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CASO MONTENEGRO S.A.

Mario Cruz es un ingeniero dedicado a la actividad comercial con mucha experiencia en
venta industrial, ha trabajado en grandes empresas en la venta de equipos, repuestos y
materias primas y ahora como parte de su desarrollo ha aceptado un puesto de vendedor
senior de grandes cuentas en Montenegro S.A. empresa nacional con 50 años de
existencia, tiene representaciones exclusivas de importantes fabricantes asiáticos de
electrónicos para controles de proceso como sensores, medidores de flujos, control de
temperatura, etc.
Montenegro S.A. debe su nombre el apellido del dueño y fundador de la compañía, que
ha levantado esta empresa a base del desarrollo de mucha confianza con sus
proveedores, pero sobre todo con sus clientes a los cuales atendía personalmente con
toda la dedicación y experiencia que podía llegándose a convertir de esta manera en un
referente técnico de la industria, sin embargo el crecimiento del sector textil así como la
edad ya avanzada del Sr. Montenegro, hacia imposible seguir manteniendo el ritmo de
atención al que los clientes estaban acostumbrados, a tal extremo que ya se estaba
perdiendo la calidad de atención y consecuentemente ordenes de compra en un
segmente tan competitivo y exigente como el textil.
Mario tendrá como jefe directo al Sr. Montenegro quien se dedica solamente a labores
administrativas, al asumir el cargo Mario se encontró con muy pocas o casi ninguna
política de ventas, administración de cartera, reportes de visitas, información estadística,
etc. En consecuencia Mario tenia que hacer por si mismo su plan de trabajo.
Era claro que sus metas iniciales mínimas estaban dadas por las ventas históricas, sin
embargo, era deseable poder alcanzar las ventas potenciales de cada cliente, estas ventas
potenciales significan el total de compras que hará el cliente en el periodo, se basaban
en la información obtenida por el Sr. Montenegro y su conocimiento de la industria.
Otra información que Mario encontró es que los clientes asignados a su cartera debían
ser visitados por lo menos una vez a la semana y cada una de estas visitas tenía una
extensión promedio de dos horas, ya que se visitaba la planta, la sección de
mantenimiento y luego el departamento de compras. Adicionalmente. Mario debe
preparar las cotizaciones y reportes de visita a los clientes, contactarse con regular
frecuencia con las representadas internacionales; todas estas actividades le demandaban
aproximadamente 65% de su tiempo total disponible.
Finalmente Mario tenía otro dato que puede utilizar, es el criterio de accesibilidad, es
decir, cuan fácil era poder contactarse con el cliente, conseguir la cita, reunirse con las
personas involucradas en la decisión de compra, conseguir información, la antigüedad
de la relación, etc. En este sentido el Sr. Montenegro califico a los clientes bajo la
siguiente escala: 1- para empresas de acceso fácil y buenos contactos
2- para empresas con cierta dificultad de contacto y recepción no es tan fácil venderles
3- para empresas difíciles de establecer contacto, la competencia tienen una fuerte
presencia.
Bajo las condiciones planteadas por el Sr. Montenegro y con la cartera asignada
resultaba evidente que era imposible poder cumplir con la atención que cada cliente
esperaba. En este sentido Mario necesitaba clasificar su cartera, para hacer el uso del

0 1 FINA 439.5 450.0 2 ABC 259.0 1 ZOTIL 790.0 2 TOTAL 18803.0 700.7 330.2 420.0 530.0 2 ARMCO 408.0 3 MAGIC 810.0 3 COLOR 446.6 400.0 .0 3 MULTI 431.0 1 TUMI 300.0 510.0 1 CONDOR 540. o la combinación de cualquiera de estos.0 1 SENA 500.2 440.8 540.0 890. Ventas potenciales.0 500.0 300.0 2 LETTY 530.0 3 STAR 460.0 3 ZEUS 670.0 1 VALLE 870.0 2 DELTA 480.0 590.8 465.0 3 TETRIS 620.0 500.0 2 FERIA 533.0 500.0 1 TOOL 479. para esto puede usar criterios tales como PARETO.0 410.0 600.9 450.0 2 TEXAS 315.0 200.0 3 VITALE 900. La información de los clientes se encuentra mencionada en el cuadro siguiente CUADRO 1 (VENTAS ANUALES EN MILES DE $) CLIENTE VENTAS POTENCIAL ACCESIBILIDAD QUINO 393.0 3 DISCO 390.1 950.0 2 BEMIS 1400.0 3 REMI 870.0 20465.9 320.0 890.0 1 SELL 410.0 550.0 700.8 600.0 1 COLPA 450.9 450.9 550.0 1 ZETA 394.0 750.0 3 PERAS 453.0 2 AMFER 467.0 1 ITAL 325.0 490.0 1 HILAR 393.0 500.tiempo de una manera más eficiente posible.0 3 AZUL 300. accesibilidad.0 3 NESTI 360.0 1 PARACAS 300.0 2 MAGO 280.5 420.1 560. Ventas reales.0 1 ABREU 500.0 850.0 280.0 1 DUFER 329.1 880.0 1000.