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Investigacin

SISTEMA DE CONTROL POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

La contabilidad por reas de responsabilidad no es un sistema


independiente de contabilidad, sino simplemente una adecuacin del
sistema contable a las necesidades administrativas de los directivos de
la empresa, para proporcionar la informacin requerida para
proporcionar para determinar la responsabilidad de las diferentes reas
de reas que la integran, en funcin a la realidad operativa y los
presupuestos.
Como consecuencia de la delegacin de autoridad por parte de los
directivos a los administradores y jefes de departamento en las
empresas, responsabiliza a estos ltimos sobre el rea o departamento a
su cargo, hacindolos participes de los planes de la empresa
otorgndoles autoridad suficiente para dirigir las labores del personal a
sus rdenes y descargar as esa responsabilidad.
Lo anterior convierte a la contabilidad por reas de responsabilidad
como la conjuncin ideal de la contabilidad y de la administracin,
permitiendo a esta ltima obtener la mayor ventaja de la informacin
que le proporcione la primera y del auxilio del control presupuestal al
alcance de fine especficos.
Con base a lo anterior expuesto, se considera que la contabilidad por
reas de responsabilidad tiene como propsito fundamental, el
identificar los presupuestos de operacin y los resultados realmente
obtenidos en la empresa con los funcionarios responsables de su
ejecucin, con el fin de localizar fcilmente las reas, los problemas y
personas responsables de las mismas, este sistema auxilia en forma
muy importante a los administradores y directivos proporcionado la
informacin requerida para administrar por excepcin, y para lograr que
los ejecutivos se consideren como parte del cuerpo administrativo de la
empresa en que trabajan.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.


Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, la
que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea.
Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo
realmente obtenido para atender las variaciones significativas,
especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y
deben ser eliminados.
Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una
mejor delimitacin de responsabilidad.

EVALUACIN DE las DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD.


No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de un centro de
utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que
pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el
estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de
dicha unidad o rea. Todos los centros de responsabilidad generan
resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen
recursos). La clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de
medir ambos factores y la relacin entre ellos.

CENTROS DE INGRESOS.
Un centro de ingresos es la operacin de la empresa responsable de
generar ingresos de ventas de una empresa.
Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades
de negocio que tienen una interaccin directa con los consumidores para
vender bienes y servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack
bar o un contador de caf para generar ventas adicionales. Las
empresas normalmente rompen sus operaciones comerciales en centros
de ingresos para determinar la rentabilidad de cada bien o servicio se
produce. Tamao de la compaa, el nmero de producto o lneas de
servicios y estndares de la industria es que todos de empresas de
factores utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus
operaciones.
Trata de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de
ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas
ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de
ventas y de gastos de ventas, de tal manera que peridicamente se
pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.

CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES.


Centros cuya responsabilidad bsica est relacionada con la ejecucin
de una serie de actividades necesarias y de inters para la empresa pero
que no admiten su concrecin en salidas de productos y/o servicios
estandarizarles.
Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones
industriales, departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas,
etc., cuya misin principal es servir a la lnea. Claro est que a todos
aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara
peridicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no
podran ser traducidas en trminos monetarios. De aqu se desprende
que el control de gastos no es representativo de la actuacin de los

ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de


mantenerlo, ajustndose a l

CENTROS DE UTILIDADES.
Centros cuya responsabilidad bsica se orienta al a maximizacin del
beneficio que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto
sobre los ingresos como sobre los costes relacionados directamente con
los mismos.
Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden
bsicamente un subconjunto de la utilidad de la organizacin a que
pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuacin de
cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visin
completa de la actuacin es necesario descentralizar, de tal forma que
una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aqu es
que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las
relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral
de la actuacin al evaluar los insumos, mercados y la interaccin de
ellos.