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SARACHO PARTE II

premisas para un modelo general de gestion por competencias.


la implementacion de un modelo general de competencias implica una decisin acerca
de definir cual de los 3 modelos se implantara. para esto hay dos variables (cr
iterios) que determinan el fracaso de la implantacin
1- el nivel jerarquico en donde se aplicara la gestion por competencias.
2- el uso de la competencia una vez identificada y definida.(sera el apropiado?
es coherente? aplica segun lo que significa esta competencia? etc)
en cualquiera de los tres modelos la construccion de estos funcionan en base a l
os factores criticos de exito de la org. en cualquiera de sus niveles.
criterios para determinar que modelo implementar
PRIMER CRITERIO: nivel jerarquico de la estructura:
determinar precisamente la capa jerarquica en donde sera implementado el modelo.
asi
el modelo distintivo ----> en nivel estratgico
el modelo generico----> en el nivel jerarquico tctico.
el modelo funcional----> en en nivel operativo.
Estructura organizacional y competencias
independiente a la filosofia de la org. en base a jerarquia y autoridad por invi
sible que esta parezca, SIEMPRE debe detectarse esta. es basal para aplicar el m
odelo. todas las organizaciones poseen una jerarquia.
ACERCA DEL CONCEPTO DE JERARQUIA
la jerarquia habla de una coordinacin de esfuerzos organizados a travs de roles en
pos de una meta de organizacion, basado en el concepto de divisin social del tra
bajo. los roles trascienden a las personas que los ocupan por lo cual se objetiv
izan y resultan intercambiables, as tecnicamente los roles SON espectativas de c
onducta que significan una serie de comportamientos previsibles socialemten cons
ecuados (madre , padre, profesor, medico, cartero. etc). los roles ejercen autor
idad sobre otros roles como tambien otra diferencicin es la complejidad que el ro
l reviste. as el coordinador de los diferentes roles es un tomador de decisiones.
autoridad y competencias
en la coordinacin se requieren capacidades que permitan ejercer el rol, se determ
ina el campo de definicin de rol, se requiere un perfil mas delineado, y que a su
vez posee directa conexin con un rol superior el cual otorga un marco general qu
e derterminara las decisiones del coordinador y que se recibe as por los subordin
ados.
Las capas jerarquicas
las jerarquias independiante de las concepciones de distribucion de los mandos d
entro de una organizacin, existen y no solo existen en organigrama si no que cons
isten como tales en forma abstracta pues la jerarquia se produce sobre la verdad
de la necesidad de una coordinacin de esfuerzos de las personas de la org. que
es una base que genera la emergencia de roles por ende la capacidad de stos de t
omar determinados tipos de decisiones originando la estructura jerarquica basad
a en autoridad. es decir las capas jerarquicas mas que componerse de cargos se c

omponen de roles y de niveles de toma de desiciones. estos roles se basan en el


principio de RESPONDIBILIDAD(sic.) que significa la doble responsabilidad por un
lado LOS RESULTADOS DEL PROPIO ROL y por otro LA RESPONSABILIDAD POR LOS RESUL
TADOS DE LOS ROLES QUE TIENE A SU CARGO.
las dimensiones de son dos:
horizontal: generada por las capas jerarquicas para la toma de decisiones
vertical: originada por las funciones de la division del trabajo
identificacion de las capas jerarquicas necesarias
elliot jaques crea el metodo para determinar capas jerarquizas este es: LAPSO DE
DISCRECIONALIDAD DE ROL" y consiste en determinar la cantidad de tiempo que al
guien desempea un rol sin tener que rendir cuentas de un resultado o grado de cum
plimiento. este metodo tiene como caractertistica ser objetivo midiendo el grado
de autonomia. asi mientras mas lapso de tiempo mas alto el nivel jerarquico y m
as importante el rol y capa jerarquica. entonces quien tiene un lapso X tendra c
omo superior a quien tenga un lapso de discrecionalidad superior de 3 meses y as
i sucesivamente.
capas jerarquicas y complejidad de las tareas.
la complejidad de las tareas que se produce en cada capa jerarquica tambien pued
en ser reconocidos al obtener los lapsos de discresionalidad y se trata de un ca
mbio cualitativo mas que cuantitativo. este hecho de de importancia puesto que e
s asi como IDENTIFICAMOS O INFERIMOS LAS CARACTERISTICAS QUE DEBE POSEER CADA PE
RSONA QUE OSTENTE EL CARGO POR ENDE COMPETENCIAS PUDIENDO DETERMINAR ASI EL MODE
LO DE COMPETENCIAS A APLICAR A CADA CAPA.
la complejidad se vuelve identificable observando los procesos no los lapsos de
discrecionalidad; es decir lo que va ocurriendo en el procesos de ejecusin, asi c
ada capa jerarquica entrega un descripcin cualitativa diferente a medida que se a
vanza capa tras capa tanto de los procesos como de los comportamientos. se asoci
an entonces cambios cualitativos con sus lapsos de discrecionalidad.
primera capa: es la capa ejecutante y de lapsos de discresionalidad ms cortos
segunda capa: es la capa analtica con respecto a la informacion entregada por una
primera capa
tercera capa: con la informacion de la segunda capa es capaz de correlacionar di
versos procesos de las segunda capa coordinandolos y supervisandolos y generando
alternativas de accin gracias a la informacin obtenida.
cuarta capa: requiere de un pensamiento sistemico, en esta capa se correlacionan
a procesos paralelos y se analiza el impacto mutuo que tienen, se trabaja interd
isciplinariamente y en equipo, implican toma de decisiones con alto grado de inc
ertidumbre
quita capa: los procesos para obtener resultados involucran a toda la organizacin
. se realiza la planificacion estratgica que guia las areas funcionales. por lo c
ual prioriza como establece metas y decide cambios proactivamente ( sin necesari
amente seguir las tendencias)
capas jerarquicas y competencias
la jerarquia mas alta se asocia a las distintivas
los mandos medios a las genericas y los niveles bajos a las funcionales
SEGUNDO CRITERIO: el uso que se le dara a la competencia
hay dos grandes usos:
1-desarrollo de competencias: se incluyen acciones como entrenamiento, capacitac

ion , desarrollo individual etc.


2- la evaluacin de competencias: se incluyen acciones que determinana el uso de l
a competencia como tbn las indirectas necesidades : deteccion de capacitacion,
deteccin de potencial, gestin de desempeo , etc. feedback 360, despidos.
1- el desarrollo de competencias implica realizar un cambio en las personas en u
n sentido de ampliar su potencial en un nivel de competencia. para eso se implem
entan las siguientes actividades:
el entrenamiento, la capacitacin, el desarrollo individual, la planificacin de car
rera, la planificacin de sucesin.
el entrenamiento : pretende mejora de la persona en su puesto actual acortando l
as brechas, NO es coaching.
la capacitacin: se enfoca a preparacin para un desafio futuro tanto para cambiar d
e cargo como para los cambios a su cargo. alude al aprendizaje y a la transmisin
del conocimiento.
el desarrollo individual: pretende explotar potencial latente (meta- competencia
s), el talento.
planificacin de carrera: se refiere al desarrollo de aptitudes y capacidades conc
retandose en el desempeo de diferentes cargos para as ascender dentro de la organi
zacin.
planificacin de sucesion:se trata de formar a las personas que reemplazarn cargos
que quedarn disponibles. se basa en la lnea estrategica de la organizacin.
2- Evaluacin de competencias:
se focaliza en dos grandes aspectos: evaluacin de perfil actual y evaluacin de pe
rfil futuro. dando origen al concepto BRECHA.
la evaluacin de perfil actual permite reconocer necesidades de entrenamiento, pla
nificacin de desarrollo individual, seleccin de personal, . despidos. as como tambin
con la fijacin de objetivos.
en la evaluacin de perfil futuro permite la seleccion de personal, la identificac
in de potencial y talento, promociones, planificacion de carrera y sucesin.
ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL
apunta al grado de compromiso que los funcionarios deberian tener con respecto a
la mision, vision y objetivos de la organizacion.
el alineamiento org. es un proceso, de difusin de informacin por parte de la cspide
de la organizacin, Esto se fideliza en base a la persuacin, motivacin e influenci
a social. esto puede ocurrir en cascada desde los mandos superiores.