciales.34
Seguimiento de la Eficacia del Proyecto
Este es otro valioso servicio que el consultor puede prestar en esta esfera. Muchas
empresas, incluso las que han adoptado procedimientos relativamente
perfeccionados para la evaluacin de las propuestas de proyectos, descuidan la
necesidad de un seguimiento y vigilancia sistemticos del rendimiento posterior del
proyecto.35
2.3.5 Contralora
El contralor es el que realiza por lo comn las actividades contables relativas a
impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadsticas
contabilidad financiera y de costos.
Principios de Contabilidad
Existen algunos principios bsicos de contabilidad que los clientes deben

comprender porque los estados financieros no tendrn, de lo contrario, sentido. A
continuacin se indican los elementos esenciales;
_ El concepto de valores devengados y las diferencias resultantes entre cifras
contables y cifras de flujo de efectivo;
_ El conservadurismo y la regla de valoracin por costo mnimo.
_ El concepto de adeudos sin movimiento de efectivo (depreciaciones y
amortizaciones);
_ La distincin entre la empresa (sociedad) como entidad jurdica y sus
propietarios.
34
35
72
Estados Financieros
Por supuesto, el cliente debe estar familiarizado con los componentes bsicos de
un informe financiero. La comprensin de un balance es importante. Algunos
capacitadores y consultores, sin embargo, dan una importancia indebida al balance
de situacin e ignoran en gran medida la cuenta de resultados. El consultor debe
buscar material que no slo atribuya igual tiempo al anlisis de la cuenta de
resultados, sino tambin reunir luego informacin de ambos conocimientos para
producir un anlisis de fuentes y usos de los fondos.
Mtodo de pago
La eleccin del mtodo de pago que se ha de utilizar al hacer la adquisicin es una

cuestin sumamente compleja que exige conocimientos especializados de los
mercados financieros y una pericia especial para determinar las consecuencias
fiscales del mtodo empleado. Entre los diferentes mtodos posibles, cabe
mencionar un simple pago en efectivo por las acciones de la otra empresa, un
pago en efectivo por el activo, un intercambio accin por accin, el uso de bonos
o pagars, acciones preferentes, obligaciones convertibles, acciones preferentes
convertibles o cualquier combinacin de estos mtodos
Mtodos de Control
Cuando la organizacin cliente ha ido expandiendo sistemticamente por medio de

adquisiciones y cuenta ahora con numerosas empresas subsidiarias y filiales, surge
la importante cuestin de saber cmo se han de controlar esas actividades. La
modalidad ptima de relaciones entre la sede de la empresa y las entidades de
explotacin depender, en realidad, de la ndole de la estrategia de crecimiento o
diversificacin subyacente y del grado de diversificacin.
Sistemas de Contabilidad y Control Presupuestario
Se puede pedir a los consultores financieros que ayuden a sus clientes a establecer
sistemas de contabilidad por medio de los cuales se registren, recopilen y
clasifiquen diversas transacciones, se inscriban en los diversos libros mayores y de
otro tipo de contabilidad y por ltimo se utilicen para preparar los estados
financieros oficiales de la organizacin.
73
Sistemas presupuestarios frente a sistemas contables
Es muy probable que los consultores que participan en actividades generales de

servicio de gestin sean solicitados para que presten asistencia en la concepcin
de sistemas presupuestarios, ms que de sistemas contables regulares.
El sistema presupuestario y de control debe ajustarse a cada organizacin
individual en lugar de comprarse ya confeccionado y, por consiguiente, diferir de
una empresa a otra. Para la mayor parte de las empresas manufactureras, el
sistema incluir los siguientes componentes: un plan de beneficios; el presupuesto
de inversin de capital; los presupuestos de salarios y sueldos; los presupuestos de
compras y los procedimientos de control de inventarios; los presupuestos del costo
directo de fabricacin; los presupuestos de gastos generales; los presupuestos de
ventas, comercializacin y promocin; los presupuestos de contratacin y
capacitacin; el presupuesto de caja general.
La mayor parte de esos presupuestos se clasificarn adems por divisiones y
departamentos, reflejando la estructura de la empresa.
Control presupuestario
El consultor ha de tener presente los mltiples objetivos que sirven de base a

cualquier sistema de control presupuestario y que son los siguientes:
que los gastos de fondos y las asignaciones de recursos resultantes de

decisiones en las diversas esferas de explotacin no alcancen un total
general que impongan una tensin inaceptable a la estructura y los recursos
financieros de la empresa.
que todas las paridas de ingresos y gastos se planifiquen y coordinen para
garantizar una posible corriente de ganancias y de flujos de efectivo, as la
liquidez de la organizacin.
que todas las partidas reales de ingresos, costos y gastos se puedan vigilar
y comparar con los niveles presupuestarios, y que las variaciones se
entiendan y corrijan.
2.4 PRODUCCION Y OPERACIONES

Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes,
ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de los
productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo,
instalaciones, materiales y herramientas requeridas.
74
En este proceso de transformacin requiere que el director de produccin tome

decisiones con miras a lograr que un producto de la realidad y en la cantidad
deseada sea entregado en la fecha establecida a un costo mnimo. La tarea del
consultor consiste en asesorar a la direccin, siempre que sea necesario, acerca
del mejor medio de alcanzar tal objetivo.
La produccin forma parte de la cadena de valor que abarca la comercializacin, la
logstica de las adquisiciones, la produccin, la logstica de las ventas y el servicio
de venta y posventa.
2.4.1 Ingeniera del Producto:
Esta funcin comprende el diseo del producto que se desea comercializar,
tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez
elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniera,
consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue
elaborado; Y por ltimo brindar la asistencia requerida al departamento de
mercadotecnia para que est pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia)
tomando en cuenta las caractersticas del producto.
El producto
Un producto comienza como una sustancia nica o como una multitud de materias
primas y se procesa para darle unas caractersticas de calidad que correspondan a
una norma predeterminada. Sin embargo, son raras las empresas que fabrican un
solo producto. Lo que suele existir es una lnea de productos o un conjunto de
muchos productos que a veces se produce ara atender a un pedido o para
acumular existencias o para ambos fines.
Al consultor le convendra comenzar el cometido analizando la lnea de productos
para descubrir cul es el producto o los productos que representan el grueso de la
produccin, o el mayor valor y concentrar su atencin en ciertas esferas
importantes con respecto a este producto o a estos productos particulares.
Estrategia de las demandas del cliente en productos
- Una mesa que se transforma: el concepto de producto o proceso bsico no tiene

en cuenta los cambios de la tecnologa o del mercado.
75
- Falta de correspondencia entre las funciones: lo que una parte de la organizacin

prev o imagina que otra parte es capaz de entregar puede resultar poco realista o
hasta imposible.
- Problemas tcnicos imprevistos: los retrasos y los costos excesivos pueden tener
su origen en una sobrevaloracin de las capacidades tcnicas de la empresa o en
su falta de recursos.
- Cuestiones de poltica no resueltas: si las medidas polticas principales no se han
articulado claramente y compartido, habr que adoptar decisiones a corto plazo en
el calor de la batalla con repercusiones a menudo negativas para toda la
organizacin.
Planificacin de la produccin
La eleccin del mtodo de planificacin que ha de utilizarse depende del carcter

de la operacin. En las operaciones normales de produccin funcional (conocidas
tambin como procesos) o en cadena, se ha mencionado antes, se pueden aplicar
diversos mtodos de planificacin, que van desde el uso refinado de mtodos
matemticos de espera en cola a los programas y diagramas ordinarios.
2.4.2 Ingeniera de la planta:
Es responsabilidad del departamento de produccin realizar el diseo pertinente de
las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el
adecuado mantenimiento y control del equipo.
Las condiciones fsicas de trabajo y la seguridad
El consultor debe prestar atencin a las medidas tomadas en el lugar de trabajo

con el fin de proteger al trabajador contra condiciones adversas de temperatura,
humedad, iluminacin y niveles de ruido, as como contra los contaminantes del
aire, el polvo y las radicaciones, que pueden causar intoxicaciones o enfermedades
profesionales.
Mantenimiento
El consultor debe investigar los mtodos empleados para conservar y reparar el

equipo y la maquinaria. En particular, debe averiguar:
En caso de que exista un sistema de mantenimiento preventivo, si esta justificado
y cmo se aplica;
76
Si existe un programa de inspeccin adecuado;

Si se calcula y registra el costo de las reparaciones de cada maquinaria;
Cmo se efectan el engrase y la lubricacin normales y a cargo de quin estn
estas tareas.
El consultor tambin debe investigar las reparaciones de urgencia y estudiar si un
aumento del personal de conservacin podra reducir el tiempo de inactividad de
las mquinas. Adems, el consultor puede examinar la posibilidad de prolongar la
vida til de ciertos componentes del equipo o maquinaria mediante una
modificacin de su diseo o un cambio de lubricantes. Por ultimo, debe estudiar
los problemas de reposicin de maquinas en relacin con los costos de
mantenimiento.
2.4.3 Ingeniera Industrial:
Comprende la realizacin del estudio de mercado concerniente a mtodos,
tcnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigacin de las medidas de
trabajo necesarias, as como la distribucin fsica de la planta.
Mtodos y organizacin de la produccin
Bajo este ttulo general se deben examinar las esferas siguientes:

caractersticas de los sistemas de trabajo de alto rendimiento;
proceso de fabricacin y disposicin de la fabrica;
manipulacin de los materiales;
planificacin de la produccin;
establecimiento y mejoramiento de las normas de rendimiento (a nivel del
lugar de trabajo);
mantenimiento;
produccin menos contaminante y ahorro de energa;

control de la calidad.
Planeacin y Control de la Produccin:
Es responsabilidad bsica de este departamento establecer los estndares

necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes
de produccin, stocks (mnimos y mximos de materiales en almacn), mermas,
etc. Adems deber realizar los informes referentes a los avances de la produccin
77
como una medida necesaria para garantizar que s esta cumpliendo con la
programacin fijada.
Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado

trfico de mercancas, embarques oportunos, un excelente control de
inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen
sean las ms apropiadas.
Utilizacin de materiales. Con unos mrgenes reducidos de contribucin por

unidad de producto vendido, el aumento de la rotacin de capital ha pasado a
ser una estrategia importante para mantener la rentabilidad de una empresa en
niveles aceptables. A este aspecto, la planificacin computarizada de las
necesidades de materiales, los programas de reduccin de embalajes y
existencias han pasado a ser muy populares, y los consultores ofrecen una
amplia gama de servicios para reducir los costos de materiales y mejorar la
normatividad del activo.
Control de las existencias. Los consultores deben tener en cuenta que

existen tres tipos de existencias: de materias primas, productos en proceso y
productos acabados. Un principio general debe regir en los tres casos: la
necesidad de reducirlas a un nivel mnimo, pero seguro. En lo que respecta a
las materias primas y los productos acabados, un nivel es seguro cuando se
prev una incertidumbre de las entregas o evita el costo de oportunidad
resultante de la prdida de ventas.
Manipulacin de materiales. Antes de examinar ms a fondo la forma de

mejorar la manipulacin de los materiales, un consultor debe tener presente
que la manipulacin de los materiales en las actividades de produccin es una
tarea que no aporta un valor aadido y debe evitarse o reducirse lo ms
posible.
2.4.4 Fabricacin: Es el proceso de transformacin necesario para la obtencin

de un bien o servicio.
Diseo para la fabricacin
Del lado de la produccin, al consultor le atae el hecho de que un diseo

normalmente predeterminada el proceso y el mtodo de trabajo, el tipo de
materias primas, instalaciones y accesorios o el equipo de manipulacin de los
materiales que se utilizarn. Las preguntas ms frecuentes que debe hacerse el
consultor son las siguientes:
78
_ De cuntas partes se compone el producto? Pueden suprimirse algunos

componentes mejorando el diseo y cabe suprimir eventuales caractersticas
innecesarias?
_ Es posible normalizar algunos componentes para equiparlos a piezas de otros
productos y permitir as que se puedan utilizar las mismas mquinas,
herramientas, tiles y montajes?
_ Se pueden sustituir algunos componentes por otros ms baratos que
desempean la misma funcin?
_ Permite el diseo una fcil manipulacin del producto?
_Puede un cambio en el diseo eliminar uno o ms procesos?
_ Es posible normalizar algunos componentes y seguir obteniendo, no obstante,
una variedad en la lnea de productos mediante su utilizacin en diferentes
combinaciones?
2.4.5 Control de Calidad
Es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a
mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de
las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del
cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando
las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado.
En el mbito de control de la calidad, se recurre cada vez ms a los consultores
para que ayuden a las empresas en la adopcin de un sistema de calidad que se
conforme a la norma internacional ISO 9000. El anlisis de los procedimientos y
sistemas operacionales de una empresa durante la aplicacin de la serie de normas
de calidad de la ISO pondr de relieve las diferencias, los mtodos de trabajo
especiales o el desperdicio de recursos y los costos evitables relacionados con la
calidad, contribuyendo de ese modo a un programa de mejoras. Los consultores
suelen ser tambin utilizados por las empresas que desean convertirse en
abastecedoras de los fabricantes de equipo originales y que necesitan, por
consiguiente, prepararse para evaluar el procedimiento utilizado por uno de esos
fabricantes concretos.
79
2.5 TALENTO HUMANO Y ORGANIZACIN

La direccin del personal, una de las esferas tradicionales de la consultora de
empresas, ha experimentado numerosas transformaciones en los ltimos veinte a
treinta aos.36
En la actualidad, los principales cambios que influyen en la ndole y la funcin del
personal se producen en las esferas siguientes:
Primeramente, los sujetos de la direccin de personal las personas que trabajan
en organizaciones se han transformado en muchos sentidos. Los trabajadores
suelen tener hoy un nivel ms elevado de instruccin y preparacin para el trabajo,
son ms conscientes de sus derechos, estn mejor informados y ms interesados
en muchas cuestiones de la economa y la poltica nacionales e incluso
internacionales. Sus sistemas de valores se han modificado; sus aspiraciones con
respecto al empleo y a la vida han aumentado.
En segundo lugar, un nmero creciente de cuestiones de personal, incluidas las
condiciones de empleo, trabajo y remuneracin, estn reguladas por la legislacin
o han pasado a ser el tema de convenios colectivos entre las organizaciones de
trabajadores y de empleadores.
En tercer lugar, el Talento Humano son los nicos que pueden crear un valor
aadido a partir de otros recursos. En consecuencia, el logro de un equilibrio
adecuado entre los costes y la capacidad del talento humano se convierte en un
factor esencial de la eficacia y el xito de las organizaciones.
En cuarto lugar, los cambios tecnolgicos han producido un importante impacto en
la forma de dirigir al personal. Este impacto se ha producido en todo el entorno de
la gestin del talento humano, desde sus efectos en la integracin mundial de las
empresas hasta la forma en que se lleva a cabo la comunicacin entre los
empleados.
En quinto lugar, cada da se reconoce ms que la gestin del personal est ms
vinculadas con la cultura y con los valores que cualquier otra esfera de la
administracin.
Las prcticas considerables como normales en un pas u
organizacin pueden resultar impensables en otro entorno (verbigracia, los
honorarios de trabajo flexibles, las oficinas de espacios abiertos, los comedores
comunes para todo el personal independientemente de su cargo y categora, el
acceso directo a la direccin superior o la utilizacin de archivos de personal
confidenciales).
36
80
El objetivo de la planificacin del Talento Humano es asegurarse que la

organizacin cuenta con el nmero correcto de trabajadores de las caractersticas
adecuadas en el momento oportuno. Muchas organizaciones no descubren esta
verdad elemental hasta que se enfrentan con un gran problema, ya sea porque la
escasez de personas competentes se convierte en un obstculo a la expansin o al
cambio tecnolgico, ya sea que la organizacin emplea a ms personas de las que
puede permitirse y tiene que prepararse a reducir el personal.
El consultor podr ayudar al cliente a combinar diversas tcnicas de planificacin
del Talento Humano, globales o analticas. Si se de suficiente informacin
detallada sobre la estructura de la produccin y otros procesos, quiz sea posible
definir y describir todos los puestos de trabajo necesarios.
2.5.1 Contratacin y empleo
Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difcil
que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que
es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y seleccin de
personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la
contratacin de las mismas, dndoles una induccin acerca de la empresa. Si el
puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se
realiza una evaluacin de mritos y se le otorga al ms capaz.
Contratacin
La contratacin es el procedimiento para presentar candidaturas a puestos de

trabajo dentro de la organizacin. En este terreno, el consultor puede prestar
asesoramiento sobre la indicacin de los elementos detallados del puesto de
trabajo y de la persona que requiere, y puede aclarar los medios de dar publicidad
a la vacante. Entre stos, el mtodo quiz ms comn y ms rentable es el uso de
canales de informacin oral, pero tambin pueden utilizarse organismos estatales o
privados de empleo o la transmisin de anuncios en la prensa o en la radio local.
Se debe prestar asimismo atencin a la tramitacin eficiente de las solicitudes de
empleo.37
Seleccin
La seleccin es el proceso de elegir entre candidatos. El procedimiento de

seleccin y los criterios reflejan factores como los siguientes:
37
81
- la importancia de los puestos existentes en la estructura de la organizacin

(contenido, autoridad y responsabilidad del empleo, posibilidad de corregir
errores).
- las condiciones de empleo que se van a ofrecer (eleccin de un empleo a largo
plazo o a corto plazo) y la posibilidad de terminar los contratos de trabajo.
- las posibilidades normales de carrera de los empleados de que se trate
(posibilidades de ascensos, misiones en el extranjero, relaciones de trabajo).
- la legislacin que se ha de aplicar.
La responsabilidad profesional del consultor le exige que diga al cliente qu
cambios beneficiaran ms a la organizacin. 38
Motivacin
Toda organizacin propone alcanzar ciertos objetivos econmicos y sociales, pero

dispone slo de recursos limitados. En consecuencia, trata de motivar a su
personal para que alcance una serie de metas, que pueden ser de sociedad,
organizacin, grupo o individuo.
La empresa puede pedir al consultor en gestin del Talento Humano que le preste
asistencia para determinar qu instrumentos y estrategias de motivacin deben
emplearse, por ejemplo:
la mejora del clima general de la organizacin (el medio ambiente

psicolgico e incentivador de la organizacin)
el enriquecimiento del contenido de las tareas, mediante el cual el
consultor, cambiando la estructura del trabajo, se esfuerza por contribuir a
crear un inters intrnseco por la tarea, a aumentar la satisfaccin en el
trabajo y a establecer una mano de obra ms flexible y eficiente.
Sistemas de recompensas, en los que el comportamiento adecuado es el
resultado de ciertos incentivos, en particular de ventajas financieras y
materiales; por consiguiente, debe existir un sistema de informacin sobre
los resultados, con el fin de que el incentivo utilizado est vinculado los ms
directamente posible al rendimiento efectivo.
2.5.2 Capacitacin y Desarrollo

Accin que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo
ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitacin
38
82
no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros

actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una
mayor preparacin.
En los ltimos veinte aos, el desarrollo del talento humano ha pasado a ser el
sector ms popular y de ms rpido crecimiento en las consultoras relacionadas
con la direccin de personal y la administracin del talento humano. Hay
consultores que se especializan en este sector, mientras que muchas otras oficinas
de consultora han establecido divisiones importantes de desarrollo del talento
humano y han capacitado a la mayor parte de sus miembros en diversos aspectos
y tecnologas de esta esfera.
El principal objetivo del desarrollo del talento humano consiste en ayudar al
personal de las organizaciones a hacer frente a las dificultades creadas por los
cambios tecnolgicos y de otra ndole, adaptarse a las nuevas necesidades y
aumentar sus conocimientos especializados con el fin de alcanzar los rendimientos
necesarios para que la empresa sobreviva y siendo competitiva.
Un consultor en desarrollo del talento humano puede actuar como un asesor sobre
la manera de aumentar la eficacia de la capacitacin y el perfeccionamiento del
personal, o puede participar de modo directo en la preparacin y realizacin de un
programa de capacitacin en la empresa.
2.5.3 Salarios y Sueldos
Para poder realizar una justa asignacin de sueldos, es necesario elaborar un
anlisis y evaluacin de puestos (procedimientos sistemticos para determinar el
valor de cada trabajo), slo as, podremos saber que tanto debemos pagar por
cada uno de nuestros empleados. Adems, hay que considerar que el sueldo esta
formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificacin de
mritos.
En algunas misiones, sin embargo, se pedir al consultor que coadyuve sobre todo
en el examen y la reorganizacin del sistema de salarios y sueldos.
Este tipo de consultora es cada da ms frecuentemente dado que, al aumentar la
competencia (o las restricciones a los gastos en el sector pblico), la atencin se
centra en el costo del trabajo, que es importante para todas las organizaciones.39
39
83
Prestaciones Sociales
Existen otras cuestiones en la esfera de las remuneraciones y las compensaciones

que tambin atraen un considerable volumen de trabajo de consultora, en
particular, las relacionadas con las prestaciones financieras distintas de la
remuneracin prestaciones sociales, servicios fiscales y actuariales, pensiones y
seguros.
Anlisis, evaluacin y clasificacin de las tareas
El anlisis de las tareas incluye el acopio, la organizacin y el examen de

informacin sobre las tareas que se desempean en un trabajo particular.
El anlisis de las tareas se utiliza no slo para elaborar descripciones de empleo
para la contratacin y otros fines, tal como se ha examinado antes, sino tambin
para la evaluacin del empleo que consiste en determinar el valor de la tarea.
Segn el trabajo de que se trate, el orden de complejidad del sistema de
evaluacin de las tareas utilizado suele pasar de: 1) sistemas globales de
clasificacin de las tareas, a travs de 2) clasificacin del puesto de trabajo, hasta
3) sistemas de evaluacin del puesto y 4) los mtodos de comparacin de factores.
El sistema global de evaluacin del puesto parece ser el de uso ms frecuente en
todo el mundo, aunque las grandes compaas frecuentemente prefieren el
sistema de evaluacin del puesto.
La clasificacin de los puestos de trabajo entraa el establecimiento de niveles de
remuneracin mediante la clasificacin de los puestos dentro de la organizacin y
la comparacin de los niveles de remuneracin con los de empresas competitivas u
otras empresas con una estructura de puestos de trabajo y una situacin
comparables.
Posibilidades de carrera
Las posibilidades de carrera son un aspecto importante del desarrollo del talento
humano, aunque su importancia puede no ser idntica en todas las culturas. El
consultor debe poder explicar las consecuencias de la falta de una planificacin de
la carrera al cliente. Aunque en muchas organizaciones no se pueda, o no sea
conveniente, establecer un plan detallado de la carrera posible de cada individuo,
s debe resultar factible establecer una poltica de promocin de la carrera como
orientacin para el perfeccionamiento del personal y para impulsar el rendimiento
individual.40
40
84
Evaluacin del rendimiento
La evaluacin del rendimiento ha sido uno de los eslabones ms dbiles en los

sistemas de gestin del talento humano. Muchas pequeas organizaciones no
practican ninguna evaluacin del rendimiento con carcter regular. Es posible que
el consultar descubra que, incluso cuando se lleva a cabo evaluaciones regulares
del rendimiento y los informes sobre el rendimiento se elaboran y firman
debidamente, no se sacan conclusiones y no se utilizan las evaluaciones para
adoptar decisiones con respecto al perfeccionamiento del personal, ascensos,
traslados, aumentos por mritos, etc.41
2.5.4 Relaciones Laborales
Toda relacin de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o
individual, en el que se estipularn los derechos y obligaciones de las partes que lo
integran. Su objetivo es mantener una buena relacin de trabajo y disciplina. Por
otra parte, la comunicacin es de vital importancia para toda organizacin, ya que
por medio de esta se puede mantener una adecuada relacin de trabajo.
Muchas intervenciones de consultora en la esfera del desarrollo del talento
humano se refieren al desarrollo de la organizacin. Las primeras definiciones de
desarrollo de la organizacin insistan en la aplicacin de las ciencias del
comportamiento para ayudar a las organizaciones a determinar, planificar y aplicar
cambios en ellas.
Las intervenciones se concentraban en procesos orgnicos
como la comunicacin, la distribucin de informacin, las relaciones
interpersonales, la formacin de equipos, la utilizacin de reuniones o las formas
de resolver los conflictos, ms que en aportar soluciones o cuestiones tcnicas de
fondo relacionadas con el proceso. Los mtodos ms recientes tienden a combinar
el desarrollo de la organizacin clsico con el diagnstico y la solucin de
problemas concretos (tecnolgicos, orgnicos o financieros), y a realizar
programas de mejoramiento del rendimiento de la organizacin en los que se
utilizan numerosas otras tcnicas de diagnstico, solucin de problemas, rediseo
de los procesos y cambios en las tcnicas de gestin, adems de las tcnicas del
comportamiento consideradas como el dominio exclusivo de los especialistas en
desarrollo organizativo.
Relaciones obrero patronales
Los consultores, sea cual sea su rea de consultora, deben tener siempre presente
que sus recomendaciones pueden repercutir en las relaciones obrero patronales
de la empresa (o industria) de la que se ocupan. Un consultor que establece y
41
85
recomienda nuevos sistemas de remuneracin debe ser consciente de las posibles

obligaciones de negociacin colectiva en el sector de las remuneraciones que no se
pueden eludir sin nuevas negociaciones con el sindicato o con otros representantes
de los trabajadores afectados (por ejemplo, los comits de empresa previstos por
la ley con facultades en esta esfera).42
Se da por supuesto que el consultor experimentando en administracin de
personal/gestin del talento humano y relaciones obrero patronales se encuentra
al tanto de las diversas obligaciones y restricciones jurdicas del pas o de la regin
en que est actuando. Sin embargo, dada la universalizacin del mundo
empresarial y de la profesin de consultora, es muy posible que el consultor tenga
necesidad de familiarizarse con la ley y la prctica de las relaciones obrero
patronales cuando acte en pases diferentes del suyo.
2.5.4.1 reas principales de la consultora relativa a las relaciones obrero
- patronales 43
Las cuestiones esenciales de las relaciones obrero patronales de las que podra
ocuparse el consultor suelen incluir algunas o varias de las siguientes:
1) Representacin de los trabajadores. El asesoramiento sobre la manera
de tratar con los representantes de los trabajadores en las relaciones
cotidianas es a menudo un elemento de consultora. Como ya se ha
mencionado, puede tratarse de representantes sindicales de dentro o fuera
de la organizacin (con inclusin de responsables o funcionarios de las
federaciones sindicales que cuentan con una seccin dentro de la
organizacin) o representantes de los trabajadores previstos en la
legislacin o menos frecuentemente, en contratos colectivos generales
sobre los procedimientos, que son elegidos por todos los empleados de la
organizacin.
2) Controversias y quejas. A un consultor se le puede pedir que analice la
mecnica de la tramitacin de las quejas de los trabajadores, con inclusin
de asesoramiento sobre el establecimiento de procedimientos de tramitacin
de quejas, al mismo tiempo que asesora sobre otros procedimientos de
solucin de conflictos.
3) Negociacin Colectiva. La importancia de esta cuestin depender en
cierta medida del nivel en el que se lleve a cabo la negociacin; para toda la
industria, para la industria en una regin determinada para un grupo de
empresas, o para una empresa individual.
42
43
86
4) Consulta y cooperacin entre la empresa y los trabajadores. Se

puede pedir al consultor que asesore el mecanismo y los procedimientos de
consulta y cooperacin entre la empresa y los trabajadores en cuestiones de
inters comn como la productividad, la asistencia social y las instalaciones
recreativas (frente a cuestiones de carcter antagnico como las quejas o
las demandas de negociacin que se tratan por medio de otros rganos y
procedimientos).
5) Despido y prdida del puesto de trabajo.
Los principios y
procedimientos de despido y prdida del puesto de trabajo (ya sea dentro o
fuera del contexto de la negociacin colectiva) son cada vez ms objetivo de
la consultora. En este terreno, la libertad de accin de la empresa (y la de
las partes) puede estar limitada por disposiciones legales o disposiciones
convenidas en un nivel superior.
6) Posicin de los empleadores en las consultas tripartitas. La posicin
que han de adoptar las asociaciones de empleadores en las consultas
tripartitas (gobierno empleadores sindicatos) o bipartitas (con los
gobiernos o con los sindicatos) en el nivel nacional se puede determinar con
la ayuda de un consultor.
2.5.4.2 Disposiciones de los contratos colectivos
El consultor en relaciones obrero patronales debe estar tambin plenamente al
tanto de las disposiciones pertinentes de los contratos colectivos vigentes que se
aplican a la empresa de que se trate (ya se trate de contratos para toda la
industria, la regin o la propia empresa). Debe conocer no slo las disposiciones
de los contratos, sino tambin, en algunos casos, las posibles interpretaciones de
las disposiciones que hayan sido objeto de un examen por los tribunales laborales,
rbitros u otros rganos de decisin.44
2.5.4.3 Servicios y Prestaciones
Comnmente las organizaciones hoy en da ofrecen a sus trabajadores con el fin
de hacer ms atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las
marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas,
actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc.
2.5.4.4 Higiene y Seguridad Industrial
Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el
ausentismo y los accidentes de trabajo, as como de proporcionar a sus empleados
44
87
los servicios mdicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas

para el buen desempeo de sus labores.
2.5.4.5 Planeacin de Talento Humano
La planeacin del talento humano consiste en realizar peridicamente una
auditoria de los mismos para ver si estn desempeando satisfactoriamente sus
labores, pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto.
Planificar el talento humano es necesario para asegurarse que la empresa tiene el
nmero adecuado de personas, con el perfil necesario para desarrollar la actividad
ordinaria de la empresa y mejorarla en el futuro.
Hay que tener prevista la posible necesidad de incremento de mano de obra en el
momento en que la produccin aumente. Esto implica asegurarse que en el
mercado existe suficiente disponibilidad de trabajadores con el perfil requerido,
que se podrn reclutar, bien en el mercado exterior, o bien por medio de
promocin interna (es muy interesante mantener un inventario de habilidades
actualizado de cada empleado que facilite la seleccin interna) En determinadas
circunstancias puede resultar ms rentable invertir en formar al personal que
contratar a alguien externo a la organizacin.
2.6 TECNOLOGIA E INFORMACION
La Tecnologa de la informacin ha pasado de ser una funcin interna a una
posicin en la que puede ser explotada por los consultores para que puedan
prestar a sus clientes un servicio ms amplio y ms eficaz. Las tcnicas actuales
permiten una comunicacin ms eficaz dentro de las empresas consultivas y dan a
stas la posibilidad de obtener un mayor valor de la informacin disponible. La
clave de la obtencin de estos beneficios es el reconocimiento de la nueva funcin
de la computarizacin en las empresas.
Como resultado de los cambios de disponibilidad de los sistemas y en las
demandas de los sistemas facilitados, la utilizacin de la tecnologa de la
informacin forma ahora parte intrnseca del funcionamiento de la mayora de las
empresas.
Se puede considerar que la computarizacin se est explotando en tres formas
independientes, para:
- apoyar la administracin de la empresa
- apoyar la calidad y productividad del servicio profesional
- mejorar la explotacin del mercado
88
2.7 ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO

La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una organizacin a
oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente con sus recursos y
su competencia en relacin con sus competidores. Este ltimo aspecto es tan
importante que algunos autores definen la estrategia ntegramente en funcin de
la bsqueda de una ventaja competitiva. Sin embargo, conviene recordar que la
estrategia no es un objetivo en s, sino un conjunto de vas y opciones para
alcanzar las metas de la organizacin en el futuro. Aqu es donde un consultor
puede empezar a ayudar a su cliente.
Numerosas organizaciones que practican una planificacin estratgica carecen
realmente de una visin de futuro. Algunas ni siquiera entienden claramente el
presente, no se han hecho la pregunta fundamental de un estratega: en qu
negocio estamos?. Con todo, la comprensin de esta cuestin debe ser el punto
de partida de cualquier anlisis estratgico eficaz.
Muchos servicios de consultora de empresas guardan relacin la existencia de la
misma, las metas o la misin fundamentales, la poltica y estrategia de la
empresa o la planificacin general, la estructuracin y el control de una
organizacin. Estos problemas se solan considerar en otros tiempos como de
administracin general, pero ahora se los designa ms comnmente como
estrategia de la empresa o gestin estratgica. Quienes se ocupan de estas
cuestiones son consultores de estrategia o gestin general, distintos de los
especialistas que intervienen en un sector funcional (finanzas) o que se ocupan de
una tcnica particular como el control computarizado de la produccin o los planes
de incentivos de los empleados.
Las caractersticas ms destacas de los problemas abordados en la consultora de
gestin general son, por tanto, las siguientes:
_ su carcter multifuncional: el consultor trata de diversas funciones de la empresa
(produccin, tecnologa, organizacin, comercializacin, etc.), y se centra en la
interaccin entre esas funciones y en los problemas que entraan ms de una
funcin;
_ su interdisciplinariedad: el consultor debe poder examinar los problemas de la
empresa desde diversos ngulos; comnmente, un problema de estrategia de la
empresa puede tener dimensiones tecnolgicas, econmicas, financieras, jurdicas,
psicolgicas motivacionales, polticas y de otra ndole.
89
En realidad, un consultor de administracin general es tambin un especialista a su

modo; su especialidad reside en combinar otras especialidades en un enfoque
multifuncional e interdisciplinario, equilibrado y coherente.
Los consultores ayudan a dar un impulso a las organizaciones para que alcancen
un estado excelente. Necesitan, por tanto, una visin que d validez a la
excelencia para elevar las expectativas y ambiciones de los directores y gerentes
con el fin de que efecten el esfuerzo necesario para mejorar las organizaciones.
Adems, necesitan un marco conceptual para idear objetivos de las medidas y
programas que conduzcan a un resultado excelente o por lo menos que acerquen
las organizaciones a ese resultado.
El inters por la excelencia de la organizacin crece y decrece; ahora es mayor de
lo que ha sido durante decenios. Los estudios de las organizaciones destacadas
muestran que se transforman: organizaciones excelentes hoy no son exactamente
igual que las de ayer.
No existe un nico camino sencillo que conduzca a la excelencia. La direccin de
una organizacin actual exige un enfoque holstico e integrado en la concepcin y
aplicacin de programas para conseguir resultados excelentes. El consultor debe
desconfiar de las soluciones simplistas y explicar al cliente que no existe ninguna
panacea universal, ninguna combinacin de elementos a disposicin para
alcanzar un alto rendimiento, productividad, eficacia o grado de excelencia.
Una ventaja competitiva es una dimensin esencial de la supervivencia y del xito
en los entornos en que las organizaciones deben competir entre s. Esta ventaja
no es una artimaa que dura unos pocos meses (por ejemplo, una hbil campaa
publicitaria) sino una capacidad inherente para mantener un rendimiento superior
durante un largo perodo. Por consiguiente la bsqueda de esa ventaja debe
comenzar con un anlisis sistemtico de la industria y el sector en los que la
empresa funciona y de las fuerzas competitivas en juego.
El modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter indica cinco sectores
esenciales que la direccin de la empresa tiene que entender: 1) la estructura
competitiva dentro de la industria/el segmento de la industria; 2) la amenaza de
las empresas recin incorporadas; 3) la amenaza de productos o tecnologas
sustitutivos; 4) el poder de los abastecedores; y 5) el poder de los clientes. Otras
de las ideas de Porter, la cadena de valor, ayuda a determinar dnde se han de
encontrar esos factores esenciales en el ciclo de explotacin de la empresa. Los
productos y la posicin en el mercado se pueden situar en una mejor perspectiva
utilizando modelos de ciclo vital de producto/mercado. Ninguno de estos modelos
pretende describir la realidad de una sola empresa particular, sino que ayuda a
90
reflexionar acerca de la realidad. Son ciertamente instrumentos de los que debe

disponer cualquier consultor que trabaje en este sector.
Dotado de estos instrumentos, el consultor puede ser sumamente til para
examinar si la empresa del cliente cuenta en realidad con alguna ventaja
competitiva o para elaborar una estrategia con el fin de conseguirla. Puede
sealar a la atencin del cliente los medios que han utilizado organizaciones
consideradas como excelentes para lograr y mantener su ventaja competitiva.
Puede sealar ciertos factores que tienden a ser caractersticos de todas las
empresas que poseen esa ventaja (por ejemplo, prestacin de atencin prioritaria
a las necesidades y a la satisfaccin de los clientes, y la calidad de los productos y
servicios). Mas, sobre todo, el consultor puede ayudar al cliente reflexionando
honestamente acerca de las caractersticas de la industria, las claves del xito y en
qu grado la empresa del cliente est a la altura de la competencia en esos
sectores clave.
Entre otros ejemplos prcticos de las opciones estratgicas cabe mencionar los
siguientes:
_ ofrecer productos tecnolgicamente de punta que no se pueden obtener de otras
empresas o que slo se pueden obtener de unas pocas (diferenciacin) y
abandonar peridicamente esos productos cuando la tecnologa se generaliza y los
precios empiezan a disminuir;
_ proporcionar un servicio a los clientes con celeridad y seguridad superiores a los
que ofrecen los competidores (otra forma de diferenciacin);
_ vender productos de alta calidad y muy fiables a precios relativamente elevados
y/o fabricar productos ajustados a las necesidades particulares de los clientes
que encuentran insatisfactorios los productos estndar (de nuevo una forma de
diferenciacin);
_ vender productos estndar de calidad aceptable, pero no particularmente alta, a
precios muy competitivos (ventaja en los costos).
En muchas organizaciones puede ser el mtodo y la organizacin de la adopcin
de decisiones (con respecto a cuestiones esenciales y de rutina) lo que puede
causar problemas. Una centralizacin excesiva en la adopcin de decisiones
operacionales puede privar a la organizacin de flexibilidad necesaria para
reaccionar ante oportunidades de mercado.
91
La necesidad de examinar y reformar el sistema de adopcin de decisiones puede

ser la razn esencial por la que se ha recurrido al consultor y guarda relacin con:
_ la clasificacin de las decisiones en grupos por su ndole, urgencia, repercusiones
financieras, grado de competitividad, etc;
_ las formas en que se adoptan las decisiones comunes (esto puede resultar
bastante difcil de descubrir);
_ los papeles respectivos de adopcin de decisiones desempeados por los
especialistas del personal y los mandos medios;
_ el papel de los rganos colectivos en la preparacin y adopcin de decisiones;
_ la participacin de los representantes de los trabajadores en la adopcin de
decisiones;
_ las funciones de adopcin de decisiones y de asesoramiento de personas que
ocupan cargos oficiosos de influencia;
_ la responsabilidad por las decisiones, su aplicacin y el control de su aplicacin;
_ el empleo de tcnicas, modelos o procedimientos formalizados de adopcin de
decisiones.
Las posibilidades de mejora en este sector son enormes y los consultores
generales de empresas deben ocuparse meticulosamente de ellas.
La mayor parte de los directores y gerentes no ignoran que la informacin est
pasando a ser un activo estratgico de la empresa y que todo el mundo se
enfrenta con una autntica revolucin de la informacin. No obstante, hay un
largo camino por recorrer desde el reconocimiento de esta nueva funcin de la
informacin hasta el establecimiento y puesta en prctica efectivos de un sistema
eficaz de informacin para la gestin.
Muchos consultores generales de empresas se concentran en esta esfera y ofrecen
servicios como el anlisis del sistema de informacin existente, la definicin de las
necesidades de informacin para la direccin estratgica y el control operacional;
la armonizacin e integracin de los sistemas utilizados en diversos departamentos
y la eleccin e introduccin de los sistemas utilizados en diversos departamentos y
la eleccin e introduccin de una tecnologa de procesamiento de la informacin
adecuada. El objetivo es asegurarse de que el cliente no ignora informacin
esencial para la adopcin de decisiones estratgicas y tcticas, pero al mismo
tiempo evita reunir y ampliar una informacin que no tiene una utilidad directa
para l.
Si un consultor tiene por tarea examinar la estrategia, estructura, sistemas,
cultura, perfeccionamiento del personal, motivacin o cualquier otro aspecto de la
direccin de una empresa, existe por lo general un tema primordial: el cliente
92
quiere que su organizacin se transforme en ms innovadora y confa en que el

consultor pueda ayudarlo a este respecto.
La tarea resulta ms difcil si lo que obstaculiza la innovacin son los sistemas o
barreras culturales. Se requerir un diagnstico a fondo y el consultor tendr que
aprender lo ms posible de los directores al frente de unidades o dependencias
que tienen responsabilidad directo en lo que respecta a las innovaciones
(informacin tecnolgica, diseo de nuevos productos, pruebas, ingeniera de
produccin, control de la calidad o comercializacin tcnica).
Las principales fuentes de informacin sern los realizadores: investigadores
profesionales, ingenieros de diseo, vendedores, as como los supervisores de
taller y los trabajadores experimentados. Es posible obtener informacin esencial
directamente de los clientes. Es probable que el consultor llegue a la conclusin
de que la empresa puede recuperar su capacidad innovadora si suprime el
papeleo, reduce la centralizacin de las decisiones y los controles, fomenta los
experimentos, nombra a directores que entienden qu significa una innovacin y
se utilizan recompensas financieras y de otra ndole para mostrar en qu medida la
empresa valora la innovacin y para fomentar un clima favorable a sta.

1. Defina las reas funcionales de la empresa?
2. Qu estudia la investigacin de mercados?
3. Diferencia entre promocin y publicidad?
4. En qu consiste la ingeniera del producto?
5. Qu es el control de calidad?
6. Qu son las finanzas?
7. Cul es la diferencia entre tesorera y contralora?
8. En qu consiste la Planeacin del Talento Humano?
9. Qu beneficios ha trado la Tecnologa a la Empresa?
10. En qu consiste la Estrategia Empresarial?
93
Realizar un mapa de proceso del rea de mercadeo.
Definir un Plan de Mercadeo sencillo para aplicar en una empresa
Mencionar que estrategias de mejoramiento que aplicara en cada rea de

anlisis de una empresa.
Elaborar el organigrama general de una empresa. Justificando por qu es el

diseo ms adecuado.

1) Para comprender mejor el estudio de la empresa y sus principales reas de
actividad el estudiante deber visitar una organizacin, en la que tendr que
realizar el siguiente estudio:
1. Introduccin
2. Nombre de la empresa
3. Datos generales, Clasificacin
4. Tamao
5. Objetivos organizacionales
6. Recursos con los que cuenta
7. Organigrama general
8. Organigrama por departamento
94
9. Descripcin de puestos
10. Objetivos por departamento
11. Principales procesos que utilizan
12. Conclusiones.
Autoevaluacin
1.
Qu estudia la mercadotecnia?
2.
Cul es el propsito de la mercadotecnia?
3.
Qu estudia la investigacin de mercados?
4.
Definicin de venta?
5.
Cul es la diferencia entre mercadotecnia y ventas?
6.
En que consiste el desarrollo y manipulacin del producto?
7.
Explica el financiamiento de las ventas.
8.
Qu es un presupuesto de ventas?
9.
Definicin de promocin de ventas y publicidad?
10. En que consiste la planeacin de las ventas?

11. Cundo se ofrece un servicio tcnico?
12. En que consiste la ingeniera de la planta?
13. Qu significa abastecimiento?
14. Qu es el Talento Humano?
15. Qu es la capacitacin?
16. En que consiste la contratacin?
95
17. Qu es necesario hacer para poder realizar una justa asignacin de sueldos
salarios?
18. En que consiste la higiene y la seguridad industrial?
19. Definicin de compras?
20. Definicin de adquisiciones?
21. Definicin de guarda y almacenaje?
1. El rea de mercadeo de una empresa se define como el proceso de planeacin,
ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y distribucin de ideas,
mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos
individuales y organizacionales.
2. Las funciones del rea de mercadeo son: Investigacin de Mercados, Precio,
Distribucin y Logstica, Administracin de Ventas, Comunicacin, Relaciones
Pblicas y Estrategia de Mercadeo.
3. El rea de Finanzas y Control de gestin se encargan de la obtencin de fondos
y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa,
procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los
departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de
finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin
de los recursos financieros.
4. El Financiamiento en una empresa se puede basar en: el precio actual de
mercado de las acciones ordinarias de la empresa (si esas acciones se cotizan en
bolsa y se negocian activamente); el valor de mercado de los elementos del activo;
las ganancias futuras capitalizadas, y el valor de reposicin o duplicacin que
entraan un intento de calcular el costo de crear una organizacin anloga a partir
de la nada en lugar de efectuar la adquisicin.
5. La Contralora en la empresa es realizada por un contralor quien se encarga de
realiza por lo comn las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos,
auditoria interna, procesamiento de datos y estadsticas, contabilidad financiera y
de costos.
6. El rea de Produccin y Operaciones es considerada tradicionalmente como uno
de los departamentos ms importantes en la empresa, ya que formula y desarrolla
96
los mtodos ms adecuados para la elaboracin de los productos y/o servicios, al

suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y
herramientas requeridas.
7. El Control de Calidad es la resultante total de las caractersticas del producto y/o
servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se
refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para
las expectativas del clientes; tomando en cuenta las normas y especificaciones
requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto
cumpla con lo deseado.
8. El Talento Humano son todas aquellas personas que integran o forman parte de
una organizacin. El objeto del Departamento de Talento Humano es conseguir y
conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con
los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento,
seleccin, reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo.
9. Las tecnologas actuales permiten una comunicacin ms eficaz dentro de las
empresas consultivas y dan a stas la posibilidad de obtener un mayor valor de la
informacin disponible. La clave de la obtencin de estos beneficios es el
reconocimiento de la nueva funcin de la computarizacin en las empresas.
10. La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una
organizacin a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente
con sus recursos y su competencia en relacin con sus competidores. Este ltimo
aspecto es tan importante que algunos autores definen la estrategia ntegramente
en funcin de la bsqueda de una ventaja competitiva.
97
HERNNDEZ Y RODRGUEZ Sergio, "Introduccin a la Administracin, un

enfoque terico prctico", Mc. Graw Hill, Mxico D.F., 1994.
Terry, George Principios de Administracin, Mac Graw Hill, New York, 1961.
GALINDO Munch, "Fundamentos de Administracin", TRILLAS, Mxico, D.F.,

1991.
CHIAVENATO Idalberto, "Introduccin a la Teora

Administracin", Mc. Graw Hill, Mxico, D.F., 2000.
KUBR MILAN, La Consultora de Empresas, Gua para la profesin, Limusa

Ediciones. Grupo Noriega Editores. Mexico, 2005
Monografas.com. Administracin y Finanzas.
J. Collins A. Porras Empresas que perduran. Granica. 1996
General
de
la
98
UNIDAD
3:
MEJORAMIENTO
ESTRATEGIA
DE
Descripcin Temtica
El empleo de consultores por las empresas pequeas es una tendencia incipiente

en el mundo de los negocios. A medida que las actividades relacionadas con la
direccin de las empresas se hacen ms difciles, la necesidad de ayuda exterior
suele aumentar. Los directores de las empresas pequeas que quieren seguir
siendo competitivos necesitan examinar la conveniencia de recurrir a consultores
de la misma manera que recurren a otros servicios de apoyo como los que prestan
los banqueros, abogados, contables y asociaciones profesionales.
Las certificaciones ambientales y de proceso, los continuos cambios en los modelos
productivos, la globalizacin de la economa, hacen necesario que el programa de
administracin ambiental cuente con una asignatura que integre todos aquellos
conceptos y temas interdisciplinarios que tiene la gestin en una empresa,
tomando la empresa como un sistema abierto en donde interacta lo social, lo
tecnolgico y econmico.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta tcnica gerencial radica
en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
las fortalezas de la organizacin.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice
el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lderes.
99
Horizontes
Apoyar el desarrollo empresarial en lo administrativo, financiero, cultural,

productivo y de calidad, mediante metodologas, tcnicas y herramientas
administrativas de vanguardia, permitindole a la organizacin la
competitividad general.
Fundamentar al estudiante en los aspectos administrativos bsicos, que se
requieren para una adecuada interpretacin de la Gestin Ambiental
Empresarial y como implementar programas de Gestin en general, con el
fin de prevenir, mitigar y corregir, problemas relacionados los impactos
ambientales significativos en una empresa.
Identificar la importancia del Mejoramiento Continuo como tcnica gerencial
que con su aplicacin puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
las fortalezas de una organizacin, logrando ser ms productivos y
competitivos en el mercado.
Los Centros de Desarrollo Empresarial

La Gestin Ambiental
Programa de Mejoramiento Continuo
Diseo de la Propuesta
Implementacin y Resultados
Informe Final del Consultor
100
3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
En el mundo competitivo de las empresas de hoy, debemos asegurarnos que el
proceso est dirigido a mejorar el nivel de satisfaccin del cliente como resultado
de nuestras actividades.
Para que esto ocurra se requiere el compromiso en tiempo y esfuerzo de toda la
organizacin, en comprender lo que est sucediendo dentro de la empresa, por
que est sucediendo en tal o cual forma y cul es el papel que debe desempear
cada uno de nosotros para ocasionar mejoras en los sistemas.
Dentro de nuestro trabajo podemos ocasionar grandes progresos haciendo nuestra
labor con calidad, lo cual se traduce finalmente en productos de calidad y eso es lo
que el cliente espera de nosotros.
Observamos da a da que los adelantos tecnolgicos en materia de procesamiento
y control en las empresas van rpidamente en aumento, pero para las empresas
alejadas de grandes centros mundiales como lo es nuestro pas, se hace muy difcil
obtener rpidamente estos adelantos tecnolgicos y an dentro de nuestro pas
hay empresas con mayores o menores recursos.
Pero gran parte de estos adelantos los podemos suplir y finalmente llegamos a
competir en algn grado con estas empresas, reemplazando la alta tecnologa con
mayor rendimiento, eficiencia y superando cada vez ms nuestra calidad de
fabricacin y de servicio.
3.1 LOS CENTROS DE DESARROLLO EMPRESARIAL
Los gobiernos locales en diferentes pases han asumido un papel activo en la
promocin del desarrollo econmico motivados tanto por los problemas
econmicos enfrentados por sus territorios como por las presiones polticas que de
all se derivan. En respuesta a esta necesidad se ha desarrollado una
conceptualizacin del tema del desarrollo econmico y una tecnologa para el
adecuado diseo de las polticas locales en este campo. Colombia no escapa a
estas tendencias por lo que los gobiernos locales durante los ltimos aos se han
preocupado por la promocin de actividades de desarrollo econmico. El lento
crecimiento econmico, su desigual distribucin en el territorio, la presencia de
problemas agudos de desempleo y la puesta en marcha de un proceso de
101
descentralizacin que otorga mayor autonoma poltica y financiera a los gobiernos

locales, son algunos de los factores que explican el creciente inters en este
campo.
Las polticas de promocin del desarrollo econmico local continan concentradas
en gran medida en el gobierno nacional. Durante los ltimos aos, los principales
instrumentos en este campo fueron definidos en el marco de las estrategias de
competitividad y de generacin de empleo y su ejecucin qued a cargo de
entidades del orden nacional. Durante los ltimos aos el gobierno nacional no ha
tenido en Colombia una poltica explcita de desarrollo territorial.
De acuerdo con el origen de las iniciativas, la informacin disponible sobre
experiencias
de
desarrollo
econmico
local
indica
lo
siguiente:
a. La mayora de iniciativas son el resultado de programas establecidos por el
gobierno central, en el marco de las estrategias de competitividad de la economa,
desarrollo de la ciencia y la tecnologa y empleo.
b. Los gobiernos departamentales y municipales (ciudades intermedias y mayores)
han venido asumiendo el tema del desarrollo econmico local articulndose a las
iniciativas promovidas tanto por el gobierno central como por las organizaciones
empresariales y no gubernamentales. Algunos de ellos han adelantado por su
propia cuenta estudios de competitividad y formulado propuestas de desarrollo
estratgico.
c. Organizaciones no gubernamentales y asociaciones empresariales disean y
ponen en marcha proyectos destinados a fomentar actividades econmicas, pero
en trminos generales recurren a recursos y soporte del gobierno central y los
municipios y departamentos.
El
tipo
de
iniciativas
identificadas
se
clasifica
en
la
siguiente
forma:
a. Programas de fomento a la microempresa a travs de acciones de crdito,

capacitacin y asistencia tcnica, por intermedio del conjunto de fundaciones
vinculadas al plan nacional para la microempresa. Existen tambin diversas
experiencias de fomento a actividades productivas en pequea escala en zonas
rurales.
b. Realizacin de estudios de competitividad, anlisis de oportunidades y
potencialidades, formulacin de planes estratgicos y visiones de desarrollo a
102
mediano y largo plazo, articulacin de objetivos de desarrollo con los planes de

gobierno y establecimiento de sistemas de informacin.
c. Promocin de instrumentos de desarrollo tecnolgico y servicios tcnicos a la
industria. Este tipo de proyectos comienza a ponerse en marcha durante los
ltimos aos como consecuencia de la poltica nacional de ciencia y tecnologa en
el marco de la estrategia general de competitividad. Los gobiernos locales hacen
parte de estas instituciones pero su promocin y puesta en marcha ha sido ms el
resultado de una asociacin entre el nivel nacional, el sector privado y
organizaciones empresariales y no gubernamentales.
d. Creacin de incubadoras de empresas y entidades que prestan servicios en
materia gerencial y administrativa. Conjuntamente con los centros de desarrollo
productivo y tecnolgico este tipo de proyectos se ha promovido recientemente
por parte del gobierno central y tienen como objetivo principal la generacin de
empresas de base tecnolgica. Los gobiernos locales participan en algunas de
estas instituciones pero no han tenido un papel de liderazgo en su promocin y
puesta en marcha.
El panorama general muestra entonces una situacin caracterizada por mltiples y
diversas iniciativas promovidas por los diferentes niveles de gobierno, el sector
privado, y organizaciones empresariales y no gubernamentales. Podra decirse que
el discurso sobre el desarrollo econmico local est siendo apropiado y se traduce
en decisiones y acciones concretas por parte de los distintos actores. Se observa
sin embargo que aunque formalmente los gobiernos locales manifiestan enorme
inters por el tema su participacin activa en la promocin de iniciativas sta
todava no es tan amplia como se deseara. Obviamente un factor limitante es la
carencia de claras responsabilidades en la materia y principalmente de recursos,
dado que el proceso de descentralizacin en Colombia se ha concentrado en los
sectores sociales. Se encuentra entonces que instrumentos como los centros de
desarrollo tecnolgico y las incubadoras de empresas que han sido identificadas
como herramientas de los procesos locales de desarrollo sean promovidos
principalmente por el gobierno central en asocio con otros actores.
3.2 LA GESTION AMBIENTAL
El concepto de ambiente implica directa e ntimamente al hombre, ya que se
concibe, como aquello que rodea al hombre en el mbito espacial, y que interacta
con este en forma permanente e inseparable. Debe entenderse que la actividad
humana modifica siempre el ambiente. Y de manera creciente y sostenida. Toda
vez que se desarrolla la actividad humana, cualquiera que ella sea, hay impacto en
el ambiente, lo cual no implica un disvalor, en todo caso, debe atenderse a que
103
ese impacto sea controlado, minimizado o compensado, de manera tal que se

tienda al concepto de desarrollo sostenible.
La gestin ambiental en LA EMPRESA se entiende como el conjunto de acciones y
estrategias encaminadas a la prevencin, mitigacin, compensacin y correccin
de los efectos negativos que puedan causarse con ocasin de la ejecucin de
cualquier actividad, de igual modo la gestin ambiental apunta a la potenciacin de
los efectos benficos derivados.
La calidad ambiental en la empresa significa la incorporacin a la gestin de la
compaa de criterios que permitan minimizar los impactos ambientales
negativos de los procesos, productivos y de servicios que son propios de
su actividad. Significa que la empresa considera que su calidad no es completa si
no incorpora la variable ambiental, es decir, el mximo respecto posible por el
medio ambiente, atendiendo les condiciones econmicas y tecnolgicas, propias y
del sector en que opera la compaa.
La gestin ambiental responde al "cmo hay que hacer" para conseguir lo
planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio
adecuado para el desarrollo econmico, crecimiento de la poblacin, uso racional
de los recursos y proteccin y conservacin del ambiente. Abarca un concepto
integrador superior al del manejo ambiental: de esta forma no solo estn las
acciones a ejecutarse por la parte operativa, sino tambin las directrices,
lineamientos y polticas formuladas desde los entes rectores, que terminan
mediando la implementacin.
Como en todo proceso de investigacin de la calidad, las empresas que opten por
esta va buscan el reconocimiento explicito de sus esfuerzos: es decir la
denominada calificacin ambiental que es de aplicacin tanto a empresas
organizadas como a productos y servicios.
La empresa en general, sea industrial, de la construccin, agrcola o de servicios,
tiene una responsabilidad propia en relacin con la gestin de la repercusin
medioambiental de sus actividades, y por consiguiente, debe desempear un papel
activo en ese mbito. Esa responsabilidad exige por una parte, que los rganos de
decisin empresariales establezcan y pongan en prctica polticas, objetivos y
programas en materia de medio ambiente y sistemas eficaces de gestin
medioambiental; y por otra que las empresas deban adoptar una poltica
medioambiental que, adems de contemplar el cumplimiento de todos los
requisitos normativos correspondientes al medio ambiente, contenga compromisos
destinados a la mejora continua y razonable de su actuacin medioambiental.
La legislacin en gestin ambiental, expedida por las autoridades ambientales
competentes, entendiendo como tales El Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial, Las Corporaciones Autnomas Regionales, Los Grandes
104
Centros Urbanos, Los Municipios y el Departamento, adicionalmente de aquellas

que sean expedidas por diferentes entidades del Estado y el Gobierno Nacional que
vinculen aspectos sobre la materia ambiental.
3.2.1 Ventajas para la empresa de incorporar la calidad ambiental en su
gestin.45
Optar por la calidad ambiental significa para la empresa:
Seguridad. Reduccin del riesgo de accidentes, de interrupciones no deseadas de
la produccin, de sanciones o de expedientes legales y de conflictos con les
administraciones pblicas, los vecinos o los consumidores.
Calidad. La empresa necesita un alto nivel de calidad global para competir: la
gestin ambiental se convierte en un elemento ms de esta calidad global
necesaria.
Ahorro. Control de despensas: consumo energtico y de materias primas, por
ejemplo. Menores plizas de aseguramiento, ahorro del importe de posibles
sanciones, disminucin de cargas impositivas.
Mercado. Captacin de nuevos clientes, mantenimiento de los actuales o
complementar la oferta de productos del mercado, en la medida que la variable
ambiental sea importante en la decisin de compra.
Imagen. Mantenimiento o mejora de la buena imagen de cara al exterior y a las
administraciones pblicas.
Produccin. Mejora de procesos productivos, aseguramiento de suministro de
materias primas y mejora de la eficiencia del consumo energtico, por ejemplo,
Financiamiento. Consecucin de crditos en mejores condiciones, mejores
posibilidades de obtencin de ayudas pblicas y de conseguir contratos con la
administracin pblica.
tica. Corresponsabilidad de la empresa versus la sociedad.
Futuro. Si la empresa va mantenerse en el mercado, es cuestin de anticiparse a
las prximas exigencias de las administraciones.
45
Articulo Calidad Ambiental - Un ejemplo Prctico, Carlos Parrago.
105
3.2.2 Sistema de Gestin Ambiental

Es parte del sistema de gestin global de la empresa que describe la estructura
organizativa, les actividades de planificacin, las responsabilidades, las practicas,
los procedimientos, los procesos y los recursos para elaborar, aplicar, revisar y
mantener la poltica ambiental de la empresa.
3.2.2.1 Como ha de llevarse a termino un proyecto de minimizacin en la
empresa.
La prevencin en origen de la contaminacin es una estrategia de mejora continua
que debe irse alimentando con el estudio y control de los proceso industriales. El
diagnostico ambiental de oportunidades de minimizacin (DAOM) permite aplicar
esta estrategia mediante la identificacin de alternativas de minimizacin y el
anlisis de si viabilidad (tcnica y econmica).
Que es el DAOM?
Es una metodologa a disposicin de las empresas que facilita la toma de
decisiones y la planificacin orientada a prevenir la contaminacin en origen.
Es la evaluacin de una actividad industrial realizada por expertos para detectar
posibles oportunidades de prevencin y reduccin en origen de la contaminacin
vinculada a los procesos productivos, las corrientes residuales o la actividad global
de la empresa.
Es un proceso realizado con un costo econmico reducido y un periodo breve de
duracin.
Es el anlisis aplicable al establecimiento en su totalidad o el algunas partes.
Es un estudio de oportunidades intrnsecas de reduccin en origen.
Con lo anterior se ha descrito en que consiste un proceso de gestin ambiental,
como aplica a diferentes sectores productivos y las diversas ventajas que
representa. Da a da la concientizacin en materia ambiental toma fuerza y los
entes directivos de la actividad empresarial comprenden que asumir procesos
dentro del marco de gestin ambiental empresarial no solo redunda en benficos
ambientales, tambin incorpora beneficios econmicos.
Adems de los Estudios de Impacto Ambiental hay otras herramientas muy tiles
para poner en marcha un Sistema de Gestin Ambiental. Entre ellos estn:
106
3.2.3 Anlisis del Ciclo de Vida

En el Anlisis del Ciclo de Vida de un producto se estudia el impacto que hace
desde su fabricacin hasta su eliminacin. Por eso se suelen llamar tambin
anlisis de la cuna a la tumba.
La idea de este anlisis es que un producto no impacta en el ambiente slo cuando
se usa, sino tambin cuando se fabrica o se desecha. As, por ejemplo, un coche
cuando est usndose contamina con los gases que expulsa, consume
combustibles fsiles o genera neumticos o bateras gastadas; pero adems, en su
fabricacin se ha empleado energa, materias primas, se han generado residuos
slidos, lquidos y gaseosos, y cuando el coche se hace viejo se convierte en
residuos que suponen tambin un impacto ambiental.
3.2.4 Etiquetado ecolgico
El etiquetado ecolgico es la posibilidad de poner un determinado logotipo en la
etiqueta del producto que indica que se ha fabricado siguiendo unos
procedimientos regulados y controlados por organismos autorizados.
La concesin de estas etiquetas est regulada por normas de la Unin Europea y
se concede a productos que "desde la cuna a la tumba" son respetuoso con el
medio ambiente, por tanto exigen un Anlisis del Ciclo de Vida del producto previo
a la concesin.
Con este instrumento se persigue prevenir la contaminacin en origen,
promoviendo una poltica de fomento de productos "limpios".
3.2.5 Auditora medioambiental (AMA)
Se suele llamar tambin ecoauditora. Es un instrumento de gestin que
comprende una evaluacin sistemtica, documentada, peridica y objetiva de la
eficacia de la organizacin, el sistema de gestin y los procedimientos destinados a
la proteccin del medio ambiente. Su objeto es:
Facilitar el control, por parte de la direccin de la empresa, de las acciones

que pueden tener efectos sobre el ambiente.
Evaluar si se estn cumpliendo los requisitos externos que la legislacin

impone a esa empresa y las obligaciones que en este campo la empresa se
ha impuesto a ella misma.
Se trata, en definitiva, de hacer un examen de la empresa en todo lo que hace

referencia a las cuestiones ambientales para conocer con detalle la situacin en la
que se encuentran. Son voluntarias para las empresas. Las hace un auditor
107
medioambiental que suele ser externo a la empresa, aunque tambin es posible

que sea de la misma empresa.
Comprobar que se cumple la legislacin vigente o saber que hay que hacer
para cumplirla. De esta forma se evitan sanciones y problemas con los
organismos correspondientes.
Facilita Ventajas de las AMA, y de los SGMA en general, son:la mejora de

la empresa al detectar que es lo que no va bien y proponer soluciones para
mejorarlo.
Planificar las emergencias y los accidentes
Ahorrar costes al mejorar la planificacin. Hay empresas que han

conseguido ahorros del 50% usando ms racionalmente la energa y las
materias primas y valorizando sus residuos.
Obtener prstamos y seguros ms baratos. Muchos bancos y compaas de

seguros exigen auditoras de este estilo antes de hacer sus prstamos o se
cubrir los riesgos de accidentes.
Aumentar el valor de las acciones de la empresa
Conseguir una buena imagen pblica y satisfacer al nmero creciente de

ecoconsumidores que contribuyen a la mejora del ambiente seleccionando
los productos que compran, segn el respeto al ambiente con que hayan
sido fabricados.
3.2.6 Certificaciones
Las certificaciones son instrumentos para garantizar que el Sistema de Gestin
Medioambiental implantado por una empresa es de calidad. Las dan instituciones
externas y ajenas a la empresa y garantizan que su Sistema de Gestin
Medioambiental es correcto y adecuado porque cumple un conjunto de normas e
instrucciones.
Con estas certificaciones externas la empresa puede demostrar que su trabajo en
este campo es serio y no una simple maniobra para maquillar su imagen. As
mejora su prestigio y garantiza a sus clientes su nivel de calidad.
Los principales sistemas de normas de calidad del SGMA son:
1. Normas UNE.- Las UNE son un conjunto de normas espaolas para muy
diferentes asuntos industriales, construccin, etc. Con ellas se unifican los
criterios para la realizacin de miles de actividades: desde la construccin
de tornillos hasta la implantacin de un sistema de gestin en una empresa.
En el campo medioambiental hay varias normas UNE que regulan como
108
deben ser los Sistemas de Gestin Medioambiental (UNE 77-801-94), o

como se debe hacer el Anlisis de ciclo de vida, etc. Estn siendo
substituidas por las normas europeas o internacionales.
2. Reglamento CEE 1836/93.- Es el reglamento europeo que establece el
Sistema Comunitario de Ecogestin y Ecoauditora (Emas). Las empresas
que cumplen las normas UNE 77-801-94 o las ISO 14000 correspondientes
pueden solicitar de la Unin Europea la concesin del EMAS, completando
algunos requisitos.
3. Normas ISO.- Son normas internacionales. La familia de normas ISO
14000 es la que regula la proteccin del ambiente. Las normas ISO son
menos exigentes que las UNE o que las europeas correspondientes, pero
tienen cada vez ms inters dada la internacionalizacin de la industria y el
comercio.
3.3 MEJORAMIENTO CONTINUO
En el mundo competitivo de las empresas de hoy, debemos asegurarnos que el
proceso est dirigido a mejorar el nivel de satisfaccin del cliente como resultado
de nuestras actividades.
Para que esto ocurra se requiere el compromiso en tiempo y esfuerzo de toda la
organizacin, en comprender lo que est sucediendo dentro de la empresa, por
que est sucediendo en tal o cual forma y cul es el papel que debe desempear
cada uno de nosotros para ocasionar mejoras en los sistemas.
Dentro de nuestro trabajo podemos ocasionar grandes progresos haciendo nuestra
labor con calidad, lo cual se traduce finalmente en productos de calidad y eso es lo
que el cliente espera de nosotros.
Observamos da a da que los adelantos tecnolgicos en materia de procesamiento
y control en las empresas van rpidamente en aumento, pero para las empresas
alejadas de grandes centros mundiales como lo es nuestro pas, se hace muy difcil
obtener rpidamente estos adelantos tecnolgicos y an dentro de nuestro pas
hay empresas con mayores o menores recursos.
Pero gran parte de estos adelantos los podemos suplir y finalmente llegamos a
competir en algn grado con estas empresas, reemplazando la alta tecnologa con
mayor rendimiento, eficiencia y superando cada vez ms nuestra calidad de
fabricacin y de servicio.
109
Puede que este lejos de ser la empresa con ms adelantos en el rea, pero
depende de nosotros exclusivamente cuando queramos que sea la mejor.
3.3.1 Definiciones de Mejoramiento Continuo
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende
del enfoque especfico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de
desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada rea de la organizacin a lo que se entrega a clientes.
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
As mismo se define como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de
Gestin de la organizacin de acuerdo con el diagnostico y necesidades que
previamente han sido identificadas.
3.3.2 Objetivo del Mejoramiento Continuo
El objetivo del Mejoramiento Continuo es generar impacto en la alta gerencia de
las empresas, para permitir un cambio organizacional a nivel de los procesos;
desarrollando as una nueva cultura organizacional orientada a la innovacin, en la
que se involucre a todos los niveles de la organizacin.
3.3.3 Importancia del Mejoramiento Continuo
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
110
esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lderes.
3.3.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
3.3.4.1 Ventajas
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
3.3.4.2
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la

organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
3.3.5 BENEFICIOS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
- Racionalizacin y optimizacin de los procesos
- Establecimiento de una estructura completa de ndices de gestin
- Mejoramiento del portafolio de productos y servicios, generando valor agregado a
los mismos.
- Incremento de la productividad y la competitividad
111
Que se define como competitividad

Entendemos como competitividad la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socio econmico.
Que se define como productividad
La productividad se define como el mejoramiento de los procesos productivos y la
eficiencia en la utilizacin de los recursos. Igualmente se considera que el
mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrs del progreso
econmico y de las utilidades de la organizacin.
3.4 PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Tiene Como objetivo contribuir al incremento de la Productividad y Competitividad
en Empresas del sector Productivo, generando un cambio organizacional enfocado
hacia el Mejoramiento Continuo de la gestin y los procesos productivos,
desarrollando una cultura empresarial, orientada a la dinmica permanente para
las innovacin, involucrando elementos de planeacin estratgica y
posicionamiento competitivo.
3.4.1 Elementos de Un Programa De Mejoramiento Continuo:
-
Diagnstico
Definicin del negocio y los productos (Misin Visin)
Definicin e identificacin de los procesos tanto internos como externos
Diseo del plan de medicin de los ndices de gestin.
Fijacin de objetivos.
3.4.2 Logros en un programa de mejoramiento continuo

3.4.2.1 rea de Produccin:
Distribucin fsica de la planta tcnicamente diseada
Sistema de planeacin, programacin y seguimiento a la produccin
Procesos claramente definidos y condiciones de operacin segura
Estandarizacin de operaciones y modelo de recoleccin de informacin.
Equipo de mejoramiento continuo debidamente conformados, capacitados y en
funcionamiento.
112
3.4.2.2 rea Comercial:
Sistemas de evaluacin de satisfaccin al cliente

Generacin de una cultura del servicio en toda la organizacin
Formulacin de planes de promocin (ventas)
Generacin de una cultura de atencin de quejas, reclamos y requerimientos.
3.4.2.3 rea Organizacional:
Diseo de indicadores de gestin

Reestructuracin y optimizacin de la planta de personal
Integracin y compromiso de los equipos de trabajo (capacitacin)
Estandarizacin de los procesos de gestin humana
3.4.2.4 rea de Gestin Integral:

Evaluacin estratgica del negocio
Definicin de plataforma estratgica, misin, visin, objetivos, valores
corporativos y portafolios de productos y servicios.
3.5 DISEO DE LA PROPUESTA
- Introduccin
- Justificacin
- Objetivos
- Resea Histrica
- Componentes Corporativos
- Diagnstico
- Estructuracin De La Propuesta De Mejoramiento:
- Ttulo
- Objetivos: General y Especficos.
- Desarrollo de la Propuesta de Mejoramiento
- Cronograma de Actividades
-Presupuesto
- impacto y resultados esperados
3.6 INFORME FINAL DEL CONSULTOR
PLAN DE EMPRESA
ETAPA DE PERFIL
ETAPA DE PREFACTIBILIDAD
ETAPA DE FACTIBILIDAD
113
- ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIN

Anlisis de Mercado o Producto / Servicio
Anlisis de la Demanda o Cliente
Anlisis de la Oferta o Competencia
Estrategia de Comercializacin
- ESTUDIO TCNICO
Ingeniera del Proceso y Tamao.
Materias Primas, Insumos y suministros
Proveedores
Localizacin y Emplazamiento
Aspectos ambientales y Normatividad
- ESTUDIO ORGANIZACIONAL
Aspectos administrativos
Organigrama
Perfil de cargos
Talento Humano
Aspectos legales
- ESTUDIO FINANCIERO
Anlisis de estimacin de costos
Clculo de Costos y Gastos
Clculo de los ingresos(ventas)
Elaboracin del estado de resultados proyectados
Clculo de los puntos de equilibrio
Elaboracin de los flujos de caja proyectados
Evaluacin financiera
Anlisis de riesgo
INFORME EJECUTIVO
- OBJETIVO
- METODOLOGA
- CONTENIDO
- DEFINICIN DEL PRODUCTO O SERVICIO
- DATOS PERSONALES DEL EQUIPO DE TRABAJO
- DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
- EL PRODUCTO O SERVICIO
- VENTAJA COMPETITIVA O PROPUESTA DE VALOR
- POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS
- DIFERENCIACIN
- RIESGOS Y FACTORES CRTICOS
- LAS ALIANZAS
- PRESUPUESTOS DE GASTOS E INVERSIONES REQUERIDAS
114
- PROYECCIONES FINANCIERAS
- CONCLUSIONES FINANCIERAS Y ECONMICAS
Defina con sus propias palabras Estrategia Empresarial
Mencione 5 estrategias de Crecimiento para aplicar a una empresa.
Qu son los Centros de Desarrollo Empresarial?
Defina: La gestin ambiental
Cules son las Ventajas para la empresa pueda incorporar la calidad ambiental
en su gestin?
Con su propias palabras construya el concepto de Mejoramiento Continuo
Mencione Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo
En qu consiste el Programa de Mejoramiento Continuo.
Mencione 5 Estrategias de Crecimiento para una Empresa.
Qu parmetros tendra en cuenta para usted para implantar un Sistema de

Gestin Ambiental dentro de una empresa.
Qu tipo de participacin como consultor tendra Usted en el proceso de

mejoramiento continuo; explique.
115
Redacta a manera individual 10 Estrategias de Crecimiento aplicadas a una

organizacin.
Elaborar a manera individual un ensayo corto sobre la importancia de los

Centro de Desarrollo Empresarial.
Realizar un ejemplo sencillo de la Gestin Ambiental dentro de una empresa.
Investigar otro Programa de Mejoramiento Continuo diferente al presentado en

este mdulo y aplicarlo a una organizacin.
Autoevaluacin
1. Qu significa la calidad ambiental en la empresa?
2. Qu ventajas debe incorporar la empresa en cuanto a la calidad ambiental en
su gestin.?
3. En qu consiste el Sistema de Gestin Ambiental?
4. Qu es el DAOM?
5. En que consiste el Anlisis del Ciclo de Vida?
6. Cules son los principales sistemas de normas de calidad del SGMA?
7. Defina con sus propias palabras que es el Mejoramiento Continuo
8. Cul es el Objetivo del Mejoramiento Continuo?
9. Cules son los Beneficios del Mejoramiento Continuo?
10. Cules son logros en un programa de mejoramiento continuo?
116
En el mundo competitivo de las empresas de hoy, debemos asegurarnos

con la aplicacin de Estrategias de Crecimiento para que todos los procesos
se logre mejorar el nivel de satisfaccin del cliente como resultado de
nuestras actividades.
Los Centros de Desarrollo Empresarial han asumido un papel activo en la

promocin del desarrollo econmico motivados tanto por los problemas
econmicos enfrentados por sus territorios como por las presiones polticas
que de all se derivan. En respuesta a esta necesidad se ha desarrollado una
conceptualizacin del tema del desarrollo econmico y una tecnologa para
el adecuado diseo de las polticas locales en este campo. Colombia no
escapa a estas tendencias por lo que los gobiernos locales durante los
ltimos aos se han preocupado por la promocin de actividades de
desarrollo econmico.
La Gestin Ambiental en la empresa se entiende como el conjunto de

acciones y estrategias encaminadas a la prevencin, mitigacin,
compensacin y correccin de los efectos negativos que puedan causarse
con ocasin de la ejecucin de cualquier actividad, de igual modo la gestin
ambiental apunta a la potenciacin de los efectos benficos derivados.
El Sistema de Gestin Ambiental es parte del sistema de gestin global de la

empresa que describe la estructura organizativa, les actividades de
planificacin, las responsabilidades, las practicas, los procedimientos, los
procesos y los recursos para elaborar, aplicar, revisar y mantener la poltica
ambiental de la empresa.

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. As mismo se define como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de Gestin de la organizacin de
acuerdo con el diagnostico y necesidades que previamente han sido
identificadas.
117
El Objetivo del Mejoramiento Continuo es generar impacto en la alta

gerencia de las empresas, para permitir un cambio organizacional a nivel de
los procesos; desarrollando as una nueva cultura organizacional orientada a
la innovacin, en la que se involucre a todos los niveles de la organizacin.
La Importancia del Mejoramiento Continuo radica en que con su aplicacin

se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin,
por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse;
como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
Los Elementos de Un Programa De Mejoramiento Continuo: - Diagnstico,

Definicin del negocio y los productos (Misin Visin), - Definicin e
identificacin de los procesos tanto internos como externos, - Diseo del
plan de medicin de los ndices de gestin,- Fijacin de objetivos.
118
Varela V. Rodrigo, "Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin de
Empresas". Pearson. Educacin, Bogot, 2000.
[1]LATORRE, Emilio. Empresa y Medio Ambiente en Colombia. FESCOL - CEREC.
Editorial Presencia, Bogot 1996.
[2] LATORRE, Emilio. Modelos para la gestin Ambiental Empresarial. Cali, 1999.
ARTHUR D. LITTLE, Gua para un proceso de auditora medioambiental eficaz, Ed.
Cmara de Comercio Internacional, Pars, 1991.
BEER, Michael. (1992). La renovacin de las empresas. A travs del camino
crtico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, Espaa.
HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. Mxico.
HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo.
La nueva generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.
Gua de Planeacin del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de
desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera,
S.N.C., Mxico (Paquete uno y dos).
GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de calidad y
productividad. FIM, Segunda Edicin.
Blanchard K. (1996).Empowerment. Ed. Norma. Colombia, 124 Pg.
CECM Gua Metodolgica para la elaboracin del expediente de Perfeccionamiento
Empresarial, 20 Pg.

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