Está en la página 1de 17

LAS ORGANIZACIONES

I.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas
y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por
otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.
En otras palabras, una organización es un grupo social formado por
personas y cada individuo cumple una función específica y
especializada que tiene como finalidad la consecución de
determinados resultados. En conjunto, tales funciones tienen que ver
con acercarse al fin último de la organización. Para ello es necesario
que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los
humanos, los tecnológicos, los económicos, los inmuebles, los
naturales o los intangibles.

II.

CLASES DE ORGANIZACIONES

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales,
comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades,
hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse
hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen presión
sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde
el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente
heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y
objetivos son diferentes [1]. Esta situación, da lugar a una amplia
variedad de tipos de organizaciones que los administradores y
empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al
momento de estructurar o reestructurar una organización.
Teniendo esto en cuenta, en el presente trabajo se incluye una breve
descripción de los principales tipos de organizaciones, clasificados
según sus objetivos, estructura y características principales.

1. Organizaciones Según Sus Fines: Es decir, según el
principal motivo que tienen para realizar sus actividades.
Estas se dividen en:
1.1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas
empresas, tienen como uno de sus principales fines (no es el
único) generar una determinada ganancia o utilidad para
su(s) propietario(s) y/o accionistas.

pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. la comunicación y el control. la comunicación y el control. cargos y ocupantes. rutinas y procedimientos.2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones. De ahí su formato piramidal. Según Idalberto Chiavenato. Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua.1. la organización formal comprende estructura organizacional. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Organizaciones Según su Formalidad: Dicho en otras palabras.1. directrices.1. Estas se dividen en: 2. las organizaciones no gubernamentales (ONG). pueden a su vez. los servicios públicos. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o . tener uno o más de los siguientes tipos de organización: 2. Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo. pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. la Iglesia. todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos. El ejército.1. etc. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia.2. con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. 2. según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones. son ejemplos de este tipo de organizaciones. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Este tipo de organizaciones (formales). normas y reglamentos de la organización.1. 2. en fin. las entidades filantrópicas.

la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad. Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités. 3. funciones técnicas. consejos. también todas las organizaciones.1.1. . otros. Black y Porter. 2.4. mientras los órganos de staf prestan asesoría y servicios especializados. Se dividen en: 3. que se delega en los niveles inferiores. reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. Según Hitt. etc. otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar. según la medida en que la autoridad se delega. 2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación. En la organización linea-staf coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. En la organización línea-staf. Organizaciones Según su Grado de Centralización: Es decir. incluso las más formales. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada. buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. en la toma de decisiones.2. El principio funcional separa. existen características del tipo lineal y del tipo funcional. grupos de trabajo. la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.funciones. aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización. Algunos comités desempeñan funciones administrativas. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido.3. La autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza. distingue y especializa: Es el germen del staf(1) 2. Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staf es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional.1. juntas. tienen un cierto grado de informalización.

y una mejor comprensión dela naturaleza. Un sistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo dentro del ambiente que lo rodea. cabe señalar que según Hitt. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada. el servicio postal y el misterio de hacienda. En este punto. . 3. El nivel social funciona como la categoría ambiental del comportamiento organizacional. El enfoque sistemático puede dividirse en tres niveles de análisis: a) Nivel de comportamiento social (la sociedad como macrosistema): permite visualizar la compleja e intricada sociedad de organizaciones y la trama de interacción entre ellas. también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada. etc. Por otro lado. c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como un microsistema): permite una síntesis de varios conceptos sobre comportamiento.2. motivación. considerando a las organizaciones. aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. éste no es el caso. como los ejércitos. b) Nivel del comportamiento organizacional (la organización como un sistema): visualiza la organización como un todo. Aquí se observa la organización como un todo con la sociedad. dentro del cual sus componentes interactúan entre si y también con los elementos relevantes del ambiente. a los grupos y a las personas como sistemas abiertos en interacción continua con sus ambientes. III. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. con frecuencia. y a manera de complementar lo anterior. los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Black y Porter.Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales. Sin embargo. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada. creen informalización y descentralización como sinónimos. y por tanto.. ENFOQUE SISTEMATICO El enfoque sistemático se utiliza para facilitar el estudio de las relaciones entre los individuos y organizaciones. aprendizaje.

• El globalismo o totalidad. Sistema abierto. 4. a través de entradas y salidas. Equilibrio económico. es decir.Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características: • Un propósito. Equidad. Las cuatro características más destacadas en la naturaleza de los sistemas abiertos son: 1. hacia donde se dirige la organización. Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos Sistema Cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo. Estos se adaptan a la situación. tienen una finalidad específica. la producción de bienes y servicios que son adquiridos por los clientes. La suma de todas las acciones ejecutadas por la organización es mayor que el resultado de las acciones individuales de cada una de sus partes. 2. que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y . Es el proceso de mantener la estabilidad a través de la consecución de recursos en el entorno. Sinergia. la recuperación de los recursos financieros invertidos a partir de la venta y la consecución de bienes y servicios para reiniciar nuevamente el ciclo de actividades. un objetivo. • Y. Esto quiere decir que todas sus partes son interactuantes y la falta de algún elemento sería caótico. lo que significa que los recursos pueden ser utilizados de muchas maneras para obtener diversos resultados satisfactorios. 3. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. Son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente. Los sistemas abiertos alcanzan los objetivos organizacionales por medios diferentes. Interacción con el entorno. Son los intercambios que hace la organización buscando recursos fuera para ingresarlos a fin de lograr su supervivencia.

Dentro de la tradición de la teoría de sistemas abiertos. sus componentes necesitan mayor interdependencia. Éstos existen bajo un patrón muy complejo y multidimensional. aumenta el personal. esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos. ni uno totalmente abierto. entre otros. • Su vida tiene mayor duración en comparación con la de sus componentes. por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad. componentes o subsistemas interdependientes. 1996) lo definen como un todo unitario organizado. organizaciones militares y gubernamentales. Ackof (1971: 662) indica que un sistema “constituye un conjunto de elementos interrelacionados. COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES La sociedad moderna está conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. instituciones públicas y privadas. Denominado también mecánico o determinista. y delineado por límites identificables de su suprasistema entorno. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente. intergrupos. Ejemplos: industrias. empresas comerciales y de servicios. Asimismo. A medida que las organizaciones crecen y prosperan. La complejidad permite comprender los fenómenos organizacionales que dificulta las actividades. normas. y que su complejidad aumenta con el incremento del número de sus componentes. Herbert Spencer afirma: Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales: • Crecimiento • El hecho de hacerse más complejo. No existe un sistema totalmente cerrado. • Porque en ambos casos la creciente integración va paralela a una creciente heterogeneidad. actitudes. formado al menos por dos elementos y con una relación establecida entre ellos ya sea directa o indirectamente“. iglesias. compuesto por dos o más partes. Kast y Rosenzwieg (1974. Por otro lado. Anderson (1999) ve a los sistemas complejos en términos de un todo .efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). pequeños grupos. Éstos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes. valores. IV.

Thompson (1967: 80) apunta: “una organización compleja está determinada por su diseño. Situación que conduce. estas partes son interdependientes entre sí y con su contexto. en el cual durante ese proceso de intercambio cada componente puede verse afectado en forma individual y al sistema como un todo. Por consiguiente. en muchos casos. 1967b) definen a la organización en términos de un sistema abierto donde la conducta de sus miembros se encuentra enmarcada dentro de un conjunto de tareas diferenciadas en los distintos subsistemas que la conforman –diferenciación horizontal y vertical–. de los niveles adecuados de diferenciación e integración necesarios para ajustarse a las demandas del entorno. del grado de interdependencia existente entre ellos y de las acciones tomadas para la adecuada coordinación e integración entre esas partes constitutivas. donde un cambio en alguno de ellos puede afectar a los demás. Thompson (1967) aborda la complejidad como un resultado de la cantidad de elementos que componen a la organización. en el marco de la clásica definición de complejidad que subyace a los planteamientos de la teoría de sistema. pues. Bajo la misma idea de Thompson.compuesto por un gran número de partes con muchas interacciones. que invariablemente se segmenta o se departamentaliza y se establecen conexiones en el interior de los departamentos y entre ellos“. capta aportaciones de fuentes externas y las transforma en algún tipo de producción“. el éxito de la organización depende. Vemos. Por otra parte. por tanto. En este sentido. Es decir. Entre tanto. . en gran parte. la idea fundamental de los autores radica en el hecho de que mientras más complejo es el entorno enfrentado por la organización. Lawrence y Lorsch (1967a. Cada subsistema o unidad organizativa. ejecuta una parte del trabajo o un conjunto de tareas –con diferentes grados de complejidad–. Subyace de sus ideas el hecho de que la complejidad de la estructura. el número y la variedad de las unidades reflejan el grado de complejidad del entorno. que la mayoría de esas definiciones asocian a la complejidad del sistema con un número de partes o componentes interdependientes con gran necesidad de relacionarse entre sí. cuyos esfuerzos son integrados a través de distintos mecanismos de coordinación –integración vertical y horizontal– que ayudan a alcanzar el desempeño efectivo de la organización como un todo. Nadler y Tushman (1999: 24) caracterizan a los sistemas complejos como “un conjunto de elementos interrelacionados. con el propósito de satisfacer las demandas de los sub-entornos a los cuales se encuentra vinculada la organización. al diseño de organizaciones más complejas. más diferenciada será su estructura organizativa y más importantes serán sus mecanismos de coordinación entre sus partes constitutivas. Siendo además un conjunto que interacciona con su entorno.

1967b) surge la idea de complejidad cuando definen a la organización en términos de diferenciación e integración en respuesta al carácter más o menos complejo y dinámico del entorno. Estos autores. se describen brevemente tales indicadores Tabla I Indicadores de la Complejidad  División general del trabajo. “(“) el cual incluye el número de partes separadas de la organización que reflejan la división del trabajo.. los investigadores Hall et al. trabajo 2) La especialización de los departamentos –constituido por la cantidad de especialidades que tiene un departamento principal–. 2) La presencia de más de una actividad principal en la organización. A continuación en la Tabla I. 1967: 906).  Diferenciación jerárquica 1) Número de niveles de una sola unidad.  Dispersión espacial 1) El grado en el que las instalaciones están localizadas . 1) El número de múltiples objetivos que reflejan una necesaria división del trabajo más allá de los requeridos por un único objetivo. sugirieron un conjunto de indicadores de la complejidad que han servido como bases fundamentales para posteriores trabajos e investigaciones relacionadas con el diseño organizativo. Casi simultáneamente a Thompson y Lawrence y Lorsch.En síntesis.  División específica del 1) El número de departamentos –diferenciación horizontal–. 2) La media del número de niveles jerárquicos en toda la organización –el número de niveles jerárquicos dentro de cada departamento dividido por el número de departamentos–. el número de niveles jerárquicos y su ámbito de dispersión“ (Hall et al. de los planteamientos de Lawrence y Lorsch (1967a. (1967) en su trabajo clásico indicaban que la definición de complejidad normalmente abarca “el grado de segmentación interna.

La misma. sensatez y de un alto grado de intuición (7) para que las tareas puedan ser ejecutadas adecuadamente. La Tabla II recoge la propuesta de Perrow (1967). El estímulo. Tabla II Modelos de Tecnología de Perrow Dimensiones de la Tecnología Pocas excepciones . en este caso. puede requerirse del individuo de una alta o baja conducta de investigación. Hay que notar que Perrow no se refiere precisamente a la tecnología como una colección de equipos. que el individuo posea un alto nivel de investigación. Perrow. de experiencia y de alta cualificación. 1970) indica. según el grado de dificultad para entender las tareas. puede producir una reacción a través de tareas analizables o no analizables. ofrece cuatro categorías básicas de tecnologías. Por otra parte. el autor ofrece su modelo tecnológico y sugiere implícitamente un tipo de complejidad vinculada directamente con la naturaleza del trabajo. que disponemos de dos elementos básicos para culminar una tarea o realizar un trabajo: el estímulo y la reacción. acompañada. para resolver los problemas que plantean tareas o trabajos no analizables se debe recurrir a una conducta poco estandarizada o no rutinaria. Las tareas o trabajos analizables responden a estímulos familiares y existen métodos bien conocidos y rutinarios para llevarlas a cabo. sino al tipo de trabajo realizado en la organización en función de la materia prima sobre la cual se va a actuar –cualquier clase de insumo–. explica que las organizaciones complejas se conceptualizan en términos de la tecnología que utilizan o del trabajo realizado sobre determinada materia prima. y algo de buen juicio. maquinarias e instalaciones. o problema. así como de un buen juicio. De esta forma. entonces. a su vez. Perrow (1967. En estas circunstancias. 2) La localización y dispersión física del personal de la empresa. Es necesario. exigiéndoseles a los trabajadores una baja conducta de investigación y escasa experiencia. con muchas o pocas excepciones. de poca reflexión y destreza. correspondientes a cuatro tipos de actividad productiva con diferentes requerimientos de gestión del trabajo.y dispersas física o espacialmente. las cuales los miembros de la organización deben realizar para tratar de resolver los problemas en su lugar de trabajo.

de trabajo de cualificación baja o media-baja. Si bien las excepciones que frecuentemente deben afrontarse. se trata aquí. los procedimientos describirán una tecnología rutinaria y conocida“. 1970). que la administración de este tipo de trabajo llevará a una organización más flexible y centralizada. con una lógica perfectamente definida de la organización y centralizada hasta donde se considere conveniente. y su control por parte de los supervisores o directivos es fácil de establecer. de modo que el . No obstante.Muchas excepciones Investigación Analizable a) Rutinaria: Formalizada-Centralizada b) Ingeniería: Flexible-Centralizada Investigación no Analizable c) Oficio (profesionales): Descentralizada y con un marco de planificación d) No rutinaria Descentralizada. la baja incorporación de habilidades y conocimientos hace sencillo el análisis y comprensión de este tipo de trabajo desde fuera del propio trabajo. como en el caso anterior. la baja cualificación del trabajo y su poca incorporación de habilidades y conocimientos. además. Vemos. con excepciones pero de fácil análisis. o de cualificación baja o media-baja. Perrow (1967: 194) plantea: “si estamos en presencia de un gran número de excepciones. las tareas o el trabajo no rutinario se vinculan con aquellos problemas que requieren de procedimientos de investigación no analizables o poco conocidos por el individuo o la organización. que la administración de este tipo de trabajo llevará a una organización planificada. Respecto del trabajo de ingeniería. Perrow señala.Heterojerárquica Fuente: Adaptado de Perrow (1967. Formalización y centralización son aquí instrumentos útiles de coordinación y control del comportamiento de los miembros de la organización. En los extremos de las dos situaciones (rutinarias y no rutinarias). pues. Así. Pero si hay pocas excepciones. Respecto del trabajo rutinario. la tecnología necesaria para resolver los problemas será entonces no rutinaria. hacen necesaria una menor regulación mediante reglas y procesos estandarizados. En otras palabras. se desarrolla bajo un conjunto de reglas o procesos estandarizados (pocas excepciones). hace sencillo su análisis y comprensión.

lo que implica pocas excepciones y la existencia de un instrumento de control indirecto en manos de la dirección a través de la formalización.control y la coordinación recaerán en los técnicos o expertos que resuelven y programan las adaptaciones a los cambios. O bien. sobre todo en lo concerniente a la toma de decisiones relacionadas con la solución de problemas en los sitios de trabajo. se trata de trabajo cualificado. se unen aquí el difícil análisis por la cualificación del trabajo y las excepciones y los cambios a los que el trabajo debe adaptarse. se relaciona cada una de las partes del modelo tecnológico de Perrow. a diferentes grados de complejidad organizativa y a distintos modelos de gestión empresarial. serán los propios trabajadores quienes controlen en buena medida su trabajo. determinan el comportamiento y gestión de las variables de diseño organizativo –centralización y formalización– y. En lo que se refiere al trabajo o tareas correspondiente a oficios o profesiones. y como consecuencia de la respuesta de la empresa al entorno. Tabla III Tipos básicos de trabajo y las formas organizativas Modelo Tecnológico (Tipos Básicos de Trabajo) . la forma organizativa que adopta la empresa (8). si la cualificación del trabajo es lo suficientemente alta. hace necesario un menor uso de reglas o protocolos que regulen el contenido del trabajo. en el caso de trabajos no rutinarios. De este forma. El mismo sugiere cuatro tipos básicos de trabajo que según sea el caso. Situaciones que conducen. con habilidades y conocimientos. de modo que se requerirá un estrecho contacto entre quienes tengan el control sobre el trabajo y aquellos que deban afrontar los problemas del mismo. la organización del trabajo en cada empresa deberá afrontar el diseño y dirección de todos o algunos de los tipos de trabajo descritos. por consiguiente. Aquí la dificultad de análisis se ve incrementada por las excepciones no previstas. como en el caso de los profesores o de los artesanos que incorporan habilidades relevantes (Perrow. lo que conlleva a niveles muy alto de descentralización. aumentando así la libertad y la necesaria interacción entre quienes administran y controlan y quienes efectúan la actividad productiva. y los determinantes que esto implica sobre la tecnología y los tipos de trabajo. al mismo tiempo. Finalmente. la planificación y programación del trabajo es posible. y esto. tal como ocurre con los protocolos que caracterizan al trabajo profesional. a su vez. No obstante. 1967: 200). del modo en que ésta se concreta mediante los productos y servicios ofertados. en este caso. En la Tabla III. que implica dificultades para el control externo.

Por otra parte. En resumen. 1970). Van de Ven (1976).Comportamiento de las Variables: Formalización y Centralización Trabajo analizables (tecnología rutinaria) (poco complejo) con pocas excepciones Alta centralización Alta formalización (Teoría orgánica: forma mecánica) Trabajo analizables (poco (tecnología de ingeniería) complejo) con muchas excepciones Media-Alta centralización Medio-Baja formalización simple) (Teoría burocrática: forma de burocracia Trabajo no analizables (complejo) con pocas excepciones (tecnología de oficio) Media-Baja centralización Media formalización (hay una presencia importante de formalización profesional) (Teoría burocrática: forma burocrática) Trabajo no analizables (tecnologías no rutinarias) (complejo) con muchas excepciones Baja centralización Baja formalización (Teoría orgánica: forma orgánica) Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los trabajos de Perrow (1967. Van de Ven y Ferry (1980) y Drazin y Van de Ven (1985). argumentan que el trabajo en las unidades organizativa y por ende en la estructura de la organización. en la terminología de Perrow (1967. está conceptualizado a lo largo de dos . la complejidad relacional la identifica cuando hace planteamientos vinculados con las organizaciones burocráticas y no burocráticas en relación con las variables centralización y formalización. la complejidad cognitiva se relaciona con los problemas analizables y no analizables –con muchas o pocas excepciones– correspondientes a trabajos con distintos grados de complejidad o dificultad para realizarse. Otros investigadores siguiendo los planteamientos establecidos por Perrow tales como Van de Ven y Delbecq (1974). 1970).

o fenómeno dado. 1980: 160). quienes definen la complejidad en términos de la densidad y . se basa en el trabajo de Kolgomorov (1965) originada en la teoría de la computación y es conocida con el nombre de Algorithmic Information Complexity (AIC). comprender y ejecutar las tareas con mucha incertidumbre. 1972. En este sentido. o buscar un equilibrio entre ambos puntos de vista. La variabilidad de las tareas. sistematizados o mecanizados. también tienen un carácter interpretativo puesto que “funcionan en parte sobre la base de representaciones internas del entorno al que deben responder“ (Boisot y Child. resolver problemas y realizar el trabajo. que demanda algún elemento del sistema para su funcionamiento. Bajo el enfoque anterior. Por otra parte. Boisot y Child (1999) basan su estudio de la complejidad en la idea de que las organizaciones además de ser un sistema adaptativo. participar activamente en su creación –environmental enactment–. La primera. no es suficiente con explicar y establecer las relaciones y los ajustes entre las variables internas y los factores contingentes – entre ellos el entorno–. las elecciones y decisiones de la dirección superior. Se entiende que la organización posee tres opciones frente a su entorno: adaptarse a sus condiciones –visión determinista-contingente–. Boisot y Child (1999) identifican dos maneras distintas de entender la complejidad. se refiere a los problemas e inconvenientes existentes para analizar. sino también es justo considerar la visión.dimensiones independientes: variabilidad de las tareas. los autores apuntan que esta variable afecta el grado en el que las actividades o el trabajo en las unidades organizativas de la empresa pueden ser diseñados en forma de rutinas. las acciones. o “el número de excepciones encontradas en las características del trabajo“ (Van de Ven y Ferry. 1999: 138). Esta última idea corresponde a la perspectiva de la strategic choice (Child. cuyos planteamientos dirigen la atención al hecho de que para comprender y definir de una forma más precisa el diseño de la organización y dentro de esto el tipo de trabajo. 1997). la dificultad de las tareas afecta directamente a la complejidad y a los mecanismos de trabajo en las unidades organizativas. la dificultad de las tareas y la La dificultad de las tareas. Asimismo. Esta mide la complejidad como una función de un programa que describe las características de una tarea. así como a la calidad de las habilidades del personal para tomar decisiones. tal como lo indica la tradición de la teoría de sistemas. lo que implica la inversión de tiempo importante en la solución de los problemas. La segunda está basada en los estudios de la biología y la vida artificial realizados por Holland (1975) y Kaufman (1993). se refiere al número de métodos o procedimientos diferentes en correspondencia con la variedad de los cambios en los productos o servicios.

este tipo de complejidad se puede acentuar también si hay que coordinar e integrar a distintos especialistas muy cualificados en diferentes áreas que convergen en la solución de un mismo problema. De igual forma. un trabajo no analizable. y la segunda. o un trabajo perfectamente analizable se ajusta al concepto de una baja complejidad cognitiva. De esta manera. habilidades y experiencia requerida por la organización a través de sus miembros –alta demanda cognitiva– para ejecutar tareas o trabajos con elevados niveles de cualificación. porque lo que hay que coordinar e integrar es difícil y complejo. y corresponde “a la dificultad de evaluar o entender los aspectos esenciales y los resultados del trabajo“ (Peris et al. Condiciones que generan grados diferentes de incertidumbre en la realización del trabajo y de sus tareas asociadas (9). Analizando los conceptos de Perrow (1967. Por su parte. entendemos que cuando se habla de contenidos de trabajos desconocidos o de difícil comprensión estamos frente a dos maneras distintas de decir las cosas pero que en el fondo tienen la misma intención y significado. la interdependencia de trabajos. (1967) y Hall (1996). horizontal y espacial presentes en cualquier organización. 1970) y de Boisot y Child (1999).variabilidad de las interacciones que ocurren entre los agentes de un sistema que se acoplan o se ajustan. la complejidad relacional se asocia: a) con el número de componentes en el sentido de diferenciación vertical. la complejidad cognitiva está vinculada al grado de conocimientos. En este último caso. en este caso la complejidad cognitiva. Ambas propuestas se complementan. 2001: 29). y de la visión del directivo sobre la organización y funcionamiento del negocio. en el caso de Perrow. y otra. y concretando conceptos. o también para enfrentar con éxito los problemas difíciles de solucionar. es producto fundamentalmente de la complejidad y dinamismo del entorno y demás factores de contingencia. observando que se puede llegar a la complejidad relacional por dos razones. se corresponde a una alta complejidad cognitiva en los términos de Boisot y Child.. ya que la primera se enfoca sobre el contenido de la información –analizable o no analizable– que fluye entre los agentes. Es decir. y b) con la intensidad de las interacciones. Lo anterior. Una. porque hay muchas partes involucradas en el sistema organizacional. (2001: 25). hablamos de la complejidad relacional identificada por Boisot y Child (1999) y antes por Hall et al. se refiere “a la estructura de las relaciones o interacciones“. y los problemas que surgen de esa coordinación. et al. . la capacidad de integración y coordinación entre las partes constitutivas –procesos de integración–. se centra en la estructura necesaria –componentes y mecanismos de coordinación e integración– para que se den adecuadamente esos flujos de información. Como nos dicen Peris.

mecánica o burocrática) las cuales están determinadas principalmente por las características de las variables de diseño Características 1. tanto del comportamiento y gestión de las variables de diseño organizativo: centralización y formalización. y se convierten en variables explicativas. 1996. Existen organizaciones altas y bajas. con los cuatro tipos básico de trabajo necesarios para llevar a cabo el diseño y producción de los bienes o servicios. como de los niveles de complejidad cognitiva y el estilo de liderazgo de quienes dirigen a la empresa. Además. A su vez. Consideraciones finales: propuesta del modelo teórico sobre la complejidad de la organización A partir de las ideas y conceptos desarrollados a lo largo de la investigación.3. . estos tipos de trabajo condicionan. el modelo ofrece diferentes formas organizativas (orgánica. en el presente epígrafe se propone un modelo teórico sobre la complejidad de la organización. 1972. Se parte de la premisa que existe una relación entre la percepción del entorno por parte del directivo y su comportamiento dentro de la organización (Child. 2003) (10).

Complejidad: Le da importancia al trabajo u operación que se realice. es decir que son cosas que no se ven muy claramente pero que pueden afectar positiva o negativamente toda su organización. recursos locativos. FACTORES INTERNOS ORGANIZACIÓN DE LA Para poder entender un poco mejor como es el funcionamiento de la organización dividiremos los factores internos que conforman la empresa en cinco partes. Los Recursos: aquí están todos los elementos que son la base de la actividad de su microempresa. Sistemas y Procedimientos: Es la forma como se administran los recursos con el fin de lograr resultados positivos en su empresa. 5. Las Relaciones unen a unos individuos con otros y en . por ejemplo: los recursos financieros. son más eficaz que las estructuras formales. el recurso tecnológico. manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. 4. mercadeo etc. El recurso financiero se administra a través del sistema de contabilidad y finanzas. 1. Relaciones: Son las comunicaciones. 6. Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas. la experiencia. Tamaño: Va depender del número de participantes y dependencias. Estructura especializada no oficiales: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas. materias primas. Anonimato: Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal. sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. V. recursos humanos etc. en algunos casos. las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. la motivación. 2. Entre ellos están sistemas de producción. Rutina estandarizada: Configuran una organización informal cuyo poder. 3. dirección de personal. las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales. y el conocimiento de los que trabajan en la firma. 2. 7. 3. tiempo. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones. relaciones de grupos etc.

Entre estos factores de identidad están el nombre. legales y financieras. Identidad: Toda persona necesita de un nombre y un documento que la identifique en sus relaciones legales y personales. la marca. 4.ocasiones esta interrelación puede degenerar en problemas de autoridad y/o de motivación. Asimismo esa identidad es la que le va abriendo el camino entre la competencia para llegar a sus clientes y ser efectivo en el mundo de los negocios. este es el que moviliza todos los recursos de la empresa. los objetivos. a través de sistemas y procedimientos. 5. registros etc. . Por eso es que no se debe dudar en decir que de él depende el desarrollo y la supervivencia de la empresa. ya que esta la que afianza las relaciones comerciales. la empresa con mas razón necesita esa identidad. planteando relaciones y en definitiva llevando a la empresa a cumplir sus objetivos. Aquí están el gerente/propietario los socios y los empleados. Factor Humano: Este es el verdadero corazón y alma de la empresa.