12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

APLICANDO O MTODO DO GVA OU

EVM _INGLS NA GESTO DOS
CUSTOS DO PROJETO DE UMA
INDSTRIA BRASILEIRA DO SETOR DE
DEFESA
Odair Aparecido de Assis
(Universidade de Taubat)
Antonio Faria Neto
(Universidade de Taubat)
Jorge Ubiratan Franco da Silva
(Universidade de Taubat)

Resumo
A crescente busca pela maximizao dos lucros das empresas que
aplicam relevantes somas de recursos monetrios em projetos de
mdio e grande porte tem exigido dos gestores de projetos e
particularmente do gestor do custo aplicao dde tcnicas e
ferramentas para medida de desenvolvimento de performance do
projeto em relao a evoluo do custo e do prazo do projeto, relao
entre o valor monetrio que foi orado no plano de gesto de custos, o
valor que foi realmente efetivado para se executar as atividades
previstas no escopo, e o valor agregado ao projeto no instante efetivo
da aferio. Na indstria aeroespacial onde o detalhamento do escopo
e o sequenciamento das atividades para gerao da Estrutura da
Distribuio do Trabalho - WBS so de difceis detalhamentos o
mtodo de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) ou EVM termo
em ingls propicia anlise de resultado rpido e objetivo para ajustes e
correes em todas as fases pertinentes ao ciclo de vida do projeto. O
objetivo deste trabalho demonstrar de modo indutivo que o Plano
Formal para Gesto de Custos no Gerenciamento de Projetos deve ser
elaborado com base no Planejamento, Estimativa de custo, Oramento
e Controle de mudanas, alm de ser realizado em conformidade com o
oramento aprovado no plano formal.

Palavras-chaves: GVA_Gerenciamento do Valor Agregado,

EVM_Earned Value Method, SPI_CPI_ndices de desempenho de
Custos do Projeto, Gesto de Projetos

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1. Introduo
Atualmente o fato de disponibilizar recursos monetrios para aplicao no gerenciamento de
projetos representa elevado custo monetrio para qualquer empresa. Oramento previsto no
plano de formal de custos significa expectativa de realizao de atividades, logo, previso de
verba saindo do caixa, o que tem exigido das empresas de diversos segmentos inclusive a do
seguimento de defesa aplicaes de tcnicas e ferramentas para maximizando eficincia de
seus registros e controles.
Pensamentos consagrados com o resultado de empresas como no incio da dcada passada,
(...) hoje, qualquer empresa pode gerenciar atividades repetitivas e recorrentes, com base em
padres histricos ou mtodos consagrados. Porm o desafio desta nova era, para quem no
quer ser apenas mais uma empresa no mercado, est em gerenciar atividades nunca tentadas
no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro. (KERZNER, 2006).
Esse artigo pode ser dividido em duas fases: A primeira se refere Estimativa e formao dos
Custos que remuneram as atividades previstas no escopo detalhado para execuo do projeto,
e a segunda na aplicao da ferramenta de Gerenciamento do Valor Agregado, ou seja, a
tcnica de apurao e medida da evoluo dos ndices realizados durante o desenvolvimento e
execuo do programa, fases pertinentes ao ciclo de vida do projeto.
A primeira fase valora e custeia todos os recursos a serem aplicados na execuo da
declarao do escopo definido na composio do projeto, e a segunda mantm a Diretoria
Operacional informada a qualquer instante do resultado fsico-finaceiro por meio de grficos
evolutivos relacionado com os valores aprovados no plano de gerenciamento do custo.
Uma vez estabelecida durante a gerao do ciclo de vida do projeto que a ferramenta para
gerenciamento dos custos e medio do resultado seja o GVA, EVM em ingls, necessrio
definir a estrutura analtica do projeto, marcos, frmulas, equaes de clculo e percentuais
admitidos na metodologia de gerenciamento do custo do projeto.
Sabemos que toda empresa privada visa o lucro operacional, e toda empresa necessita tambm
de investimentos em projetos, e, que todo projeto apresenta recurso restrito, o que torna
imprescindvel que os valores realizados sejam proporcionais somatria de todas as
atividades previstas na declarao do escopo do projeto.

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Avaliar e acompanhar a evoluo dos valores que esto sendo realizados durante o ciclo de
vida de um projeto em uma indstria do setor de defesa atividade intrnseca ao processo de
gerenciamento dos custos a qual apresentada para a discusso de resultado durante o
gerenciamento do projeto.
O GVA Gerenciamento do Valor Agregado ou EVM Earned Value Method termo em
ingls normalmente encontrado nas diferentes literaturas e largamente aplicado na rotina das
empresas que aplicam o mtodo o que inclui o estudo de caso de uma indstria do setor de
defesa uma ferramenta utilizada para medir por meio dos ndices gerados o desempenho e
evoluo do projeto e a relao dos valores entre o oramento constitudo para se realizar um
determinado projeto e o efetivamente gasto no instante da apurao do resultado.
A somatria de todos os custos incorridos nas diferentes fases do ciclo de vida do projeto
independentemente da quantificao do tempo decorrido desde que apurado a partir da fase de
concepo do projeto, se acrescida aos custos remanescentes dos recursos necessrios para a
finalizao do projeto em tese no deveriam ultrapassar ao custo total orado para a realizao
da totalidade das atividades previstas e pr-determinadas na declarao de escopo do
respectivo projeto.

1.1. A razo de se efetuar o Oramento do Projeto.

Diz um mantra: O importante entender que saber gastar to importante quanto saber
ganhar e Consumir recursos financeiros muito fcil, difcil consumir conforme
planejado. Um oramento ideal aquele que contemple todas as atividades minuciosamente
estudadas no escopo do projeto, seqenciadas e distribudas no tempo de modo que lhe
permita atribuir valores monetrios os quais sero consumidos durante a fase de execuo.
Razo assiste ao gestor dos custos cobrar os documentos ou entradas para formao do plano
oramentrio. Vale lembrar que a linha dos valores gastos denunciar o resultado do plano de
custo, melhor ento se certificar que se consumido que seja proporcionalmente esse valor
agregado ao resultado do projeto. Portanto, exemplificando segue por analogia a estimativa e
formao de custo em uma empresa do setor de defesa.

2. Estimativa de Custo do Projeto

Dever ser includo e documentado no plano de gesto o levantamento dos dados que iro
compor o ciclo de vida do projeto. Em uma indstria de defesa os dados so reduzidos em
informaes imprescindveis para o gerenciamento do custo, suas ferramentas e tcnicas a
serem aplicadas. O processo de estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho

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adicional na fase de projeto ser contrabalanado pela economia atual PMIMG (2002). Uma
vez definida e seqenciada as atividades necessrias, a etapa seguinte ser a formatao do
WBS Work Breakdown Structure ferramenta capaz de organizar as informaes
subdividindo-as nos menores pacotes de trabalho.
Atribuir valores monetrios a esses recursos seqenciados significa quantificar a matriaprima nacional ou importada, o material auxiliar de produo, as despesas operacionais
indiretas, outros gastos indiretos e a converso de HH homens-hora em valores. O objetivo
evitar que as atividades sejam refinadas na fase de desenvolvimento ou execuo do projeto.
Ainda que a realizao dos custos de uma atividade ocorra em fase diferente da prevista no
ciclo de vida do projeto, o impacto apurado no GVA ou EVM certamente ser mais
contundente em relao ao prazo do que em relao ao custo total. J os valores parciais para
depreciao de mquinas e equipamentos e custos com as instalaes prediais, devero ser
acrescidos no oramento em contas separadas aos custos do projeto.

3. Formao da Estimativa de Custo

Importante salientar que dentre outras atividades ao Gerente de Projetos e ao Gestor de Custos
cabe na formao do ciclo de vida do projeto delinear e valorar os recursos predeterminados
na declarao de escopo, alocando-s fases do ciclo para que a medio seja coerente, caso
contrrio estar explicita a desconformidade entre os valores orados e os valores realizados
na data da medio.
Na indstria de defesa onde os projetos so de intensa complexidade e de difcil
detalhamento, a metodologia aplicada na estimativa considera entre outros a opinio de
especialistas; a estimativa por analogia; a estimativa paramtrica; a estimativa bottom up,
custos determinantes dos requisitos da qualidade e a cotao de fornecedores. Tambm
utilizado, porm em menor escala os trs custos apurados no uso da Tcnica de Reviso e
Avaliao de programa PERT e provises de contingncia.

3.1. Estimando o Custo de uma Atividade

Os pacotes de trabalho que so gerados por meio do WBS Work Breakdown Structure
requerem de modo quantitativo a necessidade e sequenciamento dos recursos necessrios de
matria-prima e de mo-de-obra para realizao de um projeto. Essa quantificao dever ser
transformada em valores monetrios e a eles acrescentada os custos indiretos e provises para
depreciao e instalaes. Independentemente do nvel a que o WBS tenha chegado na
definio e formao dos pacotes de trabalho todos os demais recursos devero tambm ser

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contabilizados e valorados para que no se percam as origens do oramento. Importante

manter os controles de registros de todo o plano de gerenciamento de custos, premissas e
restries, e seus controles referentes s modificaes e competncias de aprovao.
De acordo com a literatura (...) Atravs das estimativas de custos, possvel desenvolver
alternativas de custos e elaborar uma avaliao quantitativa dos resultados provveis de
quanto custar para organizao o fornecimento do produto ou o servio a ser desenvolvido
no projeto. MARCONI VIEIRA (2007).

3.2. Estimativas por Analogia

A similaridade dos projetos de uma indstria de defesa proporciona generoso banco de dados
para pesquisa de valores monetrios atribudos a projetos cuja declarao de escopo,
orientao de custos orados, prazos de execuo, aplicao de matria-prima e mo-de-obra
sejam similares ao provvel projeto em fase de oramentao. imprescindvel que o gestor
tenha conhecimento das informaes que precisa para estimar valores com parmetros
similares a alcanar um objetivo confivel. Caso seja necessrio efetuar ajustes devero estes
constar nos registros do plano de gesto de custos com o respectivo laudo da estimativa do
especialista. No plano de encerramento de um projeto, lies aprendidas e informaes
histricas so consideradas ricas fontes de pesquisa principalmente quando os dados e
informaes so claramente considerados limitados.

3.3. Estimativa Paramtrica

Derivada de controles estatsticos entre as informaes histricas as quais devero ser
consideradas por meio de parmetros de moeda forte ou convergncias de valores, e ou outras
variveis quantitativas desde que assegurada e mantida a proporcionalidade essa tcnica
proporciona alto grau de confiabilidade no ato da inscrio no plano do projeto. Em uma
indstria do setor de defesa certamente encontraremos os registros de utilizao de tantas
formas comparativas de valorao de recursos quanto forem possveis.

3.4. Estimativas de Custos segundo o modelo bottom up

A origem dos pacotes de trabalho resultante da aplicao do software do WBS no diagrama de
GANTT, geralmente apresentado como resultado posterior fase de detalhar e sequenciar os
recursos necessrios para cumprimento do escopo poder ser manipulada e apreciada por
elementos competentes para reduzi-los em tempos de fabricao ou carga mquina,
pormenorizando valores comparativos na elaborao do plano de gesto de custos do projeto.
Essa tcnica retorna informaes para mitigao do risco e preciso oramentria. Segundo

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(KEELLING, 2008) quando uma data de incio foi fixada, os grficos so normalmente
organizados como um calendrio para mostrar exatamente o que deve acontecer e quando.

3.5. Outros modelos para Estimativas de Custos do Projeto

Informaes objetivas so extradas do instrumento de contrato, as quais certamente sero
submetidas quando da formao e custeio das atividades. Em uma indstria do setor de
defesa so utilizadas estimativas de custo indireto da qualidade, custeio dos requisitos da
qualidade e softwares para controle do sistema de medio. Sero consideradas desde que
inscritas no plano de gesto assim como os itens considerados como Custo Classe A uma
vez que se referem a valores de elevado percentual na formao do custo final do projeto, ou,
conforme pedido de exclusividade de cliente.

4. Definindo o Oramento para um Projeto

Uma vez levantado os valores monetrios para custeio de um respectivo perodo, podemos
dizer que o Budget do projeto est concludo, ou ainda, que a linha de base que define os
custos mensais necessrios para atender a evoluo oramentria do projeto est acessvel
para acompanhamento e aferio de resultado. Na gesto de custos de uma indstria do setor
de defesa o instante da constituio de reservas oramentrias para cobrir eventuais
provises RISCOS, os quais no incorporam a linha de base do oramento previsto.

5. Formatando a Linha de Base do oramento do Projeto - Baseline

Parte do cronograma estar definido com a formatao da linha de base dos valores orados
no perodo compreendido entre a data inicial e data final, caracterstica parcial da definio de
projeto. Na figura 2 verificamos a linha dos valores do oramento - Planned Value de um
projeto aleatrio da indstria de defesa, cujos recursos por serem restritos necessitam de um
acompanhamento minucioso desde sua aprovao at sua futura realizao. Lembrando que
recurso monetrio tem custo pela disponibilidade, devendo ser inscrito cautelosamente.

5.1. Particularidades da Linha de Base dos Valores Orados

O lanamento dos valores devidamente aprovado e autorizado de acordo com o quadro de
competncia e matriz de responsabilidade definido no plano principal do projeto
considerado ONT Oramento no Trmino da atividade, ou seja, a somatria de todos os
recursos inscrita no perodo. O fato dos valores do oramento serem distribudos no perodo
torna o resultado cumulativo, logo a curva resultante ser em forma de S conforme ilustrado
na linha do PV Planned Value da figura 1.

5.2. A Opinio do Especialista na Formao do Oramento

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A declarao de escopo, extrada de um contrato o qual deu origem a EAP estrutura analtica
do projeto, seqenciada, e, por fim a ela atribudo valores monetrios foi constituda e
formada tambm com a opinio de especialistas de outros projetos. Esses especialistas
agregam uma bagagem de formao, conhecimento, tcnica, habilidade e treinamento o que
torna preciso a avaliao e os valores sugeridos.Tal conhecimento especfico pode ser obtido
de qualquer grupo ou individuo com conhecimento ou treinamento especializado e est
disponvel a partir de muitas fontes PMIMG (2002). O gestor de Custos de um projeto na
indstria do setor de defesa aproveita a magnitude da opinio de um outro gestor, alm do que
essa uma regra bsica e objetiva determinada antes da inscrio dos recursos no plano de
custo do projeto.

6. Controle de Documentao do Plano de Gesto de Custos do Projeto

Na indstria de defesa, a documentao que principia e conclui o plano de gesto de custos do
projeto dever conter todos os registros e informaes inerentes formao do oramento
cujo objetivo cumprir os detalhes do escopo e atender o objetivo do projeto. Essa
documentao dever se conformar em uma pasta de controle e fonte de pesquisa durante as
diferentes fases do ciclo de vida do projeto. Toda e qualquer modificao, termo aditivo e ou
variveis do plano geral que reflita no plano de custos dever ser acompanhada, inscrita e
reduzidas a termo no plano de gesto com alterao do nmero da reviso do documento. As
Assim menciona Menezes (2008), durante a concepo do projeto, enquanto procuramos
criar uma viso de futuro para ele, muitas informaes so geradas e devem ser documentadas
para que possamos, sobre essas informaes, estruturar todo o posterior planejamento do
projeto.

7. Aplicando a ferramenta de GVA Gerenciamento do Valor Agregado

O Gerenciamento do Valor Agregado EVM - Earned Value Method uma ferramenta
utilizada para medir e controlar a evoluo ou desempenho das atividades realizadas, a data
em que ocorreu sua realizao e o resultado apurado no instante da verificao. Esse mtodo
considera o valor monetrio atribudo, cumulado e registrado na planilha de custos do projeto.
Permite a projetar a realizao de atividades futuras, e seus ndices demonstram a
desempenho do projeto contra as informaes do calendrio e do plano de gesto dos custos.
A indstria de defesa utiliza essa ferramenta para obter a realimentao rpida e objetiva do
resultado da interao entre o escopo, prazo e custo segundo a evoluo do projeto.

7.1. Elementos bsicos do Gerenciamento do Valor Agregado

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Valor Planejado - Planned Value (PV): Valor mensal orado acumulado no plano de gesto de
custos. Detalhado no item 7.2.1.
Custo Atual (cujo acrnimo AC, do ingls Actual Cost): Actual Cost (AC): Valor mensal
realizado acumulado no plano de gesto de custos do projeto. Detalhado no item 7.2.2.
Valor Agregado - Earned Value: o valor real agregado ao projeto relacionado com as
atividades realizadas. Detalhado no item 7.2.3.

Figura 1 - Elementos Bsicos para Gesto do Valor Agregado

7.2. Controle na Evoluo dos Custos do Projeto

A metodologia aplicada na indstria do setor de defesa para anlise do desempenho dos
ndices que controlam os custos do projeto documentada no plano de gerenciamento geral
de gesto. Esse registro responsabiliza os demais gestores para que a liberao das
informaes ocorra no prazo programado para que o gestor do custo utilize a ferramenta do
GVA. Veja na figura 2 a interao da linha do GVA com as demais.

7.2.1. Baseline Linha de Base ou Valor Planejado

De modo prtico podemos imaginar que um gestor da equipe depende da informao gerada
por um outro at que o plano do projeto esteja completo. Sada como o WBS, o diagrama de
GANTT, o detalhamento e sequenciamento das atividades relatadas no escopo so requisitos
para atribuio de valores monetrios que conformaro a linha de base de acordo com a
previso e estimativa de suas necessidades. No caso concreto e analtico de uma indstria do
setor de defesa como demonstra a figura 2 possvel acompanhar os valores monetrios
lanados no plano de gesto de custos de um projeto x aleatrio, cuja cumulatividade
resulta na linha de base tambm conhecida como Planned Value termo em ingls, ou seja,
so os valores monetrios planejados e necessrios para remunerar os custos das atividades

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descritas no escopo e seqenciadas durante a gesto do prazo no instante da atribuio dos

respectivos tempos de mo-de-obra e tempos de cargas mquina.

7.2.2. Oramento Realizado Mensal Actual Cost

Atividade realizada significa desembolso monetrio efetuado, ou seja, lanamento mensal ou
de outra periodicidade incorrido e desembolsado na execuo das atividades, montante esse
que relacionado com o valor agregado afere o desenvolvimento e andamento do projeto em
relao ao seu custo. Os recursos gastos so lanados na medida em que o projeto est sendo
executado, e a sua cumulatividade gera a linha do custo real - figura 2, tambm conhecida
como Actual Cost ou Actual Cost of Work Performed. Em outras palavras o valor
acumulado que realmente foi gasto at a data que se processa a aferio, obtendo a evoluo
dos custos do projeto. Dessa forma possvel gerenciar ocorrncias entre a data em que est
orado o recurso e a data efetiva da execuo da atividade, mantendo-se o foco no ciclo de
vida do projeto.

7.2.3. A GVA - Gesto do Valor Agregado ou EVM Earned Value Method

A atividade principal do gestor de custos do projeto quando mencionado no GVA identificar
o valor mensal acumulado do trabalho j concludo, expresso, aprovado e inscrito no plano de
gesto de custos. Esse valor define se o resultado agregou ou no valores, e, quanto foi esse
valor na data em que se est apurando a evoluo. De qualquer modo importante salientar
que a medio poder ser realizada a qualquer tempo, uma vez que leva em considerao o
custo do trabalho que foi realizado em relao data prevista em que foi orada. A linha do
Valor Agregado figura 2 acompanha a linha do oramento e a linha do realizado.

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Figura 2 Interao entre Oramento Acumulado Previsto e Realizado e o Valor Agregado

7.2.4 Medidas de Desempenho no Gerenciamento do Valor Agregado

A Variao no Custo do projeto ou Cost Variance, medida pela diferena entre o Valor
Agregado ao projeto e o Valor realmente gasto ou realizado para se executar as atividades
previstas na declarao do escopo. No modo de clculo verificamos como VC=VA-CR, ou
em ingls CV=EV-AC Cost Variance, ou seja, diferena entre o Earned Value e o Actual
Cost. A Variao no cronograma ou no prazo previsto para execuo das atividades Schedule Variance, pode ser identificada pela diferena entre o Valor Agregado ao projeto e o
Valor Planejado na declarao do escopo, escrita como SV=EV-PV - Schedule Variance, ou
seja, diferena entre o Earned Value e o Planned Value.

7.2.5. A converso das Variaes de Prazo e Custo em ndices para tomada

de decises
O resultado da converso das variaes em ndices de eficincia demonstra claramente a
evoluo e o desenvolvimento do projeto, ou seja, se o andamento est na rota de prazo e
custo tal qual previsto na linha do planned value fig. 2, permitindo assim aes de seguimento
para ajustes de resultado e tomadas de deciso. O IDC ndice de desempenho de custo ou Cost
Performance Index (CPI) mede o valor efetivo da atividade em relao ao custo real, e o IDP
ndice de desempenho de prazo ou Schedule Performance Index (SPI), mede a evoluo
atingida em relao evoluo prevista na gesto do cronograma do projeto. No mdulo
matemtico escrevemos que os ndices so assim expressos: CPI=EV/AC e SPI=EV/PV.
Observe que a fig. 3 reporta no modo zoom os meses de nov/08 jan/09. Observe tambm a
tabela da fig. 3, 4 e 5 e acompanhe a evoluo dos ndices do ms de novembro de 2008:
SPInov= EVnov / PVnov $ 242.491 /$256.348 = 0,946 = Projeto Atrasado
CPInov= EVnov / ACnov $ 242.491 /$251.114 = 0,966 = Projeto com Custo Acima do Previsto

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Figura 3 Grfico Analtico do CPI e SPI interao entre o Planned Value, Actual Cost e Earned Value.

O CPI Cost Performane Index demonstra a evoluo e desenvolvimento do projeto

relacionando a linha do Earned Value com a linha do Actual Cost, ou seja, se no instante da
medio o projeto est acima, abaixo ou equivalente ao custo previsto no plano do projeto. As
possveis combinaes esto revertidas no quadro conforme demonstra a figura 4.

Figura 4 Quadro analtico do CPI ndice de Performance de Custo

O SPI Schedule Performane Index demonstra a evoluo e desenvolvimento do projeto

relacionando a linha do Earned Value com a linha do Planned Value, ou seja, no instante da
medio ser possvel constatar se o projeto est atrasado, adiantado ou se est cadenciado no
mesmo prazo previsto para a execuo das atividades. As possveis combinaes esto
revertidas no quadro conforme demonstra a figura 5.

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Figura 5 Quadro analtico do SPI ndice de Performance de Prazo

O quadro a seguir figura 6 evidencia alguns questionamentos de interesse da equipe de gesto

do projeto ou da diretoria executiva da empresa, sendo esta considerada uma interveniente no
processo uma vez que pode apresentar interesses de natureza positiva ou negativa no curso e
evoluo do projeto. Como resposta o GVA por meio de evidncias e registros pertinentes ao
plano de gerenciamento de custos esclarece e demonstra sua real aplicao e importncia.

Figura 6 Quadro analtico do GVA Gerenciamento do Valor Agregado

7.2.6. Interpretando a Analise de Resultado do Projeto x de uma empresa

do setor de Defesa
O ndice de desempenho de prazos (IDP) uma medida do progresso alcanado comparado
ao progresso planejado num projeto. PMI (2008). Tomando como exemplo o projeto x
aleatrio de uma indstria de defesa e aplicando os fundamentos dos ndices de CPI e SPI no
perodo compreendido entre os meses de novembro de 2008 e fevereiro de 2009, perodo esse
focado na rea de zoom da figura 3, podemos observar a respectiva evoluo de desempenho
dos ndices no instante das medies, ou seja, para o ndice do SPI cujo resultado foi menor
do que (1)um obtido no perodo verificamos que o projeto naquele instante encontra-se
atrasado em relao ao cronograma, j em relao ao seu custo o ndice do CPI apresenta
apenas no ms de novembro resultado acima do valor previsto, e, para os demais meses
compreendidos no perodo dezembro de 2008 e fevereiro de 2009 o resultado apurado do CPI
est cima de (1)um, demonstrando que naquele instante medido o custo do projeto est abaixo
do custo previsto no plano. O ndice de desempenho de custos (IDC) uma medida do valor
do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. PMI (2008)

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Vale lembrar que a anlise dos resultados feita em cima dos valores cumulados
possibilitando a gesto de um perodo medido em relao ao demais. Veja que no quadro
abaixo as setas reportam o resultado quantitativo e o respectivo reflexo qualitativo.

Figura 7 Quadro analtico do GVA na indstria de Defesa

8. Concluso
Atualmente a aplicao do sistema de Gerenciamento do Valor Agregado como ferramenta
para gesto de custos em gesto de projetos verificada tanto na indstria de Defesa como em
boa parte de outras empresas. Inicialmente sua aplicao foi largamente reconhecida pelo
governo americano, expandindo-se para as demais atividades de mercado. As condies de
anlise de escopo, prazo e custo so comuns tanto para o gestor de projeto quanto para o
gestor do custo, acrescentando-se ainda os demais gestores especficos das reas de
conhecimento que se permitem interaes com a equipe ou time do inicio ao fim do projeto.
Para o Gerenciamento do Valor Agregado o gestor de custos mantm as informaes
atualizadas e com alto grau de confiabilidade, o que resulta na avaliao de desempenho em
um nico grfico demonstrando a aderncia do cronograma e do desembolso de valores
monetrios permitindo a execuo de atividades em relao ao que est previsto no plano do
projeto.
A avaliao em instantes diferentes a oportunidade que dispe a diretoria executiva de
acompanhar o desempenho do projeto que certamente ser reportada e registrada no plano
pelo gestor do custo e o gestor do projeto, tal qual se verifica pela diretoria executiva de uma
indstria do setor de Defesa.
A utilizao do diagrama de GANTT associada ao WBS permite que os pacotes de trabalho
sejam visualizados e seu custo estimado por meio de diversas formas conforme demonstrado
no teor do artigo. A estimativa de valores monetrios para execuo das atividades detalhadas

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no escopo do projeto requer controle eficaz na realizao do custo das atividades realizadas. O
GVA tem-se demonstrado eficiente na avaliao do desempenho de custo e prazo por
intermdio de seus ndices, agilizando a anlise imediata dos resultados pela diretoria das
empresas de um modo geral.
A diretoria executiva considerada uns dos stackholders ou intervenientes no processo, vez
que busca por intermdio do gestor do projeto informaes a respeito do desempenho dos
resultados que esto em andamento. Esse interesse est diretamente relacionado com aos
valores monetrios disponibilizados para que as atividades sejam realizadas uma vez que o
custo do dinheiro estar sempre associado.

Referncias
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KEELING, R., Gesto de Projetos: Uma Abordagem Global / Ralph Keeling; traduo Cid Knipel
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